41 RH Apreciation PG 148 A 170-2

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S y n e r g i e
Q u a l i t
Propositions
pour
des
actions
humanitaires
de
qualit
Lentretien dapprciation
Dfinition
Lapprciation, telle quelle est conue dans ce chapitre, consiste formuler un avis document
(non dfinitif !) sur :
les comptences (techniques, organisationnelles, relationnelles, dadaptation),
les performances,
le potentiel,
dun individu un poste donn et un moment donn.
Cette notion de poste est trs importante : on ne compte plus les cas o un changement de
poste permet un individu de se rvler, passant ainsi dune mauvaise une bonne
apprciation (do la notion davis non dfinitif !).
Les finalits de lapprciation peuvent tre multiples : valider ladquation poste/personne,
optimiser la gestion dun programme, grer les carrires, attribuer des augmentations de
salaire, fidliser, etc. (cf. paragraphe Un entretien dapprciation : pour quoi faire ? ).
Lapprciation se distingue de lvaluation par deux aspects :
lapprciation est lavis dune personne sur une autre alors que lvaluation est lavis de lorganisation (et donc dun collectif) sur une personne ;
lapprciation est seulement lun des outils de lvaluation.
De fait, le processus dvaluation se fonde sur la collecte et lanalyse dinformations trs
diverses :
Les informations/outils utilisables des fins dvaluation

des
expatris
des salaris
France
des salaris
nationaux
CV + lettre de motivation
Rfrences des prcdents employeurs
Compte rendu de lentretien de recrutement
Compte rendu de lentretien dapprciation
Informations collectes dans le cadre du briefing pr-dpart
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La gestion des ressources humaines
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Q u a l i t
Propositions
pour
des
actions
des
expatris
humanitaires
des salaris
France
de
qualit
des salaris
nationaux
Reporting mensuel
Informations collectes lors des visites terrain
Rapports de fin de mission
Informations collectes dans le cadre

du dbriefing de fin de mission
Comportements en formation
Observation directe
Toute forme de production crite
Un entretien dapprciation : pour quoi faire ?

Les finalits de lapprciation peuvent tre multiples :
Raliser un vritable
suivi RH
Grer les ressources humaines en situant plus prcisment les personnes en termes de comptences, de potentiel et de dsir dvolution
Eviter les erreurs daffectation
Dtecter les potentiels (permet dviter le cot dun recrutement)
Faire voluer les personnes/grer les carrires en maximisant les chances dadquation entre le
poste et la personne
Identifier les besoins de formation
Faire voluer les rmunrations
Faciliter lvolution des mtiers (mise en conformit fiche de poste/activits relles)
Valider le recrutement
Un entretien dapprciation permet dtudier finement les comptences et les performances dune
personne : cest donc un moment formel pour valider (ou invalider) ladquation poste/personne
Optimiser la gestion
du programme
Faire un bilan formel des activits ralises, dfinir des actions correctrices/des axes de progrs
Crer, dvelopper un dialogue qui parte des faits et dbouche sur laction
Prvenir les conflits et le burn-out (dun individu, de lquipe)
Dissiper les malentendus qui dgnrent
Informer le sige sur le droulement du programme
Stimuler la motivation
des acteurs
Donner un espace dexpression aux acteurs

Reconnatre le travail ralis
Eviter la perte de confiance dans la structure, renforcer le lien entre les acteurs et la structure
Fidliser les personnes
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Q u a l i t
Propositions
pour
des
actions
humanitaires
de
qualit
Dvelopper la qualit
de lencadrement
Faire prendre en charge des responsabilits de management chaque niveau hirarchique

Dvelopper les comptences managriales des suprieurs hirarchiques (ou des valuateurs en
rgle gnrale)
Donner un retour aux managers sur leur mode de management
Aider au reclassement
Disposer davis documents sur les personnes pour en faire part un futur employeur potentiel (et
maximiser ainsi les chances de recrutement de la personne concerne)
Satisfaire les (futures)

exigences des bailleurs
Les exigences sont croissantes dans ce domaine
Au moins deux raisons plaident massivement pour la mise en place dun systme dapprciation au sein des ONG mettant en uvre des programmes linternational :
1. La raret des comptences ncessaires la bonne mise en uvre des programmes : dtecter un chef de mission potentiel cote moins cher que den recruter un. De plus, donner un
espace formel dexpression aux salaris/volontaires stimule la motivation et peut contribuer
fidliser les personnes.
2. La distance gographique entre le sige et le terrain. Cette distance requiert, pour les expatris, la mise en place de moments formels pour faire le point, anticiper, dtecter les problmes, reconnatre le bon travail, etc. Les ONG qui ont mis en place de tels systmes insistent sur le gain de temps quils permettent, in fine, de gnrer (crises dtectes temps,
erreurs daffectation repres prcocement, etc.)
La valeur ajoute de ce processus est tout aussi importante pour les petites structures que pour
les grosses : dans les petites structures la performance individuelle pse trs lourd .
Ces conomies (de temps et dargent) sont mettre en face du cot du processus : cot en
temps/homme principalement. Cependant, in fine, le rapport cot/bnfice de lapprciation
penche, pour ceux qui lont expriment, trs clairement en faveur du bnfice.
Quelques principes
pour construire et grer son systme dapprciation
Il est propos de retenir les principes suivants pour construire et grer son systme dapprciation :
Les performances et les comptences dun individu sont trs contextualises et dpendent
beaucoup du suprieur hirarchique. Il est donc important daccorder une deuxime chance
un individu ayant reu une mauvaise apprciation.
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Q u a l i t
Propositions
pour
des
actions
humanitaires
de
qualit
Un entretien dapprciation se fait au moins deux : une apprciation nest pas un

jugement brutal et dfinitif ; lapprci nest pas un objet ; il est sujet dun change vise
valuative.
Il est important dinciter les oprationnels apprciateurs sortir du jugement binaire bon/
pas bon mais prendre en compte les diffrentes facettes dune personne et le/les contextes dans lesquels elle serait susceptible dtre performante (la bonne personne au bon
endroit)
Il est important de bien positionner la fonction RH dans le processus dapprciation et de
bien clarifier le partage des tches et des missions entre le service RH et les oprationnels.
Une des valeurs ajoutes du service RH consiste souvent :
former les apprciateurs et les apprcis,
aider formuler des critiques constructives,
garantir lutilit du processus (exploitation et suivi).
Force est de constater que les salaris France et les salaris nationaux sont souvent les
parents pauvres des systmes dapprciation mis en place dans les ONG, qui ciblent en
priorit les expatris. Afin de respecter le principe dquit, la mise en place dun systme
dapprciation devrait concerner lensemble des salaris/volontaires de lorganisation.
Des comportements relevant de la vie prive des expatris peuvent nuire limage de
lONG qui est donc oblige de les prendre en compte de faon formelle ou informelle, dans
le champ de lapprciation.
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Q u a l i t
Propositions
pour
des
actions
humanitaires
de
qualit
Le processus dapprciation :
vue synthtique et activits cls
Les activits cls sont en gras sur fond rouge
Les activits cls sont les activits :
incontournables,
dont les dysfonctionnements ont un impact grave sur la qualit globale du processus.
Phase de conception
Identifier les acteurs et dfinir clairement leurs rles
Dfinir les valeurs sur lesquelles sadosse le systme dapprciation
Dfinir les finalits et lobjet de lapprciation
Dfinir la priodicit de lentretien dapprciation
Evaluer les moyens requis par la mise en uvre du systme
Phase dorganisation
Finaliser la procdure dapprciation
Construire loutil dapprciation et son mode demploi
Construire les outils de pilotage et dvaluation du systme
Dfinir le contenu du briefing des apprciateurs/apprcis
et organiser sa mise en uvre
Organiser la communication sur le systme dapprciation
Phase de mise en uvre
Communiquer sur le systme dapprciation
Briefing des apprciateurs et des apprcis
Ralisation des entretiens dapprciation
Centralisation et exploitation des comptes rendus des entretiens
Prise de dcisions/actions concernant les suites donner lentretien
Archivage des comptes rendus
Phase de contrle
Pilotage du systme dapprciation
Evaluation du systme dapprciation
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Q u a l i t
Propositions
pour
des
actions
humanitaires
de
qualit
Optimiser la qualit de son systme dapprciation :

questions cls
Nous retrouverons chacune des tapes du processus Apprciation dans le tableau nomm
Optimiser la qualit de son systme dapprciation : questions cls . Avant de dcouvrir ce
tableau, nous vous proposons de parcourir son mode demploi prcis.
Mode demploi
Que vous ayez dj mis en place un systme dapprciation ou que vous projetiez de le faire,
nous vous invitons vous poser les questions cls formules dans le tableau pages suivantes.
Chaque question cl est relie :
une activit,
aux risques/dysfonctionnements associs cette activit.
Se poser ces questions et y donner des rponses argumentes, cest se donner le maximum
de chances :
de prvenir les risques de dysfonctionnements de votre systme dapprciation ;
dtre conscient des risques encourus si vous ntes pas en mesure de prendre les actions prventives ncessaires (qui demandent parfois des ressources momentanment indisponibles).
La dmarche qualit propose est donc une dmarche de questionnement qui reconnat la singularit de tout contexte et, par voie de consquence, la ncessaire singularit des rponses
dveloppes par les acteurs : si les questions sont imposes, les rponses sont libres.
Une dmarche qualit a minima sattachera donner des rponses (de qualit !) aux questions lies aux activits cls qui, par dfinition, jouent un rle important dans la qualit de
votre systme dapprciation.
Etre capable de formuler des rponses prcises et argumentes lensemble de ces questions
est galement un bon moyen de rendre compte de ses pratiques.
Nota : les activits prsentes dans le tableau pages suivantes sont dtailles dans le paragraphe : Le processus dapprciation : prcisions et conseils .
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Q u a l i t
Propositions
pour
des
actions
humanitaires
de
qualit
Optimiser la qualit de son systme dapprciation :

critres de qualit
En prvenant les dysfonctionnements et risques prsents dans le tableau pages suivantes,
vous contribuerez latteinte dobjectifs qualit plus globaux.
Parmi les 12 critres de qualit dfinis par le groupe URD pour le COMPAS Qualit (chapitre 4),
les 6 critres suivants sont impacts par la qualit du processus Apprciation :
Lacteur a les capacits de gestion adaptes la conduite du projet.
Lacteur a les ressources (financires, humaines) et lexpertise ncessaires pour mener bien le projet.
Les ressources sont mobilises de faon optimale (efficience).
Le projet est cohrent avec le mandat et les principes de lorganisation.
Le projet est flexible : il sadapte en fonction de lvolution du contexte.
Lacteur utilise les leons tires de lexprience (apprentissage).
Optimiser la qualit de son systme dapprciation : questions cls

Les activits cls sont sur fond rouge
1. Phase de conception
Activits
1.1 Identifier les
acteurs et dfinir
clairement leurs rles
Questions cls
1. Chaque activit du processus
a-t-elle un responsable ?
Dysfonctionnements possibles/risques
Les rles sont mal dfinis
- Certaines apprciations sont ralises, dautres pas : iniquit
- Risque de conflits entre des apprciateurs potentiels
- Risque que certains collaborateurs refusent dtre apprcis
par tel acteur (estimant quils doivent ltre par tel autre)
2. La Direction (notamment
La Direction et les futurs apprciateurs ne sont pas associs
oprationnelle) est-elle implique
la conception du systme
dans la construction du systme ?
- Les acteurs cls ne sapproprient pas la dmarche
3. Les futurs apprciateurs sont-ils
impliqus en amont de la dmarche ?
4. La charge de travail que
reprsente la ralisation des
entretiens dapprciation sur une
mission a-t-elle t correctement
rpartie entre plusieurs acteurs ?
Un seul acteur au sein de la mission est en charge de la

majeure partie des entretiens
- Surcharge de travail => risque que les entretiens ne soient
pas faits ou soient mal faits
1.2 Dfinir les valeurs 5. Les valeurs sur lesquelles sadosse Les valeurs ne sont pas connues et donc non partages
le systme dapprciation ont-elles
sur lesquelles
(cf. importance du turnover des expatris)
t formalises et communiques aux - Risque de dtournement des finalits de lentretien par mansadosse le systme
acteurs ?
que dappropriation des valeurs
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S y n e r g i e
Activits
Q u a l i t
Propositions
Questions cls
pour
des
actions
humanitaires
de
qualit
6. Le systme dapprciation
est-il en phase avec les valeurs de
lorganisation ?
Il ny a pas de cohrence entre les pratiques dapprciation

et les valeurs de lorganisation
- Risque de rejet du systme dapprciation par les acteurs
- Risque dimpact sur limage de lorganisation
1.3 Dfinir les

finalits et lobjet
de lapprciation
7. La ou les finalit(s) de votre

systme dapprciation sont-elles
clairement dfinies ?
8. Par finalit retenue, lobjet ou les
objets de lapprciation sont-ils
clairement dfinis ?
Les finalits et lobjet de lapprciation sont mal dfinis

- Le champ est libre pour que les acteurs projettent sur lentretien dapprciation leurs propres attentes avec un risque de
malentendu et de dception
- Si lobjectif stimuler la motivation nest pas clair : risque
que lapprciateur fasse des retours brutaux lapprci
1.4 Dfinir la
priodicit de
lentretien
dapprciation
9. Avez-vous prvu un temps

suffisant entre le moment de la prise
de poste et le premier entretien ?
Le premier entretien dapprciation est trop proche du

moment de la prise de poste
- Faible valeur ajoute de lentretien
- Risque dune mauvaise valuation lie un manque de
temps pour prendre ses marques dans le poste
10. En cas dobjectif de recadrage : Les entretiens sont trop frquents

les entretiens sont-ils suffisamment
- Charge de travail non grable par le terrain et le sige
frquents (environ tous les 3 mois) ? - Lentretien est bcl
- Lentretien nest plus un moment important
1.5 Dfinir les

moyens requis par la
mise en uvre du
systme
11. Pour les expatris, avez-vous

prvu un entretien systmatique de
fin de mission quelle que soit la
dure du contrat ?
Pour les expatris, il ny a pas dentretien dapprciation

prvu en fin de mission quelle que soit la dure du contrat :
- Certaines personnes enchanant des contrats courts ne sont
jamais values
12. Disposez-vous dune personne

charge de la GRH (ou au service
RH) ayant du temps consacrer la
mise en place et lanimation du
systme dapprciation ?
Il ny a personne au service RH en charge de la mise en

place et de lanimation du systme et ayant du temps pour
le faire
- Risque que le systme ne soit pas mis en place ou seulement
partiellement (avec un risque diniquit la cl)
13. Disposez-vous dun minimum de Il ny a aucun moyen pour faire suite aux demandes/
moyens pour rpondre aux souhaits/ souhaits exprims dans le cadre des entretiens
prconisations qui seront exprims
- Dmotivation des acteurs : rejet du systme
dans le cadre des entretiens ? (formation, rmunration, mobilit, etc.)
14. Avez-vous structur des parcours
types pour donner des perspectives
dvolution vos collaborateurs ?
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Q u a l i t
Propositions
pour
des
actions
humanitaires
de
qualit
2. Phase dorganisation
Activits
Questions cls
2.1 Finaliser la
procdure
dapprciation
15. Lensemble des acteurs de

Certaines catgories de personnel sont exclues de la proclorganisation bnficient-ils dun
dure dapprciation
entretien dapprciation ?
- Risque diniquit
16. Dans le cas o seulement
certains acteurs en bnficient :
avez-vous planifi la gnralisation du
systme lensemble des acteurs ?
2.2 Construire loutil

dapprciation et son
mode demploi
17. Votre outil est-il adapt votre

contexte dintervention (en particulier
lurgence) ?
18. Votre guide dentretien/
questionnaire a-t-il t lu et critiqu
par plusieurs individus (de prfrence
de cultures diffrentes) ?
Loutil est trop compliqu, trop volumineux/Loutil nest

pas adapt certains types de programmes/Les questions
sont mal formules et suscitent des interprtations
- Risque de non appropriation de loutil par les utilisateurs
- Risque de rejet de la dmarche dapprciation toute entire
si loutil nest pas maniable, facile utiliser
19. Avez-vous construit le mode dem- Il ny a pas de mode demploi de la dmarche et de loutil
ploi de votre outil dapprciation ?
- Loutil risque dtre inexploitable ou mal utilis
2.3 Construire les
outils de pilotage et
dvaluation du
systme
dapprciation
20. Avez-vous construit les outils de

pilotage de votre systme
dapprciation ?
2.4 Dfinir le contenu 21. Le contenu de votre briefing est-il

en adquation avec le temps que
de la formation/
vous prvoyez dy consacrer ?
briefing des
apprciateurs et des
apprcis et organiser
sa mise en uvre
22. Le contenu de votre briefing
est-il adapt votre interlocuteur ?
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Il ny a pas doutils de pilotage

- Perte de crdibilit du sige : on ne peut rclamer des informations quon ne pilote pas
- Risque que les entretiens ne soient pas faits et risque de ne
pas le savoir !
- Risque diniquit : certains entretiens seront faits, dautres
pas, sans que le sige intervienne
- Pas de pilotage, pas dvaluation = pas dapprentissage
Le contenu du briefing nest pas en adquation avec le
temps prvu pour le briefing (trop riche, trop long)
- Les personnes charges du briefing feront un choix dans le
contenu du briefing : ce choix ne correspondra pas forcment
aux priorit de lorganisation.
Mauvaise adaptation du discours la cible
- Les apprciateurs risquent de ne pas comprendre ce quon
leur demande (attention au jargon)
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Q u a l i t
Propositions
Activits
Questions cls
2.5 Organiser la
communication autour
de la mise en place du
systme
23. Avez-vous prvu de mobiliser

plusieurs canaux de communication
pour communiquer sur votre systme
dapprciation ?
24. Avez vous intgr dans votre
message des arguments susceptibles
de faire de lapprciation un enjeu
positif pour les acteurs concerns ?
pour
des
actions
humanitaires
de
qualit
Nutiliser quun seul canal de communication
- Risque que linformation natteigne pas ses cibles
3. Phase de mise en uvre

Activits
Questions cls
3.1 Communication
sur le systme
dapprciation
25. La communication sur le systme Pas de communication ou communication inadapte

dapprciation est-elle effectivement - La dmarche peut susciter des craintes de flicage
mise en uvre ? (rpter, relancer,
- Risque que la dmarche soit transforme en formalit admiconvaincre, re-rpter, etc.)
nistrative (non appropriation)
3.2 Formation/
briefing des
apprciateurs et des
apprcis
26. Le briefing/la formation des

apprciateurs et apprcis est-il
effectivement ralis ?
Pas de briefing/formation
- Pas de discours de lorganisation mais des discours individuels => les finalits recherches par lorganisation ne sont
pas claires
- Les apprciateurs ne se sentent pas arms pour grer lentretien : frustration des apprciateurs, risque de non-ralisation
des entretiens, il ne ressort pas de lentretien toute la richesse
prvue
- Sans briefing, les apprciateurs risquent de se tromper de
finalit (pas de retours positifs)
- Labsence de briefing peut laisser penser aux acteurs que lentretien dapprciation est un exercice facultatif
- Risques que lapprci projette trop dattentes sur lentretien
- Sans briefing, lapprci peut fortement apprhender lentretien dapprciation
3.3 Ralisation
des entretiens
dapprciation
27. Les entretiens dapprciation

sont-ils effectivement raliss ?
Les entretiens ne sont pas raliss

- Risque de laisser en fonction une personne dangereuse
pour la mise en uvre du projet (comptences, risque scurit, etc.)
28. En particulier, les entretiens

dapprciation des Chefs de mission
sont-ils raliss ?
Les entretiens des Chefs de mission ne sont pas raliss

(frquent)
- Iniquit
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S y n e r g i e
Activits
3.4 Centralisation et
exploitation des
comptes rendus
dentretien
3.5 Prise de dcision/

actions concernant
les suites donner
lentretien
3.6 Archivage des

comptes rendus
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Q u a l i t
Propositions
Questions cls
pour
des
actions
humanitaires
de
qualit
29. Les comptes rendus dentretien

ont-ils t transmis au sige de telle
sorte quils soient disponibles au
sige au moment du dbriefing
expatri ?
Les comptes rendus dapprciation ne sont pas disponibles

au sige au moment des dbriefings des expatris (mauvaise transmission)
- Dmotivation des apprcis et des apprciateurs (sentiment
davoir travaill pour rien)
- Risque de rejet global de procdures sige
- Les comptes rendus ne sont pas disponibles pour prendre des
dcisions sur une personne => prise de dcision biaise
30. Comment vous assurez-vous que

seules les personnes dment
autorises ont accs aux comptes
rendus dentretien ?
La confidentialit des informations nest pas respecte :

des personnes qui ne devaient pas avoir accs aux comptes
rendus dentretien ont, de fait, eu cet accs.
- Rupture du contrat pass avec lapprci, risque de perte de
confiance dans la structure
31. Est-il systmatiquement tenu

compte des rsultats de lentretien
dapprciation pour prendre une
dcision RH sur une personne ?
Il nest pas tenu compte des rsultats des entretiens pour

prendre des dcisions sur une personne
- Sentiment de faire du travail pour rien => risque de rejet des
procdures sige
- Risque de dmission/conflit avec lapprciateur
- Non-fidlisation du personnel sil nest pas tenu compte des
envies exprimes lors de lentretien
- Risque de laisser en fonction une personne dangereuse
pour la mise en uvre du projet (comptences, risque scurit, etc.)
32. Avez-vous prvu des moyens

(promotion, formation, rmunration,
parcours) pour donner suite aux
souhaits exprims lors de lentretien
dapprciation ?
Il ny a pas de moyens (formation, rmunration, promotion) pour donner suite aux souhaits de lapprci / prconisations de lapprciateur :
- Les entretiens ne dbouchent sur rien : les acteurs se dtournent de lexercice
33. Les apprciations des expatris

sont-elles archives et consultes lors
de toute nouvelle embauche ?
Les comptes rendus ne sont pas archivs et ne sont donc pas

rutiliss
- Risque de rembaucher des expatris non comptents/
performants
34. Les apprciations du personnel
- Gestion erratique du personnel national dont les apprcianational cl sont-elles archives au
tions varient de faon brutale dun expatri lautre : le sige
niveau du sige et utilises en cas de
nest pas en mesure darbitrer dventuels conflits
conflit expatri/staff national cl ?
- Risque de perte de confidentialit sur les informations quils
contiennent
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Activits
Q u a l i t
Propositions
Questions cls
35. Les comptes rendus
dapprciation du personnel national
sont-ils archivs au sige lors de
lvacuation dune mission ?
pour
des
actions
humanitaires
de
qualit
Les comptes rendus dapprciation du personnel national ne
sont pas archivs au sige aprs lvacuation dune mission
- Risque de rembaucher du personnel national non comptent/performant lors de la rouverture dune mission aprs
vacuation
4. Phase de contrle
Activits
Questions cls
4.1 Pilotage
du systme
dapprciation
36. Pilotez-vous votre systme

dapprciation ? (contrle avec
tableaux de bord, relance des
acteurs, etc.)
Il ny a pas de pilotage donc pas de contrle (par absence

de volont politique ou manque de moyens)
- Lorganisation diffuse le message implicite que lactivit
dapprciation na pas dimportance (on contrle ce qui est
important)
- Risque que les entretiens ne soient pas raliss
4.2 Evaluation
du systme
dapprciation
37. Evaluez-vous votre systme

dapprciation ? (les finalits du
systme sont-elles atteintes ?)
Il ny a pas dvaluation du systme dapprciation (par

absence de volont politique ou manque de moyens)
- Lorganisation ne tire pas les leons de son exprience => le
systme dapprciation nest pas optimis
- En cas dimpact positif (par ex. : le systme contribue effectivement la fidlisation des personnes, la dtection de
Chefs de mission, etc.), le service RH naura pas dlments
pour valoriser son action
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Q u a l i t
Propositions
pour
des
actions
humanitaires
de
qualit
Le processus dapprciation :
prcisions et conseils
Vous trouverez dans les pages suivantes des conseils et des dtails sur chaque tape du
processus dapprciation. Pour visualiser lensemble du processus, voir tableau p. 152.
Les activits cls sont en rouge
Phase de conception
Identifier les acteurs et dfinir clairement leurs rles
Il sagit de rpondre la question : Qui fait quoi ?
Les activits raliser
Quoi ?
Les acteurs (recommandations)

Qui ?
Qui dfinit les finalits et lobjet de lentretien ? La RRH ou la personne charge de la GRH en lien avec les diffrentes Directions.
Qui dfinit les valeurs sur lesquelles sadosse
le systme dapprciation ?
La RRH ou la personne charge de la GRH en lien avec les diffrentes Directions.
Qui dfinit la procdure dapprciation et

construit les outils ?
Le service RH en lien avec les services oprationnels (absolument !) et si possible en impliquant les apprciateurs (dmarche participative).
Qui organise et met en uvre la formation/

briefing des apprciateurs et les apprcis ?
La personne au sige qui rceptionne les comptes-rendus des entretiens dapprciation (si possible le service RH)
Qui organise et met en uvre la communication Le service RH

autour du systme dapprciation ?
Qui conduit les entretiens ?
Au moins deux options possibles :

- Le suprieur hirarchique
- Une personne nayant pas de lien hirarchique avec lapprci (sil est bien
positionn pour apprcier la personne concerne)
Qui exploite les entretiens ?
- De prfrence : un collge dindividus (lapprci, lapprciateur, le service

RH, la Direction des oprations, les Dpartements techniques)
Qui pilote le suivi de ralisation des entretiens ? - Le service RH

Pour le personnel national : ladministrateur expatri (en tant que RRH pour le
personnel national)
Qui archive les apprciations ?
160
Des options diffrentes peuvent tre possibles par catgorie de personnel :

- Le service RH (salaris France, expatris, staff national cl)
- Ladministrateur ou le RRH terrain (pour les autres salaris nationaux)
Guide
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Q u a l i t
Propositions
pour
des
actions
humanitaires
de
qualit
Dfinir les valeurs sur lesquelles sadosse le systme dapprciation

Apprcier une personne nest pas un acte sans gravit. Une mauvaise apprciation, si elle
nest pas analyse (afin den retirer des points positifs et des pistes de progrs) peut considrablement blesser la personne qui la reoit. Au-del de la prise en compte de ce risque dans
la construction et la gestion du systme dapprciation, il semble important de dfinir (formellement ou informellement) les valeurs sur lesquelles sadosse le systme dapprciation pour,
la fois, :
poser des garde-fous par rapport au risque de jugements brutaux et dfinitifs ;
mais galement dresser la toile de fond de lapprciation (ces valeurs sont les valeurs de
lorganisation : elles doivent tre respectes par ses acteurs) ;
construire un systme en phase avec la culture de lorganisation.
Valeurs
Ex : Transparence ; Droit une 2e chance, Respect des personnes, Coopration, Respect de la

culture locale, Respect de limage de lONG, Pas de langue de bois, Neutralit (ne pas demander
aux apprcis de se positionner politiquement), etc.
Dfinir les finalits et lobjet de lapprciation

Cette dfinition peut sappuyer sur deux questions cls :
quoi va servir cet entretien dapprciation ?
que faut-il apprcier pour atteindre la ou les finalits retenues par catgorie de personnel ?
Il est important, de fait, quune cohrence existe entre la ou les finalits de lentretien et lobjet de lapprciation.
Catgorie de Finalits possibles
personnel
Pour quoi faire ?
- Salaris
France
- Expatris
- Salaris
nationaux
Objet
Apprcier quoi ?
Pr-requis
Assurer un suivi RH (mobilit,

formation, rmunration)
Les performances, les comptences, les comporUne description de

tements, lintgration dans lquipe, le potentiel poste prcise par salari/
expatri (pr-requis
Valider le recrutement
Les performances
incontournable !)
Optimiser la gestion du programme Les performances (les objectifs sont-ils atteints ?),
Un plan dactions
les comptences, les comportements, lintgration
(objectifs) prcis par
dans lquipe
salari/expatri
Stimuler la motivation du personnel Zoom sur le potentiel
Un plus : des
Dvelopper la qualit de lencadrement Zoom sur le mode de management de lapprci rfrentiels de
comptences par mtier
Aide au reclassement
Zoom sur le potentiel (la personne a des chances
Un code de conduite
de se reclasser un autre poste que celui quelle
La charte
occupe actuellement)
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Insistons sur limportance de la colonne pr-requis : apprcier une personne revient identifier une adquation ou un cart entre ce que lorganisation demande cette personne et la
rponse quelle dveloppe. Il est donc essentiel de clarifier, en amont de la dmarche, les
attentes de lorganisation pour chaque salari/volontaire (fiche de poste, plan dactions, etc.).
Dfinir la priodicit de lentretien dapprciation

La priodicit de lentretien doit tre dfinie en cohrence avec :
la finalit de lapprciation qui peut varier en fonction de la catgorie de personnel
le type de programme : la procdure doit tre allge sur les programmes durgence (ainsi
que loutil : cf. tableau p. 164)
Priodicit possible
Objectifs
1 3 mois aprs la prise de poste
Tout type dacteurs :

Valider le recrutement en fonction de la dure du contrat et de la nature du poste.
Tous les 3 mois
Expatris :
Pour optimiser la gestion du programme, stimuler la motivation, assurer un suivi RH.
Une fois par an
Salaris France et nationaux :

Pour stimuler la motivation du personnel, assurer un suivi RH, recadrer la personne
(ou son poste),
Tout type dacteurs :
Dvelopper la qualit de lencadrement.
En fin de contrat
Expatris :
Pour assurer une raffectation/une aide au reclassement.
A noter :
Lentretien (son style, sa dure) et loutil diffrent en fonction de la finalit et de la priodicit de lentretien.
Diffrentes options sont possibles pour ltablissement du calendrier des entretiens annuels :
tous les entretiens annuels ont lieu durant une priode prcise, la mme pour tout le monde
(un intrt possible : centraliser les demandes daugmentations juste avant la construction
du budget salaire annuel) ;
les dates des entretiens annuels varient en fonction des personnes et peuvent se drouler tout
au long de lanne.
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Evaluer les moyens requis par la mise en uvre du systme

Des moyens doivent tre prvus pour :
mettre en place le systme (ne pas minimiser le cot en temps de cette activit) ;
le grer (collecte et analyse des informations, pilotage et animation) ;
donner suite aux demandes des apprcis exprims dans le cadre des entretiens (formation,
mobilit, etc.).
Le systme dapprciation requiert lexistence dun point focal RH : une personne responsable qui a du temps consacrer la mise en place, au pilotage et lanimation du systme.
Phase dorganisation
Finaliser la procdure dapprciation
Il sagit dabord de prciser le droulement de lentretien et des suites qui y seront donnes.
Voici un droulement type possible :
1. Remise du document support de lapprciation : lapprci remplit sa partie et prpare sa
rflexion.
2. Conduite de lentretien (ne doit pas excder 2 heures). Cet entretien peut se structurer de
la faon suivante :
ouverture (explication des finalits de lentretien),
bilan fait par le salari,
apprciation faite par lapprciateur,
identification dun consensus sur les causes de russite et de dysfonctionnement,
expression des souhaits du salari,
objectifs et plan dactions.
3. Conclusion de lentretien :
remplissage dun document de synthse co-sign par les deux parties (qui ne sont pas
forcment daccord : chacun expose alors son point de vue).
ET/OU
remplissage par lapprciateur dune partie confidentielle laquelle lapprci na pas
accs.
4. Rflexion sur les suites donner lentretien (conduite par les acteurs concerns).
5. Dcisions (mobilit, formation, augmentation, etc.).
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Construire loutil dapprciation et son mode demploi

(Au moins) trois options possibles :
1. le sige construit loutil et limpose aux apprciateurs et aux apprcis ;
2. le sige construit loutil et intgre les avis des apprciateurs et des apprcis (au travers de
modalits dfinir) ;
3. le sige co-construit loutil avec les apprciateurs et les apprcis.
A noter :
les dmarches participatives sont chronophages mais maximisent les chances dune appropriation de loutil par les acteurs ;
il est conseill de traiter la question de la transparence : confidentialit des informations ou pas ?
A quelles informations le salari a-t-il accs et dans quelles conditions ? Les futurs managers
des personnes apprcies ont-ils le droit de consulter les comptes rendus dapprciation ?
il peut savrer ncessaire de construire des outils diffrents en fonction des populations
cibles (cadres, non-cadres, staff national) ;
mais galement en fonction du type de programme : outil allg pour des contextes durgence.
On peut distinguer trois sortes doutil :
1. loutil support de lentretien : grilles fermes (questions fermes) ou guides dentretien semidirectif (questions ouvertes ou semi-ouvertes),
2. le guideline apprciateur,
3. le guideline apprci.
Les grilles fermes et les guides dentretien semi-directifs ont chacun leurs avantages et leurs
inconvnients :
Avantages
Grilles fermes
Inconvnients
Evaluation plus prcise des comptences Faible dimension interculturelle de loutil (pour le personnel
national)
techniques
Conduit la formulation de rponses clai- Son remplissage peut donner le sentiment que lapprci est
res et oblige des positionnements clairs not
Risque de bclage de lexercice : on ne voit pas la dmarche
qui peuvent ouvrir le dbat
de lentretien dans loutil
Matrise du temps de lentretien
Manque de richesse de loutil
Risque de passer ct de points importants non prvus dans
la grille
Outil qui ne remplit pas un des objectifs de lentretien qui vise
donner un espace de parole aux apprcis
Difficult de construction (ne rien oublier !)
Guide dentretien Tous les inconvnients des grilles fermes ! Tous les avantages des grilles fermes !
semi-directif
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A envisager : la possibilit laisse lapprciateur de choisir loutil qui lui convient le mieux
(et donc de proposer deux outils possibles), lidal tant de combiner les deux approches dans
le mme outil.
Concernant le personnel national, il est recommand dviter de traiter les thmes suivants
dans la grille dentretien (ouverte ou ferme) :
la vie prive,
le contexte politique ou ethnique local,
tous les sujets dlicats eu gard au contexte local ( rpertorier !).
Il est recommand de construire un guideline qui explique la finalit de lapprciation et le
mode demploi de loutil support de lentretien et ce, pour au moins trois raisons :
cest un support au briefing/ la formation de lapprciateur et de lapprci,
cela peut pallier en partie labsence de briefing/formation des apprciateurs (le cas
chant),
cela raffirme la volont de lorganisation de mettre en place le systme.
Construire les outils de pilotage et dvaluation du systme

Pour le pilotage du systme, il sagit de vrifier que les actions prvues ont t ralises
(construction de tableaux de bord) :
Effectivit :
ralisation effective des entretiens,
transmission effective (et en temps et en heures) des comptes rendus,
suites effectives donnes aux entretiens.
Pour lvaluation du systme :
A dfinir : le ou les objet(s) de lvaluation ainsi que les outils de collecte :

latteinte des objectifs du systme (cf. finalits du systme dapprciation),
loutil support de lentretien, etc.
Les critres dvaluation possibles :
Efficacit :
le systme dapprciation a t-il permis de concourir latteinte dun ou de plusieurs objectifs
de la politique RH ?
le systme dapprciation a t-il permis doptimiser la gestion du programme ?
Efficience :
le cot de la mise en place et de la mise en uvre du systme dapprciation est-il quilibr
par les gains (de toute sorte) quil gnre ?
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Cohrence :
y a-t-il une cohrence entre les objectifs poursuivis, lobjet de lapprciation, la procdure
mise en uvre et les outils utiliss ?
Dfinir le contenu du briefing des apprciateurs/apprcis

et organiser sa mise en uvre
Il faut tre raliste, la formation propose prend en gnral la forme dun briefing qui peut
trouver sa place :
dans le briefing pr-dpart,
dans les cursus de formation maison .
Le briefing des apprcis peut tre un levier trs puissant pour maximiser le taux de conduite
des entretiens dapprciation : le service RH peut inciter fortement les apprcis potentiels
rclamer leur entretien dapprciation (prsent comme un droit) en le prsentant comme
une condition sine qua non pour :
pouvoir bnficier dune formation,
voluer dans lorganisation,
que le service RH soit en mesure (avec laccord de lintress) de donner des rfrences argumentes un employeur potentiel une fois la collaboration avec lorganisation acheve.
Ce discours peut tre accompagn de la remise de la grille type dvaluation pour permettre
aux salaris/volontaires de mieux cerner le contenu et le droulement de lentretien (et donc
de lever dventuelles apprhensions).
Concernant les apprciateurs et plus prcisment les Chefs de mission, on peut retenir largument suivant : Si tous les Chefs de mission apprcient leur staff, on minimise les risques daffecter les mauvaises personnes au mauvais endroit et tout le monde y gagne ! (et en premier
lieu les Chefs de mission).
La dure du briefing apprciateur et apprci est calibrer en fonction de la complexit de loutil.
Organiser la communication sur le systme dapprciation

En rflchissant notamment sur la capacit des acteurs intgrer le systme dapprciation
comme un enjeu positif.
Prvoir de :
construire un discours,
le tester,
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dfinir les canaux de sa diffusion (runion dinformation gnrale, entretien individuel avec
chaque apprciateur, mail gnral, etc.),
construire les supports ncessaires.
Phase de mise en uvre

Communiquer sur le systme dapprciation
Communiquer en continu afin de tenir compte du turnover des expatris.
Briefing des apprciateurs et des apprcis

Il est recommand que le briefing/la formation apprciateur et apprci soit assure
par la personne au sige qui rceptionne les comptes rendus des entretiens dapprciation.
Elle a alors lopportunit :
de r-insister sur limportance de ces entretiens
de lever les apprhensions des futurs apprcis ( ce nest pas un jugement , le service
RH ne prendra pas pour argent comptant tout ce que dira lapprciateur , etc.).
Ralisation des entretiens dapprciation

Lattitude adopte par lapprciateur vis--vis de lapprci est un des facteurs cls de russite
de lentretien.
Attitudes adopter :
coute, dialogue, change, comprhension,
bien diffrencier les faits, les opinions et les sentiments,
clarifier les faits et leurs consquences,
proposer des reformulations de ce que dit lapprci pour clarifier, aller plus loin, susciter
des prises de conscience,
responsabiliser plutt que culpabiliser.
Les autres conditions de russite de lentretien dapprciation :
la volont de lapprciateur : la valeur de lentretien sera en grande partie celle qui lui donnera lapprciateur ;
une prparation minutieuse et objective : analyse des faits, recherche des causes, dtermination de nouveaux objectifs ;
ne pas juger a priori : les faits, dabord les faits. Lentretien nest pas le lieu o lon dlivre
des certificats de bonne ou mauvaise conduite !
matriser le processus de lentretien en face face (attention au temps de parole de chacun !) ;
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connatre ses moyens : avant lentretien, tre sr de ce que lon peut annoncer en matire
de formation, promotion, augmentation Ne pas aller au-del de sa dlgation sans
accord pralable du niveau suprieur.
Piges viter :
adopter une attitude parentale visant rassurer (risque docculter les problmes) ;
effet de halo : une dimension de la personnalit de la personne ou des problmes quelle
rencontre contamine les autres dimensions de sa personnalit ou de ses problmes ;
effet de primaut : la premire impression est considre comme la bonne ;
effet dactualit : des incidents qui se sont produits juste avant lapprciation vampirisent
lentretien (au dtriment de tous les autres aspects passer en revue) ;
effet de contraste : Au royaume des aveugles, les borgnes sont rois ;
effet pygmalion : ceux que lon considre comme bons auront de bons rsultats et
inversement.
A noter : dans le cas de programmes durgence, il est recommand de ne pas faire limpasse
sur lapprciation du personnel national (ce qui est trop souvent le cas). En effet, une mission
durgence peut tre amene tre vacue pour tre rouverte quelques mois plus tard. Dans
ce cas prcis, disposer davis documents sur lancien staff peut tre un rel plus pour
reconstituer une quipe. De plus, le personnel national qui part avec une valuation documente a davantage de chances de se reclasser.
Centralisation et exploitation des comptes rendus des entretiens

Un premier niveau dexploitation est ralis par lapprciateur si :
lentretien a pour but doptimiser le fonctionnement du programme et comprend un objectif
de recadrage ;
lapprciateur a tout pouvoir sur les questions RH (terrain).
Les comptes rendus dentretiens sont, ensuite, soit conservs au niveau local (tout ou partie du
personnel national) soit transmis et archivs un niveau suprieur (sige rgional ou sige
central).
Cette transmission un niveau suprieur peut tre ralise dans deux buts :
pour donner les informations ncessaires une prise de dcision. Attention : la lecture et
lanalyse de ces comptes rendus par la ou les personne(s) qui les rceptionne est une activit coteuse en temps mais indispensable pour que le systme fonctionne ;
transmission pour information, notamment pour le personnel national :
- pour le staff cl afin de conserver une mmoire de leurs performances.
Cet archivage est absolument crucial compte tenu du fort taux de turnover des expatris : lapprciation des comptences/performances dun mme individu pouvant tre trs diffrente
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dun manager lautre, il est trs important de mettre en perspective toute mauvaise apprciation avec celles qua reues lindividu concern par le pass.
- cet archivage est galement trs important pour les valuations du personnel national en fin
de mission durgence ou en cas dvacuation (afin de ressortir les valuations si une mission
rouvre dans le pays avec la possibilit de rembaucher de lancien staff).
Prise de dcisions/actions concernant les suites donner lentretien

Le compte rendu de lentretien dapprciation nest pas lunique source partir de laquelle
des dcisions lies un individu donn seront prises (cf. chapitre dfinition). Cependant, il
constitue un point vers lequel vont converger les informations provenant dautres sources. Ces
informations complmentaires pourront :
conforter les conclusions de lentretien,
les nuancer,
voire les contredire.
Cest lissue de la confrontation et de la mise en dbat de toutes ces informations que des
dcisions adaptes ( la personne et lorganisation) ont la chance de voir le jour.
Sil est dcid de ne pas donner de suites aux conclusions de lentretien (comprenant les souhaits de lapprci et les recommandations de lapprciateur), il est indispensable dargumenter cette dcision auprs des acteurs concerns. Dans le cas contraire, le processus dapprciation risque dtre dcrdibilis.
Archivage des comptes rendus

Il est galement trs important dorganiser la confidentialit de cet archivage. En clair, laccs aux documents archivs doit tre rglement et cet accs rglement incarn par des dispositions physiques adquates (armoire ferme clef, etc.).
Phase de contrle
Pilotage du systme dapprciation
En fonction des indicateurs retenus :
suivi,
actions/relances pour que les entretiens aient lieu, les comptes rendus transmis, des suites
donnes, etc.
alimentation des tableaux de bord,
consolidation.
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Evaluation du systme dapprciation

Passer en revue les diffrents critres dvaluation retenus et en tirer des conclusions rinjecter dans la phase de planification.
Dans le cadre du lancement du systme, il est conseill de prvoir une phase pilote permettant de tester la procdure et les outils sur un chantillon restreint de personnes (afin de rectifier le tir plus facilement en cas derreurs ou de dysfonctionnements).
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Les informations/outils utilisables des fins dvaluation

Rfrences des prcdents employeurs

Compte rendu de lentretien de recrutement

Compte rendu de lentretien dapprciation

Informations collectes dans le cadre du briefing pr-dpart

La gestion des ressources humaines

Informations collectes lors des visites terrain

Rapports de fin de mission

Informations collectes dans le cadre

Toute forme de production crite

Un entretien dapprciation : pour quoi faire ?

Donner un espace dexpression aux acteurs

La gestion des ressources humaines

Faire prendre en charge des responsabilits de management chaque niveau hirarchique

Satisfaire les (futures)

Les exigences sont croissantes dans ce domaine

La gestion des ressources humaines

Un entretien dapprciation se fait au moins deux : une apprciation nest pas un

La gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines

Optimiser la qualit de son systme dapprciation :

La gestion des ressources humaines

Optimiser la qualit de son systme dapprciation :

Optimiser la qualit de son systme dapprciation : questions cls

Un seul acteur au sein de la mission est en charge de la

La gestion des ressources humaines

Il ny a pas de cohrence entre les pratiques dapprciation

1.3 Dfinir les

7. La ou les finalit(s) de votre

Les finalits et lobjet de lapprciation sont mal dfinis

9. Avez-vous prvu un temps

Le premier entretien dapprciation est trop proche du

10. En cas dobjectif de recadrage : Les entretiens sont trop frquents

1.5 Dfinir les

11. Pour les expatris, avez-vous

Pour les expatris, il ny a pas dentretien dapprciation

12. Disposez-vous dune personne

Il ny a personne au service RH en charge de la mise en

La gestion des ressources humaines

15. Lensemble des acteurs de

2.2 Construire loutil

17. Votre outil est-il adapt votre

Loutil est trop compliqu, trop volumineux/Loutil nest

20. Avez-vous construit les outils de

2.4 Dfinir le contenu 21. Le contenu de votre briefing est-il

La gestion des ressources humaines

Il ny a pas doutils de pilotage

23. Avez-vous prvu de mobiliser

3. Phase de mise en uvre

25. La communication sur le systme Pas de communication ou communication inadapte

26. Le briefing/la formation des

27. Les entretiens dapprciation

Les entretiens ne sont pas raliss

28. En particulier, les entretiens

Les entretiens des Chefs de mission ne sont pas raliss

La gestion des ressources humaines

3.5 Prise de dcision/

3.6 Archivage des

29. Les comptes rendus dentretien

Les comptes rendus dapprciation ne sont pas disponibles

30. Comment vous assurez-vous que

La confidentialit des informations nest pas respecte :