Curso de Gesto de Problemas

1. INTRODUO
Os problemas surgem diante das metas estipuladas por uma organizao.
Esse resultado esperado seria o desejo de algo que no se sabe como obter,
necessidade no-satisfeita, o qual a partir do momento em que trabalhada a
situao indesejvel presente ou futura, surgem os obstculos, ameaas,
desvio entre o que se objetiva e a realidade. Esses so os problemas, que
podem se multiplicarem por tantos outros quando mal administrados.

Uma situao definida como problema quando se tem uma sensao de

estado anormal, diante de uma expectativa ou planejamento. a diferena
entre o que se espera e o que de fato acontece. Para ser de fato um problema,
a situao deve comportar uma viso de como esto as coisas e de como
deveriam estar. Essa percepo levar o solucionador de problemas a redefinir
as metas solucionando os problemas evidenciados.

Uma tima maneira de identificar um problema traando uma linha

cronolgica e identificando os acontecimentos que possam por ventura ter
retirado a linha de seu eixo. Ou seja, uma mudana que tenha proporcionado
uma consequncia indesejada. Sendo possvel dizer o que era esperado, fica
mais fcil apontar aonde aconteceu o imprevisto.

1.1. CONHECENDO O PROBLEMA

O problema tem a caracterstica de ser percebido por meio de sensao

individual subjetiva. Alguns indivduos podem ter dificuldade em identificar um
problema, outros em aceit-lo, assumi-lo ou de se sentirem fracos perante ele,
e diversos podem ainda nem identific-lo. Importante que o problemas poder
ser de intensidade leve a grave, a qual pode ter ou no relao com a origem
do mesmo.

Autores descrevem duas modalidades distintas de problema: quantitativos e

qualitativos. Os primeiros podem ser descritos como aqueles passveis de

serem expressos em nmeros, enquanto os qualitativos envolvem comparao

e conhecimentos de valores.

No mundo dos negcios sempre existiram instabilidades, ditas como at

mesmo necessrias para estimular a evoluo, melhoria contnua. E tudo isso
gera um efeito marcante nas pessoas e nas organizaes, afinal uma vez
solucionado um problema, a experincia vivenciada naquela situao ser
acumulada vida do indivduo ali envolvido e organizao tambm, a qual
ter mais competncia na soluo de conflito similar futuro.

1.2. AS PESSOAS COMO PROBLEMAS

O indivduo pode estar totalmente satisfeito no seu trabalho e ento conseguir

trabalhar alinhado com as metas da organizao, porm quando esse
funcionrio demonstra insatisfao, por motivos internos ao trabalho ou at
mesmo externo, mas que influenciam no seu desempenho profissional, isso
pode demandar um problema.

Esse tipo de problema pode vir a ser de grande extenso, quando, por
exemplo, a alta cpula administrativa no consegue perceber de imediato o
fato, o que s faz decrescer a produtividade. Essa disperso empresarial pode
se d em empresas que possuem alto poder de controle, com muita hierarquia
e com lderes despreparados. Mas ainda a parte pior, que quando a empresa
no percebe esse problema em virtude dos funcionrios conseguirem disfarar
bem suas insatisfaes.

A empresa possui meios de extinguir esses tipos de problemas ou at mesmo

de no t-los. Ela pode, por exemplo, quando for contratar verificar bem se os
anseios dos candidatos coadunem com o da organizao, se eles so bons de
relacionamentos, enfim selecionar profissionais com perfis adequados
realidade da instituio.

1.3. A EXTENSO DO PROBLEMA

Os problemas podem vir de situao simples ou complexas, e independente da

origem serem simples ou complexos. Nessa hora de avaliar essa extenso,
deve-se ter muita cautela, pois quando o problema for de menor intensidade
no convm usar mtodos de combate complexos, despender uma energia
fsica, financeira ou emocional extrema quando se poderia resolver tal
problema sem muito desgaste.

Por isso, digo que a reflexo essencial na hora de resolver situaes, tente
sempre pensar antes de d alguma resposta, d alguma ordem ou tomar
alguma deciso, diante de um problema ou no. Quero dizer com isso que os
problemas so relativos, um mesmo problema pode gerar danos catastrficos
em uma multinacional e no causar nada em uma microempresa (difcil! Mas
comparao), assim como para uma empresa pequena mais fcil identificar
um problema, por possuir menor espao de anlise, tambm pode vir a ser
mais fcil solucionar problemas existentes ou pretensos a existir. Ou seja, a
intensidade dos problemas est relacionada com o impacto nos envolvidos e
no com outra variante.

Exemplo da relatividade:
O dinheiro pode trazer felicidade, como pode representar perda de qualidade
de vida em razo da falta de tempo e preocupaes que surgem. Ter sempre
"mais" ou ser "maior" no necessariamente "melhor", da mesma forma que
ter "menos" ou ser "menor" no significa necessariamente "pior".

Faz-se necessrio analisar bem o contexto da situao e do problemas para

enfim tomar decises adequadas, se a problemtica institucional deve-se ater
s questes direcionadas a finalidade precpua da empresa, esse ponto o
primordial

para

organizao,

caso

tenha

problemas

em

diversos

departamentos em uma empresa que fabrica meias, por exemplo, o foco

primeiro deve ser na problemtica que envolva o mercado, a matria prima, a
produo, no seria por exemplo o setor de limpeza, mas seria este se a
empresa prestasse servio terceirizado de limpeza. Entenderam? de suma

importncia saber administrar as diferenas nessa questo, mas no

esquecendo que todo e qualquer problema dentro da organizao deve ser
solucionado, antes ou depois, mas deve ter ateno especial na sua hora e
vez.

***

2. ZONA DE CONFORTO
Essa zona corresponde quela em que o indivduo se encontra supondo-se
feliz e satisfeito, mesmo estando rodeado de problemas. Sabe porque isso
ocorre? Respondo. Acontece que muito mais fcil acreditar que os problemas
se resolvero sozinhos, ou que so irrisrios ou mesmo fingir que eles no
existem, a fim de que no saia da zona de conforto vivida.

Mas saibam que toda zona de conforto tem um limite pessoal, sempre que um
problema for suportvel ao ver do indivduo ele no combatido, s ser
enfrentado quando ele ultrapassar o nvel de razovel na viso subjetiva.

2.1. RESISTNCIA

A pior reao aos problemas a de resistncia, a qual as pessoas preferem

incorpor-los sua vida reconhec-los como casos a serem enfrentados.
Preferem conviver tranquilamente com um problema at determinado limite de
incmodo, pois entendem que as medidas necessrias para solucion-los
traro ainda mais desgaste.

2.2. REAO

Aps a percepo do desconforto surge a hora de movimentar-se em busca de

solucionar o cenrio, lembre-se, isso ocorrer quando o indivduo percebe que
o problema causa incmodo maior do que deixar as coisas como esto.
Nessa hora deve ser emprenhada na soluo esforo proporcional ao
desconforto sentido.

Ento deve-se atacar seus efeitos ou sua origem,

conforme tempo disponvel, grau de interesse e urgncia.

2.3. FUGA DOS PROBLEMAS

Os problemas no so bem vindos na vida de ningum, mas mesmo assim

eles devem ser observados e combatidos para que a vida das pessoas

envolvidas no seja levada a costumes inadequados capazes de proporcionar

ao quadro atual propores imensas futuras.

Mesmo assim ns temos sempre que lembrar, como j dito antes, que natural
que alguns problemas sejam protelados, quando de menor potencial ofensivo,
enquanto outros demandam uma ateno mais imediata, por terem capacidade
de incomodar muito mais de causar prejuzos de gigantescas propores.

Por isso, por muitas vezes evitar uma discusso pode parecer uma maneira de
diminuir o stress e os problemas, mas dependendo do grau de importncia do
assunto tratado, no administr-lo da maneira correta pode acarretar situaes
ainda piores no futuro.

2.4. RELACIONAMENTOS

Nas relaes do dia a dia temos que ter conscincias que as pessoas so cada
vez mais individualistas e s se concentram nos seus interesses, o que eleva
as divergncias de ideias e faz surgir conflitos problemticos.

Com isso sempre comum assistirmos as pessoas jogarem culpas de

problemas uns nos outros, sempre julgando-se certas, ento, digo,
importante que algum tenha a humildade de reconhecer seu erro e ajudar a
resolver um problema crucial, e no simplesmente e sempre se envolver em
situaes apenas para salvar o seu, passando por cima de quem quer que
seja.

Ressalvo que a sociedade s ser melhor se as pessoas tornarem-se mais

flexveis, ouvirem mais uns aos outros e deixarem de querer que os problemas
se resolvam sempre do seu ponto de vista.

2.5. EXPECTATIVA DE COMPORTAMENTO

Atualmente ns sofremos presso para sermos bons profissionais, bons filhos,

bons estudantes, s que nem todas as pessoas conseguem suportar tal

presso e no se desenvolvem e precisam de incentivo externo para

evolurem.

H pessoas que se tornam bem eficientes e conseguem desempenhar funes

sem fiscalizao e conquistam a confiana dos que esto prximos (tanto do
ponto de vista pessoal como profissional). Mas nem sempre esse ponto alto
ser benfico ao ambiente de convivncia.

As expectativas de comportamentos que temos sobre as outras pessoas

geralmente so as melhores, as quais podem ser frustradas por questes de
risco ou sofrimento, real ou imaginria, originada de experincias anteriores,
crenas

inadequadas,

esquemas

rgidos

de

pensamento,

relatos

de

pessoas etc.

Enfim, certo fenmeno pode ocorrer como se espera ou no, com a intensidade
que se deseja ou no, obtendo o resultado esperando ou no, ou seja, poder
haver a decepo, geralmente difcil de ser encarada. Apesar de difcil, uns
aceitam com mais facilidade a ocorrncia de eventos que no aqueles
desejados, ao passo que outros j no reagem to bem mesma situao.

2.6. PERFIL

Geralmente as organizaes refletem o perfil dos seus lderes no modo de

administrar, por isso as organizaes tm a misso de sempre buscar pessoas
com

compatibilidade

para

parcerias

profissionais,

fim

de

manter

caractersticas intrnsecas.

Algumas pequenas adaptaes so bem vindas ao propsito de viabilizar uma

interao institucional. Mas, diferenas acentuadas tendem a gerar desgaste e
at mesmo a tirar a empresa do planejamento traado.

A qualidade e competncia das pessoas so fundamentais, isso no h dvida,

mas o perfeccionismo exagerado pode trazer problemas, at de sade, ento
busque o sentido do saudvel e no fique abaixo de suas capacidades.

Os grandes resultados no acontecero de repente, s chegaro por meio de

esforos desempenhados para executar um projeto e para solucionar os
problemas no meio do percurso surgidos. Nada nessa vida vem muito fcil, a
superao dos obstculos o que agrega valor a nossa conquista.

***

3. ESTMULO
As dores por dificuldades encontradas na nossa vida profissional ou pessoal
so os nossos maiores estmulos de superao, ou pelo menos deveria ser. As
dores podem servir como artificio de manuteno da autoestima.

E mais uma vez digo, essas dores sero obstculos a serem superados, a
encaminhar o indivduo para uma situao melhor que a atual.

Mas no vejam essa exaltao a dor como estmulo busca de problemas

(risos). Alis todos sabemos que em nossas vidas eles sempre surgem e so o
tempero emocional para a histria de cada um. O enfrentamento de situaes
difceis geram bem estar e amadurecimento individual ou empresarial: quanto
maior o sacrifcio para atingir um objetivo, maior ser a satisfao com o
resultado.

Mesmo assim no estamos distantes do erro, preciso esforo e disposio

para enfrentar possveis erros. Retomo que no se deve buscar o erro, mas
aceitar a possibilidade de ele acontecer, e de v-los como possibilidade de
melhoria.

3.1. DOR COMO FORTALECIMENTO

fundamental enfrentar a dor ao invs de fugir, evitar ou conter os prejuzos

possveis, muito tem a ganhar quem se prope a encarar de frente o quadro,
pois certamente colhers frutos depois. necessrio enfrentar as dificuldades
para delas sair mais forte.

Sempre h aqueles que vislumbrem num problema uma oportunidade de se

aprimorar, a partir da reviso de todo o processo e levantamento de novas
possibilidades. Mas, repito, h os que o veem apenas como empecilho a ser
evitado a qualquer custo.

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O fundamental imaginar que a resoluo de um problema pode, no mximo,

retornar as coisas ao estado que se encontravam antes da dificuldade surgir e
assim ser mais fcil a convivncia com os problemas.

3.2. PRESSO DAS LIDERANAS

Geralmente liderar causa dor, pois as presses necessrias para o

desenvolvimento de uma equipe podem no ser bem vinda, no ser vista com
bons olhos por todos os atores envolvidos num planejamento empresarial,
familiar etc. , por isso, fundamental em um lder saber fomentar a cooperao
geral e ainda conter as desavenas internas e problemas pessoais externos,
estar focado sempre e exclusivamente na ao proposta de liderar com
qualidade. Esses lderes devem possuir a capacidade de administrar conflitos
possveis entre pessoas de vrios estilos, ou ainda conseguir equilibrar os
diversos estilos diferenciados e no deixar o conflito atingir o mbito pessoal ou
se tornar nocivo, deve ficar apenas no mbito gerido.

Por vezes a liderana pode ser auxiliada por um intermediador habilidoso, que
favorea a relao entre gerencia e colaboradores, a fim de preservar a linha
de comando e preservar os sentimentos pessoais.

Lderes ou intermediadores, pessoas que lidam com pessoas, devem usar de

tom compatvel a causar estmulo em seus liderados, quando na solicitao de
algo ou na determinao de uma ordem, pois uma mesma mensagem ter o
condo de incentivar e animar ou de causar medo e constrangimento a
depender do tom utilizado na comunicao. Um foco de recompensa
geralmente tido como uma ordem que motiva os colaboradores.

Jamais esqueam de extrair pontos positivos dos problemas enfrentados, pois

todos eles possuem essa vertente, bastando cada um aprender a lidar com ele
de forma real e clara.

***

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4. COMO DIAGNOSTICAR PROBLEMAS

O diagnstico inicial deve ser na busca da causa, e saiba que no uma tarefa
fcil, pois as situaes so sempre complexas o que causa dificuldade em
acertar o cerne da causa, ainda mais quando h vrias fontes para a causa.

Outra questo saber identificar a variedade de fatores de um determinado

problema, pois acontece de uma varivel gerar reflexos em outros fatos, o que
leva o solucionador de problemas a considerar diversas possibilidades.

Essa identificao deve ser feita para que o trabalho de enfrentamento da

situao seja eficaz, para que de fato seja atirado no alvo certo, sem
desgaste de esforos.

4.1. PRECAUAO

Por mais que a situao seja conflitante demais e exija soluo rpida e
enrgica, deve-se sempre lembrar que preciso no ter pressa e analisar
cuidadosamente as hipteses de combate ao problema sem muita ansiedade.

Poder

haver

casos

em

que

decises

imediatistas

solucionem

as

adversidades, mas saiba que um combate bem estudado, pode aperfeioar

ainda mais um quadro no s combatendo o problema presente, mas at
prevenindo um outro que possa surgir num curto intervalo de tempo.

Lembrem-se de identificar o problema, sempre tentando chegar s suas razes,

o que facilitar na determinao de quais so os fatores relevantes (recursos,
interesses, alcance, contexto etc) que se precisa trabalhar naquele problema.
Certamente que isso um processo gradativo e paciente, porm que ir
apontar possibilidades melhores fundamentadas e com maior probabilidade de
eficcia.

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Tudo isso trar para o cenrio um conflito com bases reais, fatdicos. Dele
poder surgir divergncias de opinies e interesses, o que normal, afinal
todos temos experincias de vida diferentes o que nos leva a acreditar em fatos
diferenciados e divergirmos uns dos outros.

4.2. A CONTINUAAO DO PROBLEMA

Se a identificao do problema e suas causas no forem bem feitas ao final de

todo o planejamento e trabalho ocorrer aborrecimento e frustrao. Pois
muitas tentativas de resolver a situao podem fracassar por vrias razes. E
a a situao poder persistir, sinal de que as aes anteriores foram
ineficazes.

E diante disso o problema persistir, mas no se pode desistir, pelo contrrio, a

dedicao deve continuar a mesma ou aprimorar-se.

Isso pode ainda ocasionar uma fase ruim, de incmodos e ganhar grande
proporo e tudo parecer desmoronar simultaneamente. Nessas horas, o
desejo de se ver livre de tudo faz com que, por vezes, deseje-se resolver tudo
simultaneamente, mas lembre-se essa ttica raramente funciona.

Entenda-se ainda que a identificao da causa da problema e o seu combate

primordial para a sobrevivncia de uma situao agradvel, pois se assim no
for feito, ficar o tempo todo tomando decises paliativas, nos efeitos, sem
cortar o problema pela raiz, fazendo com que ele perdure at que se combate
a origem.

No cuidar adequadamente da origem pode agravar a situao e gerar

reincidncias e acmulo de pendncias em mdio e longo prazo.

4.3. SELECIONANDO PROBLEMAS

Repito, deve-se selecionar os problemas menos ou mais importantes para

ajudar no foco, para facilitar a ao separada, uma de cada vez. Problemas

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mais importantes so os urgentes, aqueles de risco em curto prazo, e os

menos importantes so os que podem ser deixados para serem solucionados
no futuro, sem risco imediato.

Para essa identificao poder haver necessidade de ajuda externa, porque

geralmente quem est envolvido no quadro a ser trabalhado no consegue
compreender o conflito como um problema, a automaticidade e os padres no
lhe permite, e quanto mais tempo se tem vivenciando aquela situao, mais
difcil fica de aceit-la como controversa.

4.4. ESTUDANDO PROFISSIONALMENTE O PROBLEMA

Aqui podemos tomar por referncia os sinais perceptveis que esto na ponta
da cadeia de fatos. A quando se aprofunda nas razes que levaram a tais
efeitos, questionando tais sinais, as informaes vo ser tornando mais
abstratas, dependendo de um esforo interpretativo. Portanto, quanto mais
questionamento forem respondidos, maior o conhecimento dos fatos e,
consequentemente, das possibilidades de se obter um diagnstico confivel
dos tipos de problemas.

De um modo geral, aconselhvel que a viso v se afunilando medida que

a investigao avana, visando contemplar o maior nmero possvel de
aspectos envolvidos. O objetivo relacionar o maior volume possvel de fatores
e variveis relevantes para o contexto. Assim, formulam-se o maior nmero de
perguntas visando reunir uma quantidade de informaes suficientes para
sentir segurana na constatao do diagnstico.

Um consultor profissional, toma esse ponto de partida no estudo dos fatos. O

que depois de realizado, o diagnstico problemtico, pode parecer fcil, mas
no o .

Esse processo levar a uma concluso de solubilidade ou no da questo, o

que importa dizer que se as informaes prestadas pelos profissionais forem
realmente pertinentes, os problemas tero uma soluo (mesmo que seja uma

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falta de soluo). A base slida o que separa um diagnstico de uma mera

opinio.

Depois de recolhidos dados e informaes, o consultor ir traar uma relao

entre eles. Essa conexo entre os fenmenos e suas respectivas razes de ser
constituem a base do problema. Uma vez que se compreendam as condies
que levaram ao surgimento daquele obstculo, ser mais fcil visualizar uma
maneira de elimin-lo.

No esqueamos que as falhas sempre podero existir, enfim falando de

problemas isso fica ainda mais evidente, por isso, para se certificar que a
soluo encontrada vlida, recomenda-se observar efeitos especficos
advindos da ao implementada, se de fato os efeitos esto compatveis com
os que se busca.

***

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5. TRABALHANDO A ENERGIA NEGATIVA

Dentro de uma organizao ou at mesmo no seio familiar sempre h aquela
pessoa responsvel por atenuar as dores, preveni-las ou at mesmo removlas. Essa pessoa geralmente o mais sensato, mais passivo, quero dizer que
no um determinado individuo selecionado para isso, a pessoa que se
desenvolve no meio do grupo e deve ter a habilidade de se envolver o mnimo
possvel com as sensaes individuais.

Esse individuo ajuda as pessoas a se reerguerem ou a encontrar o rumo certo

a fim de que alcance a soluo efetiva, ou seja, a que ataca a raiz do problema,
a qual est na percepo de quem sofre os efeitos da adversidade.

Esse individuo manipulador de situaes difceis, ele imperceptvel como tal,

so aquelas pessoas que sempre esto dispostas a ouvir, que dedicam tempo
que poderia ser dedicado a elas para ajudar os outros a resolver seus
problemas.

Tudo isso ajuda os colaboradores a liberarem suas energias negativas e talvez

mudarem sua viso das coisas antes de talvez desabafar para um gerente ou
superior hierrquico qualquer, mas de qualquer forma gastar esses maus
fluidos revigora a energia para persistir no que quer que seja o foco individual
de cada um.

5.1. EMPRESA QUE TRABALHA A ENERGIA NEGATIVA

As organizaes devem estar voltadas muito mais para o ser humano do que
para a produtividade em si, pois uma m administrao de pessoal pode
reduzir extremamente a produo de uma empresa. Deve ficar claro que as
instituies deve compreender e saber detectar as verdadeiras habilidades de
seus profissionais para que no os ponham em postos de trabalho totalmente
desvinculados de suas verdadeiras competncias, o que traria fatidicamente
desestmulo profissional.

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Importante salientar que as empresas devem possuir lideranas competentes o

suficiente a ponto de saber reconhecer e elogiar as qualidades e feitos de seus
subordinados, a ponto de saber se colocar no lugar dos outros (empatia) a fim
de melhor compreender as diversas reaes s suas atitudes.Como dito aqui
outrora, a administrao empresarial deve saber lidar muito bem com a
diversidade de comportamentos resultantes de suas ordens, e agora, digo
mais, um colaborador por ventura j insatisfeito por qualquer outro motivo, ao
receber uma ordem simplesmente ir ficar furioso, e poder tomar as mais
variadas decises diante da situao. Portanto, CUIDADO!

PESSOAS SO SERES ESPECIAIS E QUE DEVEM SER CUIDADO COM

ESPECIAL ATENO DENTRO DE UMA ORGANIZAO DE SUCESSO.

5.2. DICAS AO INDIVIDUO MANIPULADOR

Caso voc seja ou venha a ser esse individuo, saiba que muito importante
que seja conhecido a fundo voc mesmo, para que isso no seja tido como
uma fuga dos seus prprios problemas, da sua vida em si. Deve perceber se a
pessoa que desabafa ou que voc verifica que est precisando desabafar, est
preparada para ouvi-lo e para mudar a situao, pois no se pode deixar tomar
partido e envolver-se alm da escuta.

Esteja preparado para aceitar a deciso do outro, seja ela qual for, mesmo
quando infinitamente adversa da que voc tomaria. Isso causar maior
segurana e certamente a sua funo/misso estar sendo bem concluda, ou
seja, com uma pessoa que desabafa conseguindo enfim liberar os
pensamentos ruins que o cercam. Por fim, no tente buscar reconhecimento
por isso, se vier bem, se no bem tambm, pois isso poder vir uma
decepo futura, e um conselho, no perdure muito tempo ininterrupto nesse
posto, tente oscilar, para auxiliar seu psicolgico a se restabelecer.

***

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6. PROCESSO DE MUDANAS
Todos ns, para iniciarmos mudanas em qualquer aspecto de nossas vidas,
devemos primeiro olhar para dentro de ns mesmos e verificarmos onde est a
nossa parcela de culpa para que a situao atual seja a que se verifica e
depois perguntar o que ns mesmo podemos fazer para mudar os fatos.

Entenda que nesse processo, voc ser tentado a culpar os outros, a julgar
atitudes alheias, o que prejudicar o processo, ento entenda, voc precisa se
livrar de seus apegos e convices, de seus interesses prprios e aceitar que
todas as respostas no viro e que a melhor soluo compartilhar interesses.

Nesse quadro, a resistncia a esse processo pode ser fatalmente prejudicial ao

desenvolvimento pessoal, profissional ou institucional, portanto busque sempre
estudar e assimilar a mudana antes de encar-la.

As mudanas sempre so difceis, d uma sensao de que tantos sacrifcios

para se chegar ao ponto que estar ser perdido, mas entenda que quando h a
necessidade de mudanas adi-la causa um desgaste muito maior.

6.1. TENDNCIA NATURAL

Na vida pessoal ou no nosso trabalho normal que surja nos nossos eventos
rotineiros obstculos de variadas intensidades, e devemos ir enfrentando-os
para que eles no se acoplem as demais atividades do dia a dia, de forma a
ficar mais adaptados s novas circunstncias.

Uma tendncia, acho que quase gentica, das pessoas mudar de

pensamento sem mudar de atitude, o que no gera progresso nenhum para a
vida. Deve-se enfrentar as mudanas e tomar atitudes concretas proporcionais
a necessidade do caso.

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6.2. MUDANAS PLANEJADAS

Nesse processo necessrio identificar as vertentes positivas, que as

impulsionaro, e as negativas, que podem lhe colocar em desestmulos, isso
no garantir uma mudana sem sofrimento, mas ajudar a superar
dificuldades futuras.

As mudanas dentro de um organizao por exemplo, podem ser impostas, um

mtodo que pode ser repelido, porm se for embasado nas vertentes positivas,
sero uma tima opo por serem de mais fcil e rpida implementao.

Esse tipo de estudo reduz e muito a insegurana e incerteza que se enfrentar

em um processo de mudana, lgico que no se pode deixar de lado as
variaes de percepes individuais, mas regra geral gera segurana, que
consequentemente ser transmitida ao grupo.

Esse planejamento envolve ainda uma postura pr-ativa diante da realidade,

focada no que deve ser feito por voc e nada de ficar imaginando o que o outro
poderia fazer ou ter feito para auxiliar nesse processo.

Isso um projeto, e como tal deve ser calado em planejamento e estudo

prvio, aliados com determinao e disciplina com os compromissos
assumidos com os outros e consigo. Jamais esquea de ter f que o que est
no imaginrio ir se concretizar e de trabalhar para promover as mudanas
pensadas.

6.3. INOVAO

Diante de um contexto diferente a percepo de fatos novos pode causar

encantamento, essa reinveno exigem atitudes que agreguem valor, a fim de
que envolva com afinco os membros dessa mudana.

Nesse cenrio de inovao a rotina e os hbitos no podem subsistir com fora

e energia comuns, devem ser surpreendidos por coragem e determinao em

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ressurgir mais forte diante de mudanas e inovaes, essenciais nesse mundo

de constante mudanas em que vivemos.

Permanecer na situao atual a certeza de deixar as coisas como esto, e se

como as coisas esto, estar lhe causando algum incmodo, ela deve ser
mudada, por isso no se pode ter medo de errar, de tentar algo, o medo deve
ser o de ficar esttico, o de no inovar.

***

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7. FOCANDO O PROBLEMA
Os problemas adviro de fatos naturais ou de comportamentos humanos, os
quais frustram os objetivos traados por uma pessoa ou grupo de indivduos.

Eles

surgiro

em grande

intensidade

ou

no,

ocasionando ataques

proporcionais s suas dimenses e consequncias. Por isso observe bem as

variveis da questo e as veja como superveis, jamais limite-se por questes,
polticas, fsicas ou econmicas.

Outro detalhe lembrar-se que o indivduo sempre estar em destaque, em

primeiro plano, por mais que os empecilhos paream saltar aos olhos,
destaque as relaes e atitudes dos indivduos, pois so elas que causaram os
problemas ou que produziro solues.

7.1. DESPESAS DO PROBLEMA

Como j fora dito aqui, sobre conhecer o problema, relembro em outra vertente
essa importncia, pois veja, aqui deve-se analisar muito bem o custo que se
ter para solucionar um problema, pois se tal valor for maior que o prprio
problema pode ser mais interessante deixar a situao como est, afinal no
adianta demandar grandes esforos sem resultados benficos maiores que os
custos.

Alm disso importante observar os efeitos imediatos das aes a serem

tomadas, mas muitssimo fundamental ser conhecer os efeitos consequentes
das atitudes de combate ao problema, pois podem existir solues vantajosas
sob um ponto de vista, mas que surjam efeitos involuntrios capazes de gerar
enormes perdas.

Aprenda ainda que haver situaes em que ser necessrio regredir a um

momento anterior para se estudar melhor a situao e logo em seguida
progredir duas vezes mais.

21

7.2. TIPOS COMPORTAMENTAIS

Na hora de analisar as atitudes das pessoas atenha-se as intenes das

pessoas em provocar um constrangimento ou no, pois muitas vezes a
negligencia leva o indivduo a cometer erros, mas falhas humanas acontecem.

Aprenda a distinguir cuidadosamente o impacto das aes individuais e para

isso faz-se necessrio deixar de lado histricos pessoais e popularidade de
quem as cometeu.

Tente entender bem a inteno da pessoa que fala, para no ocorrer distores
entre a inteno do interlocutor e o que se conclui do que ele diz.

Caso sinta-se surpreendido com um tom voz elevado, ou at agressivo,

questione o motivo da empolgao, pois as ms impresses sempre devem ser
esclarecidas, para que o dilogo possa prosseguir com sucesso. No deixe
que, s vezes, uma simples atitude seja generalizada e integrada ao carter de
uma pessoa.

Acredito que exteriorizao de sentimentos podem auxiliar nas mtuas

compreenses, pois muitas das vezes os problemas surgem por dores
acumuladas, ressentimentos, os quais devem ser tratados para eliminar os
desconfortes entre as partes.

***

22

8. FOCANDO O DILOGO
Um bom dilogo deve ser focado na importncia a ser dada na opinio alheia,
na posio de humildade a fim de ver a comunicao em via dupla.

Isso ajudar na fluncia das conversas e evitar impasses, geralmente

causados por incompatibilidade de interesses, mas se mesmo assim a
comunicao estiver difcil d um tempo, adie as conversas a fim de que a
deciso final seja tomada com mais conscincia.

E voltando ao assunto do indivduo, bom que as pessoas estejam dispostas a

dialogar, estejam interessadas em ouvir e acatar decises que no sejam
necessariamente as suas. Pois do contrrio o dilogo no ter sucesso, ser
desgastante, situao em que seria melhor nem ter ocorrido.

Entenda que em um dilogo no haver finalidade de atingir uma verdade e

sim de conceituar vrias possibilidades amparadas por percepes individuais
vlidas.

Tente entender o ponto de vista alheio, adote uma postura de abertura,

comprometendo-se a buscar os mritos daquele raciocnio novo que se
apresenta, compreenda-o. Vale frisar que compreend-lo diferente de
concordar. O simples fato de aceitar j torna o dilogo mais construtivo.

8.1. LIDANDO COM PESSOAS DIFCEIS

As pessoas fechadas, retradas so pessoas de difcil convivncia tanto por

simplesmente no serem de fcil comunicao como pelo fato de uma forma
ou de outra procurarem extravasar suas retraes com atitudes desconexas e,
s vezes, ofensiva, o que causa imagem negativa do indivduo que vai
reiteradamente sendo levada a tornar-se uma caracterstica do carter.

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Tal situao impulsionar a revelia das demais pessoas que o circundam,

fazendo um crculo vicioso que s prejudica cada dia mais a comunicao.

8.2. DILOGO DE APRENDIZADO

aquele baseado na aprendizagem, na partilha de sentimentos, no trabalho

junto com o outro a fim de descobrir um modo de lhe d com problema dali em
diante.

A partir disso o outro vai lhe d maior credibilidade e conseguir confidenciar

ou relatar fatos com facilidade, voc ter conseguido persuadi-lo.

Persuadir influenciar o outro, e isso acontecer com maior facilidade se voc

se mostrar sujeito a ser influenciado no processo. A grande dificuldade consiste
justamente nas partes terem a convico de que foram compreendidas.

8.3. POSTURA

Saiba que a credibilidade de um interlocutor influencia muito na concluso dos

dilogos. As opinies sero mais respeitosas dependendo do contexto e de
quem as manifestam.

Tente extrair o melhor que cada opinio oferece, sem tentar sobrepor o outro,
para no sair frustrado e perder tempo.

Nos

melhores

dilogos

os

interlocutores

devem

estar

dispostos

reconhecerem suas culpas, a serem imparciais, mesmo que num primeiro

momento eles se vejam como dono da verdade e porm prontos a defenderem
seus interesses com relutncia.

Antes de julgar os argumentos alheios procure embasar-se de elementos

suficientes, voc pode conseguir isso fazendo perguntas, de preferncias as
que limitem as respostas.

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Procure expressar-se de maneira clara e sem indiretas, isso evita

interpretaes equivocadas. Seja objetivo, v direto no foco central, no ponto
chave e no deixe brechas para desvio do assunto discutido.

Importantssimo, saber ouvir, permita que o outro conclua seu raciocnio,

portanto, sua fala, no o interrompa por nada, mesmo que voc j conhea
bem tudo que o outro est a dizer.

H uma boa tcnica de reafirmao de ideias, que seria repetir com palavras
diferentes tudo o que o outro disse, para que se tenha certeza se as
compreenses esto seguindo o caminho correto.

Seja stil no uso das palavras, procure no usar palavras agressivas. Por mais
que hajam comentrios tolos, use astcia e sabedoria para supri-los. Jamais
diga: Nossa, voc muito burro a ponto de pensar isso, ou, Voc louco de
colocar isso aqui? etc. Para auxili-lo, digo ainda, quando algum exaltar o
tom de voz, diminua a sua, isso no sinal de fraqueza, mas de sabedoria,
valer para modificar o rumo do dilogo e retorn-lo ao ponto de produtividade.

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9. FOCANDO NA RESPOSTA
Para encontrar a soluo exata para problemas devemos tentar primeiramente
o dilogo entre as partes, caso essa opo no seja suficiente deve-se buscar
auxlio de uma pessoa externa relao, o mediador, para ajudar a encontrar a
resposta para o conflito.

H alguns tipos de opes na negociao de um conflito. Quais sejam:

- AUTOCOMPOSIO - as partes administram o conflito.
- CONCILIAO um terceiro auxilia as partes a chegarem a um acordo
definitivo sobre um problema.
- MEDIAO um terceiro auxilia as partes a administrarem suas diferenas e
aprimorar o dilogo.
- ARBITRAGEM as partes sujeitam-se ao arbtrio de um terceiro.
- JUDICIAL as partes delegam ao Estado a responsabilidade da deciso do
conflito.

Diante de tudo aqui estudado, o foco na resposta conseguir trabalhar tudo

aqui esclarecido com o mximo de respeito ao prximo, s suas limitaes,
angstias, interesses e desinteresses. Estar voltado de corao aberto para
resolver um conflito fundamentalmente essencial para encorajar as partes a
desabafarem e elevarem a autoestima, o que as ajudaro a prosseguir e a ter
fora para realizar o combate s divergncias.

Algumas dicas finais:

- no se deixe influenciar emocionalmente com o conflito, se o problema no
seu, tente resolver a questo sem se envolver profundamente, e se for seu,
tente ser racional e ouvir a outra parte.
- procure ser um interventor equilibrado, no deixe deliberadamente que
situaes constrangedoras lhe corroam e lhe abalem, e tambm no saia
falando tudo que lhe faz mal a toda hora, sem antes refletir sobre o assunto.
- Tente canalizar energias positivas e abstrair as negativas.

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- Tenha disponibilidade para sair da zona de conforto, sem medo de enfrentar

as mudanas e mudar o estgio atual.

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