Curso Auditora y Control de Proyectos

II-2009

Contenido
La Ejecucin del Plan del Proyecto ........................................................................................ 2
Conceptos Generales .......................................................................................................... 2
Integracin de Equipos, Comunicacin y Distribucin de la Informacin ........................ 2
Aseguramiento de la Calidad.............................................................................................. 7
Administracin de Concursos y Cotizaciones .................................................................... 8
Proceso para concursar los trabajos .................................................................................... 8
Administracin de Contratos ............................................................................................ 13
Aspectos a administrar en cada contrato .......................................................................... 15
Contratacin ......................................................................................................................... 17
Conceptos Generales ........................................................................................................ 17
Tipos de Ofertas ............................................................................................................... 18
Riesgo econmico en la Propiedad ............................................................................... 18
Riesgo econmico en el Contratista ............................................................................. 19
Riesgo econmico Compartido .................................................................................... 19
Seleccin de Suministradores ........................................................................................... 19
Peticin de Oferta ............................................................................................................. 20
Documentos de una peticin de oferta ......................................................................... 21
Decisin de Ofertar........................................................................................................... 23
Anlisis ......................................................................................................................... 23
Costote de una Oferta ................................................................................................... 24
Preparacin de la Oferta ................................................................................................... 24
Contenido de la Oferta.................................................................................................. 26
Evaluacin de Ofertas ....................................................................................................... 27
Negociacin ...................................................................................................................... 29
Gestin de Contratos ............................................................................................................ 31
Conceptos Generales ........................................................................................................ 31
Actividades necesarias para Realizar el Trabajo Objeto del Contrato ............................. 31
Actividades necesarias para Gestionar los Contratos ....................................................... 32
Comunicacin de un Contrato con el resto del Proyecto.................................................. 33

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La Ejecucin del Plan del Proyecto

Conceptos Generales
Plan del Proyecto:
Es una herramienta que indica la ejecucin y control de los proyectos,
facilitando la comunicacin efectiva entre los involucrados y definiendo los
criterios que se utilizarn para medir el desempeo del proyecto.
Ejecucin1: Esta inicia durante el desarrollo del plan del Proyecto, al
seleccionar los proveedores, administrar sus contratos, asegurar la calidad,
integrar al equipo, y distribuir la informacin de acuerdo a los criterios
preestablecidos en el Plan del Proyecto.
Control: Inicia y finaliza junto con la ejecucin. A su vez podemos indicar
que el control implica comparar lo ejecutado contra lo planeado.

Integracin de Equipos, Comunicacin y Distribucin de la

Informacin
Herramientas del Plan del Proyecto que Apoyan la Ejecucin

El Gerente de Proyecto en conjunto con el Patrocinador, debe identificar el quipo

humano tanto interno como externo requerido para la ejecucin de los trabajos
incluidos en el WBS; para ello se apoya en las herramientas que se describen en
la siguiente tabla:

Fuente: Yamal Chamoun, Administracin Profesional de Proyectos. La Gua. pp. 159

Herramientas

Comunicacin

Rec. Hum.

WBS
Diagrama
Organizacional y
Matriz de Roles y
Funciones

Matriz de
Comunicacin

Permite identificar el trabajo por ejecutar de

forma total.

Una vez realizado el proceso de ejecutar

utilizando dicha estructura, facilitar la
confirmacin de Alcance efectuado.

En el proceso del Alcance, si se requieren

ajustes estos deben ser documentados y
actualizados en el WBS

Facilita la integracin y coordinacin de los

miembros al equipo, tanto interno como
externo

Permite la fluidez de la informacin del

proyecto en pro de una comunicacin
efectiva y eficiente.

Facilita la programacin de reuniones,

pagos, as como otros eventos peridicos,
no incluidos en el programa.
Permite identificar cuando inicia o finaliza
cada uno de los entregables, as como sus
tareas requeridas para terminar el proyecto
a tiempo.
Sirve como referencia antes de contratar
los trabajos y durante la ejecucin de stos.

Tiempo

Programa del
Proyecto

Calidad

Costo

Presupuesto Base

Facilita conocer el monto presupuestal

asignado por entregable y asegurar antes
de contratar, el apego al presupuesto.
Permite monitorear el desempeo del
proyecto en funcin a los costos
relacionados.

Programa de
Erogaciones

Identifica la programacin de los recursos

financieros durante la ejecucin del
proyecto.

Anlisis de
Precedentes
(Benchmarking)

Permite dar a conocer el estndar de

calidad esperado, as como sus criterios de
aceptacin

Identifica el monitoreo efectivo, asegurando

la calidad del proyecto, desde el inicio
hasta la finalizacin de la ejecucin.
Permite identificar los riesgos previstos y
dar
seguimiento
a
las
acciones
establecidas en esta matriz.
Herramienta utilizada para cuantificar,

Lista de Verificacin
Riesgos

II-2009

Utilizacin durante la Ejecucin del

Proyecto

Alcance

rea

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Matriz de
Administracin de
Riesgos

rea

Curso Auditora y Control de Proyectos

Herramientas

II-2009

Utilizacin durante la Ejecucin del

Proyecto

Abast.

identificar y responder peridicamente a las

situaciones de riesgo que detectemos a lo
largo del proyecto
Matriz de
Abastecimientos

Utilizada como base para la administracin

de los concursos, cotizaciones y contratos.

Responsabilidades del Gerente:

1. Desarrollo del equipo durante la ejecucin del proyecto.
2. Aseguramiento de los recursos y asignacin de actividades de acuerdo con el
programa.
3. Su papel debe ser de integrador liderando los esfuerzos de todos sus
colaboradores.
4. Mantener una coordinacin adecuada entre los participantes, especialmente en
actividades interdependientes.
5. Dirigir los esfuerzos del equipo de trabajo para el desempeo de las tareas
siguiendo el Plan del Proyecto.
A continuacin se listan las responsabilidades del equipo durante la ejecucin2:

Gerente del Proyecto

Lograr la autorizacin del Plan del
Proyecto para iniciar las actividades.

Comunicar formalmente el inicio de la

ejecucin a los miembros del equipo
e involucrados clave y trabajar
individualmente con cada uno de
ellos para asegurar el programa y sus
responsabilidades inmediatas.
Solicitar apoyo al patrocinador y para
resolver conflictos de problemas
difciles.
Asegurar que los miembros del
equipo finalicen sus trabajos de
acuerdo con lo planeado.

Lograr la coordinacin adecuada

entre los participantes, especialmente
en las actividades interdependientes.

Miembros del Equipo Ejecutor

Cumplir sus compromisos ya que

ellos desarrollaron el Programa del
Proyecto y realizan los trabajos.
Coordinar de cerca las actividades
interdependientes con cada miembro.

Manejar
los
problemas
que
aparezcan
para
minimizar
los
cambios.
Alertar inmediatamente al Gerente
sobre los puntos que puedan
amenazar el cumplimiento de los
objetivos.
Inmediatamente buscar ayuda del
Gerente del Proyecto cuando sientan
que no pueden superar ciertos
obstculos, por s mismos.

Fuente: Yamal Chamoun, Administracin Profesional de Proyectos. La Gua. pp. 163

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Integrar
al
equipo
humano
considerando
sus
experiencias
conocimientos y habilidades.
Liderar al equipo para alcanzar los
objetivos al crear un ambiente que
motive e inspire.

Seguir las reglas y guas establecidas

por el propio equipo.

Asegurar la comunicacin efectiva.

Asegurar que los problemas del
proyecto
sean
identificados
y
resueltos a tiempo.

Ratificar
sus
compromisos
al
enfocarse en lo ms importante,
demostrando con el ejemplo y
reconociendo contribuciones.
Proveer soluciones creativas.
Hacer lo que dijeron que haran, en
el tiempo y con la calidad requerida.

A continuacin se listan las herramientas que facilitan la integracin de los

equipos; permitiendo mejorar la comunicacin:
Herramientas de Integracin de Equipos y mejoras en la comunicacin
Confirmar el grado de compromiso de
cada miembro del equipo

Establecer reglas claras para los

integrantes del equipo

Definir los medios de comunicacin
de dar y recibir retroalimentacin

Identificar, administrar y conciliar las

expectativas de cada miembro del
equipo, respecto al proyecto.
Fomentar los valores del quipo, tales
como el ser sinceros y realistas al
reportar el avance, ser proactivos,
mantener al resto de los miembros
informados sobre cualquier riesgo
potencial.
Definir al proyecto como el jefe,
para evitar protagonismos por parte
de algunos miembros del equipo.
Crear una poltica de confidencialidad
de la informacin del proyecto.
Considerar la opinin de otros.
Fomentar
un
ambiente
de
generosidad para compartir el
conocimiento e informacin entre los
miembros del equipo, de forma que
permita
la
retroalimentacin
constante.
Manejar un nivel de orden a la hora
de resolver los conflictos.
Fomentar hbitos de humildad, los
cuales permitan reconocer cuando no
se posee el conocimiento de un tema
en especfico.
Mantener un monitoreo constante de
las tareas asignadas, permitiendo
que los riesgos no se materialicen sin
tener que buscar culpable cuando
estos no sean detectados.
Crear una poltica que permita
subsanar los errores; documentando
las Lecciones Aprendidas para no
incurrir en ellas nuevamente.

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Herramientas de Integracin de Equipos y mejoras en la comunicacin

Adoptar guas y tcnicas que faciliten
al equipo poder resolver los conflictos
sin desgastes

Establecer guas para

manejo de las juntas.

un

mejor

Al dar retroalimentacin debe ser de

forma constructiva:
o Describir las acciones o
incidentes especficos sin
juzgar a las personas.
Al recibir retroalimentacin:
o Utilizar datos y hechos, lograr
consenso
cuando
sea
posible.
Mantener las reglas del equipo del
proyecto en un lugar visible.
Crear la agenda del proyecto:
o Mantenerla actualizada.
o Se debe confirmar los
participantes.
o Respetar
las
actividades
planeadas.
o Conservar los puntos no
resueltos en la lista de
pendientes para las prximas
juntas.
o Cada pendiente debe tener
un responsable, fecha y lmite
para su solucin.
o Verificar la asistencia de los
involucrados; en caso de no
poder asistir debe enviar un
representante que est bien
informado, preparado y con
autoridad.
Rotar los trabajos de la junta
(agenda, anotaciones, monitoreo del
tiempo, etc.).
Proponer agendas o temas, as como
la fecha y lugar para la siguiente
junta.
Crear la a minuta y mantener la al
alcance de todos. (rotafolios o
proyeccin en la pantalla).
Evaluar en cada junta:
o Cumplimento
de
los
objetivos?
o Seguimos nuestra gua para
la junta?
o Se respeto la agenda?
Crear estacionamiento de ideas:
o Aadir nuevas ideas a la
agenda que sean importante
o valiosas para su revisin
futura.
o Dichas ideas deben ser
escritas en pos-it, y luego

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Herramientas de Integracin de Equipos y mejoras en la comunicacin

Crear un listado de puntos por
pendientes en el proyecto.

pasarlas al portafolio.
Crear una lista de pendientes (issue
log); conforme aparezcan, para
resolverlos segn avance el proyecto.
El formato debe incluir lo siguiente:
o Nmero para cada pendiente.
o Descripcin del punto.
o Quin quien necesita el
requerimiento resuelto?
o Quin lo resolver?
o Fecha requerida de la
solucin.
o Fecha de la solucin real.
o Estatus,
o Cmo se resolvi finalmente
el punto
o Aadir los puntos resueltos a
la base de datos de
Lecciones Aprendidas.
Monitorear los asuntos sin resolver en
las juntas de equipo.

A continuacin se presenta el formato de la Lista de Pendientes (Issue log)

#

Descripcin

Quin
quiere que
esto se
resuelva?

Quien lo
resolver?

Fecha
Requerida

Estatus

Observaciones

Real
Solucin

Aseguramiento de la Calidad
Implica evaluar regularmente el desempeo del proyecto, para s generar
confianza sobre la satisfaccin de los estndares de calidad ms relevante.
El concepto control de calidad, se define como la medicin, prueba y accin
correctiva como parte del proceso de Aseguramiento de Calidad3.
Es en la esta de planeacin donde se definen los criterios relevantes;
apoyndonos sobre el diagrama de Causa-Efecto y la lista de Verificacin del
proceso. El cual permite el monitoreo del desempeo.

Abarca todo el proceso desde el concepto hasta la entrega del bien o servicio que se est dando

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II-2009

A continuacin se lista los puntos que se deben de validar durante la ejecucin del
proyecto4:

Qu el diseo est correcto.

Qu la seleccin del proveedor sea la mas idnea.
Qu los materiales y la mano de obra sean los acordes en la seleccin del
proveedor.
Que las herramientas y equipos sean los convenientes.
Que se ejecuten las muestras fsicas comparando con los estndares de
calidad relevantes establecidos en el plan de calidad.

Administracin de Concursos y Cotizaciones

Para lograr una administracin de los concursos, cotizaciones eficientes y
efectivas debemos confirmar que las empresas seleccionadas integren en sus
propuestas todo el Alcance necesario, partiendo de los criterios de aceptacin y
restricciones estipuladas.
El objetivo primordial es lograr relaciones ganar/ganar donde el proveedor
proporcione un servido de cadalda a un precio competitivo.
A continuacin mostramos algunos de los puntos a considerar:

Concursar competitivamente obteniendo los mejores precios por el mayor

valor.
Establecer un slido principio para el desarrollo de relaciones a largo plazo.
Lograr el manejo profesional, oportuno, transparente, ordenado y tico de
las licitaciones y contrataciones, generando confianza y orden ante el
mbito laboral y profesional (asegurando la congruencia con la definicin de
xito en la seccin).

Proceso para concursar los trabajos

Cada organizacin o proyecto deber contar con su proceso especfico para
preseleccionar empresas, recibir propuestas y negociar contratos; por lo que es
bsico predeterminar las actividades importantes en nuestro Calendario de
Eventos y Programas; los cuales deben estar monitoreados por el comit
encargado de velar que se cumplan a cabalidad.
A continuacin lista la gua5 para el integracin del Pliego de Requisitos, el cual
estable las bases o reglas del concurso. Permitiendo la simplificacin de los
documentos segn las caractersticas de la cotizacin o concurso.
4

Fuente: Yamal Cahamoun, Administracin Profesional de Proyectos. La Gua. pp. 166

Fuente: Yamal Cahamoun, Administracin Profesional de Proyectos. La Gua. pp. 171

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Contenido

II-2009

Descripcin

Trabajos motivo de este concurso

Sitio, fechas y hora de celebracin

del concurso
Sitio, fecha y hora de visita al sitio
del proyecto
Aclaraciones del concurso

Nombre del proyecto.

Direccin.
Datos generales del equipo de Administracin
del Proyecto y del Cliente.
Formalidades de la entrega propuesta.

(si aplica)

Excusas

Cmo presentar las propuestas.

Formato para presentar la informacin.
Cmo debern ser presentadas las aclaratorias.
Fecha lmite par ano anticiparse.

Ausencias y demoras

Documentos que deber contener

la Propuesta

Qu pasa si el concursante no participa en las

visitas o si la propuesta se entrega tarde.
Personalidad legal del representante que asiste
al concurso.
Garanta de seriedad monto econmico.
Constancia de visita al sito del proyecto, o de
participacin en la junta de concursantes.
Catlogo de conceptos y /o lista de materiales y
cantidades confirmadas (informacin completa).
Programa general del proyecto.
Programa de trabajo y erogaciones.
Anlisis de cargos y precios unitarios.
o Clculo de costos indirectos y utilidad.
o Anlisis
de los
costos
directos
correspondientes a la operacin y
cargos fijos de los equipos.
o Anlisis de los costos bsicos utilizados
para la composicin de precios unitarios.
o Anlisis del facto de salario real y
composicin de cuadrillas de trabajo. Es
la mano de obra que utilizaremos en la
formulacin de precios unitarios.
o Estudio de mercado para los distintos
materiales que emplearemos en la obra
sin IVA, incluyendo los cargos por fletes,
manejo y almacenaje.
o Anlisis detallados de los precios
unitarios.
El Pliego de Requisitos deber estar firmando y
en su caso tambin los anexos.

Pliego de Requisitos

Anlisis y propuesta de anticipo

econmico
Prohibicin de retiro de la
Propuesta

Propuesta de anticipo, inflacin y financiamiento.

Una vez presentada la propuesta, sta no podr

ser retirada por ningn motivo.

Revisin de la Propuesta
Derecho que se reserva el cliente

Cmo sern revisadas la s propuesta y cundo.

Asignacin o cancelacin del concurso.

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Contenido

Descripcin

Decisin relativa al Concurso

Comunicacin
del
adjudicacin
Modelo del Contrato

II-2009

fallo

El fallo del cliente ser INAPELABLE

Fecha, hora, medio y persona.

Anexo para confirmar en

seleccionado como ganador.

caso

de

ser

Tipo de contrato segn el tipo del servicio

Contrato Maestro
Contrato Compacto
Adndum

Orden de Trabajo

Orden de Compra

Se aplica al proveedor general o proveedores

principales, en funcin al monto y riesgo.
Versin simplificada del contrato maestro
cuando no es prctico aplicar todas las
clusulas.
Es una extensin del contrato previamente
firmado.
Administrativamente simplificamos los procesos
ya establecidos.
Contiene la informacin legal mnima necesaria
para establecer la relacin entre contratante y
contrato, regularmente en una sola hoja. Este
documento comnmente se utiliza para trabajos
ejecutados por la organizacin del cliente.
Incluye las condiciones de compra y entrega:
o Concepto
o Cantidad
o Precio.
o Calidad
o Fletes, etc.

Tabla de Contratos:

1. Contratos para Servicios Profesionales.

Contratos para Servicios Profesionales
Declaracin inicial
Contenido
Tipo de contrato

Alcance de los trabajo

Tipo de entrega
Costo-contrapresentacin

Informacin legal y fiscal

Por Administracin
Precio mximo garantizado
Precio unitario
Precio fijo
Igual mensual (modalidad de precio unitario).
Que incluye y qu excluye- objeto del contrato.
Fecha de inicio y terminacin.
Fecha entregables parciales.
Importe de los servicios incluidos.
Bases para servicios no incluidos, en caso d
contratarse.

10

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Contratos para Servicios Profesionales

Forma de pago y anticipo

Actualizacin de costos

Responsabilidades de las partes

Responsabilidades de las partes
Revisiones del Cliente
Premios y castigos
Otros

% de anticipo forma y fecha de pago del

anticipo.
Pagos quincenales, mensuales, etc.
Pagos sobre entregables.
Otros.
Inflacin, actualizacin de la propuesta (bases
para la actualizacin de la propuesta).
Obligaciones
Obligaciones.
Revisiones.
Bonos de resultados.
Penalidades por incumplimiento o retraso.
Formas adicionales de terminacin anticipada,
adems de las causales de rescisin.

2. Contratos para proveedores o Contratista General.

Contratos para Proveedor o Contratista General
Declaracin inicial
Contenido
Tipo de contrato

Alcance de los trabajo

Tipo de entrega

Informacin legal y fiscal

Precio alzado.
Precio unitario.
Por administracin.
Diseo/implementacin.
Implementacin.
Que incluye y qu excluye- objeto del contrato.
Fecha de inicio, terminacin y fechas de
entregables parciales.
Importe de los servicios incluidos.
Bases para servicios no incluidos, en caso de
contratarse.
% de anticipo- forma y fecha de pagao del
anticipo.
Pagos quincenales, mensuales, etec.
Pagos sobre entregables.
Pago por administracin (materiales, mano de
obra y costos indirectos).
Bases para la actualizacin de precios
Inflacin.
Bases para la actualizacin de la propuesta
econmica.
% de retencin precautoria o fondo de garanta.
Descripcin de aplicacin de criterios de
aceptacin.
Consecuencias de rechazo o aceptacin parcial
En el caso de diseo/implementacin
En
el
caso
de
implementacin
con
responsabilidad por revisar el diseo.

Costo-contrapresentacin

Forma de pago y anticipo

Actualizacin de precios

Retenciones fondos de garantas

Calidad de los trabajos

Responsabilidad sobre el diseo

11

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Contratos para Proveedor o Contratista General

Reposicin de los trabajos
Supervisin del proveedor
Especificaciones aplicables
Reglamento de seguridad
higiene
Reportes de avance

Suspensin de los trabajos

Penas por incumplimiento

Permisos

Causas de rescisin
Seguros y fianzas

Responsabilidad sobre el personal

Aceptacin definitiva

Participacin en ahorros

Bases para los trabajos que requieren ser

corregidos.
Cmo se llevar a cabo y con quin.
Estndares y reglamentos.
Guas y estndares requeridos por la
organizacin del cliente.
Formatos, contenidos, frecuencia y medios a
utilizar.
Base para la suspensin temporal o definitiva del
proyecto.
Criterios aplicables en caso de no cumplir con lo
convenido en este contrato (causas de fuera
mayor).
Por entrega adelantada.
Por cumplimiento de objetivos parciales y
finales.
Bases para rescindir el contrato.
Seguros y finanzas aplicables: alcance y
trminos de las mismas.
El proveedor es responsable de sus obligaciones
laborales hacia su personal asignado al
proyecto.
Criterios y procedimientos para la recepcin de
los trabajos.
% y distribucin de participacin en ahorros
generados por el proveedor.
Otras clusulas aplicables segn industria,
proyecto y cliente.

A continuacin mostramos en las siguientes tablas los tipos de finanzas y

garantas ms comunes en el manejo de los contratos; seguros ms utilizados al
administrar un contrato.6.

1. Garantas vrs. Finanzas

Garantas y Finanzas
Fianza de comportamiento o vidos
ocultos

Garanta de responsabilidad contra

terceros

Fianza de anticipo
6

10%-15% del monto del contrato por un ao.

Garantiza la buena calidad y comportamiento de
los bienes contratados.
Se presenta previa firma del acta de recepcin,
al entregar el fondo de garanta.
10% del monto del contrato durante la vida del
proyecto.
Garantiza cualquier responsabilidad laboral,
fiscal, administrativa, civil, etc., derivada del
contrato.
100% del monto de anticipo.

Fuente: Yamal Chamoun, Administracin Profesional de Proyectos. La Gua. pp. 173

12

Curso Auditora y Control de Proyectos

II-2009

Garantas y Finanzas

Garantiza la debida inversin, o en su caso la

devolucin del monto que como anticipo entrega
el Cliente al proveedor para el cumplimiento del
contrato o pedido celebrado (incluye del IVA)

Seguro de responsabilidad contra

terceros.

Seguro de bienes

Seguro de gastos mdicos

5% del valor del contrato.

Cubre daos a terceros, ya sean bienes o
personas, por causa directa relacionados con la
ejecucin del proyecto.
Cubre las instalaciones en el sitio del proyecto,
sin exceder la suma asegurada contra incendios,
explosin, garantizadas, vandalismo, inundacin,
etc.
Cubre al personal asegurado en caso de
accidente, enfermedades, emergencias, etc.

2. Seguros.
Seguros

Administracin de Contratos
La siguiente tabla muestra un desglose de cmo se pueden seleccionar los
proveedores, por medio de criterios cuantitativos. Adems de sus mltiples
aplicaciones, esta herramienta nos sirve para decidir cul es la mejor empresa
ante de contratar7.

Herramientas
Para qu sirve?

Qu incluye?

Matriz de Evaluacin de Alternativa

Ayuda a seleccionar entre varias opciones la mejor

alternativa de acuerdo con criterios cuantitativos.

Criterios de Evaluacin.
Alternativas.
Escala de ponderacin de prioridades y de
cumplimiento.
En la primera columna incluir los criterios de seleccin
acordados.
En la columna 2 indicar la ponderacin del 1 -10 de
dichos criterios, de acuerdo a su importancia, siendo
10 la calificacin ms alta.
En cada regin incluir criterios que debern
ponderarse para cada una de las aplicaciones
presentadas en las columnas 3, 4, 5, 6.

Cmo desarrollarla?
7

Fuente: Yamal Cahamoun, Administracin Profesional de Proyectos. La Gua. pp. 176

13

Curso Auditora y Control de Proyectos

Herramientas

II-2009

Matriz de Evaluacin de Alternativa

Cundo utilizarla?

Establecer el grado de cumplimiento con el criterio de

cada opcin considerado una escala del 1-5, donde el
5 es mayor.
Multiplicar en cada celda el grado de cumplimiento por
la ponderacin del criterio hasta llenar toda la tabla.
Sumar los resultados de las columnas de cada opcin.
Escoger la opcin con mayor puntaje.
Cada vez que necesitemos evaluar alternativas como
por ejemplo: materiales, proveedores, sistemas,
respuestas a riesgos, etc.

El objetivo de administrar un Contrato es el de validar que el proveedor; cumpla

con los requerimientos contractuales.8
A continuacin se detallan los puntos a considerar en el estado de la cuenta del
Contrato y la Requisicin de Pago:

1. Herramientas para estados de cuentas de contratos.

Herramientas
Para qu sirve?

Estado de Cuenta de Contrato

Qu incluye?

Cmo desarrollarla?

Cundo utilizarla?

Para contar con informacin actualizada sobre el

desempeo econmico de cada contrato.
Informacin general del contrato: clave, partida del
WBS y CBS, fecha del contrato, fecha de corte,
descripcin, proveedor, importe original, rdenes de
cambio, contrato revisado, monto de anticipo y % de
retencin.
Estatus del anticipo, estado de cuenta de
requisiciones dentro de contrato, estado de cuenta de
rdenes de cambio, as como resumen global.
Integrar cada una de las requisiciones de pago
clasificndolas en anticipo, requisiciones dentro de
contrato, estado de cuenta de rdenes de cambio, as
como resumen global.
Incluir el nmero de factura, monto de la requisicin,
amortizaciones de anticipo, retenciones, multa,
importe, IVA, importe neto, fecha de recepcin de
factura, fecha de pago y concepto.
Utilizar el formato anexo o el ms conveniente de
acuerdo con las necesidades de su organizacin.
Cada vez que autoricemos requisiciones de pago a lo
largo de la vigencia del contrato.

Fuente: Yamal Cahamoun, Administracin Profesional de Proyectos. La Gua. pp. 177

14

Curso Auditora y Control de Proyectos

II-2009

2. Herramientas de Requisicin de Pago.

Herramientas

Requisicin de Pago

Para qu sirve?

Qu incluye?

Cmo desarrollarla?

Cundo utilizarla?

Para asegurar el manejo adecuado de los

compromisos contractuales evitando sobrecargo,
trabajos sin contrato y anticipos sin amortizar, entre
otros.
Datos del proveedor, contrato y partida presupuestal.
Nmero de requisicin de pago.
Perodo de pago.
Informacin de requisicin del pago (importe,
amortizacin, retenciones a IVA).
Amortizacin de anticipo.
Estado de cuenta.
Amortizaciones y firmas.

Llenar el formato como mostramos a continuacin en

el caso de estudio.

Cuando solicitemos un pago a proveedores.

Aspectos a administrar en cada contrato

Para llevar a cabo una buena administracin de contrato, se debe de manejar y
documentar en forma ordenada el historial de la relacin contractual entre el
Cliente y el Proveedor, apoyndonos en las siguientes tcnicas.
Cada uno de los contratos por realizar debe contener un expediente que incluir
los siguientes aspectos9:
1. Anticipo.
2. Pagos.
3. Retenciones
4. Multas y Premios.

Fuente: Yamal Chamoun, Administracin Profesional de Proyectos. La Gua. pp. 180

15

Curso Auditora y Control de Proyectos

5. Programa de Trabajo.
6. Correspondencia.
7. Apego a Calidad.
8. Bitcora.
9. Cambios al Contrato.
10. Fianzas y Garantas.
11. Seguros.
12. Acta de Recepcin de los Trabajos.
13. Otros.

16

II-2009

Curso Auditora y Control de Proyectos

II-2009

Contratacin
Conceptos Generales
Gestin de compra10 La prctica de una correcta gestin de compras asegura
que la empresa tenga los mejores proveedores para abastecer los mejores
productos y servicios, al mejor valor total.
Contratista: Es el grupo empresarial ejecutor del proyecto. Debe ser capaz de
interpretar el proyecto definitivo y ser capaz de plasmarlo en la realidad. Recibe el
pliego de condiciones tcnicoadministrativo del promotor, para realizar las
inversiones de acuerdo con el presupuesto del proyecto.
Promotor: Es el empresario de un proyecto. Es que constituye la plataforma de
despegue de un proyecto y establece las reglas mediante su formulacin y su
evaluacin (trminos de referencia del proyecto). Es el responsable de seleccionar
el equipo que va a formular el proyecto.
Organizacin: Es el agente social encargado de gestionar el proyecto.
Ofertas: Se define como la cantidad de bienes o servicios que los productores
estn dispuestos a ofrecer a un precio dado en un momento determinado.
Administracin: La Propiedad debe administrar los recursos de la empresa que
ha contratado.
Las Lneas de una contratacin pueden concretarse, contemplando no slo el
inters de la Propiedad sino tambin el de la empresa que va a ofertar de la
siguiente manera11:

10
11

La propiedad tiene que decide el tipo de oferta que va a solicitar (condiciona

notablemente el de las etapas posteriores) y los suministradores a quienes
se les va a pedir.

Una vez realizada ambas tareas, se debe preparar la peticin de la oferta.

El contratista o suministrador potencial que la recibe debe tomar la decisin

de oferta.

Si la decisin es afirmativa, debe preparar una oferta.

Cuando la Propiedad reciba las ofertas, tendr que hacer su evaluacin.

Fuente. Lic. Janelly Barquin Morales http://www.gestiopolis.com/marketing/generalidades-sobre-la-gestion-de-compras.htm

Fuente: ngel Daz Martn,El arte de Dirigir Proyectos Segunda Edicin; pp.130

17

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Finalmente, en algunos casos, existe un ltimo paso, en el que el

propietario y el suministrador negocian los trminos de la adjudicacin.

Tipos de Ofertas
Todo objeto a contratar, est basado en las ofertas; por esta razn existen Ofertas
de Contratacin, Fabricacin y de Asistencia Tcnica. Estas ltimas se pueden
dividir, en Direccin de Proyectos, Consultaras, Ingenieras y Asistencia a la
Direccin del Proyecto12.
Por otra parte, las ofertas pueden clasificarse de acuerdo con la ubicacin del
riesgo econmico, segn ste est en la Propiedad, en el suministrador o sea
compartido por ambos.

Riesgo econmico en la Propiedad

A. Contrato por Administracin (Precios Unitarios)13: En esta modalidad
tanto los costes como las ventas son proporcionales al servicio / sinistro
que se realice, medible en unidad concretas (horas de trabajo, kg, de acero,
etc). Los precios de ventas deben ser superiores a los de costes, de lo
contrario, el suministrador entrara en prdida.
Este tipo de oferta se utiliza cuando se trata de un trabajo de investigacin,
desarrollo e innovacin (I +D +I), o no est bien definido (suele ser ms
frecuentes en ingeniera, sobre todo en tecnologas de vanguardia), o
puede variar en su alcance (obras civiles bajo la cota cera) o es de grande
dificultad o se tiene gran confianza en el funcionamiento de la empresa
adjudicataria.
B. Contrato con Beneficio Fijo: La propiedad paga al Suministrador los
costes que se producen por la utilizacin de sus servicios y un beneficio fijo.
Es recomendable cuando la empresa de servicios tiene una gran carga de
trabajo, ya que eso da la seguridad de que no se invertirn ms horas; que
las estrictamente sean necesarias y en trabajos difciles de estimar.
C. Mixta: Combinacin de los dos contratos anteriores. Ejemplo: Contratar las
horas de gestin de compras por administracin y los equipos resultantes
de esa compra con beneficios fijos.

12

Fuente: ngel Daz Martn,El arte de Dirigir Proyectos Segunda Edicin; pp.131.

13

Fuente: ngel Daz Martn,El arte de Dirigir Proyectos Segunda Edicin; pp.132.

18

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Riesgo econmico en el Contratista

Contrato a Tanto Alzado14: Se refiere al suministro de equipos; dicha
modalidad es utilizada al ofertar un equipo; se suele partir, como mnimo de
una ingeniera bsica bien realizada que nos permita hacer una buena
estimacin del coste, con lo que el riesgo existente al ofertar son mnimo.

Riesgo econmico Compartido

A. Contrato con Beneficio variable o de cifra de regencia: La imaginacin
es libre y se puede concebir la curva de ventas que se requiera. Presenta la
ventaja de introducir un factor de seguridad para la Propiedad y tiene el
inconveniente de que, si ese sobrepasan las unidades de referencias
comenzaran a ser divergentes sus intereses y los de la empresa
adjudicataria, con lo que nuevamente iramos contra el concepto de
Proyecto Total.
B. Otras Formas / Tipos de Contrato: Parte del concepto bsico de que la
Propiedad y el Suministrador aceptan compartir el riesgo que supone la
inversin, e incluso la explotacin del Proyecto. Ejemplo: Proyectos en el
campo de la energa (los honorarios son un porcentaje del ahorro
conseguido; ojo, que no es nada fcil medir este ahorro por la dificultada
que entraa especificar las condiciones de partida y de finalizacin).

Seleccin de Suministradores
Antes de solicitar la oferta, debemos tener claro qu tipo de suministrados
queremos; en otras palabras, se debe realizar una seleccin previa de
suministratadores para cumplir el requisito y poder estimar de forma segura lo que
se va a comprar, cmo y cuando nos lo van a hacer y cuanto costar.
A continuacin se listan los requisitos que deben revisarse en forma exhaustiva15:
1. Referencias similares.
2. Experiencia del personal que va intervenir.
3. Cifras de ventas de los ltimos aos.
4. Estar al corriente del pago de impuestos.
5. Homologacin de la empresa segn una determinada norma.
6. Destreza en el manejo de ciertos programas.
14

Fuente: ngel Daz Martn,El arte de Dirigir Proyectos Segunda Edicin; pp.134.

15

Fuente: ngel Daz Martn,El arte de Dirigir Proyectos Segunda Edicin; pp.136.

19

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7. Disponibilidad de la empresa.
Puntos a considerar cuando es una Empresa la que hace la seleccin16:
1. Si se requiere hacer una homologacin slo desde el punto de calidad o
ms completa. Es vlida cuando la calidad del Proyecto / Producto a
contratar sea determinante o cual el suministro no sea de una gran
importancia en lo que respecta a parmetros diferentes de la calidad.
2. Puede producir aceptaciones limitadas, vlidas exclusivamente para un
determinado Proyecto, contrato, producto o servicio que no sean vlidas
para el resto.
3. Es preciso definir el perfil que debe tener el suministrador, sea en el mbito
de la calidad, otros mbitos. Este perfil puede ser cambiante en funcin de
cul sea el objeto de la seleccin.
4. Dar provisionalmente de alta al suministrador en el Sistema de Gestin de
Compras.
5. Posibilidad de tomar acciones correctoras que corrijan los fallos
encontrados en la evaluacin
6. Redactar los informes de evaluacin que se distribuirn de acuerdo con lo
que especifiquen los procedimientos.
La anterior lista dar a lugar una serie de requisitos para poder seleccionar a los
suministradores17:
1. Identificacin del suministrador.
2. Estado de la evaluacin: en curso, aprobado con acciones correctoras
pendientes, aprobado, etc.
3. mbito de aplicaciones en el tiempo y en los productos a entregar.
4. Historial de los suministros ya realizados. Como mnimo una media de
todas las calificaciones obtenidas en los suministros realizados en, por
ejemplo los ltimos cinco aos.

Peticin de Oferta
16

Fuente: ngel Daz Martn,El arte de Dirigir Proyectos Segunda Edicin; pp.137.

17

Fuente: ngel Daz Martn,El arte de Dirigir Proyectos Segunda Edicin; pp.138.

20

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Toda peticin de oferta debe tener su tiempo. Si solicitamos una peticin de oferta
que est en el camino crtico del Proyecto, es muy probable que no podamos
hacer una eficaz gestin de compras.
Existen casos especiales en que la Propiedad puede lanzar una peticin de oferta
dirigida a adjudicar la preparacin de las bases del concurso (por falta de medios o
por no tener el conocimiento requerido).
A continuacin se listan los criterios mnimos que deben tener los documentos al
presentar una oferta:

La redaccin debe ser bien detallada, para permitirle al oferente realizar el

trabajo se le solicita, en caso de resultar adjudicatario, en condiciones
aceptables de calidad, plazo y coste, sin que tengamos que asumir un
riesgo que no sea razonable.

La peticin de la oferta debe cumplir con los requisitos razonables dentro de

los estndares de ese nicho de mercado.

Debe existir homogeneidad entre las los documentos que los oferentes
entregan; de forma que indiquen un anlisis de sus capacidades.

Adicionalmente se solicitar informacin cruzada que permita comprobar la

veracidad de los datos que aporte el oferente.

Documentos de una peticin de oferta

Los documentos que se solicitan en un concurso son18:
Tipo Legal:
1. Carta de acompaamiento a la oferta firmada por la persona
responsable.
2. Justificacin de la existencia de la sociedad (para que pueda realizar el
trabajo de la oferta).
3. Indicar de forma explcita de que va adquirir los compromisos derivados
en la oferta.
4. Presentar la documentacin que indique estar al corriente del os pagos
de impuestos; en caso de que la oferta sea para la administracin.

18

Fuente: ngel Daz Martn,El arte de Dirigir Proyectos Segunda Edicin; pp.140.

21

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5. Aval bancario que garantice que el postor no se retirar sin firmar el

contrato.
6. Domicilio legal.
Tipo Tcnico:
1. Currculos de la compaa y de las personas que van a participar en el
Proyecto.
2. Descripciones de realizaciones similares efectuadas anteriormente.
3. Estructura de Desagregacin del Proyecto propuesta.
4. Alcance de los trabajo, correlacionndolos, en su caso, con dicha
estructura, incluyendo:
a. Suministros.
b. Valores de los parmetros de explotacin (consumos, rendimientos).
c. Relacin de los documentos a entregar.
5. Organizacin prevista para realizar el trabajo, con atencin especial al
Aseguramiento de la Calidad y a su control.
Tipo Econmico:
1. Cuadro de premios / penalidades a aplicar si se adelantan o no se
cumplen las fechas de entrega de los documentos o suministros.
2. Cuadro de precio unitarios.
3. Calendario de pagos, vrs posibles conexiones de hitos significativos del
Proyecto.
4. Propuesta de financiacin.
5. Frmulas de revisin para adaptar los precio unitarios con la inflacin
(mano de obra, materiales).
6. Seguros para prevenir la contingencia de cambios de valor de la divisas,
o alternativas, frmula de revisin.
Tipo General:

22

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1. Declaracin
de aceptacin de las condiciones generales de la
Propiedad que se incluirn en las bases del concurso.
2. Declaracin de conformidad con el borrador de contrato que, en ese
caso, se adjuntar a las bases del concurso.
3. Establecer la jerarqua entre los diversos factores de evaluacin, incluso
de una forma cuantitativa.
Nota:
Una forma de obtener la simplificacin de trmites; es la de establecer registros de
los requisitos del contratista o proveedores en los que se incluyen peridicamente
a los seleccionados por la Propiedad.
Durante la fase del concurso, si existe alguna duda; se debe dar la explicacin al o
los oferentes y ponerse en conocimiento de todos los consultados.

Decisin de Ofertar
Una vez que se recibe la peticin de la ofertas o se obtiene el pliegos de
condiciones del concurso19, se debe tomar, cuanto antes, la decisin de ofertar o
no. Partiendo del anlisis previo, no necesariamente profundo de todos los
aspectos, para despejar cualquier inconsistencia que se pueda presentar en el
transcurso del proceso.

Anlisis
A continuacin se listan ciertos aspectos a considerar en el primer anlisis;
logrando obtener diversos elementos de juicio que posibiliten la decisin20:
1. Estudiar detenidamente los requisitos pedidos por la Propiedad. La
lectura debe ser crtica para detectar si existen omisiones, requisitos
nebulosa, prestaciones no clareas o requisitos imposibles entre otros.
Se debe dar nfasis a lo que pueda ser suministrado por otros (servicios
o documentos). Evitando condicionar la gestin de compras por alguna
condicin que est amarrada a estos suministros.
2. Evaluar los futuros riesgos, para evitar que se materialicen en el
transcurso de la contratacin. Los cuales pueden causar serias
19

Fuente: ngel Daz Martn,El arte de Dirigir Proyectos Segunda Edicin; pp.142.

20

Fuente: ngel Daz Martn,El arte de Dirigir Proyectos Segunda Edicin; pp.143.

23

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prdidas: dao emergente, lucros cesantes, correccin de fallos

originados por los suministradores del proyecto.
3. Considerar si los recursos poseen (personas y equipos) son los ms
idneos para desarrollar el trabajo.
4. Distribucin ptima de la carga de trabajo por departamentos; de
manera que cada uno de los recursos que requiera el proyecto estn
disponibles; creando una interrelacin de los recursos existentes en la
empresa (disponibilidad para nuevos proyectos).
5. Analizar si la realizacin del trabajo puede desbordar nuestra capacidad
financiera.
6. Establecer el anlisis DAFO (Debilidades cara al proyecto, Amenazas
que se pueden percibir; estudiando las Fortalezas para contemplar las
Oportunidades que se presentar para la compaas).

Costote de una Oferta

Para lograr obtener un monto ms aproximado de la realidad; al definir cuanto
gastarnos en la preparacin de la oferta debemos considerar lo siguiente:

Calcular el margen esperado: Porcentaje esperado si se gana la oferta por

la probabilidad de conseguirla); el cual deber ser mayor al costo de
preparacin de la oferta.

Incluir parte de los costos de la oferta en los gastos comerciales de la

Compaa; cuya previsin se debi haber efectuado en el presupuesto
anual; los cuales estn incluidos en el coeficiente de gastos generales que
luego grava los costes directoras de los diversos recursos.

Abrir una partida extraordinaria.

Preparacin de la Oferta
La preparacin de la oferta debe ser lo ms atractiva posibles para el
suministrador; partiendo de la fase previa21.

21

Fuente: ngel Daz Martn,El arte de Dirigir Proyectos Segunda Edicin; pp.145 a 150.

24

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1. Nombrar el Director de Oferta: Responsable de su preparacin; ejemplo:

Director del Proyecto o un Departamento especfico.
2. Analizar el papel del Cliente en el desarrollo del contrato: Se debe partir
de la base de que el Cliente ha estudiado a fondo las necesidades del
Proyecto y,
como consecuencia, los requisitos que pide sern
difcilmente modificables en sus aspectos esenciales.
3. El Director de Oferta; ser el encargado de la posible divisin del
paquete de trabajo, a travs de la correspondiente Estructura de
Desagregacin del Proyecto.
4. Una vez se tenga conocimiento del paquete de trabajo; se asignar el
trabajo a los diferentes departamentos que van a intervenir en la
elaboracin de la oferta. Cada una de las tareas por realizar, deber ser
valorada a travs de los estndares que tengan de otros trabajos
similares realizados con anterioridad o aquellos que el Cliente indique.
5. Todos los departamentos deben estar debidamente integrados
(asumiendo cada uno los compromisos a los cuales fueron asignados).
Tomando en consideracin lo siguiente:
a. Evitar omisiones y duplicidad de la informacin.
b. Jerarquizar los requisitos del concurso de forma que se determine
cuales son los ms vitales en el proyecto.
c. Planificar de forma general el Proyecto, ordenando en el tiempo los
paquetes de trabajo concluido y las actividades que las componen.
d. Crear un reporte final con los diseo de los plazos y coste de cada
departamento; de forma integral.
e. Estipular el tipo de control que se ejecutar en el Proyecto: interno,
ante el cliente y los suministradores.
6. Una vez comunicado a todos los Departamentos sobre el proyecto; se
finaliza la descripcin tcnica del Alcance del Proyecto.
7. Las descripciones tcnicas deben resaltar nuestras fortalezas ante el
comprador; por el contrario, debemos intentar que nuestros puntos
dbiles pasen desapercibidos.
8. Hacer nfasis en lo que nos distingue de los dems oferentes; solo
mencionar la singularidad siempre que sea buena para la oferta.

25

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9. Tener clara los factores de evaluacin que el Cliente va a tener en

cuenta; con el de adaptar nuestra descripcin al mejor cumplimiento de
dichos factores.
10. Elaborar la ficha de coste del proyecto; de forma desglosada, de
acuerdo al paquete de trabajo establecido. Dicha ficha debe considerar
lo siguiente: Seguros, Estudios, Equipos, Transporte, Instalaciones,
Trasferencia de Tecnolgica, Asistencia Tcnica; en general cualquier
costo asociado directamente al proyecto.
11. Una vez calculado el costo total del proyecto; se debe adicionar el plan
de contingencia necesaria:
a. Conceptos que no estiman (omisiones).
b. Partidas que resulta de mayor cuanta posteriormente (errores
cuantitativos) y los errores cualitativos.
c. Uso de tcnicas de estimacin incorrectas (por no disponer de datos
histricos propios o ajenos).
d. Desconocimiento de los riesgos que lleva implcitos el Proyecto.
e. Estimacin incorrecta de los coeficientes de escalacin para prevenir
la inflacin.
f. Minusvaloracin del impacto financiero de un posible desfase entre
los pagos a los suministradores y los cobros del Cliente.

Contenido de la Oferta
La oferta debe adaptarse a lo establecido en los pliegos de bases del concurso. A
continuacin se recomienda varios puntos importantes a considerar22:
1. Dejar claro los requisitos establecidos en los pliegos a cumplir.
2. El alcance del servicio y suministro debe ser claro, destacando en
particular aquellos aspectos que sean excepciones a los pliegos.
3. Definicin de los entregables (productos o servicios que se realizan para
cumplir).

22

Fuente: ngel Daz Martn,El arte de Dirigir Proyectos Segunda Edicin; pp.150

26

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4. Explicar en detalle las propuestas alternativas, si las hay; indicando, sin

posibilidad de error, dnde estn las variantes a la oferta principal.
5. Incluir la planificacin del Proyecto. (partiendo de la fecha origen, a nivel
de hitos importantes).
6. Si la oferta es compleja, se aconseja presentar un diagrama de bloques
que refleje la lgica con que se va a realizar el Proyecto.
7. Incluir una fecha de regencia que facilite la base para los clculos de
revisin de precios.
8. Especificar la garanta que se da por cada servicio, suministro,
incluyendo la asistencia postventa.

Evaluacin de Ofertas
La evaluacin de ofertas que se realice ser una consecuencia lgica de cmo se
haya planteado el concurso. Una evaluacin tpica debe responder a los siguientes
esquemas:
1. Anlisis legal; el cual comprobar a travs de la documentacin recibida,
que el postor es apto legalmente hablando para llevar a cabo el contrato.
2. Anlisis Organizativo; en el que se comparen las diversas
organizaciones previstas por cada empresa para realizar el contrato, lo
cual constituye un formidable indicador para conocer las posibilidades
reales que cada una tiene para realizar con xito el Proyecto.
3. Anlisis tcnico cualitativo en el que se comprobar la aptitud tcnica de
la empresa para llevar a cabo el contrato, la de sus empleados y los
entregable que especifica (documentos y equipos):
a. Valorar el grado de calidad tcnica alcanzando por cada oferta en
cada atributo. (Indicando el mnimo de calidad aceptable entre el
Suministrador y el Cliente).
4. Anlisis tcnico cuantitativo en el que se dar un peso a cada uno de los
atributos anteriores y a los niveles de calidad asignados; logrando
obtener una puntuacin optima para la oferta.
5. Anlisis econmico que ordenar las ofertas por menor coste de
explotacin.
Nota:

27

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Es recomendable que los anlisis tcnicos y econmicos sea realicen de una

forma tabulada, preferiblemente con tablas cuyos formatos habrn sido incluidos
en las bases del concurso, con el fin de que sean facilitados por los oferentes.
A continuacin se detalla un posible ndice para el informe de evaluacin:
1. Resumen ejecutivo.
2. Objeto de la evaluacin.
3. Antecedentes.
4. Convocatoria del concurso.
5. Apertura de ofertas.
6. Metodologa utilizada para la evaluacin.
7. Descripcin resumida de las ofertas.
8. Atributos seleccionados para el anlisis.
9. Evaluacin de las ofertas:
a. Anlisis organizativo.
b. Anlisis tcnico cualitativo.
c. Anlisis tcnico cuantitativo.
d. Homogeneizacin de las ofertas.
e. Anlisis econmico.
f. Indicador puntacin / coste.
10. Ofertas seleccionadas.
11. Relacin con los presupuestos del Proyecto.
12. Relacin con la planificacin del Proyecto.
13. Recomendacin de adjudicacin.

28

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Negociacin
Una vez realizado la preseleccin, de acuerdo con las bases del concurso, debe
convocar a la(s) empresa(s) seleccionada(s) para negociar el contrato. Por
cualquier inconsistencias encontradas en las especificaciones o algn ajuste en
los precios o en la forma de pago.
El Director debe seguir un esquema para las futuras negociaciones, que se
detallan a continuacin23:
1. Nombrar un representante para las futuras negociaciones con autoridad
para la toma de decisiones. Esta persona podr apoyarse con los
expertos que requiere.
2. Debe mantener los intereses estratgicos de la compaa.
3. Tener amplio conocimiento de la competencia, con el fin de hacer
hincapi en que ellos aspectos de la oferta que le diferencia
favorablemente de ella.
4. Amplio conocimiento de los factores de evaluacin, que aplicar el
Cliente para dar satisfaccin a sus exigencias, sobre todo en lo que
respecta a los siguientes puntos:
a. Las reas crticas del Proyecto.
b. Las posibles tendencias que pueda haber en el momento de la
adjudicacin.
c. Otros posibles requisitos de todo tipo.
5. Utilizar con prudencia, la regla psicolgica que dice que conviene dejar
hablar a la otra persona; satisfaciendo su ego y dejando vulnerable a
posibles acuerdos ventajoso para nosotros.
6. Mantener de forma clara, las virtudes de todo negociador: expresar
claramente y con conviccin los argumentos, agilidad para dar
respuestas, ser objetivo e impersonal, derrochar paciencia y refrenar los
impulsos momentneos.
7. Entre las tcticas de negociacin, podemos acudir a:
a. Tener estrategias claras de opciones y concesiones.

23

Fuente: ngel Daz Martn,El arte de Dirigir Proyectos Segunda Edicin; pp.156.

29

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II-2009

b. Utilizar la negacin en forma de cascada (permitindole subir

de nivel).
c. Toma en consideracin la siguiente regla de oro: El
interlocutor es, por lo menos, tan inteligente y est tan
bien preparado como t.
d. Basar la negacin en los dos papeles de hombre bueno /
hombre malo.
Logrando una buena negociacin, obtendremos un contrato que permita identificar
todos y cada uno de los aspectos tratados, que luego sean finalmente seguido por
las partes, sin tener que agotar tiempos innecesarios en consultas; tomando en
consideracin que los acuerdos han sido plenamente asumidos por todos.

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Gestin de Contratos
Conceptos Generales
Contrato24: Se define como un acuerdo entre dos o ms partes que se obligan
respecto a una materia o cosa determinada. Excepto que sea gratuito, crea
derechos y obligaciones ante las cuales, cada parte puede ser compelida.
Qu Significa Gestionar los Contratos25?
Significa definir bien las reglas del juego entre la entidad compradora y los
Proveedores - minimizando los riesgos del proceso - y manejar eficaz y
eficientemente su cumplimiento.
Comprende la creacin del contrato, su ejecucin, la gestin de las entregas de
los productos o servicios y la relacin con nuestros proveedores para que la
compra llegue a un buen trmino.
Para qu gestionar los Contratos?
Una buena gestin de contratos nos permite mejorar la:

Transparencia, ya que contamos con reglas del juego claras para

comprador y proveedor.

Eficiencia, debido a que disminuye los costos de las compras, al buscar

continuamente condiciones ms ventajosas a nuestros contratos vigentes,
as como reduce los tiempos destinados a los procesos de compras al
contar con una gestin coordinada con nuestro proveedor.

Eficacia, pues impacta positivamente el logro de los objetivos estratgicos

y el buen funcionamiento diario de nuestra organizacin, al contar con
nuestros requerimientos cuando y como los necesitamos.

Actividades necesarias para Realizar el Trabajo Objeto del

Contrato
24

Fuente: http://mp.peru-v.com/ge/ge_contratos_principal.htm. Autor: Gestin Empresarial.

25

Fuente: http://www.chilecompra.cl/secciones/formacion/documentos/guias-practicas-html/pdf/guia10.pdf. pp. 7. Autor: Gobierno de Chile;

Ministerio de Hacienda

31

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La actividad ms importante de realizar durante la ejecucin del contrato para

conseguir su objeto es suministrar las especificaciones en las condiciones
acordadas en el contrato. A continuacin se detalla la lista a seguir26:
1. Organizacin de los recursos necesarios para llevar a cabo la ejecucin
del contrato: personas, equipos, y programas, etc.
2. Lanzamiento del contrato, sea desde la Propiedad, Suministrador,
incluso desde ambas partes.
3. Realizacin de las actividades necesarias para llevar a cabo los trabajos
objeto del contrato.
4. Correspondencia d, para comunicarse con las diferentes organizaciones.
5. Diagramas de flujo para la fabricacin co indicacin de los procesos
particulares establecidos para ello.
6. Reuniones, para darle seguimiento al contrato en sus distintos aspectos:
tcnicos, de coordinacin, seguimiento (sea de calidad, programacin).
7. Estudio y aprobacin.
8. Informes que indiquen el avance del contrato.
9. Especificaciones tcnicas de los manuales de control de calidad.
10. Entrega de la documentacin de cierre del contrato.

Actividades necesarias para Gestionar los Contratos

1. Definir el alcance del contrato, teniendo en cuenta los paquetes de
trabajo incluidos en la EDP (Estructura de desagregacin del
Proyecto27).
2. Recepcin, evaluacin y aceptacin, en su caso, de los cambios que
desencadenarn efectos sobre:
a. El alcance del contrato.
b. La planificacin del contrato.

26

Fuente: ngel Daz Martn,El arte de Dirigir Proyectos Segunda Edicin; pp. 160.

27

Work Greakwn Structure WBS, que lo divide en los paquetes de trabajo de que est compuesto y que se representarn grficamente en
forma de rbol lgico del Proyecto.

32

Curso Auditora y Control de Proyectos

II-2009

c. Los objetivos del contrato, cuando los cambios tengan la suficiente

entidad como para propiciar esa modificacin.
3. Identificacin de cules de los paquetes de trabajo de la EDP
corresponden a suministros exteriores.
4. Organizacin de los recursos necesarios en la Propiedad para realizar
el seguimiento del contrato.
5. Comunicacin con el resto del Proyecto en un proceso contino con
retroalimentaciones constantes para facilitar la integracin de los
contratos.
6. Monitorizacin de las desviaciones que se puedan presentar en el Plan
del Proyecto del Contrato.
7. Resoluciones de situaciones excepcionales.
8. Finalizacin y cierre del contrato.

Comunicacin de un Contrato con el resto del Proyecto

Para dirigir bien un Proyecto, debemos estar all donde se producen los hechos28.
1. La definicin de los interlocutores nicos por parte de los contratistas /
suministradores.
2. Determinar la jerarqua de la organizacin para saber cual es el flujo que
se le debe dar a la informacin.
3. Establecer reuniones peridicas de seguimiento.
El responsable de la obra o inspector, si hablamos de fabricaciones, tiene en su
mano unas herramientas que le permiten la construccin con ms eficacia; las
cuales e detallan a continuacin:
1. Documentacin de diseos planos, especificaciones, pliegos de
condiciones, informes de las distintas disciplinas tcnicas.
2. Compras: contratos.
3. Cambios aprobados.

28

Fuente: ngel Daz Martn,El arte de Dirigir Proyectos Segunda Edicin; pp. 166.

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II-2009

4. Calidad de los sistemas, plan de calidad, normas o procedimientos,

resultados de los ensayos realizados.
5. Seguridad y salud: planes de cada contratista, plan general.
6. Libros de rdenes e incidencias.
7. Recursos utilizados.
8. Partes diarios de trabajo realizados (Diarios de Obra).
9. Aprobaciones tcnicas y econmicas.

34