Tecnolgico Nacional de

Mxico
Instituto Tecnolgico
de Ciudad Guzmn

JOSE CARLOS VALDOVINOS ROMERO

ESTUDIO DE MERCADO

CONTENIDO
3.1 Segmentacin de mercado.
3.2 Producto principal y subproductos y/o

servicio.
3.3 Anlisis de la demanda.
3.4 Anlisis de la oferta.
3.5 Balance entre la oferta y la demanda.
3.6 Anlisis de la competencia.
3.7 Estrategia comercial.
3.8 Anlisis de precios.

3.6 Anlisis de la Competencia

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Introduccin
Para que pueda superar a su competencia, es necesario que

conozca quines son sus competidores y qu estn haciendo.

Es recomendable que inden
tifique el rea geogrfica que cubren y la principal ventaja que
les ha permitido ganar mercado, ya que con esta informacin
podrn determinarse, con mayor facilidad, las estrategias de
posicionamiento que deber seguir su empresa para entrar y
desarrollarse en el mercado.

I.La
Competencia
El anlisis de la competencia debe ayudarle a

responder preguntas tales como:

Qu tantos competidores existen y quines
son?
Cul es el tamao de la empresa competidora
y su fortaleza financiera?
Cul es el importe de las ventas de los
competidores?
Cul es la calidad del producto, mercanca o
servicios ofrecidos por sus competidores
actuales y potenciales?

Para identificarlos basta con consultar la seccin amarilla, recorrer el

rea en la cual se pretende establecer, consultar los peridicos
locales, etctera. Por otro lado, los competidores indirectos son los
que venden productos o servicios a su mercado aunque no
exactamente lo mismo. Es decir, ellos compiten por el dinero del
mercado. Por ejemplo, los gimnasios compiten indirectamente con
todos aquellos productos para bajar de peso.

Contra quines va a competir?

El nmero de competidores en el rea del mercado donde se piense
establecer, en relacin con el mercado potencial, le dar un indicador de
la necesidad de una empresa del giro que usted quiere establecer en esa

rea. Por supuesto que, si las empresas existentes no estn

proporcionando servicios o productos adecuados, un nuevo competidor
habr de captar una parte sustancial del mercado. Al identificar a los
competidores, es importante saber que stos pueden ser directos o
indirectos. Es fcil saber quines son sus competidores directos, dado que
venden el mismo producto o servicio que usted.

Uno de los principales factores que se deben analizar son las ventas de
la competencia potencial. No bastar con analizar el volumen total,
sino que tambin se deben considerar el tipo de cliente a quien vende.
Si bien las empresas competidoras pueden ser muy productivas, puede
ser tambin cierto que estn desatendiendo algunas reas del
mercado y, por lo tanto, nuestra empresa deber capturar ese
mercado proporcionando cierto servicio o, bien, dirigindose a un tipo
particular de consumidor.

 El mercado para cualquier producto o servicio se

compone de un mercado segmentado. Esto

significa que para cualquier grupo de productos
o servicios existirn personas que integren el
mercado, de todos los niveles de ingresos,
grupos sociales y antecedentes.
Ciertos segmentos del mercado demandan
determinados productos o servicios. Por
ejemplo, el consumidor con ingresos ms
elevados, generalmente, compra los artculos de
mayor calidad, por lo cual espera un mejor
servicio, ya que est dispuesto a pagarlo.

Puesto que el grupo de ingresos elevados

constituye un pequeo porcentaje del
mercado, las ventas estarn limitadas. Por el
contrario, los grupos de niveles de ingreso bajo
tienden a interesarse ms en el precio que en el
servicio. Puesto que ellos constituyen una
porcin grande del mercado, aquellas
empresas que habrn de dirigirse a ese grupo
tendrn que generar un gran volumen. Si un
segmento particular de un mercado
socioeconmico no est siendo atendido, es
posible que hubiere necesidad de una nueva
empresa que lo haga, suponiendo que se
pueda generar suficiente demanda.

Cmo compiten sus competidores?

Una vez identificados los
competidores, su tamao y
el tipo de mercado al que
se dirigen, es necesario
investigar de qu manera
compiten para saber qu se
va a hacer al respecto y
poder descubrir o potenciar
una ventaja competitiva.
Para conocer cmo
compiten los
competidores, es necesario
contestar preguntas tales
como:

Qu tan extensa es su lnea de

productos? Qu estn promoviendo,

anunciando o usando para destacar?
Qu tipo de servicios ofrecen y de

qu calidad?
En qu condiciones tienen su

establecimiento en cuanto a limpieza,

decorado e imagen en general?

 Todos los negocios se definen, en parte, por la competencia. La

gran mayora de las empresas operan dentro de lineamientos

bastante estrechos: todas las tiendas de abarrotes ofrecen ms
o menos los mismos productos, una ferretera se parece mucho
a cualquier otra, al igual que casi todas las farmacias se parecen
entre s, etctera. Sin embargo, entre estos lmites existen
medios para destacar del resto.
Entender la competencia es parte fundamental del crecimiento
del negocio. Las estrategias de promocin y el xito en las
ventas estn influidos por la capacidad que se tenga para hacer
distinguir el negocio en cuestin. Si conocemos los
competidores y lo que estn haciendo, se podr establecer una
diferencia con ellos.

Es probable que, al hacer el estudio

de la competencia, sea necesario
reconsiderar la idea original. Las
empresas que han tenido xito para
seguir en el negocio han encontrado
los medios para destacar. Esto quiere
decir que siempre se podr hacer algo
ms o algo mejor que los
competidores.

sta es la razn por la que se debe

hacer el anlisis de la competencia.

De acuerdo con lo anterior, "la vieja frmula" de hacer cosas

diferentes, servir a muchos segmentos de mercado -o no tenerlos
bien definidos- y tener un enfoque abierto, ya dej de funcionar. El
futuro ser para los que hacen una sola cosa diferente del resto, sirven
a pocos segmentos del mercado y tienen un enfoque definido. Bajo
esta perspectiva, el reto se convierte en escoger la direccin
estratgica de mercadotecnia donde: 1) exista coherencia con el
mercado y las necesidades de los clientes; 2) se tenga futuro; 3) se
dominen las habilidades distintivas; y 4) exista poca competencia.
Una vez hecho esto, se debe tener una absoluta obsesin alrededor
del esfuerzo competitivo y lo que va a distinguir a la empresa. Los
expertos en liderazgo hacen una diferenciacin pertinente entre: un
administrador y un lder.

 El administrador
administra, el lder innova
El administrador es una
copia; el lder es original
El administrador
mantiene; el lder
desarrolla

II. QUINES SON SUS

COMPETIDORES?
En los siguientes cuadros haga un
ejercicio de reconocimiento de su
competencia directa e indirecta,
respectivamente; as como del
mercado al que se dirigen esos
competidores:

Quin es mi competencia directa?

COMPETIDOR

TAMAO

MERCADO

Pequea

Ingreso bajo

Mediana

Ingreso medio

Grande

Ingreso alto

Pequea

Ingreso bajo

Mediana

Ingreso medio

Grande

Ingreso alto

Pequea

Ingreso bajo

Mediana

Ingreso medio

Grande

Ingreso alto

Pequea

Ingreso bajo

Mediana

Ingreso medio

Grande

Ingreso alto

Quin es mi competencia indirecta?

COMPETIDOR

TAMAO

MERCADO

Pequea

Ingreso bajo

Mediana

Ingreso medio

Grande

Ingreso alto

Pequea

Ingreso bajo

Mediana

Ingreso medio

Grande

Ingreso alto

Pequea

Ingreso bajo

Mediana

Ingreso medio

Grande

Ingreso alto

Pequea

Ingreso bajo

Mediana

Ingreso medio

Grande

Ingreso alto

III. CMO COMPITEN

SUS COMPETIDORES?
En los cuadros 1 y 2, haga un
anlisis de los productos y
servicios que ofrece su
competencia y qu puede hacer
para superarla:

CUADRO 1.

PRODUCTO DE LA COMPETENCIA

COMPETIDOR

PRODUCTO:

Accin a emprender

Variedad
Calidad
Precio

COMPETIDOR

PRODUCTO:
Variedad
Calidad
Precio

Accin a emprender

CUADRO 2. SERVICIO DE LA COMPETENCIA

COMPETIDOR

SERVICIO:

Accin a emprender

Horario
Promocin
Condicin de las
instalaciones

COMPETIDOR

SERVICIO:
Horario
Promocin
Condicin de las
instalaciones

Accin a emprender

En el cuadro 3, cuando usted est mejorando

lo que est haciendo su competencia, ya sea
en el producto: variedad, calidad o precio;
o en el servicio: una promocin, el
horario, las condiciones del
establecimiento, etctera, anotar una "x"
en la fila que dice "superable". Cuando al
menos pueda igualar a su competidor, la "x"
ir en la fila de "equiparable"; y cuando
no pueda siquiera igualarlo, la anotar en
"inalcanzable".

CUADRO 3. SITUACION DE LA ACCION EMPRENDIDA

COMPETIDOR:
PRODUCTO

SITUACION

Variedad

Calidad

Horario

Promocin

Precio

Distribucin

Superable
Equiparable
Insuperable
SERVICIO

SITUACION
Superable
Equiparable
Insuperable

Condicin de las instalaciones

IV. EVALUACION FINAL DE LA COMPETENCIA

DIRECTA
CUADRO IV. EVALUACION DE LA COMPETENCIA DIRECTA
CRITERIO

REPUTACION GENERAL
CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
DISPONIBILIDAD DE LOS PRODUCTOS
CALIDAD EN EL SERVICIO
CALIDAD PARA SEGUIMIENTO DE QUEJAS
B = BUENO

R = REGULAR

M = MALO

Conclusin
Acaba de terminar algo importante, la
revisin de los conceptos aprendidos en
el manual de Anlisis de la
Competencia. De este anlisis realizado
quiz va a depender el xito que tenga
en los negocios que haga. Revise
cuidadosamente cada accin que, de
ahora en adelante, pondr en prctica,
son muchos los recursos humanos y
financieros que deber integrar para
hacer realidad sus metas. No olvide
nunca que:

Reunirse en equipo es el

principio
Mantenerse en equipo es el

progreso
Trabajar en equipo es

el XITO