Material de Control Inetrno Bueno PDF

CMO MEJORAR EL
CONTROL INTERNO
Gua prctica para las Instituciones de Microfinanzas
Anita Campion
2000
La Red de MicroFinanzas con GTZ

Gua tcnica No. 1
Anita Campion es la directora de la Red de MicroFinanzas, una asociacin global para las instituciones
de microfinanzas avanzadas. La Sra. Campion cuenta con ms de diez aos de experiencia, tanto formal
como informal, en finanzas. Antes de ocupar su cargo actual, la Sra. Campion permaneci tres aos en
Mali como directora del Programa de Desarrollo Empresarial de los Cuerpos de Paz supervisando el
trabajo de 30 agentes que proporcionaban asistencia tcnica a las instituciones de microfinanzas y a los
empresarios que eran clientes de las mismas. La Sra. Campion tambin trabaj como especialista de
pensiones y como principal consejera de finanzas para instituciones formales de finanzas en los Estados
Unidos.
Cmo mejorar el control interno
CONTENIDO
LISTA DE ACRNIMOS ........................................................................................................................................................... v
RECONOCIMIENTOS .............................................................................................................................................................vii
PREFACIO ....................................................................................................................................................................................ix
1. INTRODUCCIN AL CONTROL INTERNO................................................................................................................1
1.1 QU ES EL CONTROL INTERNO?......................................................................................................................................... 2
1.2 PERSPECTIVA GENERAL DEL DOCUMENTO......................................................................................................................... 3
2. MTODO DE LA GESTIN DE RIESGOS PARA EL CONTROL INTERNO ..................................................5
2.1 CIRCUITO INFORMATIVO PARA LA GESTIN DE RIESGOS ................................................................................................. 5
2.2 RIESGOS COMUNES DE LAS MFI.......................................................................................................................................... 9
2.3 ELEMENTOS DE UNA GEST IN DE RIESGOS EFICAZ......................................................................................................... 10
2.3.1 Gestin de riesgos dentro de la metodologa.........................................................................................................11
2.3.2 Medio propicio............................................................................................................................................................12
2.3.3 Transparencia.............................................................................................................................................................13
2.3.4 Simplicidad..................................................................................................................................................................14
2.3.5 Responsabilidad..........................................................................................................................................................15
2.3.6 Seguridad.....................................................................................................................................................................15
3. PROCESO DEL CONTROL INTERNO.........................................................................................................................17
3.1 CMO SELECCIONAR CONT ROLES RENTABLES................................................................................................................ 17
3.2 CMO INTEGRAR LOS CONTROLES EN LAS OPERACIONES ............................................................................................. 20
3.2.1 Cmo solicitar opiniones ..........................................................................................................................................21
3.2.2 Cmo asignar responsabilidades.............................................................................................................................21
3.3 CMO PROBAR LA EFICACIA DE LOS CONTROLES INTERNOS......................................................................................... 22
3.3.1 Cmo planificar una auditora.................................................................................................................................22
3.3.2 Auditora de una sucursal.........................................................................................................................................24
3.3.2.1 reas clave de una auditora ............................................................................................................................. 25
3.3.2.2 Visitas a los clientes............................................................................................................................................ 39
3.3.3 Informes de las auditoras.........................................................................................................................................42
3.3.4 Investigaciones especiales.........................................................................................................................................45
3.3.5 Seguimiento..................................................................................................................................................................46
3.4 A UDITORA EXTERNA.......................................................................................................................................................... 47
4. CMO INSTITUCIONALIZAR LOS CONTROLES INTERNOS ........................................................................49
4.1 CMO CREAR UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO.......................................................................................................... 49
4.1.1 Escala de operaciones...............................................................................................................................................49
4.1.2 Estatus de las regulaciones.......................................................................................................................................52
4.1.3 Movilizacin de ahorros............................................................................................................................................53
4.2 CMO SELECCIONAR LOS INSTRUMENTOS APROPIADOS DE EVALUACIN.................................................................. 54
4.2.1 Inspecciones sorpresa de la gerencia.....................................................................................................................55
4.2.2 Auditores internos.......................................................................................................................................................57
4.2.3 Departamento de Auditora Interna........................................................................................................................60
4.3 CMO RESPONDER A LOS PROBLEMAS DE LOS CONTROLES .......................................................................................... 67
iii
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...............................................................................................................71

5.1 CONCLUSIONES.................................................................................................................................................................... 71
5.2 RECOMENDACIONES............................................................................................................................................................ 72
BIBLIOGRAFA Y LECTURA SUGERIDA......................................................................................................................77
LISTA DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIN 1: RELACIN ENTRE LA GESTIN DE RIESGOS Y EL CONTROL INTERNO2
ILUSTRACIN 2: CIRCUITO INFORMATIVO DE LA GESTIN DE RIESGOS...8
LISTA DE TABLAS
TABLA 1: FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DE LA GESTIN DE RIESGOS ............................................................................ 7
TABLA 2: GESTIN DE RIESGOS DENTRO DE LA METODOLOGA DE LAS MICROFINANZAS. ................................................. 11
TABLA 3: INVESTIGACIN DE LOS ANTECEDENTES DE EMPLEADOS Y CLIENTES.................................................................. 13
TABLA 4: CMO SELECCIONAR CONTROLES RENTABLES......................................................................................................... 17
TABLA 5: REAS CLAVE DE UNA AUDITORA ............................................................................................................................. 25
TABLA 6: M UESTRA DE UN REGISTRO PARA CONTAR EFECTIVO ............................................................................................. 26
TABLA 7: ERRORES COMUNES DETECTADOS POR LOS AUDITORES INTERNOS DE MICROFINANZAS................................... 28
TABLA 8: M UESTRA DE LAS CONCLUSIONES DE UNA AUDITORA........................................................................................... 43
TABLA 9: M UESTRA DEL RESUMEN DE UN INFORME DE AUDITORA ...................................................................................... 43
TABLA 10: NORMAS DEL CONTROL INTERNO SEGN LA ESCALA OPERATIVA....................................................................... 50
LISTA DE RECUADROS
RECUADRO 1: CERO TOLERANCIA DE ABA A LOS ATRASOS ................................................................................................... 18
RECUADRO 2: JERARQUA DE LA ORGANIZACIN EN EL BRI .................................................................................................. 23
RECUADRO 3: DESCUBRIMIENTO DE FRAUDE EN NIGERIA ...................................................................................................... 31
RECUADRO 4: K-REP INVESTIGA QUEJAS DE CLIENTES............................................................................................................ 45
RECUADRO 5: COLUSIN EN EL BRI ........................................................................................................................................... 46
RECUADRO 6: FUNCIN DE LA GESTIN DE CONTROL INTERNO EN LA ASA......................................................................... 56
RECUADRO 7: U SO DE UN AUDITOR INTERNO EN ABA ............................................................................................................ 58
RECUADRO 8: FUNCIN DE AUDITORA INTERNA EN EL ORGANIGRAMA DEL BRI................................................................. 61
RECUADRO 9: A UDITORA INTERNA Y EXTERNA REPRESENTADA EN EL ORGANIGRAMA DE M IBANCO............................ 61
RECUADRO 10: ESTRUCTURA DE LA AUDITORA INTERNA DEL BRI ...................................................................................... 64
RECUADRO 11: M TODO DE M IBANCO PARA LA AUDITORA INTERNA DE CLIENTES .......................................................... 65
RECUADRO 12: CMO MANEJAR LAS VIOLACIONES DE LOS CONTROLES EN EL BRI ........................................................... 68
RECUADRO 13: CAMBIOS DE PROCEDIMIENTOS Y NORMAS PARA REDUCIR EL FRAUDE EN M ALI ..................................... 69
iv
LISTA DE ACRNIMOS
ABA
Asociacin de Empresas de Alejandra
ACP
Accin Comunitaria del Per
ASA
Asociacin para Mejoras Sociales
BPR
Banco Perkreditan Rakyat
BRI
Banco Rakyat Indonesia
CEO
Jefe ejecutivo
CERUDEB
Banco Centenary Rural Development
CGAP
Grupo Consultivo de Ayuda a los Ms Pobres
GTZ
Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit
Ksh
Chelines kenyanos
MIS
Sistema de Informacin Gerencial
MBP
Proyecto para Mejores Prcticas en las

Microempresas
MFI
Institucin de microfinanzas
NGO
Organizacin no gubernamental
OCC
Oficina del inspector de Moneda Extranjera
PVO
Organizacin privada de voluntarios
ROSCA
Asociacin de Rotacin de Ahorros y Crditos
Rp
Rupias
SME
Empresas pequeas y microempresas
vi
RECONOCIMIENTOS
La Red de MicroFinanzas1 , con el apoyo de Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit
(GTZ) y del Grupo Consultivo de Ayuda a los Ms Pobres (CGAP), realiz esta investigacin con el fin
de crear un instrumento que sirviera de gua a las instituciones de microfinanzas (MFI) para desarrollar y
mejorar su sistema de control interno. La Red de MicroFinanzas agradece los fondos aportados por esas
organizaciones, as como el asesoramiento de Robert Peck Christen (CGAP) y Dirk Steinwand (GTZ).
Sus consejos y conocimientos fueron esenciales para crear esta publicacin.
La mayor parte de las investigaciones iniciales y de los ejemplos prcticos que fueron usados para
ilustrar los conceptos en este manual provienen de las instituciones que son miembros de la Red de
MicroFinanzas. El autor agradece a las cuatro instituciones y a su personal por proporcionar la mayor
parte de la informacin usada para crear esta gua:
Banco Rakyat Indonesia (Indonesia) en particular, a Rustam Dachlan, director administrativo de

la Divisin de Unidades, y a Siti Sundari Nasution y Andi Ascarya, del Programa de Visitantes
Internacionales.
Asociacin para Mejoras Sociales (Bangladesh) nuestro especial agradecimiento al Dr.

Shafiqual Haque Choudhury y al Dr. Sohel Mahmud Sagar, jefe ejecutivo y gerente general
respectivamente de Operaciones de Crdito.
Mibanco (Per) nuestro especial agradecimiento a Manuel Montoya, director ejecutivo, y a Jos
Luis Lozano, director de Auditora Interna.
Asociacin de Empresas de Alejandra (Egipto) nuestro especial agradecimiento a Nabil El

Shami, director ejecutivo, y a Ahmed Mokhtar, subdirector.
La Red de MicroFinanzas tambin desea brindar su reconocimiento a las siguientes personas e

instituciones por su disposicin de hablar abiertamente sobre el fraude y los mtodos que emplearon
para controlar los riesgos: Rolando Ortiz, BancoSol (Bolivia); Pedro Arriola y Pablo Gonzales, Caja Los
Andes (Bolivia); Dirk B. Van Hook, Centenary Rural Development Bank (Uganda); Joaida Castillo
Barquero y Louise Schneider, Chispa (Nicaragua); Carlos Danel y Carlos Labarthe, Compartamos
(Mxico); Claudio Higuera Martinez, Cooperativa-Emprender (Colombia); Witold Szwajkowski y
Marciej Dabrowski, Fundusz Mikro (Polonia); Lic. Anbal Bano, FED (Ecuador); Alou Sidib, Kafo
Jiginew (Mali); y Kimanthi Mutua y Janet Mabwa, K-Rep Bank (Kenya). La Red de MicroFinanzas
est en deuda con muchos otros miembros del personal de la Asociacin para Mejoras Sociales (ASA),
Banco Rakyat Indonesia (BRI), K-Rep y Mibanco, que facilitaron las visitas del autor a sus instituciones
y contribuyeron a la creacin de este documento.
Nuestro especial agradecimiento a Victoria White (Calmeadow), quien desempe una importante tarea
en la edicin de este documento. La Red de MicroFinanzas tambin ofrece su agradecimiento a Sahra
Halpern (la Red de MicroFinanzas), Craig Churchill (Calmeadow) y Janney Carpenter (Servicios de
Consultora Shorebank) por sus amables correcciones y comentarios. Adems, la Red de
La Red de MicroFinanzas es una asociacin de instituciones de microfinanzas comprometida en mejorar la calidad

de la vida de las personas de bajos recursos por medio de crditos, ahorros y otros servicios financieros.
vii
MicroFinanzas le agradece a Janine McGregor por haber participado en el trabajo inicial de redaccin e
investigaciones del tema del control interno.
Finalmente, la Red de MicroFinanzas agradece a sus miembros por promover una mayor transparencia y
responsabilidad dentro de la industria de la microfinanza, y por apoyar la creacin de esta gua. Al
participar en la recopilacin de datos para MicroBanking Bulletin y poner esa informacin al alcance del
pblico, los miembros de la Red de MicroFinanzas animan a otras MFI a compartir su informacin y
esforzarse por cumplir con los estndares de la industria 2 . Al participar en esa investigacin, los
miembros de la Red de MicroFinanzas demostraron que estaban dispuestos a exponer sus propios retos
y temas para el bien comn, adems de su compromiso para mejorar continuamente la autoevaluacin y
las mejoras.
MicroBanking Bulletin, una publicacin bianual que trata sobre los indicadores del rendimiento de las
microfinanzas, es producto del proyecto MicroBanking Standards, fundado por CGAP y administrado por
Calmeadow.
viii
PREFACIO
Durante una visita de rutina realizada por la Asociacin de Empresas de
Alejandra (ABA), en Egipto, a clientes con prstamos pendientes de pago,
un cliente explic que no haba renovado su prstamo desde haca ms de
dos aos. ste haba sido un buen cliente y siempre haba pagado su
prstamo, pero desde entonces no haba necesitado renovarlo. Despus de
una investigacin, ABA descubri que el oficial de prstamos haba
falsif icado la firma del cliente en una solicitud de prstamo y en los
documento correspondientes. Para poder cobrar el cheque del prstamo, el
oficial de prstamos acudi al banco y present la identificacin apropiada.
Una investigacin posterior revel que el oficial de prstamos haba
trabajado en complicidad con un cajero del banco comercial. El oficial de
prstamos haba sobornado al cajero para cobrar los cheques del prstamo
fraudulento. ABA realiz una auditora entre todos los clientes del oficial de
prstamos y descubri que ste haba estado solicitando prstamos falsos
durante dos aos a nombre de cinco clientes. Sin embargo, haba pagado
puntualmente los prstamos. El fraude fue descubierto slo cuando dej de
hacer varios pagos. ABA present una demanda contra el banco por pagar
los cheques sin la identificacin apropiada. El oficial de prstamos
desapareci, pero ahora est siendo buscado por las autoridades.
Fraude, control interno, gestin de riesgos. Aunque no son nuevos para el
sector de la banca comercial, estos temas an no han sido discutidos o
investigados abiertamente dentro de la industria de microfinanzas. Segn se
demostr en el ejemplo anterior sobre ABA, las instituciones de
microfinanzas no son inmunes a los peligros de un control interno deficiente.
Los controles internos deficientes tambin pueden permitir que los errores
operativos no sean corregidos. Por ejemplo, los errores humanos o de
sistemas pueden hacer que se anote una cantidad por inters en la cuenta
equivocada. Mientras que la mayora de los errores como ste slo
constituyen una pequea parte de los fondos, en conjunto y con el transcurso
del tiempo, pueden representar una prdida importante para la institucin.
Al reconocer los peligros de los sistemas de controles deficientes, las
instituciones que forman parte de la Red de MicroFinanzas solicitaron la
creacin de una gua tcnica para mejorar el control interno de las
instituciones de microfinanzas (MFI). En apoyo a esa iniciativa, los
miembros acordaron explicar su mtodo de control interno y hablar sobre
su experiencia con la gestin de riesgos. Para realizar la investigacin, la
Red de MicroFinanzas cre un grupo de trabajo de control interno formado
por los gerentes de finanzas y los auditores internos de las instituciones que
son miembros. Muchas de las conclusiones y ejemplos prcticos usados en
este documento provienen de la informacin compartida con los miembros
de la Red de MicroFinanzas.
ix
Las instituciones de
microfinanzas no son
inmunes a los peligros
de controles internos
deficientes.
Esta gua aboga por un nuevo mtodo de control interno que incorpora
mecanismos de control en un marco de trabajo mayor de gestin de riesgos.
Tradicionalmente, las instituciones financieras han dejado la deteccin de
los fraudes y los errores operativos en manos de los auditores, los cuales
pueden detectar las prdidas inexplicables durante el proceso de
reconciliacin de cuentas. Alternativamente, al vincular los controles
internos con la gestin de riesgos, las MFI pueden detectar los fraudes y
otros riesgos con anticipacin, aprender continuamente de esas experiencias
y mejorar las operaciones segn sea necesario. Por ejemplo, al incorporar
las visitas a los clientes en sus procesos de control interno, una institucin
de microfinanzas puede verificar la autenticidad de sus prstamos y detectar
las prcticas fraudulentas de los oficiales de prstamos antes de que sigan
sucediendo, segn lo demuestra el caso de ABA al que nos referimos
anteriormente.
Para optimizar su eficacia,
la administracin debe
saber cules son los
controles internos
rentables: por ejemplo, los
que proporcionen el
mximo de reduccin de
riesgos al menor costo
posible.
ABA no es la nica; en algn momento la mayora de las MFI sufren

prdidas financieras a causa de los fraudes. Los riesgos de fraudes
constituyen una parte normal de las operaciones de cualquier institucin
financiera, al igual que los riesgos de crdito, liquidez, tasas de inters y
transacciones. El arte de la gestin de riesgos consiste en determinar hasta
qu punto se puede controlar los riesgos. El objetivo no es eliminarlos ni
siquiera controlarlos. Al analizar cuidadosamente los riesgos y seleccionar
vas rentables para el control interno, las MFI logran una eficaz gestin de
riesgos para reducirlos. Al vincular una eficaz gestin de riesgos con el
control interno, las MFI pueden asumir ms riesgos si al hacerlo existe la
posibilidad de aumentar sus ganancias. Para optimizar su eficacia, la
gerencia debe saber cules son los controles internos rentables: por
ejemplo, los que proporcionen un mximo de reduccin de riesgos al menor
costo posible.
El control interno desempea una importante funcin en las instituciones de
microfinanzas que estn estructuradas como organizaciones no
gubernamentales (NGO) y no tienen propietario (por ejemplo, personas con
una suma personal financiada). Segn lo demostraron los miembros de la
Red de MicroFinanzas que participaron en este estudio, las NGO de
microfinanzas pueden compensar parcialmente esa deficiencia estructural
creando un sistema eficaz de control interno vinculado con slidas estrategias
de gestin de riesgos.
La experiencia ha demostrado que las instituciones de microfinanzas no
pueden confiar en las evaluaciones externas de los donantes, reguladores o
auditores externos para detectar los fraudes u otros problemas internos. Esas
evaluaciones son infrecuentes y a menudo demasiado superficiales para
garantizarle a una MFI que est controlando exitosamente los riesgos. Las
instituciones de microfinanzas tienen que crear su propia capacidad interna
para manejar y controlar los riesgos. Para que una institucin se mantenga
durante largo tiempo, tiene que aprender a reinventarse a s misma
continuamente y adaptarse a los cambios del mercado segn sea necesario.
El control interno es un til instrumento usado por la junta directiva y la
gerencia para verificar la solidez de cualquier institucin de microfinanzas a
medida que sta responde a las condiciones externas de cambios segn pasa
el tiempo. La junta directiva y la gerencia tienen la responsabilidad de

fomentar el compromiso y la participacin de los empleados en el proceso del
control interno. Al resaltar los beneficios que pueden obtenerse con la
aplicacin de los principios establecidos en esta gua, la junta directiva y la
gerencia pueden intervenir activamente en reducir la imagen negativa que
tienen los empleados de las auditoras y del control interno.
xi
xii
1. INTRODUCCIN AL CONTROL
INTERNO
En las dos ltimas dcadas, los fallos de los bancos y la magnitud de las
prdidas han aumentado la importancia de una gestin de riesgos y de un
control interno que sean eficaces para el sector formal de las finanzas
mundiales. En los Estados Unidos, los fallos de los bancos aumentaron ms
de 200 por ciento en la dcada de los ochenta, en parte debido a fraudes y a
mala administracin. En el mbito internacional, el colapso del banco
Barings y de Yamaichi Securities hizo que la atencin del sector financiero se
concentrara an ms en la gestin de riesgos y el control interno. El Comit
Basle 3 analiz los problemas relacionados con esas prdidas y concluy que
quizs podran haberse evitado si los bancos hubieran establecido un sistema
eficaz de control interno 4 . Adems, una inspeccin de los bancos
tradicionales reafirm que la implementacin de sistemas eficaces de control
interno desempe un papel importante en la reduccin de los fallos de los
bancos hasta la dcada de los noventa 5 .
Como puente entre los sectores formal e informal de finanzas, la industria de
microfinanzas tambin reconoce la importancia de un control interno eficaz.
A medida que crecen las instituciones de microfinanzas (MFI) y muchas
operan como intermediarias financieras reguladas, el control interno es cada
vez ms esencia l para la viabilidad a largo plazo de esas instituciones. Ha
aumentado la cantidad y el tipo de personas interesadas que se preocupan por
la salud financiera de las MFI: los donantes desean apoyar proyectos
continuos de microfinanzas; los miembros de las juntas directivas quieren
proteger su reputacin y cumplir con sus obligaciones; los inversionistas
estn interesados en preservar su capital; los que solicitan prstamos estn
preocupados por el acceso continuo a los prstamos; los que depositan desean
garantizar la seguridad de sus ahorros; y los reguladores quieren proteger el
ambiente financiero y los intereses de los que depositan. Para seguir siendo
competitivas, las MFI estn ampliando sus productos y expandindose
geogrficamente, lo que genera nuevos riesgos y retos debido al rpido
crecimiento. Un sistema eficaz de control interno permite que las MFI
asuman riesgos adicionales y calculados mientras minimizan las sorpresas
financieras y se protegen de prdidas financieras importantes. Por tanto, el
control interno es parte integral de la gestin de riesgos.
3
El Comit Basle es un grupo de autoridades supervisoras establecido por las juntas

directivas de los bancos centrales en los pases que forman el Grupo de los Diez que
cre un marco de trabajo para evaluar los sistemas de controles internos de las
instituciones financieras.
4
Comit Basle de Supervisin Bancaria, 1998.
5
Williams, Clark y Clark, 1995, p.55(4).
1
Un sistema eficaz de
controles internos
permite que las MFI
asuman riesgos
calculados mientras
minimizan las sorpresas
financieras y se protegen
de prdidas financieras
importantes.
1.1 Qu es el control interno?

Definicin del control
interno
Segn el Comit Basle de Supervisin Bancaria 6 , los principales objetivos

del proceso de control interno de una institucin financiera son:
1. Verificar la eficacia de las operaciones;
2. Garantizar la fiabilidad de la informacin financiera y administrativa,
y que dicha informacin est completa; y
3. Cumplir con las leyes y regulaciones aplicables.
La auditora interna es
un componente del
proceso de control
interno.
Los profesionales confunden frecuentemente el control interno con la

auditora interna, que es parte integral del control interno. Mientras que la
auditora interna se concentra solamente en evaluar la gestin de riesgos expost (posterior a las operaciones), el control interno comprende ambas
medidas, ex-ante y ex-post (anterior y posterior a las operaciones), para
controlar los riesgos. En otras palabras, la auditora interna simplemente es
un componente del proceso de control interno. En este documento se utilizan
las concisas definiciones siguientes para explicar la gestin de riesgos, el
control interno y la auditora interna, y la Ilustracin 1 muestra la relacin
entre los tres conceptos:
La gestin de riesgos es un mtodo sistemtico para detectar, medir,
controlar y manejar los riesgos de los negocios de una institucin.
El control interno comprende los mecanismos de una institucin para
controlar los riesgos antes y despus de las operaciones.
La auditora interna es una evaluacin sistemtica ex-post de las
operaciones e informes financieros de una institucin.
Ilustracin 1: Relacin entre la gestin de riesgos y el control interno
Gestin de riesgos
Control interno
Auditora
Interna
Comit Basle de Supervisin Bancaria, 1998.
Las instituciones de microfinanzas usan mecanismos de control interno para

garantizar que el personal respete las normas y los procedimientos de su
organizacin. Sin embargo, el control interno por s mismo no puede
garantizar que una MFI est minimizando adecuadamente los riesgos. La
funcin de control interno puede apoyar la minimizacin de riesgos slo si la
MFI integra eficazmente las estrategias de la gestin de riesgos en sus
normas y procedimientos. Por ejemplo, una MFI con atrasos cada vez
mayores en los pagos de los crditos podra reducir esos riesgos
estableciendo requisitos ms estrictos de prstamos o limitando el aumento
de las cantidades de los prstamos renovados. Con el fin de evaluar los
resultados de esos esfuerzos para reducir los incumplimientos, la MFI vincula
el control interno con la gestin de riesgos mediante la creacin de
mecanismos como pedir a las sucursales que supervisen regularmente la
calidad de la cartera y realizar visitas a los clientes para verificar que los
oficiales de prstamos cumplan con las nuevas normas.
El control interno y la auditora interna desempean papeles importantes en
el circuito informativo para la gestin de riesgos, en el que la informacin
generada durante el proceso de control interno se reporta a la junta directiva y
a la gerencia. La tarea de los mecanismos de control interno consiste en
mejorar la toma de decisiones garantizando que la informacin sea exacta,
completa y puntual para que la junta directiva y la gerencia puedan responder
rpidamente a medida que surgen los problemas de control. Adems, si la
MFI vincula sus mecanismos de control interno con la gestin de riegos, el
control interno puede detectar los riesgos restantes e informar a la gerencia.
En el captulo 2 se explica la gestin de riesgos con ms detalles.
1.2 Perspectiva general del documento

En esta publicacin se explica un mtodo completo para la implementacin
de controles internos en las sucursales, los cuales pueden reducir los riesgos
inherentes a las operaciones de las MFI si se vinculan con estrategias eficaces
de gestin de riesgos. Un grupo de trabajo, compuesto por directores de
finanzas y auditores internos de las instituciones pertenecientes a la Red de
MicroFinanzas, proporcion gran parte del contenido y muchos de los
ejemplos prcticos que aparecen en esta gua de control interno.
En el captulo 2, Mtodo de gestin de riesgos para el control interno, se
propone el uso de un circuito informativo para la gestin de riesgos con el fin
de garantizar que el control interno forme parte integral de las estrategias de
la gestin de riesgos de una MFI. En ese captulo se presentan los riesgos
clave que enfrentan las instituciones de microfinanzas, y se describen los seis
elementos de la eficaz gestin de riesgos utilizada comnmente por las
principales instituciones de microfinanzas.
En el captulo siguiente, Proceso del control interno, se describe cmo
seleccionar, implementar y evaluar controles internos eficaces. Se explica la
rentabilidad, que es la premisa inicial para lograr buenos controles internos, y
se ofrecen ejemplos de los tipos comunes de controles internos que las MFI
integran en sus operaciones ex-ante, como los anteriores a las operaciones
La funcin de control
interno puede apoyar la
minimizacin de riesgos
slo si la MFI integra
eficazmente las
estrategias de la gestin
de riesgos en sus normas
y procedimientos.
La tarea de los
mecanismos de control
interno consiste en
mejorar la toma de
decisiones garantizando
que la information sea
exacta, completa y
puntual.
diarias. Basado principalmente en el mtodo del Banco Rakyat Indonesia,

este captulo ofrece un proceso paso a paso para evaluar la eficacia de la
gestin de riesgos ex-post, como las posteriores a las operaciones, en las
sucursales o unidades de las MFI. Se explica cmo crear un plan de
auditora, realizar auditoras en sucursales y de clientes, e informar y dar
seguimiento a las conclusiones, haciendo nfasis en la deteccin y
prevencin de fraudes. El captulo concluye con una breve explicacin de
cmo una auditora interna puede facilitar el proceso de la auditora externa.
En el captulo 4, Cmo institucionalizar los controles internos, se explican
las opciones para crear un sistema apropiado de control interno segn la
escala de operaciones de una MFI, su estatus regulador y sus esfuerzos para
movilizar los ahorros. Explora los instrumentos usados por las MFI para
evaluar sus estrategias de gestin de riesgos y para explicar las alternativas
ofrece ejemplos de las instituciones pertenecientes a la Red de
MicroFinanzas. Finalmente, se refiere al papel de la gerencia en la respuesta
a los problemas de control que surgen durante una auditora interna.
La publicacin finaliza con conclusiones y recomendaciones generales sobre
cmo mejorar la eficacia de la gestin de riesgos y el control interno dentro
de la industria de microfinanzas. Aunque la publicacin se refiere
principalmente a la junta directiva y a la gerencia de las instituciones de
microfinanzas, el captulo 6, Conclusiones y Recomendaciones, tambin se
refiere a las responsabilidades de reguladores, donantes, redes de
profesionales y proveedores de asistencia tcnica para mejorar los sistemas
de control interno de las MFI. La publicacin se refiere al control interno
solamente dentro de las instituciones autnomas de microfinanzas, y no
pretende referirse a los problemas adicionales del control que pueden surgir
en los proyectos de microfinanzas de las organizaciones de voluntarios (PVO
por sus siglas en ingls) o de las NGO de servicios mltiples. Sin embargo,
los gerentes de proyectos de microfinanzas, as como los gerentes de las MFI,
deben buscar la mayor parte de la informacin til e importante para sus
operaciones internas.
2. MTODO DE LA GESTIN DE
RIESGOS PARA EL CONTROL
INTERNO
Tradicionalmente, los sistemas de control interno se han concentrado
principalmente en la deteccin y resolucin de problemas. En su lugar, el
mtodo de gestin de riesgos para la creacin de controles internos enfatiza la
deteccin y prevencin de los problemas antes de que ocurran las prdidas.
En el pasado, muchas MFI consideraban el control interno como una funcin
perifrica e independiente de las operaciones. Un sistema eficaz de control
interno vincula la identificacin de riesgos en las sucursales con la junta
directiva y la gerencia. Por tanto, para que el control interno desempee un
papel en la reduccin de riesgos, las MFI tienen que institucionalizar la
gestin de riesgos en su organizacin para todas las operaciones.
Las MFI demuestran que cuentan con una eficaz gestin de riesgos si reducen
los riesgos que representan la mayor amenaza para su salud financiera y para
mantenerse a largo plazo. Este captulo describe cmo un sistema de control
interno puede desempear un importante papel en la reduccin de riesgos al
incorporar un circuito informativo que vincule a las personas en todos los
niveles de la institucin con el proceso de la gestin de riesgos. El captulo
explica los riesgos ms comunes de las sucursales de una institucin de
microfinanzas y presenta las funciones de las MFI que reducen ms
eficazmente esos riesgos.
Las MFI demuestran que

cuentan con una eficaz
gestin de riesgos si
reducen los riesgos que
representan la mayor
amenaza para su salud
financiera y para
mantenerse a largo plazo.
2.1 Circuito informativo para la gestin de riesgos

El mtodo de gestin de riesgos implica un cambio en la responsabilidad del
control interno: del rea administrativa y de soporte a la junta directiva y el
jefe ejecutivo 7 . Slo con la participacin de la junta directiva y de los
gerentes principales puede una MFI crear e integrar una slida gestin de
riesgos en todas las reas de operaciones. Para alcanzar todo su potencial, las
MFI deben considerar la gestin de riesgos como una importante y continua
funcin interna, en lugar de considerarla como una auditora externa anual.
Frecuentemente, las evaluaciones externas son demasiado limitadas en su
alcance y se producen demasiado tarde para proporcionar la informacin
profunda y puntual que se necesita con el fin de proteger a la MFI de
importantes prdidas financieras.
La gestin de riesgos es el proceso que controla posibles y graves actividades
adversas. Aunque asumir riesgos es parte natural de las actividades de
prstamos y finanzas, las MFI deben intentar planificar los riesgos y evitar
sorpresas innecesarias, como las actividades imprevistas que pueden
amenazar su viabilidad. La gestin de riesgos es un mtodo sistemtico para
7
Southworth y Singh, USBanker, noviembre 1995, p. 92(1).
Slo con la participacin

de la junta directiva y de
los gerentes principales
puede una MFI crear e
integrar una slida
gestin de riesgos en
todas las reas de
operaciones.
detectar, medir, controlar y manejar los riesgos de los negocios de una

institucin. Aunque cada uno de los seis pasos siguientes de la gestin de
riesgos se relaciona con diferentes empleados de las MFI, en conjunto
incorporan a todos los empleados dentro del proceso.
Detectar los riesgos
clave.
1. Detectar, evaluar y priorizar los riesgos. El proceso de gestin de

riesgos comienza cuando la gerencia detecta y prioriza los riesgos clave,
que son revisados y aprobados por la junta directiva. Este paso requiere
que la junta directiva y la gerencia determinen el grado de los riesgos que
puede tolerar la MFI y que los evalen para determinar su posible
impacto negativo si no los controlan. Los riesgos ms importantes que
enfrentan las instituciones de microfinanzas son financieros, operativos y
estratgicos, los cuales se explican en la siguiente seccin. Otros riesgos
son los relacionados con el cambio exterior; el cumplimiento y las
misiones, que esta publicacin no explica porque no son aplicables a
todas las instituciones y porque tpicamente representan una amenaza
ms pequea para la integridad financiera de las MFI.
Prepararse para medir

y controlar los riesgos.
2. Crear estrategias para medir los riesgos. La junta directiva de las MFI
aprueba las normas para medir y dar seguimiento a los riesgos, adems
de supervisar a las instituciones para que cumplan con esas normas. La
gerencia identifica los indicadores e ndices clave, que pueden ser
seguidos y analizados regularmente para evaluar los riesgos de las MFI
en cada rea de operaciones. La gerencia establece el lmite aceptable
para cada indicador, independientemente de cul sera el que podra
indicar una excesiva cantidad de riesgos. La gerencia tambin determina
la frecuencia con la que cada indicador debe ser supervisado y analizado.
Crear normas y
procedimientos de
operaciones para reducir
los riesgos.
3. Crear normas y procedimientos para reducir los riesgos. Despus, la

gerencia crea slidos procedimientos y normas de operaciones para
reducir cada riesgo al grado deseado. Las normas y los procedimientos
slidos indican claramente a los empleados cmo realizar las
transacciones e incorporar medidas eficaces para el control interno. Las
medidas comunes para el control interno se explican en el captulo 3.
Implementar controles de
operaciones y asignar
responsabilidades de
supervisin.
4. Implementar controles de operaciones y asignar responsabilidades.

En este paso, la gerencia selecciona los controles ms rentables y busca
la opinin del personal operativo para saber si son apropiados. Si se
determina que la medida de control tendr un impacto en los clientes,
entonces la gerencia deber comunicarse con los oficiales de prstamos o
con otros miembros del personal de operaciones para saber cules son sus
posibles repercusiones. Si la posibilidad de impacto es significativa, la
MFI tambin puede solicitar informacin de los clientes por medio de
encuestas o grupos de concentracin. La institucin debe asignar
gerentes que supervisen la implementacin de los controles cada cierto
tiempo. En la tabla 1 se resumen las funciones y responsabilidades clave
de la gestin de riesgos en una MFI.
Probar la eficacia de
los controles y evaluar
los resultados.
5. Probar la eficacia y evaluar los resultados. Una MFI debe establecer

indicadores y parmetros claramente definidos que determinen si los
riesgos no estn controlando adecuadamente. Despus, la junta directiva
y la gerencia deben verificar los resultados operativos para saber si las
normas y los procedimientos actuales estn teniendo los resultados
deseados y si la MFI est manejando sus riesgos apropiadamente.
Algunos indicadores, como la calidad de las carteras, requieren una

supervisin semanal o mensual, mientras que otros, como la eficiencia
operativa, requieren una supervisin menos frecuente.
Tabla 1: Funciones y responsabilidades de la gestin de riesgos
Funcin en la institucin
Responsabilidades
Miembro de la junta
directiva
Aprobar las
cumplimiento.
Gerencia principal
Detectar los riesgos y crear normas,

procedimientos, sistemas y directrices para
reducirlos.
Gerencia de sucursal
Implementar los procedimientos y supervisar el

cumplimiento de las normas y de dichos
procedimientos.
Equipo operativo
Ofrecer sugerencias para los cambios

operativos propuestos e informacin sobre los
mismos.
Equipo de control
interno
Verificar que las normas y los procedimientos

sean seguidos consecuentemente, y determinar
hasta qu punto los riesgos siguen sin control.
normas
supervisar
su
6. Revisar las normas y los procedimientos segn sea necesario. En

muchos casos, los resultados sugerirn la necesidad de cambiar las
normas y los procedimientos, y posiblemente detectarn los riesgos que
no han sido detectados anteriormente. En esos casos, la gerencia deber
crear nuevas medidas de control de riesgos y supervisar su
implementacin. La gerencia puede determinar si el personal necesita
capacitacin adicional o decidir si se deben modificar las normas o los
procedimientos existentes, o crearlos de nuevo. Despus de implementar
los nuevos controles, la MFI comprueba su eficacia y evala los
resultados.
La gestin de riesgos es un proceso dinmico, en el que la MFI evala
regularmente la eficacia de sus normas y procedimientos de control de
riesgos, adems de hacer los ajustes necesarios. Incluso si una evaluacin
detecta que la MFI est controlando adecuadamente sus riesgos, el proceso de
gestin de riesgos no termina, sino que contina con evaluaciones regulares y
continuas. Cada evaluacin sucesiva no slo prueba la eficacia de los nuevos
controles, sino que tambin incluye una revisin de los controles probados
anteriormente. Debido a que las MFI operan en medios siempre cambiantes,
el proceso de gestin de riesgos nunca termina. La creacin de una
infraestructura y un sistema para incorporar la gestin de riesgos en las MFI
garantizan que todo el personal se concentre en detectar y prever posibles
riesgos. El proceso incorpora un circuito informativo continuo desde y
hasta la junta directiva y los gerentes principales para garantizar que estos
Re visar regularmente
las normas y los
procedimientos.
reciban la informacin que necesitan, y que sta sea precisa y est de acuerdo
con los parmetros establecidos por la MFI. En la Ilustracin 2 se muestra
la naturaleza cclica y continua del circuito informativo para la gestin de
riesgos.
Ilustracin 2: Circuito informativo de la gestin de riesgos 8
1. Detectar, evaluar y priorizar los
riesgos
6. Revisar las
normas y los
procedimientos
2. Crear estrategias
p a r a m e d ir los riesgos
3. Crear normas y
procedimientos para
reducir los riesgos
5. Probar la eficacia
y evaluar los
resultados
4. Implementar y asignar
responsabilidades
Un sistema eficaz de
control interno
vincula la gestin de
riesgos con la
creacin, la
implementacin y las
pruebas de los
procedimientos y las
normas de
operaciones.
El control interno es un componente integral del proceso de gestin de

riesgos. Al observar de nuevo la Ilustracin 2, una gestin de riesgos eficaz
incorpora el control interno desde el tercer hasta el quinto paso del circuito
informativo, segn se muestra en negrilla. Un sistema eficaz de control
interno vincula la gestin de riesgos con la creacin, la implementacin y las
pruebas de los procedimientos y las normas de las operaciones. Debido al
enfoque operativo del control interno, esta publicaci n limita su explicacin a
la gestin de los riesgos ms comunes en las operaciones de las sucursales de
las MFI. Para una explicacin ms detallada sobre la gestin de riesgos, vea
A Risk Management Framework for Microfinance Institutions, de GTZ.
A Risk Management Framework for Microfinance Institutions, de GTZ, 2000, p. 36.
2.2 Riesgos comunes de las MFI

Las MFI enfrentan muchos riesgos que constituyen una amenaza para su
viabilidad financiera y para mantenerse a largo plazo. Algunos de los riesgos
ms graves provienen de causas externas, como los que provienen de
desastres naturales, crisis econmicas o guerras. Aunque las MFI no pueden
controlar esos riesgos directamente, existen formas para prepararse y
minimizar su posible impacto negativo 9 . Sin embargo, esta publicacin se
refiere estrictamente a los riesgos inherentes a las operaciones internas de las
MFI y no a los riesgos externos. Incluso, como la administracin de las
operaciones en la oficina central de cada MFI vara, esta publicacin se limita
a explicar el control de los riesgos ms comunes en las sucursales. El mtodo
de la gestin de riesgos para el control interno tiene el objetivo de reducir los
riesgos financieros (como los de crditos, liquidez y tasas de inters) y los
riesgos operativos (como los de transacciones y fraudes). Usualmente, el
control interno en las sucursales no encara riesgos estratgicos, como los
administrativos, de negocios y los externos.
El control interno en las sucursales encara los siguientes riesgos financieros:
Riesgo de crdito. Es el riesgo clave que deben manejar las MFI para poder
mantenerse. Es el riesgo que corren las ganancias o el capital debido a que el
cliente no cumpla con los plazos de un acuerdo de prstamo. En una
institucin de microfinanzas, el riesgo de crdito en cada microprstamo es
relativamente menor, ya que el prstamo es pequeo y usualmente representa
un porcentaje diminuto de toda la cartera. Sin embargo, debido a que los
microprstamos son a corto plazo y de naturaleza inestable, las carteras de
microprstamos tienden a ser ms voltiles, ya que su calidad puede
deteriorarse ms rpidamente que en las instituciones financieras
tradicionales. Por esta razn, es muy importante que las MFI supervisen
estrechamente la calidad y acten enseguida que sea necesario.
Riesgo de crdito
Riesgo de liquidez. Es el riesgo que corren el capital o las ganancias debido a

la incapacidad de una MFI para cumplir sus obligaciones cuando han
vencido, lo que usualmente sucede debido a una planificacin deficiente del
movimiento de efectivo. Una gestin eficaz de liquidez requiere comprender
el impacto de las cambiantes condiciones del mercado y de la capacidad de
liquidar activos rpidamente para cumplir con una mayor demanda de
prstamos o de extracciones de cuentas de ahorro. La gestin de liquidez es
ms importante en las MFI que son intermediarias financieras, en las cuales
la institucin moviliza los ahorros de los clientes para usarlos en sus
operaciones de prstamos. En esos casos, las MFI tienen que mantener
reservas adecuadas de efectivo para protegerse contra las crisis de confianza
que pueden provocar una estampida en los bancos (muchos clientes
extrayendo al mismo tiempo todos sus ahorros de los bancos). Para mayor
Riesgo de liquidez
Se refiere a las publicaciones del MBP, Microfinance in the Wake of Natural

Disaster (Nagarajan, 1998) y Microfinance in the Wake of Conflict (Doyle, 1998)
para obtener informacin sobre cmo encarar los riesgos en caso de desastres
naturales y guerras respectivamente.
orientacin sobre cmo manejar el riesgo de liquidez, consulte Liquidity

Management: A Toolkit for Microfin ance Institutions, de GTZ.
Riesgo de tasas de inters
Riesgo de tasas de inters. Es el riesgo de prdidas financieras debido a los

cambios en las tasas de inters del mercado. El riesgo de las tasas de inters
surge debido a la falta de sincronizacin entre los cambios de las tasas y los
movimientos de efectivo (riesgo de cambio de precio), las diferencias en las
curvas de rendimiento (riesgo de base), las variaciones de las tasas a travs
del espectro de madurez (riesgo de las curvas de rendimiento) y las opciones
relacionadas con los intereses de los productos financieros (riesgo de
opciones)10 . En las MFI, el mayor riesgo de tasas de inters ocurre cuando el
costo de los fondos aumenta rpidamente y las MFI no pueden ajustar sus
tasas de prstamos. Aunque la mayora de las MFI manejan su riesgo de
tasas de inters en su oficina central, hay algunas, como Fundusz Mikro en
Polonia y los Bancos Perkreditan Rakyat (BPR) en Indonesia, en las que los
gerentes de las sucursales pueden establecer y ajustar las tasas de inters de
acuerdo con las necesidades especficas del mercado.
La principal preocupacin del control interno en las sucursales son los dos
siguientes riesgos operativos:
Riesgo de transaccin
Riesgo de transaccin. Es el riesgo de prdidas financieras como resultado

de la negligencia de los empleados, la mala administracin, los errores de
sistemas u otros errores humanos. La reduccin del riesgo de transaccin es
uno de los principales objetivos del control interno. Si las estrategias de la
gestin de riesgos son eficaces, entonces las MFI pueden reducir el riesgo de
transaccin asegurndose que sus empleados respeten las normas y sigan los
procedimientos y que todos los sistemas funcionen bien.
Riesgo de fraude
Riesgo de fraude. El riesgo de fraude es el que menos han encarado

pblicamente las instituciones financieras hasta la fecha. Tambin llamado
riesgo de integridad, el riesgo de fraude es el riesgo de prdidas de ganancias
o de capital como resultado del engao de un empleado o de un cliente. El
tipo ms comn de fraude en las sucursales de las MFI es el robo directo de
fondos. Otras formas de actividades fraudulentas son la creacin de estados
financieros engaosos, sobornos y prstamos fantasmas. Debido a que el
personal de operaciones maneja grandes cantidades de clientes y de fondos
de las MFI, los controles en las sucursales son muy importantes. Ese riesgo
aumenta inevitablemente si no se controla, ya que las actividades
fraudulentas se propagan de un empleado a otro como los virus.
Una vez que una MFI ha detectado sus riesgos cla ve, puede comenzar a crear
estrategias que los reduzcan eficazmente.
2.3 Elementos de una gestin de riesgos eficaz

Las MFI con una gestin de riesgos slida mantienen la calidad de sus
carteras de prstamos, evitan las crisis de liquidez, reducen los riesgos de
10
Categoras de riesgos, segn las define la Oficina del Inspector de la Moneda

(OCC) de EE.UU.
10
prdidas causadas por fraudes o errores humanos y minimizan los efectos de

las fluctuaciones de las tasas de inters a largo plazo. En esta seccin se
explican los seis elementos clave de una gestin eficaz de riesgos que son
inherentes a la metodologa o a las operaciones normales de negocios de las
MFI.
2.3.1 Gestin de riesgos dentro de la metodologa

La mayor parte de las estrategias de la gestin de riesgos de las
microfinanzas estn integradas directamente en su metodologa y sus
operaciones, y por tanto reducen los riesgos de forma sistemtica y
anticipada. Al prever las caractersticas y motivaciones de sus prestatarios,
las MFI minimizan la posibilidad de atraer a prestatarios de alto riesgo, como
los clientes con ms probabilidades de incumplir el pago de un prstamo. La
Tabla 2 muestra varias prcticas que incorporan la gestin de riesgos en la
metodologa de los microprstamos.
La mayor parte de las

estrategias de la gestin de
riesgos de las microfinanzas
estn integradas
directamente en su
metodologa y sus
operaciones.
Adems de las prcticas de la gestin de riesgos dentro de la metodologa de

las microfinanzas, las MFI que reducen eficazmente sus riesgos tambin
integran las estrategias de gestin de riesgos en sus operaciones normales.
Hay cinco elementos adicionales que prevalecen en las MFI y que pueden
reducir los riesgos: i) un medio propicio, ii) transparencia, iii) simplicidad,
iv) responsabilidad individual y v) seguridad.
Tabla 2: Gestin de riesgos dentro de la metodologa de las microfinanzas
Prcticas comunes de la gestin de riesgos inherentes a la metodologa de las microfinanzas:
Prstamos a iguales Con el prstamo a iguales o prstamo de grupo se reduce el riesgo de crdito, ya que
el riesgo de un prstamo sin colateral se distribuye entre mayor cantidad de prestatarios y la carga de exigir
la amortizacin y los cobros pasa de los funcionarios de prstamos a los clientes. Por ejemplo, diversas
MFI utilizan un mecanismo de desembolso de 2-2-1 para lograr que los clientes de un grupo que an no
hayan recibido el prstamo presionen a los dos primeros miembros del grupo que s lo hayan recibido para
que amorticen sus prstamos, con lo cual garantizan su acceso a dicho prstamo.
Evaluacin de antecedentes Las instituciones de microfinanzas desarrollan habilidades para evaluar los
antecedentes de los prestatarios y se familiarizan con aquellas caractersticas que reducen los riesgos de
futuros incumplimientos debido al riesgo de crdito o de fraude. Por ejemplo, las MFI consideran que los
clientes con reputacin de ser honestos y trabajadores esforzados reducen los riesgos de crdito y fraude.
Ahorros forzados o requisitos de firma compartida Los ahorros forzados y los requisitos de firma
compartida constituyen sustitutos colaterales que reducen el riesgo de incumplimiento al transferir parte del
riesgo al prestatario o a la tercera parte.
Prstamos pequeos Al hacer prstamos pequeos, las instituciones de microfinanzas reducen sus
riesgos de crdito y de liquidez ya que diversifican su cartera de prstamos.
11
Plazos variados de prstamos Al conceder regularmente prstamos o conceder prstamos con

diferentes plazos, las MFI reducen su riesgo de liquidez ya que hacen que sus prstamos venzan y se
renueven frecuentemente.
Lmites en el aumento del tamao del prstamo Las instituciones de microfinanzas reducen su
riesgo de crdito aumentando el tamao de sus prstamos en cantidades estrictas para garantizar que
los clientes puedan manejar gradualmente prstamos mayores. Adems, las MFI manejan el riesgo
basndose en la cantidad de los prstamos concedidos a clientes que hayan demostrado su capacidad
de amortizarlos.
Proceso de aprobacin de prstamos Algunas MFI requieren que un comit de crditos apruebe
los prstamos mayores, con lo cual reducen las probabilidades de tomar decisiones errneas sobre
los prstamos (riesgo de transaccin o de fraude) y aumentan el control de los prstamos que
representan un mayor riesgo para la institucin (riesgo de crdito).
Cobros del centro Algunas instituciones de microfinanzas transfieren el riesgo asociado con la
entrega de efectivo a los clientes al responsabilizarlos con el cobro de los pagos de los prstamos y
su depsito en una institucin financiera formal. La simultaneidad reduce el riesgo de transaccin y
de fraude.
2.3.2 Medio propicio

La gerencia da el
ejemplo de
tolerancia y actitud
ante los riesgos a
empleados y
clientes.
Ya sea conscientemente o no, la gerencia da el ejemplo de tolerancia y

actitud ante los riesgos a empleados y clientes. La gerencia de una MFI
puede crear un medio eficaz de control al comunicar verbalmente o con sus
acciones el compromiso que tiene la institucin en cuanto a la gestin de
riesgos. En una institucin pequea de microfinanzas, el ejemplo establecido
por el gerente es quizs la forma ms slida de comunicacin. A medida que
una MFI crece, los empleados ms antiguos les comunican a los nuevos
empleados la actitud de la institucin y la conducta apropiada ante los
riesgos.
Es posible que muchos empleados tengan una actitud negativa ante el control
interno debido a experiencias anteriores con auditores externos, cuyo nico
objetivo es detectar los problemas y culpar a alguien por los mismos. La
gerencia puede trabajar para disminuir esas experiencias negativas animando
a sus empleados para que participen en el sistema de control interno,
subrayando los beneficios de la reduccin de riesgos y enfatizando la
necesidad de solucio nar los problemas en lugar de culpar por los mismos.
Crear una cultura de

poca tolerancia a los
riesgos es
especialmente
importante para una
MFI que opera en un
medio con gran
tolerancia al fraude.
Crear una atmsfera o cultura de poca tolerancia a los riesgos es

especialmente importante para una MFI que opera en un medio con gran
tolerancia al fraude. Si la MFI opera en un pas que aprueba el fraude, la
gerencia tiene que esforzarse para hacer que la cultura de la institucin se
distinga del medio que la rodea. En Kenya, un pas donde la corrupcin es
comn, K-Rep ha utilizado ese mtodo exitosamente investigando los
antecedentes de sus empleados y clientes y haciendo cumplir estrictamente
una norma por la cual los empleados pueden ser despedidos no slo por robar
sino tambin por mentir. La Tabla 3 muestra un resumen de los mtodos
usados por las MFI para investigar los antecedentes de sus empleados y
clientes.
12
Tabla 3: Investigacin de los antecedentes de empleados y clientes

Mtodos para investigar los antecedentes de los
empleados:
Mtodos para investigar los antecedentes de los

clientes:
Realizar pruebas de personalidad y sicolgicas para

detectar posibles problemas de personalidad del empleado
Verificar las referencias personales y comunitarias

de los clientes para evaluar su reputacin
Verificar las referencias personales y de empleos

anteriores, por ejemplo:
Usar grupos de iguales en los cuales los clientes

seleccionaron a otros miembros por ser honestos y
confiables
Preguntar a los empleadores anteriores si

emplearan de nuevo a esas personas
Preguntar a los conocidos de es as personas si les

confiaran su dinero
Mantener y revisar la lista negra de personas con

bajo rendimiento para evitar repetir prstamos a
malos clientes
Entrevistar a los empleados para entender sus principios

ticos
Entrevistar a los clientes para comprender los

motivos por los que piden prstamos
Contratar a los empleados por un perodo de prueba para

conocer su personalidad y observar su conducta
Verificar el historial de los clientes con

proveedores o con una agencia de informacin
sobre solvencia crediticia, si es posible
2.3.3 Transparencia
Las operaciones transparentes facilitan una gestin eficaz de riesgos. Las
operaciones son transparentes cuando la informacin es clara, precisa y est
disponible de inmediato para poder tomar decisiones o evaluar el rendimiento
de una institucin. Si las operaciones de una MFI son transparentes,
entonces el personal y la gerencia pueden detectar y controlar fcilmente los
riesgos antes de que constituyan una amenaza para la institucin. Los
siguientes elementos tienden a aumentar la transparencia de las operaciones
en una institucin de microfinanzas.
Para revelar los aspectos ocultos del control, algunas MFI rotan su personal o
contratan un personal de apoyo con el fin de reemplazar a los empleados
durante las vacaciones o ausencias por enfermedad. La rotacin del personal
de prstamos entre sucursales puede ayudar a revelar los errores y fraudes
detectados si se reemplaza a un empleado o si la gerencia nota algo
sospechoso vinculado a las cuentas de un empleado. Sin embargo, a pocas
instituciones de microfinanzas les gusta rotar a sus empleados porque valoran
la estrecha relacin establecida entre los oficiales y sus clientes. Como
alternativa, la ASA utiliza personal de apoyo para reemplazar a sus
empleados mientras estos estn de vacaciones y con permiso de ausencia por
enfermedad. Los gerentes de unidades de la ASA reemplazan a los oficiales
de su personal cuando se ausentan.
Un sistema de informacin gerencial (MIS) eficaz es el que se concentra en
unos cuantos indicadores para cada nivel de responsabilidad y produce
informacin precisa, puntual y relevante. Adems, las MFI pueden
13
Rotar el personal o
contratar
temporalmente
personal de apoyo.
Sistema MIS eficaz
incorporar avisos anticipados para la gerencia. Por ejemplo, los gerentes de

las sucursales de Mibanco reciben informes diarios sobre las cuentas morosas
que maneja cada oficial de prstamos, clasificadas segn los das de retraso
en el pago. Con ese tipo de informe los gerentes de las sucursales pueden
supervisar ms estrechamente el trabajo de los oficiales de prstamos cuyas
carteras tienen cada vez ms cuentas morosas. Consulte el Handbook for
Management Information Systems for Microfinance Institutions del CGAP
para ms informacin sobre buenos informes11 .
Sistemas de contabilidad
claros
En general, las instituciones de microfinanzas deben seguir las prcticas

estndar de contabilidad y esforzarse para aclarar las prcticas que no lo sean.
El BRI utiliza un sistema de contabilidad basado en efectivo que registra los
ingresos y los gastos slo cuando ocurre el intercambio de efectivo, ya que
considera que ese mtodo es ms transparente que el tradicional de
contabilidad acumulativa. Con la contabilidad acumulativa las transacciones
se registran cuando han vencido, que es lo contrario a cuando realmente
ocurre el intercambio de efectivo. Para evitar el registro de ingresos no
reales, las MFI que usan el mtodo de contabilidad acumulativa deben ser
cuidadosas cuando registren el inters acumulado junto con la falta de pago.
Ya sea que una MFI use un sistema de efectivo o acumulativo, o un hbrido
de ambos, la clave es garantizar que el mtodo de contabilidad usado sea
transparente y uniforme.
2.3.4 Simplicidad
Las instituciones de microfinanzas pueden reducir la posibilidad de fraude y
errores en las operaciones si los procedimientos son simples, claros y si se los
comunican bien a sus empleados y clientes.
Productos y
procedimientos simples
Manuales operativos
escritos con claridad
Para aumentar la transparencia y reducir la necesidad de un personal

sofisticado o de cursos avanzados de capacitacin, la ASA tiene productos y
procedimientos y sistemas simples para su personal operativo. Por ejemplo,
la ASA proporciona a sus unidades hojas con tasas de inters para que sus
oficiales no tengan que aprender a calcular los pagos de los intereses.
Adems, la ASA slo ofrece prstamos y tasas de inters estandarizados, de
forma que para cada prstamo el oficial slo tenga que buscar el pago de
inters apropiado y aadirlo al principal del prstamo para calcular la
cantidad adeudada. Como los pagos de los prstamos son continuos, las
anotaciones se simplifican. Al final de cada da los oficiales slo tienen que
registrar los pagos de los prstamos que no se hicieron puntualmente. Las
MFI deben sopesar si los beneficios de usar procedimientos simples son
mayores que sus desventajas, como la posibilidad de perder flexibilidad y la
disminucin de la satisfaccin del cliente.
Al igual que en las instituciones financieras tradicionales, las MFI deben
crear y mantener manuales operativos que detallen los pasos necesarios para
cada transaccin, expliquen cmo manejar las excepciones y establezcan las
lneas de autoridad. Los manuales operativos pueden reducir la confusin y
los conflictos en las sucursales ya que garantizan la aplicacin estndar de las
11
Waterfield y Ramsing, febrero de 1998.
14
normas y los procedimientos. Para ser eficaces, los manuales operativos

deben estar escritos claramente, ser actualizados regularmente y estar al
acceso de todos los empleados.
2.3.5 Responsabilidad
Las instituciones de microfinanzas mejoran su gestin de riesgos al garantizar
la responsabilidad de sus empleados en todos los niveles de autoridad.
Algunas MFI operan sus unidades o sucursales como centros de costos y
ganancias para enfatizar la responsabilidad a nivel operativo. Las sucursales
que operan como centros de costos, como las de la ABA, tienen autoridad
para tomar decisiones sobre cmo emplear su presupuesto. Los centros de
ganancias, como las unidades del BRI, tienen autoridad para tomar decisiones
sobre cmo distribuir sus ingresos y tambin sus gastos. Las unidades del
BRI descubren el 90 por ciento de todos los errores simplemente pidindoles
a los cajeros y a las unidades que balanceen sus transacciones con
anotaciones en las cuentas al final de cada da. Al reconciliar la informacin
del sistema de administracin de las carteras con la informacin del sistema
de contabilidad, las MFI pueden reducir significativamente el riesgo de
prdidas financieras ya que eliminan la posibilidad de que los empleados
cometan fraudes. Otras formas de aumentar la responsabilidad de los
empleados son:
Al contratar a sus empleados las MFI deben entregarles una descripcin de su
trabajo claramente escrita. Las descripciones de trabajo para los empleados
deben indicar donde comienza y termina su autoridad. Los gerentes pueden
utilizar las descripciones de trabajo para evaluar y analizar el rendimiento de
los empleados, lo cual refuerza la responsabilidad individual.
Al relacionar el pago con el rendimiento de sus empleados, las instituciones
de microfinanzas pueden aumentar la dedicacin de estos hacia los objetivos.
Mientras que a algunas MFI les gusta establecer incentivos para estimular el
espritu de equipo, el uso de incentivos individuales comunica con mayor
fuerza la necesidad de la responsabilidad individual.
Centros de costos y
ganancias
Descripciones claras
de trabajo
Sistemas de
incentivos
2.3.6 Seguridad
Otro elemento importante de la gestin de riesgos es la proteccin de los
recursos fsicos. Las siguientes medidas de seguridad son comunes en las
instituciones de microfinanzas.
La mayor parte de las instituciones de microfinanzas que guardan efectivo en
la oficina de la sucursal o la unidad lo protegen en cmara o caja de
seguridad. En Mali, Kafo Jiginew ha creado una caja de seguridad dentro del
edificio de oficinas de la sucursal para que los ladrones no puedan robarse el
dinero llevndose la caja de seguridad. Al igual que muchas instituciones, el
BRI tiene dos sistemas de llaves con el fin de que el gerente y otro empleado
de la unidad tengan una llave cada uno para abrir la caja de seguridad. Las
medidas de seguridad deben igualar los riesgos. Por ejemplo, todas las
unidades del BRI tienen cerraduras en las puertas y ventanas, alarmas de
seguridad y un guarda nocturno, pero las unidades que estn en ciudades
donde prevalece el crimen tambin tienen barras en las ventanas.
15
Cajas de seguridad,
cerraduras y guardas
Hacer copias de archivos
Seguro
Todas las instituciones de microfinanzas deben tener algn sistema para

evitar que la informaci n de las sucursales se destruya o pierda. Las MFI que
mantienen una base de datos computarizados deben crear archivos de
respaldo diarios y guardarlos fuera del edificio. Las MFI pueden proteger los
sistemas de informacin no computarizados guardando duplicados en otro
lugar externo a sus oficinas. La ASA aprendi esa leccin de la peor forma.
Una unidad de la ASA perdi toda su informacin cuando la unidad se
incendi. Los oficiales tuvieron que recoger todas las libretas de depsitos
de los clientes para recrear las cuentas.
Para protegerse de prdidas imprevistas, como las producidas por incendios o
robos, las instituciones de microfinanzas pueden sacar plizas de seguro o
autoasegurarse al hacer depsitos regularmente en cuentas de reservas que
pueden usar en caso de emergencia. De esa forma, las MFI se protegen de
grandes gastos imprevistos al redistribuir el costo de esa proteccin en un
largo perodo de tiempo. Las MFI que operan en ambientes propensos a
desastres naturales, como las inundaciones en Bangladesh, deben tener algn
tipo de plan para protegerse y proteger a sus clientes contra prdidas
excesivas en cualquier momento. En respuesta a las inundaciones de 1998, la
ASA concedi nuevos prstamos a algunos clientes y permiti que otros
extrajeran sus ahorros. Gracias a esa respuesta sus clientes pudieron
reintegrarse a sus operaciones normales12 . Adems, la ASA tiene un
programa para que sus clientes hagan pagos semanales de su seguro de vida
basados en el 0.30 por ciento de su prstamo13 . En caso de muerte, el seguro
libera a la familia del cliente de la responsabilidad de amortizar el saldo
remanente del prstamo.
12
Para ms informacin sobre la reduccin de riesgos relacionados con desastres

naturales, consulte Microfinance in the Wake of Natural Disaster: Opportunities and
Challenges, por Geetha Nagarajan, abril 1998.
13
La ASA requiere que todos los prestatarios de prstamos mayores de 9,000 takas
(US$180) compren ese seguro, con el que el beneficiario puede obtener una cantidad
igual a la cantidad inicial del prstamo. La ASA asegura prstamos menores de 9,000
takas sin costo adicional.
16
3. PROCESO DEL CONTROL

INTERNO
Una vez que las MFI han detectado sus riesgos clave y determinado sus
estrategias generales de gestin de riesgos, pueden comenzar a crear los
controles internos que reducirn esos riesgos. Existen dos tipos de controles
internos: a) los inherentes a la metodologa y las operaciones normales de
negocios y b) los mecanismos de seguimiento que prueban la eficacia de las
normas y los procedimientos para reducir los riesgos. Los controles
inherentes a la metodologa y a las operaciones de las MFI tambin reciben el
nombre de controles ex-ante porque se establecen antes de comenzar las
actividades diarias. Por su parte, los controles ex-post son los que evalan la
capacidad de los sistemas, las normas y los procedimientos existentes para
reducir los riesgos de forma adecuada mediante la revisin de las
transacciones realizadas.
En este captulo se explican los tres pasos del proceso de control interno: i)
seleccionar controles internos rentables, ii) integrarlos en las operaciones y
iii) probar su eficacia. En el captulo cuatro se explica cmo institucionalizar
el proceso de control interno y el papel de la gerencia en la respuesta a los
aspectos relacionados con el mismo.
3.1 Cmo seleccionar controles rentables

La principal premisa de un buen sistema de control interno es su rentabilidad.
Para crear un sistema rentable, las instituciones de microfinanzas mantienen
el equilibrio entre los beneficios anticipados de la reduccin de riesgos y el
costo de controlarlos. En la Tabla 4 se destacan los pasos para seleccionar
controles rentables.
Tabla 4: Cmo seleccionar controles rentables
Pasos para seleccionar controles rentables
1.
Detectar los riesgos clave de la institucin.
2.
Para cada riesgo, evaluar las posibles prdidas que puede tener una MFI
calculando el costo de la gestin del cobro de deudas si las prdidas son
probables y frecuentes.
3.
Detectar los posibles controles para reducir o eliminar los riesgos.
4.
Evaluar los costos directos e indirectos (por ejemplo, los costos de

oportunidad de negocios previstos) de implementar varios controles.
5.
Comparar los costos de implementar los controles con los beneficios

anticipados.
6.
Seleccionar e implementar aquellos controles que aadan el mayor valor

relativo a los costos compuestos.
17
Las MFI mantienen el

equilibrio entre los
beneficios anticipados de la
reduccin de riesgos y el
costo de controlarlos.
Para algunas
actividades, evitar
riesgos puede ser
ms costoso para
las MFI que los
propios riesgos.
Cuando calculen el costo de los controles, adems de los gastos directos, las
MFI tambin deben analizar los costos de oportunidades anticipadas, como
los ingresos perdidos a consecuencia de evitar o reducir un cierto riesgo. Por
ejemplo, para reducir los riesgos, algunas MFI mantienen una norma de cero
tolerancia a los atrasos, por la cual las MFI rehusan conceder prstamos
incluso a clientes que se atrasan una sola vez en el pago de su prstamo. Sin
embargo, segn se describe en el Recuadro 1, la Asociacin de Empresas de
Alejandra (ABA), en Egipto, descubri que esa norma era demasiado estricta
y que les estaba haciendo perder lucrativos clientes. Despus de probar los
efectos de suavizar esa norma, la ABA descubri que era ms rentable
concederles una segunda oportunidad a los clientes que estuvieran hasta 15
das atrasados en su pago. En otras palabras, para algunas actividades evitar
riesgos puede ser ms costoso para las MFI que los mismos riesgos.
Recuadro 1: Cero tolerancia de ABA a los atrasos
La ABA debe parte de su xito en la gestin de riesgos de crdito a la
clara comunicacin de su norma de cero tolerancia a los atrasos para
empleados y clientes. A finales del mes de diciembre de 1998, la ABA
tena 16.070 prestatarios representando una cartera de prstamos de
ms de US$12,5 millones con un ndice de riesgo de slo 1,2 por
ciento sobre 90 das de retraso. En el pasado, la ABA tena una norma
por la que los clientes que incluso se haban atrasados slo un da en el
pago eran considerados como morosos y por tanto constituan un
riesgo de mal crdito y no elegibles para prstamos futuros. La ABA
reforz esa estricta norma limitando los incentivos a los empleados
que administraban carteras con, por lo menos, el 97 por ciento de
amortizaciones puntuales. Al forjarse una reputacin de cero tolerancia
a los atrasos, la ABA cre una slida cartera de prstamos de alta
calidad. En un esfuerzo por retener a ms clientes, la ABA comenz
un programa que permita hasta 10 das para pagar cargos atrasados y
les conceda una segunda oportunidad. Ms del 35 por ciento de esos
morosos continuan siendo clientes y siguen amortizando con xito sus
prstamos. Debido a ese xito, la ABA ampli el programa para incluir
a aquellos que estuvieran de diez a quince das retrasados en sus
amortizaciones. Con una implementacin gradual, la ABA pudo
aumentar su retencin de clientes sin aumentar los riesgos de su
cartera, y ha mantenido su reputacin de ser estricta en las
amortizaciones.
Controles internos
comunes
Las medidas de control interno inherentes a las normas y los procedimientos

incluyen la segregacin de las obligaciones, estableciendo lmites para el
efectivo o los gastos, los requisitos de firma, los controles fsicos y las
verificaciones cruzadas que se hacen regularmente a las operaciones. Esos
controles estn integrados en las operaciones diarias para minimizar los
riesgos antes de que surjan. Las MFI aplican frecuentemente esos controles
para manejar los riesgos de crdito y de transacciones.
18
La segregacin de deberes es la separacin de responsabilidades relacionadas

con dos o ms tareas que pudieran causar errores o provocar una conducta
deshonesta si slo fueran manejadas por un empleado. Por ejemplo, muchas
MFI asignan a dos empleados diferentes la responsabilidad de las compras y
de escribir cheques. A no ser que dos empleados se confabulen para estafar a
la institucin, este control reduce el riesgo de las compras hechas en su
propio inters o con propsitos ajenos a los intereses de la organizacin.
Los lmites se usan para establecer los parmetros de una conducta normal.
Un lmite operativo normal consiste en establecer un tope para la cantidad de
efectivo permitido en una sucursal en cualquier momento. Por ejemplo, el
BRI limita el efectivo al cuatro por ciento de los depsitos totales en las
cuentas de ahorro que excedan los desembolsos diarios y anticipados de los
prstamos.
Las MFI pueden usar los requisitos de firma para proteger a la institucin de
transacciones no autorizadas. Por ejemplo, la ABA ahora requiere que los
gerentes de sucursales firmen todos los desembolsos de los prstamos para
evitar la repeticin de un prstamo falso por parte de un oficial.
Los controles fsicos son medidas tomadas para verificar la existencia de
activos registrados en los libros de las instituciones de microfinanzas. Por
ejemplo, como muchas MFI, Mibanco cuenta el efectivo en la caja de
seguridad y lo reconcilia con la cantidad anotada diariamente en el registro de
caja.
Las instituciones de microfinanzas requieren que se hagan verificaciones
cruzadas para garantizar que las normas y los procedimientos sean
respetados. Por ejemplo, los gerentes regionales de ASA visitan a los clientes
para verificar si los oficiales de prstamos siguieron los procedimientos
apropiados y si evaluaron adecuadamente el riesgo del cliente.
Los controles dobles actan como mecanismos de apoyo para la toma de
decisiones al establecer que al menos uno de los empleados revise o apruebe
una transaccin. Por ejemplo, algunas MFI autorizan a un comit de crdito
para que apruebe los prstamos, y de esa forma la responsabilidad se
distribuye entre varias personas.
Si las operaciones de una MFI estn computarizadas, la institucin se expone
a dos tipos de riesgos que requieren controles adicionales: el riesgo de
integridad el riesgo de que personas no autorizadas tengan acceso a datos
secretos y el riesgo de los sistemas de informacin administrativa el riesgo
de perder informacin clave en caso de que el sistema se detenga totalmente.
El fraude de sistemas que ocurre cuando un empleado manipula la base de
datos o el sistema de computacin puede ser el ms costoso para las MFI.
Algunos de los mayores escndalos relacionados con los sistemas de
computacin de instituciones financieras tradicionales han ocurrido cuando
se ha reprogramado una computadora para crear una cuenta en la que se
depositan cantidades mnimas que provienen del redondeo de fracciones de
efectivo. Otros tipos de fraudes de sistemas ocurren cuando se crean falsas
19
Segregacin de deberes
Lmites
Requisitos de firma
Controles fsicos
Verificaciones
cruzadas
Controles dobles
Controles por
computadora
El fraude de sistemas
que ocurre cuando un
empleado manipula la
base de datos o el
sistema de computacin
puede ser el ms costoso
para las MFI.
entradas en el sistema de contabilidad para ocultar la prdida de fondos. Los

fraudes de sistemas requieren un empleado con altos conocimientos de
informtica, y es ms probable que ocurran a nivel de la gerencia intermedia
o alta. La reconciliacin del sistema de administracin de carteras con el
sistema de contabilidad descubrir la mayora de los casos de fraudes de
sistemas. Sin embargo, dado el posible riesgo de prdidas sustanciales, es
posible que las MFI deseen considerar la contratacin de expertos de
informtica externos para que revisen la seguridad de sus sistemas de
computacin. Despus que son identificados los puntos dbiles del sistema,
ste puede ser actualizado o los auditores internos pueden revisarlo
regularmente para prevenir prdidas importantes.
La falta de sistemas
automatizados tambin
puede hacer surgir el
riesgo de fraude en las
MFI.
Por otra parte, las MFI tambin pueden estar expuestas al riesgo de fraude si
no tienen sistemas automatizados. En Mxico, la metodologa bancaria del
pueblo Compartamos requiere que un grupo de miembros acuda al banco
para hacer sus pagos. En el pasado ocurrieron algunos casos de fraude en
Compartamos, en los que el tesorero u otro miembro del grupo huyeron con
los fondos de dicho grupo. A Compartamos le tom tres meses para
descubrir el fraude, ya que los estados de cuenta del banco se recibieron un
mes ms tarde y despus la reconciliacin de las cuentas tambin tom
tiempo. Ahora, el sistema informtico de Compartamos est directamente
vinculado con el banco, lo que permite hacer las reconciliaciones
inmediatamente. Ese cambio ha reducido extraordinariamente los incidentes
y la gravedad de los fraudes en Compartamos.
Controles del riesgo de

integridad
La creacin de niveles de acceso y cdigos de acceso a las computadoras

usualmente controla el riesgo de integridad. Por ejemplo, el sistema de
computacin puede ser diseado para que cada empleado slo tenga acceso a
los asuntos en la computadora que estn directamente relacionados con su
trabajo. An ms, cada empleado tiene una contrasea secreta que le permite
el acceso. La computadora entonces puede buscar cul fue el empleado que
entr algo especfico en el sistema. Estos son los controles del riesgo de
integridad.
Controles de riesgos
de los MIS
La mayora de las MFI reducen el riesgo de perder informacin clave de su

base de datos creando archivos de respaldo y almacenndolos en otro lugar o
lugares, como en el hogar de uno de los empleados o en otra sucursal u
oficina central. Esos controles son conocidos como controles de riesgos del
sistema de informacin gerencial.
3.2 Cmo integrar los controles en las operaciones

Despus, las MFI deben solicitar las opiniones de empleados y clientes para
comprender todos los efectos de los controles internos que seleccionaron.
Una vez que las MFI confen en los controles internos seleccionados, pueden
comenzar a implementarlos en las operaciones. Al hacerlo, las MFI le
asignan a la gerencia la responsabilidad de verificar si el personal sigue las
normas y los procedimientos pertinentes.
20
3.2.1 Cmo solicitar opiniones

Despus de seleccionar controles rentables, las instituciones de microfinanzas
deben hablar con los empleados y los posibles clientes para garantizar que las
medidas propuestas sean las apropiadas antes de implementarlas en sus
operaciones. Los empleados pueden ofrecer valiosas opiniones sobre la
posible repercusin de implementar controles internos especficos. Adems,
las MFI pueden lograr que los empleados se comprometan a cumplir con los
controles internos y la gestin de riesgos haciendo que el personal participe
en la creacin del sistema. Cuando Accin Comunitaria del Per (ACP) se
transform de una NGO en Mibanco, un banco de microfinanzas reguladas
en Per, la gerencia hizo posible que los empleados participaran en la
creacin de su nuevo sistema de control interno. Para crear una atmsfera
positiva y de apoyo, el jefe de auditores internos explic a los empleados la
relacin entre el control interno y la gestin de riesgos, y los anim a ofrecer
sus opiniones sobre los tipos de controles que seran ms efectivos. Adems
de ofrecer buenas opiniones sobre los controles internos propuestos, los
empleados tambin ayudan frecuentemente a detectar las normas y los
procedimientos que ya no son necesarios o eficaces para reducir los riesgos.
Si considerara que el control interno va a tener un impacto en los clientes,
entonces la gerencia deber hablar con los oficiales de prstamos o con otros
miembros del personal de operaciones para comprender sus implicaciones.
Como los empleados de operaciones tienen la mayor interaccin con los
clientes, estos pueden ofrecer las mejores opiniones sobre cmo percibiran
los cambios operativos propuestos y reaccionar ante los mismos. Las
encuestas o entrevistas a los clientes podran ser necesarias para comprender
completamente la reaccin del cliente ante una nueva medida de control
interno. Por ejemplo, para reducir los fraudes, las MFI podran decidir
cambiar los procedimientos del cobro de efectivo para que todos los clientes
tuvieran que acudir a la sucursal para hacer sus pagos en lugar de
entregrselos a los oficiales de prstamos.
Sin embargo, si las
investigaciones de los clientes indic aran que las MFI iban a perder muchos
clientes debido a ese cambio de norma, entonces podra decidir mejorar la
supervisin de la actividad de cobros, por ejemplo, visitando con ms
frecuencia a los clientes.
Los empleados
pueden ofrecer
valiosas opiniones
sobre la posible
repercusin de
implementar
controles internos
especficos
Las encuestas o
entrevistas a los
clientes podran
ser necesarias
para comprender
completamente la
reaccin del
cliente ante una
nueva medida de
control interno.
3.2.2 Cmo asignar responsabilidades

Para que el sistema sea eficaz, las MFI tienen que asignar claras
responsabilidades para implementar los controles internos y garantizar que
los empleados los respeten. Por ejemplo, los gerentes de las sucursales
debern responsabilizarse con la implementacin de los procedimientos y
supervisar el cumplimiento de las normas y los procedimientos relacionados
con el control interno en dichas sucursales. Al asignar responsabilidades, las
MFI determinan quin recopila la informacin y garantiza que llegue hasta
los niveles apropiados de la gerencia para una toma de decisiones eficaz y
puntual. Adems, el sistema deber indicar claramente quin es responsable
de evaluar la informacin y hasta qu punto es su responsabilidad responder a
un problema de control no detectado o a un riesgo sin controlar. El captulo 4
se refiere a la responsabilidad que tiene la gerencia de responder
meticulosamente a los problemas del control.
21
Las MFI tienen que

asignar claras
responsabilidades
para implementar
los controles
internos y garantizar
que los empleados
los respeten
.employees respect
Cuando las MFI confen en que sus controles internos son suficientes,
debern evaluar su efic acia, que es el tema de la prxima seccin.
3.3 Cmo probar la eficacia de los controles

internos
Adems de implementar controles en los sistemas y las operaciones, las
instituciones de microfinanzas debern verificar regularmente su eficacia.
Los gerentes de las sucursales tienen la responsabilidad de supervisar el
trabajo de los empleados de dichas sucursales y el cumplimiento diario de las
normas y los procedimientos de las MFI. Sin embargo, los controles internos
eficaces tambin se ocupan de revisar sistemticamente las operaciones, lo
que se conoce ms comnmente como auditora interna.
Para evaluar
eficazmente las
operaciones de las
sucursales todas las MFI
debern incorporar en
sus procesos de revisin
las visitas a los clientes.
Esta seccin ofrece una descripcin detallada de un proceso de auditora

interna para una institucin de microfinanzas que ofrece tanto productos de
microahorros como de microprstamos, con unidades que operan como
centros de ganancias. Extrae muchas de sus recomendaciones de la
experiencia del BRI, aunque incorpora la experiencia de otras MFI segn
sean necesarias. Se concentra estrictamente en la auditora interna a nivel
operativo de una MFI, por ejemplo, en una sucursal o unidad. Sin embargo,
un departamento de auditora interna usualmente tambin evala las
operaciones de la oficina central de las MFI para verificar la exactitud de los
datos financieros en todos los niveles de la institucin. No debe confundirse
ese tipo de auditora con una auditora externa, en la que una tercera parte
evala la exactitud de los informes financieros de las MFI. Una auditora
eficaz no es una simple revisin de los libros, sino una evaluacin profunda
de la capacidad de la MFI para protegerse de riesgos excesivos. Para evaluar
eficazmente las operaciones de las sucursales, todas las MFI debern
incorporar en sus procesos de revisin las visitas a los clientes.
Para guardar la uniformidad, esta seccin se refiere al evaluador como
auditor, a pesar de que el auditor pudiera ser un gerente u otro empleado.
Aun ms, esta seccin asume que las instituciones de microfinanzas tienen un
Departamento de Auditora Interna, a cuyo director nombramos aqu como el
gerente de auditora interna que est bajo la responsabilidad directa de la
junta directiva. La gerencia superior usualmente desempea la funcin de
gerente de auditora interna en las MFI que no cuentan con una funcin
formal de auditora interna. Esta seccin describe cmo crear un plan de
auditora y presenta un mtodo paso a paso para realizar una auditora
operativa completa.
3.3.1 Cmo planificar una auditora

Anualmente, las instituciones de microfinanzas crean un pla n para su funcin
de auditora interna. El alcance y la profundidad de una auditora dependen
de conclusiones anteriores y de cmo la gerencia percibe los riesgos actuales
de una MFI. Las MFI que recientemente han tenido prdidas financieras
como resultado de un fraude o de la gerencia deficiente de una sucursal,
22
probablemente necesitarn una auditora interna ms completa que una

institucin que confe en su capacidad para controlar los riesgos. Segn su
plan anual, una MFI determina la cantidad especfica de sucursales que debe
visitar, lo cual es aprobado por la junta directiva 14 o la gerencia superior. La
cantidad de sucursales en las que se realizan auditoras depende de los
recursos disponibles, las sucursales que tiene una MFI y el tiempo necesario
para realizar la auditora. Si los recursos son limitados, usualmente es
preferible realizar una evaluacin completa de unas pocas sucursales en lugar
de una auditora superficial de todas las sucursales.
Si los recursos son

limitados, usualmente
es preferible realizar
una evaluacin
completa de unas
pocas sucursales en
lugar de una auditora
superficial de todas
las sucursales.
Para cada sucursal, el auditor interno crea un plan de auditora individual. El

plan de auditora es un documento de trabajo que determina la extensin de la
auditora de esa sucursal o unidad.
En el BRI, el proceso de auditora interna tiene dos niveles. El departamento
de auditora interna realiza una revisin anual de todas las reas de
operaciones del BRI, incluso una auditora de las operaciones de
microfinanzas en las oficinas de sus unidades. Adems, el BRI tiene peniliks
(controladores internos) que realizan revisiones mensuales hasta de cuatro
unidades. Para la auditora anual, el lder del equipo de auditora crea un plan
basado en las opiniones del gerente de auditora y de otro miembro del
equipo de la misma. El plan de auditora explica cmo el equipo lograr sus
objetivos y completar eficientemente todas las tareas. El plan de auditora
incluye los siguientes elementos:
1. Creacin del equipo Basndose en la informacin de las oficinas
regionales y del banco central, el lder del equipo de auditora crea el
equipo de auditora segn sea el alcance de sta y la clasificacin del
riesgo en la oficina de la sucursal. Si se prevn problemas, entonces se
incorporarn al equipo miembros adicionales o experimentados. Para
realizar la auditora de la oficina de una sucursal del BRI y de sus
unidades, el equipo de auditora usualmente est formado por un gerente,
un lder y cuatro miembros, pero slo dos auditores hacen la auditora de
cada unidad. En el Recuadro 2 se detalla la jerarqua organizativa del
BRI, a la cual nos referimos en todo el documento.
Recuadro 2: Jerarqua de la organizacin en el BRI
Niveles de organizacin
Cantidad de oficinas
Oficina central
Oficinas regionales
14
Oficinas de sucursales
324
Oficinas de unidades
3705
14
Algunas juntas directivas le delegan esta responsabilidad a un Comit de

Auditora.
23
El plan de auditora
explica cmo el
equipo lograr sus
objetivos y
completar
eficientemente todas
las tareas.
Cmo crear un
equipo de auditora.
Cmo recopilar informacin.
Cmo evaluar los

riesgos.
2. Recopilacin de informacin El lder del equipo recopila informacin

de las oficinas regionales, informacin e informes financieros de las
sucursales, informacin procedente del pblico (por ejemplo, las quejas
de los clientes), informacin e informes financieros de las unidades y el
ltimo informe de auditora.
3. Evaluacin de riesgos El lder del equipo analiza los riegos basndose
en la informacin de advertencia temprana generada por computadora
para determinar lo arriesgado que son la sucursal y sus unidades. Por
ejemplo, si una unidad del BRI tuvo una expansin especialmente rpida
durante el ao anterior, en comparacin con su anterior tasa de
crecimiento y con otras en la regin, eso indica la posibilidad de un alto
riesgo. O si las cuentas de ahorro de una unidad del BRI experimentan
una gran baja, es posible que sea necesario un anlisis adicional para
determinar la razn de la bajada.
Una variacin extrema,
independientemente de su impacto en la lnea de rentabilidad, debe ser
causa de preocupacin y de un anlisis adicional.
Cmo determinar el
alcance.
4. Alcance El lder del equipo determina el nivel de detalles necesario al

revisar toda la informacin. Si se considera que la sucursal est expuesta
a un alto riesgo, entonces el equipo de auditora realiza una auditora ms
detallada; y si se considera que el riesgo es bajo, entonces est justificado
un alcance menor. El lder del equipo tambin decide qu instrumento
usar, como una revisin del control interno (lista de control) o un
programa de auditora (pruebas ms completas).
Cmo planificar.
5. Programa Segn el alcance y el tiempo calculado para las pruebas, el

lder del equipo programa la auditora. En el BRI, el tiempo promedio
para realizar una auditora es dos semanas para una sucursal y tres das
para una unidad. El equipo no informa a la sucursal el da que est
programada la auditora para garantizar que sea sorpresa. Una auditora
sorpresa es ms eficaz para descubrir fraudes o malas prcticas que
pudieran ocultarse temporalmente si la sucursal supiera cundo va a
realizarse la auditora. Adems, es importante que la auditora se realice
sin interrupcin. Si la auditora de una unidad demora tres das, estos
deben ser consecutivos.
Cmo calcular gastos.
6. Clculo de gastos Finalmente, el lder del equipo calcula los costos

directos de la auditora, incluso los de hotel, transporte, comidas y
comunicacin. sa es la cantidad que el lder del equipo necesita para
realizar la auditora. En el BRI, esos costos, junto con el costo del
tiempo empleado por el auditor, son prorrateados y se les cobran a los
que auditan (la sucursal y las unidades donde se realiz la auditora).
3.3.2 Auditora de una sucursal

La auditora interna de una sucursal o una unidad consiste en una serie de
pasos para evaluar y determinar el nivel de riesgo. La mayora de las
instituciones de microfinanzas que cuentan con una funcin de auditora han
creado una serie de listas de control que pueden ser usadas por los gerentes o
por los auditores internos para garantizar la revisin completa de las
operaciones. Las listas de control de las auditoras varan en tamao, desde
24
un par de pginas hasta un manual completo, dependiendo de la complejidad

del sistema de control interno. El equipo de auditora deber esforzarse para
minimizar las interrupciones de las operaciones normales y de los servicios a
los clientes.
3.3.2.1 reas clave de una auditora

Una auditora interna eficaz deber incorporar una revisin completa de todas
las reas de operacin. A continuacin ofrecemos un proceso de revisin
paso a paso para revisar las diez reas ms comunes de una auditora de
microfinanzas en una sucursal, como se resume en la Tabla 5.
Tabla 5: reas clave de una auditora
reas
de
una
auditora
de
microfinanzas
1. Efectivo
2. Prstamos
3. Reservas
4. Incobrables
5. Ahorros
6. Transferencias
7. Sistemas de computacin
8. Activos fijos
9. Establecimiento de tasas de inters
10. Informes financieros
Efectivo
El principal riesgo cuando se maneja y procesa el efectivo es el riesgo de una
prdida financiera debido a robo, contabilidad inexacta e ineficacia en el
procesamiento de las transacciones de efectivo. Muchas MFI minimizan el
riesgo de prdida de efectivo limitando el cobro de los pagos de prstamos y
los depsitos de las cuentas de ahorros que pueden ocurrir fuera de la
sucursal. La ASA de Bangladesh es una MFI que permite que sus oficiales
de prstamos cobren los pagos de los prstamos y reciban los depsitos de las
cuentas de ahorro. La ASA programa las visitas de sus oficiales de
prstamos a los clientes de forma que la cantidad de efectivo que llevan
consigo los oficiales durante el da sea mnima, y as reducen el riesgo de que
les roben. Por ejemplo, el oficial de prstamos visita a un grupo de ahorros
netos, y despus usa el efectivo sobrante para financiar los desembolsos de
los prstamos del prximo grupo. Los gerentes regionales de la ASA visitan
a los clientes para verificar la cantidad de efectivo cobrado, lo cual reduce el
riesgo de robo a sus oficiales de prstamos. Una seccin posterior sobre
Visitas a los clientes describe este mecanismo de control con ms detalles.
El primer paso de la auditora es verificar la situacin del efectivo de una
sucursal. Por tanto, el primer da de la auditora, el equipo de auditora
deber llegar antes de que abra la sucursal para presenciar cuando abran la
caja de seguridad. Para realizar la auditora de la situacin del efectivo de
una sucursal, el auditor deber:
25
Cmo verificar la
situacin del efectivo.
Muchas MFI
minimizan el riesgo
de prdida de
efectivo limitando el
cobro de los pagos
de prstamos y los
depsitos de las
cuentas de ahorro
que pueden ocurrir
fuera de la sucursal.
1. Contar el efectivo y compararlo con el del registro. Para garantizar la

exactitud de los informes financieros y para protegerse contra el fraude,
la cantidad de efectivo deber ser igual al asiento de cierre del da
anterior. El equipo de auditora comienza contando el dinero que no est
en fajos, comenzando con los billetes grandes. Algunas MFI no slo
cuentan la cantidad total, sino tambin la cantidad de cobros por unidades
monetarias para verificar si el dinero ha sido removido y reemplazado.
La Tabla 6 presenta un ejemplo simplificado de un registro para contar
efectivo.
Tabla 6: Muestra de registro para contar efectivo
US$1
US$5
US$10
US$20
US$50
US$100
Total
Firma
Cant.
de
billetes
Valor
2. Verificar la suficiencia del efectivo. La mayora de las instituciones de
microfinanzas tiene una norma para establecer la cantidad de efectivo
que hay en cualquier momento en una sucursal. Las MFI prevn sus
necesidades futuras de efectivo basndose en las renovaciones de los
prstamos que esperan, los nuevos prstamos y las extracciones y
depsitos en las cuentas de ahorro. Un requisito mnimo de efectivo
reduce el riesgo de liquidez de la sucursal, que es el riesgo de no tener los
fondos adecuados para cubrir las extracciones de las cuentas de ahorro y
los desembolsos de sus prstamos, mientras que un requisito mximo de
efectivo reduce el riesgo de prdidas por robos. Para estimular el uso
eficiente de fondos, el BRI establece un mnimo de 500.000 rupias y un
mximo de cuatro por ciento de los depsitos totales en las cuentas de
ahorro, adems de los desembolsos diarios y anticipados de sus
prstamos.
3. Controlar el acceso autorizado a la caja de seguridad. La mayora de
las MFI restringen el acceso a la caja o cmara de seguridad donde se
guarda el efectivo. Para abrir algunas cajas de seguridad se requieren dos
llaves: una la tendr el gerente y la otra un empleado de la sucursal.
Ellos slo pueden abrir la caja en conjunto para tener acceso al efectivo.
Esto reduce la posibilidad de robos o de culpas injustific adas en caso de
prdidas de fondos. Si el miembro del personal asignado para esa tarea
no est presente, otro miembro puede ser autorizado temporalmente para
tener acceso a la caja de seguridad. Al revisar el registro de transferencia
de efectivo y saber quines tienen las llaves o el cdigo de seguridad, el
equipo de auditora garantizar que slo los empleados autorizados
tengan acceso al efectivo en la caja de seguridad.
4. Verificar las firmas apropiadas. Al igual que la autorizacin doble
para tener acceso al efectivo, la mayora de las MFI requieren dos firmas
para verificar el recuento de efectivo. En caso de que se pierda efectivo,
26
esto minimiza la posibilidad de error en el recuento, as como las culpas

injustificadas. Los auditores debern comprobar que ambos empleados
autorizados han firmado adecuadamente el recuento de efectivo en el
registro.
Despus de verificar la situacin referente al efectivo, el equipo de auditora
comprueba que todas las transacciones se hicieron de acuerdo con las normas
y fueron registrndose apropiadamente. Para cada transaccin, el BRI
requiere un solicitante (usualmente el cliente que inicia la transaccin), un
controlador (el empleado que maneja la transaccin) y un firmante (una
autoridad que supervise). Para las transacciones entre oficinas, un mismo
empleado puede ser controlador y firmante . Los auditores del BRI revisan
todas las transacciones del mes anterior y verifican que las autorizaciones y
firmas sean las apropiadas. Por tanto, el sistema final para una auditora de
efectivo es el siguiente:
5. Reconciliar los comprobantes de transferencia de efectivo con el
registro de transacciones15 . Las transferencias de efectivo desde la caja
de seguridad y a la misma debern estar acompaadas de todos los
documentos adecuados, como un recibo o comprobante oficial que se
puede reconciliar con el registro de transacciones, que si est
automatizado se puede imprimir desde la computadora. Usualmente, los
comprobantes estn numerados segn se hacen las transacciones. Esta
comprobacin final garantiza que las transacciones de efectivo sean
registradas apropiadamente y que las cuentas no han sido manipuladas.
Prstamos
El mayor riesgo en una institucin de microfinanzas es la prdida de los
ingresos procedentes de los prstamos debido a errores de procesamiento,
informacin inadecuada, falta de cumplimiento con las normas de prstamos,
excesiva concentracin de riesgos de crdito, falsificacin del colateral y
fraudes de empleados. Uno de los mayores aspectos del control en las MFI
proviene del hecho de que el sistema de seguimiento de prstamos opera
separadamente del de contabilidad. Si la MFI no reconcilia los dos sistemas
se arriesga a la falta de control de los riesgos de crdito, transaccin y
fraude.
La administracin del riesgo de crdito es esencial para los microprstamos.
Por cada prstamo que tiene una MFI se expone al riesgo de crdito asociado
con la futura capacidad del cliente para amortizar su prstamo. Por medio de
los prstamos de grupo las MFI reducen el riesgo al distribuir la
responsabilidad de la amortizacin entre varias personas. Para reducir el
riesgo en los prstamos individuales las MFI tratan de cobrar algo del
colateral y recopilar la mayor informacin posible sobre los antecedentes de
los clientes, la base de activos y las actividades productivas. Las
probabilidades de exponerse a riesgos aumentan en las MFI cuando los
empleados recopilan informacin inadecuada sobre sus clientes o cuando las
15
Tambin conocido como libro mayor, el registro de transacciones es donde se

registran todas las transacciones segn se hacen.
27
Cmo controlar la
cartera de
prstamos
Cmo manejar el
riesgo de crdito
Para administrar su
cartera de prstamos, las
MFI disminuyen el riesgo
de crdito diversificando
su cartera en distintas
regiones geogrficas y
segmentos de mercado.
decisiones sobre los prstamos no cumple n con la norma establecida. Para

administrar su cartera de prstamos, las MFI reducen el riesgo de crdito
diversificando sus carteras en distintas regiones geogrficas y segmentos de
mercado.
Cmo minimizar el
riesgo de transaccin
En el procesamiento de los prstamos las instituciones de microfinanzas se

exponen al riesgo de transaccin, ya que al ser seres humanos sus empleados
pueden cometer errores que pueden causar prdidas financieras. Por ejemplo,
un oficial de prstamos puede registrar accidentalmente un pago como un
depsito en la cuenta de ahorros de un cliente. Aunque la informtica puede
reducir el riesgo de errores humanos, los sistemas estn limitados por los
datos entrados por los empleados. Las MFI pueden reducir el riesgo de
transaccin relacionado con el procesamiento de prstamos contratando a
empleados competentes y garantizando que comprendan todos los pasos
relacionados con dicho procesamiento. Mientras ms simple son los
productos, procedimientos y sistemas, hay menos probabilidades de que los
empleados cometan errores que causen prdidas financieras a las MFI.
Basndose en entrevistas con algunos auditores internos, la Tabla 7 muestra
algunos de los errores ms comunes entre los empleados de las instituciones
de microfinanzas.
Tabla 7: Errores comunes detectados por los auditores internos de
microfinanzas
Durante una serie de entrevistas informales, los auditores internos de las
instituciones de microfinanzas citaron los siguientes errores como los ms
comunes que cometen los empleados y que exponen a las MFI a los riesgos
de transaccin:
Cmo enfrentar el riesgo de

fraude
Nmeros transpuestos como, por ejemplo, cambiar US$39 a US$93;
Ceros eliminados como, por ejemplo, cambiar US$1000 a US$100;
Nmeros mal colocados como, por ejemplo, registrar una extraccin

como un depsito o viceversa;
Anlisis deficiente del negocio por parte de los oficiales de prstamos

como, por ejemplo, sobrestimar el crecimiento procedente de los
prstamos;
Errores de clculos como, por ejemplo, calcular incorrectamente el

inters de los pagos de los prstamos.
En algunos casos, los datos que proporcionan los clientes o los oficiales,
necesarios para tomar decisiones sobre los prstamos, son inadecuados,
falsos o engaosos y se utilizan con la intencin de estafar a las instituciones
de microfinanzas. Los tipos ms comunes de fraudes cometidos por los
empleados son: prstamos ficticios, sobornos y mala distribucin de los
fondos de los clientes.
28
Los auditores internos usualmente detectan los prstamos ficticios cuando

tratan de visitar al cliente y no lo encuentran o nadie sabe quin es porque
simplemente no existe. O tambin los prstamos ficticios se hacen a nombre
de un prestatario anterior, como en el caso de la ABA explicado en el
prefacio. Si no existen mecanismos de control interno, los esquemas de
prstamos ficticios usualmente slo pueden detectarse porque dichos
prstamos se incumplen cuando el oficial no hace los pagos.
Las auditoras internas pueden descubrir los sobornos cuando se revisan los
archivos de los prstamos y se visita a los clientes. En la mayora de los
casos, los oficiales de prstamos reciben sobornos de los prestatarios que no
son elegibles para obtener prstamos. Los auditores deben sospechar que ha
habido soborno si descubren muchos prstamos concedidos por un oficial de
prstamos que no sigui los criterios sobre el cumplimiento de requisitos. Si
el auditor le pregunta al cliente la cantidad original del prstamo, usualmente
el cliente recordar esa cantidad en lugar de la que est registrada en los
libros. El auditor deber verificar las discrepancias en las cantidades de los
prstamos reportadas, ya que los oficiales que han otorgado prstamos
fraudulentos frecuentemente buscan otras oportunidades de soborno.
Las visitas a los clientes usualmente descubren la malversacin de los fondos
de los clientes, que es el registro del pago de un prstamo en la cuenta de otra
persona. Es ms frecuente que ocurra una malversacin si el cliente le
entrega el dinero al empleado de una MFI fuera de la sucursal para que lo
deposite en su cuenta de ahorros o para que amortice su prstamo. El auditor
interno detectar la discrepancia comparando los registros de la sucursal con
los del cliente. En este caso, para probar el fraude se necesitar informacin
de ms de un cliente. Sin embargo, en la mayora de los casos de fraude, las
MFI encontrarn una serie de incidentes que refleje que el empleado actu de
la misma forma en varias ocasiones.
Para las MFI, la forma ms efectiva de reducir el riesgo asociado con los
fraudes es visitar a algunos de sus prestatarios. En las instituciones
financieras tradicionales, donde los prstamos son mayores y la cantidad de
clientes activos de prstamos es menor que en las MFI, con frecuencia es
posible hacer una auditora de cada cliente para evaluar la exposicin al
riesgo de crdito. Sin embargo, en las instituciones de microfinanzas el costo
de hacer auditoras a todos los clientes puede ser prohibitivo. Por tanto, las
MFI dependen de los muestreos de clientes para evaluar los niveles de los
riesgos de crdito y de fraude en su cartera. En general, las MFI tienen que
realizar auditoras de una mayor cantidad de prstamos, pero eso sera un
porcentaje menor de toda la cartera de una institucin financiera tradicional.
Para evaluar adecuadamente los riesgos, la clave para las MFI es evaluar una
cantidad suficientemente grande de muestras de prstamos para tener una
buena visin general de la verdadera calidad de la cartera de prstamos.
Las MFI emplean generalmente una combinacin de dos tipos de muestreo:
aleatorio y selectivo. El muestreo aleatorio es un proceso por el cual el
auditor selecciona clientes al azar y sin intentar influir en la lista de clientes a
los que se va a auditar. Frecuentemente, el muestreo aleatorio es por
computadora. Las MFI usan los muestreos aleatorios para minimizar la
29
Prstamos ficticios
Sobornos
Sobornos
Malversacin de los
fondos de los clientes
Para las MFI, la

forma ms eficaz de
reducir el riesgo
asociado con los
fraudes es visitar a
algunos de sus
prestatarios.
Muestreo
posibilidad de prejuicios al seleccionar a los clientes para el muestreo. Por

ejemplo, los auditores podran evitar, ya sea consciente o inconscientemente,
la seleccin de clientes cuyos prstamos estn administrados por un oficial
que consideren amistoso o al que intuitivamente cataloguen como una
persona honesta. Por su parte, el muestreo selectivo es un proceso por el cual
los auditores intentan crear una lista de clientes a visitar basndose en
criterios predeterminados.
El muestreo selectivo se concentra
conscientemente en la mayora de los esfuerzos de una MFI para los casos de
clientes de ms alto riesgo. Sin embargo, las MFI debern evitar los
prejuicios en las muestras seleccionadas. Por ejemplo, es posible que una
institucin de microfinanzas evite una regin geogrfica especfica
simplemente por los inconvenientes para visitarla. Si una MFI evita
repetidamente una regin especfica, el riesgo de fraude aumenta en dicha
regin.
Adems de la revisin anual del departamento de auditora interna, el BRI
tambin tiene peniliks que hacen revisiones mensuales de sus unidades. Cada
ao, los peniliks tratan de revisar el 40 por ciento de la cartera de prstamos y
utilizan una combinacin de muestreo aleatorio y selectivo para escoger los
prstamos que van a revisar. Por ejemplo, si una unidad tiene 600 prstamos
activos, el controlador interno revisar una muestra de 20 en una auditora
mensual (600 prstamos x 0,4/12 meses). El penilik podra escoger
selectivamente una muestra de 20 prstamos desglosados segn el siguiente
criterio:
Tres nuevos prstamos

Siete prstamos actuales
Tres prstamos atrasados (antes de la fecha de vencimiento)
Tres prstamos atrasados (hasta con tres meses de retraso en el pago)
Cuatro prstamos atrasados (con ms de tres meses de retraso en el
pago)
Este desglose pone el mayor nfasis en los prstamos atrasados por una razn
obvia: constituyen un mayor riesgo de prdidas para las MFI. Al
concentrarse en los prstamos atrasados los auditores pueden descubrir los
fraudes, como en el caso de Nigeria descrito en el Recuadro 3. Si las MFI
permiten la reprogramacin, en las auditoras se les debe dar la misma
importancia a ol s prstamos reprogramados que a los atrasados, ya que
representan un riesgo mayor que otros prstamos vigentes. Despus de
catalogar los prstamos en las categora anteriores, los peniliks del BRI usan
un muestreo selectivo para escoger los prstamos especficos que sern
revisados. Si hay 10 nuevos prstamos en una unidad, el penilik podra
escoger cada tercer prstamo, por ejemplo.
30
Recuadro 3: Descubrimiento de fraude en Nigeria

Mientras visitaban a unos clientes durante una auditora interna, una
institucin de microfinanzas en Nigeria descubri varios incidentes de
fraude cometidos por sus oficiales de prstamos. En particular, la MFI
descubri que algunos oficiales de prstamos haban creado clientes
fantasmas, o sea, clientes falsos de prstamos, para poder apropiarse
de los fondos. Al priorizar las visitas a los clientes con pagos de
prstamos atrasados, el personal de auditora interna pudo descubrir
rpidamente el fraude y minimizar la prdida financiera de la MFI.
Para reducir la posiblidad de que se repitiera ese tipo de fraude, ahora
la MFI ha establecido que todos los prstamos sean aprobados por los
gerentes de sucursales. Al cambiar el procedimiento para aprobar los
prstamos, la MFI reduce la posibilidad de que se otorguen prstamos
falsos. Adems, la MFI cree que simplemente realizando auditoras
internas y visitas a los clientes, es menos probable que el personal
cometa fraudes, ya que hay mayor posibilidad de que sean detectados.
Despus de seleccionar qu prstamos van a auditar, el auditor revisa los

archivos de dichos prstamos para lo siguiente:
1. Administracin del prstamo. Las siguientes preguntas evalan hasta
qu punto la informacin sobre el cliente es completa y ha sido procesada
correctamente:
La solicitud de prstamo se complet apropiadamente?
El archivo del prstamo est completo, o sea, contiene informacin
sobre el cliente?
El cliente cumple con los requisitos de obtencin del prstamo,
como la adecuada cantidad de aos en su negocio?
Se respet la autoridad sobre el prstamo, o sea, si la cantidad del
prstamo fue mayor que la autorizada por la sucursal, se obtuvieron
las firmas de autorizacin apropiadas?
Se calcularon correctamente el pago y el inters?
Los recibos en el archivo son iguales a los del libro mayor?
2. Anlisis del crdito. Las siguientes preguntas evalan que la decisin
sobre el prstamo sea la apropiada:
Fue adecuado el anlisis del crdito? El BRI verifica las cinco C:
antecedentes, capital, condicin de la economa, capacidad y
colateral. Con eso se verifica que la informacin usada para aprobar
el prstamo justific la decisin.
El plazo del prstamo iguala a la actividad? Por ejemplo, el primer
pago de un prstamo agrcola usualmente se realizar cuatro meses
despus. Al comparar el flujo anticipado de efectivo del negocio del
cliente con los plazos del prstamo, esta pregunta evala si la
amortizacin ser puntual.
31
Los clculos se usan para tomar la decisin correcta sobre el

prstamo? Por ejemplo, revisar los clculos del capital circulante,
incluso el movimiento del inventario y las cuentas por cobrar.
Los documentos justificativos son los adecuados? Deben incluir los
recibos de los pagos de impuestos, certificados de propiedad rural y
prueba de propiedad para el colateral de apoyo. Esta pregunta
determina si el proceso de aprobacin del prstamo fue una norma
completa y respetada.
3. Amortizaciones. Las siguientes preguntas evalan la calidad de la

informacin en comparacin con la calidad de la cartera:
Las fechas y cantidades de las amortizaciones de los prstamos
fueron registradas correctamente? Este control deber comparar los
registros del cliente con los del oficial de prstamos y los de la MFI
para garantizar que la informacin concuerde y sea precisa. Si no lo
fuera, el auditor hablar con los empleados y clientes para detectar la
fuente de discrepancia y decidir si sta fue un error involuntario o un
intento de fraude.
Si una institucin de microfinanzas acepta pagos parciales, se
considera que el saldo remanente est atrasado? Muchas MFI no
permiten pagos parciales debido a la complejidad de administrarlos y
mantener la integridad del sistema de presentacin de informes. Para
los prstamos de grupo, la aceptacin de pagos parciales podra
debilitar la estructura de deuda conjunta. Si se permiten pagos
parciales, el auditor verificar que los informes de la calidad reflejan
los efectos de los pagos parciales, o sea, no representan una amenaza
para la amortizacin normal y puntual del pago del prstamo.
Los cheques con fecha atrasada fueron usados para amortizar
prstamos pagados y se recibi el pago real del prstamo? Algunas
MFI requieren que sus clientes enven cheques con fechas atrasadas
para todos los pagos de prstamos que pueden ser depositados en el
banco cuando el pago se atrasa. Sin embargo, las MFI debern ser
muy cuidadosas, ya sea registrando esos pagos slo cuando los
cheques han sido cobrados o asegurando un rpido ajuste en las
cuentas en las que los cheques no fueron cobrados.
Los prstamos se refinanciaron, es decir, se reemplazaron con un
nuevo prstamo? Si fue as, eso se muestra en el sistema de
informacin gerencial? Muchas MFI no permiten el refinanciamiento
de prstamos debido a la dificultad de darles un seguimiento
apropiado. Los prstamos refinanciados no deben ser tratados en el
sistema de informacin gerencial igual que otros prstamos pagados
puntualmente. Las MFI debern asegurarse de que su MIS tiene un
simple mecanismo que distingue los prstamos refinanciados de los
prstamos pagados puntualmente y que evita la confusin y la falta
de transparencia en el informe de calidad de prstamos.
En caso de incumplimiento, se cobr el colateral? El verdadero
valor de ese colateral se registr para pagar el prstamo?
Frecuentemente cambia el valor del colateral usado para asegurar un
prstamo, o el oficial de prstamos lo ha sobrevalorado inicialmente.
32
Despus del cobro, las MFI debern asegurarse de anotar el

verdadero valor de la garanta secundaria recuperada y la cantidad
que la institucin posiblemente recibir despus de su venta, cuando
el prstamo se pague. Si el valor del la garanta secundaria
recuperada no es suficiente para cubrir el prstamo, entonces las MFI
debern anotar el saldo como una prdida o como pendiente de pago,
segn lo indiquen las normas de la institucin.
Es posible que los empleados hayan manipulado los expedientes de
los clientes en el sistema de informacin gerencial? La mayora de
las instituciones grandes de microfinanzas tienen sistemas de
computacin que impiden el acceso de los empleados a los archivos
de los clientes en sus reas especficas de operaciones. El auditor
deber asegurarse de que los espedientes reflejan con exactitud el
historial del cliente, lo que en las MFI se garantiza mejor por medio
de las visitas a los clientes.
Para completar el proceso de auditora de las cuentas de prstamos, el auditor

visita a los clientes de los prstamos que se estn revisando. Slo por medio
de esas visitas, las instituciones de microfinanzas pueden asegurarse de que el
riesgo de fraude est controlado adecuadamente. Si no se controla, los
fraudes pueden causar significativas prdidas financieras y daar la
reputacin de las MFI. La seccin Visitas a los clientes enfoca
especficamente ese proceso.
Reservas
Los auditores comprueban los prstamos riesgosos causada por reservas
deficientes relacionadas con los prstamos arriesgados y por la mala
administracin de los cobros. Las reservas para la administracin de los
prstamos debern estar relacionadas con el vencimiento de la deuda y se
tendrn que sopesar los riesgos de los prstamos por medio de un proceso
sistemtico de evaluacin de la calidad. En general, la naturaleza a corto
plazo de los prstamos de las instituciones de microfinanzas implica que las
reservas debern ser ms conservadoras en las MFI que en las instituciones
tradicionales de microfinanzas16 . Por ejemplo, es probable que un
microprstamo con un plazo de tres meses y con 60 das de atraso en el pago
corra mayor riesgo de incumplimiento que un prstamo con un plazo de cinco
aos con 90 das de atraso en el pago. La auditora de las reservas para
prstamos incluye lo siguiente:
Revisin del proceso de consolidacin de la informacin contenida
en los informes para garantizar la exactitud de las clasificaciones de
los prstamos, o sea, segn los das de atraso en los pagos. Los
auditores nunca debern interpretar un informe por su valor nominal,
pero es especialmente importante verificar que se informe
exactamente la calidad de la cartera de prstamos y que el aumento
de los atrasos sea transparente.
Asegurarse de que las reservas sean las adecuadas y que cumplan con
las normas. Los auditores debern comprobar si las reservas han
proporcionado histricamente los fondos suficientes para cubrir las
16
Berenbach y Churchill, 1997, p.66.
33
Reservas para las

auditoras de los
prstamos.
Evaluacin de las deudas

incobrables por concepto de
prstamos
Aunque las MFI pueden

seguir obteniendo ingresos
de los prstamos
incobrables porque no
permanecen en la hoja de
balance, dichos prstamos
son particularmente
suscepribles a los fraudes
y a una administracin
deficiente.
Incobrables
Las MFI debern establecer un plan para dar de baja a los prstamos en los
libros despus de que pase cierto tiempo impagados y para mostrar el saldo
restante. Aunque las MFI siguen obteniendo ingresos de los prstamos
incobrables porque no permanecen en la hoja de balance, dichos prstamos
son particularmente susceptibles al fraude y a una administracin deficiente.
La auditora de los prstamos incobrables incluye lo siguiente:
Auditora de cuentas de
ahorro
prdidas reales por concepto de prstamos. De no ser as, los

auditores debern sealar el dficit a los gerentes, que pueden
cambiar la norma sobre las reservas.
Por medio de las visitas a los clientes y antes de asentar un prstamo
como deuda, verificar la autenticidad de dicho prstamo y comprobar
las razones por las cuales no se hizo el pago. Solamente hablando
con el cliente sobre su prstamo las MFI descubrirn los prstamos
fantasmas y otros tipos de fraudes. Adems, las MFI pueden usar
ocasionalmente la informacin sobre los incumplimientos de los
pagos de los prstamos recopilada por los auditores para mejorar el
producto y los procedimientos de los prstamos para reducir los
riesgos futuros.
Se deben revisar los incobrables registrados en el libro mayor desde

la auditora anterior y comprobar que la autorizacin es adecuada. El
aumento de los incobrables podra indicar que existen fraudes o un
riesgo de crdito incontrolado. Los auditores debern detectar la raz
de cualquier cambio significativo en la cantidad de los prstamos
incobrables.
Asegurarse de registrar correctamente los pagos de los activos
incobrables. Todos los cobros posteriores a un prstamo vencido y
no pagado son susceptibles a fraude, ya que los oficiales de
prstamos pueden cobrrselo directamente al cliente y nunca
informar a la sucursal de ello. De nuevo, los auditores pueden
verificar la distribucin adecuada de los fondos de los clientes slo
visitando a estos despus que los prstamos se convierten en
incobrables.
Verificar los gastos por cobros excesivos o ficticios. Al igual que
con cualquier gasto, los auditores debern verificar el dinero gastado
en los cobros y debern asegurarse de que esas cantidades son
razonables.
Si fuera aplicable, garantizar el valor mximo de los colaterales
convertibles si son adquiridos. Los auditores debern verificar los
procedimientos empleados para vender las garantas secundarias y
asegurarse de que los empleados de las sucursales no hayan sido
sobornados o recibido beneficio por la venta de bienes por debajo de
las tasas del mercado.
Ahorros
Al ofrecer a sus clientes servicios de cuentas de ahorro, las instituciones de
microfinanzas se exponen a mayores riesgos fiduciarios, de liquidez y de
fraude. Las MFI deben garantizarles a sus clientes que sus fondos estn
34
fsicamente protegidos y que pueden extraerlos cuando lo deseen. Aunque el

depsito promedio en las MFI del cliente de una microempresa puede ser
pequeo, frecuentemente la cantidad representa una parte importante de los
ahorros de toda su vida. Por tanto, la MFI que moviliza los ahorros de los
clientes tiene una responsabilidad mayor en cuanto a proteger los recursos de
sus clientes, adems de los de la institucin, lo que aumenta la necesidad de
una gestin de riesgos y un control interno ms efectivos. Los riesgos
fiduciarios, que son los relacionados con la prdida de la confianza en la
institucin, frecuentemente surgen debido a las cambiantes percepciones de
los clientes en cuanto a la solidez financiera de una institucin de
microfinanzas o a la prdida de confianza en la capacidad de la gerencia para
proteger los recursos de la institucin. Los clientes demuestran prdida de
confianza cuando extraen sus ahorros, y la reaccin simultnea de muchos
clientes puede crear una crisis de liquidez en una institucin financiera. Las
MFI pueden comprobar los indicios del aumento del riesgo fiduciario
dndole seguimiento a cualquier tendencia a hacer extracciones de las
cuentas de ahorro y averiguando las preocupaciones de los clientes cada
cierto tiempo.
La mayora de las MFI manejan desde su sede el riesgo de liquidez en toda la
institucin. Sin embargo, cada sucursal tambin debe asegurarse de que tiene
la liquidez adecuada para satisfacer sus necesidades de efectivo en cualquier
momento. El riesgo de liquidez aumenta significativamente en las MFI
cuando se recolectan los ahorros de los clientes y se usan esos fondos para
los prstamos. Si una MFI no es cuidadosa en programar sus entradas y
salidas de efectivo, puede producirse un dficit de liquidez. Los clientes de
cuentas de ahorro se preocuparan, y se producira una estampida de los
depsitos, si una MFI fallara en cumplir con sus obligaciones de efectivo.
Usualmente, las MFI cuentan con un sistema para saber anticipadamente
cules son sus necesidades de efectivo, el cual ayuda a calcular los depsitos
entrantes en las cuentas de ahorro y los pagos de los prstamos, adems de
los desembolsos salientes de los prstamos y las extracciones de las cuentas
de ahorro. La mayora de las sucursales de las MFI retienen cierta cantidad
de efectivo, adems de calcular su necesidad de efectivo para protegerse
contra el dficit de liquidez imprevisto. Por ejemplo, cada unidad del BRI
mantiene un mnimo de Rp. 500.000 en efectivo, adems de cantidades para
sus desembolsos diarios de prstamos. El sistema de control interno deber
verificar si las MFI siguen las normas para manejar el riesgo de liquidez.
Las instituciones que movilizan las cuentas de ahorro estn expuestas a un
mayor riesgo de fraude debido a que realizan ms transacciones en efectivo.
Cuando los auditores revisan las cuentas de ahorro, buscan seales de fraudes
cometidos por los empleados o los clientes. Un tipo de fraude en las
instituciones que movilizan las cuentas de ahorro es el que ocurre cuando el
oficial de prstamos recolecta los ahorros de un cliente pero no los deposita
en la cuenta de ste. Debido al alto riesgo de fraudes y el peligro potencial
de los oficiales de prstamos que transportan fondos, muchas MFI no
permiten que sus empleados acepten depsitos fuera de las sucursales. Otro
tipo de fraude de ahorros ocurre cuando una persona extrae fondos de la
cuenta de ahorros de otra. Para protegerse contra ese tipo de fraude, las MFI
mantienen una tarjeta archivada con la firma o la impresin del pulgar de
35
Cmo manejar el
riesgo de liquidez
Cmo reducir el
riesgo de fraude
Las instituciones
que movilizan las
cuentas de ahorro
estn expuestas a
un mayor riesgo de
fraude debido a
que realizan ms
transacciones de
efectivo.
cada cliente con una cuenta de ahorro, de forma que se pueda identificar al
cliente cuando ste hace extracciones de su cuenta. Para sus cuentas de
ahorro vigentes, BancoSol cre un sistema numrico para sus certificados de
depsito que detecta cules son los nmeros que se han expedido, lo que
reduce en gran medida el riesgo de clientes cobrando certificados
fraudulentos.
La auditora interna
verifica hasta qu punto
los ahorros de los clientes
corren el riesgo de
prdidas o de
malversacin.
La auditora interna verifica hasta qu punto los ahorros de los clientes corren
el riesgo de prdidas o de malversacin. La malversacin es el registro
incorrecto de una extraccin o de un depsito en una cuenta de ahorros, como
registrar una cantidad en la cuenta equivocada o registrar una transaccin
incorrecta. Para hacer una auditora de cuentas de ahorro, el equipo auditor
primero tiene que determinar el tamao de la muestra de cada tipo de
producto de ahorro: ahorros lquidos y vigentes17 . Los peniliks del BRI tratan
de revisar el seis por ciento de las cuentas de ahorro en un ao. Por tanto, si
una unidad tiene 900 libretas de depsitos en cuentas de ahorro y 300 cuentas
de ahorro vigentes, entonces los penilik deberan auditar mensualmente 30
libretas de depsitos en cuentas de ahorro [(900 x 0,06)/12 meses] y 10
cuentas de ahorro vigentes [(300 x 0,06)/12 meses] en esa unidad.
Para hacer una auditora de cuentas de ahorro, el auditor verifica lo siguiente:
Est completo el archivo de ahorros del cliente? En BRI, el archivo
debe incluir una copia del formulario de solicitud de la cuenta, una
copia de una tarjeta de identificacin y una tarjeta de firmar para la
verificacin del cliente.
Los recibos en el archivo del cliente son iguales a los del registro de
transacciones?
La firma del cliente es igual a la de la tarjeta de firma?
El inters fue anotado correctamente en la cuenta?
Para las cuentas de ahorro vigentes, se aplic sistemticamente la
penalidad por una extraccin anticipada y se calcul correctamente?
Como se explica ms adelante en la seccin Visitas a los clientes, para
completar el proceso de auditora de una cuenta de ahorro el auditor visita al
cliente de esa cuenta que aparece en la muestra.
Revisar las
transferencias
Transferencias
Para reducir an ms los riesgos de prdida y malversacin, el equipo de
auditora deber revisar dos tipos de transferencias: las transferencias de una
cuenta a otra que hacen los clientes y las transferencias entre oficinas.
Frecuentemente, y por medio de la revisin de las cuentas de ahorro y de
prstamos desde, o a, donde se transfieren los fondos, se reconcilian unas
cuantas transferencias hechas por los clientes. Sin embargo, es posible que el
equipo desee auditar transferencias especficas de la cuenta de un cliente a la
de otro. Para auditar esas transferencias, el auditor deber reconciliar la
informacin en el registro general de transacciones contra la que aparece en
el archivo de dicho cliente, y visitar al cliente a cuya cuenta fueron
transferidos los fondos. Para auditar transferencias entre oficinas, el equipo
17
Tambin llamados cuentas de depsitos vigentes o fijos.
36
de auditora lleva los expedientes de las transferencias de fondos de otras

sucursales o unidades y las reconcilia con los expedientes de la sucursal o
unidad donde se est realizando la auditora.
Sistemas de computacin
Si las operaciones de una institucin de microfinanzas estn computarizadas,
se deber evaluar la capacidad del sistema para proteger a la institucin
contra riesgos de integridad y de informacin gerencial. El equipo de
auditora verifica esos riesgos para asegurarse de que estn controlados
apropiadamente.
Evaluar los sistemas de

computacin.
Para asegurarse de que el sistema de computacin protege a una MFI del

riesgo de integridad, que es el riesgo de que personas no autorizadas tengan
acceso a datos confidenciales, el auditor deber:
Comprobar si las contraseas de los empleados se mantienen en
secreto y cambiarlas regularmente con ese fin.
Comprobar si los empleados inician y cierran las sesiones
apropiadamente y si no usan la computadora que us otro empleado
para iniciar una sesin.
Asegurarse de que los empleados no tengan acceso a la informacin
que no est relacionada con su trabajo.
Comprobar si los empleados piden a los clientes la identificacin
apropiada antes de proporcionarles informacin sobre su cuenta.
Verificar el riesgo de
integridad
Adems, los auditores de las instituciones de microfinanzas debern

asegurarse de que existen controles para proteger la informacin contenida en
las bases de datos:
Asegurarse de que se hagan respaldos de archivos frecuentemente y
que el lugar donde estn guardados sea relativamente seguro para
protegerlos de daos fsicos.
Comprobar si las computadoras son revisadas regularmente para
detectar virus, y si el software antivirus est actualizado.
Comprobar si las computadoras hacen clculos precisos y almacenan
apropiadamente la informacin. Los auditores pueden verificar esto
con una calculadora manual y comprobar los clculos bsicos del
sistema como los de las tasas de inters o por medio de un
software de auditora, como se explica a continuacin.
Verificar el riesgo del

MIS
Existen programas de software que pueden facilitar la deteccin de posibles

errores o de cuentas para la muestra de auditora. El software de auditora
comprueba si todas las transacciones cumplen con las normas y los
procedimientos estndar de las MFI, y detecta las cuentas que no los
cumplen. Por ejemplo, si una MFI tiene una cantidad mxima para los
prstamos, la computadora puede detectar rpidamente los prstamos que
exceden ese lmite. Mientras ms cumple el software con las normas y
prcticas de las MFI, ms til es, as que esos productos personalizados
tienden a ser costosos. El BRI contrat a un consultor canadiense en 1995
37
Software de auditora
para que les creara y adaptara un software de auditora llamado Idea 5, usado
por el Departamento de Auditora Interna en cada una de sus visitas.
Verificar los activos

fijos.
Verificar el
establecimeinto de las
tasas de inters.
Activos fijos
Para reducir las malversaciones o el robo de los activos fijos, el equipo de
auditora tiene la responsabilidad de verificar los activos fsicos registrados
en la hoja de balance de una institucin de microfinanzas, incluyendo lo
siguiente:
Verificar la existencia de todos los principales activos fijos. En una MFI,
esto incluye los muebles, las unidades de aire acondicionado y las
motocicletas y otras formas de transporte. Esta verificacin protege a las
MFI del registro fraudulento de falsos gastos y del robo de los activos
fijos.
Comprobar las condiciones de los activos fijos y el nivel de uso que se
haya registrado. El nivel de desgaste de un activo iguala al del uso
indicado? Eso comprueba si los activos fijos han sido utilizados
incorrectamente o si han sido utilizados con un fin ajeno al de las
actividades normales de las MFI.
La depreciacin de los activos fijos ha sido registrada apropiadamente
en la hoja de balance? Esta comprobacin protege a las MFI de los
errores de contabilidad que pudieran perjudicar la rentabilidad de la
institucin.
Establecimiento de las tasas de inters
Algunas MFI permiten que sus sucursales establezcan tasas de inters de
acuerdo con las necesidades especficas de sus mercados y sus clientes, como
Fundusz Mikro, en Polonia, y los bancos rurales Banks Perkreditan Rakyat
(BPR), en Indonesia. Para auditar una sucursal que establece sus propias
tasas de inters, los auditores internos comprueban lo siguiente:
Revisar los informes

financieros.
Si la sucursal determina y aplica las tasas de inters de acuerdo con las

normas de las MFI: por ejemplo, algunas MFI determinan sus tasas de
inters simplemente aadiendo cierto porcentaje a la actual tasa para
prstamos entre bancos o a la tasa preferencial del pas. Tambin
verifican que las tasas de inters se calculen exactamente y segn las
normas, o sea, si las normas de una MFI establecen que se debe calcular
las tasas de inters de un saldo decreciente, se debe comprobar si el
inters de un prstamo declina en consecuencia a medida que ste se
vaya pagando.
Informes financieros
Si una MFI opera como un centro de ganancias, los auditores tambin
debern comprobar la exactitud y fiabilidad de la informacin contenida en
los informes financieros concretamente en la hoja de balance y en el
extracto de ingresos. Los principales riesgos detectados por los auditores en
la revisin de los informes financieros son las sobreestimaciones de los
gastos, la falta de controles del presupuesto, la contabilidad inadecuada de los
costos, los pagos dobles y los pagos fraudulentos a vendedores. Algunos
auditores internos, como los del BancoSol, tienen la responsabilidad de
38
comparar los gastos del presupuesto con los gastos reales y de evaluar si las
sucursales estn operando dentro de su presupuesto.
Para realizar una auditora de los informes financieros, los auditores
comprueban lo siguiente:
1. Extracto de ingresos
Comprueban la cantidad de ingresos y gastos en el perodo vigente.
Son razonables los ingresos y los gastos de cada asiento? Se
mantienen los gastos dentro del presupuesto?
Comprueban los recibos de las compras, verif ican los asientos, las
cantidades y las fechas.
Comprueban si las compras se hacen conforme a las normas. Por
ejemplo, existen las autorizaciones (firmas) apropiadas para las
compras grandes?
Estos controles comprueban si se ha informado con exactitud el extracto de
ingresos, verifican si los empleados cumplieron las normas y respetaron los
presupuestos y protegen contra gastos e informes fraudulentos.
2. Hoja de balance
Comprueban si el saldo de apertura del perodo actual es igual al del
saldo de cierre del perodo anterior.
Verifican las cantidades de todos los activos, pasivos y las ganancias
acumuladas que se hayan registrado.
Estos controles comprueban la exactitud de los informes en la hoja de
balance.
La mayora de las MFI cuentan con reas adicionales de auditora que no se
explican aqu. Si una MFI utiliza un sistema de incentivos, por ejemplo,
entonces el auditor tambin puede verificar la distribucin correcta de los
bonos y si fueron pagados puntualmente. Cada MFI tiene aspectos que la
hacen nica y que requieren controles adicionales y verificaciones del
sistema.
3.3.2.2 Visitas a los clientes

Una auditora en una sucursal de microfinanzas no est completa a no ser que
el auditor visite a lo clientes para reconciliar sus expedientes con los de la
sucursal. Las MFI descubren la mayor parte de los incidentes de fraude
cuando visitan a los clientes. El auditor se encuentra con los mismos clientes
de cuentas de ahorro y de prstamos que han sido seleccionados en el
muestreo de verificacin de la sucursal.
Visitas a los clientes.
Grupos. En las MFI que emplean mtodos de prstamos de grupo y de

ahorros, los miembros de un grupo frecuentemente se hacen cargo de
muchas de las responsabilidades que les corresponderan a un empleado. Por
tanto, el auditor interno frecuentemente visitar a los grupos de clientes con
el fin de comprobar su unin y su capacidad para desempear sus funciones
apropiadamente. Segn sea la naturaleza de la metodologa de grupo, los
auditores internos de las MFI comprueban lo siguiente:
Auditoras a los
clientes de grupo
39
Asisten a una reunin del grupo para verificar su existencia y si funciona

apropiadamente. Al observar una reunin de un grupo, el auditor interno
usualmente puede determinar si dicho grupo est comprometido
sinceramente al desarrollo de una relacin a largo plazo con la MFI. Un
grupo legtimo cuenta con lneas de autoridad claramente definidas y
demuestra que comprende la metodologa.
Verifican los expedientes de los grupos para asegurarse que sus clculos
son apropiados y sus informes exactos. Si los informes no son exactos,
el auditor interno determinar si las discrepancias se deben a que estn
poco capacitados o pretenden engaar a la institucin o a otras razones.
Comprueban si los grupos slo conceden prstamos a sus miembros y si
las normas de prstamos de las MFI son respetadas. Por ejemplo,
muchas MFI que se dedican slo a mujeres informan incidentes de
esposos que presionan a sus esposas para que soliciten prstamos para
ellos.
Verifican si el grupo ha establecido reglamentos y si se adhiere a las
normas y los estndares de operaciones de las MFI. Por ejemplo, muchas
MFI que usan la metodologa de los prstamos de grupo permiten que
estos seleccionen a sus miembros, pero no permiten que los familiares
inmediatos pertenezcan al mismo grupo.
Prestatarios. Contando con informacin procedente de los archivos de

prstamos, el auditor de microfinanzas visita a los clientes de prstamos para
verificar que las transacciones han sido registradas correctamente. Durante la
visita de un oficial de prstamos, el auditor deber hacer las mismas
preguntas que hizo el oficial de prstamos para decidir si conceda el
prstamo. El auditor compara la siguiente informacin con la que aparece en
los archivos de los clientes:
Nombre de los prestatarios
Cantidad del prstamo
Pagos del prstamo: cuntos, cunto y si falta algn pago
Plazo del prstamo
Uso del prstamo
Prstamo anterior: cantidad, cundo se pag
Condicin del negocio
Auditoras de prstamos
individuales
Evaluar la decisin de conceder el prstamo y la condicin del negocio es

especialmente importante para la auditora de los clientes con prstamos
individuales. Para los prstamos individuales, las MFI evalan la condicin
de los negocios de diversas formas. El BRI simplemente comprueba las
ventas antes y despus del prstamo para detectar si dicho prstamo fue
usado productivamente y si est generando ventas adicionales. Los auditores
de Mibanco realizan un anlisis ms completo del negocio, tambin tomando
en consideracin los activos y pasivos totales del cliente. La auditora ms
analtica de Mibanco incluye:
40
Averiguar si el cliente es dueo de su casa o si la alquila. Se

considera que los dueos de casa son ms estables y por tanto ms
fciles de encontrar en caso de incumplimiento del pago.
Si son correctas y razonables las cantidades informadas como activos
y pasivos, incluso las garantas del inventario y de las garantas
secundarias. Un auditor experimentado puede calcular el valor del
inventario de una tienda con slo mirarlo.
Si el cliente tiene otros prstamos pendientes de pago, qu cantidad y
con cuntos plazos.
Depositantes. Con la informacin de la sucursal, el auditor visita a los

clientes de cuentas de ahorro para reconciliar el expediente de transacciones
de dicho cliente. El auditor compara la siguiente informacin con la de los
expedientes de la sucursal:
Auditoras a clientes
de cuentas de ahorro.
Nombre y direccin del cliente

Fecha y cantidad del depsito de apertura
Fecha y cantidad de los depsitos y las extracciones siguientes
Reconcilia todas las transacciones de depsito registradas en la
sucursal con las de las libretas de depsitos o los recibos de los
clientes
Tericamente, el BRI utiliza una tabla de estadsticas para seleccionar a los

clientes de cuentas de ahorro que va a visitar al azar. Sin embargo, los
auditores del BRI han aprendido que los clientes desconfan cuando una
persona que no conocen llega a su casa para preguntarles sobre sus ahorros.
Por tanto, los auditores primero auditan las cuentas de ahorro de los clientes
que acuden a la sucursal mientras se est haciendo la auditora. En los casos
en los que los clientes de cuentas de ahorro tambin son clientes de
prstamos, las MFI pueden auditar simultneamente las cuentas de ahorro de
los clientes de prstamos a los que est verificando.
Al visitar a los clientes, los auditores tambin debern comprobar el
cumplimiento de otras normas exclusivas de cada MFI. Por ejemplo, en las
MFI que permiten el acceso de los clientes a ms de un prstamo, el proceso
de verificacin de los prstamos deber garantizar que la cantidad mxima y
combinada de los prstamos no exceda el lmite considerado como seguro.
El auditor verifica si se respet esa norma. Adems, con el fin de protegerse
contra los robos o la malversacin de los fondos de los clientes, muchas MFI
tiene una norma que prohibe que los empleados recolecten fuera de la
sucursal los pagos de los prstamos o los depsitos de las cuentas de ahorro.
Para comprobar el cumplimiento de esa norma, los auditores pueden
preguntarles a los clientes si alguna vez les han entregado dinero a un
empleado fuera de la sucursal. Sin embargo, para que esta norma sea ms
eficaz, las instituciones de microfinanzas debern asegurarse de que los
clientes conocen esa norma y que comprenden su propsito. K-Rep tiene una
norma adicional que establece que los oficiales de crdito que manejan
dinero fuera de la sucursal sern los responsables de que ese dinero no se
pierda y de que se distribuya correctamente.
41
Cumplimiento de las
normas
Al visitar a los clientes,

los auditores tambin
debern comprobar el
cumplimiento de otras
normas exclusivas de
cada MFI.
A medida que las instituciones de microfinanzas evolucionan, es inevitable

que algunas normas y algunos procedimientos sean obsoletos. Si el auditor
nota que una norma o un procedimiento son ignorados repetidamente, lo ms
probable es que los empleados no lo consideren importantes o que est en
desacuerdo con el mismo. Los auditores debern preguntar a los empleados
sobre los efectos de la norma para descubrir las razones por las que no la
siguen. Frecuentemente, los auditores estarn de acuerdo con los empleados
despus de comprender sus razones. Al apoyar el cambio de las normas que
son obsoletas o que tienen consecuencias negativas, los auditores pueden
mejorar su relacin con los empleados.
Otros usos de las
visitas a los clientes
Las MFI pueden

aprovechar las visitas a
los clientes para hacer
investigaciones de
mercado con el fin de
crear nuevos productos
o de mejorar la
satisfaccin de los
clientes.
Las instituciones de microfinanzas tambin pueden aprovechar las visitas a

los clientes para satisfacer al mismo tiempo otros objetivos de la institucin.
Las MFI debern encontrar la forma de beneficiarse an ms con las visitas a
sus clientes, ya que consumen tiempo y por tanto son costosas para la
institucin. Las instituciones de microfinanzas pueden aprovechar las visitas
a los clientes para realizar investigaciones con el fin de crear nuevos
productos o de solicitar opiniones sobre cmo mejorar la satisfaccin de los
clientes. Durante las visitas a los clientes de Mibanco, en Per, por ejemplo,
el auditor interno inicia la conversacin explicando que el propsito de la
visita es asegurarse de que estn satisfechos con los servicios de Mibanco y
de que el personal manej todas las transacciones apropiadamente. Ese
mtodo relaja al cliente y facilita una conversacin ms franca sobre su
negocio y sus experiencias con la institucin financiera. El auditor anota lo
que se conversa y le informa a la gerencia las conclusiones clave, como las
mejoras ms sugeridas o los cambios a los productos. Ese mtodo no socava
la relacin entre el personal de las sucursales y los auditores porque estos
slo entregan a la gerencia sus conclusiones generales y evitan referirse a los
miembros del personal a no ser que se sospeche que ha habido algn fraude.
3.3.3 Informes de las auditoras

Por cada
descubrimiento, los
auditores debern
escribir una hoja de
sus conclusiones
sobre la auditora
Por cada descubrimiento, los auditores debern escribir una hoja de sus
conclusiones sobre la auditora que destaque i) las condiciones (cul es el
problema), ii) el criterio (qu debera ser), iii) la causa iv) el impacto
(posibilidad de prdidas o de un impacto negativo para la MFI) y v) la
recomendacin. La Tabla 8 presenta una muestra de la hoja de conclusiones
de una auditora. Despus, el lder del equipo de la auditora rene todas las
conclusiones en el resumen del informe de la auditora, del cual se presenta
una muestra en la Tabla 9. Siempre que sea posible, los auditores debern
referirse a las normas y a los procedimientos especficos del banco para
apoyar sus conclusiones. Los informes debern presentarse de forma neutral
y referirse a los auditados por su ttulo o su posicin en lugar de su nombre.
42
Tabla 8: Muestra de las conclusiones de una auditora

Condicin
Criterio
Causa
El clculo del
inters del
prstamo #101 era
de US$2 menos por
mes.
El inters de este
El oficial de
prstamo deber ser prstamos us una
de US$10 por mes. tasa de inters
obsoleta para hacer
el clculo.
Impacto
La MFI perdi
US$2 mensuales
durante los tres
ltimos meses, lo
que representa una
prdida total de
US$6.
Despus de las conclusiones de la auditora de la sucursal, el auditor se rene

con el gerente de sucursal para analizar las conclusiones y aclarar la
informacin para incluirla en el informe de la auditora. Los auditores
debern prepararse bien para la reunin, y aportar las referencias apropiadas
para destacar sus puntos. La presentacin deber comenzar con los aspectos
principales, seguidos de las excepciones menores, y al mismo tiempo
acentuar la s conclusiones positivas. Los auditores debern ser justos y
objetivos, y referirse a las normas y a los procedimientos especficos que no
estn siendo seguidos por los empleados.
Recomendacin
Recordar a los
oficiales de
prstamos que las
tasas de inters se
actualizan al
principio de cada
mes.
Reunirse con el gerente

de la sucursal.
Si en el BRI se detecta un fraude durante una auditora, usualmente no se

hace llegar al gerente ni se anota en el informe del resumen de la auditora.
En su lugar, el lder del equipo de auditora crea un informe especial y se lo
enva al gerente de auditora interna, que es el que decide con la gerencia
superior cmo afrontar el problema segn sea la gravedad de lo imputado.
Frecuentemente se crea un equipo de investigaciones especiales para realizar
una investigacin completa con el fin de evaluar mejor la extensin del
problema. Las investigaciones especiales y los fraudes se explican ms
detalladamente en la prxima seccin.
Tabla 9: Muestra del resumen de un informe de auditora
No. Aspecto
Recomendaciones
El efectivo mantenido en la sucursal no deber

exceder los US$10.000, pero se encontraron
US$16.000. Se deber transferir el exceso de
fondos a la oficina central .
El gerente de la sucursal deber supervisar mejor el

efectivo y programar ms viajes para depositar el
exceso de efectivo.
Al visitar la empresa del cliente de prstamo #

243 se descubri que su tie nda haba estado
cerrada durante dos meses.
Implementar medidas de supervisin para verificar

si las empresas todava estn operando en el
momento en que se concede un nuevo prstamo.
El inters de cierre en las libretas de depsitos

fue pagado, pero la computadora todava
muestra una cantidad.
El gerente de la sucursal deber asegurarse de que

las cuentas se cerraron apropiadamente y se
registraron en la computadora.
Una gran cantidad de deudas incobrables an

aparece en las hojas de balance como atrasos.
Cancelar lo ms rpido posible los prstamos

clasificados como cuentas incobrables segn las
normas.
43
Hacer
recomendaciones.
Las recomendaciones pueden ser represivas o preventivas.

Una
recomendacin represiva es la que elimina la causa de un problema. Una
recomendacin preventiva intenta corregir la causa de un problema por otros
medios. Por ejemplo, si un empleado comete un fraude, se har una
recomendacin represiva para despedirlo. Si un empleado comete errores
frecuentemente, se aplicar una medida preventiva para ensearle a hacer su
trabajo correctamente. La mayora de las recomendaciones se basan en
normas y procedimientos operativos. Sin embargo, la auditora de una
institucin nueva o transformada recientemente podra requerir
recomendaciones para cambios importantes de las normas o los
procedimientos. Por ejemplo, durante la visita a un cliente el auditor puede
descubrir que los ingresos para garantizar un prstamo solidario son
insuficientes y que el cliente tambin ha tomado un segundo prstamo de otra
MFI. En ese caso, el auditor podra sugerir que la gerencia examine la norma
que permite aumentar automticamente las amortizaciones de los clientes y
que la modifique para calcular el posible ingreso y otros prstamos del
cliente.
Informar a la
gerencia.
Despus que el departamento de auditora interna del BRI concluye una

auditora, el lder del equipo de auditora le enva a la gerencia una carta con
su opinin, las conclusiones de la auditora y las recomendaciones. La carta
establece si las conclusiones fueron:
Satisfactorias no se descubri nada importante que pudiera perjudicar
las operaciones de la MFI; o
Satisfactorias con calificacin un descubrimiento importante de que
existen controles internos deficientes que perjudican las operaciones de la
MFI; o
Insatisfactorias ms de un descubrimiento importante que pudiera
perjudicar las operaciones de la MFI.
Al descubrimiento que
podra convertirse en
un aspecto importante o
que est relacionado
con el cumplimiento de
las regulaciones, se le
considera un
descubrimiento
importante.
Al descubrimiento que podra convertirse en un aspecto importante o que est

relacionado con el cumplimiento de las regulaciones, se le considera un
descubrimiento importante. La carta va dirigida al gerente de la sucursal que
fue auditada, con copia para el supervisor del gerente y para el gerente de
auditora interna. El gerente de la sucursal auditada responde con
comentarios, e incluso con explicaciones adicionales y respuestas a las
conclusiones, as como con un plan de accin. El gerente de la sucursal le
enva esa respuesta por escrito a la gerencia superior, que determina si se
tomaron las medidas adecuadas, adems de copias al gerente de auditora
interna.
El gerente de auditora interna es responsable de consolidar las conclusiones
de las auditoras de todas las sucursales, y de informarle a la gerencia
superior, la junta directiva y posiblemente a las autoridades reguladoras. La
frecuencia y el contenido de esos informes dependen de los requisitos de los
que los revisan. Mibanco escribe un informe de auditora trimestral que
resume todos los descubrimientos importantes, las conclusiones y las
recomendaciones, y que es enviado a la gerencia superior, la junta y la
Superintendencia Peruana. Adems, una MFI puede entregarles informes de
44
auditoras a inversionistas potenciales para que se informen mejor sobre la

institucin y confen ms en ella.
3.3.4 Investigaciones especiales

El gerente de auditora interna decide si existen causas para una investigacin
especial basada en diversas fuentes de informacin, incluidos los informes
del resumen que surgen despus de una auditora normal. Una MFI puede
realizar una investigacin especial si en la sucursal hay un aumento
pronunciado de atrasos o de rendimiento (crecimiento de la cartera de
prstamos), si recibe quejas de los clientes, sospecha que un empleado ha
cometido un fraude, o si la roban. El Recuadro 4 describe un caso de fraude
del que K-Rep se enter por medio de sus clientes y que indic la necesidad
de aumentar los controles internos. En caso de robo, los auditores debern
investigar rpidamente, ya que los activos del banco son vulnerables cuando
prevalece la confusin. Para facilitar las investigaciones especiales, los
gerentes pueden pedir a ciertos empleados que tomen un permiso de ausencia
o los trasladen a otra sucursal mientras investigan su trabajo.
Recuadro 4: K-Rep investiga quejas de clientes
Una MFI puede

realizar una
investigacin especial
si en una sucursal hay
un aumento
pronunciado de
atrasos o de
rendimiento
(crecimiento de la
cartera de prstamos),
recibe quejas de los
clientes, sospecha que
un empleado cometi
fraude, o la roban.
En Kenya, un oficial de prstamos de K-Rep cobr los pagos de

inscripcin de nuevos clientes, pero nunca los registr. Los clientes
no estaban familiarizados con el proceso, y no saban que les deban
haber entregado libretas de depsitos inmediatamente despus de
abrir sus cuentas. K-Rep descubri el fraude cuando los clientes se
quejaron en la oficina de la sucursal de que nunca haban recibido sus
libretas de depsitos. Un gerente investig y descubri que el oficial
de prstamos se haba robado los pagos de inscripcin de
aproximadamente 20 clientes, lo que hizo un total de $75. K-Rep
despidi rpidamente al ofic ial de prstamos, pero no pudo recuperar
los fondos. Los clientes recibieron sus libretas de depsitos y una
excusa, y la reputacin de K-Rep no qued daada.
Si una MFI sospecha que se ha cometido un fraude, debern existir
directrices claras sobre cmo realizar una investigacin especial y la
institucin deber actuar rpidamente para resolver el asunto. Los nuevos
empleados cuya moral no ha sido investigada adecuadamente son los que
probablemente cometern fraude. El fraude es ms difcil de descubrir
cuando un empleado lo comete en complicidad con un cliente o con otros
empleados. Algunas MFI rotan regularmente a su personal para minimizar
la posibilidad de una complot. Ver el Recuadro 5 para ver un ejemplo de
un fraude en complicidad descubierto en la Unidad Desa del BRI.
Si una investigacin especial comprueba la existencia de un fraude, la
gerencia deber actuar rpidamente para resolverlo y prevenir que se repita.
En la ASA, si el gerente regional detecta un fraude mientras realiza
inspecciones por sorpresa, pide inmediatamente una investigacin especial
para evaluar rpidamente la extensin del problema. Si la ASA descubre que
un empleado es culpable de robar los fondos de los clientes, ste debe
reponer el dinero o de lo contrario enfrentar una accin judicial. La ASA
45
Investigacin de
fraudes
retiene un depsito de seguridad de 5.000 takas por cada empleado. Si no es

suficiente para recuperar la prdida, la ASA ha descubierto que la aplicacin
de una presin social ayuda a resolver el fraude de la misma forma que ayuda
a recuperar un microprstamo impagado. Si el empleado no paga
inmediatamente, la ASA informa al padre, lo que en Bangladesh se considera
algo extremadamente vergonzoso. Frecuentemente, la familia paga para
proteger su nombre.
Recuadro 5: Colusin en el BRI
Durante sus auditoras usuales, los auditores del BRI descubrieron
varios incidentes en los que un oficial de prstamos se haba
confabulado con clientes para estafar a la institucin. Se detect
cuando se incumpli la amortizacin de un prstamo por 5 millones
de Rp. Al investigar, los auditores descubrieron que slo 3 millones
de Rp. del prstamo inicial haban sido pagados al cliente, cuyo
nombre estaba archivado, mientras que los 2 millones de Rp.
restantes fueron a parar a manos de un amigo del cliente. El cliente
original haba estado amortizando su prstamo, pero dej de hacerlo
cuando descubri que su amigo no poda amortizar su prstamo. El
oficial de prstamos estaba tratando de ampliar su cartera, y para ello
haba incumplido la norma del BRI de no conceder prstamos a
empresas incipientes o para reprstamos. Despus de otras
investigaciones, los auditores descubrieron que ese oficial de
prstamos haba concedido varios prstamos de ese tipo. El BRI lo
despidi rpidamente y coloc el nombre de los clientes en su lista
negra de prestatarios peligrosos, con lo que castig a todas las partes
relacionadas con el fraude.
3.3.5 Seguimiento
Recopilar y archivar
informacin sobre las
auditoras.
El lder del equipo de auditora deber asegurarse de que la informacin

utilizada para realizar una auditora sea recopilada y archivada, y que el
archivo de la auditora contenga lo siguiente:
Plan de la auditora
Evidencia y anexos de la auditora
Informe de la auditora
Carta de la gerencia
Plan de accin
Lista de puntos para la auditora de seguimiento
Realizar una auditora de

seguimiento a los tres meses.
El equipo de auditora utiliza la informacin contenida en los archivos y

realiza una auditora de seguimiento aproximadamente a los tres meses para
asegurarse de que la gerencia implement el plan de accin propuesto. La
Seccin 4.3, Cmo responder a los aspectos del control, se refiere a la
responsabilidad de la gerencia en el seguimiento de las conclusiones de una
auditora interna.
46
3.4 Auditora externa

Los reguladores y donantes frecuentemente piden a las MFI que realicen una
auditora externa. La informacin y los informes de una auditora interna
pueden facilitar la auditora externa, lo que reduce los costos de esta ltima
en cuanto a tiempo y dinero. El departamento de auditora interna deber
comunicarse con los auditores externos para comprender el alcance y el
propsito de la auditora. Con la autorizacin de la junta o de la gerencia, el
gerente de auditora interna puede enviarles los informes generales y los
informes financieros de las auditoras internas a los auditores externos unas
cuantas semanas antes de la auditora, de forma que los auditores externos
puedan preparar con anticipacin su plan. Adems, el departamento de
auditora interna puede anticiparse a las preguntas y explicar los problemas
que pueden surgir, as como preparar la informacin necesaria antes de que
llegue el equipo de auditora externa. Cuando el equipo de auditora externa
llega, el departamento de auditora interna deber estar disponible para
ayudar a los auditores externos a interpretar los datos y para responder a sus
preguntas, especialmente en caso de una investigacin especial.
Es importante observar la diferencia entre una auditora externa y una interna.
Una auditora externa es una revisin formal e independiente de los informes
financieros, los expedientes, las transacciones y las operaciones18 de una
MFI. La auditora interna es un proceso sistemtico por el cual la MFI
comprueba su capacidad para manejar los riesgos y protegerse de las
prdidas. La mayor parte de las auditoras externas se concentran en evaluar
hasta qu punto los informes financieros de una MFI reflejan la realidad. Por
otra parte, las auditoras internas se concentran en descubrir los problemas de
los sistemas y las operaciones que pudieran causar prdidas financieras o
produc ir informacin falsa. Al ser una revisin independiente, la auditora
externa ayuda a garantizar a terceras partes que los informes financieros de
la MFI son correctos. Aunque los informes externos a veces pueden ser
tiles en sealar problemas de los controles internos, la junta y la gerencia de
una MFI no debern confiar en las auditoras externas para descubrir fraudes,
problemas potenciales o riesgos que pudieran causar prdidas financieras en
el futuro.
La auditora interna tiene sus propias limitaciones. Independientemente de su
nivel jerrquico dentro de las MFI, el departamento de auditora interna no es
muy eficaz en descubrir e informar discrepancias en la gerencia superior o
detectar conflictos de inters en la junta. Esos riesgos pueden representar la
mayor amenaza para una institucin y son manejados mejor por los
indicadores clave para el seguimiento del rendimiento y por medio de
autoevaluaciones hechas con regularidad. La publicacin de la Red de
MicroFinanzas, Directrices para un gobierno efectivo de las instituciones de
microfinanzas19 , es un instrumento que pueden usar las juntas directivas y las
gerencias para resolver los riesgos que no estn cubiertos por la funcin de
auditora interna.
18
19
External Audits of Microfinance Institutions, 1999, p.5.

Campion y Frankiewicz, 1999.
47
La informacin y los
informes de una
auditora interna
pueden facilitar la
auditora externa y,
por tanto, reducir
los costos de esta
ltima.
La junta y la gerencia
de una MFI no deber
confiar en las
auditorias externas
para descubrir fraudes,
problemas potenciales
o riesgos que pudieran
causar futuras prdidas
financieras.
48
4. CMO
INSTITUCIONALIZAR LOS
CONTROLES INTERNOS
La estructura del sistema de control interno vara mucho de una institucin a
otra. Los controles internos especficos dependen en gran parte del tipo de
riesgos que enfrenta una institucin, as como de su estructura. Sin embargo,
todas las instituciones de microfinanzas debern tener algn tipo de sistema
de control interno y un mecanismo para evaluarlo.
La institucionalizacin de los controles internos puede tomar variadas formas
segn sea el perfil de riesgos de una MFI y el nivel de desarrollo de la
institucin. Este captulo detecta las variables clave de los diferentes tipos de
sistemas de controles internos y proporciona informacin sobre los tres
mtodos para evaluarlos. La informacin se extrae de numerosos estudios de
casos para destacar los tipos de sistemas de control interno usados en la
industria de microfinanzas. Este captulo concluye con una explicacin sobre
las soluciones que da la funcin de la gerencia a los problemas de control que
surgen durante una auditora interna, como la violacin de los controles y
nuevos riesgos incontrolados.
Todas las instituciones de

microfinanzas debern
tener algn tipo de sistema
de control interno y un
mecanismo para
evaluarlo.
4.1 Cmo crear un sistema de control interno

La creacin de un sistema apropiado de control interno depende de las
operaciones de escala de las MFI, del estado de sus regulaciones y de si
moviliza los ahorros de los clientes y acta como intermediaria financiera.
4.1.1 Escala de operaciones

La escala de las operaciones de una MFI determina la formalidad y amplitud
de su sistema de control interno. En general, mientras ms pequeas son las
operaciones de una MFI, ms simple es su estructura de control interno. En
la Tabla 10 se destacan las principales diferencias entre los sistemas de
control interno segn la escala operativa de las MFI. Mediante el uso de las
categoras de MicroBanking Bulletin, esta seccin clasifica a las MFI dentro
de tres niveles de la escala operativa: pequeas, medianas y grandes20 . Segn
la definicin de MicroBanking Bulletin, las MFI pequeas tienen carteras de
prstamos inferiores a US$1 milln y usualmente tienen menos de 35
empleados y de 4.000 clientes de prstamos activos. Las MFI medianas
20
MicroBanking Bulletin, No. 2, julio 1998.
49
La escala de las
operaciones de una MFI
determina la formalidad y
amplitud de su sistema de
control interno.
tienen carteras de prstamos que pueden ser de US$1 a US$8 millones, de 35

a 70 empleados y menos de 7.000 clientes de prstamos activos como
promedio. Las MFI grandes administran carteras de prstamos de ms de
US$8 millones, y generalmente tienen ms de 70 empleados y ms de 7.000
clientes de prstamos activos. La relacin entre la cantidad de clientes de
prstamos activos y el tamao de la cartera determina la cantidad promedio
de los prstamos. Usando estos dos indicadores, ms la cantidad promedio
de empleados, una institucin de microfinanzas podr determinar cul es la
categora que representa mejor la escala de sus operaciones. Esas categoras
se refieren a las MFI que slo se dedican a prstamos. La siguiente seccin,
Movilizacin de ahorros, explica los sistemas de control interno para las MFI
que tambin ofrecen servicios de ahorros.
Tabla 10: Normas del control interno segn la escala operativa
Escala grande
Cartera de ms de US$8
millones
Escala media
Cartera de US$1 a US$8
millones
Escala pequea
Menos de US$1 milln
Factores del control

interno:
Guiada por normas y

procedimiento
El director gerente
establece la tnica
Medio de control
Proceso formal
Menos formal
Evaluacin de riesgos
Ms controles que
especifican quin
realiza qu, cundo
y cmo
Pocos controles
Actividades de control
Canales definidos de
distribucin y
comunicacin
La gerencia lleva a
cabo inspecciones
sorpresa y utiliza al
menos a un auditor
interno e
independiente
Informal, aunque a
menudo eficiente y
efectiva
La gerencia lleva a
cabo inspecciones
sorpresa; la MFI
tambin puede
contratar a un
auditor a corto plazo
Informacin y
comunicacin
Guiada por normas y

procedimientos
escritos
Proceso formal
documentado
Actividades de
control interno
escritas,
estandarizadas y
actualizadas
frecuentemente
Canales definidos de
distribucin y
comunicacin
La gerencia de las
sucursales realiza
procesos de revisin
documentados y
estandarizados con
refuerzo del
personal interno de
auditora
Supervisin y
evaluacin
MFI pequeas
Las instituciones de microfinanzas pequeas tienden a ser NGO menos
desarrolladas, con menos empleados y un alcance mnimo. El proceso de
evaluacin de riesgos es esencialmente el mismo en todas las organizaciones,
pero es menos formal en las instituciones ms pequeas. En las MFI
pequeas, el estilo y la personalidad del director gerente desempea un gran
papel en establecer el medio de control. Un gerente que participe
50
directamente, que demuestre integridad y tenga una buena reputacin por su

tica profesional, usualmente estimula a los empleados a actuar con buenas
intenciones. Sin embargo las MFI pequeas debern ser cuidadosas para no
confundir las buenas intenciones con los buenos resultados. Un sistema de
control interno eficiente es el que verifica que esas buenas intenciones se
transformen en estrategias eficaces para la reduccin de riesgos.
Las instituciones de microfinanzas pequeas tienen menos empleados, lo cual
limita su capacidad para separar las responsabilidades de estos. Sin embargo,
la supervisin directa del director gerente puede compensar esa limitacin.
Si el gerente no participa activamente o si no interviene en las operaciones, la
atmsfera de control interno puede relajarse y se corre el riesgo de que cada
empleado interprete a su forma la actitud correcta y tica que debe seguir, lo
que puede causar problemas de control.
En las MFI
pequeas, el estilo y
la personalidad del
director gerente
desempea un gran
papel en establecer
el medio de control.
Si se supone que la gerencia participa integralmente en las operaciones

diarias, una MFI pequea se beneficia de los siguientes mecanismos
inherentes a la gestin de riesgos:
Los empleados conocen y comprenden bien las normas y los
procedimientos aunque estos no estn documentados formalmente.
Es posible que ciertas actividades de control no sean necesarias, como la

necesidad de documentar la aprobacin de la gerencia para las pocas
excepciones de los procedimientos normales.
Debido a una menor cantidad de sucursales y de personal, los sistemas de

informacin y comunicacin usualmente sern menos formales que los
de las MFI ms desarrolladas, pero tienden a ser igual de eficientes y
eficaces.
La supervisin tiende a ser informal y menos detallada, y los miembros

de la gerencia principal dirigen la mayora de las actividades de
supervisin como parte de sus deberes.
Es poco comn que haya un personal interno de control, aunque las MFI
pueden contratar a un auditor externo a corto plazo. Si se hacen
evaluaciones externas, con frecuencia es la agencia donante quien se
encarga de realizar las evaluaciones externas con el fin de garantizar el
uso eficiente de los fondos para el control interno.
MFI medianas
Las MFI medianas tienden a ser instituciones en crecimiento que estn
desarrollando operaciones, aadiendo sucursales y empleados, y expandiendo
los servicios a los clientes. Si una institucin financiera pequea se
transforma en mediana, deber comenzar por formalizar su proceso de
control interno. En una MFI mediana, el director gerente ya no est tan
estrechamente vinculado a todas las operaciones de la MFI. La poltica
institucional y las normas y sanciones establecidas comienzan a dominar el
medio de control ms que el estilo personal de administracin del director
gerente. A medida que la MFI va creciendo deber crear normas y
procedimientos por escrito que sirvan como base del sistema de control
interno. Los manuales operativos debern especificar las actividades de
51
Si una institucin
financiera pequea se
transforma en mediana,
deber comenzar por
formalizar su proceso de
control interno.
control, quin las conduce, de qu forma y con qu frecuencia. La MFI

deber estandarizar todos los sistemas, procedimientos e informes. La
gestin de riesgos es ms fcil de supervisar en una institucin mediana si
sta establece normas y procedimientos claros.
Frecuentemente se
necesita un personal
aparte para supervisar
el sistema de control
interno en una MFI
mediana.
A medida que una

institucin de
microfinanzas se
convierte en una
institucin mayor, se
deber establecer un
sistema de control
interno bien definido.
Deben existir canales de comunicacin bien definidos y claros para el

personal. La distribucin del plan de la organizacin a todos los empleados
es una forma de clarificar los canales apropiados de comunicacin y
autoridad. Es ms probable que los empleados respeten las normas y los
procedimientos si estos son slidos, uniformes y se comunican eficazmente,
lo que crea menos discrepancias.
Frecuentemente se necesita un personal aparte para supervisar el sistema de
control interno en una MFI mediana. Las evaluaciones por separado y las
auditoras externas pueden ayudar a revelar las debilidades del sistema de
control interno e identificar las actividades de control adicionales que se
necesitan para que la gerencia pueda hacer su supervisin. Aunque la
gerencia superior normalmente supervisa el trabajo del personal de control
interno, la junta directiva o el comit de auditora de la junta debe recibir
directamente el informe sobre la funcin del control interno.
MFI grandes
A medida que una institucin de microfinanzas se convierte en una
institucin mayor, se deber establecer un sistema de control interno bien
definido. Para lograr ese nivel de escala operativa, frecuentemente las MFI
tienen un crecimiento exponencial, por lo que es extremadamente importante
tener establecidos controles internos efectivos. En esta etapa tambin es
posible que se necesite adaptar y perfeccionar frecuentemente el sistema de
control interno. Las MFI deben recordar que el control interno es un proceso
continuo y dinmico que se ajusta constantemente para satisfacer las
cambiantes necesidades de las instituciones de microfinanzas y su medio
externo.
Las MFI grandes usan frecuentemente un proceso estndar para reproducir
sus sistemas y procedimientos con el fin de crear nuevas sucursales. Algunas
veces, esas sucursales operan como centros de ganancia con su propio
sistema de control interno. Sin embargo, usualmente hay un departamento de
auditora interna que tambin supervisa el control interno de todas las
operaciones de una MFI e informa directamente a la junta directiva. Los
procedimientos e informes estandarizados facilitan el trabajo de los auditores
internos y externos. Muchas MFI grandes son instituciones financieras
reguladas, y con frecuencia los reguladores determinan muchas de las normas
y requisitos de los informes de esas instituciones.
4.1.2 Estatus de las regulaciones

La necesidad de mejorar el control interno aumenta a medida que ms NGO
de microfinanzas proyectan transformarse en instituciones financieras
reguladas y buscar inversionistas de capital social. Aunque la transformacin
a una MFI de ganancias puede conducir a mejorar la administracin y la
responsabilidad, la motivacin de obtener ganancias no garantiza un buen
52
gobierno. Pero la transformacin de NGO a intermediaria financiera

regulada implica invariablemente una mayor exposicin a los riesgos, que es
la razn por la que las autoridades reguladoras frecuentemente establecen
requisitos especficos de control interno en las instituciones financieras
reguladas. Muchos reguladores requieren una documentacin ms formal
que las normas y los procedimientos, e insisten en la creacin de un
departamento de auditora interna. Por ejemplo, cuando se cre el primer
banco de microfinanzas en Per, la superintendencia le exigi a Mibanco que
tambin creara manuales operativos para documentar todos los
procedimientos y un departamento de auditora interna que le informara
frecuente y directamente a la superintendencia y a la junta directiva de
Mibanco21 .
Las MFI formales debern utilizar requisitos reguladores como punto de
partida para implementar mejores controles internos, en lugar de considerar
el cumplimiento de las regulaciones como el objetivo final. La capacidad de
gobierno de las instituciones financieras raramente mejora con la imposicin
de leyes y la supervisin estatal22 . La intervencin reguladora usualmente
surge slo despus de que las instituciones financieras muestren signos
externos de dificultades, como la prdida significativa de depsitos. An
ms, las MFI no debern confiar solamente en el resultado de los exmenes
reguladores como la principal fuente de recomendaciones para mejorar su
sistema de control interno, sino que debern tener su propio sistema para
evaluar los controles internos. La seleccin de un instrumento apropiado de
evaluacin interna se explica ms adelante en este captulo.
Tanto las MFI reguladas como las no reguladas debern familiarizarse con
los requisitos reguladores de su propio pas, y adaptar su sistema de control
interno segn las normas del sistema financiero formal, siempre que stas
sean razonables y posibles. Incluso en los casos en los que una NGO de
microfinanzas no pretenda ingresar en el sector financiero formal, el
cumplimiento de las normas del pas puede ayudarla a ganar credibilidad y
por tanto acceso a los fondos de las instituciones financieras formales. El
control interno desempea un papel especialmente importante en las NGO de
microfinanzas, ya que stas carecen de propietarios reales. En las MFI
comerciales, los accionistas tienen un incentivo financiero para supervisar la
eficiencia y garantizar el xito de esas instituciones. Las juntas directivas, los
donantes y otros proveedores de fondos de las NGO debern garantizar que
las NGO de microfinanzas establezcan controles internos adecuados para
compensar esa diferencia estructural.
4.1.3 Movilizacin de ahorros

En la mayora de los pases, las normas regulativas impiden que las
organizaciones no lucrativas recauden los ahorros de minoristas locales. En
muchos pases, slo las MFI inscritas como instituciones financieras formales
pueden movilizar los depsitos voluntarios de ahorro de sus clientes. Sin
embargo, existen unos cuantos pases en los que las NGO de microfinanzas
han movilizado cantidades significativas de ahorros locales sin la supervisin
21
22
Campion y White, 1999, p.103.

Richardson, 2000, p.x.
53
Muchos reguladores
requieren una
documentacin ms formal
que las normas y los
procedimientos, e insisten
en la creacin de un
departamento de auditora
interna.
Las MFI formales debern

utilizar requisitos
reguladores como punto de
partida para implementar
mejores controles internos, en
lugar de considerar el
cumplimiento de las
regulaciones como el objetivo
final.
Incluso en los casos en los

que una NGO de
microfinanzas no pretenda
ingresar en el sector
financiero formal, el
cumplimiento de las normas
del pas puede ayudar a
una MFI a ganar
credibilidad y por tanto
acceso a los fondos de las
instituciones financieras
del banco central. Por ejemplo, en Bangladesh, la ASA ha movilizado casi

US$10 millones de los depsitos voluntarios de sus clientes23 . La Oficina de
Asuntos de las NGO, que supervisa las NGO en Bangladesh, permite que las
NGO de microfinanzas movilicen los ahorros de sus clientes siempre que sus
componentes de ahorros estn vinculado con la entrega de sus microcrditos.
Como los ahorros de los clientes de la ASA usualmente son menores que los
saldos pendientes de sus prstamos, las autoridades no consideran a la ASA
una intermediaria financiera, lo que requerira una mayor supervisin. Sin
embargo, Bangladesh Bank, el banco central, est considerando ampliar sus
funciones para regular a las NGO de microfinanzas.
Las MFI que movilizan
los ahorros voluntarios
de sus clientes se
exponen a mayores
niveles de riesgos, ya
que tienen la obligacin
moral de proteger el
valor de dichos
ahorros.
Independientemente de su estatus regulativo, las MFI que movilizan los

ahorros voluntarios de sus clientes se exponen a mayores niveles de riesgos,
ya que tienen la obligacin moral de proteger dichos ahorros. La exposicin
a los riesgos de las MFI ha aumentado ya que ahora tienen que garantizar que
estn disponibles los fondos adecuados para las extracciones de las cuentas
de ahorro y para los desembolsos de los prstamos. Adems, al permitir que
sus empleados manejen los ahorros de sus clientes, las MFI se exponen al
fraude. Esos factores de mayores riesgos requieren controles internos
adicionales. Las MFI que deciden movilizar los ahorros de sus clientes
tienen que crear normas y procedimientos nuevos, mejorar las medidas de
seguridad y capacitacin de su personal y adaptar su sistema de informacin
gerencial para resolver esa mayor exposicin a los riesgos. Las MFI que son
intermediarias financieras, o sea, que usan los ahorros de sus clientes para
conceder prstamos, debern ser autosuficientes en cuanto a sus finanzas y
establecer procedimientos formales y documentados que sean supervisados
regularmente por la gerencia y evaluados por los auditores internos.
4.2 Cmo seleccionar los instrumentos apropiados

de evaluacin
Existen tres mtodos no exclusivos para evaluar los controles internos de una
institucin de microfinanzas: 1) inspecciones sorpresa de la gerencia, 2) el
uso de auditores internos y 3) un departamento dedicado al control interno.
Los tres mtodos comprueban la eficiencia de los controles internos, segn se
describe en el Captulo 3. La diferencia principal entre los tres es el nivel de
integracin y participacin que tiene cada una con las operaciones de sus
sucursales, que depende principalmente de los objetivos de auditora de cada
institucin. Se utilizan ejemplos para destacar la variedad de aplicaciones de
esos instrumentos de evaluacin en las instituciones de microfinanzas de
Bangladesh, Egipto, Indonesia y Per.
Objetivos de una
auditora
El principal objetivo de una auditora interna es determinar la eficacia de sus

controles internos y si cumplen con las normas y las regulaciones. Una
auditora interna incluye una revisin de las operaciones y en algunas
instituciones de microfinanzas, una evaluacin de su progreso en cuanto al
logro de sus objetivos. En estos casos, el evaluador o auditor podra hacer
23
ASA hizo pblico los resultados estadsticos de diciembre de 1998 del

MicroBanking Bulletin.
54
recomendaciones para mejorar la eficiencia destacando las reas en las que se

pueden reducir los costos o mejorar los ingresos. Por ejemplo, la revisin
podra descubrir una innovacin en una sucursal que pudiera aplicarse para
mejorar la eficiencia en otras sucursales. Algunas MFI van ms all y usan
lo que descubren en las auditoras para mejorar la satisfaccin de los clientes
o para medir su impacto.
4.2.1 Inspecciones sorpresa de la gerencia

Las inspecciones sorpresa de la gerencia son revisiones diarias del trabajo de
los subordinados realizadas por los supervisores. La inspeccin sorpresa de
la gerencia es el mtodo menos costoso para evaluar las operaciones de una
institucin de microfinanzas. La mayora de las MFI requieren que la
gerencia realice inspecciones sorpresa de las operaciones. Sin embargo, si
las inspecciones sorpresa fueran el nico mtodo de evaluacin usado en una
MFI, sta deber garantizar que sean completas y que la gerencia dedique el
tiempo suficiente para realizarlas. La principal responsabilidad de los
gerentes regionales en la ASA de Bangladesh es la funcin de auditora de
facto por medio del control y el respaldo del trabajo de otros empleados de la
institucin, segn se describe en el Recuadro 6.
55
Las inspecciones
sorpresa de la
gerencia son
revisiones diarias
del trabajo de los
subordinados
realizadas por los
supervisores.
Recuadro 6: Funcin de la gestin de control interno en ASA

La Asociacin para Mejoras Sociales (ASA), una NGO de Bangladesh cuyos comienzos datan de
1978, se ha comprometido a conferir poder a las personas de bajos recursos que no son dueas de
terrenos y que por tanto estn en desventaja. La ASA logra esa misin concedindo prstamos a las
mujeres de las aldeas, las cuales les pagan sus plazos a los oficiales de prstamos en reuniones de
grupo semanales realizadas fuera de las sucursales. La ASA es reconocida mundialmente por su alto
nivel de eficiencia y tiene un costo promedio por persona de slo US$7, segn los clculos del
MicroBanking Bulletin de 1998.
La eficiencia de la ASA es el resultado de la simplicidad y estandarizacin de sus sistemas y
procedimientos. Esas caractersticas, combinadas con su compromiso de transparencia, facilitan al
mismo tiempo el control interno de la institucin. Las unidades de la ASA son pequeas y slo tienen
cuatro oficiales que trabajan externamente (se dedican al mismo tiempo a los ahorros y los prstamos),
un gerente de unidad y un cocinero. En esas unidades no hay cajeros ni tenedores de libros; los
oficiales que trabajan en el exterior se rotan regularmente para realizar esas tareas. Los sistemas de
informe de la ASA son simples y transparentes. Cada unidad tiene una pizarra donde los oficiales de
prstamos anotan diariamente los cobros tanto los que van a hacer como los que ya hicieron de los
pagos de los prstamos, cuentas de ahorro, seguro de vida y pagos de los miembros. Una vez al mes,
la unidad informa sobre los ahorros clave y los indicadores de rendimiento de los prstamos a la
oficina regional, donde la informacin se consolida y se enva a las oficinas centrales.
Para evaluar sus controles internos, la ASA aplica un sistema por medio del cual la gerencia realiza
inspecciones sorpresa en todos sus niveles jerrquicos. Cada gerente de las 16 divisiones de la ASA
supervisa el trabajo de cuatro o seis gerentes regionales, y cada uno de estos supervisa el trabajo de 10
gerentes de unidades. Los gerentes de las unidades visitan regularmente a los grupos de los oficiales
que trabajan externamente para evaluar su trabajo y revisar las cuentas de los miembros. El gerente de
cada unidad visita a todos los grupos cada dos o tres meses.
Cada gerente regional tiene una oficina en una de las unidades, pero la mayor parte de su da de
trabajo transcurre fuera de su oficina debido a sus tareas. El gerente regional dedica su tiempo a
revisar el trabajo de diez unidades aproximadamente. En sus visitas a cada unidad, el gerente regional
lleva una lista de control para supervisar las siguientes cuatro reas de operaciones: i) tenedura de
libros, ii) administracin de los fondos, iii) formacin de grupos y cuentas, y iv) calidad del personal.
Tenedura de libros. La ASA tiene un sistema manual de tenedura de libros muy simple. Durante su
visita a una unidad, el gerente regional revisa los cculos en todos los libros y compara los totales con
los del informe mensual de esa unidad. El gerente regional revisa los libros en el mismo orden en que
los oficiales anotaron las cantidades y se asegura que el gerente de la unidad haya calculado
correctamente esos totales. Tambin verifica que la firma apropiada aparezca al lado de cada suma y
totales anotados.
Al final de cada da, los oficiales completan la recopilacin de las hojas de datos diarios, en las que se
incluyen todos los pagos de los ahorros y prstamos cobrados a cada individuo de cada grupo. El
gerente de la unidad calcula los totales cobrados y, tanto l como el oficial, estampan su firma al final
de las hojas. Entonces, el gerente de la unidad transfiere los totales de las hojas de cobros diarios y los
anota en el registro de caja. El gerente regional revisa todas las anotaciones y verifica que los clculos
sean correctos y que estn anotados apropiadamente. Como el sistema de tenedura de libros no est
automatizado, el gerente regional usa una calculadora para comprobar si existen errores en las sumas o
en la transferencia de los totales.
56
(Recuadro 6, cont.)
El registro de caja tambin contiene todo lo referente a los gastos de oficina. El gerente regional
comprobar si existen recibos que correspondan a cada gasto y si todas las cantidades por gastos estn
anotadas en el libro mayor apropiado. Las unidades anotan la fecha de cada gasto en los recibos y
guardan estos en la unidad.
Administracin de f ondos. El gerente regional emplea un mtodo de pasos para verificar si las unidades
estn administrando apropiadamente sus fondos. Primero, cuenta el efectivo y lo compara con la
cantidad anotada en el registro de caja. Despus, compara los informes bancarios con las cantidades
anotadas en el registro de caja como depsitos bancarios. Posteriormente, verifica si la cantidad en
efectivo de las unidades satisface adecuadamente las necesidades de efectivo y de seguridad de stas, y
si es suficiente la frecuencia de los depsitos bancarios.
Formacin de grupos y cuentas. El gerente regional acude frecuentemente a los lugares donde se
encuentran sus clientes para reunirse con ellos. Los clientes de la ASA reciben prstamos individuales y
se renen semanalmente con los oficiales externos de la ASA; el gerente regional hace sus visitas segn
el programa de reuniones semanales, pero no informa a la unidad cules son los clientes que va a visitar.
Frecuentemente, despus que el oficial de prstamos se marcha, el gerente regional se queda en el lugar
para discutir las cuentas con los clientes. Cada cliente tiene una libreta de depsitos en la que se anotan
todos sus ahorros y las transacciones de su prstamo. El gerente regional compara algunas libretas de
depsitos con las anotaciones de las unidades.
Calidad del personal. Al revisar las operaciones de las unidades, el gerente regional evala la calidad
del trabajo del personal. Si surge algn problema, el gerente regional trata de aislar la causa, que puede
ser errores en el sistema debido a una capacitacin o supervisin deficientes o a una mala tica laboral.
El gerente regional discute sus conclusiones con el gerente de la unidad y le sugiere la forma de mejorar
las deficiencias. Despus, hace un resumen de esas conclusiones e informa a las oficinas centrales. En la
siguiente visita comprueba si la unidad ha implementado sus sugerencias y si se han resuelto los
problemas.
Adems de las inspecciones sorpresa de la gerencia, la ASA tambin emplea

a 20 auditores internos, y cada uno de ellos audita de 35 a 40 unidades una
vez al ao. Esas auditoras constituyen una verificacin adicional del
sistema, lo que reduce las posibilidades de las colusiones en las operaciones.
La prxima seccin cubre el uso de auditores internos.
4.2.2 Auditores internos

Algunas de las principales instituciones de microfinanzas dedican, por lo
menos, un empleado de su personal solamente para realizar auditoras
internas. Ocasionalmente, las MFI pequeas contratan a una firma de
auditora externa para que realice la auditora interna. La contratacin de la
auditora interna tiene sentido cuando la MFI an no tiene suficientes
operaciones y empleados que requieran un auditor en su personal. El CGAP
sugiere que raramente es rentable mantener a un auditor interno para una MFI
con menos de 100 empleados 24 . El Recuadro 7 describe el uso de un auditor
interno en la Asociacin de Empresas de Alejandra (ABA) en Egipto.
24
External Audits of Microfinance Institutions: A Handbook , marzo 1999, p.12.
57
Algunas de las
principales instituciones
de microfinanzas
dedican, por lo menos,
un empleado de su
personal solamente para
realizar auditoras
internas.
Recuadro 7: Uso de un auditor interno en ABA
La Asociacin de Empresas de Alexandria (ABA) comenz sus actividades en 1983 como un comit
de la Cmara de Comercio para ofrecer apoyo al sector privado, promover los intereses de los
negociantes y proporcionar oportunidades de trabajar en red en Alejandra, Egipto. En marzo de 1989,
la ABA se inscribi como organizacin privada sin fines de lucro.
La ABA tiene un auditor interno que supervisa el trabajo de sus 244 empleados en 10 sucursales. El
auditor interno trabaja estrechamente con el director ejecutivo, el cual selecciona la sucursal que el
auditor interno va a visitar semanalmente. El propsito principal del auditor de la ABA es realizar una
auditora de la cartera de prstamos. Cada semana, el auditor interno le solicita un informe al
departamento del MIS sobre el estatus de los prestatarios y seleciona, al azar, de tres a cinco clientes de
cada oficial de prstamos de la sucursal. Entonces, el auditor interno visita a cada uno de esos clientes
y completa un cuestionario estndar para esas visitas. El auditor interno visita a otros prestatarios si
tiene tiempo o si encuentra alguna discrepancia.
Mientras visita a los clientes, el auditor interno hace lo siguiente:
verifica la existencia de la empresa y sus operaciones;
verifica si los prestatarios pagan sus prstamos en la sucursal del banco;
evala el impacto que ste y otros prstamos anteriores han tenido en las operaciones de la
empresa;
verifica si el oficial de prstamos ha visitado regularmente a los clientes; y
obtiene informacin de los prestatarios sobre el servicio que han recibido.
Despus de regresar a las oficinas centrales, el auditor interno le informa sus actividades al director
ejecutivo y le entrega un resumen de sus conclusiones y recomendaciones. El director ejecutivo se
ocupa de que las acciones correctivas sean aplicadas rpidamente.
Funcin del
auditor interno
La funcin del auditor interno es detectar y prevenir las exposiciones a los

riesgos en las MFI. El auditor interno, o la funcin de auditora interna,
requiere un nivel suficiente de autoridad y autonoma administrativas para
ejecutar sus actividades de control. Las responsabilidades del auditor interno
son las siguientes:
Verificar que la informacin financiera y operativa sean precisas.
Confirmar si se siguen las normas internas y las regulaciones
externas.
Asegurarse de que se est progresando satisfactoriamente hacia el
cumplimiento de las metas y los objetivos.
Detectar los riesgos restantes que no estn controlados e informarle a
la gerencia.
Algunas MFI, como Mibanco, creen que el auditor interno tambin tiene la
responsabilidad de detectar las reas que necesitan ser ms eficientes y de
destacar la necesidad de cambios en las normas. Las expectativas del auditor
58
interno en cuanto a las mejoras son iguales al criterio de Mibanco sobre la

necesidad de contratar a un personal ms capacitado.
Cada MFI establece diferentes requisitos en cuanto a las habilidades que debe
tener un auditor interno, pero, en general, ste debe ser un empleado
altamente competente y familiarizado con los aspectos legales, regulativos y
operativos de una empresa. Mibanco prefiere contratar solamente a auditores
que tengan experiencia y antecedentes en servicios financieros. El jefe de
auditora interna de Mibanco cree que los auditores experimentados pueden
aprender fcilmente el negocio de las microfinanzas, pero que no todos los
empleados de las mismas pueden ser buenos auditores. Mibanco busca las
siguientes caractersticas en un auditor interno:
Contratar un
auditor interno
que sea contador profesional;

que tenga un mnimo de cinco aos de experiencia en sistemas
financieros formales;
que est dispuesto a trabajar con personas de bajos recursos y a
acudir a donde est la microempresa del cliente; y
que tenga una personalidad definida (que no cambie de opinin
fcilmente y vea las cosas ms en blanco y negro que en gris).
Por su parte, el BRI y la ASA creen que los mejores auditores internos son
aquellos que conocen las operaciones internas de primera mano. Para
contratar a un auditor interno, esas instituciones siguen un mtodo de
promociones entre sus empleados. Anualmente, el BRI recluta a graduados
recientes de escuelas secundarias para que ocupen puestos de nivel bajo,
como el de tenedura de libros. Despus, casi todas las promociones ocurren
dentro de la organizacin. Antes de ser promovidos a auditor interno, la
mayora de los empleados del BRI tendrn que ocupar los siguientes cargos
en el orden indicado durante tres aos aproximadamente: tenedor de libro,
cajero, oficial de prstamos y gerente de unidad. Un empleado puede ser
elegible para auditor interno despus de 12 aos en el BRI.
Independientemente de sus antecedentes, los nuevos auditores internos
necesitan algn tipo de capacitacin para poder desempear su trabajo.
Despus que el BRI selecciona a sus empleados para ascenderlos de gerentes
de unidad a auditores internos, les proporciona capacitacin laboral
relacionada con su nuevo cargo. Los empleados que reciben capacitacin
para auditores internos tienen que participar en sesiones especiales sobre
auditora y contabilidad, y tambin sobre las normas y regulaciones que debe
cumplir el BRI. Inicialmente, los auditores del BRI reciben un mes de
capacitacin laboral, y despus una semana de capacitacin al ao para
refrescar conocimientos. Algunas MFI envan a sus auditores a escuelas
externas para que reciban capacitacin adicional. Adems, las instituciones
de microfinanzas debern considerar ofrecerles capacitacin a los auditores
sobre cmo relacionarse de forma positiva con empleados y clientes,
especialmente si provienen de un medio tradicional de auditora interna.
En las MFI que tienen un departamento de auditora interna la mayor parte de
la capacitacin es prctica, ya que los nuevos auditores internos van
aprendiendo con los miembros ms antiguos del personal de auditora. Los
59
Capacitacin de los
auditores internos
manuales de auditora interna facilitan la capacitacin prctica. En Uganda,

el Centenary Rural Development Bank (CERUDEB) promueve el desarrollo
profesional de sus auditores al permitirles el acceso a una biblioteca sobre
auditora y animarlos a leer revistas especializadas. El departamento de
auditora de CERUDEB celebra reuniones sobre capacitacin en las que el
gerente de auditora les asigna a los auditores del personal distintos temas
para que los investiguen y presenten sus conclusiones. Adems, el
CERUDEB ayuda a sus auditores para que mejoren su desarrollo profesional
por medio de enlaces con asocia ciones de profesionales, como la Asociacin
de Banqueros de Uganda y el Instituto de Auditores Internos, lo que les
permite relacionarse con otros auditores profesionales. Debido a un rpido
crecimiento en 1998 y 1999, el CERUDEB est en proceso de fortalecer an
ms su sistema de control interno. En el 2000, los auditores principiantes
asistirn a cursos en el Instituto de Banqueros de Uganda, y los auditores
principales asistirn a clases en el Instituto de Administracin del Este y el
Sur de frica. An ms, el CERUDEB est revisando su manual de
auditora.
4.2.3 Departamento de auditora interna

En un esquema
organizativo, el
departamento de
auditora interna deber
estar vinculado
directamente con la
junta directiva o con el
comit de auditora
interna de la junta.
La responsabilidad del departamento de auditora interna es evaluar los

controles internos de forma independiente, por lo que necesita autoridad para
estable cer los medios de evaluacin que utilizar y el alcance de estos. Para
garantizar que haya un nivel suficiente de independencia y lograr una
evaluacin eficiente y objetiva de las operaciones de las MFI, la funcin de
auditora interna deber responder directamente a la junta directiva. En un
esquema organizativo, el departamento de auditora interna deber estar
vinculado directamente con la junta directiva o con el comit de auditora
interna de la junta. Aunque la funcin de auditora interna le infor ma
principalmente a la gerencia sus actividades diarias, este esquema
organizativo le recuerda a la gerencia la autonoma del departamento de
auditora interna. Los Recuadros 8 y 9 demuestran cmo se representa la
funcin de auditora interna en el BRI y en Mibanco respectivamente. Estos
dos modelos organizativos son tpicos de otras instituciones financieras
reguladas. Usualmente, el departamento de auditora interna le presenta sus
informes al comit de auditora interna de la junta directiva al menos
trimestralmente.
60
Recuadro 8: Funcin de auditora interna en el organigrama del BRI
Comisionados
Comit de auditora
Jefe ejecutivo (CEO)
Director gerente (DG)

(Divisin de unidad)
DG
(Minorista)
DG
(Corporativo)
DG
(Etc.)
Jefe de auditora
interna
Recuadro 9: Auditora interna y externa representada en el organigrama de Mibanco
Junta de accionistas
Auditora externa
Junta directiva
Departamento de auditora
interna
Gerencia ejecutiva
61
Comit de auditora
Algunas MFI designan a miembros especficos de la junta para que formen un

comit de auditora con el fin de supervisar las auditoras internas y externas.
El comit de auditora revisa los informes de las auditoras internas y externas
y se basan en sus conclusiones para evaluar la integridad de los informes
financieros y determinar si los controles internos son adecuados 25 . El comit
de auditora revisa los procedimientos, los informes y las recomendaciones
que genera el departamento de auditora interna, y se asegura que la gerencia
establezca acciones correctivas. Adems, el comit de auditora revisa los
informes de las auditoras externas y los informes sobre las regulaciones para
evaluar el medio general de control de las MFI, y despus le presenta sus
conclusiones a la junta directiva.
Gerente de auditora
interna
El gerente de auditora interna, algunas veces conocido como jefe de auditora

interna, dirige ese departamento y supervisa el trabajo de los otros auditores
del personal. La principal responsabilidad del gerente de auditora interna es
garantizar que el sistema de control interno de una MFI evale
adecuadamente y de forma rentable los riesgos a los que est expuesta la
institucin. El gerente de auditora mantiene una comunicacin abierta con la
gerencia y la junta directiva, atiende el desarrollo profesional del personal de
auditora y garantiza que todas las responsabilidades del departamento de
auditora interna sean cumplidas puntualmente. El gerente de auditora
garantiza que el trabajo de auditora est planificado y se realice
apropiadamente, que los informes cumplan con las normas de la auditora y
que las evidencias de la auditora soporten adecuadamente las conclusiones.
La principal
responsabilidad del
gerente de auditora
interna es garantizar
que el sistema de
control interno de una
MFI evale
adecuadamente y de
forma rentable los
riesgos a los que est
expuesta la institucin.
Lder de auditora interna
Costo de una auditora

interna
Para ser eficiente, el gerente de auditora interna deber tener experiencia y

estar familiarizado con diversas tcnicas, estndares y sistemas de
computacin. El gerente de auditora deber tener excelentes habilidades de
comunicacin escrita y oral, as como capacidad administrativa, organizativa
y analtica. La gerencia de un departamento de auditora interna requiere de
un pensador independiente que sea capaz de llegar a conclusiones y hacer
recomendaciones slidas26 . Adems de una experiencia sustancial, los
gerentes de auditoras internas usualmente tienen al menos un ttulo de
negocios o de contabilidad.
El gerente de auditora interna designa a un auditor principal para que
planifique y supervise la auditora de cada sucursal o unidad. Durante las
auditoras de las sucursales, los auditores le informan directamente al lder del
equipo de auditora interna, el cual recopila diariamente las conclusiones y
ajusta el alcance de la auditora segn sea necesario. El lder del equipo de
auditora revisa las conclusiones clave de la auditora con el auditado (gerente
de sucursal o de unidad), y le presenta el informe del resumen sobre la
auditora a la gerencia superior y al gerente del auditor interno que realiz la
auditora.
El costo de una auditora interna puede ser diferente en cada institucin de
microfinanzas. El BRI gasta aproximadamente 44,7 mil millones de Rp.
25
26
Campion y Frankiewicz, 1999, p.20.

Internal Audit Manual de CERUDEB, 1994.
62
(US$7,2 millones) anuales para evaluar su sistema de control interno en las

unidades, lo que representa el 1,27 por ciento de sus gastos anuales27 . Por otra
parte, Mibanco calcula que gasta aproximadamente US$128.000 anuales en
las auditoras internas, lo que representa aproximadamente el 3,8 por ciento
del total de costos operativos de la institucin. La cantidad requerida para
mantener un sistema de control interno eficaz depende en parte de la escala, el
alcance y el estatus regulativo de una MFI, as como de los objetivos de sus
auditoras.
Los objetivos de las auditoras de una institucin determinan la funcin
especfica del departamento de auditora interna y cmo se integra en las
operaciones. La funcin de auditora interna del BRI tiene un enfoque
estrecho, el cual requiere simplemente que los auditores internos detecten las
reas en las que los empleados no estn cumpliendo las normas y los
procedimientos establecidos. Alternativamente, la funcin del departamento
de auditora interna de Mibanco es ms compleja: tiene la responsabilidad
adicional de detectar los posibles cambios de las normas que mejoraran la
eficiencia o la satisfaccin de los clientes. Los auditores de Mibanco no slo
informan a la gerencia sobre los problemas detectados durante el proceso de
auditora interna, sino que tambin sugieren mejoras. Por ejemplo, si un
auditor nota que los oficiales de prstamos con ciclomotores administran
eficazmente carteras de prstamos significativamente mayores que los que no
tienen ciclomotores, el informe de la auditora podra sugerir que la gerencia
considerara conceder prstamos a sus oficiales para que compraran un
ciclomotor. Adems, los auditores de Mibanco consideran las visitas a los
clientes como componentes de lo que orienta la institucin sobre los servicios
a los clientes. Si el auditor hace preguntas a los clientes que sugieran que est
preocupado por su satisfaccin con los productos y servicios que han recibido,
es ms probable que esos clientes den respuestas honestas y completas. La
habilidad del auditor para sugerirle mejoras a la gerencia refuerza an ms la
relacin del departamento de auditora interna con la satisfaccin de los
clientes. Los Recuadros 10 y 11 describen el mtodo de auditora interna
seguido por el BRI y Mibanco respectivamente.
27
Cifras de septiembre de 1999.
63
Funcin del departamento de

auditora interna
Los objetivos de las

auditoras de una
institucin determinan la
funcin especfica del
departamento de auditora
interna y cmo se integra
en las operaciones.
Recuadro 10 : Estructura de la auditora interna del BRI
El Bank Rakyat Indonesia (BRI) es un banco de propiedad estatal creado hace 100 aos cuya misin tradic ional
es proporcionar servicios bancarios en las reas rurales de Indonesia. El BRI es el mayor banco de Indonesia, y
su Unidad Desa o sistema bancario local es la principal proveedora mundial de importantes servicios de
microfinanzas. En diciembre de 1998, la Unidad Desa del BRI tena una cartera de prstamos con ms de 2,4
millones de prstamos valorados en US$585 millones, y 21,7 millones de clientes de ahorros cuyos depsitos
sobrepasan los US$2 mil millones.
El BRI cuenta con un slido sistema de control interno para sus operaciones microfinancieras de prstamos, el
cual se basa en productos simples, sistemas transparentes y estandarizados e incentivos relacionados con el
rendimiento. Las unidades del BRI operan como pequeos centros de ganancias con no ms de 11 empleados
en cada unidad. Los empleados estn motivados por un slido sistema de incentivos que estimulan la
responsabilidad individual. Las unidades utilizan procedimientos estndar y un sistema de contabilidad basado
en dinero efectivo, y el departamento de auditora interna del BRI refuerza sus controles internos por medio de
evaluaciones regulares del sistema.
Con ms de 3.700 unidades, el tamao del BRI justifica su departamento de auditora interna y su estructura
jerrquica. En el Recuadro 8 se destaca la jerarqua organizativa del BRI en noviembre de 1999. Adems de
los niveles organizativos que aparecen en la tabla, el BRI tiene 357 puestos para ofrecer ciertos servicios a los
clientes pero que no pueden aceptar o administrar depsitos.
El jefe de auditora interna dirige el departamento de auditora interna del BRI, que a su vez responde al comit
de auditora de la junta directiva. El comit de auditora del BRI responde a la junta y es responsable de
supervisar la relacin del BRI con las autoridades supervisoras. El jefe de auditora interna crea un plan annual
para auditar todas las unidades cada 18 meses, el cual es revisado y aprobado por el comit de auditora. A
travs de esos 18 meses, equipos formados por cuatro o seis auditores realizan las auditoras de las operaciones
de cada sucursal, y dos auditores del equipo auditan cada unidad bajo la supervisin de la oficina regional. La
auditora de cada sucursal demora de tres a cinco das.
De los 35.000 empleados del BRI, 496 trabajan en el rea de auditora interna. El departamento de auditora
interna tiene un manual que documenta las normas y los procedimientos para realizar una auditora, as como
guas de control que indican cmo deben hacerse los informes y clasificarse los documentos. El departamento
de auditora interna del BRI realiza cuatro tipos diferentes de auditoras. El BRI realiza regularmente las tres
siguientes auditoras:
1) Auditora de quejas verifica si el BRI cumple con todas las leyes y regulaciones aplicables;
2) Auditora financiera garantiza que las cuentas y los informes sean exactos;
3) Auditora administrativa comprueba si los empleados cumplen con las normas y los procedimientos.
Si es necesario, el BRI realiza un cuarto tipo de auditora:
4) Investigacin especial de fraudes o de una mala conducta grave.
Adems de trabajar con los auditores internos, el BRI cuenta con los peniliks (controladores internos), que
realizan auditoras en cada unidad durante tres o cuatro das una vez al mes. Los peniliks responden al gerente
del rea, y cada uno se encarga de cuatro unidades a la vez. An ms, los gerentes de las unidades emplean el
40 por ciento de su tiempo trabajando externamente y reunindose con los clientes de microempresas. Para
minimizar el riesgo de las prdidas no previstas en los centros de ganancias, los gerentes de las unidades
concentran sus esfuerzos en visitar a los clientes que tienen prstamos grandes y que estn atrasados en los
pagos de sus prstamos.
64
Recuadro 11: Mtodo de Mibanco para la auditora interna de clientes

Mibanco emplea un mtodo ms amplio de control interno que el BRI. Adems de garantizar la
efectividad de su sistema de control interno para proteger a la MFI de riesgos innecesarios, el
departamento de inspeccin interna de Mibanco tambin trabaja para mejorar la eficiencia y eficacia de las
MFI. Esta tarea adicional garantiza una atencin adecuada y satisfactoria a los clientes y la evaluzacin de
las ganancias y el impacto econmico. Actualmente, Mibanco enfatiza esas funciones adicionales porque
es una nueva MFI an en proceso de desarrollar sus sistemas, productos y procedimientos.
En mayo de 1998, Mibanco se convirti en el primer banco de microfinanzas que existe en Per. Para
transformarse de una NGO a una institucin financiera regulada, la superintendencia peruana le exigi a
Mibanco que creara manuales operativos y que aadiera un departamento de inspecciones internas para
garantizar el establecimiento de controles que reduzcan los riesgos. La anterior NGO, Accin Comunitaria
del Per (ACP), retuvo a un empleado que trabajaba en el control interno pero que no era un auditor
profesional. En su primer ao de operaciones, Mibanco contrat a un jefe de auditora interna para
establecer un departamento que se ocupara de esa rea y supervisara a tres empleados, incluso al anterior
controlador interno de ACP.
Mibanco tiene 266 empleados que trabajan en 14 sucursales. A finales de diciembre de 1998, Mibanco
tena 33.858 clientes que representaban una cartera de prstamos de ms de US$12 millones y depsitos
de ahorro de ms de US$8 millones. Durante su primer ao de operaciones, de mayo a diciembre de 1998,
Mibanco mantuvo una cartera de prstamos de alta calidad que era rentable, con un ndice de riesgo de
cartera de slo el 0,8 por ciento y ms de 90 das de atraso y un retorno ajustado de activos del 1,1 por
ciento.
El Departamento de Inspecciones Internas de Mibanco est formado por tres divisiones:
Auditora interna La divisin de auditora interna es responsable de evaluar el control interno de las
entidades operativas, administrativas y financieras del banco.
Control interno Al garantizar los niveles adecuados de valores y controles en todas las operaciones
bancarias, la divisin de control interno protege los activos del banco contra los gastos innecesarios, los
fraudes y la ineficiencia.
Auditora de sistemas La divisin de auditora de sistemas garantiza que existan los mecanismos de
control apropiados dentro de los sistemas de computacin e informacin para que estos funcionen
apropiadamente y estn protegidos.
El jefe de auditora interna de Mibanco es responsable de supervisar todas las actividades de control de
estas tres divisiones, segn lo requieren las autoridades reguladoras. El jefe de auditora de Mibanco se
anticipa ms en su funcin que el gerente de auditora interna tradicional, que supervisa, inspecciona y
analiza las situaciones que surgen debido a defectos del sistema de control interno. Al contrario, el
departamento desempea una funcin activa en la creacin de medidas preventivas que minimizan los
riesgos sin sacrificar la eficencia operativa.
Despus de implementar el nuevo sistema de inspecciones internas, Mibanco le inform a su personal la
importancia del control interno y le reafirm que las auditoras internas se concentraran en detectar las
reas que necesitaban mejoras generales en lugar de detectar problemas y adjudicar culpas. Cuando le
presentan sus informes a la gerencia, los auditores de Mibanco no sealan a los causantes de los problemas
a no ser que hayan cometido algn fraude: simple mente describen lo sucedido y proponen soluciones.
(Contina en la prxima pgina)
65
(Continuacin del Recuadro 11)

Basndose en las prcticas bancarias tradicionales, la superintendencia peruana est exigiendo que
Mibanco audite el 100 por ciento de sus clientes anualmente. sa es una gran carga para una MFI con
la mayor parte de su cartera formada por prstamos a corto plazo. En 1998, el saldo promedio de los
prstamos en Mibanco era de US$358, y la mayora de los plazos de sus prstamos eran de tres a
cuatro meses. Mibanco calcula que gasta aproximadamente US$128.000 anuales en auditoras
internas, lo que representa aproximadamente el 3,8 por ciento del total de sus costos operativos.
El jefe de auditora interna de Mibanco divide el trabajo del Departamento de Inspecciones Internas
por sucursales, y cada auditor es responsible de cinco sucursales. Adems de supervisar a los tres
auditores internos, el jefe de auditora interna es responsable de dos de las 20 sucursales. Como
promedio, los auditores de Mibanco emplean 15 das al mes trabajando en las sucursales y en
reuniones con los clientes, y cinco das al mes escribiendo los informes en la oficina.
Cuando un auditor de Mibanco se rene con un cliente en su empresa, considera que sa es una visita
de servicio. El auditor le explica al cliente que el propsito de la visita es saber si ha recibido un
servicio de calidad y si su prstamo actual satisface sus necesidades. Gracias a ese mtodo, el cliente
se siente cmodo y la discusin sobre sus negocios es ms fcil. El auditor le hace al cliente las
preguntas usuales para tomar decisiones sobre los prstamos. Al visitar la empresa del cliente y
hacerle preguntas a ste, el auditor puede evaluar el inventario y el estado general de dicha empresa.
Cada mes, el jefe de auditora interna hace un resumen de las conclusiones del Departamento de
Inspecciones Internas y le entrega sus recomendaciones a la gerencia. Adems de sus
recomendaciones, la gerencia usualmente implementa de inmediato el 80 por ciento de los cambios
propuestos y hace un anlisis ms extenso del 20 por ciento restante. El jefe de auditora interna
recopila las conclusiones y la respuesta de la gerencia y le entrega un informe trimestral a la junta
directiva y a la superintendencia.
En Bolivia, el departamento de auditora interna de Caja Los Andes tiene una

funcin an ms amplia, e incluso supervisa la desercin de los clientes y
realiza investigaciones de mercado. Durante las visitas a los clientes, los
auditores internos recopilan informacin sobre la causa por la que estos no
amortizaron sus prstamos. Por ejemplo, la auditora de 11 clientes de Santa
Cruz que no pagaron sus prstamos revel las siguientes causas:
Tres clientes se mudaron del rea.
Dos clientes se enfermaron.
Las empresas de dos clientes fracasaron y un cliente inform que
haba tenido pocas ventas.
Un cliente prest el dinero a otra persona (una violacin del acuerdo
de prstamo) que no haba amortizado los plazos.
No se pudo descubrir las causas de dos de los clientes.
El auditor interno hace un resumen de sus conclusiones y se lo presenta a la
junta con copias para la gerencia, que usa esa informacin para mejorar el
producto de prstamo y su metodologa. Adems, los auditores internos de
66
Caja Los Andes frecuentemente aprovechan la reunin con los clientes para
hacer una investigacin de mercado. Por ejemplo, durante visitas recientes a
clientes de prstamos activos, los auditores internos hicieron una encuesta
para evaluar el inters de los clientes en prstamos para comprar casas y si
podan hacer los pagos.
Independientemente del instrumento de evaluacin que escoja una MFI, es
importante recordar que el control interno y la gestin de riesgos son procesos
dinmicos. Las MFI debern institucionalizar el proceso de control interno
mediante el uso continuo de esos instrumentos. Cuando se est evaluando la
efectividad del sistema de control interno, con frecuencia se descubren riesgos
que no se haban detectado antes. En esos casos, la gerencia regresa al paso
inicial de evaluacin del riesgo y detecta e implementa nuevas medidas de
control interno.
4.3 Cmo responder a los problemas de los

controles
Mientras realizan una auditora, los auditores internos buscan, e
inevitablemente detectan, los problemas relacionados con el control, como la
violacin de los controles de riesgos y las exposiciones a los riesgos restantes.
Otros empleados, o la gerencia, tambin pueden detectar los problemas de los
controles durante las operaciones normales. Independientemente de cmo se
manifieste un riesgo, la gerencia tiene que actuar rpidamente para saber cu1
es la naturaleza y la extensin del riesgo incontrolado y para reducir la
posibilidad de un impacto negativo. Si una MFI tiene un auditor interno o un
departamento de auditora interna, la gerencia emplea esos recursos para
realizar una investigacin especial, segn se ha descrito previamente en este
captulo. Sin embargo, la gerencia tiene la responsabilidad de implementar
los controles adicionales que sean necesarios para proteger a la institucin
contra ese riesgo en el futuro.
Las violaciones de los controles son incidentes en los que los clientes o
empleados no cumplen con las normas y los procedimientos de las MFI.
Cuando las normas y los procedimientos estn escritos y se comunican con
claridad, la gerencia puede responder a las violaciones de los controles. Las
MFI debern sancionar o penalizar a los empleados que violan
intencionadamente las normas y los procedimientos conocidos, y la severidad
de la sancin ser de acuerdo a la ofensa. Para prevenir las violaciones de los
controles, algunas MFI previenen a sus empleados sobre las consecuencias de
sus acciones y les explican las sanciones y los castigos para cada tipo de
violacin. Para que esas advertencias sean eficaces, las MFI tienen que estar
dispuestas a imponerles sanciones a sus empleados y despedir a los que
encuentren culpables de fraude. Sin embargo, las MFI debern considerar el
uso de refuerzos positivos (zanahorias), as como la amenaza de
consecuencias negativas (varas) para estimular el buen comportamiento.
Por ejemplo, la gerencia podra recompensar a los empleados que detectan a
tiempo posibles problemas. La gerencia deber ser cuidadosa al crear sus
mecanismos de recompensas y castigos y garantizar una atmsfera o cultura
67
Cmo responder a las

violaciones de los controles
Las MFI debern

sancionar o penalizar a
los empleados que violan
intencionadamente las
normas y los
procedimientos
conocidos, y la severidad
de la sancin ser de
acuerdo a la ofensa.
interna de apoyo. En el Recuadro 12 se describe el mtodo del BRI para

manejar las violaciones de los controles.
Recuadro 12: Cmo manejar las violaciones de los controles en el BRI
El BRI ofrece a sus empleados una combinacin de zanahorias y
varas para estimular un comportamiento apropiado. El banco les
ofrece a sus empleados incentivos monetarios y refuerza las
acciones correctas al entregarle a cada empleado una lista de las 13
infracciones ms comunes y las sanciones econmicas y
disciplinarias pertinentes, las cuales son aplicadas a todos por igual.
Por ejemplo, el BRI tiene una estricta norma que prohibe que los
empleados cobren a los clientes los pagos de los prstamos a no ser
que estn presentes otros dos empleados y que el cliente haya dado
su permiso por escrito. El BRI despide a los empleados que violen
esa norma, incluso si el oficial de prstamos cobra el pago del
prstamo y le entrega la cantidad completa a la institucin. El BRI
opina que su lista de sanciones es ms efectiva para prevenir los
aspectos de los controles de las violaciones de cada empleado.
Si existen muchas
violaciones de los
controles, la
institucin deber
evaluar las razones
por las que los
empleados no estn
siguiendo una norma
o un procedimiento
especfico.
Cmo controlar los

riesgos incontrolados
Sin embargo, las instituciones de microfinanzas debern ser cuidadosas para

garantizar que los controles tengan sentido en el nivel operativo. Si existen
muchas violaciones de los controles, la institucin deber evaluar las razones
por las que los empleados no estn siguiendo una norma o un procedimiento
especfico. Eso podra ocurrir porque los empleados no entienden la norma o
el procedimiento o porque no se los han comunicado adecuadamente. En esos
casos, las MFI debern asumir la responsabilidad de supervisar a sus
empleados y esforzarse para clarificar o comunicar mejor lo que esperan de
ellos. Otra razn por la que muchos empleados no estn siguiendo una norma
o un procedimiento es por el impacto que esa medida puede tener en los
clientes. Por ejemplo, es posible que una institucin de microfinanzas exija
que los prestatarios firmen un acuerdo de prstamo. Los oficiales de
prstamos podran haberles concedido prstamos a prestatarios analfabetos sin
un contrato firmado. Despus de descubrir una excepcin lgica a una norma
o a un procedimiento como ste, la institucin de microfinanzas puede hacer
futuros ajustes o permitir la excepcin en el futuro. En ese caso, la MFI
podra sugerir que el prestatario analfabeto pida a una tercera persona, en la
que confe, que le lea las condiciones del acuerdo, y que el prestatario pusiera
la huella de su pulgar en lugar de su firma.
Ocasionalmente, las MFI descubren riesgos nuevos o previamente
incontrolados que requieren una evaluacin de riesgo y normas,
procedimientos o controles distintos para evitar futuras prdidas. Es ms
probable que las MFI detecten los riesgos incontrolados despus de
implementar un nuevo producto o sistema. Algunas veces, las MFI descubren
esos riesgos despus de un incidente de fraude o de prdida financiera. Otras
veces, empleados perspicaces detectan las exposiciones a los riesgos
incontrolados. En ambos casos, el personal operativo deber comunicarle
68
esos riesgos a la gerencia principal, lo que inicia el siguiente ciclo del crculo
informativo de la gestin de riesgos. Para garantizar que los nuevos controles
reduzcan eficazmente la exposicin a un riesgo sin que eso signifique un costo
o una carga indebida para la sucursal, la gerencia evala el riesgo y consulta
con el personal operativo del rea que necesita control. Los nuevos controles
internos pueden incluir capacitacin adicional para el personal de la sucursal o
la implementacin de una nueva norma o un nuevo procedimiento. En el
Recuadro 13 se muestra un ejemplo de cambios de procedimientos y normas
debido a la deteccin del riesgo de fraudes incontrolados en una NGO.
Recuadro 13: Cambios de procedimientos y normas para reducir el
fraude en Mal
Una evaluacin interna en una NGO de microfinanzas en Mali que
usa una metodologa de prstamos de grupo detect varias
discrepancias entre la cantidad de los fondos que los grupos
aseguraban que haban depositado en el banco y la cantidad anotada
en sus cuentas. Investigaciones posteriores detectaron que los
individuos que trasladaron los fondos desde la aldea hasta el banco
estaban embolsillndose algunos de esos fondos. Para reducir el
riesgo de prdidas financieras, la NGO implement un nuevo
procedimiento que estableca que la persona que trasladaba los
fondos anotara la cantidad dos veces: primero, en un registro antes
de partir de la aldea, y que despus recogiera el recibo que le
entregara el banco cuando depositara esos fondos. Para los
individuos analfabetos, la NGO ahora exige que el miembro del
grupo que traslada los fondos le informe verbalmente a las
autoridades de la aldea. Adems, la NGO agreg una norma
adicional que requiere que la persona que traslade los fondos sea un
miembro del grupo, lo que evita que los grupos formados por
mujeres le entreguen los fondos a los hombres de la aldea.
Durante el proceso de evaluacin del sistema de controles internos, las MFI

detectan los riesgos que no se han controlado previamente. Los resultados de
la evaluacin del control interno proporcionan un enlace circular desde la
ltima etapa del circuito informativo de la gestin de riesgos hasta la primera
etapa, desde la evaluacin hasta la identificacin y la evaluacin de los
riesgos. La gerencia comienza un nuevo ciclo revisando las conclusiones y
recomendaciones de la evaluacin del control interno y respondiendo a los
problemas de control. El circuito informativo de la gestin de riesgos
contina su segundo ciclo cuando la gerencia supervisa la implementacin de
nuevos controles internos y garantiza que sean evaluados en la siguiente
auditora interna. Sin embargo, la siguiente evaluacin no se concentrar
solamente en los nuevos controles internos, sino que incorporar en futuras
evaluaciones las revisiones de la gerencia relacionadas con la evaluacin de
todos los controles internos.
69
70
5. CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
A medida que ms instituciones de microfinanzas crecen y se convierten en
instituciones financieras formales, los sistemas de control interno se hacen
ms necesarios. Aunque cada MFI tiene un perfil de riesgo y una estructura
operativa exclusivos que determinan cules son los controles apropiados, este
captulo plantea las conclusiones y recomendaciones generales que pueden ser
aplicadas en todo el sector de microfinanzas.
5.1 Conclusiones
La investigacin que condujo a la creacin de esta gua arroj las siguientes
conclusiones, que pueden ser aplicadas a la industria de las microfinanzas:
Las MFI deben vincular el control interno con la gestin de riesgos. En el
pasado, las organizaciones consideraban el control interno como un
componente adicional e independiente de las operaciones, y frecuentemente lo
confundan con una auditora interna. La gerencia consideraba el control
interno como un instrumento para descubrir los errores y los fraudes despus
que ocurrieran, en lugar de anticiparse a los problemas para prevenir prdidas
financieras. El marco de trabajo de la gestin de riesgo establece un mtodo
de control interno que es superior porque est integrado en todos los niveles
de las MFI. El circuito informativo de la gestin de riesgo hace que la junta
directiva y la gerencia principal participen en la deteccin de los riesgos y en
el proceso de evaluacin, as como en la creacin de normas operativas,
procedimientos y sistemas slidos. Adems, los mecanismos de control
interno prueban y evalan la capacidad de las MFI para reducir los riesgos.
La implementacin y reformulacin de normas, procedimientos y sistemas
hacen que el personal de operaciones se integre en el proceso de control
interno y, por tanto, que genere informacin sobre la capacidad de las MFI
para manejar los riesgos sin causar dificultades operativas o problemas con el
servicio a los clientes. La junta directiva y la gerencia principal reciben los
resultados de la evaluacin y responden segn lo requerido, por lo que se
mantiene la evaluacin continua de los riesgos y el proceso para la
implementacin de controles.
Las MFI carecen de informacin sobre los fraudes. El mtodo de gestin
de riesgos para el control interno es holstico porque abarca todos los riesgos
principales que enfrenta una MFI, como el de crdito, liquidez, tasas de
inters, transacciones y fraude. La industria de las microfinanzas ha sido muy
eficiente en crear y documentar los materiales para la mejor prctica de
71
En las MFI, la auditora

interna evala su
sistema de control
interno, que est
compuesto por normas
y procedimientos
diseados para manejar
los riesgos.
Aunque existen muchos

materiales sobre las
mejores prcticas de las
microfinanzas que tratan
sobre la administracin de
los riesgos de crdito,
liquidez y otros, se ha
escrito muy poco sobre la
prevencin de los fraudes.
reduccin del riesgo de crdito y de administracin de una institucin de

microfinanzas. Microfinance Handbook: An Institutional and Financial
Perspectiva, de Joanna Ledgerwood y Banking Services for the Poor:
Managing for Financial Success, de Robert Christen son libros notables por
las pautas que ofrecen para la exitosa administracin de una MFI. stas y
otras publicaciones exponen eficazmente cmo reducir el riesgo de crdito,
as como los principios para una slida administracin de la liquidez y para el
establecimiento apropiado de las tasas de inters. Muchas MFI han usado
estos instrumentos para aprovechar sus propios conocimientos y experiencias,
y han desarrollado con xito estrategias de microfinanzas28 . Sin embargo, la
informacin actual para mejores prcticas no aporta las formas de reducir el
riesgo de fraude en una institucin de microfinanzas. Los directores gerentes
de las MFI han estado reacios a hablar sobre los casos de fraude en su MFI y,
por tanto, hasta la fecha se ha escrito muy poco acerca de la prevencin del
fraude.
La falta de discusin
sobre el fraude ha
impedido que las MFI
desarrollen mecanismos
de controles internos
que sean eficaces en
reducir el riesgo del
fraude.
Las microfinanzas
tienen que aprender
ms sobre la reduccin
de los riesgos asociados
con la movilizacin de
ahorros.
En general, las MFI tienen controles limitados para protegerse contra el

fraude. La falta de discusin sobre el fraude en las MFI le ha restado
importancia al fraude y ha impedido que las MFI creen sistemas efectivos de
control interno para controlar el riesgo de fraude. Adems, algunas personas
creen que la naturaleza benevolente de las instituciones que se dedican a las
microfinanzas y constituyen un bien social, las exime de cometer fraudes.
Desafortunadamente, la experiencia muestra cada vez ms que se no es el
caso. Como el fraude puede ocurrir en cada nivel de las operaciones, el riesgo
de fraude aumenta a medida que las MFI se expanden y estn ms
descentralizadas. Los directores gerentes y los miembros de la junta deben
aceptar la realidad de que existe el fraude y enfrentar de antemano ese
problema en su institucin.
La industria necesita saber ms sobre los controles de las operaciones de
ahorros. Esta publicacin presenta muchos de los controles internos que las
MFI usan actualmente para reducir los riesgos. Sin embargo, la mayora de
las MFI siguen siendo instituciones dedicadas slo a los prstamos. Cuanto
ms MFI movilicen los ahorros, sus experiencias ofrecern ms lecciones
sobre cmo mitigar los riesgos asociados con la movilizacin y
administracin de los ahorros de los clientes. Adems, la industria de las
microfinanzas debe esforzarse para aprender de las cooperativas de crdito,
las cuales tienen un largo historial en la movilizacin de pequeos depsitos
de ahorros. Aunque las cooperativas de crdito son nicas por ser exclusivas
para sus miembros, no hay duda que han aprendido lecciones sobre la gestin
del riesgo y el control interno que podran ser aprovechadas por otros tipos de
MFI.
5.2 Recomendaciones
Las siguientes recomendaciones destacan la funcin que las MFI, las agencias
de asistencia tcnica, los donantes, las redes de profesionales y los
28
En la seccin Bibliografa y Lectura Sugeridas que aparece al final de este

documento se ofrece una lista de temas de lectura relacionados con el control interno.
72
reguladores pueden desempear para mejorar el control interno de las

instituciones de microfinazas. El orden de discusin de estas funciones refleja
la participacin relativa de los diferentes interesados en el desarrollo de
controles internos eficaces y en su habilidad para detectar oportunamente los
problemas de esos controles. Los reguladores desempean el papel menos
importante en el sistema de control interno de una MFI.
Como
tradicionalmente inspeccionan las instituciones slo una vez al ao, su
evaluacin de las operaciones internas no es profunda. Por tanto, las MFI
reguladas deben considerar las inspecciones de los supervisores y los informes
regulativos como la ltima fuente para la deteccin de riesgos y de
sugerencias para mejores controles.
Las MFI reguladas deben

considerar las inspecciones
de los supervisores y los
informes regulativos como
la ltima fuente para la
deteccin de riesgos y de
sugerencias para mejores
controles.
Experiencias de las MFI. Las MFI necesitan estar ms dispuestas a hablar del
fraude, a aprender de sus propias experiencias y de las de otras MFI. Todo el
campo de las microfinanzas se beneficiara si ms MFI implementaran
mejores controles internos y compartieran sus experiencias. Por ejemplo, el
crecimiento de los prstamos individuales en las MFI demuestra la capacidad
del sector para encontrar y compartir mtodos innovadores que reduzcan los
riesgos. Adems la industria de las microfinanzas atraer a ms inversionistas
privados slo cuando las MFI demuestren su capacidad para reducir todas las
posibilidades de riesgo. Las siguientes son recomendaciones especficas para
que las MFI mejoren sus sistemas de control interno:
Institucionalizar el proceso de gestin de riesgos. Frecuentemente, la
gerencia de las instituciones de microfinanzas considera que el control interno
y las auditoras internas son funciones perifricas a las operaciones, y slo se
concentran en su habilidad para detectar errores o fechoras pasadas. El
mtodo de gestin de riesgos sugiere una mayor integracin del control
interno, y enfatiza su capacidad para prevenir las prdidas y estimular la
eficiencia. Para ser efectivas, las MFI tienen que institucionalizar los
conceptos de la gestin de riesgos en la cultura y en el ambiente de su
organizacin. Para superar las percepciones negativas de sus empleados sobre
el control interno y la auditora interna, la junta directiva y la gerencia deben
desempear un papel activo y destacar los resultados positivos que se pueden
lograr si se aplican de forma eficaz.
Garantizar que la junta directiva participe en el control interno. Las MFI
que se concentran en el control interno con frecuencia transfieren esa
responsabilidad a la gerencia. Por ejemplo, muchas MFI establecen que su
departamento de auditora interna slo debe responder a la gerencia superior y
no directamente a la junta directiva. Sin un nivel suficiente de independencia,
los auditores internos no pueden realizar una revisin objetiva de todas las
operaciones de una MFI. Si el departamento de auditora interna slo
responde a la gerencia, la junta directiva de las MFI quizs no reciba una
evaluacin exhaustiva de los controles internos que vaya ms all de las
operaciones de las sucursales, o quizs reciban informacin adaptada a los
intereses de la gerencia. No obstante, no todos los departamentos de audit ora
interna tienen capacidad profesional para responder directamente a la junta
directiva y quizs necesiten que la gerencia principal consolide los informes y
presente las conclusiones a la junta. No obstante, para que el proceso de
73
Se debe integrar el
control interno en las
operaciones por medio
de un mto do de gestin
de riesgos.
La participacin activa
de los miembros de la
junta aumenta la
eficacia de las
auditoras internas.
control interno sea efectivo, los miembros de la junta directiva deben

desempear un papel activo en la revisin de los informes sobre el control
interno y garantizar que la gerencia atienda los asuntos de control de forma
apropiada y oportuna.
Las visitas a los
clientes constituyen
una parte esencial de
las auditoras internas
Las MFI pueden beneficiarse

recurriendo a expertos
externos que las ayuden a
establecer y mejorar su
sistema de control interno.
Los donantes deben

exigir a las MFI que
establezcan algn tipo de
mecanismo de control
interno que sea
apropiado al nivel de
desarrollo de esas
instituciones.
Incorporar las visitas a los clientes en el proceso de evaluacin. Al

verificar la eficacia de los controles internos, todas las MFI deben incorporar
las visitas a los clientes en el proceso de evaluacin. Aunque las auditoras
convencionales pueden descubrir muchos errores en el sistema, con frecuencia
fallan en detectar el fraude. Si visitan a sus clientes, las MFI pueden
cerciorarse de que las anotaciones en los libros reflejan la realidad, con lo cual
disminuye la posibilidad y el impacto de los fraudes y la institucin protege su
reputacin y bienestar financiero. Mientras mayor sea el porcentaje de
clientes que visite una MFI, menor ser su riesgo de prdidas financieras
debido a prstamos fantasmas, sobornos o colusiones. Idealmente, las MFI
deben designar a otra persona, adems del oficial de prstamos, para que
visite a la mayora de sus clientes al menos una vez al ao.
Asistencia tcnica. Las MFI pueden beneficiarse recurriendo a expertos
externos que las ayuden a establecer y mejorar su sistema de control interno.
Con frecuencia es ms fcil para una tercera persona imparcial identificar las
deficiencias en un sistema de control interno a que el personal evale
objetivamente su eficacia. Por esta razn, el BRI y otras MFI han contratado
a firmas profesionales de auditora para que realicen una evaluacin inicial de
su sistema de control interno y establezcan las normas de auditora interna.
La evaluacin del control interno debe determinar cules son los controles
apropiados y cul es el sistema que debe implementar en el futuro el personal
de operaciones o de auditora de la MFI.
Papel del donante . Los donantes deben exigir a las MFI que establezcan
algn tipo de mecanismo de control interno que sea apropiado al nivel de
desarrollo de esas instituciones, segn lo indicado en el Captulo 4. Los
donantes deben procurar que las MFI creen un manual de operaciones y
realicen visitas a los clientes como parte de sus operaciones normales. Si
aportan los fondos para la evaluacin inicial de los riesgos y la
implementacin de los controles internos, los donantes pueden facilitar el
desarrollo de mecanismos del control interno en las MFI, pero deben evitar
que las instituciones dependan de ellos para un apoyo operativo continuo. Por
ejemplo, los donantes pueden ofrecer su apoyo para la creacin inicial de los
manuales de control operativo con la condicin que las MFI se comprometan
a seguirlos desarrollando y actualizando. Adems, los donantes pueden
apoyar a las NGO de microfinanzas en sus esfuerzos para probar nuevas
formas de reducir antiguos riesgos con nuevos productos, como los
microseguros, o con instrumentos de control operativo, como el software de
auditora interna. Aun ms, los donantes deben disuadir a las MFI de
depender demasiado de las auditoras de los donantes para detectar asuntos
relacionados con el control, ya que stas, como otras auditoras externas,
usualmente se realizan con poca frecuencia y carecen de la profundidad de
una meticulosa auditora interna.
74
Redes de profesionales. Las redes de los profesionales de microfinanzas

pueden promover y estimular ms discusiones acerca de cmo mejorar el
control interno. Las redes pueden facilitar los acuerdos entre profesionales
sobre las normas o principios de un control interno eficaz, y abogar porque se
implementen en toda el rea de influencia de las MFI, o sea, en el pas o la
regin donde stas operan. Las redes pueden supervisar la implementacin de
mejores controles internos, y posiblemente crear un proceso de certificacin
por el que las MFI fueran reconocidas debido a la calidad de su gestin de
riesgos.
Estos tipos de normas, principios y certificaciones seran
especialmente tiles para cimentar la confianza de las personas que ahorran y
de los inversionistas en los pases donde las autoridades regulativas no tienen
una buena reputacin por la eficacia de su supervisin.
Requisitos regulativos. Los reguladores deben familiarizarse con las
microfinanzas y posiblemente ajustar sus requisitos para adaptarlos a la
naturaleza de las operaciones de las microfinanzas. Es razonable que los
reguladores exijan que las MFI tengan al menos un auditor interno dedicado a
esa tarea o, de lo contrario, a un gerente de riesgos que supervise la eficacia
de su sistema de control interno. Sin embargo, una auditora anual de todos
sus clientes de prstamos es una carga mucho mayor para una institucin de
microfinanzas que para una institucin financiera tradicional, ya que la cartera
de microfinanzas est formada por muchos prstamos pequeos a corto plazo.
Los reguladores le deben proporcionar una clara orientacin a las nuevas
instituciones de microfinanzas acerca de cmo cumplir con los requisitos de
control interno, y concederles un tiempo razonable para que implementen
estos cambios. Adems, los reguladores deben compilar y usar datos
histricos y otros instrumentos para evaluar la solidez de las instituciones de
microfinanzas.
La prueba final que demuestre la eficacia del sistema de control interno de
una MFI ser el tiempo y el inters de los inversio nistas.
Desafortunadamente, algunas MFI sufrirn serias prdidas antes de descubrir
las deficiencias de su sistema de control interno. Las MFI que estn muy
satisfechas de s mismas al suponer que lo que funciona bien hoy tambin
funcionar bien maana estarn ms expuestas al riesgo de prdidas
financieras imprevistas. Las MFI que apliquen anticipadamente los principios
de la gestin de riesgo e implementen un circuito de informacin efectivo
podrn detectar y resolver los riesgos y pasar la prueba del tiempo. Las MFI
que demuestren su capacidad para manejar y reducir los riesgos tendrn ms
posibilidades de reportar ganancias continuas, que es el objetivo principal de
los inversionistas privados. Adems, las MFI que implementen sistemas
efectivos de control interno que ayuden en el proceso de gestin de riesgo
sern las ms eficientes en cumplir con su misin social de facilitar servicios
financieros por largo tiempo a los sectores de bajos ingresos. Aun ms, las
MFI que movilicen los ahorros de sus clientes pueden aplicar estrategias de
gestin de riesgos para garantizar la proteccin de los bienes de sus clientes,
que es la preocupacin principal de los reguladores financieros. La falta de
controles internos eficaces es uno de los impedimentos que an existen para el
desarrollo de un sector de microfinanzas que pueda prevalecer; las MFI, los
proveedores de asistencia tcnica, los donantes, la red de profesionales y los
reguladores, todos tienen una funcin para superar ese obstculo.
75
Las redes pueden

facilitar los acuerdos
entre profesionales
sobre las normas o
principios de un control
interno eficaz, y abogar
porque se implementen
en toda el rea de
influencia de las MFI.
Es razonable que los

reguladores exijan
que las MFI tengan al
menos un auditor
interno dedicado a esa
tarea o, de lo
contrario, a un
gerente de riesgos que
supervise la eficacia
de su sistema de
control interno.
Las MFI que demuestren

su capacidad para manejar
y reducir los riesgos
tendrn ms posibilidades
de reportar ganancias
continuas, que es el
objetivo principal de los
inversionistas privados.
Adems, las MFI que
implementen sistemas
eficaces de control interno,
que ayuden en el proceso
de gestin de riesgo, sern
las ms eficientes en
cumplir con su misin
social de facilitar servicios
financieros por largo
tiempo a los sectores de
bajos ingresos.
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BIBLIOGRAFA Y LECTURA SUGERIDA

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sitio Web de Calmeadow, http://www.calmeadow.com, y est disponible una copia impresa distribuida por Pact
Publications, 777 United Nations Plaza, 6th Floor, New York, NY 10017. Telfono (212) 697-6222, fax (212) 692-9748, email books@pactpub.org. Sitio Web: www.pactpub.com.
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CMO MEJORAR EL

La Red de MicroFinanzas con GTZ

Cmo mejorar el control interno

La Red de MicroFinanzas con GTZ

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...............................................................................................................71

Cmo mejorar el control interno

Asociacin de Empresas de Alejandra

Accin Comunitaria del Per

Asociacin para Mejoras Sociales

Banco Perkreditan Rakyat

Banco Rakyat Indonesia

Banco Centenary Rural Development

Grupo Consultivo de Ayuda a los Ms Pobres

Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit

Sistema de Informacin Gerencial

Proyecto para Mejores Prcticas en las

Oficina del inspector de Moneda Extranjera

Organizacin privada de voluntarios

Asociacin de Rotacin de Ahorros y Crditos

Empresas pequeas y microempresas

La Red de MicroFinanzas con GTZ

Cmo mejorar el control interno

Banco Rakyat Indonesia (Indonesia) en particular, a Rustam Dachlan, director administrativo de

Asociacin para Mejoras Sociales (Bangladesh) nuestro especial agradecimiento al Dr.

Asociacin de Empresas de Alejandra (Egipto) nuestro especial agradecimiento a Nabil El

La Red de MicroFinanzas tambin desea brindar su reconocimiento a las siguientes personas e

La Red de MicroFinanzas es una asociacin de instituciones de microfinanzas comprometida en mejorar la calidad

La Red de MicroFinanzas con GTZ

Cmo mejorar el control interno

La Red de MicroFinanzas con GTZ

ABA no es la nica; en algn momento la mayora de las MFI sufren

Cmo mejorar el control interno

el tiempo. La junta directiva y la gerencia tienen la responsabilidad de

La Red de MicroFinanzas con GTZ

Cmo mejorar el control interno

El Comit Basle es un grupo de autoridades supervisoras establecido por las juntas

La Red de MicroFinanzas con GTZ

1.1 Qu es el control interno?

Segn el Comit Basle de Supervisin Bancaria 6 , los principales objetivos

Los profesionales confunden frecuentemente el control interno con la

Comit Basle de Supervisin Bancaria, 1998.

Cmo mejorar el control interno

Las instituciones de microfinanzas usan mecanismos de control interno para

1.2 Perspectiva general del documento

La Red de MicroFinanzas con GTZ

diarias. Basado principalmente en el mtodo del Banco Rakyat Indonesia,

Cmo mejorar el control interno

Las MFI demuestran que

2.1 Circuito informativo para la gestin de riesgos

Southworth y Singh, USBanker, noviembre 1995, p. 92(1).

Slo con la participacin

La Red de MicroFinanzas con GTZ

detectar, medir, controlar y manejar los riesgos de los negocios de una

1. Detectar, evaluar y priorizar los riesgos. El proceso de gestin de

Prepararse para medir

3. Crear normas y procedimientos para reducir los riesgos. Despus, la

4. Implementar controles de operaciones y asignar responsabilidades.

5. Probar la eficacia y evaluar los resultados. Una MFI debe establecer

Cmo mejorar el control interno

Algunos indicadores, como la calidad de las carteras, requieren una

Detectar los riesgos y crear normas,

Implementar los procedimientos y supervisar el

Ofrecer sugerencias para los cambios