Gyeung-min, K. y Price, J. (200?).

Heineken USA: reingeniera de la

distribucin con HOPS. Recuperado de la base de datos de UESAN (043536)

Heineken USA:
Reingeniera de la distribucin
conHOPS
Gyeung-min Kim
Ewha Womans University, Korea
John Price
Portland State University, USA

RESUMEN
Para facilitar el impulso de la compafla matriz en lograr participacin de mercado, Heineken USA
necesita responder mejor a las fluctuaciones en la demanda del mercado. Debido al tiempo de espera
largo entre la orden y la entrega, ellos se percataron que respondiendo a los cambios en el mercado de una
manera oportuna se estaba volviendo cada vez ms dificil. Mientras tanto, los principales competidores
como Anheuser Busch estaban respondiendo a las demandas del consumidor que pedan productos
frescos al colocar etiquetas con fechas que indicaban su frescura. Heineken USA lanz su nuevo sistema
basado en Internet llamado Sistema de Planeacin Operacional Heineken (Heineken Operational Planning
System - HOPS) para permitir a la compafta matriz producir la cerveza ms cerca de la fecha en que
tenan que entregarla, de manera que el cliente recibiera un producto ms fresco. El sistema nuevo le
permita a Heineken USA lograr una reduccin de 50% en el tiempo de espera entre la orden y la entrega
y un incremento de 10% en las ventas.

ANTECEDENTES
La cervecera que ms tarde se convertira en Heineken N.V. se fund en 1592 en Amsterdam, Holanda.
Gerard Adriaan Heineken produjo su primera cerveza con la marca Heineken en 1863. La compafta
creci de manera constante y en 1931 se embarc en su primera operacin internacional, un joint-venture
con Malaysian Breweries Limited en Singapur. Ese ao tambin se export la primera Heineken a
Estados Unidos. Heineken N. V. es actualmente la segunda cervecera ms grande del mundo, sobrepasada
slo por Anheuser-Busch basada en Estados Unidos. La compaa tiene intereses en ms de 110
cerveceras y su producto est disponible en ms de 170 pases en el mundo. El mercado europeo, donde
Heineken es la marca lder, da cuenta de ms de dos tercios de las ventas totales. Heineken era la cerveza
importada lder en Estados Unidos hasta t 998 cuando perdi su puesto ante Corona del Grupo Modelo de
Mxico.

Material didctico reproducido en ESAN, para uso exclusivo en clase.

Heineken USA comenz sus operaciones en enero de 1995 como una subsidiaria de Heineken N.V.
En el pasado, Heineken se importaba a Estados Unidos a travs de distribuidores privados bajo contratos
de licencias. Cuando Heineken introdujo su cerveza al mercado norteamericano, haba ms de 30 marcas
importadas presentes. Sin embargo, para los aos 80, este nmero se ha incrementado a ms de 300. La
feroz competencia del segmento importado contribuy al declive en las ventas de Heineken. Heineken
N.V. recuper sus derechos de distribucin y estableci una subsidiaria propia en White Plains, N.Y. Con
el establecimiento de la subsidiaria, la compaia matriz estaba planeando un nuevo empuje de mercado en
Estados Unidos (Roberts,1999).
En las oficinas centrales en Nueva York se encuentra la administracin ejecutiva, finanzas,
operaciones, ventas, el personal de mercadeo y el centro de datos. El centro de datos es responsable por
las operaciones da-a-da del negocio en Estados Unidos. Heineken USA tiene oficinas en Los ngeles y
tambin en Atlanta. Dado que el linaje europeo de la marca es de importancia esencial cuando se trata de
posicionar la marca Heineken en Estados Unidos, todas las cervezas Heineken USA son preparadas y
embotelladas en Holanda y embarcadas va martima a varios puntos de demanda en Estados Unidos.
Cuando los distribuidores colocan rdenes, el embarque deja el punto de demanda ms cercano y es
enviado rpidamente por camin al distribuidor. Los distribuidores entonces entregan la cerveza a su
destino final en restaurantes, bares y tiendas (ver Figura1: Cadena de abastecimiento de cerveza).

SITUACIN
En toda cadena de abastecimiento, el pronstico de la demanda dirige las otras decisiones de la cadena de
abastecimiento como inventario, programacin de produccin y requerimientos de material. La demanda
se pronostica en base a la historia de la orden de los clientes inmediatos en la cadena de abastecimiento.
Cuando el miembro siguiente en la cadena de abastecimiento coloca una orden, el miembro anterior
procesa esa informacin como una sei'lal de la demanda futura del producto. Por lo tanto, el miembro
anterior reajusta sus pronsticos de la demanda y coloca las rdenes con su proveedor (Lee, 1997).
Conforme se alarga el tiempo de planeacin (es decir, tiempo que toma el pronstico inicial y el ajuste del
pronstico), el pronstico de ventas que gua la orden ya no refleja las condiciones de mercado actuales
(Stalk, 1988). La consecuencia de no ser capaz de reflejar las condiciones del mercado puede ser un
inventario excesivo o un servicio al cliente deficiente debido a la no disponibilidad de los productos. El
obtener la data de la demanda con el mtodo ms efectivo y econmico y compartir esta informacin con
los socios en la cadena de abastecimiento son crticos para el manejo de la cadena de abastecimiento
(Smith & Wintermyer, 2000).
El tiempo de espera largo entre la orden y la entrega evita que las compaas sean flexibles y se
adapten rpidamente a la fluctuacin en la demanda del mercado. Las compaas innovadoras en las
diferentes industrias mejoran su desempeo en la cadena de abastecimiento reduciendo el tiempo de
espera entre la orden y la entrega. Conforme los negocios reconocen la importancia del desempei'lo de la
cadena de abastecimiento, el enfoque sobre la reingeniera del proceso comercial se extiende a la
reingeniera del proceso intercomercial (Inter-Business Process Reengineering - IBPR). Tambin
conocido como redisei'lo de la red comercial (Venkatraman, 1994), el IBPR representa el rediseo de la
naturaleza del intercambio entre los socios de la cadena de abastecimiento mediante el empleo efectivo de
las capacidades Tl.
Tan recientemente como 1996, los distribuidores y representantes de ventas de Heineken USA se
reunan para planear las rdenes con tres meses de anticipacin a la entrega. Era una tarea dantesca para
ellos predecir los factores que afectaran las ventas del producto como el clima, promociones especiales y
fluctuaciones en la demanda local. Este esfuerzo tomaba tres das al mes para lograrlo. Una vez que se
acordaba una orden, los gerentes de ventas directas mandaban las rdenes por fax a las oficinas centrales

de Heineken USA, los que a su vez las enviaban a la cervecera en Holanda. El tiempo de espera desde la
orden hasta la entrega era de un promedio de10 a 12 semanas (Weston,1997), Jo cual es inaceptable para
una compaa que busca ser ms flexible y adaptarse ms rpidamente a las fluctuaciones en la demanda
del mercado (ver Figura 2: Antiguo proceso de distribucin).

DESCRIPCIN DEL CASO

El impulso para el nuevo modelo comercial
Para facilitar el esfuerzo de la compaa matriz para incrementar la participacin de mercado en Estados
Unidos, la gerencia en Heineken USA saba que tenia que desarrollar una nueva manera de hacer
negocios. Ellos necesitaban encontrar una manera para reducir el tiempo de espera entre la orden y la
entrega a sus distribuidores. El proceso actual requera de mucho trabajo y casi no involucraba planeacin
central. Las rdenes llegaban a toda hora, lo que haca dificil coordinar la produccin de la cervecera, la
compra de materiales nuevos, embarque y entrega, especialmente cuando el medio de produccin estaba
localizado a 3,500 millas de distancia.
Con el nuevo empuje de mercadeo, se requerir mejor data sobre el consumo del producto y un
anlisis de datos ms sofisticado. Como estaban las cosas, una ola de calor dejara a los distribuidores sin
inventario antes que llegara la orden de reabastecimiento. Alternativamente, la nueva competencia local
como las microcerveceras, las que en ciertas partes del pas se estaban incrementando a un ritmo
acelerado, podra disminuir la demanda, dejando a los distribuidores cori un exceso del producto en sus
manos. En resumen, Heineken USA necesitaba un sistema que les permitiera pronosticar, procesar y
entregar rdenes ms rpidamente de lo que actualmente era capaz. Y, debido a su participacin de
mercado relativamente pequea en Estados Unidos, no tena que ser costoso para los distribuidores. La
gerencia en Heineken USA pronto se dio cuenta que el Internet sera la clave para la solucin.

El nuevo modelo e-Business

El objetivo del nuevo modelo comercial de Heineken USA era reducir el tiempo entre cuando un
distribuidor coloca una orden y cuando se realiza la entrega. Se necesitaba una manera ms rpida y
eficiente para comunicarse con los distribuidores y mejorar la planeacin dentro de Heineken USA.
Debido al largo tiempo de espera entre la orden y la entrega, ellos se percataron que responder a los
cambios del mercado de una manera oportuna se estaba haciendo cada vez ms dificil. Reducir los niveles
de inventario, eliminar la escasez del producto y proporcionar un producto ms fresco en los anaqueles de
las tiendas y bares eran prioridades para la recientemente formada Heineken USA. Los principales
competidores como Anheuser Busch estaban respondiendo a las demandas del consumidor por productos
ms frescos colocando etiquetas con fechas que indicaban su frescura. Heineken USA lanz su nuevo
sistema basado en Internet para permitir a la compaa matriz producir cerveza ms cerca al momento
cuando necesitaban entregarla, de manera que el cliente recibiera un producto ms fresco. La compaa
vea esta decisin como un medio para cambiar estratgicamente la naturaleza de los procesos mismos y
sus socios comerciales.
Heineken USA se volvi a la nueva tecnologa como el componente bsico de su nuevo modelo
comercial. Un sistema de rdenes, planeacin y pronstico basado en Internet llamado HOPS se instal a
finales de 1996. Para fines de 1998, los 450 distribuidores de Heineken estaban en lnea. HOPS genera
recomendaciones de rdenes y reabastecimiento para los distribuidores individuales de Heineken en base
a criterios como el desempeo de ventas anteriores, tendencias estacionales y geografia. Con este sistema,
los distribuidores de Heineken tienen acceso mensualmente al website HOPS utilizando un navegador
estndar y una conexin a Internet. Una vez que ingresan su identificacin y clave secreta, pueden revisar
sus pronsticos de ventas, modificar su orden si lo desean y presentar su orden tan solo presionando un

botn. El pronstico aprobado es procesado por el mdulo Planeacin de Reabastecimiento y se calcula

las necesidades de inventario de los distribuidores. Se puede crear un pronstico de la demanda para el
distribuidor individual en el website personalizado del distribuidor. Cuando un distribuidor ha finalizado
una orden, el sistema crea una orden de compra electrnica. El software captura la orden y pone
inmediatamente la informacin a disposicin de los funcionarios de Heineken para su anlisis. Y los
funcionarios de Heineken pueden usar el paquete de software para planear los cronogramas de fabricacin
y entrega. La colocacin de las rdenes est disponible en tiempo real en la cervecera Heineken en
Europa, la cual a su vez, ajusta sus programas de fabricacin y entrega. Los distribuidores pueden utilizar
los navegadores para monitorear sus rdenes de cerveza en el website en las oficinas centrales de
Heineken. Adems, el sistema HOPS puede notificar a los distribuidores sobre eventos promocionales,
productos nuevos o cuellos de botella en la produccin.

Infraestructura tecnolgica
HOPS, el sistema extranet basado en web de Heineken USA, fue desarrollado por Logility Inc., tomada
por American Software en enero de 1997, la cual ahora comercializa el software. Heineken USA no
contaba con los vnculos EDI cuando comenz a buscar tecnologa para sostener su nuevo modelo e
business. Heineken no encontr tecnologas EDI lo suficientemente interactivas para hacer lo que ellos
queran. Adems, cuando Heineken USA inici sus operaciones, ellos encontraron que la compaa
privada de la cual haban readquirido sus derechos de importacin en Estados Unidos tena pocos recursos
de computacin. Por lo tanto, pedirles a los distribuidores que instalaran una costosa tecnologa EDI no
era una opcin. Heineken, una compaf\a que en ese momento slo contaba con una participacin de 2%
del mercado de cerveza en Estados Unidos, simplemente no tena la fuerza para requerirle a los
distribuidores que lo hicieran. La mayora de los distribuidores trabajaban principalmente con las
principales cerveceras domsticas, no Heineken. Como resultado, Heineken USA decidi desarrollar un
sistema basado en el web construido con un software de planeacin de cadena de abastecimiento. HOPS
fue el primer ejemplo de una nueva clase de software llamada Planeacin, Pronstico y Reabastecimiento
en Colaboracin (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment - CPFR) (Carlos, 1 997). Este
tipo de software permita a los socios comerciales compartir datos de ventas e informacin sobre
pronsticos. El software tambin emplea un componente Internet opcional llamado Navegador de Cadena
de Recursos, que le permite a Heineken entregar datos de pronstico personalizados a los distribuidores a
travs de pginas web individuales. Una caracterstica clave de este programa es que los distribuidores
slo necesitan el Navegador Netscape para tener acceso al programa. Heineken no necesita proveer a los
distribuidores con software propio, equipo o soporte, y no incurre en el alto costo de comunicacin de una
lnea directa desde los distribuidores a Heineken. Voyager tambin proporciona un calendario para que
Heineken pueda notificar a los distribuidores sobre eventos. Tambin se puede utilizar el correo
electrnico para enviar avisos sobre problemas, productos nuevos o boletines. HOPS utiliza una base de
datos Oracle, Secure Sockes Layer 2.0, corre en Windows NT o Unix, y soporta todas las aplicaciones
Windows.

Beneficios
Desde que se introdujo HOPS, el tiempo de espera en la entrega de la orden se redujo de 1 O a 12 semanas
a un promedio de cuatro a seis semanas (ver Figura 3: Nuevo proceso de distribucin). El inventario se ha
reducido de 45 a 30 das y las ventas se han elevado a lo largo de los aos, con ms de 60 millones de
cajas embarcadas a Estados Unidos por ao (ver Tabla 1: Beneficios de HOPS). Debido a su desarrollo
acelerado, Heineken necesitaba expandir el local de sus oficinas centrales en Nueva York. La expansin
incluira tanto los medios fisicos como la infraestructura de cableado de red para acomodar el desarrollo
futuro de la compaa.

Una mejor relacin con los distribuidores tambin ha sido un beneficio importante que ha logrado
Heineken. El nuevo proceso de rdenes tambin le permite a Heineken eliminar las tareas de la gerencia
distrital de su personal de ventas. El personal pasar menos tiempo con las rdenes y ms tiempo
trabajando con los distribuidores para vender cerveza. La fuerza de ventas actualmente se ha
incrementado sin agregar ninguna persona adicional. El error humano al tomar la orden tambin se ha
eliminado ya que ahora las rdenes se reciben electrnicamente en lugar de por telfono o fax. Como
resultado, se han eliminado tres puestos de ingreso de rdenes.
Otro beneficio del sistema es una mejor utilizacin del inventario. El proceso de colaboracin es auto
regulador -dndole a la gerencia Heineken USA mejor informacin sobre cambios sensibles en el
mercado. Esto permite a Heineken lograr una planeacin ms exacta durante todo el proceso de flujo de
material. HOPS es un sistema singular para la planeacin de la cadena de abastecimiento porque permite
una colaboracin ms rpida y fcil al utilizar el Internet como un medio de comunicacin.
Adems de la eliminacin de los tres puestos de ingreso de datos mencionados anteriormente, el
nuevo modelo comercial de Heineken USA parece haber tenido muy poco impacto en el nmero de
empleados. El modelo nuevo permitir a los empleados aprender sobre la tecnologa nueva y los
estimular a pensar creativamente sobre nuevas maneras de hacer negocios. El nuevo modelo comercial
de Heineken no es slo un desafio tecnolgico sino un desafio para encontrar una manera innovadora de
hacer negocios. Las tecnologas nuevas requieren nuevos enfoques organizacionales, y tienen un impacto
profundo y duradero sobre las estrategias de la organizacin.
Las ventas brutas de 1998 llegaron a US$ 7.3 billones. Las cantidades de ingreso neto fueron
inclusive ms impresionantes en US$ 522 millones, un incremento de 39% desde 1997. Los ingresos
totales de Heineken para el ao fiscal1998 fueron de ms de US$ 7.3 billones, un incremento de 10.4%
desde 1997 (ver Cuadro 1: Utilidad neta de Heineken de1997 al 2000). Por su parte, Heineken USA ha
visto un incremento de ventas de 10% desde la introduccin de HOPS. El CPFR en el que se basa HOPS
estaba valorizado en aproximadamente $400,000 por American Software Inc. en 1996. Resource Chain
Voyager, el componente de Internet del paquete Supply Chain Planning estaba valorizado en $50,000
para un nmero ilimitado de usuarios Internet. Aunque no se conoce el costo total de HOPS, se ha pagado
a s mismo tres o cuatro veces durante los dos primeros aos de operacin de acuerdo con Thomas
Bongiovanni, Director de Planeacin de Operaciones de Heineken USA.
Este sistema basado en web proporciona un medio fcil y de bajo costo para vincular a los
proveedores y clientes. Inclusive el personal no experimentado puede operar el sistema muy fcilmente.
Una de las ventajas ms importantes es que HOPS se integra fcilmente a la operacin comercial
existente de los distribuidores. El nico equipo requerido es una PC y acceso a un navegador web. Desde
la perspectiva del distribuidor, este sistema crea una conversacin sincronizada donde los clientes y sus
proveedores estn buscando los mismos datos al mismo tiempo.
Tanto los distribuidores as como Heineken se beneficiaban con la reduccin de costos de
abastecimiento, un menor inventario y ciclos ms cortos. Ahora los distribuidores estn menos inquietos
por tener un inventario bajo durante una ola de calor o tener un exceso de inventario debido a la apertura
de una nueva microcervecera local. El tiempo de la planeacin de rdenes se redujo de tres das al mes a
45 minutos. Los distribuidores tambin pueden monitorear sus rdenes va sus pginas web y obtener
pronsticos mucho ms exactos de la fecha de arribo de su orden.
HOPS result ser una solucin innovadora que ha cambiado la industria y que tiene a otros
distribuidores de bebidas luchando por ponerse a la par. De hecho, en 1999 Heineken USA obtuvo el
Premio de Logstica de Estndares de Comercio Industrial Voluntarios (VICS) otorgado por Retail
Systems Alert Group, un proveedor lder de inteligencia comercial para industrias minoristas, e
commerce y cadena de abastecimiento.

DESAFOS Y PROBLEMAS ACTUALES QUE

ENFRENTA LA ORGANIZACIN
Todas las comunicaciones entre Heineken USA y sus distribuidores va HOPS estn codificadas con el
software Secure Socket Layer 2.0 (Carlos, 1997). El acceso de los distribuidores al servidor website
Professional Web es controlado por una clave secreta emitida por Heineken USA. Sin embargo, la
seguridad es una preocupacin importante para Heineken USA y sus distribuidores. Las inquietudes sobre
confidencialidad son una traba tanto para el comercio Internet negocio-a-negocio y negocio-a
consumidor.
Heineken USA mejora an ms la eficiencia en su proceso de distribucin utilizando el Programa de
Archivo de Locacin Remota. Heineken USA importa su producto desde Holanda y entrega la cerveza a
aproximadamente 425 distribuidores en Estados Unidos. Hacer que el producto pase aduana en el puerto
de entrada era un proceso que Heineken necesitaba agilizar para lograr la introduccin y xito de HOPS.
El Programa de Archivo de Locacin Remota permite realizar Jos ingresos de trmites aduaneros de las
importaciones electrnicamente desde un solo local. En el caso de Heineken, la cerveza se importaba a
travs de 11 puertos. El papeleo de aduanas se enva electrnicamente a BDP International, la cual los
registra electrnicamente con las autoridades aduaneras apropiadas utilizando el Programa de Archivo de
Locacin Remota. BDP Intemational de Philadelphia maneja aproximadamente el 75% de los registros
aduaneros de la compaa. Heineken ha obtenido varios beneficios con este sistema. El tiempo promedio
para procesar un ingreso aduanero sin papeles es slo de una o dos horas. Durante la primera mitad de
1999, se procesaron un promedio de 666 registros al mes. El Programa de Archivo de Locacin Remota
crea un archivo uniforme en cada puerto de entrada, agilizando el proceso. Esto puede tener implicancias
serias cuando una sola infraccin puede costar $ 10,000. Adems, los distribuidores se mantienen bien
informados sobre el estado de la orden. El uso del Programa de Archivo de Locacin Remota ha ayudado
a Heineken a reducir el nmero de transportistas martimos utilizados de14 a 4 y el nmero de agentes
aduaneros de 50 a 2.
Hoy, Heineken USA enfrenta los mayores desafos de su vida. La ventaja que le daba su cadena de
abastecimiento basada en web se est erosionando gradualmente, conforme sus competidores adoptan
fcilmente la relativamente poco costosa solucin en web. Heineken USA est buscando mejorar an ms
su red de distribucin. Recientemente, la compaa ha firmado un contrato con la Compaa Millar
Brewing mediante el cual Millar acta como consultor de Heineken sobre sus capacidades de
distribucin, anlisis de datos y logstica. Actualmente, el 60% del producto de Heineken en Estados
Unidos se distribuye a travs de Millar, aunque no existe un contrato entre las dos que obligue a Heineken
a utilizar los distribuidores de Millar. Existe una creciente apreciacin de la calidad sobre la cantidad, lo
que trae un incremento en el gasto en productos Premium que incluyen Heineken. Esto se evidencia por el
hecho que el lento desarrollo en el consumo per capita es sobrepasado por el aumento continuo en el gasto
per capita (ver Cuadro 2 y Cuadro 3). Sin embargo, los desafos para el futuro incluyen ganar y retener la
posicin de ser la cerveza importada nmero uno en Estados Unidos, la cual se perdi recientemente ante
el Grupo Modelo.

APENDICE

Figura l. Cadena de abastecimiento de la cerveza

Proveedores

Fabricantes
(Heineken N.V.)

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Distrubuidores

Distribuidores

(Heineken

Clientes

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Figura 2: Antiguo proceso de distribucin

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Cerveza

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Ventas Distritales

Oficinas Centrales

Orden

Orden

Distribuidores

Orden

1 O a 12 semanas __________
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Figura 3: Nuevo proceso de distribucin

Cerveza

Cerveza

Heineken USA
website

Heineken NV

Dsitribuidores

Orden en
colaboracin

Orden

a 6 semanas -------'

Tabla 4: Bene ficios de HOPS

Reduccin de Tiempo Espera

Beneficios para Proveedor

Reduccin de Inventario
Incremento de ventas

(Heineken USA)

Reduccin de errores en Monitoreo de orden

Mejora en relaciones
Aprendizaje organizacional

Beneficios para el Cliente

(Distribuidores)

Reduccin de costo de abastecimiento

Reduccin de inventario
Reduccin de tiempo de planeacin de orden
Mejor monitoreo de rdenes

Cuadro 5: Utilidad neta de Heineken 1997 a 2000

Utilidad neta

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