Gestion de TI Segun Avalos 1992

Aproximacin a la gerencia de
tecnologa en la empresa
Ignacio Avalos Gutirrez
Papeles de Trabajo IESA

AN
N 16 (1992)
ISBN 9802170798
Aproximacin a la gerencia de tecnologa en la empresa

Papeles de Trabajo IESA N 16, Ediciones IESA (1992)
CONTENIDO
Introduccin........................................................................................................................................................ 3
El desarrollo tecnolgico como soporte del desarrollo industrial ...................................................................... 4
El desarrollo industrial venezolano: 1958-1983 ............................................................................................. 4
Los resultados de la poltica de sustitucin de importaciones ....................................................................... 5
Industrializacin sin tecnologizacin .............................................................................................................. 5
Las nuevas condiciones del desarrollo industrial: Desde 1983 hasta el presente .......................................... 5
El nuevo contexto y sus implicaciones ............................................................................................................ 6
La Gerencia de la Tecnologa en la empresa: Bases conceptuales ..................................................................... 7
La gerencia de tecnologa como acumulacin de capacidades tecnolgicas ................................................. 8
mbitos de la gerencia de tecnologa ............................................................................................................. 8
Las funciones de la gerencia de tecnologa .................................................................................................... 8
La Gerencia de la adquisicin de tecnologa ....................................................................................................... 9
Bsqueda de informacin ............................................................................................................................... 9
Fuentes de informacin coleccionable ......................................................................................................... 10
Servicios de informacin en Venezuela ........................................................................................................ 11

Servicios de informacin de carcter regional.............................................................................................. 12
Recursos de informacin de paises latinoamericanos .................................................................................. 12
16 (1992)
Informacin sin registros .............................................................................................................................. 10
Diferentes criterios de evaluacin ................................................................................................................ 13

Evaluacin en funcin de criterios sociales .............................................................................................. 14
Evaluacin en funcin de criterios financieros ......................................................................................... 14
Evaluacin en funcin del proveedor ....................................................................................................... 15
Necesidad de una evaluacin integral: ..................................................................................................... 16
Papeles IESA N
Evaluacin y Seleccin de Tecnologas ......................................................................................................... 12
2|P g i n a
El marco legal venezolano ............................................................................................................................ 16

Negociacin de tecnologas .......................................................................................................................... 16
Las caractersticas del mercado de tecnologa ............................................................................................. 17
Contratacin llave en mano vs. desagregacin de paquetes tecnolgicos .................................................. 18
Factores que influyen en la negociacin de tecnologas .............................................................................. 19
La importancia del proceso de negociacin.................................................................................................. 20
La negociacin para la asimilacin de la tecnologa ..................................................................................... 20
Los contratos de tecnologa: Licencias, know how y servicios tcnicos ....................................................... 22
Partes fundamentales ............................................................................................................................... 22
Clusulas que regulan la transferencia de conocimientos........................................................................ 22
Marco legal venezolano para la contratacin de tecnologa ........................................................................ 23
La Ley de Propiedad Industrial ...................................................................................................................... 23
Adopcin de las tecnologas ......................................................................................................................... 24
Gerencia del uso de la tecnologa ..................................................................................................................... 24
El Aprender Haciendo ................................................................................................................................... 25

Formas superiores de aprendizaje ................................................................................................................ 26
Necesidad de una estrategia de aprendizaje ................................................................................................ 27
El uso de la tecnologa como fuente de aprendizaje .................................................................................... 28
Relevancia del conocimiento obtenido a travs del aprendizaje ................................................................. 28
La Gerencia de las actividades de Investigacin y Desarrollo ........................................................................... 28
La naturaleza de la gerencia de I+D .............................................................................................................. 29
La memoria tecnolgica de la empresa ............................................................................................................ 29
Las fuentes de informacin de la memoria tecnolgica ............................................................................... 29
La necesidad de modificar las tecnologas adquiridas .................................................................................. 25
La construccin de la memoria tecnolgica ................................................................................................. 30

La gerencia de tecnologa y las otras gerencias ............................................................................................ 31
Bibliografa ........................................................................................................................................................ 32
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INTRODUCCIN
Hasta hace muy poco, el desarrollo industrial venezolano se vena dando sin que, paralelamente, se diera un
desarrollo tecnolgico que le sirviera de fundamento. Las nuevas condiciones que rodean a la economa
venezolana (escasez de divisas, moneda devaluada, cada del ingreso petrolero, deuda externa) plantean la
necesidad de revisar los esquemas que han orientado el proceso manufacturero venezolano. Tales
condiciones, as como las nuevas realidades que en el plano tecno-industrial se estn produciendo a nivel
mundial, plantean inequvocamente que, como parte de la revisin antes mencionada, el pas trate de
vincular cada vez ms su desarrollo industrial al desarrollo de capacidades tecnolgicas endgenas.
Lo anteriormente sealado ha trado consigo nuevas y mayores exigencias a la empresa nacional. Esta va a
disponer cada vez menos del conjunto de protecciones, tanto directas como indirectas, que el Estado le
pudo otorgar; durante los ltimos treinta aos, gracias a la privilegiada situacin econmica del pas. Entre
esas exigencias est, sin duda, la de aumentar su dominio sobre las tecnologas que emplea a fin de poder
subsistir en un entorno cada vez ms competitivo. La empresa debe, as pues, gerenciar la tecnologa.
La gerencia de tecnologa tiene como propsito el desarrollo de capacidades tecnolgicas internas, a la
empresa, asociadas al sistema de produccin empleado por ella. El desarrollo y consolidacin de tales
capacidades, le permiten a la empresa saber acerca de las tecnologas que requiere, acerca de la manera de
evaluarlas y de comprarlas y acerca de la manera de usarlas, mejorarlas y adaptarlas o de crearlas si fuera el
caso. Las-capacidades tecnolgicas se evidencian a travs de los diferentes conocimientos que la empresa
acumula respecto a su sistema de produccin, as como en la posibilidad que tiene de ponerlos en prctica.
El proceso de desarrollo de capacidades tecnolgicas y, consecuentemente, el de acumulacin de los

conocimientos e informaciones que integran la memoria tecnolgica, tiene tres mbitos relacionados, pero
distinguibles: el de la adquisicin de tecnologas, el de su uso y el de la realizacin de actividades de
investigacin y desarrollo.
La gerencia de la adquisicin de tecnologas comprende las siguientes actividades: a) bsqueda de
informacin, b) seleccin y evaluacin de tecnologas, c) negociacin de tecnologas y d) adopcin de
tecnologas.
La gerencia del uso de la tecnologa debe conducir al desarrollo de capacidades tecnolgicas
complementarias respecto al paquete tecnolgico recibido por la empresa, bien sea de un proveedor
nacional o extranjero. Tales capacidades resultan en un mayor dominio tecnolgico por parte de la empresa
y se plasman en una serie de cambios tcnicos que elevan el nivel de productividad del sistema de
Papeles IESA N 16 (1992)
La gerencia de tecnologa supone la administracin de un sistema de aprendizaje, destinado a crear las

capacidades mencionadas. Tal-sistema se crea a partir de los diferentes tipos de conocimiento que obtiene
por diversos medios. Por medio de ese sistema la empresa se hace de una memoria tecnolgica. La gerencia
de tecnologa equivale entonces, a construir, emplear y transformar esa memoria. La memoria tecnolgica
de la empresa se alimenta por seis vas: a) la informacin que proviene del proveedor, b) la informacin que
se origina en-la propia actividad productiva, c) la informacin que se origina en otras reas de la empresa, d)
la informacin que se genera a-partir de las actividades de investigacin y desarrollo, e) la informacin que
se origina en la relacin con el usuario y f) la informacin que se obtiene del entorno de la empresa. La
empresa tendr memoria tecnolgica si logra implantar un sistema de retroalimentacin que conecte,
registre, relacione y difunda las fuentes de informacin de que dispone.
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produccin. La acumulacin de estas capacidades es posible cuando la empresa observa, analiza y registra
su experiencia de produccin, es decir, cuando hace de sta una fuente de conocimientos.
Dependiendo de diversos factores, la empresa puede llevar a cabo contratar actividades de investigacin y
desarrollo (I+D) a fin de crear nuevas tecnologas, bien sean de producto o de proceso. La gerencia de estas
actividades requiere de concepciones y esquemas operativos particulares, dado que las mismas estn
dirigidas a producir resultados (en esencia informacin) en medio de mrgenes relativamente altos de
incertidumbre y de riesgo.
Este documento tiene como propsito mostrar la importancia que tiene el desarrollo tecnolgico nacional
como base del desarrollo industrial del pas, mostrar la importancia que tiene el manejo de la tecnologa
para el desempeo de las empresas venezolanas y, por ltimo, describir desde el punto de vista conceptual
lo que es la gerencia de tecnologa en la empresa, indicando cul es su mbito y cules sus funciones
principales.
En la redaccin de estas pginas priv la intencin de recoger las ideas fundamentales que, de una u otra
manera, circulan en relacin con el tema de la gerencia de tecnologa. En ellas el lector puede encontrar una
especie de mapa indicativo de los principales aspectos que la empresa debe considerar si desea manejar el
conjunto de tecnologas que utiliza.
EL DESARROLLO TECNOLGICO COMO SOPORTE DEL DESARROLLO INDUSTRIAL

En la historia reciente del desarrollo industrial del pas pueden diferenciarse dos etapas en lo que concierne
a la manera como se entendi el tema del desarrollo tecnolgico, as como a la importancia que se le dio.
EL DESARROLLO INDUSTRIAL VENEZOLANO: 1958-1983

Hasta el ao 1958, el proceso industrial venezolano se dio de una manera ms o menos espontnea, es
decir, sin que prcticamente hubiese una estrategia explcita que lo estimulara y orientara. A partir de ese
ao, sin embargo, el pas cont con una poltica deliberada de industrializacin, concebida
fundamentalmente desde el Estado, la cual sigui el modelo de la llamada sustitucin de .importaciones. En
la prctica, dicho modelo parti de la premisa de que vala la pena sustituir todo aquello que se pudiera
producir en el pas, haciendo caso omiso del criterio de ventajas comparativas.
El texto resultante es, forzosamente, de carcter general. No contiene, como podr observarse con facilidad,
un recetario detallado que permita encarar los diversos problemas vinculados a la gerencia de tecnologa en
una situacin concreta. Se trata, por el contrario, de un documento que busca nicamente servir de punto
de partida para la elaboracin de conceptos y, sobre todo, de metodologas ms afinadas que permitan
concebir y desarrollar la gerencia de tecnologa en empresas venezolanas.
Desde el punto de vista conceptual, la mencionada estrategia se apoy en el argumento de la industria

infantil, el cual dio a su vez fundamento a una poltica casi exclusivamente centrada en la proteccin. Dicha
poltica se llev a cabo a travs de diversos instrumentos (subsidios, crditos blandos, aranceles,
exoneraciones, compras estatales, etc.), los cuales, de una u otra forma, buscaban hacer rentable la
produccin nacional dentro del mercado interno.
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La viabilidad del modelo sustitutivo dependi, en gran parte, de la estabilidad y cuanta del ingreso
petrolero, el cual contribuy decisivamente al funcionamiento de una economa que se caracterizaba, entre
otros rasgos, por la abundancia de divisas, la libertad cambiaria y la moneda sobrevaluada.
LOS RESULTADOS DE LA POLTICA DE SUSTITUCIN DE IMPORTACIONES

Al hacer un balance de la experiencia industrial del pas hay que mencionar como logros una cierta
diversificacin productiva, cierta autonoma respecto a la produccin petrolera, aumento del empleo, tasas
importantes de crecimiento del producto industrial y un cierto nivel de aprendizaje gerencial.
Pero al mismo tiempo hay que advertir la presencia de una economa gravemente afectada por algunas
distorsiones .que resultaron en un desarrollo industrial excesivamente subsidiado, poco selectivo, poco
integrado, tecnolgicamente dependiente, centrado primordialmente en las actividades de ensamblaje, con
bajos niveles de productividad y con una muy baja capacidad de exportacin.
INDUSTRIALIZACIN SIN TECNOLOGIZACIN

El contexto anteriormente descrito plante exigencias mnimas en lo que concierne al dominio requerido
por la empresa sobre las tecnologas empleadas en su actividad productiva. La industria nacional se apoy
en la adquisicin, casi siempre en el exterior, de una cierta capacidad de produccin (principalmente
maquinarias y equipos), sin que al mismo tiempo se adquiriera, en grado apreciable, la capacidad
tecnolgica (conocimientos, informaciones, destrezas), a travs de la cual se puede operar eficientemente
esa capacidad de produccin y, sobre todo, optimizarla, adaptarla, re-crearla.
Por otro lado, .durante el periodo al que se viene haciendo referencia, el Estado venezolano le dio mayor
importancia a la poltica cientfica que a la poltica tecnolgica. En general domin la idea de que lo
importante era el laboratorio cientfico y que la empresa se limitaba, escuetamente, a recibir y utilizar las
tecnologas que aqul pudiera ofrecer. La poltica tecnolgica no existi en la prctica sino hasta mediados
de los aos setenta, .cuando se formularon criterios para la regulacin de los precios y de las condiciones de
la transferencia de tecnologa desde el exterior (aun cuando se dejaron de lado otros aspectos igualmente
importantes para el desarrollo tecnolgico del pas). En sntesis, el pas dise su poltica industrial sin
contar con una poltica tecnolgica.
LAS NUEVAS CONDICIONES DEL DESARROLLO INDUSTRIAL: DESDE 1983 HASTA EL

PRESENTE
Desde comienzos de los ochenta, la economa del pas se mueve dentro de otros parmetros: deuda
externa, escasez de divisas, moneda devaluada, cada del ingreso petrolero; todo lo cual configura, desde el
punto de vista financiero, una situacin mucho menos holgada que la que, en trminos generales, disfrut el
En trminos del desempeo de la empresa, la falta de capacidad tecnolgica determina: (a) un uso
inadecuado y limitado de su capacidad de produccin, (b) poco rendimiento desde el punto de vista
econmico y (c) una permanente y muchas veces creciente dependencia del proveedor de la tecnologa. No
obstante, la situacin econmica del pas durante estos aos minimiz estos efectos, de tal manera que no
debe sorprender el hecho de que la empresa le prestara poca atencin al manejo' de la tecnologa. En un
medio tan exageradamente protegido, la gerencia encontr pocos motivos para vincular la rentabilidad de la
empresa al dominio tecnolgico.
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pas a lo largo de los ltimos treinta aos. En definitiva, surge un cuadro econmico distinto que pone de
bulto las limitaciones del actual modelo industrial y plantea la urgente necesidad de una transformacin
orientada en tres direcciones: la liberalizacin progresiva y selectiva del mercado interno, el aumento de las
exportaciones no tradicionales y el desarrollo de una industria ms integrada y basada en ventajas
comparativas dinmicas.
La situacin econmica mundial, por su parte, presiona igualmente para que se reoriente el desarrollo
industrial del pas. Dado el objetivo de estas pginas, cabe destacar de manera particular la conformacin de
un nuevo patrn tecnolgico, basado fundamentalmente en la microelectrnica y en la biotecnologa, a
partir del cual se ha iniciado ya una profunda reorganizacin de la actividad industrial.
EL NUEVO CONTEXTO Y SUS IMPLICACIONES

La difcil situacin econmica del pas trae consigo dos consecuencias bsicas: hace ms difcil el acceso al
mercado internacional de tecnologas y disminuye ostensiblemente las posibilidades estatales de subsidio al
aparato industrial. Ambas plantean una situacin dentro de la que el dominio tecnolgico por parte de la
industria local resulta cada vez ms importante.
Por otro lado, la misma evolucin del proceso industrial venezolano conforme a la pauta de la sustitucin de
importaciones plantea condiciones dentro de las que el manejo de la tecnologa se hace mucho ms
importante. Como es lgico suponer la produccin de maquinarias y equipos, as como la de bienes
intermedios requiere de mucha mayor capacidad tecnolgica propia que la fabricacin de bienes de
consumo mediante la prctica del ensamblaje. Igualmente, la necesidad de exportar, debida tanto a la
restriccin del ingreso petrolero como a la bsqueda de economas de escala, supone alcanzar ciertos
requisitos en cuanto a calidad, precio y tiempos de entrega que slo son posibles por intermedio de la
elevacin del dominio tecnolgico local en otras palabras, implica la creacin de ventajas comparativas
dinmicas que son el producto, no de la disponibilidad de mano de obra o materias primas, sino de la
creacin de capacidades tecnolgicas. En definitiva, este conjunto de circunstancias determina que el pas
tenga que promover con fuerza su desarrollo tecnolgico a fin de aprovechar su desarrollo industrial. Este
resulta poco viable, entonces, sin una buena dosis de tecnologizacin.
En efecto, los resultados que derivan de la mala escogencia de tecnologas, de su uso inadecuado y de la
excesiva y costosa dependencia del proveedor extranjero, empiezan a ser sancionados por un mercado que
paulatinamente se ha ido haciendo ms competitivo, en parte porque tiende a ser un poco .ms abierto, en
parte porque los recursos internos se vuelven ms escasos.
Por otro lado, el contexto arriba descrito se refleja, as mismo, en unas nuevas reglas de juego que la
empresa debe acoger. Tales reglas penalizan, y en el futuro van a tenderlo a hacer ms acentuadamente, a
las empresas que no cuenten con un aceptable dominio sobre las tecnologas que utilizan en sus sistemas de
produccin. Consecuentemente, la gerencia de la empresa debe revalorizar (lo est haciendo ya) la
importancia que tiene el manejo de la tecnologa para su buen desempeo econmico
Cabe destacar, finalmente, que en los ltimos aos el Estado venezolano ha desplegado una poltica
tecnolgica ms completa relacionada con aspectos tales como las inversiones extranjeras, la transferencia
de tecnologa, la propiedad industrial, la normalizacin y el control de calidad, el financiamiento a la
innovacin, la orientacin del poder de compras del sector pblico, la creacin de centros de investigacin
tecnolgica, el mejoramiento de la productividad, el estmulo a la produccin de bienes de capital, el
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fortalecimiento de la capacidad de consultora, etc. Hay, por otro lado, mayor reconocimiento al papel
fundamental que debe cumplir la empresa dentro del desarrollo tecnolgico de un pas. No obstante, el pas
sigue teniendo una poltica tecnolgica insuficiente que, adems, no termina de ser plenamente compatible
con su poltica industrial.
LA GERENCIA DE LA TECNOLOGA EN LA EMPRESA: BASES CONCEPTUALES

Durante mucho tiempo se mantuvo la idea, tanto en el plano de la formulacin de polticas pblicas, como
en el de la gerencia de la empresa, que la tecnologa era algo producido en los pases desarrollados y que los
pases subdesarrollados lo que tenan que hacer, hasta que no desarrollarn su propia capacidad, era
saberla escoger y comprar. A partir de esta premisa, la poltica tecnolgica se remita exclusivamente a los
aspectos de la negociacin con el proveedor (nfasis en el asunto de los precios) y la empresa no requera,
desde el punto de vista gerencial, nada ms all de lo que implica la actividad de compra de maquinarias y
equipos y del mnimo de conocimientos necesario para poder operarlos. Algunos trabajos tericos
efectuados desde hace algn tiempo, pero que empiezan a tener consecuencias prcticas solo muy
recientemente, introducen una ptica distinta a la que se describe en el prrafo precedente. Tales trabajos
ponen en evidencia tres hechos fundamentales, los cuales vale la pena comentar.
Sealan, en primer lugar, que la tecnologa no puede verse como un conjunto de conocimientos
perfectamente integrado, detalladamente especificado, completamente codificado y, en consecuencia,
fcilmente repetible y transferible. Al contrario, la tecnloga es un conjunto de conocimientos que no puede
organizarse ni explicitarse del todo y que, adems no es esttico, sino que de manera continua cambia como
resultado de imprevistos que se dan cuando se la usa en la actividad productiva. Esto significa que una
empresa compradora nunca podr disponer de una tecnologa que sea una rplica exacta de la desarrollada
y utilizada por el proveedor, lo cual a su vez implica, que el receptor siempre va a tener que desarrollar un
conjunto de informaciones adicionales a las que pueda suministrarle el vendedor.
Estos dos hechos derivan en un corolario muy importante para la poltica tecnolgica y para la gerencia de
tecnologa en los pases subdesarrollados: la adquisicin de tecnologa en el extranjero puede y debe servir
para que se den procesos propios de acumulacin de capacidades tecnolgicas. En otras palabras, la compra
de tecnologa en el exterior es, en la mayora de los casos, la nica va para que en estos pases pueda haber
un desarrollo tecnolgico. Esta idea contradice una creencia bastante arraigada e influyente en el mbito de
los formuladores de polticas, a saber: que los procesos de importacin de tecnologa y los de creacin local
de tecnologa son mutuamente excluyentes.
En tercer lugar, los estudios a que se viene haciendo referencia muestran evidencias irrefutables que indican
que los esfuerzos que realiza la propia empresa para aumentar el dominio sobre las tecnologas que utiliza
se traducen en aumentos ostensibles en los niveles de productividad y en general, en su desempeo
En segundo lugar llaman la atencin acerca del hecho de que las diferencias entre los pases desarrollados y
los subdesarrollados determinan que la tecnologa diseada en aquellos resulte inadecuada, con mrgenes
variables, pero usualmente notorios, en estos ltimos. En otras palabras, estos ltimos tienen necesidades
tcnicas especficas que deben ser resueltas por esfuerzos tecnolgicos particulares. El tamao del mercado,
las materias primas, la disponibilidad de capital, los recursos humanos existentes, la dotacin de servicios, el
clima, la singularidad de la experiencia productiva de cada planta industrial, etc., constituyen factores que
impiden al pas receptor conformarse con la mera compra del paquete tecnolgico forneo.
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econmico. Estas evidencias hacen del manejo de la tecnologa un elemento imprescindible dentro de
gerencia general de la empresa.
LA GERENCIA DE TECNOLOGA COMO ACUMULACIN DE CAPACIDADES

TECNOLGICAS
En una primera aproximacin puede decirse que la gerencia de tecnologa tiene como propsito el
desarrollo de capacidades tecnolgicas internas a la empresa asociadas al sistema de produccin empleado
por ella. El desarrollo y la consolidacin de tales capacidades le permite a la empresa saber acerca de las
tecnologas que requiere, acerca de la manera de evaluarlas y de comprarlas y acerca de la manera de
usarlas, mejorarlas y adaptarlas, o de crearlas si fuera el caso.
La gerencia de tecnologa supone entonces, la administracin de un sistema de aprendizaje, el cual se crea a

partir de los diferentes tipos de informacin anteriormente mencionados. Por medio de este sistema, la
empresa convierte las informaciones en conocimientos y se hace de una memoria tecnolgica. La gerencia
de tecnologa equivale, entonces, a construir, emplear y transformar esta memoria. All reside la clave para
crear capacidades tecnolgicas que le permitan mejorar su desempeo econmico.
MBITOS DE LA GERENCIA DE TECNOLOGA

El proceso de desarrollo de capacidades tecnolgicas, y consecuentemente, el de acumulacin de
conocimientos e informaciones, tiene tres mbitos relacionados, pero distinguibles: el de la adquisicin de
las tecnologas, el del su uso propiamente dicho y el de la realizacin de actividades de investigacin y
desarrollo. Cada uno de ellos es tratado a lo largo del presente documento.
LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA DE TECNOLOGA
Las capacidades tecnolgicas se evidencian a travs de los diferentes conocimientos que la empresa
acumula respecto a su sistema de produccin, as como en la posibilidad que tiene de ponerlos en prctica.
Esos conocimientos se obtienen a travs de las informaciones originadas por diversos medios (laboratorios,
firmas de ingeniera, vendedores de equipos, la propia experiencia en planta...), de diversa naturaleza
(cientficas, tcnicas, empricas...), de distintos niveles de profundidad (relativas a las operaciones de
produccin, al diseo de producto...), pueden estar asociadas al equipo, al proceso o al producto y estar
referidas a distintos mbitos de la actividad productiva (mantenimiento, control de calidad, seguridad
industrial ...).
La gerencia de tecnologa tiene diversas es, funciones, las cuales se llevan a cabo dentro de cada uno de los
mbitos arriba indicados. En trminos generales, tajes funciones son las siguientes: identificacin,
evaluacin y seleccin de tecnologas, desagregacin de paquetes tecnolgicos, negociacin de tecnologas,
construccin y puesta en marcha de plantas industriales, uso y asimilacin tecnologas, adaptacin y
mejoramiento de la tecnologa, generacin y comercializacin de nuevas tecnologas.
Dentro de cada mbito y en relacin a cada funcin, la gerencia de tecnologa tiene como objetivo la mayor
acumulacin de conocimientos e informaciones para la empresa.
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LA GERENCIA DE LA ADQUISICIN DE TECNOLOGA

Como ya se dijo, la compra en el exterior constituye la principal va, muchas veces la nica, que tiene un pas
subdesarrollado para adquirir tecnologa. Sin embargo, hasta no hace mucho, y todava ahora, aunque en
mucho menor grado, la poltica tecnolgica de pases como el nuestro descansa en la premisa de que la
adquisicin de tecnologa fornea implica directamente un desestimulo a la creacin de capacidades
tecnolgicas locales.
Diversos estudios han contribuido a cambiar este punto de vista. En efecto, hay suficientes razones y
evidencia emprica como para sostener que la compra de tecnologa en el exterior puede y debe ser un
mecanismo fundamental para el desarrollo tecnolgico del pas receptor. Para que ello ocurra la clave
estriba en la conversin de los procesos de importacin de tecnologa en procesos de transferencia. O,
apelando a una distincin introducida al comienzo del documento, concebir y aplicar las polticas necesarias
para que, junto a la capacidad de produccin, se adquiera la capacidad tecnolgica asociada a aquella.
En el mbito de la empresa, esto significa orientar las actividades de adquisicin en funcin de la asimilacin
de tecnologa, esto es, del desarrollo de capacidades tecnolgicas endgenas. En la realizacin de estas
actividades, la empresa debe intentar el desarrollo de capacidades internas que le permitan mejorar sus
condiciones para adquirir las capacidades tecnolgicas del proveedor.
La adquisicin de tecnologas es una tarea permanente para la empresa puesto que tiene lugar mientras se
realizan otras muchas actividades relacionadas con la gestin de la produccin: normalizacin y control de la
calidad, operacin, reclutamiento y adiestramiento del personal, mantenimiento y reparacin, distribucin
y ventas, etc. No obstante su carcter permanente, la adquisicin de tecnologas tiene su momento de
mayor intensidad cuando se formula y ejecuta un proyecto de gran inversin. El documento se centra en
este ltimo aspecto, an cuando las consideraciones que se hacen valen tambin, dentro de algunas
variaciones de sentido comn, para el resto de las actividades que tienen que ver con la adquisicin
cotidiana de tecnologas.
a)
b)
c)
d)
Bsqueda de informacin
Seleccin y evaluacin de tecnologas
Negociacin de tecnologas
Adopcin de las tecnologas
Las mismas son consideradas en las prximas pginas.
BSQUEDA DE INFORMACIN
El proceso de adquisicin descansa primordialmente en la informacin que dispone la empresa compradora
tanto acerca de la tecnologa que requiere como del proveedor que pudiera suministrrsela.
La empresa debe entender la bsqueda de esa informacin como un proceso permanente y no como una
tarea aleatoria de apoyo. Esto significa una cierta disposicin organizativa y la percepcin, por parte de la
alta gerencia, que se trata de algo importante para el desempeo del negocio. En la medida de lo posible
esto debe traducirse en la creacin de una unidad que gestione la bsqueda, el anlisis, el almacenamiento
En la adquisicin de tecnologa se pueden distinguir las siguientes etapas:
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y la difusin de la informacin, la cual debe estar bien ubicada dentro de la estructura de la empresa, bien
dotada de-equipos y presupuesto y manejada por un personal debidamente calificado.
El proceso de gestin de la informacin parte de los requerimientos tecnolgicos de la empresa y supone
una estrategia de bsqueda en las fuentes de informacin nacionales, extranjeras o internacionales. Tal,
estrategia de apuntar hacia la bsqueda de informacin que sea novedosa, oportuna, integral, precisa y
fcilmente comprensible.
La gestin de informacin, asociada a la adquisicin de tecnologa debe tomar en cuenta el carcter
novedoso y cambiante de este tipo de informacin, as como su carcter comercial, lo cual hace que se
difunda bajo restricciones ms o menos severas. Esto trae consigo la necesidad de recurrir a fuentes no
convencionales de informacin, las cuales resultan ms importantes que las llamadas convencionales
(libros, revistas).
FUENTES DE INFORMACIN COLECCIONABLE

Dentro de ste tipo de fuentes cabe mencionar las siguientes:
Los registros de propiedad industrial, tanto el del pas, como los extranjeros, Su utilidad es triple:
recabar informacin con respecto a una nueva tecnologa especfica mediante la identificacin y el
anlisis de las patentes correspondientes; recabar Informacin respecto a tecnologas cuyas
patentes han perdido vigencia, lo cual significa que el conocimiento ha pasado a dominio pblico;
recabar informacin respecto a un conjunto de patentes, indicativo del estado del arte tecnolgico
en una determinada rea, as como de las tendencias posibles de evolucin.
b) Catlogos de venta de los proveedores de maquinaria y equipos.
c) Boletines de oferta tecnolgica de centros de investigacin y desarrollo.
d) Boletines y memorias de centros de investigacin y desarrollo los cuales permiten seguir sus lneas
de trabajo a corto, mediano y largo plazo.
e) Centros de informacin que publican boletines de comercializacin tecnolgica.
f) Catlogos y publicaciones relativos a normas tcnicas, tanto nacionales como- extranjeras.
g) Contratos de tecnologa suscritos entre empresas nacionales y proveedores extranjeros.
h) Informes tcnicos, tanto de la propia empresa como los que sea posible recuperar en otras bases
de datos comerciales, especializadas en esta modalidad.
INFORMACIN SIN REGISTROS
a)
La experiencia de pases subdesarrollados como el nuestro seala que la debilidad del aparato cientfico y
tecnolgico, as corno la inexistencia de un sistema de informacin bien estructurado, representan un
obstculo muy grande para que se d el flujo de informacin imprescindible a fin de que la empresa pueda
adquirir adecuadamente las tecnologas que precisa. Tal carencia la da mucha mayor importancia relativa a
la bsqueda de informacin a travs de fuentes primarias para lo cual las empresas se valen de mecanismos
tales como los siguientes:
a)
Redes de gatekeepers. Mediante ellas, la empresa identifica un conjunto de especialistas los

cuales pueden prestar sus servicios como consultores y evaluadores, y como informantes del
estado del arte en una determinada rea tecnolgica.
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b) Redes de comunicacin institucional. Mediante ellas la empresa establece intercambios con centros
de investigacin y desarrollo as como con empresas de consultora e ingeniera.
c) Comunicacin directa de la empresa con los investigadores tecnlogos que se mueven dentro del
rea de inters de sta.
d) Identificacin de eventos de oferta tecnolgica. Las ferias son el ejemplo ms relevante a este
respecto. Se trata de un mecanismo de difusin de tecnologas que, en algunas reas, adquiere
cada vez mayor importancia.
e) Institutos de comercializacin de tecnologa. A travs de ellos se vincula al laboratorio con la
empresa.
SERVICIOS DE INFORMACIN EN VENEZUELA
a)
El Sistema Automatizado de Informacin Cientfica y Tecnolgica (Saicyt), el cual constituye una red
de transmisin de datos que funciona desde el Consejo Nacional de Investigaciones Cientficas y
Tecnolgicas (Conicit). El Saicyt distribuye el flujo de informacin localizado en el Dialog
Information Service, INC. Este es un sistema de informacin en lnea que agrupaba en 1987 a 280
bases de datos de diferentes partes del mundo y referidas a una amplia gama de reas de
especialidad. El promedio de las bases de datos afiliadas almacenan informacin que data del ao
1965. Entre las bases de datos disponibles pueden mencionarse las siguientes:
Claims / U.S.Patents. Contiene todas las patentes registradas en las secciones de qumica,
elctrica y mecnica de la Gaceta Oficial de la Oficina de Patentes de Estados Unidos y sus
equivalentes en Blgica, Francia, Gran Bretaa, Alemania Occidental y Holanda. La
informacin data del ao 1971.
Current Technology Index. Suministra un ndice actualizado de las tecnologas aparecidas
en la Gran Bretaa.
Energyline. Es un registro actualizado acerca de todos los eventos que se efectan en el
campo de la energa.
Standards & Specifications, Registra todas las normas y especificaciones adoptadas por la
American National Standard en materia de productos, procesos y sistemas, tanto para la
produccin local como para la importacin y la exportacin.
Thomas New Industrial Products. Suministra la informacin aparecida en los catlogos
publicados por Thomas Publishing Co. para promover nuevos productos y sistemas
industriales
Adicionalmente el Saicyt permite la incorporacin de las bases de datos nacionales, en las cuales se
recoge la informacin relativa al potencial cientfico y tecnolgico del pas, vale decir datos relativos
a los centros de investigacin cientfica y tecnolgica a los investigadores (y sus publicaciones) y a
los proyectos de investigacin que se llevan a cabo en el pas.
b) Servicio de Informacin Tecnolgica y de "Propiedad Industrial (Sitpi). Datos relativos a marcas y

patentes. Este servicio se presta a travs de la Oficina de Propiedad Industrial de la Direccin
General Sectorial de Tecnologa del Ministerio de Fomento.
Aun cuando, como se apunt, en Venezuela no se ha institucionalizado todava la prestacin de servicios de

informacin en el rea tecnolgica, hoy en da se cuenta con algunos de ellos, entre los cuales cabe destacar
los siguientes:
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c)
Comisin Venezolana de Normas Industriales (Covenin), Informacin relativa a normas tcnicas de

produccin, distribucin y comercializacin, tanto nacionales como extranjeras. Covenin es una
dependencia de la Direccin General Sectorial de Tecnologa del Ministerio de Fomento.
d) Contratos de Tecnologa. La Superintendencia de Inversiones Extranjeras (SIEX), adscrita al
Ministerio de Hacienda, dispone de informacin automatizada sobre negociaciones de tecnologa
realizadas entre empresas nacionales y proveedores extranjeros.
e) Capacidad Tecnolgica. El Consejo Nacional de Bienes de Capital (Condibieca) dispone de un banco
de datos que contiene informacin acerca de la capacidad tecnolgica del pas para la fabricacin,
mantenimiento, reparacin y produccin de componentes de bienes de capital en las reas de
metalmecnica, electricidad, electrnica, vidrios y plsticos.
f) Capacidad en el rea de Consultora e Ingeniera. Hay una cierta dificultad para conocer la oferta
local en estos renglones pero resulta mencionar algunos registros tales como el que lleva a cabo la
industria petrolera, el de la Cmara de Consultores (Cavecon), el del Instituto de Comercio Exterior
(ICE), etc.
Desde hace alrededor de diez aos se estn llevando a cabo esfuerzos tendentes a organizar redes de
informacin tecnolgica dentro del mbito latinoamericano. Resultados de esos esfuerzos han sido el
Sistema Andino de Informacin Tecnolgica (SAIT), promovida por la Junta del Acuerdo de Cartagena (Junac)
y la Red de Investigacin Tecnolgica Latinoamericana (Ritla), promovida por el Sistema Econmico
Latinoamericano (SELA). Por diversas razones, ninguno de los dos sistemas funciona actualmente con
efectividad. El acceso a los mismos no es posible a travs de redes nacionales, como est previsto, sino
mediante la comunicacin directa con la Junac o el SELA.
Por otra parte, en Amrica Latina hay diversas redes institucionales que organizan a las empresas estatales
pertenecientes a un determinado sector industrial. Las mismas constituyen asociaciones tcnicas regionales
y han resultado en un medio bastante eficaz para el intercambio de informaciones y experiencias en el plano
tcnico.
Hay, as mismo, redes que vinculan centros de investigacin orientados hacia determinadas areas. A este
respecto cabe citar, a ttulo de de ejemplo, la Red Latinoamericana y del Caribe de Microelectrnica y la Red
Latinoamericana de Biotecnologa.
RECURSOS DE INFORMACIN DE PAISES LATINOAMERICANOS
SERVICIOS DE INFORMACIN DE CARCTER REGIONAL
En algunos pases latinoamericanos existen centros de informacin dirigidos a comercializar tecnologa.

Entre ellos pueden mencionarse el Promocet, la compaa de Tecnologa Industrial y el Instituto Nacional de
Tecnologa, los cuales tienen su sede en Brasil y el Infotec de Mxico.
EVALUACIN Y SELECCIN DE TECNOLOGAS

Una parte crucial de proceso de adquisicin lo constituye la evaluacin y seleccin de la tecnologa y del
proveedor. Este proceso es por tanto, una parte importante de la gerencia de tecnologa por parte de la
empresa.
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Los criterios que se adoptan para evaluar las tecnologas, as como las decisiones que finalmente se toman
estn estrechamente asociados a las decisiones sobre los proyectos de inversin. Estos, como.es lgico
suponer, inciden fuertemente en la escogencia de las tecnologas. Un ejemplo muy socorrido aclara lo
anterior: un proyecto hidroelctrico tiene requerimientos tecnolgicos muy distintos a los de un proyecto
termoelctrico.
Muchas veces la mencionada asociacin es, en la prctica, una determinacin de la tecnologa por la
escogencia de un proyecto particular. Dicho de otra manera, no siempre se permite que los criterios acerca
de la tecnologa influyan en la escogencia del proyecto. Las decisiones tecnolgicas son, con frecuencia,
supeditadas a las decisiones relativas a la seleccin de este ltimo.
Adicionalmente cabe destacar la presencia de otros factores que restringen en diversa medida,
dependiendo de las circunstancias, los grados de libertad para la seleccin de tecnologas. Vale la pena
enumerar, a ttulo meramente ilustrativo, algunos de ellos:
a)
Hay una cierta inercia que lleva a afiliarse a un proveedor y a un tipo de tecnologa y a excluir, casi
completamente, otras opciones. Diversos estudios han puesto de manifiesto que la pre-existencia
de un parque industrial y de ciertas normas tcnicas afines a ciertas marcas y proveedores, as
como la disponibilidad de un personal formado y entrenado en el grupo de tecnologas vinculado a
ese parque y esas normas, hacen muy cuesta arriba la escogencia de otras tecnologas y otros
vendedores.
b) En igual direccin opera la existencia de una vieja relacin con el mismo proveedor: difcilmente la
empresa va a tomar en cuenta criterios que la lleven a optar por fuentes distintas a las que siempre
le han servido.
c) Tambin resulta de importancia mencionar las limitaciones que provienen, en no pocas ocasiones,
de las fuentes crediticias, las cuales suelen atar el financiamiento a la condicin de que se contrate
determinados proveedores y, por ende, tecnologas.
El trabajo de seleccin y evaluacin puede hacerse tanto a partir de los propios recursos internos de la
empresa, como por va de la contratacin de firmas consultoras o centros de investigacin. La evaluacin de
tecnologas y proveedores difcilmente pueden separarse de la evaluacin de proyectos industriales. En
consecuencia, la literatura disponible al respecto resulta pertinente, tanto desde el punto de vista terico
como del metodolgico, con relacin a este tema.
DIFERENTES CRITERIOS DE EVALUACIN

El trabajo de evaluacin y seleccin de tecnologas se realiza desde diversas perspectivas, las cuales no
deben mirarse como excluyentes, sino como complementarias y cuya distincin en la prctica
frecuentemente se vuelve borrosa. En lneas generales, cabe decir que la evaluacin puede hacerse desde el
No obstante lo indicado arriba, aun determinado el proyecto de inversin y presentes en alguna medida
factores como los citados arriba, dentro del plano ms estrictamente tecnolgico existen diversas
posibilidades de maniobra, mayores o menores de acuerdo con las circunstancias, las cuales deben ser
explotadas por la gerencia de la empresa. El aprovechamiento de esas posibilidades resulta crucial, dado
que la seleccin de una tecnologa equivale a la seleccin de una experiencia de produccin para la empresa,
la cual va marcando el ritmo y la orientacin de las actividades tecnolgicas que ella puede realizar.
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punto de vista social, desde el punto de vista financiero desde el punto de vista propiamente tecnolgico y
desde el punto de vista del proveedor seleccionado.
EVALUACIN EN FUNCIN DE CRITERIOS SOCIALES

El fundamento de la escogencia de la tecnologa no se limita al inters propio de la empresa, sino que
contempla los intereses ms amplios de la colectividad. Independientemente del beneficio particular de la
empresa, se atiende a las consecuencias que determinada tecnologa pueda tener, a corto, mediano y largo
plazo, en el desarrollo del pas.
Desde el punto de vista social, se debe considerar el impacto que una determinada tecnologa pueda tener
en relacin con varios aspectos: el empleo, la balanza de pagos, la utilizacin de materias primas locales, el
.impacto ecolgico, el patrn de consumo, el desarrollo tecnolgico nacional y las exportaciones.
En lo que se refiere a Venezuela cabe indicar que el Estado ha diseado algunos mecanismos, unos ms
efectivos que otros, mediante los cuales busca que, tanto en las decisiones de las empresas privadas como
en las de las pblicas, tengan cabida los intereses sociales en la escogencia de tecnologas. A este respecto
puede mencionarse el caso de ciertos instrumentos financieros y fiscales, los cuales, tericamente al menos,
tienden a propiciar la seleccin de tecnologas que utilicen materias primas nacionales o favorezcan la
creacin de empleos; o tambin, y en este caso con mucha ms eficacia, la presencia de polticas que
orientan las compras de tecnologa del sector pblico hacia las fuentes nacionales de tecnologa.
EVALUACIN EN FUNCIN DE CRITERIOS FINANCIEROS

Este tipo de evaluacin es el que pre domina en la escogencia de la tecnologa por parte de la empresa,
incluso si sta es del sector pblico. Opaca, en la prctica, la evaluacin basada en los otros puntos de vista.
La rentabilidad es el criterio eje de esta evaluacin. Ella pauta qu tecnologa comprar, cundo, a quin y
bajo qu condiciones.
En muchos pases latinoamericanos existe una normativa que, de alguna manera, pretende que las
empresas, sobre todo las del sector pblico, opten por aquellas tecnologas que favorezcan ms la absorcin
de mano de obra, impliquen una menor erogacin de divisas, empleen insumos nacionales, no tengan
efectos negativos sobre el ambiente, no distorsionen los hbitos de consumo de la poblacin, favorezcan los
recursos tecnolgicos con que cuenta el pas y permitan la salida al mercado internacional. No est de ms
sealar que, en la mayora de los casos, el cumplimiento de esta normativa se topa con incontables
dificultades, siendo una de las principales la forma en que ella misma ha sido concebida.
Los criterios tecnolgicos son diversos. Por una parte, desde el punto de vista de su desempeo, se trata de
precisar, de acuerdo con parmetros estrictamente tcnicos, cul es la opcin tecnolgica ms conveniente
para la empresa. Se trata de realizar una tarea eminentemente tecno-ingenieril que busca establecer, entre
dos o ms tecnologas, cul es la ms eficiente. Ello incluye, desde el punto de vista del comprador, la
necesidad de considerar aspectos como los siguientes:
a)
Precisar si la tecnologa que se va a comprar se encuentra en fase de experimentacin, de

desarrollo, de madurez o de decadencia.
b) Anticipar la obsolescencia de la tecnologa seleccionada, lo cual supone la capacidad de anticipar las
direcciones del patrn innovativo (surgimiento de tecnologas diferentes que desplacen a la que se
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desea adquirir), as como la previsin de cambios en las condiciones generales de la economa

(escasez de una determinada materia prima, por ejemplo) que se traduzcan, tambin, en la
sustitucin de unas tecnologas por otras.
c) Determinar los riesgos de inadecuacin del paquete tecnolgico en relacin con las condiciones del
pas receptor y de la empresa compradora. Particularmente relevantes a este respecto son la
disponibilidad y caractersticas de las materias primas y el tamao del mercado.
d) Examinar cules han sido los resultados obtenidos en otras partes, por otras empresas mediante la
utilizacin del paquete tecnolgico que se pretende adquirir.
e) Precisar en qu medida se pueden aprovechar las materias primas disponibles en el pas de la
empresa compradora.
f) Evaluar los costos asociados a la descontaminacin ambiental (conversin de desechos, adquisicin
de equipos anticontaminantes).
g) Determinar las posibilidades que existen de incorporar capacidades tecnolgicas locales asociadas
al paquete tecnolgico que se pretende adquirir.
Por otro lado, la evaluacin de las tecnologas debe tomar en cuenta la posibilidad de que puedan ser
asimiladas por la empresa compradora. En este caso, la evaluacin de las tecnologas descansa en el
diagnstico que la empresa tenga de sus propias capacidades, medidas con relacin a las exigencias que
plantea la nueva tecnologa que se pretende adquirir. Si stas exceden a aqullas, la tecnologa no es
asimilable, o lo es en escasa medida. A tal efecto resulta necesario, entre otras cosas, considerar la
posibilidad de realizar inversiones complementarias y paralelas a los procesos de adquisicin a fin de lograr
un mayor dominio sobre la tecnologa que se pretende comprar. (Hay una aparente paradoja: se necesita
tener - o desarrollar capacidad tecnolgica para adquirir tecnologa). Esta dimensin de la seleccin de
tecnologas suele pasar desapercibida para la gerencia venezolana, siendo crucial para el fortalecimiento
tecnolgico de la empresa y, consecuentemente, para su mejor desempeo econmico.
Un tercer ngulo importante estriba en las repercusiones que la tecnologa escogida pueda tener sobre la
misma empresa (la adopcin de una determinada tecnologa puede implicar cambios en el nmero de
empleados, en el perfil profesional de los mismos, en el manejo de los inventarios, en los planes de
inversin, en la estructura organizacional, en el estilo de gerencia, etc.).
EVALUACIN EN FUNCIN DEL PROVEEDOR

Haciendo caso omiso de las diferencias existentes entre las tecnologas que podran adquirirse, la escogencia
del proveedor es, en s misma, de una gran importancia para el comprador. Las condiciones en que se
compra y se transfiere la tecnologa dependen, en buena medida, del proveedor. Interesa, pues, saber
quines son, cules son sus intereses, cul es su experiencia operando las tecnologas que vende, cmo han
negociado en ocasiones anteriores, etc.
En este sentido, para la empresa resulta vital el registro y evaluacin de proveedores, tanto nacionales como
forneos, as como el desarrollo de normas de contratacin, todo a fin de asegurar la mejor escogencia
posible, no slo en trminos del proceso en s de adquisicin sino tambin de las condiciones en que se
pueda dar el proceso de asimilacin por parte de la empresa compradora.
Lgicamente, la evaluacin y seleccin de tecnologas debe hacerse sopesando de manera simultnea los
tres aspectos mostrados.
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Adicionalmente vale la pena hacer mencin del papel que pueda jugar la empresa compradora en el
desarrollo tecnolgico de sus proveedores. En Venezuela son cada vez ms frecuentes las empresas, sobre
todo las grandes, que asisten tcnicamente a sus proveedores a fin de que stos puedan suministrarle los
bienes y equipos conforme a ciertas especificaciones y estndares de calidad.
NECESIDAD DE UNA EVALUACIN INTEGRAL:

Obviamente, la evaluacin ideal es aquella que conduce a una seleccin apoyada en la consideracin
conjunta de los criterios correspondientes a los cuatro puntos de vista anotados arriba.
EL MARCO LEGAL VENEZOLANO

El Decreto 1.182 (Gaceta Oficial N 33.518 del 23 de julio de 1986), constituye la ltima versin del compre
venezolano. El mismo contiene un conjunto de normas que influyen en ciertos aspectos de la seleccin de
tecnologas, particularmente en lo que concierne a los entes del sector pblico. Tal decreto constituye el
principal instrumento de que se dispone en el pas para orientar la compra de tecnologa, de servicios
tcnicos y de maquinarias y equipos hacia los proveedores locales.
Los objetivos ms importantes del mencionado Decreto son los siguientes:
Orientar al sector pblico hacia la demanda de obras, bienes y servicios de origen nacional (se
incluyen los bienes y servicios producidos por los fabricantes de maquinarias y equipos, las firmas
consultoras y de ingeniera, as como los centros de investigacin).
b) Impedir la adquisicin de bienes y servicios de origen extranjero cuando exista oferta nacional en
condiciones adecuadas de calidad, oportunidad y precio.
d) Establecer las condiciones ms favorables para la participacin de la oferta extranjera, en caso que
sta sea imprescindible.
e) Establecer una planificacin anticipada de las compras estatales.
f) Constituir un registro del potencial industrial y tecnolgico del pas.
g) Cumplir las normas industriales Covenin.
h) Establecer la obligatoriedad de la desagregacin del paquete industrial y tecnolgico
i) Establecer un rgimen preferencial de precios para que la oferta nacional pueda competir con la
extranjera.
NEGOCIACIN DE TECNOLOGAS
Dado que Venezuela importa la mayor parte de las tecnologas que requiere para su desarrollo industrial, la
negociacin de tecnologas implica, usualmente, un entendimiento con algn proveedor extranjero. Los
planteamientos siguientes parten de esta circunstancia.
a)
La importacin de tecnologa se lleva a cabo a travs de diversos canales. Es posible tener acceso a una
tecnologa mediante la compra de un derecho a utilizarla (por el sistema de marcas y patentes), o por la
compra de servicios tecnolgicos. Por esta va lo que se adquiere es esencialmente informacin (know how).
La informacin, a su vez, puede transferirse entre personas (por ejemplo asesores) o mediante otras formas
de comunicacin (manuales, bases de datos, etc.). En estos casos, es decir, cuando se adquieren servicios
tecnolgicos, se habla de adquisicin de tecnologa desincorporada. La tecnologa tambin puede ser
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transferida como parte integrante de la maquinaria o de los equipos, en cuyo caso se habla, entonces, de
tecnologa incorporada.
La empresa compradora puede adquirir tecnologa a travs de uno solo de los mecanismos mencionados, a
travs de la combinacin de dos o ms de ellos o, incluso, lo cual es bastante frecuente, a travs de
paquetes que incluyen a todos.
Es conveniente destacar que, en muchos casos el propietario de una tecnologa no est dispuesto a vender
sus conocimientos, sino que prefiere mantener algn control sobre ellos. Para lograr esto ltimo, puede
valerse, entonces, de la inversin directa o de la creacin de subsidiarias o, en fin, de la constitucin de
empresas mixtas. En tales circunstancias, aunque es difcil hacer apreciaciones de carcter general, el grado
en que se da la transferencia de tecnologa tiende a ser menor que cuando sta tiene lugar a travs de un
contrato de tecnologa.
Desde el punto de vista del proveedor, cada una de estas vas tiene tras de s motivaciones -y estrategias
diferentes e, igualmente, supone, como ya se dijo, formas y grados de transferencia de tecnologa distintos.
Tambin implican, por supuesto, esquemas variados de negociacin y contratacin. Las consideraciones que
aqu se hacen conciernen a las condiciones que influyen en la transferencia de tecnologa a travs de las
empresas mixtas y los contratos de tecnologa.
El proveedor puede ser un laboratorio de investigacin, una firma de ingeniera y consultora o una empresa.
En este caso habra que sealar de nuevo, que el que sea uno u otro tambin repercute en las formas de
transferencia de tecnologa y los esquemas de negociacin. (En principio podra suponerse que habr ms
restricciones a la transferencia de tecnologa cuando el proveedor es una empresa que explota ella misma la
tecnologa que desea licenciar que en los otros casos. Hay sin embargo numerosos factores que aconsejan
no hacer generalizaciones a este respecto).
LAS CARACTERSTICAS DEL MERCADO DE TECNOLOGA
Cabe sealar, en primer trmino, que la tecnologa es susceptible de apropiacin privada solo de manera
relativamente limitada. El propietario de la tecnologa no puede ejercer su derecho de propiedad con la
misma extensin y la misma efectividad con que el propietario de un carro o de un traje puede ejercerlo. El
propietario de tecnologa no puede impedirle el uso de su tecnologa a un tercero de manera tan radical y
absoluta como puede hacerlo el propietario de otra clase de bienes. La patente y el secreto industrial son, a
este respecto, medios que protegen slo parcialmente al propietario. Como es fcil suponer, la difusin de la
tecnologa contribuye a erosionar el valor de la misma y a perjudicar a la empresa que llev a cabo la
innovacin. Esta tratar, por todas las vas a su alcance de limitar y postergar la difusin de su tecnologa o
de controlarla a travs de arreglos que le permitan establecer bajo qu condiciones puede tener lugar. Ello
explica la gran relevancia que en los contratos de transferencia de tecnologa tienen las clusulas relativas a
aspectos tales como sub-licencias, confidencialidad y exclusividad.
Por otra parte, la tecnologa tambin se diferencia de otras mercancas, porque al comprador le resulta
difcil saber cabalmente cul es el valor que tiene lo que pretende adquirir. El comprador de tecnologa tiene
La tecnologa puede comprarse y venderse en un mercado y, por tanto, puede considerarse una mercanca.
Es, sin embargo, una mercanca que tiene rasgos particulares que la diferencian en ciertos aspectos de otras
mercancas y que, consecuentemente, hacen que su mercado tenga tambin caractersticas especiales y
funcione de manera relativamente distinta a otros mercados.
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poco conocimiento respecto a lo que quiere comprar y, por ende, no sabe a ciencia cierta cunto debe pagar
por ello. Obviamente esta afirmacin resulta menos contundente cuando se adquieren equipos o
maquinarias que cuando se adquiere know how. En este ltimo caso, el comprador est tratando de adquirir
slo informacin, lo cual determina que su desorientacin respecto al valor de la misma sea mayor. Tal
situacin ha sido explicada mediante lo que se conoce como la paradoja de la informacin: si el know how
es esencialmente informacin, el comprador no puede pretender tener informacin sobre la informacin
que desea adquirir, puesto que si la tiene no la necesita y por ende no estara dispuesto a pagar por ella.
Otro factor que dificulta la determinacin del valor de la tecnologa es que el proveedor y el comprador
terminan teniendo una percepcin muy distinta acerca del valor de la tecnologa que se pretende negociar.
Para el primero, una vez que la ha desarrollado, el 'costo de transferirla a otras empresas es cercano a cero,
si se descuenta el costo de comercializacin y de prestacin de asistencia tcnica; en cambio, para el
comprador la referencia sobre el valor de la tecnologa le viene dada por lo que le costara desarrollarla por
cuenta propia.
El mercado de tecnologa es, entonces, un mercado particular en el que no cabe esperar que los precios se
fijen de acuerdo con las condiciones de un mercado perfecto. De hecho, el que una tecnologa sea
comercializable depende de que pueda haber un grado de control sobre ella (el cual puede tener
caractersticas monoplicas u oligoplicas). La situacin contraria pondra a la tecnologa en la categora de
un bien de dominio pblico por cuya utilizacin nadie tendra que pagar. No sera entonces mercanca y no
podra hablarse de mercado.
En sntesis, el mercado de tecnologa puede caracterizarse por el poder monopolstico del dueo de la
tecnologa, la debilidad del comprador, la ausencia de precios conocidos y la tendencia hacia la prdida del
control sobre la tecnologa a travs del tiempo. De lo anterior puede derivarse que en el mercado de
tecnologa, los precios son en buena medida funcin de la capacidad negociadora de las partes y que sta se
encuentra, la mayora de las veces, desigualmente distribuida a favor del vendedor.
CONTRATACIN LLAVE EN MANO VS. DESAGREGACIN DE PAQUETES TECNOLGICOS
Los aspectos sealados en los prrafos anteriores tienen una importancia diferente segn el mercado del
que se est hablando. En el mercado de maquinarias y equipos es ms fcil impedir la difusin de la
tecnologa incorporada, dado que se incluye el costo de desarrollo de la mquina misma y, a lavez, resulta
ms fcil tambin la determinacin del precio que se debe pagar. El know how, por otra parte, se aproxima
ms a la condicin de bien pblico y su difusin resulta ms difcil de controlar y su precio ms difcil de
determinar.
La empresa puede adquirir tecnologa de dos maneras. Por una parte, puede adquirir el paquete tecnolgico
completo, dejando en el proveedor la tarea de disearlo y suministrar todos los elementos que lo componen
(ingeniera bsica, ingeniera de detalle, patentes, marcas, equipos, servicios de mantenimiento, control de
calidad, etc.); por otro lado, puede analizar y descomponer el paquete tecnolgico que requiere, desarrollar
por cuenta propia alguno de sus elementos y diversificar la contratacin de los restantes entre diversos
proveedores.
La adquisicin bajo la primera modalidad contratacin llave en mano es muchas veces la preferida por la
empresa. La gerencia del proyecto por parte del contratante es bastante ms fcil, pues se prescinde del
trabajo que significa coordinar a diversos proveedores y de la supervisin de las tareas de diseo,
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construccin, montaje y funcionamiento de la planta industrial. Adems, los tiempos de ejecucin se

aproximan bastante a los prometidos y no suele haber sorpresas en los costos inicialmente estipulados.
Este tipo de contratacin tiene, sin embargo, sus aristas negativas. Se pueden presentar inadecuaciones del
paquete con respecto a las condiciones de la empresa compradora. As mismo, a sta se le puede hacer
mucho ms difcil la asimilacin de la tecnologa suministrada, lo cual trae consecuencias en la operacin y
mantenimiento de las instalaciones industriales, hecho que, a su vez, suele propiciar la firma de onerosos
contratos por servicios tcnicos. En definitiva, la empresa adquirente tiende a no desarrollar sus propias
capacidades tecnolgicas y a atarse por largo tiempo, con las implicaciones econmicas que ello supone, a
su proveedor.
La contratacin a partir de la desagregacin del paquete tecnolgico tambin tiene, por su parte, ventajas y
desventajas. Entre las primeras cabe mencionar las siguientes: da la posibilidad de lograr una combinacin
ptima de elementos tecnolgicos a travs de la diversificacin de los proveedores, permite mejorar las
condiciones de negociacin, posibilita un mayor grado de aprendizaje, disminuye las inadecuaciones de la
tecnologa a las condiciones locales, y da pie para que se desarrollen las capacidades tecnolgicas del pas
mediante la contratacin de firmas de ingeniera, fabricantes de maquinarias y equipos, y centros de
investigacin. Entre las desventajas figuran, sobre todo, las mayores dificultades en la gerencia del proyecto
y el peligro de que aumenten los costos, las dilaciones y los riesgos.
Lejos de lo que se dice en algunos textos, ninguna de las dos formas de contratacin debe mirarse como
buena o mala en s misma. Dentro de una gama bastante amplia de posibilidades que van desde la compra
de cajas negras hasta la adquisicin mediante la total desagregacin del paquete tecnolgico, la empresa
debe ubicarse en la modalidad concreta que, al tiempo que le sea factible, le procure los mayores
beneficios.
Cuando se toma la decisin acerca de cmo adquirir la tecnologa, cada empresa tiene que evaluar sus
alternativas dentro de su propio contexto. En particular, es necesario evaluar el nivel de su propia capacidad
tecnolgica y, en parte relacionado con esto, su capacidad de negociacin frente al proveedor (a ste puede
no favorecerle la desagregacin del paquete).
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA NEGOCIACIN DE TECNOLOGAS

En vista de lo sealado en las dos secciones precedentes resulta de gran relevancia identificar y ponderar los
diversos factores que pueden incidir en la modificacin de la capacidad negociadora de las partes y, por
ende, en las condiciones en las que se compra y transfiere la tecnologa.
Hay, en primer lugar, factores que tienen que ver principalmente con el proveedor, tales como su estrategia
(proteccin de mercados, logro de fuentes de abastecimiento de materias primas, maximizacin de
ganancias, etc.), su situacin financiera, su experiencia previa en el campo da las negociaciones, su
Todas las ventajas y desventajas, asociadas a una u otra modalidad de adquisicin tecnolgica, pueden estar
presentes en cualquiera de los esquemas, aunque hay unas que tienden a estar ms presentes en una forma
que en otra. As, por ejemplo, cabra sostener que el aprendizaje tecnolgico probablemente sea mayor si se
desempaqueta la tecnologa, pero ello no significa que la contratacin llave en mano impida toda
asimilacin. La experiencia reciente de algunas empresas chinas es bastante elocuente en este sentido: la
contratacin llave en mano de ciertos proyectos industriales no ha sido bice para que se lograra un nivel
apreciable de dominio tecnolgico.
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conocimiento acerca del comprador, etc. As mismo, la negociacin vara si el proveedor es una empresa
que utiliza ella misma la tecnologa que est comercializando o si es una firma de ingeniera cuyo propsito
esencial no es explotar directamente su tecnologa, sino comercializarla.
En segundo trmino, hay factores que tienen que ver con el comprador: su tamao, su posicin dentro del
mercado, el sector industrial dentro del que se desempea, su estrategia (produccin para el mercado
interno, para la exportacin, etc.), su capacidad tecnolgica (su organizacin, su experiencia, el nivel de sus
recursos humanos, etc.), su conocimiento acerca del proveedor seleccionado, la infraestructura cientficotecnolgica del pas, su estructura legal, etc.
En tercer lugar es posible distinguir tambin factores vinculados con el tipo de adquisicin que se est
llevando a cabo: compra de maquinarias y equipos, contratacin de servicios tcnicos o de asistencia
tcnica, obtencin de derechos de propiedad industrial, adquisicin de know how, etc.
Por ltimo, se encuentran factores que se asocian al tipo de tecnologa, entre los que cabe destacar, su nivel
de complejidad, su grado de modernidad, su naturaleza (tecnologa de producto, de proceso, de equipo, de
operacin), etc.
LA IMPORTANCIA DEL PROCESO DE NEGOCIACIN
La manera como se integre el equipo negociador resulta, por tanto, de suma importancia. En lo posible debe
procurarse que quede conformado por representantes de cada una de las reas de la empresa (produccin,
mantenimiento, control de calidad, consultora jurdica, recursos humanos, investigacin y desarrollo,
gerencia general).
As mismo, las personas que integren el equipo negociador deben cumplir con un cierto perfil
(conocimientos tcnicos, idiomas, facilidad de expresin, serenidad, etc.) que los califique como buenos
negociadores. Finalmente, resulta imprescindible el dominio de ciertas tcnicas de negociacin que
permitan conducir, tanto desde el punto de vista estratgico como tctico, las conversaciones con el
proveedor.
LA NEGOCIACIN PARA LA ASIMILACIN DE LA TECNOLOGA
Lo que se ha venido diciendo en los ltimos apartados pone de relieve la importancia del proceso mismo de
negociacin en las transacciones de tecnologa. En efecto, tratndose de una mercanca especial, por los
argumentos ya expuestos, cuya compraventa ocurre, por ende, en un mercado tambin particular, la forma
de conducir la negociacin se convierte en un factor determinante para el acuerdo entre las partes.
La mayor parte de la literatura sobre el tema de la adquisicin de tecnologas insiste, sobre todo, en la
cuestin de los precios. Si se analizan las polticas pblicas que pretenden regular la transferencia de
tecnologa se observa el predominio del mismo inters. E igual ocurre en la prctica gerencial de la empresa.
Pareciera, pues, que el motivo bsico de la negociacin ha de ser la discusin en torno de lo que se ha de
pagar (el comprador) y cobrar (el vendedor) por la tecnologa.
Desde hace algunos aos se viene insistiendo que si bien lo anterior es importante, hay otro propsito que
es igual o ms trascendente, tanto en trminos del diseo de polticas pblicas, como desde la perspectiva
de la empresa. Se trata de utilizar el momento de la negociacin y aqu se habla desde la perspectiva del
comprador para lograr la mayor acumulacin de capacidades tecnolgicas. Esto significa incluir en la
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negociacin la discusin de aquellos aspectos que ms influyen en el grado en que efectivamente ocurre la
transferencia de tecnologa desde el proveedor hacia el receptor. Por tanto, la negociacin no puede verse,
como frecuentemente sucede, como un asunto casi exclusivamente jurdico, sino como una actividad en que
la participacin tcnico-ingenieril resulta crucial. De all que, como se dijo antes, la integracin del equipo
negociador debe reflejar la conjuncin de los diversos puntos de vista de la empresa, pues cada uno de ellos
resulta crucial para que se d el proceso de asimilacin.
El anlisis de algunas negociaciones llevadas a cabo entre empresas proveedoras de pases desarrollados y
empresas compradoras de pases subdesarrollados, revela que la responsabilidad en el bajo nivel de
transferencia de conocimientos e informaciones estuvo, mas bien, del lado del comprador. En pocas
palabras, ste no supo plantear sus demandas con respecto a una gama muy amplia de informaciones que el
proveedor, seguramente, no tena mayor reparo en ceder. No eran informaciones relativas a la parte
medular del paquete tecnolgico y, en consecuencia, no representaban ninguna ventaja competitiva
especial para el vendedor, an cuando s resultaban imprescindibles para la empresa adquirente.
Al mismo tiempo, otros estudios revelan que en no pocas ocasiones es el proveedor el que no sabe
transferir sus tecnologas, aun cuando est dispuesto a hacerlo. Es posible que no tenga articulados y
codificados los conocimientos que soportan el paquete tecnolgico y, consecuentemente, le resulta muy
difcil traspasarlo al receptor. Aunado a lo anterior, puede ocurrir, as mismo, que el proveedor no disponga
del paquete tecnolgico adecuado para las condiciones particulares en que el comprador va a usarlo.
En sntesis, pues, el proceso de negociacin debe ponerse al servicio de la adquisicin de capacidades

tecnolgicas que permitan a la empresa usarlas adecuadamente, al igual que modificar y mejorar su
capacidad de produccin. Del lado del comprador ello supone elaborar, junto con el proveedor, los criterios
generales de diseo del sistema de produccin (o sea, el paquete integrado de maquinarias, equipos e
informaciones) que va a comprar. (Como ya se dijo antes, en muchos casos sobre todo cuando el proveedor
es local, ello puede implicar el desarrollo, por parte del comprador, de ciertos proveedores a fin de que
cumplan ciertas condiciones mediante esquemas de costos y riesgos compartidos. Algunas empresas
estatales venezolanas la industria petrolera sobre todo pueden servir de ejemplo a este respecto. Cabe
sealar tambin que el Consejo para el Desarrollo de la Industria de Bienes de Capital Condibieca ha
llevado a cabo programas exitosos en esta rea, vinculando clientes y proveedores con el propsito de
fortalecer a estos ltimos).
Adems, es preciso que se especifique lo ms claramente posible al proveedor los conocimientos, las
informaciones y las destrezas que se desean adquirir. Igualmente, el comprador debe tratar por todos los
medios a su alcance que el proveedor organice y codifique hasta donde sea posible los conocimientos,
informaciones y destrezas que se van a transferir y, por otro lado, prever la forma y el tiempo en que el
proceso de transferencia debe ocurrir. Aunque es difcil predecir todos estos aspectos con exactitud, la falta
Lo sealado en los prrafos precedentes plantea un tema que usualmente pasa desapercibido: con ocasin
del proceso de transferencia, el vendedor registra un aprendizaje que se evidencia en al menos tres planos:
adquiere mayor experiencia en lo que ya sabe hacer, logra un mayor nivel de organizacin y codificacin
respecto a las informaciones asociadas a la tecnologa que transfiere y desarrolla capacidades adicionales
que le permiten ajustar su paquete tecnolgico a las necesidades del cliente. Dicho aprendizaje comporta
riesgos y costos que deben considerarse .dentro de la negociacin, pues de lo contrario sern, casi seguro;
encarados por el comprador.
22 | P g i n a
de especificaciones al respecto tiende a complicar sobremanera el proceso de adopcin y uso del sistema de
produccin seleccionado.
En trminos de todo lo anteriormente dicho, el contrato ha de verse como una herramienta fundamental
para la asimilacin de tecnologa. En virtud de ello la negociacin debe apuntar hacia la redaccin de un
contrato que incluya con precisin las clusulas que establecen qu informacin va a ser transferida, cmo
y cundo por el proveedor.
Por ltimo, resulta importante destacar que la empresa receptora debe disponer de los medios idneos para
almacenar y organizar esa informacin, dado que se trata de una de las fuentes principales de la memoria
tecnolgica. Este punto es considerado ms extensamente despus.
LOS CONTRATOS DE TECNOLOGA: LICENCIAS, KNOW HOW Y SERVICIOS TCNICOS

Los contratos de licencia son aquellos que regulan la cesin de derechos de propiedad industrial, esto es,
patentes, modelos y marcas.
Los contratos de know how son aquellos que regulan la cesin de conocimientos que no estn amparados
por derechos de propiedad industrial, aun cuando casi siempre incluyen clusulas de confidencialidad.
Dentro de este tipo cabe mencionar los contratos de consultora, de diseo y construccin, de montaje y
puesta en marcha, de suministro de equipos, de mantenimiento, de asistencia tcnica, de entrenamiento y
de control de calidad.
PARTES FUNDAMENTALES
En general, y ajustndose a las modalidades en funcin de las categoras antes sealadas, los contratos de
transferencia de tecnologa tienen las siguientes partes:
Los contratos de servicios tcnicos involucran la cesin de una gama muy variada de conocimientos que no
dan lugar a derechos de propiedad industrial ni, como en las dos categoras anteriores, incluyen clusulas de
confidencialidad.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Objetivos
Definiciones
Derechos y obligaciones de las partes
Pagos que deben efectuarse
Forma en que deben efectuarse los pagos
Modos en que han de resolverse las diferencias
Duracin
h) Territorio en donde ha de regir el acuerdo firmado.
CLUSULAS QUE REGULAN LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS

Con las variaciones lgicas a que da lugar las diferencias establecidas anteriormente, los contratos de
tecnologa incluyen un conjunto de clusulas que son las que fundamentalmente regulan las condiciones en
que el proveedor suministra sus conocimientos. Dichas clusulas son las que se refieren a los siguientes
aspectos:
P g i n a | 23
a) Frmulas de pago
b) Derechos de propiedad industrial
c) Secreto y confidencialidad respecto a los diversos conocimientos cedidos, tanto durante el tiempo
de vigencia del contrato como despus de su terminacin
d) Exclusividad
e) Sub-licencias
f) Asistencia tcnica
g) Tratamiento de las mejoras que cualquiera de las partes le haga a la tecnologa negociada
h) Restricciones que convienen las partes respecto al uso y difusin de la tecnologa
i) Penas por incumplimiento.
MARCO LEGAL VENEZOLANO PARA LA CONTRATACIN DE TECNOLOGA

Venezuela cuenta con un conjunto de normas legales cuyo fin es el de regular la transferencia de tecnologa
y proteger los propietarios de conocimientos tecnolgicos e industriales. Las dos normas ms importantes
(no las nicas) son el Decreto 1200 y la Ley de Propiedad Industrial.
El Decreto 1200 (Gaceta Oficial N 3.881 del 29 de agosto de 1986) se ocupa de reglamentar la participacin
de las inversiones extranjeras en el pas y de regular la transferencia de tecnologa desde el exterior.
En lo que concierne a este ltimo objetivo, el Decreto contempla los siguientes aspectos bsicos:
La obligacin de registrar ante la Superintendencia de Inversiones Extranjeras (SIEX) todo contrato
de tecnologa celebrado entre una empresa domiciliada en el pas y un proveedor extranjero.
b) La definicin de contrato de tecnologa, aqul que tenga como objeto algunos de los siguientes
elementos: concesin del uso o autorizacin de explotacin de marcas, concesin del uso o
autorizacin de explotacin de patentes, suministro de conocimientos tcnicos mediante planos,
diagramas, modelos, instrucciones, especificaciones, formacin y capacitacin de personal,
provisin de ingeniera bsica o de detalle, asistencia tcnica en cualquiera de sus formas y
servicios de administracin y operacin de empresas.
c) La prohibicin de las llamadas clusulas restrictivas, esto es, de las clusulas que de alguna
manera limitan el uso de la tecnologa al comprador (ejemplo: que el proveedor impida a este
ltimo la exportacin de los productos generados a partir de la tecnologa suministrada).
d) El establecimiento de ciertos lmites a los pagos por concepto de regalas.
e) La constitucin de un fondo para el desarrollo tecnolgico nacional a partir del 2% de pagos
realizados por las empresas venezolanas por concepto de importacin de tecnologa.
LA LEY DE PROPIEDAD INDUSTRIAL

Esta vieja Ley (del 2 de septiembre de 1955) regula en Venezuela todo lo concerniente a los derechos de
propiedad industrial. En lo que atae a las patentes, dicha Ley establece los siguientes aspectos principales:
a) En Venezuela se reconoce el derecho de propiedad sobre los inventos de carcter industrial.
b) Tal derecho se hace extensivo tanto a nacionales como a extranjeros.
c) La duracin de una patente no puede extenderse ms all de diez aos, al trmino de los cuales
pasa a dominio pblico.
a)
24 | P g i n a
d) El titular de una patente puede ceder el uso de la misma mediante un contrato de licencia y cobrar
a cambio una regala.
e) La no explotacin de la patente puede dar origen a su prescripcin.
f) Quien realice un cambio en una tecnologa ya existente puede tener derecho a una patente de
mejora. Esta no puede utilizarse sin autorizacin del titular de la patente principal ni puede
mantenerse vigente una vez que haya caducado esta ltima.
g) El organismo competente en materia de patentes es el Registro de la Propiedad Industrial, adscrito
a la Direccin General Sectorial de Tecnologa del Ministerio de Fomento.
En lo que se refiere a las marcas, la ley contiene los siguientes aspectos bsicos:
a) El derecho a la marca se hace extensivo tanto a nacionales como a extranjeros.
b) El titular de una marca puede ceder el derecho a uso de la misma mediante un contrato de licencia
y cobrar una regala por tal concepto.
c) El derecho a la marca no prescribe, siempre y cuando su titular manifieste cada cinco aos su deseo
de renovarlo.
d) Tambin en este caso el organismo competente es el Registro de la Propiedad Industrial.
Una vez seleccionadas, evaluadas y negociadas, la empresa inicia un proceso de adopcin de las tecnologas,
como parte de un proceso ms amplio dirigido a ejecutar un proyecto de inversin. Durante esta etapa se
intenta disponer y organizar las instalaciones productivas de manera tal de cumplir con las especificaciones
de diseo. Usualmente ello corre sobre todo por cuenta del proveedor, pero la participacin del cliente
resulta crucial. Hay circunstancias en que la compra se realiza en forma desagregada y la intervencin de
este ltimo puede llegar a ser, incluso, relativamente ms importante.
En todo caso, la adopcin constituye una etapa en donde se puede dar un importante proceso de
acumulacin de capacidades tecnolgicas. Ms an, la estrategia que aqu adopte la empresa receptora va a
condicionar, de manera ostensible, el patrn de acumulacin de capacidades tecnolgicas durante el
perodo de uso del sistema de produccin. Consecuentemente, la empresa debe tener una estrategia que le
permita la captacin del mayor cmulo de informaciones en 'torno del sistema de produccin que est
poniendo en prctica. Dicha informacin debe ser recogida, organizada y analizada, para que realmente se
convierta en instrumento de aprendizaje.
En la adopcin de tecnologas estn involucrados fundamentalmente los siguientes aspectos: diseo de
ingeniera, compras de maquinaria y equipos, construccin y montaje y arranque (prueba y puesta en
marcha) de planta.
GERENCIA DEL USO DE LA TECNOLOGA

ADOPCIN DE LAS TECNOLOGAS
Dentro de la relativa poca atencin que muchas de nuestras empresas le han prestado a la gerencia de la
tecnologa, la gerencia de la adquisicin ha sido la que mayor inters ha recibido. La seleccin de la
tecnologa y del proveedor y sobre todo la negociacin con este ltimo, son los aspectos que han concitado
la mayor preocupacin. Ms all de lo dicho ha privado la idea de que una vez adquirida la tecnologa, la
empresa debe limitarse a saberla operar, para lo cual necesita un conocimiento relativamente modesto que
se adquiere, tanto del proveedor como de la propia experiencia productiva.
P g i n a | 25
Vale la pena insistir nuevamente en algo que ya se ha sealado: la propia empresa debe desarrollar
informaciones y conocimientos complementarios al paquete tecnolgico recibido, bien sea por un
proveedor nacional o extranjero. Los esfuerzos que lleva a cabo por su cuenta le permiten hacer un uso ms
adecuado de dicho paquete. A travs de esos esfuerzos, que se expresan en un cada vez mayor dominio
tecnolgico, la empresa va introduciendo cambios tcnicos importantes en su sistema de produccin, a
travs de los cuales aumenta sus niveles de productividad. Diversos estudios han puesto de manifiesto la
enorme importancia econmica de estos cambios.
No obstante, en el medio empresarial venezolano sigue prevaleciendo el criterio de que la va fundamental y
casi exclusiva de introducir cambios tcnicos en la empresa es a travs de nuevas inversiones en
instalaciones fsicas, sobre todo en maquinarias y equipos. De esta manera, la tecnologa termina siendo
asumida como una caja negra a partir de la cual la empresa mediante su gerencia de produccin logra
combinar determinados insumos y convertirlos en determinados productos que vende en el mercado. Por
esta va la gerencia de tecnologa, cuyo objetivo primordial es, precisamente, abrir y descifrar esa caja negra,
pierde todo su sentido dentro de la conduccin general de la empresa.
LA NECESIDAD DE MODIFICAR LAS TECNOLOGAS ADQUIRIDAS

Desde ningn punto de vista debe entenderse que la empresa recibe del proveedor un paquete tecnolgico
absolutamente terminado, cuyo diseo prev la mayor parte de las contingencias que debe enfrentar a lo
largo de toda la experiencia de produccin. De ser esto as se justificara la idea de que al comprador slo le
basta con las informaciones relativas a la forma en que lo debe usar. Diversas razones conspiran contra esta
visin y ponen de relieve, en consecuencia, la necesidad de que la empresa atienda con cuidado el proceso
de utilizacin de su sistema tecnolgico a fin de comprenderlo y cambiarlo donde sea necesario. En otras
palabras, el receptor deber crear y desarrollar conocimientos e informaciones adicionales que le permitan
utilizarlo cotidianamente.
Por otro lado, la necesidad de introducir cambios tambin se origina en factores que se originan en el
entorno dentro del que se mueve la empresa. En este caso se est hablando de las presiones que derivan de
factores relacionados principalmente con la estructura del mercado en que opera la empresa: su tamao, su
crecimiento, el grado de competencia, el grado de control gubernamental, la estructura de precios de los
factores de produccin, etc.
EL APRENDER HACIENDO
A travs de las llamadas curvas de aprendizaje se ha logrado mostrar estadsticamente que la experiencia de
produccin deja automticamente un saldo de aprendizaje tecnolgico (con el tiempo se logra hacer las
cosas cada vez mejor), el cual se traduce en un mejor desempeo productivo por parte de la empresa. De tal
El desempeo de la empresa depende de manera apreciable de la introduccin continua de cambios

tcnicos menores que optimizan, adecuan y cambian el sistema de produccin de la empresa. Una parte de
esos cambios proviene de la necesidad de enfrentar circunstancias inditas dentro del proceso de
produccin las cuales ponen de relieve las inadecuaciones del paquete tecnolgico del proveedor con
respecto a las condiciones reales dentro de las que tiene que funcionar para la empresa adquirente. La
planta enva seales que pueden ser convertidas en oportunidades tcnicas para hacer un mejor uso de la
capacidad instalada, aumentando el rendimiento de los insumos, mejorando el diseo del producto, etc.
26 | P g i n a
evidencia se han derivado, sin embargo, varias conclusiones equivocadas en torno del aprendizaje
tecnolgico, principalmente las siguientes:
a)
Que a travs del learning by doing se logra un nivel satisfactorio de comprensin y dominio sobr
las tecnologas que la empresa utiliza.
b) Que ese nivel se consigue de manera automtica, por cuanto se trata de un mero subproducto de la
actividad de produccin.
c) Por consiguiente, no le cuesta nada a la empresa, sta no requiere realizar ninguna inversin para
alcanzarlo.
Sin embargo, hay evidencias suficientes que permiten sostener dos hechos que contraran las anteriores
apreciaciones:
El proceso de aprender haciendo provee apenas una base inicial y desde luego insuficiente para
que la empresa pueda alcanzar un dominio tecnolgico satisfactorio.
b) Dicho proceso tiende a saturarse rpidamente, lo cual indica que, por esta sola va, la empresa
agota muy pronto sus posibilidades de obtener un mayor y mejor conocimiento acerca del sistema
de produccin que emplea y acerca de las tecnologas que lo fundamentan.
De las afirmaciones anteriores es posible sacar una primera conclusin: un dominio tecnolgico adecuado
no se logra slo, ni principalmente, a travs de la experiencia, esto es, a travs del learning by doing, sino
que, por el contrario, la empresa tiene que desarrollar una estrategia y asignar recursos en trminos de ese
objetivo. Ello representa, en definitiva, la necesidad de que la empresa gerencie el uso de la tecnologa en
funcin de lograr el mayor cmulo de capacidades tecnolgicas asociadas al sistema de produccin que
utiliza, lo cual redunda en su mejor desempeo econmico. Slo as se podr dar el flujo de cambios
tcnicos a que se aludi en el apartado anterior.
FORMAS SUPERIORES DE APRENDIZAJE

Ms all del proceso de aprender haciendo, gracias al cual no se modifica la tecnologa, pero se la usa
mejor debido a la experiencia de obreros, tcnicos e ingenieros, la empresa debe intentar alcanzar otros
niveles de aprendizaje que denoten mayor dominio tecnolgico y, desde luego, mayor capacidad para
operar y modificar su capacidad de produccin.
En trminos muy globales, el proceso de aprendizaje puede quedar entendido como la progresiva
explotacin del potencial adaptativo de un sistema de produccin establecido en la fase de diseo. Dicho
potencial ha sido considerado poco desde el ngulo tcnico; se le ha tendido a ver casi exclusivamente por
el lado econmico (relacin entre los costos de inversin y los costos de operacin).
a)
En la literatura disponible sobre el tema pueden encontrarse diversas tipologas sobre el aprendizaje
tecnolgico, las cuales establecen, a partir del aprender haciendo, una escala que registra los diferentes
grados de dominio tecnolgico que la empresa pueda alcanzar.
Con variaciones de las que no viene al caso hablar en este documento, las distintas tipologas ms o menos
coinciden en establecer los siguientes tipos de aprendizaje:
a)
El aprendizaje por va de la realizacin de adaptaciones. Se introducen pequeas mejoras que

logran elevar la productividad o adaptar el producto a determinados fines.
P g i n a | 27
b) El aprendizaje por va del diseo. Se reproduce el equipo importado a travs de la prctica de la

ingeniera reversa.
c) El aprendizaje por va del mejoramiento del diseo. Se introducen cambios importantes en el
diseo a travs de los cuales se logra elevar la productividad industrial. Tales cambios pueden
significar la adaptacin al tamao de mercado, a unas determinadas materias primas, etc.
d) El aprendizaje por va del establecimiento de sistemas completos de produccin. Se disean y
producen paquetes tecnolgicos integrados.
e) El aprendizaje por va de la innovacin. A travs de la actividad de investigacin y desarrollo se
crean nuevos productos O procesos, distintos a los originalmente suministrados por el proveedor.
NECESIDAD DE UNA ESTRATEGIA DE APRENDIZAJE

De lo sealado hasta ahora cabe concluir que la empresa gerencia el uso de la tecnologa cuando presta
deliberadamente atencin a su experiencia de produccin, esto es, su experiencia en el plano de la
fabricacin, mantenimiento y reparacin, control de calidad y control de costos. Es decir, cuando observa,
analiza y registra esa experiencia y, a partir de all, adquiere una mayor comprensin sobre su sistema de
produccin y puede, por tanto, usarlo ms adecuadamente, adaptarlo y recrearlo. En fin, hay gerencia del
uso de la tecnologa cuando la empresa es capaz de convertir su experiencia de produccin en un proceso de
acumulacin de capacidades tecnolgicas, o sea que hace de su actividad productiva una fuente de
conocimientos.
La consecucin de cualquiera de los niveles indicados en el apartado anterior supone una estrategia por
parte de la empresa, es decir, la fijacin de unos objetivos, la disponibilidad de un cierto tiempo, la
utilizacin de algunos mecanismos y la asignacin de unos recursos para que pueda darse el proceso de
acumulacin de capacidades tecnolgicas inherente a cada uno de ellos.
En parte, la explicacin de lo sealado en el prrafo precedente puede remitirse a un hecho sealado al

comienzo de esta seccin: la falta de atencin a los cambios tcnicos logrados por medio del dominio sobre
la tecnologa en uso. En efecto, en el medio gerencial se establece un marcado contraste entre los aumentos
de productividad logrados a travs de las transformaciones que se logran por esta va; las cuales son de
carcter gradual y continuo y cuyo impacto se observa a lo largo del tiempo y los que se obtienen a travs de
la compra de nuevos equipos, los cuales aparecen como cambios ms espectaculares, de repercusin ms
inmediata.
Con respecto a lo afirmado en el prrafo anterior, no est de ms invocar un buen nmero de
investigaciones que pone de manifiesto que, en muchas ocasiones, la elevacin de los niveles de
productividad de una planta se debe ms a los cambios menores que se logran en virtud del dominio
tecnolgico que, a los cambios mayores derivados de la compra de nuevas instalaciones fsicas.
En muchas empresas venezolanas se introducen cambios tcnicos que, efectivamente, modifican el sistema
de produccin utilizado. Pero dichos cambios se dan de manera informal y aleatoria, casi siempre como una
reaccin defensiva, no programada, a problemas inesperados que pueden provenir de la planta misma
(cuellos de botella, por ejemplo) o del entorno (variaciones en las polticas industriales, escasez de divisas,
nuevas tendencias en el mercado interno ... ). Al no tener la empresa una estrategia para la acumulacin de
capacidades tecnolgicas, esos cambios defensivos no dejan el saldo de conocimiento e informacin que
hubiese sido posible y deseable. Consecuentemente, la empresa aprende poco de ellos.
28 | P g i n a
Adicionalmente cabe traer a colacin la experiencia japonesa, parte de cuyo xito ha sido atribuida
precisamente a la estrategia de sus empresas en la constante adopcin de cambios incrementales en su
sistema de produccin.
EL USO DE LA TECNOLOGA COMO FUENTE DE APRENDIZAJE

La estrategia de acumulacin de capacidades tecnolgicas dentro de la empresa se lleva a cabo a travs de
los siguientes medios:
a)
El monitoreo de la experiencia de produccin: El registro, la organizacin, el anlisis y la difusin de

la informacin que se genera en la actividad productiva, tanto la normal (control de costos,
mantenimiento, reparaciones, control de calidad, etc.), como la menos rutinaria dirigida a la
solucin de cuellos de botella o a la modificacin de productos.
b) El entrenamiento: La capacitacin de los distintos tipos de personal en relacin a distintas
actividades y dirigida a obtener determinado nivel de dominio tecnolgico.
c) La contratacin: Adquisicin de capacidad tecnolgica por va de asesoras y consultoras y registro
de la informacin as generada.
d) La investigacin: Actividades de investigacin y desarrollo llevadas a cabo dentro de la empresa en
relacin con su sistema de produccin.
A travs del uso de un determinado paquete tecnolgico, la empresa adquiere un conjunto de

conocimientos cuyo mbito de utilidad es variable. En efecto, parte de esos conocimientos slo resulta
pertinente para la propia empresa que los gener, parte puede ser til para todo el sector industrial dentro
del que se mueve la empresa y, finalmente, parte puede tener validez general para el pas de la empresa.
Las formas de apropiacin y de difusin del conocimiento creado por la empresa dependen del mbito de
utilidad, as como del nivel de organizacin y de codificacin que muestren.
LA GERENCIA DE LAS ACTIVIDADES DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO

Dependiendo de diversos factores (su tamao, el sector industrial donde est ubicada, la naturaleza de su
mercado, el personal disponible, su estrategia de inversin, etc.), la empresa puede llevar a cabo actividades
de investigacin y desarrollo (I+D), a fin de crear nuevas tecnologas, bien sea de producto o de procesos.
Las caractersticas y posibilidades de la empresa determinan, as mismo, si la funcin de I+D se lleva a cabo
en una unidad organizativa especialmente constituida para tal efecto (una Gerencia de I+D, por ejemplo), a
travs de una dependencia ya existente (la unidad de control de calidad, por ejemplo) o por medio de un
grupo ad hoc creado para cumplir una determinada tarea y que desaparece una vez realizada.
RELEVANCIA DEL CONOCIMIENTO OBTENIDO A TRAVS DEL APRENDIZAJE
Igualmente, las condiciones de la empresa y de su entorno definen tambin la factibilidad y la conveniencia

de procurarse los servicios de I+D fuera de la propia empresa. A este respecto cabe mencionar las siguientes
posibilidades (no necesariamente excluyentes):
a) Contratos de carcter general con algn centro nacional o extranjero.
b) Contratos especficos (de acuerdo con un propsito perfectamente delimitado) con algn centro
nacional o extranjero.
P g i n a | 29
c)
La creacin de un centro sectorial en combinacin con empresas del mismo sector.
En cualquiera de los casos, la realizacin de funciones de I+D plantea problemas muy particulares que
ameritan, desde el punto de vista gerencial, un tratamiento especial. Cabe sealar que, al contrario de lo
que ocurre en los pases avanzados, en Venezuela son poco frecuentes las empresas que llevan a cabo
tareas de I+D, o que mantienen algn tipo de vnculo con centros nacionales o extranjeros de investigacin,
no obstante que en los ltimos anos la situacin est cambiando ligeramente, tanto en el sector pblico,
cmo en el privado.
LA NATURALEZA DE LA GERENCIA DE I+D

En esencia, la Gerencia de I+D concierne al conjunto de decisiones relacionadas con las actividades de
generacin, divulgacin y aplicacin de conocimientos nuevos y tiles desde el punto de vista productivo.
Por su propia naturaleza, esas actividades implican un grado alto de incertidumbre y riesgo. Adicionalmente,
cabe advertir que el resultado de las mismas es informacin, lo cual significa que la apropiacin y, por ende,
la obtencin de beneficios por parte de quien realiz inversiones para generarla, plantea problemas
particulares, tal y como se apunt en otra seccin del documento.
Como consecuencia de lo anterior, la Gerencia de I+D debe fundamentarse en criterios y mtodos
concebidos de manera de que den cuenta de las particularidades sealadas y que permitan, por tanto:
a) Planificar actividades que conllevan una alta dosis de aleatoriedad.
b) Realizar inversiones en proyectos para los que resulta complicado calcular la tasa interna de
retorno.
c) Seleccionar y manejar un personal que trabaja fundamentalmente con su creatividad.
d) Conciliar los propsitos de la empresa con la libertad de investigacin.
e) Armonizar las posibilidades tcnicas con las caractersticas del mercado.
f) Comercializar innovaciones.
Tal y como se apunt en la parte introductoria del documento, la gerencia de tecnologa supone un proceso
de acumulacin de conocimientos de variada naturaleza a travs del cual la empresa logra comprender, en
diverso grado, cmo se llevan a cabo las actividades productivas y, por consiguiente, cmo puede realizarlas
de mejor manera. Igualmente se seal que el mencionado proceso conduce a la creacin de capacidades
tecnolgicas de diferente tipo; las cuales determinan la manera como la empresa selecciona, evala,
negocia, adopta, usa, adapta y mejora las tecnologas, tanto de procesos como de producto, ligadas al
sistema de produccin que utiliza.
LAS FUENTES DE INFORMACIN DE LA MEMORIA TECNOLGICA

Pudiera decirse que el propsito central de la gerencia de tecnologa es crear una memoria para que la
empresa pueda aprender desde el punto de vista tecnolgico. En esa memoria deben quedar registradas las
informaciones que se producen en diferentes momentos y en diversas instancias de la empresa y que se
relacionen con su sistema de produccin. Son seis las fuentes principales de informacin que contribuyen a
la construccin de la memoria tecnolgica de la empresa.
LA MEMORIA TECNOLGICA DE LA EMPRESA
30 | P g i n a
La informacin que se obtiene a partir de estas fuentes slo servir de fundamento al proceso de
aprendizaje si se convierte en conocimiento y se almacena, organiza, analiza, codifica y difunde.
Como todas, la memoria tecnolgica de la empresa es cambiante. De manera permanente se genera nueva
informacin que aumenta y/o enmienda el conocimiento que ya se tiene. La informacin adquirida a travs
de cada una de las fuentes arriba mencionadas se modifica de una u otra manera al entrar en contacto
con las otras. Esa combinacin de informaciones potencia los alcances de la memoria tecnolgica y a la
postre permite que la empresa tenga un mayor dominio sobre las tecnologas que emplea.
La informacin que proviene del proveedor: Este suministra una informacin que resulta crucial
para la comprensin de las tecnologas; tanto de proceso como de producto, asociadas al sistema
de produccin de la empresa. La empresa debe trazarse el propsito de extraer la mayor
informacin posible del vendedor. La memoria de la empresa ser tanto ms slida cuanto ms se
extienda la cobertura de las informaciones obtenidas (sobre los insumos, los procesos, los
productos, los equipos) y, al mismo tiempo, cuanto ms profundice respecto a las mismas (que
tiendan en lo posible al know why y no slo al know how operativo). En resumen, la informacin
originada en el proveedor representa el ncleo inicial de la memoria y pauta, en un grado
apreciable, las oportunidades de aprendizaje tecnolgico que tiene la empresa durante el tiempo
en que usa el sistema de produccin.
La informacin que se origina en la actividad de planta: Esta informacin se refiere al desempeo
del sistema de produccin y est constituida por la recoleccin, registro y anlisis de los datos que
se originan en la experiencia productiva.
La informacin que se origina en otras reas de la empresa: En la realizacin de otras funciones
(mercadeo y ventas, recursos humanos, consultora jurdica, finanzas, etc.), la empresa genera
informaciones que de alguna manera se relacionan con la gerencia de tecnologa y, por tanto,
deben formar parte de la memoria tecnolgica de la empresa.
La informacin que se genera a partir de las actividades de investigacin y desarrollo: Por esta va la
memoria de la empresa se alimenta de las informaciones que le permiten generar nuevos
productos y procesos o alterar de manera apreciable los existentes.
La informacin que se genera en la relacin con el usuario: Dependiendo del tipo de empresa de
que se trate, la relacin con el cliente puede ser fuente de informaciones que pueden llevar a la
empresa a realizar cambios tcnicos importantes, tanto en productos como en procesos.
La informacin que se obtiene del entorno: Obviamente, la empresa puede y debe buscar
capacidades que existen fuera de ella, lo cual se puede hacer, sobre todo, a travs de la bsqueda
de informacin en el ambiente, de la contratacin de asistencia tcnica, la contratacin de servicios
de I+D y la formacin de recursos humanos. Ello lo puede hacer a travs de la vinculacin con
organismos de I+D, oficinas consultoras, firmas de ingeniera, centros de informacin especializada,
etc.
LA CONSTRUCCIN DE LA MEMORIA TECNOLGICA

Sobre la base de lo anteriormente sealado, la gerencia de tecnologa requiere de una cierta disposicin
organizativa de la empresa. La interrogante fundamental es, en este sentido, saber cul es la organizacin
que ms conviene a la creacin de una memoria tecnolgica. Para decirlo de otra manera, cul es la
organizacin que mejor se adeca para que se den los procesos de aprendizaje.
P g i n a | 31
La creacin de esa memoria no necesariamente depende de la presencia dentro de la empresa de una

estructura que se encargue de manejar todo lo concerniente a la adquisicin, uso y mejora de las
tecnologas que se utilizan (por ejemplo, una gerencia especfica ubicada: al nivel en que estn las otras
gerencias mercadeo, finanzas, recursos humanos, etc.). Haya o no una estructura debidamente registrada
en el organigrama de la empresa, habr memoria si se logra constituir un sistema de retroalimentacin que
conecte, registre, relacione y difunda la informacin proveniente de cada una de las fuentes de informacin
de que dispone la empresa.
La manera de construir ese sistema de retroalimentacin, sobre el que descansa la memoria tecnolgica,
depende de diversos factores relativos a la empresa (tamao, recursos, tipo de actividades, clima
organizacional, etc.). Dentro de estos factores vale la pena mencionar, como algo crucial, el apoyo que la
alta gerencia de la empresa debe dar a la gerencia de tecnologa (diversos estudios realizados as lo
demuestran).
La memoria tecnolgica de la empresa es ms que la memoria fragmentada de las personas que trabajan en
ella. No obstante, la construccin de aquella slo es posible a partir de sta. Por ello hay que socializar el
conocimiento individual, en otras palabras, convertir las habilidades individuales en capacidades de la
empresa.
Obviamente, esta conversin no se puede hacer en un cien por ciento. Siempre habr una porcin del
conocimiento individual que no podr ser trasvasado a la memoria de la organizacin, lo cual contribuye a
explicar por qu la salida de las personas siempre trae consigo, en distinta medida, un desaprendizaje.
Obviamente, el aprendizaje individual resulta ms fcil que el colectivo.
En lneas generales podra afirmarse que mientras ms pequea y nueva sea una empresa hay menos
memoria organizacional y sta se hace, hasta cierto punto, menos necesaria. Todo el conocimiento y la
experticia tecnolgica estn depositados en una o dos personas, amn de que no estn organizados ni
escritos. Por el contrario, a medida que transcurre el tiempo y crece la empresa (se hace ms compleja y
diferenciada) hay necesidad de codificar, almacenar y socializar el conocimiento de las personas.
Las distintas reas funcionales de la: empresa, estn o no ubicadas dentro de una estructura formal, tienen
diversos puntos de interaccin con la gerencia d tecnologa (est o no reconocida formalmente en el
organigrama correspondiente). Lo anterior significa e que la realizacin de las funciones bsicas de la
gerencia de tecnologa: (evaluacin, seleccin, negociacin, uso, investigacin, etc.), depende de manera
determinante de los flujos de informacin que se generan en las diversas instancias de la empresa y, a la
vez, la gestin en estas ltimas en buena parte se supedita tambin a la informacin generada en aquella.
Lo sealado anteriormente no solo vale con respect a las reas de la empresa ms cercanas a la actividad
de produccin propiamente dicha. Resulta obvia, en este sentido, la relacin de la gerencia de tecnologa
con reas tales como produccin, control de calidad, mantenimiento, compras y suministros. Los nexos
deben extenderse, as mismo, hacia reas que, en la prctica, suelen verse como absolutamente ajenas al
manejo de la tecnologa: mercadeo, recursos humanos, finanzas, planificacin.
LA GERENCIA DE TECNOLOGA Y LAS OTRAS GERENCIAS
32 | P g i n a
BIBLIOGRAFA
Allen, T.
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