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1. Introduo
A Gesto do Conhecimento (GC), representa um conjunto interdependente de prticas organizacionais destinadas
promover a criao, o compartilhamento e o uso efetivo dos saberes individuais e coletivos das pessoas que
trabalham em uma comunidade. Praticada de forma consciente ou informal, a GC uma atividade fundamental no
processo de maturao de uma organizao, pblica ou privada, qualquer que seja o seu setor de atividade. Ela
contribui para transformar as experincias individuais e coletivas em informaes estratgicas da organizao e
para construir o seu patrimnio principal: o corpus humano com uma inteligncia direcionada para o cumprimento de
sua misso na sociedade. A GC tambm facilita a construo de um modelo de maturidade adequado para a
organizao e permite o desenvolvimento colaborativo dos recursos humanos e materiais necessrios para o
crescimento coletivo de acordo com esse modelo. Este documento descreve os conceitos bsicos e as principais
tendncias da Gesto de Conhecimento, tendo como foco os seguintes aspectos: processos, reas de
conhecimento, organizao, infra-estrutura tecnolgica, gerenciamento e fatores chave de sucesso. Tambm so
apresentados conceitos de Workflow, uma ferramenta de suporte tecnolgico necessria para a implantao de uma
estratgia de Gesto do Conhecimento.
Entidade
Evento
1980
Digital Equipment
Corporation
1989
1989
Grandes empresas de
consultoria
conhecimento
Price Waterhouse
1991
1993
(Nonaka e Takeuchi)
publicados
1994
Knowledge Management
Network
1994
1996+
Grandes empresas de
consultoria
pblicas
Existem vrias definies sobre conhecimento variando de vises conceituais para mais prticas. Seguem algumas
destas definies relevantes para a Gesto do Conhecimento:
Conhecimento a informao que foi organizada e analisada para que fosse compreensvel e aplicvel
resoluo de problemas ou tomada de deciso Turban [8]
Conhecimento informao aplicada que leva ativamente execuo de tarefas, resoluo de problemas
e tomada de decises.- Liebowitz [1]
Conhecimento qualquer texto, fato, exemplo, evento, regra, hiptese ou modelo que aumente a
compreenso ou o desempenho numa rea ou disciplina Liebowitz [1].
Vale ressaltar que expertise difere de conhecimento em grau de resultados e compreenso. Portanto, expertise a
avaliao, seleo e aplicao do conhecimento resultando em maior e mais consistente desempenho atual ou
potencial capacitao futura. Experts aprendem rapidamente com a experincia, evitando erros anteriores e
melhorando o desempenho. Tm habilidade para resolver casos nicos e pouco usuais, a partir de princpios
bsicos ou de um modelo, ou a partir de experincias estruturadas em casos ou regras; encontram solues mesmo
na incerteza e usam bom senso e conhecimentos gerais numa dada situao.
Gesto de Conhecimento o processo de capturar o expertise coletivo da empresa, onde quer que ele resida
(bancos de dados, papel, no crebro das pessoas) e distribu-lo para qualquer lugar em que ele possa auxiliar a
gerar o mais alto retorno. Hibbard [13]
Gesto de Conhecimento obter o conhecimento certo para as pessoas certas e no momento certo, de forma
que elas possam tomar a melhor deciso. Petrash [14]
Gesto do Conhecimento envolve a identificao e anlise do conhecimento requerido e disponvel, bem como
o subsequente planejamento e controle das aes para o desenvolvimento dos ativos de conhecimento
necessrios para atingir os objetivos da organizao Macintosh [15]
Gesto do Conhecimento a aplicao de uma abordagem sistemtica para encontrar, compreender e usar
conhecimento para criar valor. ODell [16]
No presente trabalho utilizaremos a definio de Gesto de Conhecimento proposta por Beckman [17] em funo de
sua abrangncia e aplicabilidade para as organizaes:
O processo de gerao envolve duas atividades: identificar proativamente o contedo desejado e fazer com que as
pessoas contribuam com idias, atravs de discusses (on-line ou no) ou envio de materiais. Os aspectos culturais
constituem-se na principal barreira para este processo.
Uma vez que a informao foi coletada ela deve ser organizada de forma que ela possa ser representada e
pesquisada eletronicamente. Este o foco do processo de organizao. Sistemas e ferramentas de
compartilhamento de conhecimento, bases de conhecimento, taxonomias e outros elementos devem ser projetados
para facilitar este processo.
O processo de desenvolvimento envolve a seleo e posterior refinamento do material obtido para que se aumente
o valor agregado dos mesmos para os usurios. Em muitos casos a linha de separao entre a organizao e o
desenvolvimento do conhecimento no muito clara e os dois processos ocorrem simultaneamente.
A distribuio refere-se a forma como as pessoas tero acesso ao material. Existem dois objetivos principais:
facilitar o processo de busca por parte das pessoas e encorajar o uso, bem como o reuso de conhecimento.
Beckman [17] prope um modelo com oito estgios:
1. Identificar: determinar as competncias essenciais, estratgia de fornecimento e domnios de
conhecimento.
2. Capturar: Formalizar o conhecimento existente.
3. Selecionar: Avaliar a relevncia do conhecimento, valor e acuracidade. Resolver conflitos entre
conhecimentos.
4. Armazenar: Representar a memria da corporao em um repositrio de conhecimentos.
5. Compartilhar: Distribuir o conhecimento automaticamente pelos usurios, baseado nos tipos de interesse e
trabalho. Colaborar em trabalhos de conhecimento atravs de times virtuais.
6. Aplicao: Pesquisar e usar o conhecimento para tomar decises, resolver problemas, suportar o trabalho
e treinar pessoas.
7. Criar: Descobrir novos conhecimentos atravs de pesquisa, experimentao e pensamento criativo.
8. Vender: Desenvolver e comercializar novos produtos e servios baseados no conhecimento.
Coletar lida com a aquisio de conhecimento existente, habilidades, teorias e experincias explcitas para se criar
competncias essenciais e reas de conhecimento. Deve-se saber onde e como adquirir conhecimento e expertise.
Fontes de conhecimento vlido devem ser identificadas.
Selecionar avaliar os dados coletados. Eles so relevantes? J existem na memria da empresa? Sem uma boa
filtragem a memria corporativa ter vrios pedaos de conhecimento perdidos num mar de informaes. Mas
importante haver diversidade de pontos de vista e experts de vrias reas devem estar representados. Deve-se
selecionar uma estrutura como base para organizar e armazenar o conhecimento no Repositrio de Conhecimento.
Armazenar classificar e acrescentar memria da empresa os pedaos de conhecimento. Essa memria pode ser
encontrada: na mente humana, no papel ou eletronicamente. Para ser til, o conhecimento deve se tornar explcito e
formalizado.
Compartilhar recuperar conhecimento da memria e torn-lo acessvel eletronicamente ou em papel a quem dele
necessita. Pessoas ou equipes devem compartilhar opinies, conhecimento e expertise em grupo ou
individualmente.
Aplicar acessar e utilizar o conhecimento para realizar tarefas, resolver problemas, tomar decises, pesquisar
idias e aprender.
Criar descobrir novos conhecimentos: observar clientes, suas anlises e feedback, anlises causais,
benchmarking, lies de negcios, projetos de melhoria de processos, pesquisas, experimentos, pensamento
criativo, descobrimento de conhecimento automatizado e dados. Conhecimento no verbal e inconsciente de experts
de reas especficas tambm so valiosas fontes de conhecimento. importante que toda essa valiosa fonte de
conhecimento seja formalizada e disponibilizada para quem necessita.
No estgio Vender novos produtos e servios so elaborados a partir do capital intelectual. Para atingi-lo
necessrio atingir maturidade nos estgios precedentes. Pode haver algum risco se o novo produto envolver
pores importantes de competncias estratgicas.
Uma rea de Conhecimento uma especialidade bem delimitada. Quando reas apropriadas so selecionadas
para apoiar uma competncia essencial, passa a existir uma capacitao. Atravs das reas de Conhecimento as
empresas podem se organizar em torno de formas estruturais (Centros de Expertise) ou memrias corporativas
eletrnicas (Repositrios de Conhecimento). Esse estgio deve ser acionado periodicamente ou em determinados
eventos. O incio da estruturao da Gesto de Conhecimento em uma empresa deve necessariamente passar por
esta etapa. A no realizao dete passo leva a iniciativas de pouco valor agregado ou ao acmulo de conhecimento
em reas no vitais para o negcio.
Que reas do conhecimento e competncias essenciais so necessrias? Que capacitaes? Esta anlise deve
basear-se nos objetivos e estratgias competitivas da empresa. essencial que as reas de conhecimento
suportem os diferenciais competitivos da empresa.
H expertise e experincia suficientes para atingir alta performance? Uma avaliao das habilidades deve ser
realizada. Liebowitz e Beckman [1] destacam as principais fases do processo de avaliao da habilidades como
sendo:
Para melhorar a expertise e os nveis de performance, experts da rea devem construir programas educacionais ou
outras estratgias de aquisio de conhecimento (compra, aluguel, outras).
Para que o conhecimento tenha valor significativo, ele deve se tornar pblico atravs da formalizao. Deve ser
documentado de forma explcita para que seja entendido, revisto, compartilhado, aplicado e debatido.
O conhecimento formalizado quando registrado em papel, vdeo, udio e/ou eletronicamente. O conhecimento
informal encontra-se na memria humana e da organizao. As fontes tcitas de conhecimento encontram-se no
inconsciente das pessoas e na cultura das organizaes.
a) Conhecimento Formal:
Tem vrias vantagens sobre os outros. Pode ser expresso em textos, imagens, grficos, tabelas e sistemas
especialistas. Pode ser facilmente armazenado e distribudo em papel ou eletronicamente atravs do Repositrio de
Conhecimento.
Fontes formais de conhecimento existem interna e externamente. As internas so: manuais, formulrios,
memorandos, levantamentos, grficos, sistemas de medida, etc. As externas so: livros, peridicos, jornais,
relatrios, descobertas de pesquisas e anlises de indstrias, Internet, conhecimento acadmico, conferncias,
anlises de tendncias, anlises do meio ambiente, consultores, benchmarking e melhores prticas.
b) Conhecimento Informal:
Deve ser convertido em formal logo que possvel para que no seja perdido. Fontes informais: sistemas de
comunicao, conversas informais, observao de comportamento.
c) Conhecimento Tcito:
composto da expertise, memria, valores e crenas dos funcionrios, suposies e tendncias, cultura
corporativa, e normas polticas e sociais. Geralmente so difceis de comunicar ou explicar. Incluem raciocnio
qualitativo na resoluo de problemas, tomadas de deciso, diagnsticos, assim como compreenso e significado,
comunicao e habilidades fsicas.
No est disponvel para inspeo, mas pode ser convertido a conhecimento explcito atravs de observao e
protocolos verbais. importante internalizar o conhecimento tcito, tornando-o explcito.
- Bem-Estruturado: algoritmos, frmulas, teorias, estruturas, processos pode ser aplicado o Raciocnio
Baseado em Modelos.
- Semiestrururado: exprime um julgamento, subjetivo, heurstica, regras de deciso pode ser aplicado o
Raciocnio Baseado em Regras
- No-Estruturado fraco ou sem teoria, rea nova, a expertise se encontra na forma de casos pode ser
aplicado o Raciocnio Baseado em Casos.
H freqentemente uma correlao entre a incerteza sobre o conhecimento e seu grau de estruturao. Esta
correlao utilizada como base para o desenvolvimento de Sistemas de Apoio Deciso.
3.1.2.3 - Estratgias de Captao de Conhecimento
Tobin [26] sugere trs tipos de estratgia para a aquisio do conhecimento:
Comprar
Alugar
Desenvolver
a) Comprando Conhecimento:
Existem trs maneiras fundamentais de comprar conhecimento e habilidades:
Tobin acrescenta que contratar especialmente atraente quando se necessita de expertise imediatamente. Nos
ltimos anos as empresas vm contratando Chief Executive Officers de fora, fornecendo, assim, novas perspectivas,
e adquirindo conhecimento e habilidades que preenchem uma lacuna estratgica. McGill e Slocum [27] citam que,
h muitas dcadas, as empresas contratam pessoas talentosas que transferem sua expertise para melhorar as
prticas da empresa.
b) Alugando Conhecimento:
Tobin tambm apresenta trs maneiras de alugar conhecimento e habilidades:
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Contratar um consultor
c) Desenvolvendo o Conhecimento:
Segundo Tobin, h quatro maneiras:
Esse desenvolvimento atraente quando a expertise representa uma capacitao presente ou futura, quando h
uma necessidade generalizada, quando a melhoria dos negcios situa-se no conhecimento e habilidade, e quando
os custos do desenvolvimento dos funcionrios so mais baixos que as outras alternativas.
Vale ressaltar a crescente evoluo da Educao Distncia como um importante acelerador da educao
contnua. cada vez maior o nmero de empresas que investem neste tipo de iniciativa.
Vrios autores alegam que a Memria Corporativa e seus Repositrios de Conhecimento devem ser corretos e
consistentes. Embora parea lgico, nem sempre desejvel. Por exemplo, quando experts tm opinies diferentes
eles devem se reunir e discutir suas opinies. Com freqncia chegam a um acordo e a maiores insights e no a
impasses. Se no chegam a um acordo, por que no documentar mais de uma estrutura, com diferentes vises e
nveis de dificuldade?
Na maior parte das organizaes o processo de seleo feito quase que simultaneamente ao processos de coleta.
Apenas em organizaes onde a Gesto do Conhecimento atingiu nveis maiores de maturidade (ex.: empresas de
consultoria tais como Ernst Young, Andersen Consulting) este processo existe como um estgio formal e com
recursos especificamente designados para este papel.
Planos e cronogramas
Procedimentos
Princpios, orientaes
Padres, normas
Modelos causais
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Regras de decises
Casos j trabalhados
O mais importante como o conhecimento organizado e representado. Como vimos, a Memria Organizanacional
uma coleo de disciplinas especializadas que formam uma rede que melhora a performance quando aplicada a
processos complexos. Mas tambm pode ser vista como uma srie de componentes diferentes dentro de uma
organizao. Segundo Walsh e Ungson [28], h seis componentes na Memria Organizacional:
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b) Repositrio de Conhecimento
uma armazenagem on-line de expertise, conhecimento, experincia e documentao de uma determinada rea de
expertise. Uma rea de Conhecimento um campo especfico de estudo, assunto, disciplina ou habilidade. Antes
da criao de um Repositrio de Conhecimento (RC), o conhecimento da rea deve ser coletado e formalizado para
ento ser representado digitalmente. Um RC consiste em muitos tipos de estruturas do conhecimento:
Banco de Casos: Experincia como prottipo para tomada de decises e resoluo de problemas
Para se criar um RC deve-se comear com a documentao interna disponvel. Alguns desses documentos
especialmente teis so citados por Liebowitz e Beckman [1]:
Anlise de investidores
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O segundo aspecto a comunicao, colaborao e partilha de idias, opinies, experincia e conhecimento por
telefone, fax, voice-mail, e-mail, groupware, udio, vdeo e conferncia em computador.
O estgio compartilhar recupera conhecimento da memria e o torna acessvel aos assinantes eletronicamente ou
em papel. Indivduos, equipes e departamentos trocam idias, opinies, conversas informais, conhecimento e
expertise em reunies pessoais ou virtuais. Estas atividades podem ser estruturadas nas instncias: a) acesso e
retirada, b) distribuio e interesses do conhecimentos e c) colaborao entre as funes.
a) Acesso e Retirada:
O conhecimento formal pode ser ampla e imediatamente acessado e retirado apenas no computador. No papel ele
localizado com dificuldade e demora para ser copiado e distribudo. O conhecimento pessoal no facilmente
acessado e recuperado. Por isso importante formalizar e organizar este conhecimento eletronicamente. A
Tecnologia da Informao de suma importncia para disponibilizar o conhecimento em qualquer lugar, tempo ou
forma.
b) Distribuio do Conhecimento Interesses do Conhecimento
Deve haver uma distribuio do conhecimento para os interessados funcionrios, unidades da organizao, e at
agentes eletrnicos. preciso haver uma forma de decidir quem deve ser informado sobre um determinado
conhecimento. Listas manuais podem ter essa funo at que sejam implantados meios eletrnicos, sempre
acompanhadas de registros para evitar repeties. O ideal seria a distribuio eletrnica atravs de agentes
eletrnicos inteligentes que pesquisassem a Intranet e a Internet, e fizessem uma filtragem antes da entrega do
conhecimento a funcionrios, departamentos ou outros agentes eletrnicos.
c) Colaborao entre as Funes:
Colaborar compartilhar idias, opinies e perspectivas entre pessoas de diferentes backgrounds, grupos,
especializaes, funes, dentro e fora da organizao. Reunies constituem-se no elemento mais utilizado e
efetivo para se obter colaborao. Atualmente chats, grupos de discusso, instant messaging, pastas pblicas e
mecanismos de videoconferncia tem sido utilizados como alternativas efetivas para a colaborao. O valioso
conhecimento de funcionrios pode ser partilhado em conferncias em suas reas de especializao.
conhecimento s atingir seu valor mximo se for aplicado a uma situao real. Pode ser aplicado diretamente por
uma pessoa ou computador para realizar um trabalho, ou como uma ferramenta de suporte. Tambm pode ser
usado para classificar, planejar, delegar, monitorar e avaliar o trabalho.
Podem-se divulgar problemas e aprendizagens rpida e eficientemente atravs de diretrios de expertise pessoais e
organizacionais que localizem experts que iro fornecer treinamento e assistncia.
Treinamentos on-line, instrues e consultas necessitam da existncia dos Repositrios de Conhecimento para
melhorar a expertise e a performance dos funcionrios. Experts das reas devem alimentar o Repositorio de
Conhecimento e dar suporte aos funcionrios atravs de educao e treinamento formais, consultorias e instrues.
Planejamento Estratgico
Pesquisa
Melhoria Contnua
Monitoramento Ambiental
Inteligncia Competitiva
Avaliao Organizacional
Reviso Operacional
Tomada de Deciso
Resoluo de Problema
Lies Aprendidas
Ikujiro Nonaka acredita [29] que as empresas devem ser criadoras de conhecimento e h quatro formas de faz-lo:
Do tcito para o explcito criando conhecimento formal novo que pode ser usado diretamente por
outros
Do explcito para o tcito internalizando uma nova idia, adquirindo um entendimento ou habilidade
a) Aprendizagem Individual
De acordo com Marquardt [32], a aprendizagem individual refere-se mudana de habilidades, insights,
conhecimentos, atitudes e valores adquiridos atravs de estudo, instruo com base tecnolgica e observao.
Inclumos a a instruo e a experimentao.
b) Aprendizagem em Equipe
Segundo Marquardt [32] o aprendizado em equipe aumenta os conhecimentos, habilidades e competncias das
equipes. James Martin [33] acredita que h um grande poder de aprendizagem atravs do fluxo de valor, que um
processo no qual as necessidades dos clientes so os inputs, e os produtos e servios desejados so os resultados.
A aprendizagem em grupo enfatiza anlises de processos e melhoria contnua.
c) Aprendizagem Organizacional
Garvin [34] descreve a Aprendizagem Organizacional como aquela capaz de criar, adquirir e transferir
conhecimento, e de modificar seu comportamento para refletir novos conhecimentos e insights. Marquardt [32]
acrescenta: est em contnua transformao para melhor supervisionar e usar o conhecimento para o sucesso da
corporao; capacita as pessoas dentro e fora da organizao para aprender com o trabalho e utiliza tecnologia
para maximizar a aprendizagem e a produo.
A Aprendizagem Organizacional uma das atividades mais importantes a longo prazo para a melhoria da
performance e flexibilidade. Se a aprendizagem no for distribuda e incorporada seu valor potencial estar perdido.
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Os profissionais devem ter uma linguagem comum para que possam conversar sobre questes tcnicas. Em face de
um novo conhecimento a empresa poder modificar seu comportamento coletivamente. A ida central que esse
tipo de aprendizagem deva levar a uma performance superior e aquisio de novas aprendizagens. Segundo
Garvin [34], a eficcia provm de cinco atividades:
Resoluo de problemas
Experimentao de novas idias
Aprendizagem com os erros
Aprendizagem com o sucesso dos outros melhores prticas
Transferncia de conhecimento rpida e eficazmente na organizao
Marquardt [32] acredita que as seguintes atividades devem ocorrer:
Com relao s Fontes de Aprendizagem, de acordo com Liebowitz e Beckman [1] as mais valiosas fontes de
criao de conhecimento so:
Auto aprendizagem
a) Auto Aprendizagem
As lies aprendidas so um sub produto valioso da atividade de trabalho que requerem a avaliao de
observadores, participantes, clientes e investidores para melhorar a metodologia, treinamento e sua implementao.
Outras fontes valiosas: revises operacionais e revises ps projetos de implementao, avaliao de performance.
Iniciativas de desenvolvimento, equipes de projetos, foras de tarefa e equipes de melhoria de qualidade devem ser
questionadas durante e ao final dos esforos de desenvolvimento, pois tcnicas e procedimentos podem ser
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reutilizados em outros projetos. As falhas de objetivos, exigncias, anlises, planejamento, construo, teste e
implementao podem ser detectadas durante o desenvolvimento e/ou ao final do projeto.
b) Aprendendo com experts
As empresas devem formalizar o imenso capital intelectual de seus experts para que eles discutam, colaborem e
aumentem o volume de expertise e tambm para que este conhecimento possa ser repassado a outros funcionrios.
A extrao ou aquisio do Conhecimento uma sub disciplina da Engenharia do Conhecimento que usada para
construir Sistemas Especialistas. a transferncia de uma expertise para um programa de computador que focaliza
as tcnicas de extrao de conhecimento tcito e de sua estrutura. Junto com a representao do conhecimento,
esses mtodos podem ser usados para coletar, organizar, integrar e resumir um determinado conhecimento ou
expertise.
H vrias oportunidades ou eventos que podem suscitar a extrao de conhecimento de um expert ou profissional
experiente:
Novas Contrataes
Aprender sobre novas tecnologias, produtos e processos que afetam seu negcio
Aprender sobre a legislao poltica ou mudanas regulamentares que possam afetar o seu negcio
necessidades de
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Processo: os modelos consistem nas fases: acionadores, inputs, recursos, outputs; e nas medidas de tempo
ciclo/trabalho, custo, valor agregado/sem valor agregado, margem de erro/retrabalho, satisfao do cliente
externo e interno
Perfis de conhecimento de todos os funcionrios deveriam fazer parte da memria da corporao, utilizando os
mesmos atributos dos itens de conhecimento: atividades, reas, produtos e servios. Com base nesses perfis,
interesses, objetivos de carreira e necessidades da empresa, os funcionrios podem ser selecionados para
participarem de pesquisas e projetos e se desenvolverem.
importante categorizar o conhecimento em reas por vrias razes:
1o Grande parte do poder do conhecimento est nas relaes entre dados, informaes e conhecimento.
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H vrias abordagens para se dividir o conhecimento contido dentro de cada rea, conforme a proposta de
Liebowitz e Beckman [1]:
1. Disciplinas e profisses
2. Indstria
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Algumas organizaes criaram a figura de Comits para a gesto do conhecimento, cujas responsabilidades
incluem o desenvolvimento e avaliao de estratgias de conhecimento, decidir sobre os nveis de investimento e
prioridades, bem como sobre o escopo de atividades relativas a Gesto de Conhecimento.
Beckman [39] acredita que devem existir Centros de Expertise (Center of Expertise) para cada domnio de
conhecimento, disciplina ou especialidade. Os principais papis destes centros so:
Suportar e desenvolver a fora de trabalho provendo servios educacionais e de consultoria, bem como
orientao e ferramentas.
Chief Knowledge Officers o principal elemento na gesto das atividades relacionadas a conhecimento.
Desenvolve as abordagens estratgicas para conhecimento e responsvel por construir a infraestrutura
necessria para a Gesto do Conhecimento na organizao.
Gerentes de Conhecimento trabalham como facilitadores. Alguns focam em questes ligadas aos
processos e como fazer com que as pessoas contribuam com idias, desenvolvendo estruturas para
organizar a informao e garantir que os detentores de conhecimento faam seu papel na disponibilizao
do conhecimento. Outros trabalham mais diretamente sobre o contedo, filtrando e desenvolvendo material
que foi desenvolvido internamente ou atravs de fontes externas.
Existem propostas de novos modelos organizacionais focados em arranjos centrados nas fontes de conhecimento
tais como os sugeridos por Quinn [40] (Modelo Starbust e Spiders Web).
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Arquitetura e padres de TI
Interfaces
Segurana
Dados/Informao
Aplicaes de Software
Sistemas Transacionais
A integrao e operao de todas estas tecnologias tm sido bastante facilitada pelos padres e pela arquitetura
das tecnologias baseadas na Internet. A conectividade em qualquer lugar independente das diferentes plataformas e
de bancos de dados tem facilitado em muito o compartilhamento de conhecimento.
Tobin [41] prope a construo de uma infraestrutura de TI com os seguintes componentes:
Repositrios de conhecimento
Groupware (WorkFlow)
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1o estgio Estabelecer uma infra-estrutura de rede que permita a comunicao para todos os funcionrios
2o estgio Criar repositrios de dados, objetos e conhecimento para toda a empresa
3o estgio Automatizar e capacitar operaes, gesto e atividades de suporte
4o estgio Desenvolver Aplicativos para Sistema de Suporte Performance Integrada, Descoberta de
Conhecimento e Minerao de Dados
Impressos
Imagens e vdeo
udio
Sensores/sinais
Multimdia
Voice-mail
Fax
EDI
As principais estruturas de conhecimento que podem existir em um Repositrio de Conhecimento, de acordo com a
viso de Liebowitz e Beckman [1], so:
Modelos
Regras
Casos
Bancos de dados
Textos
Imagens
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disponibilidade do pessoal; data de trmino e preciso. Quando as cargas de trabalho esto altas e inventrios
esto acumulados, o mdulo designar tarefas a especialistas. Quando estiverem baixos, ele sugerir aos gerentes
que designem tarefas aos funcionrios para que expandam suas habilidades. O mdulo tambm pode ser usado
para planejar futuras cargas de trabalho e necessidades de recursos.
c) Anlise e Previso de Tendncias nos Dados de Medida:
Relatrios de Sistemas de Informao de Gesto (SIG) padronizados fornecero comparaes em relao ao
perodo imediatamente anterior e em relao ao mesmo perodo do ano passado em todos os nveis requeridos. Os
usurios podero customizar os relatrios de acordo com suas preferncias.
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3.5 Gerenciamento
Os gestores devem, sempre que necessrio, mudar a cultura existente de forma a tornar os funcionrios receptivos,
colaboradores e comprometidos com as estratgias e preceitos relativos ao conhecimento dentro da organizao.
A cultura corporativa da empresa um fator importante para o sucesso da Gesto do Conhecimento. Culturas
burocrticas sofrem com a falta de confiana e falham em recompensar e promover a cooperao e colaborao.
Sem uma fora de trabalho motivada, o conhecimento dificilmente compartilhado e aplicado, a inovao cessa e a
cooperao entre unidades praticamente inexiste.
papel da gesto motivar a todos, provendo oportunidades iguais bem como recompensas adequadas. A gesto
deve medir e recompensar a performance, comportamento e atitudes que so necessrios e desejados para criar
um ambiente propcio para a disseminao do conhecimento. Devem-se derrubar barreiras competitivas entre os
departamentos,
Desafios
Reconhecimento Pessoal
Liberdade de atividades
Recompensas financeiras
Eles tambm acreditam que uma cultura saudvel e fortes incentivos so necessrios para encorajar a inovao. A
menos que os incentivos e a cultura sejam muito fortes, aqueles que detm posies de poder podem subverter o
progresso atravs da recusa em efetuar mudanas ou de prover o expertise necessrio para uma nova venture,
afirmam Quinn, Baruch e Zien. [43]
As recompensas podem tomar vrias formas, incluindo dinheiro, reconhecimento, tempo para descanso, promoo,
seleo de trabalho, novas atribuies, desenvolvimento. Na Arthur Andersen os funcionrios so recompensados
por colocarem perguntas e respostas na base de conhecimentos (Knowledge Xchange Management System).
Alta Performance
nfase no Cliente
nfase na Melhoria
nfase na Excelncia
TI Inovadora
Pr ativa e Futurista
c) Desafios
Implementar a GC no uma tarefa fcil. Reter conhecimento garante poder e influncia. No entanto, experts
freqentemente querem partilh-lo para que tenham mais tempo para dedicar-se a casos mais difceis e outros
interesses profissionais. Os obstculos mais frequentes so:
Barreiras tcnicas:
no encontrar o que voc precisa quando precisa (mapas do conhecimento e ferramentas de navegao
de fcil uso devem ser criadas);
uma GC eficaz requer a criao de uma cultura de apoio e colaborao que elimine rivalidades tradicionais;
a GC pode tornar-se uma pardia, uma fonte de conflitos internos, se os recursos no forem distribudos
igualmente por toda a empresa;
Garvin [18] cita trs grandes desafios para o desenvolvimento da Gesto de Conhecimento, a saber:
- Clareza nos papis.
Em vrias empresas de servios muitos dos gerentes de conhecimento suportam atividades de servios
junto a clientes. Este papis muitas vezes conflitam em termos de alocao de tempo e de prioridades.
- Sistemas de mensurao, performance e incentivo.
Vrios especialistas acreditam que mudanas nos sistemas de incentivo e performance so essenciais para
a criao de uma cultura em que o compartilhamento do conhecimento a norma. A mensurao continua
sendo um grande desafio, pois embora as contribuies s bases de conhecimento possam ser
assinaladas, o seu uso ou discusses on-line tornam-se mais difceis de mensurar.
- Captura e transferncia de conhecimento Tcito.
O conhecimento tcito normalmente s acessado indiretamente atravs de elicitao de conhecimento e
observao de comportamento. Desta forma um conhecimento mais difcil de representar e codificar,
tornando o seu compartilhamento mais rduo.
Outros desafios podem ser citados tais como o fato de que conhecimento valioso frequentemente ignorado por
outros que no os geradores do conhecimento, ao invs de ser usado no dia a dia.
vez, est estreitamente relacionado a um novo paradigma de visualizao das organizaes atravs de processos,
que resulta em mudanas radicais nas suas prticas de gesto e de operao.
Processos so conjuntos de tarefas relacionadas, voltadas ao atingimento de um determinado resultado.
Envolvendo atividades inter-departamentais ou mesmo entre empresas, cada processo tem clientes com suas
necessidades especificas, e o foco de seu desempenho deve ser a satisfao destes clientes.
Num ambiente de negcios condicionado pela busca excelncia e da qualidade percebida pelos cientes e
continuamente em mudana, a reavaliao dos processos de negcios e de operao se constitui em um dos
fatores estratgicos vitais para a sobrevivncia das organizaes.
A utilizao da tecnologia de workflow, para ser efetiva, deve estar inserida neste contexto de mudanas,
funcionando como ferramenta capacitadora em projetos de reengenharia ou de aperfeioamento de processos de
negcio. Tem se constitudo num elemento fundamental na alavancagem do desempenho do setor de servios,
visando superao das fraquezas organizacionais, tanto em produtividade quanto em qualidade de produtos e
servios.
3.7.1 Reengenharia e Aperfeioamento de Processos de Negcio Organizacional
A utilizao das aplicaes de workflow adequa-se tanto a projetos de reengenharia de processos (BPR - Business
Process Reengineering), como queles relacionados a aperfeioamento de processos (BPI - Business Process
Improvement).
A principal diferena entre BPR e BPI que, enquanto na primeira situao ocorre uma transformao radical das
regras do negcio, das funes operacionais e das prticas de gesto, no BPI privilegia-se o desenvolvimento
incremental de um novo processo sob as regras existentes.
Embora se diferenciem quanto forma de ao, tanto o BPR como o BPI buscam a mudana norteados pelos
critrios de valor sob a tica dos clientes do processo objeto de estudo, notadamente a conformidade com os
requisitos do produto ou servio oferecido, a adequao e o suporte ao uso, a agilidade na resposta demanda do
consumidor e a boa relao entre custos e benefcios auferidos.
As aes de reviso de processos de negcio e o uso de tecnologias de apoio, entre elas as ferramentas de
workflow, devem estar condicionadas pelos critrios de valor enunciados, e os seus resultados devem ser avaliados
atravs de medidas de performance de dois tipos principais:
medidas de eficcia: conformidade com procedimentos ou padres estabelecidos, e aderncia ao propsito
essencial do processo (normalmente relacionado diretamente com a misso da organizao);
medidas de eficincia: reduo no ciclo de tempo e no custo de execuo, visibilidade para o cliente, adaptabilidade
32
e flexibilidade para situaes alternativas, facilidade de monitoramento e de controle de desempenho, entre outros
aspectos.
34
Conforme sugerido pela WfMC (Workflow Management Coalition) [3], entidade sem fins de lucro criada em 1993
por cerca de 90 empresas1 e que tem por objetivo o desenvolvimento de padres e terminologia para tecnologia de
workflow, a escolha de uma dentre as alternativas de sistemas apresentados deve ser decorrente de um projeto
organizacional, apoiado em metodologia que separe a anlise do problema em dois momentos distintos:
1. numa primeira fase, denominada de definio do processo de negcio, so desenvolvidas as aes do tipo BPR
ou BPI, j descritas anteriormente, tendo como resultado o projeto lgico do processo revisto. Esta fase geralmente
se divide em duas etapas, a primeira consistindo no mapeamento do processo existente e a segunda no projeto do
novo processo;
2. numa segunda fase, denominada de automao do fluxo de trabalho, so desenvolvidas as aes de construo
da aplicao de workflow, implementao do processo automatizado com o treinamento em paralelo das pessoas
envolvidas, e acompanhamento e gerenciamento da aplicao.
Em paralelo ao desenvolvimento da fase 1 do projeto, juntamente com a concepo do novo processo, deve-se
proceder escolha do fornecedor da tecnologia de workflow que suportar a automao na fase seguinte.
Alguns cuidados bsicos adicionais que devem ser tomados na conduo de um projeto de automao de
processos so:
1. no automatize um processo sem uma anlise prvia do mesmo. Informatizar um processo ruim simplesmente
significa que voc estar trabalhando errado de forma mais veloz;
2. para comear escolha um processo que j esteja, ou possa estar, claramente definido em termos de regras de
funcionamento;
3. o investimento em tecnologias de workflow, para apresentar retorno, deve estar direcionado para processos de
negcio, com relao estreita e significativa com a misso, objetivos e resultados da empresa (metas e mtricas);
4. o fator humano fundamental para o sucesso de um projeto de workflow, assim o envolvimento e capacitao
dos quadros da organizao deve ser considerado como item essencial;
5. o investimento em projetos de automao de processos no compreende somente a aquisio de equipamentos,
software e redes de comunicao. Ao cotar preos, solicite ao fornecedor dados explcitos sobre os custos de
treinamento de pessoal e de assessoria ao desenvolvimento e implementao do produto. Devemos lembrar que
a tecnologia de workflow ainda relativamente nova no mercado, no havendo portanto suficiente expertise nos
quadros internos para conduo do projeto sem a ajuda de terceiros;
Empresas como Coca-Cola, HP, IBM, Microsoft, Novell, Oracle, Price Waterhouse, SAP, Siemens e Xerox
35
6. o fornecedor da tecnologia deve ser cuidadosamente avaliado, em termos de experincia com o produto e
estrutura para o atendimento ps-venda;
7. a tecnologia oferecida deve ser cuidadosamente avaliada, em termos de seu estgio de maturidade perspectivas
de evoluo e interoperabilidade com ambientes de operao consagrados no mercado.
3.7.4 As abordagens de planejamento e implantao
No existe atualmente um conjunto de metodologias e tcnicas estabelecidas para planejar e implantar workflow,
principalmente porque existem diferentes tipos de processos e solues. Para os processos que enfatizam
roteamento, normalmente so usados fluxogramas que indicam os passos a serem executados. Neste fluxograma
possvel definir para um workflow seu ponto de incio e trmino, decises, pontos de incio e trmino de passos
executados paralelamente, ciclos (loops), eventos e pr-requisitos dos passos, entre outros. O padro de
mapeamento de processos mais usado o fluxograma ANSI [4].
Nos ltimos anos uma nova categoria de ferramentas de software vem surgindo no mercado, envolvendo recursos
para a automao do mapeamento de processos em ambientes de projetos do tipo BPR ou BPI. Disponibilizadas
para as plataformas mais comuns no mercado (Windows, OS2, Mac e Unix), o seu preo pode variar entre U$ 500 e
U$ 15.000, em funo do grau de elaborao das tcnicas incorporadas a cada produto[2].
Nos processos que enfatizam coordenao comum encontrar tcnicas mais elaboradas. Por exemplo, o ciclo de
coordenao, da metodologia patenteada pela Action Technologies [5], possui 4 fases (preparao, negociao,
execuo e aceitao) e 3 tipos de participantes (cliente, executor, observador). Nesta metodologia, criada a partir
do estudo de como compromissos so estabelecidos e cumpridos em uma empresa, um ciclo pode ter todas ou
algumas fases e uma fase pode ativar outros sub-ciclos, detalhados onde e quando necessrio. Cada fase pode
usar os recursos existentes para definio de processos que enfatizam roteamento.
3.7.5 O modelo de Refencia do WfMC
Existem vrias arquiteturas, implementaes, estilos e tecnologias envolvidos na cerca de centena de produtos de
workflow existentes. Uma boa forma de compar-los, e tambm de verificar sua funcionalidade, usar um modelo
de referncia.
A WfMC define um bom e abrangente modelo de referncia com a seguinte estrutura e componentes para produtos
desta rea, apresentado na figura 1.
Ferramenta para Definio de Processo (Process Definition Tool): usada para criar definies de processo que
possam ser manipuladas em computador. Ela pode ser baseada em uma linguagem formal de definio de
36
Servio de Coordenao de Workflow (Workflow Enactment Service): responsvel pela interpretao da descrio
de um processo e gerncia das suas instncias, incluindo controle da seqncia de suas atividades, manuteno
das listas de trabalho dos usurios e ativao de outros programas e aplicaes. Usa um ou mais motores de
workflow (workflow engines).
Dados Relevantes para o Workflow e da Aplicao (Workflow Relevant Data and Application Data): os dados
relevantes (ou dados do caso), so usados pelo workflow para decidir a seqncia e condies de atividades; os
dados da aplicao no so manuseados pelo workflow (isto , apenas pelas aplicaes por ele acionadas).
Listas de Trabalho (Worklists): conjunto de itens que necessitam da ateno de um usurio.
Cliente (Worklist Handler & User Interface): responsvel pela interao com o usurio e com o Servio de
Coordenao de Workflow, atravs das Listas de Trabalho.
Operaes de Superviso (Supervisory Operations): permite que usurios privilegiados possam alterar
caractersticas dos processos em andamento, definir papis, acompanhar o histrico das atividades de uma
instncia de processo, consultar mtricas e outras estatsticas etc.
Interfaces Expostas e Embutidas (Exposed and Embedded Interfaces): permitem o desenvolvimento de aplicaes
que queiram se relacionar diretamente com os componentes de software de workflow. Atualmente, quando
expostas, esta interface proprietria. A proposta da WfMC a de criao de uma WAPI (Workflow Application
Programming Interface).
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Ferramenta para
Definio de
Processo
Definio do
Processo
Coordenao de
Workflow
Dados
Relevantes
Motor de Workflow
Dados da
Aplicao
Lista de
Trabalho
Aplicao
Cliente
38
39
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