Gerenciando Processos para Resultados Superiores

RESULTADOS SUPERIORES
atravs do gerenciamento
de PROJETOS.
Por: Gustavo Farias
DEDICATRIA
Sthefany de Moraes Gomes Farias

Esposa e primeira revisora de todos os meus
trabalhos.
Laryssa Mayara Alves de Almeida

Amiga, incentivadora e primeira advogada
apaixonada pelo gerenciamento de projetos que
conheci.
CAL Advogados Associados

Uma parceria viva e forte, chave para que este
trabalho pudesse ser realizado.
NOTA
As opinies, expresses e utilizao de termos sinnimos

nesta publicao so de responsabilidade do autor, no
representando, necessariamente, as opinies de partes
terceiras a este trabalho, incluindo o PMI (Project
Management Institute).
Visando expor conceitos e tcnicas de gerenciamento de
projetos em uma linguagem simples e natural, voltada
para no especialistas, o autor tomou a liberdade de
substituir alguns termos tcnicos por expresses ou
termos sinnimos.
SOBRE O AUTOR
Fundador do Voc Gerente, Gustavo

Farias entusiasta do gerenciamento de
projetos e sua aplicao em diversas
reas de conhecimento. Certificado pelo
PMI
como
Project
Mangement
Professional (PMP), nos ltimos oito anos
tem atuado como gerente de projetos em diferentes
reas do mercado, bem como em consultorias em
gerenciamento de projetos e processos organizacionais,
ministrado treinamentos em empresas, aulas em diversos
MBAs, ministrado palestras em eventos, empresas,
faculdades, escolas e realizado trabalhos voluntrios na
rea.
Um dos maiores prazeres que tenho na vida o de
ajudar outras pessoas a vencerem seus obstculos,
compartilhando conhecimentos que, de alguma forma,
contribuiro para o seu crescimento.
Formado em Cincia da Computao, teve oportunidade
de vivenciar o gerenciamento de projetos desde
empresas multinacionais a pequenas e mdias empresas
nas reas de Tecnologia da Informao, Arquitetura,
Engenharias, Marketing/Comunicao e Advocacia.
SOBRE O AUTOR
E-mail: contato@vocegerente.com
Site: www.vocegerente.com
Facebook: www.facebook.com/vocegerente
Skype: guga.farias.lima
LinkedIn: br.linkedin.com/in/gustavofariaspmp
TESTEMUNHOS
O que os leitores dizem sobre este livro:

A Gesto de Projetos , sem dvida, uma das formas
mais racionais de organizar e fazer sair do papel as
ideias que tanto perseguimos em nossos brainstormings.
O livro do Gustavo traz para a Advocacia a provocao
necessria para que a GP entre de uma vez por todas
nas agendas de trabalhos dos profissionais preocupados
com o futuro do seu escritrio. Sem enfrentar a inovao
e as demandas de mudana prprias do nosso tempo, o
escritrio estancar seu crescimento. Vale a pena ler,
estudar e praticar essa ferramenta de gesto que far a
diferena entre os que tentam e os que executam.
Avante!!
Lara Selem (Advogada, Escritora e Consultora da Selem Bertozzi)
TESTEMUNHOS
Com um texto leve e prtico, o Voc Gerente presenteia

a comunidade jurdica com esclarecimentos sobre o
gerenciamento de projetos aplicado a advocacia. Aos
jovens advogados, uma oportunidade nica de iniciar sua
carreira com a mesma qualidade e padro dos escritrios
mais admirados do Brasil e, aos mais experientes, uma
oportunidade de se reinventarem e conquistarem novos
mercados.
Laryssa Almeida (Advogada e Diretora do CIPED)
O livro traz a melhor e mais simples abordagem do tema

projetos que j vi. Quem conhece Gustavo ou quem j
ouviu suas palestras pde perceber que ele escreveu
com a mesma didtica com que fala. O texto fcil e
leve, uma leitura prazerosa. O leitor contaminado pela
paixo do autor pelo assunto. Impossvel ler sem sair
impactado. Recomendarei a todos os meus amigos!
Heli Costa (Comisso do Jovem Advogado - PB)
TESTEMUNHOS
O livro me trouxe conceitos importantes sobre o

gerenciamento de projetos e de que forma eu posso
aplicar na minha vida de uma maneira que simplifique as
minhas aes em diversos contextos. A linguagem
simples e objetiva contribuiu bastante para um melhor
entendimento. Definitivamente, uma boa leitura!
Maiza Guimares (Advogada)
Amei o livro, a leitura leve e a linguagem de fcil

compreenso. A maneira como o autor interage com o
seu leitor dinmica e prazerosa. O autor desperta para
pontos
importantes
que
parecem
estar
adormecidos dentro da advocacia brasileira, inovando
com os conceitos e ensinamentos de gerenciamento de
projetos totalmente aplicveis ao mundo jurdico,
resultando em uma qualificao e aprimoramento ao
exerccio da advocacia. Para quem almeja excelncia,
no pode deixar de ler!!
Renata Bruna (Advogada)
APRESENTAO
Muito obrigado por adquirir este livro e buscar aprender

mais sobre o gerenciamento de projetos. Neste livro,
voc dar os primeiros passos em direo ao
entendimento
de
como
os
internacionalmente
consolidados conceitos e tcnicas do gerenciamento de
projetos podem ser aplicados na advocacia para produzir
resultados superiores.
Para a maioria das pessoas de qualquer rea
profissional, o gerenciamento de projetos normalmente
soa como algo complexo, com o qual apenas
especialistas ou profissionais muito experientes poderiam
lidar. Em certos contextos, estas pessoas tm razo, pois
projetos complexos e/ou de grande porte podem ser
muito difceis de serem gerenciados, exigindo
conhecimentos especializados. Porm, numa linguagem
adequada e numa dosagem cuidadosamente calculada,
sim, todos podem usufruir dos benefcios de um
gerenciamento de projetos eficiente.
O meu objetivo nesta primeira edio introduzir voc
aos primeiros conceitos e tcnicas, levando-o a entender
sobre como aplicar tticas vencedoras em seu escritrio,
independente do seu porte.
f
APRESENTAO
A minha segunda inteno com este livro fazer de voc

mais um apaixonado pelo gerenciamento de projetos,
logo, tenha bastante cuidado a partir de agora, pois
utilizarei de todas as armas da persuaso para isto.
Espere encontrar neste livro algo bastante prtico e
direto. No do meu perfil fazer diferente disto. Minha
expectativa que, durante esta leitura, voc consiga
realizar paralelos entre o que est lendo e a sua
realidade, fazendo avaliaes imediatas, talvez traando
ajustes e definindo caminhos mais eficientes.
Desejo-lhe uma excelente leitura. Que este livro seja to

espetacular para voc quanto foi para mim!
SUMRIO
1.
Processo ou Projeto? .....13
2.
O que precisa ser gerenciado? ....16
3.
O ciclo de vida de um projeto........22
4.
Tocando nas feridas............28
5.
Trs dicas de ouro...55
CAPTULO
Vou comear este livro te surpreendendo com uma

informao assustadora e outra inovadora. A assustadora
primeiro: a maioria das pessoas, considerando todas as
reas profissionais, no sabem o que um projeto.
Incrvel, no ? Vamos fazer um teste rpido aqui? Pare
esta leitura por um minuto e me responda: o que um
projeto?
Aguenta um pouco que j te explicarei o que um
projeto, pois agora quero te dar a informao inovadora:
voc trabalha com projetos todos os dias! Sim, um
processo um projeto. Seja trabalhista, cvel, criminal ou
de qualquer outro tipo.
Caro autor, se um processo um projeto, pela lgica,
ento voc quer dizer que eu posso aprender sobre
gerenciamento de projetos e aplicar aos meus
processos? Eu te respondo: SIM!
Se, assim como a maioria dos advogados, voc se
surpreendeu em saber que trabalha com projetos e no
apenas com processos, naturalmente entendeu porque
esta uma percepo nova para a maioria.
13
Captulo 1 - Processo ou Projeto?
[Voc Gerente]: Advogado
O que um Projeto?
Projeto um empreendimento temporrio que gera algo
nico, seja um produto, servio ou resultado.
Classicamente, entendemos melhor um projeto
comparando-o com uma rotina. Nesta, no precisamos
planejar, pois, como o prprio nome diz, trata-se de algo
que repetitivo. Eu costumo explicar a minha rotina
matinal como exemplo: todos os dias eu acordo e realizo
as seguintes atividades:
Atividade
Durao
Tomar Banho
10min
Vestir Roupa
8min
Preparar Vitamina
7min
Escovar os Dentes
5min
TOTAL
30min
Definitivamente, eu no preciso planejar as atividades

acima, pois as realizo repetidamente todos os dias.
Apesar de serem temporrias, elas no produzem algo
que nico. Eu no preciso estimar tempos nem custos,
pois eles se repetem sempre que a rotina realizada.
14
Captulo 1 - Processo ou Projeto?
Na direo oposta da rotina, temos os projetos. Todos

ns lidamos com projetos todos os dias, seja este o
tratamento de um processo jurdico, uma viagem de
frias, um projeto para passar em um concurso, a defesa
de uma dissertao de mestrado ou simplesmente a
reforma do seu quarto. Todos os casos acima so
projetos e podem ser tratados como tal na prtica. A
diferena entre eles est no grau de complexidade, no
seu porte, nos riscos envolvidos, prazos, custos, critrios
de qualidade, expectativas de terceiros no resultado,
dentre outros fatores que veremos logo adiante.
Considere os processos jurdicos que voc trabalha. So
nicos, com caractersticas que os diferenciam e fazem
com que estratgias, planos e aes especficas
precisem ser executados para cada um deles.
Assim, com sua licena e para afinarmos a nossa

comunicao desde j, passaremos a chamar os
processos jurdicos de projetos. Vamos l?
muito comum encontrarmos escritrios de advocacia
trabalhando com um alto nmero de projetos, porm, de
forma pouco ordenada. Tenho encontrado equipes de
advogados do mais alto nvel de competncia, mas que
no atingem um maior nvel de eficincia na execuo
dos seus projetos por falta de uma melhor estruturao
de suas atividades e fluxos operacionais.
15
CAPTULO
Vamos para um segundo teste? Para voc, o que

significa gerenciar? De forma simplificada, podemos
entender que gerenciar significa aplicar conhecimentos,
habilidades, ferramentas e tcnicas que favoream o
sucesso do seu projeto.
Depois de entender o que um projeto, a segunda coisa
mais importante que voc deve entender o que precisa
ser gerenciado em um projeto. Conhea agora quais so
as dez reas de conhecimento de um projeto:
Riscos
Escopo
Tempo
Aquisies
Partes
Interessadas
INTEGRAO
Comunicao
Qualidade
Custo
Recursos
Humanos
16
Captulo 2 O que precisa ser gerenciado?
O principal responsvel por garantir que estas reas de

conhecimento esto recebendo a devida ateno num
determinado projeto o Gerente de Projetos. E adivinha
quem o gerente de projetos aqui? Sim, voc foi, e
sempre ser um gerente de projetos. Talvez o seu cargo
na empresa onde trabalha no tenha esse nome, mas
certamente voc j gerenciou e gerencia muitos projetos
em sua vida pessoal e profissional. De forma bastante
resumida, o gerente de projetos o responsvel pela
conduo do projeto em busca do cumprimento de seus
objetivos.
A maioria das pessoas entende que gerenciar um projeto
consiste em simplesmente ir executando as suas
atividades e realizando ajustes medida em que os
problemas vo surgindo. Na verdade, esta a pior
maneira de gerenciar, pois uma forma reativa de lidar
com as situaes, onde o gerente de projetos estar
sempre apagando incndios. Um bom gerente de
projetos trabalha de forma proativa, sempre alerta,
monitorando o andamento do projeto, antevendo
possveis problemas j identificados anteriormente na
etapa de planejamento e tomando aes corretivas para
que o projeto caminhe da forma mais eficiente possvel.
Isto parece levar a bons resultados, no ?
A inteno deste livro no aprofundar nas dez reas de
conhecimento expostas acima, porm, quero lhe garantir
algo aqui: apenas em voc ter olhado para cada uma
17
delas, s em ter em mente que elas existem, voc j ir

gerenciar muito melhor o seu prximo projeto!
Antes de prosseguirmos, gostaria de lhe explicar
rapidamente o que significa o termo escopo, j que nem
todas as pessoas esto familiarizadas com ele.
O escopo de um projeto diz respeito a tudo aquilo que
deve ser contemplado pelo projeto, sendo exatamente
aquilo que necessrio para levar o projeto a atingir os
seus objetivos. Por exemplo: este livro representa um
projeto que estou desenvolvendo, tendo como objetivo
passar alguns conceitos e dicas de gerenciamento de
projetos para profissionais da advocacia. Se este livro
passasse a tratar de assuntos pessoais do autor ou
outros assuntos que no dizem respeito ao
gerenciamento de projetos na advocacia, estaria fugindo
do seu escopo de atuao, provavelmente levando o
projeto ao fracasso.
Que tal conhecermos agora um dos assuntos mais
importantes quando falamos na relao entre o escopo e
algumas outras reas de conhecimento? Ao passo que
muito simples de ser entendido, basicamente representa
o maior desafio de qualquer gerente de projetos e
tambm da organizao como um todo. Apresento-lhe a
restrio tripla:
18
Escopo
Tempo
Custo
Sim, estas trs simples palavras podem produzir

situaes complexas em um projeto.
A restrio tripla enfatiza a relao entre trs reas de
conhecimento do gerenciamento de projetos, sendo que
estas trs so consideradas por muitos as mais crticas
dentre as dez reas existentes. O fator crucial a ser
entendido aqui que estas trs reas esto intimamente
relacionadas, de modo que, se voc afetar qualquer uma
delas, ao menos uma das outras duas tambm sofrer
impacto.
Quer reduzir o tempo? Ento aumenta o custo OU
reduz o que deve ser feito (escopo).
Reduziu o escopo? O custo e o tempo vo diminuir
tambm.
No dia-a-dia dos negcios ns estamos sempre lidando
19
com os prazos e custos de cada um dos nossos projetos.

Quando surgem as restries, temos que definir o que
ser priorizado e o que ser sacrificado. Por exemplo,
quando precisamos antecipar a data de entrega de um
projeto, muitas vezes optamos por trabalhar em horas
extras. Quando fazemos isto, estamos aumentando o
custo do nosso projeto para resolver um problema que
surgiu pela reduo ocorrida no tempo. J o escopo
permaneceu o mesmo, supondo que o trabalho a ser feito
no pde ser reduzido.
Outra forma de resolver esta situao seria reduzindo o
escopo do projeto, onde parte do trabalho deixaria de ser
realizado e, assim, tanto a antecipao da data de
concluso do projeto seria possvel quanto no haveriam
custos adicionais.
Parece simples? Na prtica, a complexidade entra em

campo, por exemplo, quando o cliente deseja uma
antecipao do prazo, mas voc no est disposto a ter
custos adicionais, porm, tambm no quer desgastar a
relao ou perder o seu cliente. Qual a melhor sada para
esta situao? Percebe que nem sempre ser uma
deciso trivial? Por isso, o segredo voc ter em mente
o que prioridade para voc, sua equipe e para o seu
cliente, considerar a relao da tripla restrio, as
possveis consequncias para todos os envolvidos e,
assim, avaliar qual a melhor deciso a ser tomada.
Todo gerente de projetos precisa ter em mente a viso
20
desta tripla restrio, pois ela lhe dar o embasamento

mnimo para a tomada de decises. Se por um lado
existiro projetos onde o cliente tem custo limitado, o que
torna o custo a prioridade, em outros projetos o dinheiro
no ser um problema, mas o prazo sim. Desta forma,
cabe ao gerente (sim, voc!) considerar a tripla restrio,
pesando o impacto de cada uma das reas e tomar a
deciso mais coerente.
Para finalizar este captulo, gostaria de deixar aqui algo
para voc pensar: ser que a tripla restrio no
deveria envolver mais reas? Ser que uma reduo no
tempo, custo ou escopo no comprometer a qualidade
do projeto?
E quanto aos riscos? Uma reduo no tempo disponvel
para trabalhar poderia tornar o projeto mais arriscado?
Na verdade, o fato que nosso pensamento precisa ir
um pouco alm da restrio tripla. Esta j uma
percepo mais moderna, sobre a qual trataremos com
mais detalhes em nossa prxima oportunidade.
21
CAPTULO
Todo e qualquer projeto passa por cinco etapas durante a

sua existncia:
Execuo
Definio
Planejamento
Encerramento
Monitoramento
e Controle
Talvez voc pense neste momento: eu no preciso saber

disto. Neste momento eu vou pedir para voc confiar em
mim e dar uma ateno especial para ter em mente as
fases de um projeto. Nos tornamos muito mais capazes
de entender cenrios complexos, isolar problemas,
delegar responsabilidades, dentre outros, medida em
que conseguimos ter uma viso sistmica de um
determinado assunto. Ento venha comigo e vamos
22
Captulo 3 O ciclo de vida de um projeto
aproveitar esta oportunidade para conhecer mais sobre

cada uma das cinco fases de um projeto. importante
dizer que no irei citar todos os detalhes de cada fase,
pois o objetivo aqui no (ainda) lhe tornar um
especialista. Assim, tomarei a liberdade de descrever a
essncia de cada uma delas.
A fase de Definio a etapa inicial do projeto, quando
uma determinada necessidade identificada e
transformada em um problema bem definido a ser
resolvido. Nesta fase so definidos o objetivo do projeto e
tambm o seu escopo preliminar.
A fase de Planejamento a responsvel por identificar e
selecionar as melhores estratgias para o projeto. O
escopo do projeto ser detalhado e dividido em partes
menores, para um melhor entendimento e anlise e, a
partir da:
As atividades do projeto sero definidas
A equipe do projeto ser definida
Ser estimado o tempo de realizao de cada uma
das atividades
Ser estimado o custo para realizao de cada uma
das atividades
Ser definido o cronograma de realizao das
atividades
23
Os riscos do projeto sero analisados

Executa-se a reunio de Kick-Off do projeto
Ao final desta fase, o planejamento deve estar detalhado
o suficiente para ser bem executado.
Aps o planejamento, vem a fase de Execuo do
projeto. onde o que foi planejado dever ser
devidamente realizado, seguindo o cronograma
estabelecido, as responsabilidades definidas e os prazos
estimados.
Um problema que surje durante a fase de execuo de
um projeto, muito (mas muito mesmo) provavelmente
ser decorrente de uma falha ocorrida na fase de
planejamento. Por isso te digo: vale pena planejar!
Jamais pense que voc est perdendo tempo enquanto
planeja. Na cultura brasileira, nunca se tem tempo para
planejar, mas sempre se consegue tempo para refazer. O
problema que, com o retrabalho, o projeto fracassar,
no mnimo, no cumprimento dos prazos e custos
planejados.
Por isso, no subestime a importncia de um bom
planejamento. Se voc no tem o tempo suficiente,
planeje com o que for possvel. Mas nunca esquea
disto: cada minuto que voc gasta planejando representa
cem minutos que voc economiza mais adiante em seu
projeto.
24
Em paralelo fase de execuo, est o Monitoramento

e Controle do projeto. Aqui eu quero frisar bem para
voc que, para um projeto dar errado, basta ele existir,
no precisa voc fazer mais nada para isto acontecer.
natural que surjam problemas durante a execuo de
qualquer projeto, causando atrasos, custos adicionais,
desmotivaes na equipe, mudanas na estratgia,
atritos com o cliente, dentre outros, da surje a
necessidade de realizarmos aes corretivas para
contornar estas situaes e retomar o projeto para o
trilho. O monitoramento do projeto precisa ser proativo.
Monitorar no significa apagar incndios quando os
problemas se concretizarem. Pelo contrrio, deve ser
uma ao de muita proatividade, onde voc trabalha para
reduzir a chance de um problema ocorrer e, se ele vier a
acontecer mesmo assim, j existir uma ao de
resposta planejada para lidar com ele. Entende a
diferena quando se h proatividade?
Mais adiante trataremos um pouco mais sobre isto,
quando formos abordar o gerenciamento de riscos em
um projeto.
A fase de Encerramento do projeto a mais simples de

todas, porm, jamais menos importante. Simples aes
so tomadas ao encerrar o projeto, mas algumas delas
podem agregar valores incalculveis. Um exemplo disto
a reunio de Lessons Learned (lies aprendidas)
25
realizada com a equipe ao final de cada projeto. Nesta

reunio, a equipe discutir sobre os principais erros e
acertos ocorridos durante todo o projeto. O objetivo
principal eliminar a ocorrncia destes erros em projetos
futuros, assim como reconhecer os acertos e incentivar
as boas prticas, as quais devero ser repetidas nos
projetos futuros. Geralmente esta reunio dura cerca de
30 minutos e o gerente de projetos ou um membro
experiente da equipe quem a conduz.
DICA: voc topa realizar a reunio de Lies Aprendidas
com sua equipe aps o fechamento do seu prximo
projeto (processo) e tirar a prova sobre o benefcio disto?
simples: aps concluir seu prximo projeto, tome nota
dos principais erros e acertos ocorridos. Apresente os
erros para a sua equipe, sem citar quem os cometeu, e
mostre como este erro poderia ser evitado. Deixe sua
equipe comentar sobre os erros tambm, a ideia que
todos participem abertamente para que entendam a
mensagem que est sendo passada. Aps isto, da
mesma forma, apresente os acertos, porm, aproveite a
oportunidade para parabenizar as boas aes realizadas
e resultados obtidos. Com o passar do tempo, voc ver
que a sua equipe lembrar dos ensinamentos passados
durante as reunies de Lies Aprendidas. Cada membro
ir tambm, automaticamente, se sentir responsvel por
no deixar aqueles erros acontecerem novamente, pois
26
no ser agradvel v-los registrados na prxima

reunio. Por ltimo, registre todas as lies aprendidas,
pois quando a sua equipe receber um novo membro,
voc poder pedir que ele leia atentamente os erros e
acertos j cometidos, fazendo com que, por ser novo na
equipe, no acabe cometendo erros j eliminados
anteriormente.
Esta , tambm, uma das formas de reduzir a curva de
aprendizado de um novo membro da sua equipe.
27
CAPTULO
At aqui tratamos sobre o que um projeto, sobre como

um processo pode ser visto como um projeto, vimos que
este passa por cinco fases e que existem dez reas de
conhecimento que precisam ser gerenciadas durante o
seu ciclo de vida. Pronto! Agora que estamos seguros
nos primeiros conceitos sobre o gerenciamento de
projetos, podemos falar mais diretamente sobre a sua
aplicao na advocacia.
Neste captulo, vamos tratar de forma mais direta sobre

como um gerenciamento de projetos eficiente pode ser
decisivo. Nesta primeira edio deste livro, resolvi tocar
suavemente e diretamente em algumas das principais
feridas dos escritrios de advocacia, isto , naquilo que
faz os escritrios fracassarem em muitos dos seus
projetos.
INCERTEZAS
De todos os desafios de gesto de projetos que um

escritrio de advocacia pode enfrentar, talvez o maior
deles seja a quantidade e o nvel de incertezas que
fazem parte da natureza deste setor.
28
Captulo 4 Tocando nas feridas
Em todos os escritrios por onde passo, a queixa que

mais ouo a de que muito difcil definir prazos e
custos para os projetos jurdicos porque existem muitas
variveis envolvidas. Esta queixa tem fundamento e, de
fato, dependendo do rumo que o projeto tomar diante de
cada incerteza, o resultado final poder variar bastante.
Vejamos:
A minha estratgia para ganhar a causa ser
vencedora?
Se for vencedora: quantas audincias sero
necessrias para obter xito na defesa dos interesses
do(s) seu(s) cliente(s)?
Se no for vencedora: quanto me custar reformular
a estratgia ou elaborar uma nova? E depois de
reformular, quantas audincias/recursos ainda terei at
vencer ou perder definitivamente?
Este o cenrio bsico de um projeto jurdico, onde voc
define uma estratgia de acusao ou defesa e no tem
100% de certeza de que esta ser vencedora. Assim,
algumas perguntas podem ser muito difceis de serem
respondidas:
Como devo planejar um projeto com tantas
incertezas?
possvel ter prazos acertivos?
29
Como se definir um preo para este servio?

Como me resguardar quanto aos caminhos de maior
custo?
Estas questes so chaves para qualquer projeto, mas

na advocacia elas ganham um tom especial e, para
lidar com estes cenrios, na verdade o advogado
precisar definir o quanto de risco ele est disposto
correr. Assim, iremos tratar agora sobre uma das reas
do gerenciamento de projetos que vem tendo uma
ascenso meterica nos ltimos anos: RISCOS.
30
31
Voc j imaginou poder prever a maioria dos problemas

que podem vir a acontecer no seu projeto? E que tal estar
preparado antecipadamente para lidar com eles da melhor
forma possvel? Soa bem economizar de 20% a 30% no
custo dos seus projetos atravs da eliminao ou reduo
de retrabalhos e falhas de estratgia? Isto apenas um
pouco do que um gerenciamento de riscos eficiente pode
oferecer.
O processo de gerenciamento de riscos consiste em uma
abordagem sistemtica e proativa para assumir o controle
do projeto atravs do entendimento e da reduo de suas
incertezas. realmente algo fantstico!
Gerenciar os riscos de um projeto envolve minimizar as
consequncias dos eventos adversos, bem como
maximizar os resultados de eventos positivos. Portanto,
riscos podem ser negativos ou positivos, chamados aqui
de ameaas ou oportunidades.
Um gerenciamento de riscos bem dimensionado pode ser
aplicado tanto em projetos curtos, de uma semana, at
mais longos, de anos. Pode ser aplicado ainda tanto em
projetos de baixo custo quanto milionrios. Assim, desejo
que este seja o seu primeiro passo em direo a assumir
o controle dos seus projetos ao invs deles lhe
controlarem.
Apesar de ser impossvel abordar o gerenciamento de
32
riscos de forma completa aqui, dado o porte e o objetivo

deste livro, no posso deixar de lhe motivar deixando
algumas dicas escolhidas a dedo para voc lidar muito
melhor com os riscos a partir dos prximos 15 minutos.
Vamos l?
Dica 01: s em pensar nos riscos, voc j corre menos
risco.
S em voc se preocupar e parar por poucos instantes
para identificar os riscos envolvidos no seu prximo
projeto, automaticamente o seu crebro lhe obrigar a se
preocupar com eles de forma antecipada. Isto um bom
comeo e, mesmo sem algum software ou procedimento
pr-definido, voc vai acabar tomando aes para lidar
com os riscos nos quais pensou.
Dica 02: no avalie sozinho os riscos do seu projeto.
Lembra da frase Duas cabeas, duas sentenas? Pois ,
pessoas diferentes podem enxergar riscos de forma muito
diferentes. As experincias vivenciadas por cada pessoa
molda a forma como ela enxergar os riscos enfrentados,
seja em um projeto, seja em sua vida. Assim, comum
uma pessoa achar que algo representa um risco para o
projeto, mas o parceiro de equipe discordar. Por isso,
nunca esquea, importante que outras pessoas
participem da identificao ou ao menos avaliem os riscos
identificados por voc. Uma segunda viso poder
33
identificar um risco crtico no visto por voc ou, quem

sabe, eliminar um determinado risco da sua lista.
Dica 03: reaja aos riscos.
Apesar de ser importante, no suficiente apenas mapear
alguns riscos em seu projeto e guard-los em uma
gaveta. Voc realmente s conseguir ter resultados
excelentes no gerenciamento de riscos se monitor-los
periodicamente. Assim, saber quando um risco est
prximo de ocorrer ou quando ele deixou de ser um risco
vlido e deve ser removido da lista. Mas, por favor, jamais
ache que identificar os riscos ser suficiente. Lembre que
o ponto principal neste assunto a proatividade, j que
estamos aqui para antecipar problemas e no esperar que
eles ocorram. Assim, busque monitorar os riscos
identificados e tomar aes para reduzir as chances das
ameaas ocorrerem ou, se forem ocorrer, reduzir o
impacto negativo que podero causar. Lembre-se:
extremamente mais barato lidar com a preveno de um
problema do que lidar com sua soluo depois que ocorre.
Dica 04: no subestime as trs dicas anteriores.
Acredite, se voc agir de forma proativa, estas simples
dicas podem lhe levar a excelentes resultados desde j.
No subestime o valor da antecipao e, numa prxima
oportunidade, poderemos aprofundar mais neste assunto
to recompensador.
34
Vamos experimentar a gesto de riscos no seu prximo

projeto? simples e traz timos resultados:
1. Identifique: faa uma reunio de 30 minutos com a
sua equipe e identifique os riscos do seu prximo
projeto;
2. Priorize: separe todos os riscos encontrados em duas
listas, sendo uma menor, contendo apenas os riscos
mais importantes, e outra maior, contendo os riscos
menos relevantes;
3. Antecipe: para os riscos mais importantes, gaste 1
hora determinando que respostas voc dar a cada
um deles (o que eu posso fazer para diminuir a
chance desta ameaa realmente acontecer? ou o
que eu farei se este risco acontecer?);
4. Adicione reservas de segurana: considerando o
impacto que cada risco poder causar, devero ser
adicionadas reservas de tempo e dinheiro ao projeto
para lidar com os seus riscos;
5. Monitore: escolha um ou dois dias fixos da semana

para avaliar a sua lista e a situao de cada risco nela
contida. Riscos podem ser adicionados ou removidos
da lista a qualquer momento.
Mirko Perkusich
<mperkusich@gmail.com>
35
Agora sim! Voc j est pronto para a sua primeira

experincia e isto espetacular! Seguindo estes passos
voc estar frente de 95% das pequenas e mdias
empresas no quesito reduo de retrabalho (custos) e
estar fazendo um pouco do que as grandes empresas
fazem para eliminar retrabalho, otimizar decises,
economizar dinheiro e evitar atrasos em seus projetos.
Perceba que voc dificilmente ter imprevistos em seus
projetos, pois voc no s estar antecipando problemas,
como tambm voc j ter planejado uma resposta para
eles quando surgirem! Isto sim assumir o controle de um
projeto.
Isto no simplesmente mgico?!
Mirko Perkusich
36
GERENCIAMENTO
DO
TEMPO
37
Gerenciar o tempo algo desafiador em qualquer

segmento, no apenas quando pensamos no mbito de
projetos, mas desde quando lidamos com o nosso prprio
dia-a-dia. Cumprir com os prazos definidos o desejo de
muitos, mas a realidade de pouqussimos.
Se, por um lado, mais fcil cumprir com prazos em sua
vida pessoal, onde a maioria das coisas talvez dependa
apenas de suas aes, quando estamos em um contexto
empresarial o cenrio exigir um pouco mais. Quando
falamos de projetos (processos) jurdicos em especial,
chegamos em um ponto muito importante sobre o qual j
falamos neste livro: a incerteza. Como podemos cumprir
os prazos quando existem tantas incertezas? A resposta
: realizando um planejamento realista e que considera os
riscos do projeto.
Em se tratando de tempo, gostaria de chamar a sua

ateno para trs fatores crticos que frequentemente
causam atrasos nos projetos. Est preparado?
Fator 01: Procrastinao
Sabe quando voc posterga uma atividade ou uma

simples ao at o ltimo instante em que possvel fazla? Esta atitude tem um nome: procrastinao. Talvez este
tipo de postura seja a maior praga dos projetos quando
falamos em cumprimento de prazos.
38
A procrastinao um mal que voc deve buscar ao

mximo eliminar dos hbitos seus e de sua equipe.
Devemos extinguir esta tendncia natural de deixar as
coisas para ltima hora. Isto muito mais sutil e grave do
que a maioria das pessoas consegue perceber.
A procrastinao se manifesta quando:
Deixamos de passar uma informao para algum que
precisa ou aguarda por tal informao para dar
prosseguimento ao tratamento de um processo.
Adiamos a tomada de uma deciso que vai destravar o

incio da documentao de uma estratgia.
Um liderado nos pede o aval para prosseguir com uma
determinada ao e ns levamos muito mais tempo do
que o necessrio para lhe dar uma resposta, fazendo
com que ele perca produtividade enquanto alterna
entre atividades para preencher perodos ociosos
devido falta de seu posicionamento.
O liderado adia uma consulta ao seu lder para desatar
uma situao.
O ato de procrastinar to estressante para o

procrastinador, que ser cobrado, quanto para os seus
colegas de trabalho, os quais sempre recebero
informaes na ltima hora.
39
A procrastinao aumenta a chance de fracasso do

projeto, faz com que os riscos do projeto se potencializem
e tambm reduz drasticamente a capacidade da equipe
de cumprir com as metas de custos e prazos.
Portanto, se voc identifica que algum destes itens ocorre
em seu ambiente de trabalho, importante que voc
esteja atento ao devido tratamento. Porm, no devemos
associar a procrastinao simplesmente preguia, como
muitas pessoas costumam pensar. Cientificamente j foi
comprovado que outros fatores podem causar este tipo de
postura, tais como: medo de errar, receio de dar ms
notcias, perfeccionismo, dentre outros fatores.
Fator 02: Estimativas no realistas
Vrios so os fatores que podem fazer com que uma
estimativa de tempo para realizao de uma atividade
venha a ser falha. Vejamos dois deles:
1. Falta de experincia. Se a pessoa responsvel por
estimar a quantidade de horas necessrias para
realizao de uma determinada atividade no possuir
experincia suficiente para tal, poder facilmente
subestimar ou superestimar estas horas de trabalho.
algo muito comum de se fazer em momento de urgncia.
Para evitar isto, certifique-se de que o responsvel por
estimar esforos entenda o suficiente sobre o que de fato
40
ser executado, principalmente quando uma outra pessoa

da equipe quem ir executar a atividade.
2. A estimativa de esforo no considera os riscos
associados atividade. As suas estratgias de defesa ou
acusao do 100% de garantia do sucesso? Voc sabe
exatamente
quantas
audincias/recursos
sero
necessrias para levar o seu processo at a prxima
etapa? Se a sua resposta foi no para alguma perguntas
acima, voc precisa ajustar as suas estimativas de tempo
para considerar os riscos envolvidos em suas atividades.
O foco neste momento no em como calcular ajustes
nas horas planejadas para as suas atividades com base
no riscos identificados, mas importante que voc saiba
desde j que irreal realizar estimativas de tempo sem
considerar os riscos envolvidos nas atividades do seu
projeto. Este um erro bsico, porm, raros foram os
clientes onde eu pude encontrar um mnimo de
gerenciamento de riscos sendo realizado. Infelizmente isto
se repete na advocacia e tambm na maioria das
pequenas e mdias empresas de outras reas como T.I,
Engenharia, Arquitetura e outras. Isto com certeza um
grande fator contribuidor para que tenhamos ndices to
decepcionantes em relao ao nmero de pequenas
empresas que fracassam todos os anos em nosso pas.
Sendo mais especfico, quase metade das empresas
abertas no Brasil fecham em menos de trs anos.
41
Fator 03: Muita urgncia e pouca eficincia

Voc conhece o Teorema de Pareto, conhecido tambm
como Princpio 80-20? Ele afirma que, para muitos
fenmenos, 80% das consequncias advm de 20% das
causas.
Vale muito pena refletir sobre isto, pois muitas vezes
ns samos resolvendo todos os problemas nossa frente
sem nenhum critrio, como se todos eles fossem urgentes
ou tivessem a mesma prioridade. Esta uma forma
comum das pessoas agirem diante de uma sobrecarga de
atividades, o problema que, sem haver critrios,
enquanto voc est se dedicando para resolver um
problema menos crtico ou impactante para o projeto,
outros problemas mais crticos vo se agravando com o
passar do tempo.
Saber priorizar os seus esforos algo fundamental para
um melhor gerenciamento do seu tempo e da sua equipe.
42
Gerenciamento de
$ CUSTOS $
43
Dentre as dez reas de conhecimento de um projeto,

tradicionalmente, o custo a que mais chama ateno.
Claro que isto no quer dizer que ser a rea mais crtica
em todos os projetos, mas, seja na advocacia ou em
qualquer outra rea de atuao, se estamos falando de
uma empresa ou negcio com fim lucrativo, naturalmente
os seus gestores estaro acompanhando o fluxo
financeiro (entrada x sada) com muita frequncia.
Assim, voc pode ter a melhor ferramenta para gerenciar
projetos, pode realizar uma super anlise de riscos ,
executar todas as boas prticas de projeto que voc
conhece e atingir a satisfao do cliente, mas, se tudo isto
no for convertido em resultados financeiros, voc poder
ter grandes problemas.
Sabendo desta realidade, vamos tratar agora sobre
Custos, que uma das reas mais sensveis do
gerenciamento de projetos. Mas no se preocupe, neste
captulo eu terei o prazer de lhe apresentar uma tcnica
fantstica que, apenas como um de seus muitos
benefcios, lhe permitir definir os custos do seu projeto
de forma muito segura. Vamos comear por ela?
Voc j ouviu falar em EAP(Estrutura Analtica do
Projeto)? Neste caso, uma imagem vale mais que mil
palavras. Assim, por favor, obeserve a EAP abaixo:
44
Processo Penal
Reunies
Com o Cliente
Definio da
Estratgia
Peties
Audincias
Reunio de
Captao
Estudos de Legisl.
e Jurisprudncias
Defesa Prvia
Audincia
Preliminar
Apresentao
de Defesa
Estudo
da Estratgia
Alegaes Finais
Instruo
e Julgamento
Assinatura
De Contrato
Documentao
Da Estratgia
Recursos
Sustentao
Oral
A estrutura analtica do projeto uma representao do

trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente
gerenciveis. No caso acima, temos como exemplo, de
forma simplificada, o trabalho necessrio para o
tratamento de um processo penal. Note que o trabalho foi
divido em partes menores de forma
45
hierrquica, de modo que, quanto mais profunda vai

ficando a EAP do projeto, mais detalhadamente eu estarei
visualizando o seu escopo. Em um projeto real, onde
podemos querer detalhar ainda mais a EAP, possvel
que ela tenha bem mais nveis e maior largura do que
esta.
Apesar de o assunto neste momento ser Custos, a EAP
trs benefcios tambm para vrias outras reas de um
projeto, ento aproveitaremos a oportunidade para
entender um pouco sobre como isto acontece. Vejamos
alguns benefcios em se criar uma EAP:
Melhor entendimento do projeto, uma vez que
podemos entender o seu escopo em uma perspectiva
grfica, hierrquica e tambm avaliar individualmente
cada uma de suas partes.
Maior controle do projeto, pois o gerenciamento
poder ser feito por partes e no apenas de forma
integral.
Maior eficincia na identificao dos riscos. Ao
pensar nos riscos do projeto, se voc olhar para cada
tarefa existente na sua EAP, com toda certeza ir
identificar mais riscos do que se voc pensar no projeto
de forma integral. Quando olhamos para partes
especficas, identificamos riscos especficos.
46
Ainda, quando consideramos cada tarefa de nossa EAP,

garantimos que no esqueceremos de avaliar os riscos
em nenhuma rea do projeto. Isto tem um poder imenso,
pois significa reduzir a quantidade de imprevistos que
poderiam surgir durante o andamento do projeto.
Estimativas com Preciso: se voc quer aplicar uma
estratgia vencedora para definir os tempos e custos do
seu projeto, sem dvida nenhuma a EAP a tcnica
perfeita! Quando criamos a EAP ns utilizamos a
estratgia de dividir o escopo do projeto da maior parte
para a menor. J quando vamos realizar as estimativas de
tempo e custo de realizao das atividades, devemos
partir da parte de baixo da EAP para a de cima.
Estimando cada menor parte da nossa EAP e acumulando
os valores em cada nvel superior, evitamos contas ou
raciocnios muito complexos, uma vez que estamos
sempre lidando com valores pontuais. Seguindo estes
raciocnio, ao chegarmos no topo da EAP, teremos o custo
e prazo de todo o projeto. Simples assim! No est claro?
Passemos para a prxima pgina.
47
58h
Processo Penal
12h
16h
Reunies
Com o Cliente
Definio da
Estratgia
Reunio de
Captao
Estudos de Legisl.
e Jurisprudncias
6
Apresentao
de Defesa
2
Assinatura
De Contrato
8
Estudo
da Estratgia
4
Documentao
Da Estratgia
18h
12h
Peties
Audincias
6
Defesa Prvia
6
Alegaes Finais
6
Recursos
4
Audincia
Preliminar
4
Instruo
e Julgamento
4
Sustentao
Oral
Em cada tarefa da nossa EAP podemos associar as

nossas estimativas de tempo e custo. No exemplo acima,
apenas o tempo de realizao foi estimado para cada
atividade.
48
58h
Processo Penal
12h
16h
Reunies
Com o Cliente
Definio da
Estratgia
Reunio de
Captao
Estudos de Legisl.
e Jurisprudncias
6
Apresentao
de Defesa
2
Assinatura
De Contrato
8
Estudo
da Estratgia
4
Documentao
Da Estratgia
18h
12h
Peties
Audincias
6
Defesa Prvia
6
Alegaes Finais
6
Recursos
4
Audincia
Preliminar
4
Instruo
e Julgamento
4
Sustentao
Oral
As setas azuis demonstram que as horas de trabalho so

somadas de baixo para cima, sendo sempre acumuladas
um nvel acima at que se chegue ao topo da EAP, onde
temos o trabalho total do projeto.
49
Em empresas de algumas outras areas de atuao,

calcular o custo de um projeto algo bastante complexo.
Pense na construo civil, por exemplo, onde, alm das
horas de trabalho de toda a equipe envolvida, precisam
ser contabilizados os custos de compra de material,
terceirizao de servios, aluguel de maquinrio, dentre
outros. Por outro lado, quando tratamos de escritrios de
advocacia, temos uma grande vantagem em relao a
outros negcios, pois, em geral, os custos do projeto so
produzidos a partir da converso das horas de trabalho
das pessoas envolvidas. Claro que, neste caso, estamos
assumindo que qualquer custo de infraestrutura do
escritrio fsico de advocacia ser gerenciado
separadamente, no sendo parte de cada projeto
executado pelo escritrio.
Isto simplifica um pouco a definio dos custos para
projetos de advocacia, quando comparado a algumas
outras reas. Por outro lado, o escritrio de advocacia lida
com muito mais incertezas do que a maioria das outras
reas de conhecimento, o que adiciona uma dose
considervel de complexidade quando se fala em estimar
as horas de trabalho necessrias para execuo do
projeto. Mas no precisaremos nos angustiar, pois o
gerenciamento de riscos j algo de nosso conhecimento
e podemos us-lo a nosso favor para lidar com as
incertezas, conforme j comentado anteriormente.
50
O segredo para se levantar com segurana os custos,

tempos e riscos de um projeto qualquer? Construir uma
EAP que cubra todo o trabalho que ser realizado pelo
projeto.
A EAP , na verdade, uma forma de representar o escopo
de um projeto. Assim, se voc realmente mapeou em sua
EAP todo o trabalho a ser realizado, ento, seguramente,
o trabalho de definio dos tempos, custos e riscos ser
consideravelmente menos complexo e mais assertivo.
Dica de ouro: para se calcular os custos, estimar os

tempos, identificar os riscos, determinar a equipe
necessria para um projeto e os materiais a serem
utilizados, a EAP deve ser o ponto de partida. Crie a EAP
para o seu projeto e realize estes clculos e definies
caminhando nela de baixo para cima, isto , estimando
para partes menores primeiro e sumarizando as
informaes nos seus nveis superiores.
Se voc nunca utilizou uma EAP antes, no se preocupe,
boa parte do trabalho pode ser simplificado utilizando-se
um software adequado. Eu recomendo a ferramenta
WBStool (wbstool.com) para que voc tenha sua primeira
experincia. Aps amadurecer os conceitos que esto
sendo passados aqui, voc pode buscar realizar um curso
de MS Project, a qual considerada a ferramenta mais
completa do mundo no apenas para criao de EAPs,
Mirko Perkusich
51
mas para auxiliar fortemente no planejamento e

gerenciamento dos recursos, tempos e custos de projetos.
Prosseguindo, quando partimos para o monitoramento
dos custos de um projeto durante a sua execuo, aliado
tomada de aes corretivas quando necessrio, no
estamos falando de uma das atividades mais fceis. Isto
porque a natureza dos eventos que podem influenciar nos
custos de um projeto bastante diversificada. Assim, para
garantir que um projeto seja concludo dentro do
oramento previsto, importate que voc:
Acompanhe a sua equipe: existem membros
inexperientes em sua equipe? A estimativa de tempo foi
realizada considerando que algum inexperiente poderia
realizar determinada atividade? Est previsto um
acompanhamento especial para estes casos, no apenas
pensando em atrasos e estouro no custo, mas tambm na
qualidade e satisfao do cliente? Pessoas com pouca
experincia adicionam o risco de atraso na realizao das
atividades e, consequentemente, aumento no custo
destas.
Tenha cuidado com a sndrome do j que:

quase impossvel no ouvir as seguintes palavras vindas
do cliente em qualquer projeto: J que estamos fazendo
isto aqui, vamos aproveitar e fazer mais este outro
52
pequeno detalhe ali?. Alerta! Toda concesso que feita

ao cliente precisa ser bem medida, pois no se trata
apenas de fazer um pouco alm do que o escopo previsto.
Lembra-se da tripla restrio e que podem existir
relaes entre as reas de conhecimento de um projeto?
Muitas vezes um pequeno aumento no escopo que
concedido ao cliente pode trazer, alm de custos, riscos
adicionais ao projeto. Logo, tenhamos bastante cuidado
ao aceitar gratuitamente um pequeno aumento no escopo
do projeto em busca de agradar ao cliente ou por outra
razo. s vezes o que parece simples e rpido acaba
saindo bastante caro.
Possua um fluxo padro para seus projetos: quando
voc recebe um novo projeto para desenvolver, qual a
primeira coisa que voc faz? E a segunda, terceira,
quarta, quinta e assim por diante, at que o projeto seja
concludo? Se voc no tem procedimentos padres
para lidar com seus projetos, ser muito fcil surgirem
solues brilhantes sobre como lidar com um novo
projeto que recebido. importante que exista um
fluxo de desenvolvimento preparado exlusivamente
para o seu negcio, considerando o seu contexto, o
porte da sua empresa, a criticidade dos seus projetos,
a maturidade da sua equipe, dentre outros fatores. Isto
far com que voc tenha mais previsibilidade sobre
como seus projetos sero executados e,
53
consequentemente, mais controle sobre os seus custos.

Devo lhe alertar de que, geralmente, necessrio que um
especialista defina este fluxo juntamente com voc.
54
CAPTULO
As trs dicas presentes neste captulo foram escolhidas

com bastante cuidado, de modo que encerremos este
livro com chave de ouro lhe apresentando ferramentas e
oportunidades nicas para que voc possa continuar se
aperfeioando no gerenciamento de projetos. Espero
que, assim como eu, voc encontre prazer em conhecer
cada vez mais sobre estas tcnicas e se beneficie de sua
aplicao no apenas na sua vida profissional, mas
tambm na pessoal.
Dica 01: no queira fazer tudo de uma vez.
Esta dica muito simples, mas preciosa: eu no sei qual
o seu nvel de conhecimento sobre projetos, mas neste
livro voc leu sobre vrios assuntos relacionados e,
talvez, algumas destas abordagens tenham trazido algo
indito para voc. Assim, a minha dica : tenha cuidado
para no tentar aplicar de uma s vez todos os conceitos
apresentados. importante que a evoluo dos nossos
procedimentos ocorra em uma velocidade calculada, se
possvel por um especialista, considerando
55
Captulo 5 Trs dicas de ouro
o contexto e o nvel de maturidade da empresa, para que

no
acabe
prejudicando
a
sua
eficincia
desnecessariamente.
Escolhi dar esta dica porque vejo muitas pessoas
tentando mudar as suas prticas por conta prpria e de
maneira muito rpida, devido empolgao sobre o que
tem absorvido, porm, se a evoluo no vem
organizadamente, na dose e velocidade corretas, pode
ser frustrante para voc e desmotivador para sua equipe.
Dica 02: Mapas Mentais.
Voc gerencia bem o seu prprio tempo? E suas
atividades dirias, sejam pessoais ou profissionais? E as
suas ideias, voc consegue dedicar tempo de qualidade
para elas?
Estamos chegando ao final desta obra e gostaria de fazer

isto de forma bastante prtica, lhe apresentando uma
soluo que, confesso, transformou a minha maneira de
organizar os pensamentos desde que a conheci. Estou
falando dos Mapas Mentais. Eles so to simples quanto
espetaculares e voc poder usufruir dos seus benefcios
imediatamente aps terminar de ler esta terceira e ltima
dica.
Sabe quando voc est concebendo uma nova ideia ou
projeto e a sua mente recebe uma enxurrada das mais
56
variadas informaes sobre o que est envolvido na sua

ideia, como os seus objetivos, as dificuldades a serem
enfrentadas, as ferramentas a serem utilizadas, as
pessoas envolvidas, dentre outras informaes? Muitas
vezes ns no conseguimos organizar de forma eficiente
uma nova ideia. Imagine ento quando temos em mente
vrias ideias! s vezes nos encontramos em uma
verdadeira guerra de informaes em nossa mente, onde
voc est trabalhando em um projeto quando, de repente,
voc comea a ter ideias sobre um outro projeto, o que
faz voc perder o foco o tempo todo.
A dica? Esteja sempre de mente vazia! Duvida? Estamos
chegando ao final deste livro, que tal organizarmos um
Happy Hour para comemorar? Observe a imagem abaixo:
57
Aqui est o nosso primeiro mapa mental. Constru ele

para organizar o nosso Happy Hour. Sabe o que legal?
Eu posso esquecer de tudo o que eu pensei agora a
pouco, pois est tudo no mapa mental de uma forma
grfica que combina bastante com a forma como o nosso
crebro organiza suas informaes. Posso agora esvaziar
a minha mente para trabalhar em uma outra ideia
qualquer. Por falar nisso, vou aproveitar e retomar agora
os trabalhos do Voc Gerente. Vamos comigo?
58
Este um mapa mental fictcio, mas muito semelhante ao

que criei quando idealizei o projeto do Voc Gerente. Foi
a primeira coisa que fiz e, at hoje, ele tem sido apenas
ajustado e incrementado. Esteja no trabalho, academia,
festa ou em qualquer outro lugar, quem me conhece sabe
que, sempre que tenho uma nova ideia, rapidamente
acesso o mapa mental do Voc Gerente em meu
smartphone e o atualizo, para que no momento certo eu
volte a acessar este mesmo mapa mental e pense melhor
sobre a ideia lanada.
Que tal um caso mais tcnico agora?
59
60
Com certeza vale muito pena conhecer esta simples e

fantstica soluo para separar e organizar as nossas
ideias de forma grfica.
A ferramenta que utilizo para construir os meus mapas
mentais chama-se Simple Mind. Voc pode fazer o
download dela para o seu computador atrves deste link
(www.simpleapps.eu/simplemind)
ou,
para
o
seu
smartphone, atravs da respectiva loja de aplicativos (ex.:
Apple Store, Play Store). Atravs dela voc pode tambm
inserir comentrios e mudar as cores e traos dos
elementos no seu mapa mental.
Mesmo que voc no seja familiarizado com tecnologias,
no h com o que se preocupar, pois construir mapas
mentais algo extremamente simples e, com poucos
clicks, voc j ter concludo o seu primeiro.
Para encerrar, deixo aqui apenas mais um exemplo de

mapa mental. Confesso que sou realmente um
apaixonado pela eficincia desta soluo e fiz um mapa
mental antes de comear a escrever este livro. Foi
extremamente til para mim.
61
62
Dica 03: os fundamentos so o seu porto seguro.

Como a gesto de projetos envolve vrias reas de
conhecimento que interagem e influenciam umas nas
outras durante todo o seu ciclo de vida, necessrio
gerenci-las em conjunto para obter resultados de alto
desempenho. Por isso muito importante que tenhamos o
domnio do conhecimento bsico sobre estas reas e
saibamos como aplic-lo na prtica.
Quando estivermos gerenciando um empreendimento e
as complicaes surgirem, o nosso reflexo dever ser
preciso quanto avaliao dos impactos que estas
complicaes podero causar e tambm s possveis
solues que podero ser aplicadas. Isto algo que
acontece naturalmente quando temos conhecimento
sobre os principais fundamentos e tcnicas da gesto de
projetos.
Apesar de existirem diversos livros sobre o assunto,
sugiro fortemente que voc verifique a possibilidade de
realizar um curso prtico sobre os fundamentos da gesto
de projetos. Existem algumas empresas pelo Brasil que
disponibilizam este tipo de curso. Uma delas a Voc
Gerente, autora deste livro e que trabalha com servios de
Consultoria
Empresarial,
Coach
e
Treinamento
especializado. Por isso, eu preparei uma grande
surpresa para voc nesta reta final. Est pronto para dar
um UP na sua carreira ou negcio?
63
Proj UP! - O melhor curso online de gesto de projetos do

Brasil.
Voc poder acessar este LINK e descobrir tudo sobre
esta oportunidade nica e por que este o melhor curso
online de gesto de projetos do Brasil.
Este curso foi criado para quem quer construir
planejamentos profissionais e obter mais sucesso em seus
empreendimentos, aprender muito mais tcnicas e
ferramentas consagradas, adquirir conhecimentos e
habilidades que so rarssimos no mercado atual. Voc
no precisa ter nenhuma experincia anterior para
aproveitar esta oportunidade. Quero te contar algo
As organizaes lamentam e sofrem com a fraqussima

capacidade dos profissionais (ou do prprio gestor) em
planejar projetos e atividades, elaborar cronogramas
realistas, cumprir prazos, realizar boas comunicaes,
liderar equipes, fazer negociaes bsicas com os
clientes, dentre outros conhecimentos e habilidades. O
ndice de profissionais com esta capacidade abaixo dos
10%. Por isto, aqueles que a possuem se tornam
diferenciados e conseguem facilmente cavar as melhores
oportunidades de trabalho e alavancar as suas carreiras.
Quero te contar um pouco da minha histria. Espero

que possa te ajudar e, principalmente, te inspirar a ir
mais longe.
Eu tive a chance de perceber os fatos acima ainda
durante a graduao, enquanto estudava no curso de
Cincia da Computao da UFCG. Devo isto aos
excelentes mentores com os quais pude conviver por
alguns anos e que me proporcionaram experincias
incrveis. Isto me levou a buscar aprender as tcnicas de
planejamento e gesto mais cedo do que eu poderia
imaginar.
Antes de concluir o curso, tive a oportunidade de entrar no

mercado de trabalho e viver na prtica estas tcnicas
pelas quais j vinha me apaixonando.
65
Por cinco anos estive na Accenture, multinacional e maior

empresa de Consultoria e Outsourcing do mundo. L,
pude viver experincias mais profundas em diferentes
territrios e descobrir que a teoria no sobrevive ao
campo de batalha.
Posso dizer, sem receios, que falhei bastante no incio da
minha jornada. Eu tinha muita ansiedade para comear
logo a executar as atividades, no tinha uma boa
capacidade de planejar com preciso, de antecipar
problemas eficientemente, de motivar e engajar uma
equipe, de tomar as medidas corretas para garantir a
qualidade e o cumprimento de prazos. Simplesmente no
conseguia planejar algo e cumprir com o planejado.
Porm, com o passar dos anos, dos diferentes projetos e
dos exigentes clientes, vieram tambm o aprendizado,
experincia, maturidade e, com eles, o reconhecimento, a
liderana e as promoes. Pude vivenciar do fracasso ao
sucesso e amadurecer de forma expressiva aquelas
tcnicas que eu vinha cultivando desde a graduao. Isto
me levou a dar um passo de muita ousadia: mudar de
rea profissional.
Inspirado por Ricardo Vargas, meu principal mentor
quando o assunto gesto de projetos, entendi que
gerenciar projetos em outras reas de conhecimento
multiplicaria a minha capacidade e maturidade.
Assim aconteceu. Aceitei o desafio de gerenciar projetos
de arquitetura e engenharias (Civil, Eltrica e Mecnica) e
66
pude ver como aquelas mesmas tcnicas aprendidas

durante a minha carreira se aplicavam tambm em outras
reas do mercado, trazendo os mesmos resultados
superiores.
A partir da, perdi o medo de me envolver com novas
reas e vieram outros trabalhos em setores como
Advocacia e Marketing.
Mas sabe onde quero chegar com esta histria? Quero te

dizer que as tcnicas de gesto de projetos se aplicam
em absolutamente todas as reas de atuao. Se
aplicam para voc!
Todas as pessoas e empresas realizam planejamentos e
precisam ser bem sucedidas nisto ou tero constantes
prejuzos. Porm, tem ainda um outro segredo que
descobri com estas experincias e aps anos como
especialista neste assunto: para ser bem sucedido na
grande maioria dos negcios, mais especificamente nas
empresas de micro, pequeno e mdio porte, voc no
precisa ter uma graduao, ps-graduao ou ser um
grande especialista certificado. Na verdade, o que voc
precisa dominar a essncia da gesto de projetos. Um
conjunto de tcnicas fundamentais que so crticas para
todo e qualquer projeto, independente do seu porte e que,
se no forem aplicadas, garantem o fracasso do mesmo.
Aps estes anos de muitos estudos, trabalhos,

certificaes, aulas ministradas em ps-graduaes,
palestras realizadas, livros escritos e realizando
67
consultorias online e presenciais em empresas de

diferentes portes e reas de atuao, eu pude selecionar
cuidadosamente o conjunto de tcnicas de planejamento
e gesto que compem o curso Proj UP!.
O Proj UP! um curso inovador que vai te ensinar
exatamente a essncia necessria e suficiente para levar
voc e/ou sua empresa produtividade e aos resultados
superiores. Voc ir aprender, na prtica, um mtodo para
realizar planejamentos profissionais de sucesso e
entender como isto ir transformar o seu futuro
profissional e tambm pessoal.
Na verdade, o curso vai muito mais longe, tratando de
questes que vo alm de planejamento, mas que fazem
parte do dia-a-dia das pessoas que planejam bem, tais
como liderana, negociao e tcnicas de produtividade.
Tudo isto porque eu sei que no basta apenas voc saber
planejar, mas sim ter algumas outras habilidades que te
traro mais segurana e propriedade ao lidar com outras
pessoas, equipes ou empresas.
No quero me prolongar aqui, pois, clicando no link abaixo

voc poder acessar a pgina do curso e saber de todos
os detalhes. Assim, deixo aqui o meu convite super
especial para voc entrar nesta jornada, sabendo que o
meu maior compromisso e misso de vida te levar a
atingir resultados superiores em tempo recorde. Conte
comigo, estaremos juntos!
ACESSAR PGINA PARA CONHECER O CURSO
http://www.vocegerente.com/#!lp-venda-projup-12-15/ccod
68
NOTA FINAL
Este livro valeu pena para voc? Fico extremamente

satisfeito por isto, espero sinceramente ter lhe ajudado.
O objetivo deste livro foi introduzir o gerenciamento de
projetos de forma levemente adaptada para voc,
profissional da advocacia. Certamente, nas prximas
edies deste livro, estaremos aprofundando mais neste
assunto e abordando questes mais tcnicas da advocacia.
O mundo do gerenciamento de projetos no algo
superficial e fundamental que, antes de avanarmos para
questes
mais
elaboradas,
fortaleamos
nossos
fundamentos.
Nos vemos no [Voc Gerente] Advogado, segunda edio.
Um forte abrao!
Gustavo Pereira de Farias Lima
69
REFERNCIAS
1. Revista Digital Pequenas Empresas

Negcios
1.
& Grandes
http://revistapegn.globo.com/
2. PMBOK Guide, um guia de conhecimento em

Gerenciamento de Projetos, quinta edio.
70
No perca tempo!
Gustavo Farias posta semanalmente vdeos com
sacadas de planejamento e gesto de projetos.
Quer receber? Ento clique abaixo e inscreva-se
agora mesmo em nosso canal no youtube.
71
72
RESULTADOS SUPERIORES
atravs do gerenciamento
de PROJETOS.
Por: Gustavo Farias

Gerenciando Processos para Resultados Superiores

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RESULTADOS SUPERIORES

Sthefany de Moraes Gomes Farias

Laryssa Mayara Alves de Almeida

CAL Advogados Associados

As opinies, expresses e utilizao de termos sinnimos

Fundador do Voc Gerente, Gustavo

O que os leitores dizem sobre este livro:

Com um texto leve e prtico, o Voc Gerente presenteia

O livro traz a melhor e mais simples abordagem do tema

O livro me trouxe conceitos importantes sobre o

Amei o livro, a leitura leve e a linguagem de fcil

Muito obrigado por adquirir este livro e buscar aprender

A minha segunda inteno com este livro fazer de voc

Desejo-lhe uma excelente leitura. Que este livro seja to

Processo ou Projeto? .....13

O que precisa ser gerenciado? ....16

O ciclo de vida de um projeto........22

Tocando nas feridas............28

Trs dicas de ouro...55

Vou comear este livro te surpreendendo com uma

Captulo 1 - Processo ou Projeto?

[Voc Gerente]: Advogado

Definitivamente, eu no preciso planejar as atividades

[Voc Gerente]: Advogado

Captulo 1 - Processo ou Projeto?

Na direo oposta da rotina, temos os projetos. Todos

Assim, com sua licena e para afinarmos a nossa

Vamos para um segundo teste? Para voc, o que

[Voc Gerente]: Advogado

Captulo 2 O que precisa ser gerenciado?

O principal responsvel por garantir que estas reas de

[Voc Gerente]: Advogado

Captulo 2 O que precisa ser gerenciado?

delas, s em ter em mente que elas existem, voc j ir

Captulo 2 O que precisa ser gerenciado?

[Voc Gerente]: Advogado

Sim, estas trs simples palavras podem produzir

No dia-a-dia dos negcios ns estamos sempre lidando

[Voc Gerente]: Advogado

Captulo 2 O que precisa ser gerenciado?

com os prazos e custos de cada um dos nossos projetos.

Parece simples? Na prtica, a complexidade entra em

[Voc Gerente]: Advogado

Captulo 2 O que precisa ser gerenciado?

desta tripla restrio, pois ela lhe dar o embasamento

Todo e qualquer projeto passa por cinco etapas durante a

Talvez voc pense neste momento: eu no preciso saber

[Voc Gerente]: Advogado

Captulo 3 O ciclo de vida de um projeto

aproveitar esta oportunidade para conhecer mais sobre

[Voc Gerente]: Advogado

Captulo 3 O ciclo de vida de um projeto

Os riscos do projeto sero analisados

[Voc Gerente]: Advogado

Captulo 3 O ciclo de vida de um projeto

Em paralelo fase de execuo, est o Monitoramento

A fase de Encerramento do projeto a mais simples de

[Voc Gerente]: Advogado

Captulo 3 O ciclo de vida de um projeto

realizada com a equipe ao final de cada projeto. Nesta

[Voc Gerente]: Advogado

Captulo 3 O ciclo de vida de um projeto

no ser agradvel v-los registrados na prxima