Professional Documents
Culture Documents
QUE
PARA
OBT ENER
EL
T T ULO
DE:
YANIN
GUADALUPE
BOCHE CUELLAR
PARA
OBT ENER
I N G E N I E R O
P
J O S E
T T ULO
M A R T N E Z
L U I S
DE:
I N D U S T R I A L
H U M B E R T O
EL
R U B I O
R E Y E S
B A R R I O S
2009
NDICE
Resumen
Introduccin
i
ii
1
1
2
2
2
3
4
11
12
12
12
13
13
13
14
15
15
16
17
18
20
25
28
28
31
33
37
37
40
41
41
41
42
42
43
43
44
45
50
56
56
4.6.1 Ventas
4.6.2 Compras
4.6.3 Almacn
4.6.4 Logstica
4.7 Aplicacin de la Ingeniera Industrial
4.7.1 Decisiones de dimensin de la empresa
4.7.1.1 Localizacin de la planta
4.7.1.2 Capacidad de planta
4.7.1.3 Diseo de la planta
4.7.1.4 Matriz REL
4.7.1.5 Tiempos de produccin
4.7.2 Pronostico de ventas
4.7.3 Planeacin de los requerimiento de materiales
4.7.4 Plan maestro de produccin
4.7.5 Costo unitario del producto
4.7.6 Calculo de Inventarios
4.8 Aplicacin de la informtica
4.8.1 Panorama general
4.8.2 Diagrama de contexto
4.8.3 Anlisis de requerimientos
4.8.3.1 Sistema de informacin integral
4.8.3.2 Modulo comercial
4.8.3.3 Modulo de abastecimiento
4.8.3.4 Modulo logstica
4.8.3.5 Modulo de finanzas
4.8.3.6 Diagrama de casos de uso
4.8.4 Red Lan Ethernet
4.8.5 Pagina web de la organizacin
4.8.6 Anlisis de factibilidad
4.8.6.1 Evaluacin de soluciones
4.8.7 Definicin de hardware para la implementacin
4.8.8 Anlisis de costos totales para la implementacin de los requerimientos de
hardware y software
4.8.9 Anlisis de factibilidad operativa
4.8.10 Plan de crecimiento
4.8.10.1 Alternativa de solucin de la propuesta tecnolgica del si
4.8.11 Detalles tcnicos funcionales de mdulos ASPEL-SAE
4.8.11.1 Funcionales
4.8.11.2 Infraestructura
4.8.11.3 Requerimientos mnimos para el buen funcionamiento
4.8.11.4 Actividades a realizar para la instalacin
4.8.12 Inversin econmica
4.9 Marco de competencia
4.10 Aplicacin del coaching
4.10.1 Programa de coaching
57
58
59
60
62
62
62
65
66
68
71
71
72
72
76
78
79
79
79
80
80
80
80
80
80
82
83
83
83
83
87
90
95
96
96
97
97
100
100
100
102
102
106
108
109
111
112
112
112
116
116
117
118
118
120
123
124
124
125
126
128
129
130
131
ndice de tablas
Tabla 2.1 Definicin de pequea y mediana empresa segn el diario oficial de la
federacin
Tabla 2.2 Problemtica de las pymes
Tabla 2.3 Fuentes de financiamiento MIPYMES
Tabla 2.4 Razones de la falta de crdito bancario
Tabla 2.5 Participacin en las exportaciones totales por tamao de empresa
Tabla 2.6 Programas de apoyo a MIPYMES
Tabla 2.7 Ventajas y desventajas de las EBT
Tabla 3.1 Criterios de segmentacin
Tabla 3.2 Clientes
Tabla 3.3 Demanda
Tabla 3.4 Demanda Pronosticada
Tabla 3.5 Oferta
Tabla 3.6 Oferta pronosticada
Tabla 3.7 Demanda Potencial Insatisfecha
Tabla 3.8 Matriz de perfil competitivo
Tabla 4.1 Anlisis de maquinaria
Tabla 4.2 Maquinaria seleccionada
Tabla 4.3 Insumos
Tabla 4.4 Anlisis por puntos ponderados
Tabla 4.5 Capacidad de la empresa
Tabla 4.6 Ventajas y desventajas de distribucin de planta
Tabla 4.7 Superficie de maquinaria
Tabla 4.8 Pronostico de Ventas
Tabla 4.9 Requerimientos de MP
Tabla 4.10 MRP
Tabla 4.11 Costos fijos
Tabla 4.12 Costos Variables
Tabla 4.13 Costos de personal para el desarrollo
Tabla 4.14 Costo de sistema externo
Tabla 4.15 Anlisis de Beneficios entre SDMI y SE
Tabla 4.16 Caractersticas servidores
3
4
5
6
7
10
12
26
27
31
32
33
34
36
40
51
55
55
64
65
66
67
71
72
74
76
77
84
84
85
87
88
88
89
90
91
91
92
92
93
93
94
94
95
96
102
102
105
108
111
112
112
116
121
123
125
Indice de imgenes
Figura 2.1 Barreras tecnolgicas
Figura 3.1 MEFE
Figura 3.2 MEFI
Figura 3.3 Escenario
Figura 3.4 Grafica Demanda Real
Figura 3.5 Proyeccin de la Demanda
Figura 3.6 Grafica Oferta Real
Figura 3.7 Proyeccin de la Oferta
Figura 3.8 Oferta vs Demanda
Figura 3.5 Demanda Potencial Insatisfecha
Figura 3.10 Logotipo
Figura 4.1 Prototipo
Figura 4.2 Bolsas camiseta
Figura 4.3 Descripcin de proceso de extrusin
Figura 4.4 Descripcin proceso impresin
Figura 4.5 Descripcin de proceso corte y bolseo
Figura 4.6 Cadena de suministro
Figura 4.7 Cadena de Valor
Figura 4.8 Mapeo de Proceso
Figura 4.9 Proceso de ventas
Figura 4.10 Proceso de Compras
Figura 4.11 Proceso de Almacn
Figura 4.12 Proceso de distribucin y logstica
Figura 4.13 Localizacin 1
9
21
22
23
32
33
34
35
35
36
38
43
44
46
47
48
49
56
57
58
59
60
61
63
63
68
79
82
89
100
101
Indice de anexos
1 Estudio de mercado
2 Diagrama Analtico
3 Pago de deuda FOPRODE
4 Pago de deuda BANAMEX
5 Estados de resultados proforma con financiamiento FOPRODE
6 Estados de resultados proforma con financiamiento BANAMEX
131
136
139
140
141
142
RESUMEN
Este proyecto consiste en la creacin de una empresa manufacturera de bolsas ecolgicas que se
dise con el objetivo de contribuir a la economa nacional y a combatir el deterioro del medio
ambiente originado por el consumo de bolsas de plstico, ya que el producto que ofreceremos al
mercado tiene la particularidad de ser degradable y no daar el ecosistema a comparacin de las
bolsas plsticas tradicionales.
Nuestro nicho de mercado se localiza en la zona metropolitana y Distrito Federal el cual es un
grupo de agencias automotrices llamado ALDEN el cual necesita este producto para brindar un
buen servicio a sus clientes. Lo que nuestro producto les ofrece es calidad y una imagen de
empresa responsable con el medio ambiente lo que les favorece para el logro de su objetivo
principal el cual es la satisfaccin al cliente.
Se analizar en el siguiente documento la factibilidad que va a tener la implantacin de este
negocio mediante datos obtenidos de las agencias automotrices del grupo ALDEN para el anlisis
del mercado, requerimientos para la implementacin de nuestra empresa y la factibilidad
econmica que representa el implementar dicho negocio tomando en cuenta el rea de informtica.
Una de las herramientas a utilizar para la mejora continua de nuestra empresa ser la instauracin
de un programa de Coaching con el cual potencializaremos las habilidades y capacidades de cada
uno de los miembros de la organizacin obteniendo as beneficios para la misma y la mejora
continua en el desempeo de sus funciones.
INTRODUCCIN
El present estudio tiene como propsito generar una empresa con base tecnolgica dedicada a
la fabricacin y distribucin de bolsas ecolgicas, que favorezca a la reduccin del impacto
ambiental que ocasionan las bolsas de plstico al medio ambiente, asimismo generar nueva
fuentes de empleo.
Introduciendo un producto innovador al mercado, utilizando el coaching como herramienta para
potencializar las competencias del capital humano. Buscando una estabilidad en el mercado y
posicionarnos como una empresa competitiva dentro del rea de la produccin de bolsas
ecolgicas.
El estudio esta compuesto por 5 captulos:
Marco Metodolgico
En este captulo se detallan minuciosamente cada uno de los aspectos relacionados con la
metodologa que se ha seleccionado para desarrollar la investigacin, los cuales deben estar
justificado por el investigador, En este captulo se evidencia el cmo de la investigacin, se
exponen de forma precisa el tipo de datos que se requiere indagar para el logro de los objetivos de
la investigacin, as como la descripcin de los distintos mtodos y las tcnicas que posibilitarn
obtener la informacin necesaria.
Modelo de Negocios
En este capitulo se definen los mecanismo por el cual un negocio trata de generar ingresos y
beneficios. Es un resumen de cmo una compaa planifica servir a sus clientes. Implica tanto el
concepto de estrategia como el de implementacin. Comprende el conjunto de las siguientes
cuestiones, Cmo seleccionar sus clientes, Cmo define y diferencia sus ofertas de producto,
Cmo crea utilidad para sus clientes, Cmo consigue y conserva a los clientes, Cmo sale al
mercado (estrategia de publicidad y distribucin), Cmo define las tareas que deben llevarse a
cabo, Cmo configura sus recursos, Cmo consigue el beneficio.
Modelo de gestin de calidad
En este capitulo se define como el modelo est sustentados en los mismos principios de Calidad
Total y cualquiera de ellos puede ser utilizado por la empresa como referente para reflexionar
sistemticamente y detectar oportunidades de mejorar la calidad de su gestin. El modelo es una
ii
Indicadores de Gestin
En este capitulo se pretende plantear los indicadores de gestin que tienen la finalidad de guiar y
controlar el desempeo objetivo y comportamiento requerido para el logro de las estrategias
organizacionales.
La aplicacin de los Indicadores dentro de una empresa es muy importante ya que mediante estos
podemos medir los resultados que arroja nuestra empresa con respecto a parmetros que nos
permita visualizar el desempeo de nuestra empresa.
Evaluacin econmica
En este capitulo la evaluacin de un proyecto, es el proceso de medicin de su valor, que se basa
en la comparacin de los beneficios que genera y los costos o inversiones que requiere, desde un
punto de vista determinado. Para poder evaluar si es factible la inversin.
iii
Se considera que los establecimientos que emplean hasta 19 trabajadores son muy pequeos, los
que emplean hasta 99 personas se consideran pequeos, los que consideran entre 100 y 499
personas se consideran medianos y los emplean mas de 500 se consideran grandes, sin embargo,
muchas de las empresas clasificadas en la categora mediana de acuerdo a la OCDE se
consideraran empresas relativamente grandes en algunos pases en desarrollo.
En Mxico la clasificacin esta basada en el nmero de personas empleadas y en el estrato de la
empresa, en el diario oficial de la federacin de fecha 30 de marzo de 1999 se publico la
clasificacin:
DEFINICIN DE PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA SEGN EL DIARIO OFICIAL DE LA
FEDERACIN
ESTRATO
NUMERO DE TRABAJADORES
INDUSTRIA
COMERCIO
SERVICIOS
MICRO
HASTA 30
HASTA 5
HASTA 20
PEQUEA
DE 31 A 100
DE 6 A 20
DE 21 A 50
MEDIANA
DE 101 A 500
DE 21 A 100
DE 51 A 100
GRANDE
MAS DE 500
MAS DE 100
MAS DE 100
2.1.1 PROBLEMTICA
Las pequeas y medianas empresas (PyMEs) tienen una enorme importancia para la economa
nacional, ya que son generadoras de empleo y riqueza.
Tanto la escasa operatividad de los programas del gobierno federal para el fomento de las PYMES,
como el comportamiento macroeconmico de los ltimos aos, no han sido capaces de generar las
condiciones necesarias para que aquellas puedan crecer en forma dinmica y estable. Ello, debido
a que las MIPYMES enfrentan una serie de dificultades que obstruyen notablemente su desarrollo.
Incluso, cabe recordar que las problemticas que enfrentan las MIPYMES no han variado con el
paso de los aos, pues desde 1983, el Centro de Estudios Industriales de CONCAMIN identific en
un estudio, los principales factores externos que afectan la estructura de costos de estas
empresas, mencionando los que a continuacin se seala:
Con relacin en la eficacia, el Centro de Estudios Industriales de CONCAMIN seal los siguientes
factores que afectan la estructura de los costos de las MIPYMES:
En un diagnstico de la micro, pequea y mediana empresa realizado por el doctor Jos Luis
Solleiro y M.I. Rosario Castan del Instituto de Ingeniera de la UNAM en 1998, tambin se
identific la problemtica a que se enfrentan las PYMES, manifestadas por los empresarios y
clasificadas por los autores en nueve grandes rubros, cuya sntesis textualmente se transcribe a
continuacin:
Falta de capacitacin
Falta de cultura empresarial
ESPECIFICOS
DE
FOMENTO
el
marco
para
otorgar
Tabla 2.2
Slo el 25 por ciento de las PYMES tienen acceso a fuentes de financiamiento.
Adems, la banca comercial y de desarrollo proporcionan nicamente el 21 por ciento del
financiamiento total a las PYMES, por lo que esa sujecin crediticia ha ocasionado que las
MIPYMES busquen fuentes alternas de financiamiento, como son los proveedores:
PARTICIPACIN
PORCENTAJES
DEPARTICIPACIN
Grandes
empresas
exportadoras
312
empresas 41.5%
MIPYMES 6.7%
empresas 51.8%
FUENTE: Secretaria de Economa, Documento informativo sobre las pequeas y
Tabla 2.5
Adems, debe tomarse en cuenta que el 94.3 por ciento de las exportaciones en Mxico estn
concentradas en 312 grandes empresas nacionales y extranjeras, y en 3,436 empresas
maquiladoras. Sin embargo, existe una participacin decreciente de las empresas de menor
tamao en las compras de los sectores nacionales con mayor dinamismo exportador.
De hecho, las MIPYMES no se encuentran relacionadas a los procesos y cadenas de produccin
de los sectores que en los ltimos diez aos han crecido ms rpidamente y se han desempeado
de mejor manera en el comercio exterior.
Vinculacin con el sector acadmico
No existe una cultura empresarial que valore la innovacin y vinculacin con los sistemas
educativos, pues las instituciones educativas, sus programas de estudio y los proyectos de
investigacin no estn vinculados a las necesidades empresariales.
Y aunque existen programas del CONACYT, como el Programa de Modernizacin Tecnolgica
(PMT), el Fondo de Inversin para la Investigacin y Desarrollo Tecnolgico (FIDETEC), el
Programa de Apoyo para el Desarrollo de Proyectos Conjuntos (PAIDEC), el Programa de
Vinculacin Academia-Empresa (PROVINC) y los Centros de Desarrollo Tecnolgico SEPCONACYT, todos estos son para la mayora de las MIPYMES, desconocidos o poco atractivos.
Por tanto, la planeacin para la promocin empresarial debe realizarse con base en un diagnstico
previo que capte las necesidades de los empresarios, y que permita establecer objetivos,
estrategias y acciones prioritarias de los programas de apoyo. Y con ello, llevar a cabo acciones de
mejora en los programas de apoyo, de las instituciones hacia la empresa.
Capacitacin adecuada y oportuna y barreras de acceso a tecnologas
Se estima que por falta de capacitacin en etapas iniciales, del total de nuevas empresas
establecidas en el pas en forma anual, el 65 por ciento desaparecen antes de los dos aos de
vida, como muestran los siguientes datos:
10
La Ley de Concursos
Mercantiles.
La Ley de la Inversin
Extranjera.
La Ley Federal para el Fomento
de la Microindustria y la
Actividad Artesanal.
Leyes Fiscales.
DESCRIPCION
Establece en su artculo 25 la obligacin del Estado
para planear, conducir, coordinar y orientar la
economa nacional y llevar a cabo la regulacin y
fomento de las actividades que demande el inters
general, como es el caso de las MIPYMES.
Norma la constitucin y funcionamiento de las
Cmaras de Comercio, de Industria y de las
Confederaciones que las integran, as como al
Sistema de Informacin Empresarial Mexicano.
Regula y promueve el comercio exterior para
incrementar la competitividad de la economa nacional,
promover el uso eficiente de los recursos productivos
del pas, integrar la economa nacional con la
internacional y contribuir a la elevacin del bienestar
de la poblacin.
Tiene por objeto la conservacin de las empresas y
evitar que el incumplimiento generalizado de las
obligaciones de pago ponga en riesgo su viabilidad y
de las dems con las que estas empresas tengan una
relacin de negocios.
Establece las reglas para la inversin extranjera en
nuestro pas
Tiene como propsito fomentar el desarrollo de la
microindustria y de la actividad artesanal mediante el
otorgamiento de apoyos fiscales, financieros, de
mercado y de asistencia tcnica.
Esta Ley facilita la constitucin y funcionamiento de las
personas morales, simplifica trmites administrativos
ante autoridades federales y promueve la coordinacin
con autoridades locales o municipales con este fin.
Tabla 2.6
11
DESVENTAJAS
Son
empresas
generalmente
pequeas, con poco personal,
siendo
este
altamente
especializado.
Se
suelen
relacionar
con
Universidades y Centros de
Investigacin Tecnolgicos.
12
Al
ser
empresas
altamente
especializadas
se
adaptan
fcilmente a los cambios de la
demanda, diseo del producto,
etc.
Son flexibles en cuanto a su
modelo de gestin, a diferencia de
la
rigidez
de
la
empresa
tradicional.
Al ser empresas que contribuyen
al desarrollo de innovaciones
radicales
pueden
llegar
a
transformar
los
mercados
existentes,
los
mercados
emergentes o crear mercados
nuevos.
La proteccin de las innovaciones
suele ser una oportunidad al ser
los primeros en el mercado.
Son empresas con orientacin
exportadora.
Las relaciones con los clientes y
los proveedores, al tratarse de
campos
tan
especializados,
cobran un inters especial, al
limitarse las redes de distribucin.
Cuando tienen xito ofrecen una
gran rentabilidad.
Tabla 2.7
2.3 COACHING
2.3.1 DEFINICIN
Para una organizacin se puede definir como:
Una herramienta corporativa para la gestin del cambio y la adquisicin de ciertas competencias
que la empresa quiere desarrollar. El termino COACH proviene del mbito deportivo, pero se aplica
13
al empresarial para denominar a aquel que la empresa contrata para ayudarla a cumplir sus
objetivos.
El coaching tiene el objetivo de que la persona progrese de forma rpida y eficaz y alcance una
autonoma en la resolucin de los problemas importantes y cotidianos. El coaching permite que la
persona se site aligere el peso de la vida personal y profesional con un estilo de vida ms
confortable en todos los aspectos en el menor tiempo posible.
2.3.2 10 MITOS DEL COACHING
A quienes saben algo del tema, es probable que les parezca atemorizante. Por lo tanto, el
coaching se convierte en una de esas buenas ideas con las que muchos gerentes se llenan la
boca, pero que luego ignoran. Sin embargo, el coaching no es algo mstico, y tampoco difcil de
aprender. En realidad, todo lo que se necesita es dejar de lado algunos conceptos errneos. He
aqu los 10 mitos ms comunes, y la realidad que hay detrs de ellos.
1-Nadie puede definir qu es el coaching
2-Coaching es hacer feliz a la gente
3-Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea de un mentor.
4-Un coach es alguien que se caracteriza por alentar
5-El coaching demanda mucho tiempo
6-El coaching es un tipo de psicoterapia
7-Es una receta para manejar todo tipo de situaciones
8-No todos estn en condiciones de recibir coaching
9-La gente bien entrenada se ir de las empresas
10-El coaching no suma puntos a la lnea de resultados
Estos mitos suelen ser los que limitan que el coaching se genere y desarrolle de forma adecuada
para alcanzar lo resultados esperados.
2.3.3 APLICACIN DEL COACHING EN LAS EMPRESAS
1. Respeto a la persona a la que se aplica el coaching. No se trata de imponerle modelos,
conocimientos tcnicos o comportamientos. El coaching le da la oportunidad de tomar perspectiva,
de adquirir marcos de lectura que le permiten comprender mejor lo que vive y contemplar por si
mismo modificaciones de comportamiento y modos de actuacin pertinente.
14
15
pensamiento" aprendida, la cual puede ser detectada para ser modelada (copiada) por otras
personas y obtener con ello resultados similares.
La PNL define tres elementos como constituyentes claves de la conducta humana:
El lenguaje que sirve para la comunicacin externa e interna (con uno mismo) es verbal y
no verbal.
La PNL explica el proceso de aprendizaje de un proceso en una serie de etapas por las que pasa
el individuo que aprende. Son cuatro
1. Incompetencia
2. Incompetencia consciente.
3. Competencia consciente
4. Competencia inconsciente
16
17
Elementos
Elementos del trabajo colaborativo:
El trabajo colaborativo posee una serie de caractersticas que lo diferencian del trabajo en grupo y
de otras modalidades de organizacin grupal, como son:
Hay una clara responsabilidad individual de cada miembro del grupo para el alcance de la
meta final.
Todos los miembros tienen su parte de responsabilidad para la ejecucin de las acciones
en el grupo.
18
Activos de mercado (potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relacin
con el mercado).
19
Oportunidades;
que son
organizacin
20
peso
califica
cin
pondera
cin
.3
.36
.32
0.08
Los supermercados podrn ofrecer al pblico las bolsas de polietileno,
pero tendrn un costo, el cual se fijar para desincentivar a los
ciudadanos a pedirlas
0.09
.24
.36
0.06
.18
0.07
.28
0.09
.09
0.10
.10
0.05
Varias de las empresas lderes del sector comercial de Mxico,
asociadas a la ANTAD, ya tienen en marcha proyectos ecolgicos para
limitar el impacto de las bolsas de plstico a travs del uso de materiales
biodegradables y de las estrategias RRR, rehusar, reutilizar y reciclar.
0.09
.1
.18
.10
Oportunidades
La Asamblea Legislativa del Distrito Federal aprob modificar la Ley de 0.10
Residuos Slidos de la capital para prohibir a los supermercados y
autoservicios de la ciudad de Mxico regalar bolsas de plstico no
biodegradables.
0.09
Participar en la produccin de nuevos productos.
0.08
Innovacin en nuestros productos.
grupos
adicionales
de
clientes.
Amenazas
productos
1.0
2.61
Figura 3.1
21
Interpretacin
El resultado en la aplicacin MEFE es de 2.6 lo que nos indica que tiene muchas oportunidades de
mantenerse y seguir creciendo en el mercado de produccin de bolsas biodegradables. Se puede
decir que las oportunidades existentes pueden llegar a minimizar los posibles efectos negativos de
las amenazas externas
ANLISIS INTERNO Aplicacin de la Matriz de Evaluacin de Factores Internos (MEFI)
Factores crticos para el xito.
Fortalezas
.12
.48
.11
.33
.10
.3
.11
.44
.10
.4
.11
.11
.12
.12
.10
.20
.13
.13
Debilidades
de
manuales
organizacionales,
de
procedimientos,
instrucciones, etc
Gastos de inversin y financiamiento
1.0
2.51
Figura 3.2
El resultado en la aplicacin MEFI es de 2.51
22
Escenario
Aspecto poltico y legal
La Asamblea Legislativa del Distrito Federal
aprob modificar la Ley de Residuos Slidos de
la capital para prohibir a los supermercados y
autoservicios de la ciudad de Mxico regalar
bolsas de plstico no biodegradables
Dependencia federal ha logrado acuerdos con
la Asociacin Nacional de la Industria Qumica
(ANIQ), y la Asociacin Nacional de Industrias
del Plstico (ANIPAC) para sustituir la
tecnologa que se utiliza en la elaboracin de
bolsas de plstico a polmeros degradables.
Aspecto sociocultural
Una persona consume aproximadamente
seis bolsas por semana, 24 al mes, 288 en
un ao y aproximadamente 22 mil 176 en
60 aos de vida
Las bolsas tardan en biodegradarse entre
400 y mil aos.
Aspecto econmico
El costo aproximado de cada bolsa
vara dependiendo la cantidad que
se compre. Si se hace un pedido
de 100 bolsas biodegradables a
los fabricantes, cada una tiene un
costo de 60 pesos.
En contraste, la Anipac inform
que el costo de elaboracin de una
bolsa
de
plstico
para
supermercado vara entre los 15 y
22 centavos, dependiendo su color
y tamao.
Competencia
Legal
Aspecto ambiental
La Secretara de Medio Ambiente y Recursos Naturales
(Semarnat) record que se debe regular el uso, produccin y
disposicin de las bolsas de plstico ya que representan un
dao a los ecosistemas marinos son las responsables de
muertes de miles de animales
Las reformas establecen la obligatoriedad para las secretaras
de Proteccin al Medio Ambiente y Desarrollo Econmico a
generar un programa de sustitucin de plstico en un plazo no
mayor de seis meses a partir de que entren en vigor las
reformas
23
Figura 3.3
Degrabolmex
23
MATRIZ DOFA
Fortaleza
Personal capacitado e integracin
interdisciplinaria
En la empresa se desarrolla y aplica
la planeacin estratgica.
Los objetivos son debidamente
comunicados y estn definidos
Creacin de una empresa de base
tecnolgica
Calidad en el diseo y fabricacin
del producto
Mercado aun no explotado
Oportunidades
La Asamblea Legislativa del Distrito
Federal aprob modificar la Ley de
Residuos Slidos de la capital para
prohibir a los supermercados y
autoservicios de la ciudad de
Mxico regalar bolsas de plstico
no biodegradables.
Participar en la produccin de
nuevos productos.
Innovacin en nuestros productos.
Los supermercados podrn ofrecer
al pblico las bolsas de polietileno,
pero tendrn un costo, el cual se
fijar para desincentivar a los
ciudadanos a pedirlas
Desarrollo de tecnologas con una
mayor capacidad de produccin.
Necesidad de acatar la ley en el
tiempo establecido para evitar
sanciones
Atender a grupos adicionales de
clientes
como
tiendas
departamentales y/o otros
debilidades
Empresa de nueva creacin
Constante desarrollo de tecnologa
Falta de manuales organizacionales,
de procedimientos, instrucciones, etc
Gastos de inversin y financiamiento
sola rea
cubrir el
Amenazas
Competidores con precios ms
econmicos..
Aumento de calidad y participacin
en el mercado de
productos
sustitutos.
Actualmente existen dos tipos de
bolsas biodegradables. El primero
es
el
conocido
como
oxibiodegradables, que son bolsas
de plstico tradicionales, pero con
un aditivo que permite que al estar
en contacto con el agua o el aire las
molculas de su composicin se
disgreguen. El otro tipo lo
constituyen las que estn hechas
de almidones de papa, maz,
materiales de la naturaleza, tambin
conocidos como polmeros, que al
entrar en contacto con el agua, el
viento o el calor tambin se
deshacen
Evitar
fugas
innecesarias
inversiones
24
CONCLUSIONES
Mediante el anlisis de los factores tanto internos como externos que asechan a la
industria del plstico y en especial las bolsas, se pudo diferenciar y establecer ciertas reas de
oportunidad para el producto a fabricar.
La aprobacin del uso de bolsas degradables a pesar de que solo recae en centros
comerciales es una gran iniciativa para la optimizacin y distribucin de de bolsas plsticas
degradables en otros mercados que aun no son explotados, esto debido a que como es una
empresa de nueva creacin se buscan mercados que su demanda no sea excesiva para poder
tener la capacidad de produccin.
La formulacin de estas estrategias darn la pauta para la introduccin y desarrollo del
producto
3.2 ESTUDIO DEL MERCADO
El mercado al que se pretende ingresar son las agencias de coches de la zona de naucalpan,
tomando en cuenta su consumo de bolsas plsticas, para poder sustituirlas por bolsas plsticas
degradables.
Para realizar la investigacin de mercados se llevo a cabo una investigacin secundaria para
averiguar las caractersticas demogrficas, geogrficos y conductuales de los posibles clientes
La zona son las tiendas de autoservicio del Edo de Mxico naucalpan
La seleccin de la zona se baso principalmente en el nivel de cultura y clase social de los
habitantes de esta, adems de que con la encuesta se corrobor
De igual forma para analizar la aceptacin del producto por parte de las agencias se realizo una
encuesta de 9 preguntas la cual arrojo datos satisfactorios sobre la adquisicin del producto .
25
Tipo de mercado:
Local
Tipo de consumo:
Criterios de segmentacin
Aspectos geogrficos
regin
Urbana-Rural
Estado de Mxico
Distrito federal
Zona Urbana
Aspectos demogrficos
Genero
edad
clase social
escolaridad
ocupacin
Aspectos conductuales
Beneficio del producto
Tabla 3.1
MERCADO
De acuerdo con lo estudiado de forma directa mediante la observacion y cuestionarios las
agencias potenciales para el presenste proyecto son las agencias del grupo ALDEN, ubicadas
principalmente en el Estado de Mxico y Distrito Federal, debido a la gran variedad
automovilistica con la que cuenta por ende el gran numero de agencias
26
El tamao de nuestro posible mercado abarca las agencias del grupo ALDEN la cual consta de
20 agencias en el D.F y Edo de Mexico:
MARCA
FORD
LINCOLN
NISSAN
VOLKSWAGEN
NOMBRE
TELEFONO
ALDEN TACUBAYA
ALDEN TLALPAN
JALBRA
5484-1500
01 (222) 2737200
ALDEN JUAREZ
01 (656) 6860500
ALDEN IRAPUATO
ALDEN
SALAMANCA
LINCOLN
PATRIOTISMO
LINCOLN
TACUBAYA
01 (462) 6250544
01 (464) 6470300
LINCOLN JUAREZ
GEISHA
ECATEPEC
01 (656) 6860513
GEISHA LA VILLA
GEISHA
CUITLAHUAC
ALDYXA
HONDA STA.
CLARA
HONDA VALLEJO
HONDA ECTEPEC
HONDA
HONDA ARGENTA
TOYOTA
RENAULT
TOTOTA SATELITE
TOYOTA
QUERETARO
RENAULT
QUERETARO
HUMMER
CALDEN SATELITE
SAAB
CALDEN SATELITE
CADILLACS
CALDEN SATELITE
CHEVAL VALLEJO
GM
CHEVAL
INTERLOMAS
ISUZU
ISUZU VALLEJO
MAZDA
ALBRA PUEBLA
AUDI CENTER
SATELITE
AUDI CENTER
MASARYK
AUDI
CLIENTES
DIRECCION
5278-1600
1518-0715/17
5271-1329
5836-9945
1055-1200
5356-0044
5354-1600
5062-8900
5719-3200
01 (222) 2734330
9148-4913
9148-4908
5699-6191/92
1055-2000
5836-9902
01 (771) 7190100
53210550
01 (442) 2344200
01 (442) 2206940
5321-2050
5321-2050
5321-2050
3003-4410
Tabla 3.2
27
Bolsas estampadas
Otras caracteristicas
Precios competitivos
conciencia
28
Se realizara la comercializacin directa del producto los centros comerciales esto como
estrategia para poder llegar con precios competitivos al mercado
Con esto se toman en cuenta los siguientes aspectos:
MUESTRA
La muestra que tomemos debe ser representativa y a su vez permitira que nuestras conclusiones
sean lo mas acertadas posibles al realizar la encuestras, por ello se realizo el calculo del tamao
de esta:
Como se conoce el tamao de la poblacion la formula a aplicar es la siguiente
n=
20 (3.8416) * .0475
(.0009) X (19) +(3.8416) x 0.0475
n=
76.832* .0475
.171 +.182476
n=
76.832* .0475
= 3.6495
.171 +.182476
.353476
= 10.32
El tamao dela muestra a encuestar dentro del universo de 20 agencias sera de 11 agencias del
grupo ALDEN y asi poder tener una seguridad del 95% en nuestros resultados
Encuesta:
La siguiente encuesta est estructurada con 9 preguntas cerradas, las cuales nos arrojaran la
informacin necesaria para el anlisis de mercado.
Objetivo:
bolsas degradables.
29
30
DEMANDA
AO
MES
DEMANDA
2008
Enero
1056259
2008
Febrero
946832
2008
Marzo
887308
2008
Abril
1005103
2008
Mayo
1105298
2008
Junio
1124288
2008
Julio
1022343
2008
Agosto
978314
2008
Septiembre
926633
2008
Octubre
1003622
2008
Noviembre
1044356
2008
Diciembre
1177109
2009
Enero
1226151
2009
Febrero
1139211
2009
Marzo
1127433
2009
Abril
1022110
2009
Mayo
1003945
2009
Junio
Tabla 3.3
1010273
31
BOLSAS
MESES
Figura 3.4
Utilizando el mtodo de regresin lineal para el pronstico de la demanda en el futuro obtuvimos
lo siguiente:
DEMANDA PRONOSTICADA
AO
MES
DEMANDA
2009
julio
1096163
2009
agosto
1101570
2009
septiembre
1106977
2009
octubre
1112384
2009
noviembre
1117791
2009
diciembre
1123198
2010
enero
1128605
2010
febrero
1134012
2010
marzo
1139419
2010
abril
1144826
2010
mayo
1150233
2010
junio
1155640
2010
julio
1161047
2010
agosto
1166454
Tabla 3.4
32
BOLSAS
MESES
Figura 3.5
OFERTA
AO
MES
OFERTA
2008
Enero
397651
2008
Febrero
362024
2008
Marzo
354923
2008
Abril
384304
2008
Mayo
396607
2008
Junio
410035
2008
Julio
360827
2008
Agosto
379816
2008
Septiembre
381555
2008
Octubre
413256
2008
Noviembre
387026
33
2008
Diciembre
415450
2009
Enero
418334
2009
Febrero
428879
2009
Marzo
444341
2009
Abril
402831
2009
Mayo
413389
2009 Junio
Tabla 3.5
415995
BOLSAS
MESES
Figura 3.6
Utilizando el mismo mtodo de regresin lineal proyectamos la oferta a los mismos periodos a
los que proyectamos la demanda y obtuvimos los siguientes resultados:
OFERTA PRONOSTICADA
AO
MES
OFERTA
2009
julio
427973
2009
agosto
431110
2009
septiembre
434247
2009
octubre
437384
2009
noviembre
440521
2009
diciembre
443658
2010
enero
446795
2010
febrero
449932
2010
marzo
453069
2010
abril
456206
2010
mayo
459343
2010
junio
462480
2010
julio
465617
2010 agosto
Tabla 3.6
468754
34
BOLSAS
MESES
Figura 3.7
El analisis tanto de la oferta como de la demanda nos sirve para poder visualizar si hay un sector
del mercado sin satisfacer en el cual nuestro prodcuto pueda posicionarse, esto se logra
mediante la comparacin de estos dos conceptos, de la cual se obtiene la Demanda Potencial
Insatisfecha.
BOLSAS
MESES
Figura 3.8
En la grafica anterior se puede visualizar que existe un sector de este mercado en el cual
podemos introducir nuestro producto. De la diferencia de estos dos conceptos resulta de
Demanda Potencial Insatisfecha, con la cual se realizaran los calculos para poder establecer las
caractersticas que debe cumplir nuestra empresa para poder satisfacer a este mercado,
principalmente la capacidad de nuestra empresa. En la siguiente tabla cuantificamos la Demanda
Potencial Insatisfecha.
35
AO
DEMANDA POTENCIAL
INSATISFECHA
MES
DPI
2009
julio
668190
2009
agosto
670460
2009
septiembre
672730
2009
octubre
675000
2009
noviembre
677270
2009
diciembre
679540
2010
enero
681810
2010
febrero
684080
2010
marzo
686350
2010
abril
688620
2010
mayo
690890
2010
junio
693160
2010
julio
695430
2010
Tabla 3.7
agosto
697700
BOLSAS
MESES
Figura 3.9
La tendencia de la Demanda Potencial Insatisfecha es creciente por lo que se confirma el rea
de oportunidad para nuestro producto, lo cual indica que nuestro negocio puede ser fatible en
este nicho de mercado.
36
37
Promoveremos la importancia que representa para nosotros y para nuestros clientes disminuir el
consumo e impacto de las bolsas de plstico, una imagen responsable de nuestras empresas.
Nuestra imagen
Degrabolmex es una empresa comprometida con el medio ambiente y con generar productos de
calidad.
Es por ello que los colores que identifican a nuestra empresa son:
El verde: muestra nuestra importancia por el medio ambiente
El negro : muestra ese toque elegancia y seriedad hacia nuestros valores y nuestro compromiso
como empresa.
Logotipo
Figura 3.10
Nuevos mercados
Expansin, nuestra empresa en constante movimiento, buscara nuevos nichos de mercado, a
partir de estudios que permitan conocer el consumo de cada poblacin con la premisa clientes
cautivos
Despus del 5to ao y ya posicionados con nuestros clientes emprenderemos una campaa
en medios publicitarios dirigidos al grueso de la poblacin.
Nuestros clientes
Antes de colocar nuestros productos en el grueso de la poblacin deseamos para nuestra
empresa mercados cautivos. nuestros clientes, deben demostrar su preocupacin en este tema
con acciones emprendidas en sus negocios que contribuyan a disminuir el impacto ambiental en
38
nuestro pais.de esta manera aseguramos un compromiso real que nos ayude a proyectar la
imagen que deseamos para nuestra empresa
Nuestro crecimiento
Durante el primer ao, nuestro objetivo es posicionar nuestro producto as como la empresa en
el mercado, para ello visitaremos a clientes potenciales grupo ALDEN ser nuestro principal
cliente.
En el segundo ao, nuestra empresa contara con la capacidad de abastecer tiendas en el rea
metropolitana en las zonas hacia el norte y al este.
Para el tercer ao seguiremos enfocados en el rea metropolitana pero esta vez la zona sur y
oeste captaran nuestra mayor atencin
Durante el cuarto haremos una pausa y someteremos nuestra empresa a anlisis internos y
externos con la finalidad de corregir desviaciones el COACHING ser una herramienta
fundamental en este lapso de tiempo la alta direccin comenzara a fincar los cimientos para
nuestra expansin al interior de la Repblica.
Cuando lleguemos al quinto ao la creacin de una segunda planta en la zona del Bajo nos
permitir abastecer a estados cercanos al centro de nuestro pas y con un alto crecimiento
econmico Quertaro, Guanajuato, y Guadalajara.
A partir de esta estrategia tenemos considerado formar alianzas estratgicas con empresas
verdes as garantizaremos nuestra flexibilidad para a adaptarnos a otros mercados
La matriz del perfil competitivo (MPC)
La matriz del perfil competitivo nos ayudara a identificar a los principales competidores de la
empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares,
39
Factores
crticos
pes
o
Participacin
en el
mercado
Competitivid
ad en
precios
Servicio al
cliente
.10
Competidor 2
Plsticos Pirsa
calificaci
Peso
n
pondera
do
.20
4
.8
pes
o
.25
.20
.6
.20
.6
.10
.3
.25
.13
.13
Calidad del
producto
.15
.3
.15
.3
.15
.3
Gama de
productos
.4
.8
.15
.3
.18
.72
Total
1.00
2.6
1.00
3.2
1.0
0
2.55
Tabla 3.8
En esta matriz podemos observar la posicin que tenemos frente a nuestros competidores en el
mercado, como se puede observar el factor crtico de mayor importancia para el xito, es la
participacin en el mercado con un peso de .25 y el servicio al cliente.
Como se puede ver el competidor 1 es el ms fuerte con una puntuacin de 3.2, esta matriz nos
arroja la posibilidad de ver cual el factor de xito para que incursionar en el mercado y para
nuestra empresa lo es la competitividad en precio, adems de que nos da un panorama para
evaluar las fuerzas externas clave podran no anticipar las oportunidades y amenazas recientes
3.3.1 MISIN
Consolidar una empresa
40
3.3.2 VISIN
Ser una empresa lder en la fabricacin y distribucin de bolsas plsticas biodegradables en el
mercado, expandindonos en un futuro a 5 aos a otros mercados y diversificando nuestra gama
de productos biodegradables, as como la creacin de una segunda planta apoyando a la
generacin de empleo.
3.3.3 OBJETIVOS
3.3.3.1 OBJETIVOS A CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO
Objetivo Estratgico o de Largo Plazo
1. Ubicar a la a nuestra empresa, como lder en dentro del ramo de bolsas degradables en
el mercado a incursionar
2. Permanecer como una empresa Innovadora.
3. Promover nuevos Productos y servicios a nuestros clientes.
4. Mejorar nuestra tecnologa de fabricacin.
5. Poseer instalaciones propias para la fabricacin y administracin de las bolsas.
Objetivo Tcticos o de Mediano Plazo
1. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas ampliando la cartera de clientes
41
42
plstico de Polietileno, por su composicin qumica, ya que estas contendrn un aditivo especial
el cual realiza el proceso de degradacin en un periodo ms corto (3 aos mximo).
Adems que las bolsas de plstico fabricados con este aditivo son totalmente degradables se
degradarn totalmente y de una forma segura, dejando tan slo agua, anhdrido carbnico y una
pequea cantidad de biomasa.
Esa tecnologa se ha utilizado y probado de forma generalizada y es segura en el suelo y para
contacto directo con los alimentos. La ms importante es que todas las propiedades del plstico
permanecen inalteradas durante su vida til - esto incluye propiedades de solidez, claridad,
impresin y barrera. No requiere ningn proceso de produccin especial y no tiene efecto en la
maquinaria de produccin.
43
Figura 4.2
Medidas: 40 X 60 cms
Peso: 007 grs
Color: Blancas
Resistencia : 3 a 5 kgs
Impresin : Logo de Agencia
Material de elaboracion : Pet, d2w, tinta para impresin.
44
45
Figura 4.3
46
46
Figura 4.4
47
Figura 4.5
48
ALDEN TACUBAYA
ALDEN TLALPAN
JALBRA
ALDEN JUREZ
ALDEN IRAPUATO
ALDEN SALAMANCA
LINCOLN PATRIOTISMO
LINCOLN TACUBAYA
LINCOLN JUREZ
GEISHA ECATEPEC
GEISHA LA VILLA
GEISHA CUITLAHUAC
ALDYXA
HONDA STA. CLARA
HONDA VALLEJO
HONDA ECTEPEC
HONDA ARGENTA
TOYOTA SATLITE
TOYOTA QUERTARO
RENAULT QUERTARO
CALDN SATLITE
CALDN SATLITE
CALDN SATLITE
CHEVAL VALLEJO
CHEVAL INTERLOMAS
ISUZU VALLEJO
ALBRA PUEBLA
AUDI CENTER SATLITE
AUDI CENTER MASARYK
Figura 4.6
49
Aditivo degradable
Maquinaria:
La maquinaria que emplearemos en nuestro proyecto ser de segunda mano ya que nuestros
costos se reducen considerablemente al adquirir maquinaria con estas caractersticas. Analizamos
a diferentes proveedores de maquinaria para poder elegir la mejor opcin.
La maquinaria
Mezcladora
Extrusora y soplo
Selladora y Cortadora
50
A continuacin detallamos las caractersticas tcnicas y econmicas de cada una de las maquinas a analizar
Maquinara
Precio
Proveedores
ANALISIS DE LA MAQUINARA
Caractersticas Caractersticas tcnicas
La paleta de mezcla
y el cubo se hacen
del acero inoxidable
Fcil
instalar
desmonte y limpie la
paleta de mezcla.
$25 000
Packagemachinery
Artculo
capacidad de mezcla kilogramo
100
260
85
3-20
r3
Peso kilogramo
La mezcla en la
condicin asentada
es
segura
y
confiable.
Mezcladora
$35 000
Charles Ross
Son Company
&
La mezcla completa
se puede hacer en
un breve periodo de
tiempo.
Imagn
WSH260
270
1240*1030*1350
rtculo
AJ2
150
220
95
356
rtculo
SDM
$30 000
Equipado
de
un
contador de tiempo
el tiempo de mezcla
se puede ajustar en
opcin.
KLD150
120
185
51
51
Maquinara
$50 000
packagemachinery
Selladora
Cortadora
$65 000
KMLTDA
Imagen
Tipo
Ancho de formacin de la bolsa
100-500mm
50-1200mm
Caractersticas tcnicas
GBD-600
200.008-0.10mm
3.0kw
generales
(LAH)mm
MODELO
KM-LST 400
100-500mm
50-1200mm
100.008-0.15mm
1.5.0kw
52
52
Maquinaria
Precio
Proveedores
$50 000
packagemachinery
Maquina de
Impresin
$60 000
$62 500
ALIBABA
ALIBABA
Caractersticas
Caractersticas tcnicas
Mquina
de
impresin
flexogrfica, tambin llamada
ANILINE PRESS la cul usa
una
placa
de
resina
fotosensitiva como placa de
impresin de la mquina de
impresin.
Tipo
YT-600
Ancho Max. De la impresin
550mm
Longitud Max. De la impresin
914mm
Dimetro Max. De la longitud de impresin
450mm
Velocidad de impresin
5-50m/min
Nmero de colores de impresin
4(6)
Formato del grosor
0.02-0.06mm
Potencia total
19kw
Peso de la mquina
3.7T
Dimensiones generales (LWH) 385018502250mm
Tambin es conveniente
para imprimir HDPE, LDPE,
PP, papel celofn, papel
enrollado.
Las capacidades de la
impresin de N del enchufe
de la mquina polivinlica de
la
compensacin
son
complementadas por una red
nacional de la ayuda y un
acercamiento
enfocado
cliente de Sahil altamente a
la comercializacin.
Imagen
Tipo
Ancho Max. De la impresin
Longitud Max. De la impresin
Dimetro Max. De la longitud de impresin
Velocidad de impresin
Nmero de colores de impresin
Formato del grosor
Potencia total
Peso de la mquina
Dimensiones generales (LWH)
AL-263
400mm
850mm
350mm
5-50m/min
Tipo
Ancho Max. De la impresin
Longitud Max. De la impresin
Dimetro Max. De la longitud de impresin
Velocidad de impresin
Nmero de colores de impresin
Formato del grosor
Potencia total
Peso de la mquina
Dimensiones generales (LWH)
AL-150
450mm
890mm
400mm
5-50m/min
.5T
7T
53
53
Maquinaria
Precio
$11 000
Maquina de
extrusin y
Soplado
$50 000
Proveedores
packagemachinery
ROMI
ROMI
$65 000
Caractersticas
Caractersticas tcnicas
Tipo
SLB-400
Dimetro del tornillo
55 mm
Proporcin L/D del tornillo
28:1
No. De cabezales
2pcs
Ancho del film fundido
100-400mm
Grosor del film fundido
LDPE0.015-0.20 HDPE0.0080.05mm
Produccin
10-45kg/h
Potencia total
28kw
Dimensiones
generales
(LWH)mm
500025003500
Peso total
3500kg
Imagen
La mquina extrusora y se ha
unificado el sistema hidrulico, por
lo que es fcil de adaptar a sus
necesidades especficas.
El lnea Compact : Simple estacin
se compone de equipos con un
mayor
concepto
de
aliento,
Desbarbado sistema totalmente
automtico, con el fin de las
pequeas y medianas clientes,
porque son de alta productividad
de los equipos, el logro de la
produccin de paquetes de hasta
10 litros. Desbarbado sistema
totalmente automtico, con el fin de
las pequeas y medianas clientes,
porque son de alta productividad
de los equipos, el logro de la
produccin de paquetes de hasta
10 litro
Mquinas
son
totalmente
automticos.
Excelente
calidad
y
la
productividad de viento para esta
categora.
Compacto y muy econmico,
adecuado para la alta produccin.
Mando, electrnica y software de
ltima
generacin.
Componentes de alta tecnologa y
de ltima generacin que garantiza
la calidad del producto final.
Intercambio de manera simple y
rpida, con bajo nivel de ruido.
Bajo consumo de energa
Silo
alimentador
automtico
cargador y preformas.
La capacitacin y el personal
tcnico de apoyo.
Compacta 3TS
Capacidad de plastificacin PP kg / h
Capacidad de plastificacin PE(**) kg / h
Potencia de calefaccin
KW
Potencia total
KW
30
40
17,8
38,5
Compacta 3TD
Caractersticas Tcnicas Principales PP kg / h 50 / 70
Caractersticas Tcnicas Principales PE kg / h 70 / 100
Potencia de calefaccin
KW
21,8 / 24,8
Potencia total
KW
50 / 64
Modelos
Romi PET 130
Numero de Cavidades
unidad
1
Produo Nominal / h
unidad
1500
Capacidad Mxima del relleno ml
3000
Dimetro Mximo del relleno mm
130
Altura Mxima del relleno
mm
400
54
54
PROVEEDOR
PRECIO
Mezcladora
packagemachinery
$25 000
Selladora y Cortadora
packagemachinery
$50 000
Impresin
packagemachinery
$50 000
Extrusin
packagemachinery
$11 000
Tabla 4.2
Especificaciones de almacenamiento
-
Bolsas y/o cajas de cartn para empaquetar el producto terminado (capacidad para 1
tonelada) 150 pzas. (PROD TERMINADO)
Cantidad insumo-producto:
Para fabricar 150 toneladas de bolsa de polietileno impresa, se requieren los siguientes
insumos:
INSUMO
CANTIDAD
Resina de Polietileno
12.6 Ton
10 kg
Aditivo degradable
5% de Polietileno Utilizado
Tabla 4.3
Un rollo completo de pelcula pesa aprox. 158 kg y con el se pueden fabricar 35000 bolsas
55
56
PROCESOS
MISIONALES
Subprocesos
57
A continuacin se presenta el diagrama que permite visualizar las diferentes tareas que se
llevarn a cabo al interior de este proceso.
Figura 4.9
4.6.2 COMPRAS
Es el responsable de las negociaciones con proveedores y del seguimiento a todo el proceso de
compra, esto es, requisiciones de mercanca, rdenes de compra, condiciones comerciales y
trmites de pago.
En seguida se enlistan una de las tareas ms importantes que se realizarn en esta rea:
- Planear y programar las adquisiciones de bienes y servicios, de acuerdo a las necesidades y
asignacin presupuestal de la organizacin
- Elaborar un catalogo de proveedores previa investigacin, anlisis y evaluacin de las
caractersticas y comportamiento de los proveedores en el mercado, en cuanto a la calidad,
precio y oportunidad de los bienes y servicios
- Implantar un sistema de control de el almacn de tiles de trabajo, mobiliario y equipo, desde la
recepcin de los materiales, su registro, y elaboracin de informes mensuales hasta la entrega al
usuario, que permita conocer con oportunidad las existencias
58
- Establecer los mecanismos necesarios para proteger, conservar y manejar adecuadamente los
bienes.
- Establecer polticas y procedimientos para el control del activo fijo.
- Tramitar las bajas de activo fijo originadas por extravo, obsolescencia, destruccin, donacin,
venta o permuta de los bienes inventarales de la dependencia.
- Controlar las entradas y salida del equipo
- Acordar e informar peridicamente a la secretara administrativa sobre los avances en el
cumplimiento de los programas establecidos para este departamento
Figura 4.10
4.6.3 ALMACN
Esta funcin controla fsicamente y mantiene todos los artculos inventariados, se deben
establecer resguardo fsicos adecuados para proteger los artculos de algn dao de uso
innecesario debido a procedimientos de rotacin de inventarios defectuosos de rotacin de
inventarios defectuosos y a robos. Los registros de deben mantener, lo cual facilitan la
localizacin inmediata de los artculos.
Funcin del Almacenes:
1. Mantienen las materias primas a cubierto de incendios, robos y deterioros.
2. Permitir a las personas autorizadas el acceso a las materias almacenadas.
3. Mantienen en constante informacin al departamento de compras, sobre las existencias
reales de materia prima.
59
4. Lleva en forma minuciosa controles sobre las materias primas (entradas y salidas)
5. Vigila que no se agoten los materiales (mximos mnimos).
Funcin de las Existencias: Garantizar el abastecimiento e invlida los efectos de:
1. Retraso en el abastecimiento de materiales.
2. Abastecimiento parcial
3. Compra o produccin en totales econmicos.
4. Rapidez y eficacia en atencin a las necesidades.
Figura 4.11
4.6.4 LOGSTICA
El rea de logstica se encargar de todo movimiento y almacenamiento que facilite el flujo de
productos desde el punto de compra de los materiales hasta el punto de consumo, as como los
flujos de informacin que se ponen en marcha, con el fin de dar al consumidor el nivel de servicio
adecuado a un coste razonable.
Las principales funciones que va a desempear esta rea las presentamos en el siguiente
listado:
Logstica de compra La logstica de compra incluye la gestin de los flujos fsicos, de
informacin y administrativos siguientes:
60
la gestin de la relacin con los proveedores (con objetivo de la mejora del servicio y la
reduccin de los costes logsticos)
el almacenamiento
el traslado de mercancas de un lugar a otro del almacn con los recursos y equipos
necesarios
Logstica inversa La logstica inversa incluye la gestin de los flujos fsicos, de informacin y
administrativos siguientes:
Figura 4.12
61
organizacin, como es el
cuenta con una superficie de 200 m2 con un precio de $10,000 tiene como
principales accesos a las avenidas Manuel vila Camacho y Gustavo Baz, se ubica en la colonia
Adolfo Lpez Mateos a continuacin se muestra un mapa de la ubicacin de la planta:
62
63
Peso relativo
(%)
Alternativas
A
Medios de transporte
20
Localizacin de clientes
15
Suministros bsicos
15
Mano de obra
Calidad de vida
10
Marco jurdico
10
Terreno
10
Construccin
7.1
7.4
Puntuacin total
Tabla 4.4
64
CAPACIDAD DE LA EMPRESA
AO
MES
DPI
OPTIMISTA
DPI
PESIMISTA
PRODUCCIN
DIARIA
PRODUCCIN
POR HORA
2009
Agosto
415685
335230
16762
2095
2009
septiembre
417093
336365
16818
2102
2009
Octubre
418500
337500
16875
2109
2009
noviembre
419907
338635
16932
2116
2009
Diciembre
421315
339770
16989
2124
2010
Enero
422722
340905
17045
2131
2010
Febrero
424130
342040
17102
2138
2010
Marzo
425537
343175
17159
2145
2010
Abril
426944
344310
17216
2152
2010
Mayo
428352
345445
17272
2159
2010
Junio
429759
346580
17329
2166
2010
Julio
431167
347715
17386
2173
2010
Agosto
432574
348850
17443
2180
Tabla 4.5
Las jornadas de trabajo sern de lunes a viernes cubriendo un horario de 8 horas sin tiempos
extra.
65
66
Sistemas De Flujo
Estos tratan la circulacin dependiendo de la forma fsica del local, planta o taller con el que se
cuenta. En nuestro caso en particular el flujo del material ser en lnea ya que el proceso se
disear de esta manera ya que el proceso es continuo y en nuestros tres procesos principales
dependen uno de otro.
La distribucin de la planta se har con respecto al proceso central que se llevar a cabo y que
es la razn de ser de nuestra empresa, por lo que en la siguiente tabla se especifican las
superficies que ocupan cada mquina y el rea administrativa.
Como primer paso se debe conocer el procedimiento general para la fabricacin de nuestro
producto, el cual consiste en recepcin de materia prima, proceso de extrusin, proceso de corte
o bolseo y proceso de impresin, los cuales han sido detallados anteriormente.
De acuerdo a lo anterior se obtienen los requerimientos del proceso y la maquinaria necesaria
para llevar a cabo nuestro producto por lo que a continuacin se enlistan las diferentes maquinas
que se emplean en el proceso y la superficie que ocupan.
SUPERFICIE DE MAQUINARIA
2
CONCEPTO
SUPERFICIE (M )
Mezcladora
1.27
Selladora y Cortadora
3.08
Maquina de Impresin
7.41
Maquina de Soplado
12.5
Maquina extrusora
8.55
Areas Administrativas
100
Sanitarios
20
Almacenes
60
Tabla 4.7
De acuerdo con lo anterior se estudiar la distribucin de la planta con respecto al
establecimiento seleccionado anteriormente que cuenta con una superficie de 250 m2 por lo que
obtenemos el siguiente resultado:
67
68
LINEAS
ADYACENTES
Absolutamente Necesaria
Especialmente Importante
Importante
Ordinaria (Corriente)
Irrelevante
X
No Deseable
XX
Imposible
Cada relacin de ubicacin contigua entre departamentos (cuando comparten una superficie en
comn) tiene asignado un puntaje cualitativo, ordenado en una escala que va en el siguiente
orden:
ESCALA: 3
rij
A
E
I
O
U
X
V (rij)
81
27
9
3
1
-243
3
3
3
2
3
1
3
0
3
5
-3
69
RAZON (SUBJETIVAS)
Flujo de Materiales
Fcil de Supervisar
Personal Comn
Contacto Necesario
Conveniencia
Seguridad
Matriz REL
DIAGRAMA REL
CONCLUSIONES
Un desarrollo correcto de la distribucin obtiene:
70
MES
DPI PESIMISTA
2009
agosto
335230
2009
septiembre
336365
2009
octubre
337500
2009
noviembre
338635
2009
diciembre
339770
2010
Enero
340905
2010
febrero
342040
2010
Marzo
343175
2010
Abril
344310
2010
Mayo
345445
2010
Junio
346580
2010
Julio
347715
Tabla 4.8
71
NIVEL 0
ADITIVO D2W
PET
PET DE COLOR
DESLIZANTE
NIVEL 1
PET
13.3 gr
ADITIVO D2W
0.66 gr
PET DE COLOR
0.93 gr
DESLIZANTE
0.40 gr
Tabla 4.9
72
PERIODO
BOLSAS
NB
335230
336365
337500
338635
339770
340905
PERIODO
BOLSAS
10
11
12
NB
343175
344310
345445
346580
347715
MRP
El diseo del MRP se hace con base a las necesidades brutas que tiene nuestra empresa as
como tambin las existencias de productos con los que cuenta nuestra empresa que en esta
ocasin no existen ya que se va a crear una empresa. Dado lo anterior se indican en las
siguientes tablas las emisiones de ordenes planificadas para los materiales que son necesarios
para la fabricacin de nuestro producto.
73
74
74
NOTA: La unidad con la que se esta cuantificando la necesidad de materia prima esta dada en gramos
Tabla 4.10
75
75
$25 000
Maquina de impresin
$50 000
$50 000
$11 000
$180 000
$316 000
HERRAMIENTAS
Caja de herramientas
$5 000
$5 000
TOTAL
MUEBLES
ESCRITORIOS (4)
$4 800
$3 200
ESTANTES (2)
$1 000
$9 000
TOTAL
COSTOS ADMINISTRATIVOS (ANUALES)
Personal
$16 800
Telfono
$9 588
Luz
$240 000
Renta
$144 000
Agua
$3 600
Papelera
$6 000
Mantenimiento de local
$3 000
Informtica
$81 433
$504421
TOTAL
COSTOS DE VENTAS (ANUALES)
Transporte
$36 000
TOTAL
$36 000
Tabla 4.11
76
$44 586
ADITIVO D2W
$30 975
COLORANTE
$3 897
DESLIZANTE
$ 1 743
Mano de Obra
Sueldos
$47500
$128 701
TOTAL
Tabla 4.12
Con respecto a los costos variables tenemos un total de $ 128 701
CONCEPTO
PRECIO
Estos costos son los necesarios para poder poner en marcha nuestro negocio, tomando en
cuenta estos precios y la produccin que nuestra empresa pretende generar en un ao
obtendremos el costo unitario de nuestro producto.
La produccin esperada en el primer ao de operacin de nuestra empresa es de 4446520
unidades.
Calculando el Costo Fijo Unitario de nuestro producto mediante la siguiente razn:
CFU=Costos fijos totales/No total de Unidades
CFU=(1110421/4446520)= $0.249
Calculamos el Costo Variable Unitario mediante la siguiente razon:
CVU=Costos variables totales/No total de Unidades durante un periodo de tiempo
CVU=(128 701/335230)= $0.383
Entonces el Costo total unitario es:
CTU=CFU+CVU
CTU=0.249+0.383= $0.632
Lo que significa que nos va a costar $0.632 producir una bolsa degradable y pretendemos
obtener una utilidad del 100% por cada bolsa por lo que el precio de venta de nuestro producto
por unidad sera de $ 1.264.
77
78
Especializacin.
g) Competencia.
Debido a lo anterior
produccion, logistica, distribucion, inventario, ventas, envios, ventas, facturas, ventas, entregas,
pagos, contabilidad.
PROCESOS
ESTRATGICOS
PLANEACION
ESTRATEGICA
GESTION DE
CALIDAD
PLANEACION
FINANCIERA
PROCESO
CENTRAL
PROCESOS
MISIONALES
PROCESOS
DE
APOYO
VENTAS
COMPRAS
Fabricacin,
distribucin de
bolsas plsticas
ALMACEN
LOGISTICA
DE
DISTRIBUCION
RECURSOS
HUMANOS
GESTION DE
SISTEMAS
INFORMATICOS
79
4.8.3
ANLISIS DE REQUERIMIENTOS
Realizar Pedidos
Emisin de Facturas
Disposicin de rdenes de pago internas para gastos y otros egresos no asociados con
comprobantes de compras
80
Ingreso de los recibos y realice las descargas de las cuentas corrientes de los clientes.
Permita en listar estados de cuenta corriente (histricos o por fecha de vencimiento),
detallados o resumidos.
Aplicacin de rdenes de pago, aplicando total o parcialmente los valores a las facturas
y saldos remanentes.
81
82
Conectar un conjunto de computadoras personales formando una red que permita que
un grupo o equipo de personas involucrados en proyectos similares puedan comunicarse
fcilmente y compartir programas o archivos de un mismo proyecto.
83
Horas de Proyecto:
720 horas para anlisis, diseo, desarrollo, pruebas e implementacin
Nmero de Recursos: 2 recursos (1 Analista y 1 desarrollador)
Costo x Hora de Analista: $ 220
Costo x Hora Desarrollador: $ 180
Recurso
Humano
Analista
220
720
158,400.00
475,200.00
Desarrollador
180
720
129,600.00
388,800.00
288,000.00
864,000.00
Total
Tabla 4.13
INTEL ISIS
SOFLAND
ASPEL
33,499.25
26,799.40
100,497.75
80,398.20
$84,939.00
24,119.46
TOTAL DE IMPLEMENTACIN
124,617.21
15,074.66
18000
98,398.20
17,687.60
X
$84,939.00
X
84
CONTROL
Ventas
Precios
y
Costos
Facturas
DESCRIPCION DE LA NECESIDAD
Alta de clientes con toda la informacin general de los mismos.
Realizar Cotizaciones y Presupuestos
Generacin de Reportes estadsticos
Realizar Pedidos
Control de Das de Pago
Modificacin de precios y costos del Producto
Seguimiento puntual a las vigencias en precios, por mtodos automticos.
Emisin de Facturas
Compras
Inventarios
Tesorera
85
SDMI
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
SISTEMAS
SE
INTEL ISIS
SOFLAND
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
ASPEL
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
85
Cuentas por
Cobrar
Cuentas por
Pagar
Contabilidad
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
o.k.
Tabla 4.15
86
86
Servidor de
Aplicaciones (SI y
Portal)
HP ProLiant ML110 G5
Server series
HP ProLiant ML110 G5
Server series
Processor Type
Sockets
Standard memory
1 x 512MB or 1 x 1GB
1 x 512MB or 1 x 1GB
Max Memory
8GB
8GB
Rack height
4U
4U
Nombre
Servidor de Base de
Datos
Tabla 4.16
Cabe mencionar que el servidor de aplicaciones que se adquiera deber ser capaz de almacenar
la pgina Web de la organizacin.
Se pretende adquirir 3 equipos que funcionaran como estaciones de trabajo y 1 impresora
multifuncional la cual estar compartida, con las siguientes caractersticas:
87
Hardware a adquirir
Cantidad
Descripcin
Impresora Multifuncional
HP LaserJet M1120 MFP
Tabla 4.17
En cuanto al Software el Modelo de Negocio deber contar por el momento para su correcta
operacin, con herramientas de escritorio y navegadores que existen en el mercado actualmente:
Sofware para Estaciones de Trabajo
3
1
Windows XP Professional
Office 2007
Excel 2007
Outlook 2007 con Business Contact
Manager
Power point 2007
Publisher 2007
Word 2007
(Paquete empresarial de 5 Lic.)
Antivirus
Tabla 4.18
El diseo de la Red deber adaptarse al siguiente esquema:
88
Usuario 1
Usuario 2
Usuario 3
Multifuncional
Router DSL
Switch
Firewall
Servidor de Aplicacines
Internet
Servidor de Base de Datos
CANT
30pzas
30pzas
COSTO
$8
$37
$570
305
$8
$799
89
Servidor de
Aplicaciones (SI y
Portal)
HP ProLiant ML110 G5
Server series
HP ProLiant ML110 G5
Server series
Processor Type
Sockets
Standard memory
1 x 512MB or 1 x 1GB
1 x 512MB or 1 x 1GB
Max Memory
8GB
8GB
Rack height
4U
4U
Costo en US
$ 609.00
$ 609.00
$8,410.59
$8,410.59
Nombre
Costo en Pesos
Costos Totales
Servidor de Base de
Datos
16,821.19
Tabla 4.20
90
COSTOS
Descripcin
Costo
Unitario
Costo
Total
$9,999.00
$29,997.00
Impresora Multifuncional
HP LaserJet M1120 MFP
$5,700.00
$5,700.00
Costos Totales
$35,697.00
Tabla 4.21
Costos de Software a adquirir:
COSTOS
3
Windows XP Professional
Incluida en el equipo
Office 2007
Excel 2007
Outlook 2007 con Business Contact Manager
Power point 2007
Publisher 2007
Word 2007
(Paquete empresarial de 5 Lic.)
$6,799
$1,104.66
Antivirus
Costos Totales
$8,798.60
Incluida en el equipo
$16,702.26
Tabla 4.22
91
CANT
30pzas
COSTO
COSTOS
$8
$240
$37
$1,110
$570
$570
$8
$2,440
$799
$799
Costos de Equipo
5,159.00
30pzas
305
1
$10,000
COSTOS TOTALES
15,159.00
Tabla 4.23
Costos para la Implementacin de Implementacin PAGINA WEB son:
IMPLEMENTACIN DE PAGINA WEB
Proveedor
WEB
ADVANCE
Descripcin de Servicios
92
$4,000.00 ms
IVA
Tabla 4.24
SDMI
SE
288,000.00
INTEL
ISIS
SOFLAND
ASPEL
124,617.21
98,398.20
$84,939.00
Tabla 4.25
b. Anlisis de Costos de Diferentes Mdulos Aspel
IMPLEMENTACIN ASPEL
Concepto
PROD
SAE
COI
NOI
BANCO
CAJA
Costo
$13,531.00
$19,522.00
$9,455.00
$10,245.00
$9,612.00
$11,495.00
Iva
$2,029.65
$2,928.30
$1,418.25
$1,536.75
$1,441.80
$1,724.25
Total
$15,560.65
$22,450.30
$10,873.25
$11,781.75
$11,053.80
$13,219.25
TOTAL
$84,939.
00
Tabla 4.26
Cabe mencionar que el costo que se indica en la tabla anterior incluye la adquisicin de la Pliza
de Soporte por un ao.
(*) Para la implementacin del ERP en el modelo de negocio nicamente se invertir en el modulo
SAE cuya inversin es por $22,450.30 este es el que se deber incluir en el anlisis de Costos de
Inversin
93
Concepto
Costo Total
Modulo SAE
$22,450.30
2 Servidores
16,821.19
Impresora
5,700.00
Software
para equipo
Servidor
16,702.26
Red
15,159.00
Pagina
4,600.00
Total
Tabla 4.27
$81,432.75
Costo Total
$84,939
16,821.19
5,700.00
16,702.26
Red
15,159.00
Pagina
4,600.00
Total
Tabla 4.28
143,921.45
94
95
SAE
No
Si
Realizar Pedidos
Si
No
No
No
Emisin de Facturas
Si
Si
Si
Si
Si
No
No
No
No
Si
96
No
No
No
No
No
Si
No
Tabla 4.31
4.8.11 DETALLES TCNICOS FUNCIONALES DE MDULOS ASPEL SAE
4.8.11.1 FUNCIONALES
Modulo Aspel- SAE 4.5 considera las siguientes funcionalidades:
Administracin de clientes y cuentas por cobrar
Datos generales y comerciales: fecha de ltima venta, vendedor asignado, das de
revisin y pagos de documentos, das de crdito, suspensin de clientes, entre otros.
Control de anticipos, clculo de intereses moratorios y divisin de cargos.
Campaas de venta y seguimiento comercial de clientes (CRM) con nuevas herramientas para
llevar a cabo actividades encaminadas a fortalecer la captacin y retencin de clientes
Inventarios
97
98
99
4.8.11.2 INFRAESTRUCTURA
Para cada una de las estaciones de trabajo para el correcto funcionamiento se recomienda
equipos con las siguientes caractersticas mnimas:
256 MB de RAM
100
FASE
OBJETIVO
ACTIVIDADES
SEMANAS
1
FASE 1.
Administracin
de
Requerimientos
FASE 2.
Anlisis y Diseo
Recoleccin de requerimientos en
sesiones de trabajo con usuarios
operacionales
FASE 1.
Compra e
Instalacin
FASE 4.
Implementacin
Figura 4.20
101
101
Costo Total
$22,450.30
Modulo SAE
Tabla 4.32
Etapa 2
Inversin Total por el resto de los Mdulos Aspel- PROD
Costo SAE
$84,939
Tabla 4.33
Costo
Total
$22,450.30
-SAE-COI-NOI-BANCO-CAJA
Resto a
Inverter
$62,488.70
102
Fabricacin De Bolsas
Unidades de
competencias
Operar
el
proceso
de
produccin y
distribucin de
bolsas
ecolgicas
Disponer de
materia
prima
en
cantidad y
calidad
especificada
Procesar
la materia
prima
para
producir
bolsas
ecolgicas
Distribuir las
bolsas
en
calidad
y
cantidad
especificada
segn
destino.
Mantener
el
proceso
en
condiciones de
funcionamiento
adecuado.
Procesar
los
rechazos,
reciclar
productos
defectuosos
103
Recepcin de
Materia Prima
Traslado al almacn
Fabricacin y
Distribucin
de Bolsas de
Plstico
Biodegradables
Proceso de
Extrusin
Proceso de
Impresin
Proceso de Corte
y Bolseo
Acondicionar la maquinaria y
equipo para respuesta de
emergencia
Preparar los extrudes
Iniciar el proceso de
calentamiento
Vaciado en tolva de la M.P. para
formar la Mezcla uniforme con el
aditivo D2W
Trasportar al rea de impresin
Colocar las bobinas en el des
cansador
Revisar la orden y colocar el
grabado
Desenrollado de la pelcula
Determinar las caractersticas
para el corte
Medida de la bolsa
Se jala manualmente la pelcula
a la mesa de corte
Se pone la pelcula en una base
contra la que se presiona una
barra que contendr la
resistencia electrica
Figura 4.21
104
104
Ahora hemos integrado los elementos, procesos y procedimientos que interactan en el proceso
central de nuestra empresa con el propsito de adquirir el reconocimiento oficial de la competencia
laboral, para que cada trabajador que ingrese a nuestra empresa cuente con el perfil y la
competencia para desempear el cargo asignado (conformaremos el Manual de competencias por
trabajador). Con esto reduciremos el costo en el proceso de reclutamiento, seleccin de personal.
CRITERIO DE DESEMPEO
COMPETENCIA LABORAL
REQUERIMIENTO DE EVIDENCIA
Por producto
Materia Prima preparada directa
Proceso de Preparacion
CAMPO DE APLICACIN
EVIDENCIA DE CONOCIMIENTO
Categora
Sistema de extrusin
Etapas del Proceso:
Alimentacin,
Plastificacin,
Terminado
Clase: Vertical
Tipos de Plstico
Operaciones aritmticas bsicas
(suma, resta, multiplicacin, divisin, regla de
tres y porcentajes)
Aparatos de medicin de peso y volumen
Extruido,
EVIDENCIA DE DESEMPEO
Directa
Identificacin de los componentes
sistema
Ubicacin de zapatos anti derrapantes
Utilizacin de guantes de asbesto
EVIDENCIA DE ACTITUDES
del
Tabla 4.34
105
Planeacin Estratgica tenemos contemplado llevar a cabo sesiones peridicas que garanticen el
progreso en forma rpida y eficaz, con ello fomentaremos la autonoma en la resolucin de
problemas as como la adquisicin de competencias laborales que la empresa requiera.
Perspectiva
Interpretar y comprender mejor lo que se vive en nuestra empresa
Desarrollo de la autonoma
Evitaremos crear dependencias al contar con los mapas funcionales promoveremos el saber, el
saber hacer, y el saber ser adems de desarrollar el potencial individual e integrarlo en objetivos
comunes
Alcance individual
Concientizar a cada integrante de las dificultades y obstculos personales ayudarlos a eliminar sus
propias barreras para beneficio de la empresa integrando los alcances a un trabajo colaborativo
esto ayudara a compartir la resolucin de problemas
Manifestacin de emociones
Darle clarificacin a las manifestaciones emocionales en relacin con lo que la persona siente
facilitando con ello la toma de una mejor conciencia laboral
Reflexin
Es hora de revisar y buscar las repuestas a las reacciones individuales
Nuestro deseo de cambio
Ahora hemos comprendido las demandas de comportamiento en nuestra empresa identificando
problemticas y proponiendo soluciones oportunas
106
107
ACTIVIDAD
1 semana
1 semana
1 dia
Gerencial
Administrativa
Produccin
Ventas
Sistemas
Identificacin del contexto en las reas:
1 semana
Gerencial
Administrativa
Produccin
Ventas
Sistemas
Interpretacin e Indagacin en las reas:
1 dia
Gerencial
Administrativa
Produccin
Ventas
Sistemas
Entrega de Reporte final con:
1. Propuestas y mejoras
2. Cierre
Tabla 4.35
108
El principal propsito de los indicadores es medir el rendimiento de nuestro proceso por lo que,
siendo un sistema de medicin, debe satisfacer los siguientes objetivos: Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas. Identificar problemas y oportunidades. Diagnosticar problemas. Entender
procesos. Definir responsabilidades. Mejorar el control de la empresa. Identificar iniciativas y
acciones necesarias. Medir comportamientos. Facilitar la delegacin en las personas. Integrar la
compensacin con la actuacin.
Cubriendo con estos objetivos los indicadores nos brindaran las herramientas necesarias para que
nuestro proceso sea estable y confiable ya que los Indicadores nos permiten visualizar las
desviaciones y atenderlas oportunamente. Los
herramientas para poder controlar nuestro proceso como son: Un sistema de alertas tempranas
"Pre-alarmas, Determinar las tendencias y la causa raz del comportamiento productivo,
109
Establecer la relacin entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamao y el valor
ptimo del equipo humano. Relacionar la productividad del capital humano, la del capital fsico, la
rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio. Facilitar la toma de
decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas, que alimente las
polticas, que permita operar procesos productivos
110
INDICADORES DE GESTIN
REA
FINANZAS
INDICADOR
RENTABILIDAD
FORMULA
LIQUIDEZ
QUE MIDE?
= ACTIVO CIRCULANTE
PASIVO CIRCULANTE
ACEPTACIN
DEL PRODUCTO
*100
VENTAS
ACEPTACIN
DEL
PRODUCTO
PRODUCCIN
CAPACIDAD DE
PRODUCCIN
PRODUCCIN
PRODUCCIN
EFICIENCIA DE
LA
PRODUCCIN
CUMPLIMIENTO
DE LOS
OBJETIVO
OBJETIVOS
ADMINISTRACIN
DEVOLUCIONES
VENTAS NETAS
PRODUCCION REAL
*100
CAPACIDAD INSTALADA
LA CANTIDAD DE PRODUCTOS
DEVUELTOS POR LOS CLIENTES
APROVECHAMIENTO DE LA
CAPACIDAD DE PRODUCCIN DE
LA PLANTA
LA CANTIDAD DE PRODUCTOS QUE
NO CUBREN LAS
ESPECIFICACIONES TCNICAS
ESTABLECIDAS POR LA EMPRESA
EFICACIA DEL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS
Tabla 5.1
111
112
AO
2009
MES
agosto
INGRESOS
422296.08
2009
septiembre
336365
423730.72
2009
octubre
337500
425165.36
2009
noviembre
338635
426600.00
2009
diciembre
339770
428034.64
2010
Enero
340905
429469.28
2010
febrero
342040
430903.92
2010
Marzo
343175
432338.56
2010
Abril
344310
433773.20
2010
Mayo
345445
435207.84
2010
Junio
346580
436642.48
2010
Julio
347715
438077.12
Tabla 6.1
6.1.2 DEPRECIACIN DE MAQUINARIA
Para el caso particular del giro los porcentajes mximos autorizados para la depreciacin de la
maquinaria y equipo son 10%, equipo de transporte 25% y equipo de oficina 10%. Calcularemos la
depreciacion de la maquinaria que va a obtener nuestra empresa que se describe en la tabla 3.2
DEPRECIACIN
COMPUTADORAS
AO
VALOR EN
LIBROS
30000
1
2
CARGO
ANUAL
VALOR
RECUPERADO
29751.00
249.00
249.00
29504.07
246.93
495.93
112
29259.18
244.88
740.82
29016.33
242.85
983.67
28775.50
240.84
1224.50
28536.66
238.84
1463.34
28299.81
236.85
1700.19
28064.92
234.89
1935.08
27831.98
232.94
2168.02
10
27600.97
231.01
2399.03
11
27371.88
229.09
2628.12
12
27144.70
227.19
2855.30
13
26919.40
225.30
3080.60
EXTRUSORA
AO
VALOR
EN
LIBROS
11000
CARGO
ANUAL
VALOR
RECUPERADO
10908.70
91.30
91.30
10818.16
90.54
181.84
10728.37
89.79
271.63
10639.32
89.05
360.68
10551.02
88.31
448.98
10463.44
87.57
536.56
10376.60
86.85
623.40
10290.47
86.13
709.53
10205.06
85.41
794.94
10
10120.36
84.70
879.64
11
10036.36
84.00
963.64
12
9953.06
83.30
1046.94
13
9870.45
82.61
1129.55
CARGO
ANUAL
VALOR
RECUPERADO
CORTE Y BOLSEO
AO
VALOR
EN
LIBROS
50000
49585.00
415.00
415.00
49173.44
411.56
826.56
48765.30
408.14
1234.70
48360.55
404.75
1639.45
47959.16
401.39
2040.84
47561.10
398.06
2438.90
47166.34
394.76
2833.66
113
46774.86
391.48
3225.14
46386.63
388.23
3613.37
10
46001.62
385.01
3998.38
11
45619.81
381.81
4380.19
12
45241.16
378.64
4758.84
13
44865.66
375.50
5134.34
CARGO
ANUAL
VALOR
RECUPERADO
IMPRESORA
AO
VALOR
EN
LIBROS
50000
49585.00
415.00
415.00
49173.44
411.56
826.56
48765.30
408.14
1234.70
48360.55
404.75
1639.45
47959.16
401.39
2040.84
47561.10
398.06
2438.90
47166.34
394.76
2833.66
46774.86
391.48
3225.14
46386.63
388.23
3613.37
10
46001.62
385.01
3998.38
11
45619.81
381.81
4380.19
12
45241.16
378.64
4758.84
13
44865.66
375.50
5134.34
CARGO
ANUAL
VALOR
RECUPERADO
MEZCLADORA
AO
VALOR
EN
LIBROS
25000
24792.50
207.50
207.50
24586.72
205.78
413.28
24382.65
204.07
617.35
24180.28
202.38
819.72
23979.58
200.70
1020.42
23780.55
199.03
1219.45
23583.17
197.38
1416.83
23387.43
195.74
1612.57
23193.32
194.12
1806.68
10
23000.81
192.50
1999.19
11
22809.90
190.91
2190.10
12
22620.58
189.32
2379.42
114
13
22432.83
187.75
2567.17
CARGO
ANUAL
VALOR
RECUPERADO
TRANSPORTE
AO
VALOR
EN
LIBROS
180000
176256.00
3744.00
3744.00
172589.88
3666.12
7410.12
169000.01
3589.87
10999.99
165484.81
3515.20
14515.19
162042.72
3442.08
17957.28
158672.23
3370.49
21327.77
155371.85
3300.38
24628.15
152140.12
3231.73
27859.88
148975.60
3164.51
31024.40
10
145876.91
3098.69
34123.09
11
142842.67
3034.24
37157.33
12
139871.54
2971.13
40128.46
13
136962.21
2909.33
43037.79
CARGO
ANUAL
VALOR
RECUPERADO
EQUIPO DE OFICINA
AO
VALOR
EN
LIBROS
9000
8925.30
74.70
74.70
8851.22
74.08
148.78
8777.75
73.47
222.25
8704.90
72.86
295.10
8632.65
72.25
367.35
8561.00
71.65
439.00
8489.94
71.06
510.06
8419.48
70.47
580.52
8349.59
69.88
650.41
10
8280.29
69.30
719.71
11
8211.57
68.73
788.43
12
8143.41
68.16
856.59
13
8075.82
67.59
924.18
Tabla 6.2
115
6.1.3 INVERSIN
El anlisis de la inversin que necesita nuestra empresa es primordial ya que un clculo errneo de
la misma dificultara la puesta en marcha de nuestro negocio por lo que se han detallado
anteriormente los costos en los que incurrir nuestra empresa y en este captulo solo resumiremos
los montos totales que se necesitan para produccin, administracin y ventas.
6.1.3.1 PLAN DE INVERSIN
Para realizar el plan de inversin tomamos en cuenta tres aspectos fundamentales: el total de
nuestros activos fijos (mobiliario y equipo, maquinaria y equipo, edificio, vehculo etc. que deben
estar incluidos en nuestras depreciaciones). El capital de trabajo necesario para comenzar a
trabajar. En esta tabla se determina cunto ser el dinero que se debe gestionar como
financiamiento y el que debe invertirse por los socios del proyecto o el inversionista. La inversin
necesaria para el concepto de informtica est indicada en la tabla 3.27 en la cual se indica que el
monto necesario se de $81,432.75. El desglose de las inversiones para los costos fijos y variables
estn indicadas en las tablas 3.11 y 3.12 respectivamente a las cuales se hace referencia en la
siguiente tabla.
PLAN DE INVERSIN PARA LA
ELABORACIN DE BOLSAS
ACTIVOS
MAQUINARIA Y EQUIPO
Mezcladora
de
alta
velocidad
Maquina de impresin
Maquina de produccin
de bolsas (sellado, corte
y perforado)
Maquina de extrusin
Equipo de Transporte
HERRAMIENTAS
Caja de Herramientas
MUEBLES
ESCRITORIOS (4)
SILLAS OFICINA (4)
ESTANTES (2)
COSTOS
ADMINISTRATIVOS
Personal
Telfono
Luz
Renta
Agua
Papelera
Mantenimiento de local
MONTO
$25,000
$50,000
$50,000
$11,000
$180,000
$5,000
$4,800
$3,200
$1,000
$1,400
$799
$20,000
$12,000
$300
$500
$250
116
Informtica
COSTOS DE VENTAS
Transporte
CAPITAL DE TRABAJO
(COSTOS VARIABLES)
Materia prima
PET
ADITIVO D2W
COLORANTE
DESLIZANTE
Mano de Obra
Sueldos
TOTAL
Tabla 6.3
$81,433
$36,000
$44,586
$30975
$3897
$1,743
$47,500
$576,511
PASIVO
CIRCULANTE
CAJA
BANCOS
CLIENTES
PROVEEDORES
ACREEDORES
$ 3,933,007.20 CUENTAS POR PAGAR
SUMA
DE
$ 3,933,007.20 CIRCULANTE
ACTIVO FIJO
EDIFICIO
TERRENO
MAQUINARIA Y EQUIPO
DEPRESIACION ACUMULADA
MAQUINARIA Y EQUIPO
depreciacin
EQUIPO DE TRASNPORTE
depreciacin
EQUIPO DE COMPUTO
$ 1,077,058.31
$
324,883.00
PASIVO
$ 1,401,941.31
PASIVO FIJO
$
$
136,000.00
$
13,600.00
$
180,000.00
$
45,000.00
$
30,000.00
SUELDOS
570,000.00
SALARIOS
201,600.00
771,600.00
292,500.00
PASIVO DIFERIDO
117
depreciacin
EQUIPO DE OFICINA
depreciacin
$
3,000.00
$
9,000.00
$
900.00
ACTIVO DIFERIDO
RENTAS PAGADAS
POR ANTICIPADO
SUMATORIA DE ACTIVO
INTERESES PRESTAMO
220,633.78
220,633.78
292,500.00 TELEFONO
AGUA
PAPELERIA
MANTENIMIENTO LOCAL
RENTAS PAGADAS
LUZ
INFORMATICA
TRANSPORTE
$
$
$
$
$
$
$
$
9,588.00
3,600.00
6,000.00
3,000.00
144,000.00
240,000.00
81,433.00
36,000.00
523,621.00
SUMATORIA DE PASIVO
$ 2,917,796.09
CAPITAL CONTABLE
CAPITAL SOCIAL
CAPITAL GANADO
$
260,000.00
$ 1,047,711.12
$ 4,225,507.20
118
Para hacer ms accesible su comprensin se han clasificado las Razones Financieras en cuatro
grupos, mencionando en cada uno de ellos las que puedan serle de mayor utilidad:
Liquidez
Endeudamiento
Eficiencia y operacin
Rentabilidad
Razones de liquidez
Los ndices que se obtienen de estas razones miden la capacidad de la empresa para cubrir sus
obligaciones de corto plazo, es decir, aquellas con vencimientos menores a un ao.
Se determina de acuerdo con la siguiente frmula: Liquidez = Activo Circulante / Pasivo Circulante
Capital de trabajo
Otra manera de medir la capacidad de pago de una empresa para cubrir sus obligaciones a corto
plazo es mediante la determinacin de su capital de trabajo, el cual se obtiene de la siguiente
forma:
Capital de trabajo= activo circulante-Pasivo circulante
Capital de trabajo= 3933007.203 - 1401941.31
Capital de trabajo = 2,531,065.90
El capital de trabajo debe guardar una relacin directa con el volumen de operacin de la empresa;
a mayor nivel de operaciones del negocio, requerir un capital de trabajo superior, y viceversa, a
un menor nivel de operaciones sus requerimientos de capital de trabajo sern proporcionalmente
menores.
119
Dado que el valor es positivo quiere decir que contamos con capital suficiente para realizar las
operaciones que necesita nuestra empresa.
Razones de endeudamiento
La forma en que se encuentran financiados los activos de una empresa, se determina mediante las
dos razones financieras que se detallan a continuacin:
Pasivo
total
Activo total
Capital contable
Activo total
Todo negocio debe guardar un adecuado equilibrio entre los recursos aportados por los accionistas
y los pasivos de terceros ajenos al negocio, procurando siempre que la proporcin de recursos de
los accionistas sea superior a los pasivos del negocio, ya que de otra manera, se corre el riesgo de
adquirir ms pasivos de los que la empresa puede razonablemente cubrir.
Pasivo total / Activo total
2917796.08 / 4225507.20
0.69
El 69% de recursos se encuentran financiando a nuestra empresa.
Capital contable/activo total
1307711.1158/ 4225507.20
0.31
El 30 % de los recursos de los activos totales de la empresa son propios.
120
En el siguiente cuadro presentamos las principales caractersticas de cada programa que cobran
importancia para su anlisis.
INSTITUCIN
FOPRODE
FUENTES DE FINANCIAMIENTO
TIPO
DE
MONTO
PLAZO
TASA
Hasta
5
Hasta
$
1 aos
000,000
de incluyendo
Variable o
pesos
hasta
6 Tasa Fija.
meses
de
gracia
1 (uno) ao
Hasta
con
$3,500,000.00
Variable
renovacin
pesos.
automtica.
TASA
DE
INTERS
COMISIN
6 % Anual
13.9 % Anual
Hasta el 1.5%
de la lnea
autorizada.
Tabla 6.4
Evaluando las dos organizaciones que nos proporcionan caractersticas similares de las cuales
podemos obtener el financiamiento necesario para la implementacin de nuestra empresa
analizaremos estas dos opciones mediante el anlisis del flujo neto que nos arroja el tomar en
cuenta cada una de estas financieras.
De acuerdo a lo anterior calcularemos la anualidad que se cubrir para solventar dicho pago, pero
antes debemos calcular el monto de la inversin necesaria para poner en marcha nuestro negocio
por lo que contemplando el costo total de operacin de la empresa de $ 576,511 de los cuales los
socios de la empresa aportaran un total de $260,000. Esta aportacin se desglosa a continuacin:
CONCEPTO
MONTO
Transporte
$180,000
Computadoras
$30,000
Capital
$50,000
$260,000
Por lo que necesitamos un financiamiento de $ 316 511 para poder operar en el primer mes.
Un prstamo por $ 316,511 el cual se liquidara en 36 mensualidades iguales, pagando la primera
mensualidad hasta despus de 90 das despus del prstamo, este prstamo nicamente servir
para activar la empresa, lo cual significa que con este prstamo solo nos servir para
establecernos como empresa.
Calculando la anualidad del primer financiamiento (FOPRODE) tenemos que el financiamiento se
cubrir en 36 anualidades y nos cobrarn un inters del 6% anual, obtuvimos el siguiente
resultado:
36
36
- 1] = 21647.72
121
Ya calculada la anualidad se procede a disear la tabla del pago de deuda la cual podemos
visualizar en el anexo No. 3 y con ayuda de los datos generados en esta tabla nos permite obtener
los flujos netos de efectivo considerando este financiamiento que se muestran en el anexo No 5 y
calculamos el VPN para compararlo con el segundo financiamiento, por lo que obtenemos el
siguiente resultado:
2
(1.2537) )
+((279507.247)/ (1.2537) )
10
+((280445.257)/ (1.2537) )
11
+((281381.335)/ (1.2537) )
12
36
- 1] = 44404.86
2
10
12
122
+ INGRESOS
- COSTOS
DEPRECIACIN
576511
423730.72
425165.36
426600
428034.64
429469.28
430903.92
81201.0868
81476.0121
81750.9375
82025.8629
82300.7883
82575.7136
82850.639
5196.50
5106.57
5018.36
4931.83
4846.96
4763.70
18990.66
18831.24
18662.25
18483.12
18293.24
18091.98
- INTERS
UAI
495309.913
318067.548
319476.616
320893.529
322318.902
323753.363
325197.606
- ISR
74296.487
47710.1322
47921.4924
48134.0294
48347.8353
48563.0044
48779.6409
UDI
+
DEPRECIACIN
PAGO
A
PRINCIPAL
421013.426
270357.416
271555.124
272759.5
273971.067
275190.358
276417.965
5196.50
5106.57
5018.36
4931.83
4846.96
4763.70
2657.05757
2816.48102
2985.46989
3164.59808
3354.47396
3555.7424
FNE
421013.426
272896.858
273845.213
274792.39
275738.299
276682.844
277625.923
MESES
7
+ INGRESOS
10
11
12
432338.56
433773.2
435207.84
436642.48
438077.12
439511.76
83125.5644
83400.4898
83675.4151
83950.3405
84225.2659
84500.1913
4682.03
4601.92
4523.32
4446.22
4370.59
4296.38
17878.63
17652.49
17412.77
17158.67
16889.33
16603.83
UAI
326652.335
328118.305
329596.333
331087.245
332591.932
334111.36
- ISR
48997.8503
49217.7457
49439.45
49663.0867
49888.7898
50116.704
UDI
277654.485
278900.559
280156.883
281424.158
282703.142
283994.656
- COSTOS
- DEPRECIACIN
- INTERS
+ DEPRECIACIN
PAGO
A
PRINCIPAL
4682.03
4601.92
4523.32
4446.22
4370.59
4296.38
3769.08695
3995.23216
4234.94609
4489.04286
4758.38543
5043.88855
FNE
278567.428
279507.247
280445.257
281381.335
282315.347
283247.147
Tabla 6.5
123
10
11
(1+i) )
i=57.96%
124
10
11
(1+i) )
i=24.48%
De lo anterior concluimos que es ms factible adquirir un financiamiento ya que la TIR con
financiamiento (57.96%) es superior a la TIR sin financiamiento (24.48%) lo cual indica una mayor
rentabilidad en caso de solicitar un financiamiento ya que significa contar con dinero ms barato
que el generado por la propia emopresa. Tambien se puede concluir que es factible invertir en el
proyecto ya que la TIR es mayor a la TMAR calculada para el proyecto lo que se traduce a que el
proyecto da una rentabilidad mayor a la esperada.
6.3.3 PLAN DE INVERSIN
Debido a el analisis anterior concluimos que es factible obtener un financiamiento por lo que
procederemos a realizar el analisis de la inversin que se realizar con capital propio y la inversin
que se realizar con el financiamiento todo esto se muestra en la siguiente tabla:
PLAN DE INVERSIN CON FINANCIAMIENTO
ACTIVOS
MAQUINARIA
Y
EQUIPO
Mezcladora de alta
velocidad
Maquina
de
impresin
Maquina
de
produccin
de
bolsas
(sellado,
corte y perforado)
Maquina
de
extrusin
Equipo
de
Transporte
HERRAMIENTAS
Caja
de
Herramientas
MUEBLES
ESCRITORIOS (4)
FONDOS PROPIOS
FINANCIAMIENTO
$25,000.00
$50,000.00
$50,000.00
$11,000.00
$180,000.00
$5,000.00
$4,800.00
125
SILLAS
OFICINA
(4)
ESTANTES (2)
COSTOS
ADMINISTRATIVOS
Personal
Telfono
Luz
Renta
Agua
Papelera
Mantenimiento de
local
Informtica
COSTOS
DE
VENTAS
Transporte
CAPITAL
DE
TRABAJO
(COSTOS
VARIABLES)
Materia prima
PET
ADITIVO D2W
COLORANTE
DESLIZANTE
Mano de Obra
Sueldos
TOTAL
Tabla 6.6
$3,200.00
$1,00.00
$1,400.00
$799.00
$20,000.00
$12,000.00
$300.00
$500.00
$250.00
$30,000
$51,433.00
$36,000.00
$44,586.00
$30,975.00
$3,897.00
$1,743.00
$260,000.00
$47,500.00
$316,511.00
126
(1.2537) )
+((279507.247)/ (1.2537) )
11
+((280445.257)/ (1.2537) )
10
+((281381.335)/ (1.2537) )
12
127
CONCLUSINES
El VPN es el valor monetario que resulta de restar la suma de los flujos descontados a la inversin
inicial y su valor positivo nos indica que las ganancias sern mayores que los desembolsos de la
empresa.
Este analisis se realiz tomando en cuenta la inversin calculada para el ejercicio de la parte de
informtica y los indispensables para establecer nuestra empresa, como lo son la maquinaria
sueldos y materia prima, que en conjunto ascienden a un monto de $576,511.00 y como
demostramos en el estudio econmico es factible adquirir un financiamiento por una cantidad de
$316,511.00 lo cual sostenemos por el estudio de la TIR financiera (57.96%) la cual es mayor que
la TIR privada (24.48%) y mediante el analisis de factibilidad del negocio que pretendemos
implantar concluimos que es factible invertir en este negocio ya que en el analisis del VPN se
obtiene un valor positivo de 755068.40 lo que sostiene esta afirmacin.
Con base en el analisis econmico podemos concluir que nuestro proyecto es rentable y tiene un
buen panorama de crecimiento por lo que cuenta con posibilidades reales de establecerse como
una empresa lider en el mercado de bolsas degradables despus de haberse posicionado en el
mercado mediante la promocin de nuevos productos y servicios a nuestros clientes.
Nuestra empresa fabricar bolsas de calidad con respecto a los requerimientos de nuestros
clientes con la ayuda de nuestro sistema de calidad, colocando rapidamente nuestro producto en el
mercado y entendiendo las necesidades principales de nuestros clientes. Implementaremos los
indicadores necesarios para que las diferentes areas de nuestra empresa siempre esten enfocadas
a los objetivos estrategicos de nuestra empresa y asi poder crecer como organizacin.
Mediante una planeacin adecuada podremos aumentar las utilidades y estudiaremos la
posibilidad en un futuro de introducir nuevos productos plasticos degradables para la expansin de
nuestro negocio y crecimiento de la empresa esto ligado a una actualizacin tecnolgica y
obtencin de maquinaria propia.
El coaching ser una herramienta indispensable para la mejora continua de nuestra empresa ya
que fortalece a nuestro capital humano el cual cuenta siempre con el mayor grado de importancia
como participe en el crecimiento de cualquier empresa, por lo que a trevs de esta herramienta
potencializaremos las habilidades y aptitudes de nuestro capital humano y as crecer
continuamente.
128
BIBLIOGRAFIA
Alcalde San Miguel Pablo, Calidad. 1 Edicin, Editorial Paraninfo, Espaa, 2007, Paginas 32-48,
79-95.
Arranz Alberto, Domingo Acinas Jos. Calidad Y Mejora Continua. 2 Edicin, Editorial
Donostiarra, Espaa, 2006, Paginas 102- 115.
Baca Urbina Gabriel, Evaluacin De Proyectos, 5 Edicin, Editorial Mcgraw-Hill, Mxico, 2005,
Paginas 125-245
Bargueo Farias Vicente, Novo Sanjurjo Vicente J., Prez Miguel ngel. Gestin Y Control De
Calidad, 2 Edicin. Editorial Uned, Espaa, 2005, Paginas 97- 132.
Chvez S. Guillermo, Garca T. Yolanda, Manual para el diseo de sistemas de calidad basados en
competencias laborales, 1 Edicin, Editorial Panorama, Mxico, 1998, Paginas 57-65
Dilts Robert. Coaching Herramientas Para El Cambio. 1 Edicin. Editorial Urano, Espaa, 2004,
Paginas 62, 89-95, 227.
Feranandez Aguado Javier, Vilallonga Mariano. Progreso Directivo Y Coaching Empresarial. 1
Edicin, Editorial Eiunsa Internacionales Universitarias, Espaa, 2005, Paginas 56 72.
Gmez Bravo Oscar, Contabilidad De Costos, 5 Edicin, Editorial Mcgraw-Hill, Colombia, 2005,
Paginas 22- 30.
Gonzlez Jimnez Luis, Contabilidad Financiera, 1 Edicin, Editorial Civitas Ediciones, Espaa,
2001, Paginas 95- 127.
Lpez Rey Susana, Implantacin De Un Sistema De Calidad, 3 Edicin, Editorial Ideas Propias,
Per, 2005, Paginas 22- 36.
Perry Zeus, Suzanne Skiffington, Coaching prctico en el trabajo. 1 Edicin . Editorial McGraw-Hill,
Espaa, 2000, Paginas 250 282.
Perry Zeus, Suzanne Skiffington. Gua completa de Coaching en el trabajo. 4ta Edicion. Editorial
McGraw-Hill, Espaa, 1999, Paginas 125 162.
Redondo Lpez Carmen, Dez De Castro Jos, Administracin De Empresas, 1 Edicin, Editorial
Pirmide, Espaa, 1995, Paginas 54-79.
Ruiz Jos. La Gestin Por Calidad Total En La Empresa Moderna. 1 Edicin.Editorial Ra-Ma,
Espaa, 1997, Paginas 25-40.
Termes Rafael, Inversin Y Coste De Capital, 1 Edicin, Editorial Mcgraw-Hil, Espaa, 1997,
Paginas 236-250.
Uras Jess, Anlisis De Estados Financieros, 2. Ediciones, Editorial Mcgraw-Hill, Espaa, 1995,
Paginas 335- 348.
Vallhonrat Bou Josep Mara, Localizacin, Distribucin En Planta Y Manutencin, 1 Edicin
Editorial Marcombo, Espaa, 1991, Paginas 45-68.
129
GLOSARIO
Coaching: Una herramienta corporativa para la gestin del cambio y la adquisicin de ciertas
competencias que la empresa quiere desarrollar. El termino COACH proviene del mbito deportivo,
pero se aplica al empresarial para denominar a aquel que la empresa contrata para ayudarla a
cumplir sus objetivos.
PYME: Es el acrnimo de pequea y mediana empresa
Pett: Resina plstica utilizada para producir bolsa, envases, etc principalmente.
Descansador. Equipo que recibe la bobina para desenrollar la pelcula
Estiba: Colocar u ordenar la materia prima
Extruders. Equipos acondicionados para fabricar rollos de pelcula.
M.P. Materia prima
130
ANEXOS
130
la mayora de la gente esta consciente o incluso saben el dao que el consumo de las
bolsas plsticas causan al medio ambiente
Analisis de la informacion
2.
Est enterado de las nuevas reformas sobre el uso de bolsas de
plstico?
a) Si
b) No
9
11
Debido a que la reforma sobre el uso de bolsas plsticas solo aplica a tiendas de auto
servicio, otros mercados no se han preocupado por informarse ya que no les afecta.
131
3.
a) Bolsas de plstico
b) Bolsas ecolgicas
c) otras
20
0
0
la bolsas que proporcionan a los clientes son las que el mercado les ofrece y
las mas fciles de adquirir
4.
Si tuviera la opcin de contribuir al medio ambiente mediante la
adquisicin de bolsas degradables lo hara?
a) Si
20
b) No
0
esta pregunta dejo ver la aceptacin por el producto por parte de este
mercado
132
5.
13
7
6.- Cree que sus clientes consideren este elemento y de igual forma se
concienticen?
a) Si
b) No
12
8
133
7.-
a) Resistencia
b) calidad
c) Precio
d) Tamao
e) Otra
b) 30 x35
c) 30 x60
16
134
0
1
c) Por tonelada
d) Por millar
1
20
135
136
137
138
MES
INTERES
PAGO DE DEUDA
PAGO
PAGO DE
ANUAL
PRINCIPAL
DEUDA DESPUES
DEPAGO
316511.00
18990.66
21647.72
2657.06
313853.94
18831.24
21647.72
2816.48
311037.46
18662.25
21647.72
2985.47
308051.99
18483.12
21647.72
3164.60
304887.39
18293.24
21647.72
3354.47
301532.92
18091.98
21647.72
3555.74
297977.18
17878.63
21647.72
3769.09
294208.09
17652.49
21647.72
3995.23
290212.86
17412.77
21647.72
4234.95
285977.91
10
17158.67
21647.72
4489.04
281488.87
11
16889.33
21647.72
4758.39
276730.48
12
16603.83
21647.72
5043.89
271686.60
13
16301.20
21647.72
5346.52
266340.07
14
15980.40
21647.72
5667.31
260672.76
15
15640.37
21647.72
6007.35
254665.41
16
15279.92
21647.72
6367.79
248297.61
17
14897.86
21647.72
6749.86
241547.75
18
14492.87
21647.72
7154.85
234392.90
19
14063.57
21647.72
7584.14
226808.76
20
13608.53
21647.72
8039.19
218769.57
21
13126.17
21647.72
8521.54
210248.02
22
12614.88
21647.72
9032.84
201215.19
23
12072.91
21647.72
9574.81
191640.38
24
11498.42
21647.72
10149.29
181491.09
25
10889.47
21647.72
10758.25
170732.83
26
10243.97
21647.72
11403.75
159329.09
27
9559.75
21647.72
12087.97
147241.11
28
8834.47
21647.72
12813.25
134427.86
29
8065.67
21647.72
13582.05
120845.82
30
7250.75
21647.72
14396.97
106448.85
31
6386.93
21647.72
15260.79
91188.06
32
5471.28
21647.72
16176.43
75011.63
33
4500.70
21647.72
17147.02
57864.61
34
3471.88
21647.72
18175.84
39688.77
35
2381.33
21647.72
19266.39
20422.37
36
1225.34
21647.72
20422.38
0.00
139
MES
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
INTERES
PAGO
ANUAL
43995.03 44404.83
43938.07 44404.83
43873.19
43799.29
43715.12
43619.25
43510.05
43385.68
43244.02
43082.66
42898.88
42689.55
42451.13
42179.57
41870.25
41517.95
41116.67
40659.62
40139.03
39546.09
38870.72
38101.48
37225.32
36227.37
35090.70
33796.03
32321.41
30641.82
28728.76
26549.78
24067.93
21241.10
18021.34
14354.04
10176.98
5419.31
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
44404.83
PAGO DE
PRINCIPAL
409.80
466.76
DEUDA DESPUES
DEPAGO
316511.00
316101.20
315634.44
531.64
605.54
689.71
785.58
894.78
1019.15
1160.81
1322.17
1505.95
1715.28
1953.70
2225.26
2534.58
2886.88
3288.16
3745.21
4265.80
4858.74
5534.11
6303.35
7179.51
8177.46
9314.13
10608.80
12083.42
13763.01
15676.07
17855.05
20336.90
23163.73
26383.49
30050.79
34227.85
38985.52
315102.79
314497.25
313807.54
313021.96
312127.18
311108.03
309947.21
308625.04
307119.09
305403.82
303450.12
301224.86
298690.28
295803.40
292515.24
288770.03
284504.24
279645.49
274111.39
267808.04
260628.53
252451.06
243136.93
232528.14
220444.72
206681.70
191005.63
173150.58
152813.68
129649.95
103266.47
73215.68
38987.83
2.30
140
576511
423730.72
425165.36
426600
428034.64
429469.28
430903.92
81201.0868
81476.0121
81750.9375
82025.8629
82300.7883
82575.7136
82850.639
5196.50
5106.57
5018.36
4931.83
4846.96
4763.70
18990.66
18831.24
18662.25
18483.12
18293.24
18091.98
495309.913
318067.548
319476.616
320893.529
322318.902
323753.363
325197.606
- ISR
74296.487
47710.1322
47921.4924
48134.0294
48347.8353
48563.0044
48779.6409
UDI
421013.426
270357.416
271555.124
272759.5
273971.067
275190.358
276417.965
5196.50
5106.57
5018.36
4931.83
4846.96
4763.70
2657.05757
2816.48102
2985.46989
3164.59808
3354.47396
3555.7424
272896.858
273845.213
274792.39
275738.299
276682.844
277625.923
+ INGRESOS
- COSTOS
DEPRECIACION
- INTERS
UAI
+DEPRECIACION
- PAGO A
PRINCIPAL
FNE
421013.426
MESES
7
10
11
12
432338.56
433773.2
435207.84
436642.48
438077.12
439511.76
83125.5644
83400.4898
83675.4151
83950.3405
84225.2659
84500.1913
4682.03
4601.92
4523.32
4446.22
4370.59
4296.38
17878.63
17652.49
17412.77
17158.67
16889.33
16603.83
UAI
326652.335
328118.305
329596.333
331087.245
332591.932
334111.36
- ISR
48997.8503
49217.7457
49439.45
49663.0867
49888.7898
50116.704
UDI
277654.485
+ INGRESOS
- COSTOS
DEPRECIACION
- INTERS
278900.559
280156.883
281424.158
282703.142
283994.656
+DEPRECIACION
- PAGO A
PRINCIPAL
4682.03
4601.92
4523.32
4446.22
4370.59
4296.38
3769.08695
3995.23216
4234.94609
4489.04286
4758.38543
5043.88855
FNE
278567.428
279507.247
280445.257
281381.335
282315.347
283247.147
141
576511
423730.72
425165.36
426600
428034.64
429469.28
430903.92
81201.0868
81476.0121
81750.9375
82025.8629
82300.7883
82575.7136
82850.639
5196.50
5106.57
5018.36
4931.83
4846.96
4763.70
43995.03
43938.07
43873.19
43799.29
43715.12
43619.25
495309.913
293063.179
294369.786
295682.591
297002.734
298331.489
299670.333
- ISR
74296.487
43959.4768
44155.4679
44352.3886
44550.41
44749.7233
44950.55
UDI
421013.426
249103.702
250214.318
251330.202
252452.324
253581.765
254719.783
5196.50
5106.57
5018.36
4931.83
4846.96
4763.70
409.80
466.76
531.64
605.54
689.71
785.58
253890.401
254854.125
255816.919
256778.612
257739.013
258697.901
+ INGRESOS
- COSTOS
DEPRECIACION
- INTERS
UAI
+DEPRECIACION
- PAGO A
PRINCIPAL
FNE
421013.426
MESES
7
10
11
12
432338.56
433773.2
435207.84
436642.48
438077.12
439511.76
83125.5644
83400.4898
83675.4151
83950.3405
84225.2659
84500.1913
4682.03
4601.92
4523.32
4446.22
4370.59
4296.38
43510.05
43385.68
43244.02
43082.66
42898.88
42689.55
301020.914
302385.113
303765.089
305163.257
306582.383
308025.635
- ISR
45153.1371
45357.7669
45564.7634
45774.4886
45987.3575
46203.8452
UDI
255867.777
257027.346
258200.326
259388.769
260595.026
261821.789
4682.03
4601.92
4523.32
4446.22
4370.59
4296.38
894.78
1019.15
1160.81
1322.17
1505.95
1715.28
259655.029
260610.113
261562.831
262512.821
263459.667
264402.894
+ INGRESOS
- COSTOS
DEPRECIACION
- INTERS
UAI
+DEPRECIACION
- PAGO A
PRINCIPAL
FNE
142