Guia Gestion Procesos

GUA PARA UNA GESTIN
BASADA EN PROCESOS
GUA PARA
UNA GESTIN
BASADA EN
PROCESOS
GUA PARA UNA GESTIN

BASADA EN PROCESOS
Parte terica:
Instituto Andaluz de Tecnologa
Autores Jaime Beltrn Sanz
Miguel A. Carmona Calvo
Remigio Carrasco Prez
Miguel A. Rivas Zapata
Fernando Tejedor Panchon
Impresin, Maquetacin y Diseo Imprenta Berekintza
ISBN 84-923464-7-7
Depsito legal BI-2935-02
MOD. 158844
Este documento completo y ninguna de sus partes puede ser utilizada y reproducida por ningn medio sin la autorizacin de alguna de las siete entidades que
co-editan este libro.
Ejemplar gratuito
[ NDICE ]
PRESENTACIN.....................................................................................................................4
PARTE 1......................................................................................................................................7
1. Objeto de la Gua
2. Los modelos de gestin y el enfoque basado en procesos.....................................................9

3. El enfoque basado en procesos como principio de gestin...................................................12
4. El enfoque basado en procesos en la norma ISO 9001:2000...............................................15
5. El enfoque basado en procesos en el modelo EFQM............................................................17
6. Cmo enfocar a procesos un Sistema de Gestin.................................................................19
6.1. La identificacin y secuencia de los procesos. El mapa de procesos .. 20
6.2. La descripcin de los procesos 25
6.3. El seguimiento y la medicin de los procesos
33
6.4. La mejora de los procesos
45
6.5. Relacin con los criterios del modelo EFQM
50
7. La gestin basada en procesos para la consecucin de objetivos.......................................52

8. Soporte documental de los sistemas con enfoque basado en procesos..............................54
9. Resumen y conclusiones del enfoque basado en procesos.................................................56
10. Bibliografa de referencia.......................................................................................................57
PARTE 2
Ejemplos ........................................................................................................................................................................................................................................................ 59
Gua para una gestin basada en procesos ]
[ PRESENTACIN ]
[ PRESENTACIN ]
IAT
La Gestin por Procesos es la piedra an-gular

tanto de las normas ISO 9000 del ao 2000
como del Modelo EFQM de Ex-celencia. Su
implantacin puede ayudar a una mejora
significativa en todos los m-bitos de gestin de
las organizaciones.
El grupo de entidades de promocin de la
Calidad y la Excelencia que nos denomi-namos
Centros de Excelencia agrade-cemos al
Instituto Andaluz de Tecnologa el desarrollo que
ha realizado de la parte terica del mismo y a
todas las empresas y organizaciones que en l
aparecen, la aportacin de sus ejemplos y
experien-cias.
]
[4]
[ Presentacin
[ PRESENTACIN ]
El Instituto Andaluz de Tecnologa, a travs del Centro Andaluz para la Ex-celencia en

la Gestin, viene desarrollando una intensa labor de difusin y promocin, entre las
empresas y profesionales andaluces, de los prin-cipios considerados como bsicos en
los modelos de gestin ms avan-zados, tales como ISO 9000:2000 o el Modelo
EFQM de Excelencia Em-presarial.
Entre estos principios ocupa un lugar destacado la gestin con un enfo-que basado en
procesos, que permite a las organizaciones identificar in-dicadores para poder evaluar
el rendimiento de las distintas actividades que se llevan a cabo, no solo consideradas
de forma asilada, sino for-mando parte de un conjunto estrechamente interrelacionado.
Esta evaluacin, es sin duda, el primer paso obligado hacia la mejora con-tinua que
requiere la adaptacin permanente para poder satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes, nica garanta de xito y per-manencia en los mercados
actuales.
Para esta labor de difusin de los principios y de su incorporacin a la gestin de las
organizaciones, el Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin cuenta con el
apoyo de la Junta de Andaluca, a travs de la Di-reccin General de Industria Energa
y Minas de la Consejera de Empleo y Desarrollo Tecnolgico, al tiempo que participa
en grupos de trabajo con otros Centros de Excelencia de distintas Comunidades
Autnomas, tratando de aunar esfuerzos en esta tarea comn de favorecer los procesos de mejora en las organizaciones.
Fruto de esta colaboracin es esta Gua para una Gestin basada en los
Procesos, con la cual se pretende hacer llegar a las empresas y a las organizaciones
en general, no solo los conceptos clave para apli-car esta contrastada metodologa
de gestin, sino tambin un conjunto de ejemplos de como una serie de empresas
lderes vienen utilizndola con notable xito.
Es precisamente en esta combinacin de enfoque terico con aplicacio-nes prcticas,
cuya aportacin hemos de agradecer a las empresas y or-ganizaciones que aparecen
en la Gua, lo que la hace especialmente in-teresante y til para todas aquellas
empresas que pretenden avanzar hacia la excelencia.
Javier Iglesias Rodrguez

Director General
Instituto Andaluz de Tecnologa
[5]
IAT
1
PARTE
[ Parte 1
1.
Objeto de la Gua
La presente gua tiene como objeto establecer los principios y las directrices que permi-tan a una
organizacin adoptar de manera efectiva un enfoque basado en procesos pa-ra la gestin de sus
actividades y recursos.
Esta gua puede ser utilizada por todas aquellas organizaciones que deseen dotar de un enfoque basado
en procesos a su gestin, y de manera particular a aquellas organiza-ciones que necesiten aplicar y/o
mejorar dicho enfoque en el mbito de un Sistema de Gestin de la Calidad conforme a la familia ISO
9000 del 2000 y/o en el marco del mode-lo EFQM de Excelencia Empresarial.
Para cumplir con este propsito, se ha pretendido elaborar un documento gil y operati-vo, de rpida
consulta que facilite un adecuado entendimiento de este enfoque para la gestin.
No se ha pretendido recoger en esta documentacin una metodologa particular ni se pre-tende crear
uniformidad en los sistemas de gestin, de manera que cada organizacin pueda adaptar las directrices
de la presente gua considerando su propia singularidad y estructura, as como la naturaleza de sus
actividades.
2.
Los modelos de gestin y el enfoque basado en procesos
En la actualidad, es una cuestin innega-ble el

hecho de que las organizaciones se encuentran
inmersas en entornos y mercados competitivos
y globalizados; entornos en los que toda
organizacin que desee tener xito (o, al
menos, sub-sistir) tiene la necesidad de
alcanzar buenos resultados empresariales.
Para alcanzar estos buenos resulta-dos, las
organizaciones
necesitan ges-tionar sus
actividades y recursos con la finalidad de
orientarlos hacia la consecu-cin de los
mismos, lo que a su vez se ha derivado en la
necesidad
de
adoptar
herramientas
y
metodologas
que
permi-tan
a
las
organizaciones configurar su Sistema de
Gestin.
[9]
IAT
Un Sistema de Gestin, por tanto, ayuda a una organizacin a establecer las metodolo-gas, las
responsabilidades, los recursos, las actividades que le permitan una gestin orientada hacia la
obtencin de esos buenos resultados que desea, o lo que es lo mis-mo, la obtencin de los objetivos
establecidos.
(cmo?)
Sistema de
Gestin
OBJETIVOS
(qu se quiere)
RESULTADOS
(qu se logra)
Responsabilidades (quin)
Recursos (con qu)
Metodologas (cmo)
Programas (cundo)
Figura 1. El Sistema de Gestin como herramienta para alcanzar los objetivos.
Con esta finalidad, muchas organizaciones utilizan modelos o normas de referencia reco-nocidos para
establecer, documentar y mantener sistemas de gestin que les permitan dirigir y controlar sus
respectivas organizaciones.
Sistema de Gestin: Sistema para estable-
Sistema de Gestin: Esquema general de
cer la poltica y los objetivos y para lograr dichos objetivos
procesos y procedimientos que se emplea para

garantizar que la organizacin realiza todas las
tareas necesarias para alcanzar sus objetivos.
ISO 9000:2000
modelo EFQM
La familia de normas ISO 9000

Una de las referencias ms universalmente utilizada ha sido y es en la actualidad la fami-lia de normas
ISO 9000 (cuya versin actual es la del ao 2000). Esta familia se compo-ne de una serie de normas que,
como se aprecia en el cuadro adjunto, permiten estable-cer requisitos y/o directrices relativos a un
Sistema de Gestin de la Calidad.
Normas de la familia ISO 9000 (versin del 2000)

ISO 9000:2000: Sistemas de Gestin de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario
ISO 9001:2000: Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos
ISO 9004:2000: Sistemas de Gestin de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeo
Dentro de esta familia, es la norma ISO 9001 la norma de referencia por la que principal-mente las
organizaciones establecen, documentan e implantan sus Sistemas de Gestin
IAT
[ 10 ]
[ Parte 1
de la Calidad con el objeto de demostrar su capacidad para proporcionar productos y/o servicios que
cumplan con los requisitos de los clientes y orientarse hacia la satisfaccin de los mismos. Asimismo, la
adopcin de los requisitos de esta norma les ha permitido y les permite en la actualidad la posibilidad de
obtener un reconocimiento externo a travs de entidades certificadoras acreditadas.
Por otra parte, la norma ISO 9004 aparece en esta versin del 2000 con el objeto de es-tablecer
directrices que permitan a una organizacin avanzar desde un Sistema de Ges-tin de la Calidad
orientado a la satisfaccin del cliente hacia un Sistema orientado a to-dos los grupos de inters de una
organizacin (clientes, accionistas, aliados, personas y sociedad). Adems, la norma ISO 9004 se
preocupa por la mejora global del desempeo de la organizacin, tanto en trminos de eficacia como de
eficiencia, es decir, que no so-lo se orienta a obtener los resultados deseados (objetivos) si no alcanzarlos
con la menor utilizacin de recursos posible.
ISO 9001
ISO 9004
Establece requisitos
Establece directrices de gestin
Orientacin hacia el cliente
Orientacin hacia todas las partes interesadas
Busca la mejora continua de la calidad
Busca la mejora global del desempeo
Eficacia
Eficiencia
Principales diferencias entre ISO 9001 e ISO 9004
Uno de los aspectos que hay que destacar es que esta versin del 2000 de la familia ISO 9000 ha
introducido una serie de cambios muy significativos respecto a la versin ante-rior del ao 1994, de
manera que los requisitos y directrices se sostienen y fundamentan en una serie de principios de gestin,
que le confieren una clara orientacin hacia los re-sultados, evidentemente relacionados con el cliente y
las otras partes interesadas (se-gn sea el alcance del sistema).
El modelo de excelencia empresarial de la EFQM

Esta orientacin hacia la obtencin de resultados (que es para lo que verdaderamente de-ben servir los
sistemas de gestin) se ve refrendada a su vez por los fundamentos de los modelos de excelencia
empresarial, como el modelo de la EFQM (European Foundation for Quality Management Fundacin
Europea para la Gestin de la Calidad), lo que pone de manifiesto la finalidad de los sistemas de gestin.
El modelo EFQM de Excelencia Empresarial se considera a s mismo como un marco de trabajo noprescriptivo que reconoce que la excelencia de una organizacin se puede lo-grar de manera sostenida
mediante distintos enfoques. En esta lnea, el modelo se fun-damenta en que los resultados excelentes
con respecto al rendimiento de la organizacin, a los clientes, las personas y la sociedad (en definitiva, los
diferentes grupos de inters) se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la poltica y estrategia,
las personas de la organizacin, las alianzas y recursos, y los procesos.
Agentes Facilitadores
Resultados
Personas
Liderazgo
Poltica
y Estrategia
Resultados
en las Personas
Procesos
Alianzas
y Recursos
Resultados
en los Clientes
Resultados
Clave
Resultados
en la Sociedad
Innovacin y Aprendizaje
[ 11 ]
IAT
El modelo, como se observa en la figura anterior, se compone de nueve criterios y un esquema de

evaluacin que permite reconocer el nivel de excelencia de una organiza-cin, constituyndose como una
herramienta de mejora continua del desempeo glo-bal, que permite catalizar el cambio en las
organizaciones, y en verdadero impulsor de la innovacin y aprendizaje para la obtencin de resultados
excelentes en todos los m-bitos.
Como ocurre con ISO 9000, el modelo EFQM tambin se soporta en una serie de funda-mentos entre los
que se puede destacar, nuevamente, la orientacin hacia los resulta-dos, considerando la satisfaccin
equilibrada de todas las partes interesadas.
El enfoque basado en procesos en los modelos de gestin

Los modelos o normas de referencia a las que se ha aludido anteriormente (familia ISO 9000 y modelo
EFQM) promueven la adopcin de un enfoque basado en procesos en el sistema de gestin como
principio bsico para la obtencin de manera eficiente de resul-tados relativos a la satisfaccin del cliente
y de las restantes partes interesadas.
En este sentido, las organizaciones que deseen implantar un Sistema de Gestin de la Ca-lidad conforme
a la ISO 9001 (orientado a la satisfaccin de sus clientes), o ir ms all tra-tando de adoptar modelos de
Calidad Total o Excelencia Empresarial (ISO 9004 o mode-lo EFQM, respectivamente), deben reflexionar
sobre este enfoque y trasladarlo de manera efectiva a su documentacin, metodologas y al control de sus
actividades y recursos, sin perder la idea de que todo ello debe servir para alcanzar los resultados
deseados (ver figura 2).
OBJETIVOS
RESULTADOS
(qu se quiere)
(qu se logra)
Responsabilidades (quin)
Recursos (con qu)
Metodologas (cmo)
Programas (cundo)
Figura 2. El Sistema de Gestin basado en procesos para la obtencin de resultados.
3.
El enfoque basado en procesos como principio de gestin
El enfoque basado en procesos es un principio de gestin bsico y fundamental para la obtencin de

resultados, y as se recoge tanto en la familia ISO 9000 como en el modelo EFQM.
IAT
[ 12 ]
[ Parte 1
El principio de enfoque basado en procesos en la familia

ISO 9000 del 2000
La actual familia de normas ISO 9000 del ao 2000 para los Sistemas de Gestin de la Calidad ha
permitido introducir unos cambios trascendentes en dichos sistemas en com-paracin con la anterior
versin de 1994. La mayor evidencia de esto es precisamente el hecho de que esta familia de normas se
sustenta en ocho Principios de Gestin de la Ca-lidad, que no estaban recogidos en la anterior versin.
Estos Principios de Gestin de la Calidad se encuentran descritos en la norma ISO 9000:2000 Sistemas
de Gestin de la Calidad. Fundamentos y Vocabulario, de manera que constituyen una referencia bsica
necesaria para el entendimiento y la implantacin adecuada de los requisitos de la ISO 9001 o las
directrices de la ISO 9004.
Esto pone de relieve la importancia de considerar estos principios como pilares bsi-cos a tener en cuenta
si se quieren implantar sistemas o modelos de gestin orienta-dos a obtener buenos resultados
empresariales de manera eficaz y eficiente, en tr-minos de satisfaccin de los diferentes grupos de
inters, segn proceda (ISO 9001 o ISO 9004).
Principios de Gestin de la Calidad

Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las ne-cesidades actuales y
futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan cre-ar y mantener un
ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin.
Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total com-promiso posibilita que
sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin.
Enfoque basado en procesos: Un resultado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los re-cursos relacionados se
gestionan como un proceso.
Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a
la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.
Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo per-manente de sta.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la
informacin.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus proveedores son inter-dependientes, y una
relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
ISO 9000:2000
Se podra afirmar que no es conveniente abordar la implantacin de un Sistema de Ges-tin de la Calidad

sin previamente haber analizado y entendido estos principios.
De entre estos Principios de Gestin de la Calidad, uno de los que implican mayores cambios respecto a
la clsica configuracin de los sistemas de aseguramiento de la calidad (segn la versin ISO 9000 de
1994) es precisamente el principio de en-foque basado en procesos. Este principio sostiene que un
resultado se alcan-za ms eficientemente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un
proceso.
Para poder comprender este principio, es necesario conocer qu se entiende por proce-so. Segn la
norma ISO 9000:2000 un proceso es un conjunto de actividades mutua-mente relacionadas o que
interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Con esta definicin, se puede
deducir que el enfoque basado en procesos enfatiza cmo los resultados que se desean obtener se
pueden alcanzar de manera ms eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre s,
considerando, a su vez, que
[ 13 ]
IAT
dichas actividades deben permitir una transformacin de unas entradas en salidas y que en dicha
transformacin se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de actividades.
Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos
de entrada en resultados
ISO 9000:2000
Proceso
Entradas
Salidas
El hecho de considerar las actividades agrupadas entre s constituyendo procesos, per-mite a una
organizacin centrar su atencin sobre reas de resultados (ya que los pro-cesos deben obtener
resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y para
conducir a la organizacin hacia la obtencin de los re-sultados deseados.
Este enfoque conduce a una organizacin hacia una serie de actuaciones tales como:
Definir de manera sistemtica las actividades que componen el proceso.
Identificar la interrelacin con otros procesos.
Definir las responsabilidades respecto al proceso.
Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.
Centrarse en los recursos y mtodos que permiten la mejora del proceso.
Al poder ejercer un control continuo sobre los procesos individuales y sus vnculos dentro del sistema de
procesos (incluyendo su combinacin e interaccin) se pueden conocer los resultados que obtienen cada
uno de los procesos y cmo los mismos contribuyen al logro de los objetivos generales de la
organizacin. A raz del anlisis de los resultados de los procesos (y sus tendencias), se permite, adems,
centrar y priorizar las oportunida-des de mejora.
El principio de enfoque basado en procesos en el modelo EFQM

La importancia del enfoque basado en procesos se hace tambin evidente a travs de los fundamentos
del modelo EFQM de Excelencia Empresarial.
De forma similar a como ocurre con la familia ISO 9000, el modelo EFQM reconoce que existen ciertos
conceptos fundamentales que constituyen la base del mismo. La relacin de fundamentos de gestin que
contempla este modelo no obedece a nin-gn orden en particular ni trata de ser exhaustiva, ya que los
mismos pueden cambiar con el paso del tiempo a medida que se desarrollen y mejoren las
organizaciones ex-celentes.
En todo caso, los fundamentos actualmente considerados en el modelo son la base de la estructura de
criterios del mismo (incluidos los subcriterios y las reas para cada uno de ellos) as como del sistema de
evaluacin a travs de los criterios establecidos. Del an-lisis del cuadro de la pgina siguiente se aprecia
la analoga con los Principios de Gestin de la Calidad recogidos en ISO 9000.
IAT
[ 14 ]
[ Parte 1
Conceptos fundamentales de la Excelencia
Orientacin hacia los resultados

Orientacin al cliente
Liderazgo y constancia en los objetivos
Gestin por procesos y hechos
Desarrollo e implicacin de las personas
Aprendizaje, innovacin y Mejora continuos
Desarrollo de Alianzas
Responsabilidad Social
Modelo EFQM
Entre todos ellos, cabe destacar el fundamento o principio de gestin por procesos y he-chos. Segn
este modelo la gestin por procesos y hechos permite a las organizaciones
actuar de manera ms efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se com-prenden y se
gestionan de manera sistemtica, y las decisiones relativas a las operacio-nes en vigor y las mejoras
planificadas se adoptan a partir de informacin fiable que in-cluye las percepciones de todos los grupos
de inters.
Proceso: secuencia de actividades que van aadiendo valor mientras se produce un determi-nado producto o
servicio a partir de determinadas aportaciones.
Modelo EFQM
El principio de gestin por procesos y hechos redunda en las ideas y conceptos intro-ducidos
anteriormente con ocasin del anlisis realizado para el principio de enfoque ba-sado en procesos en la
ISO 9000.
4.
El enfoque basado en procesos en la norma ISO 9001:2000
Como primer paso para plantear la manera de abordar el enfoque basado en procesos en un Sistema de
Gestin de la Calidad, conviene hacer una reflexin acerca de cmo la norma ISO 9001:2000 establece
las estructuras para llevarlo a cabo.
La propia norma ISO 9001:2000 Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos, estable-ce, dentro de su
apartado de introduccin, la promocin de la adopcin de un enfoque basado en procesos en un Sistema
de Gestin de la Calidad para aumentar la satisfac-cin del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos. Segn esta norma, cuando se adopta este enfoque, se enfatiza la importancia de:
a) Comprender y cumplir con los requisitos.
b) Considerar los procesos en trminos que aporten valor.
c) Obtener los resultados del desempeo y eficacia del proceso.
d) Mejorar continuamente los procesos con base en mediciones objetivas.
El nfasis del enfoque basado en procesos por estos aspectos sirve de punto de parti-da para justificar la
estructura de la propia norma y para trasladar este enfoque a los re-quisitos de manera particular. De
hecho, la trascendencia del enfoque basado en proce-sos en la norma es tan evidente que los propios
contenidos se estructuran con este
[ 15 ]
IAT
enfoque, lo que permite a su vez concebir y entender los requisitos de la norma vincula-dos entre s.
Como muestra de lo anterior, en la figura 3 se recogen grficamente los vnculos entre los procesos que
se introducen en los captulos de la norma de referencia:
Mejora continua del sistema de

gestin de la calidad
Responsabilidad
de la direccin
Clientes
Clientes
Requisitos
Entradas
Gestin de los
Medicin anlisis
recursos
y mejora
Realizacin
Satisfaccin
Producto
Salidas
del producto
Figura 3. Modelo de un Sistema de Gestin de la Calidad basado en procesos (segn ISO 9001:2000).
La relacin entre los procesos que aparecen en la figura 3 y los captulos de la norma es la siguiente:
Responsabilidad de la direccin ..........................
Gestin de los recursos ......................................
captulo 5
captulo 6
Realizacin del producto .....................................
captulo 7
Medicin, anlisis y mejora ..................................
captulo 8
Aunque no aparece el captulo 4 (relativo a aspectos generales del Sistema de Gestin de la Calidad y a
requisitos documentales) de manera explcita en la figura, se podra considerar que ste imbuye al resto
de procesos que se derivan de los captulos 5, 6, 7 y 8.
Esta estructura de procesos permite una clara orientacin hacia el cliente, los cuales jue-gan un papel
fundamental en el establecimiento de requisitos como elementos de entra-da al Sistema de Gestin de la
Calidad, al mismo tiempo que se resalta la importancia del seguimiento y la medicin de la informacin
relativa a la percepcin del cliente acerca de cmo la organizacin cumple con sus requisitos.
Como consecuencia directa de todo lo anterior, y de manera particular, el apartado 4.1 de la norma ISO
9001:2000 sobre requisitos generales relativos a un Sistema de Gestin de la Calidad establece de
manera genrica qu debe hacer una organizacin que desee es-tablecer, documentar, implementar y
mantener un sistema de gestin de la calidad y me-jorar continuamente su eficacia conforme los
requisitos de la ISO 9001.
IAT
[ 16 ]
[ Parte 1
Los pasos a seguir para tal finalidad se reflejan en el cuadro siguiente:
Pasos para el establecimiento, implantacin y

mantenimiento de un S.G.C.
a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la or-ganizacin,
b) determinar la secuencia e interaccin de estos procesos,
c) determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el control de estos procesos sean
eficaces,
d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el segui-miento de estos
procesos,
e) realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos,
f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.
ISO 9001:2000 (apartado 4.1)
Sin duda, este apartado de la norma establece las bases para el cumplimiento del resto de requisitos, de
forma que una organizacin que desee implantar un sistema de gestin de la calidad debera centrar sus
esfuerzos por dar respuesta a cada uno de estos sub-apartados, lo que permitira garantizar el enfoque
basado en procesos del sistema de gestin de la calidad.
5.
El enfoque basado en procesos en el modelo EFQM
Como se ha comentado en anteriores apartados de esta gua, esta orientacin hacia los resultados y la
adopcin de un enfoque basado en procesos son igualmente pilares esen-ciales y bsicos en el modelo
EFQM de Excelencia Empresarial, siendo cada vez ms las organizaciones que dirigen sus sistemas de
gestin hacia la satisfaccin equilibrada de to-dos los grupos de inters a travs de este modelo.
En la figura adjunta se aprecian nuevamente los nueve criterios que forman el modelo, agrupados en
agentes facilitadores (que tratan sobre lo que la organizacin hace) y en re-sultados (que tratan de lo que
la organizacin logra), de forma que estos ltimos son con-secuencias de los primeros.
Agentes Facilitadores
Resultados
3.
7.
Resultados
en las Personas
Personas
1.
Liderazgo
2.
Poltica
y Estrategia
5.
Procesos
4.
Alianzas
y Recursos
6.
Resultados
en los Clientes
9.
Resultados
Clave
8.
Resultados
en la Sociedad
Innovacin y Aprendizaje
[ 17 ]
IAT
Las flechas que aparecen en este esquema reflejan la naturaleza dinmica de este mo-delo, de manera
que muestra cmo a travs de la innovacin y el aprendizaje se deben potenciar los agentes facilitadores
en pro de una mejora de los resultados de la organi-zacin.
Para desplegar la estructura anterior, el modelo desarrolla cada criterio a travs de sub-criterios; y cada
subcriterio a travs de una relacin no exhaustiva de reas, lo que no sig-nifica que todas ellas sean
obligatorias de abordar, sino que sirven de ejemplo y referen-cia sobre lo que la organizacin puede
considerar para entender y dar respuesta al subcriterio en cuestin (como se aprecia en la tabla que se
acompaa a modo de ejem-plo). Obviamente, a travs de los criterios y subcriterios, el modelo trata de
trasladar los conceptos fundamentales de la excelencia, y entre ellos la gestin por procesos.
CRITERIO 5
PROCESOS
Definicin: Cmo disea, gestiona y mejora la organizacin sus procesos para apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer
plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de in-ters
Subcriterios
reas a abordar
5a.
Diseo y gestin sistemtica de los
Disear los procesos de la organizacin, incluidos aquellos
procesos
procesos clave necesarios para llevar a efecto la poltica y estrategia.

Establecer el sistema de gestin de procesos que se va a utilizar.
Aplicar a la gestin de procesos sistemas estandarizados como, por ejemplo, sistemas de calidad como los basados en la
normativa ISO 9000, sistemas de gestin medioambiental o
sistemas de gestin de riesgos laborales.
Implantar sistemas de medicin de los procesos y establecer
objetivos de rendimiento.
Resolver las interfaces internas de la organizacin y las relacionadas con los parteners externos, para gestionar de manera efectiva los procesos de principio a fin.
5b.
Introduccin de las mejoras necesa-
Identificar y establecer prioridades para las oportunidades de
rias en los procesos mediante la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de
inters, generando cada vez mayor
valor
mejora y otros cambios tanto continua como drstica.

Utilizar los resultados del rendimiento operativo y de las percepciones, as como la informacin procedente de las actividades de aprendizaje, para establecer prioridades y objetivos
de mejora, as como mtodos mejorados de funcionamiento
de las operaciones.
Estimular el talento creativo e innovador de empleados, clientes y parteners, y hacer que repercuta sobre las mejoras, continuas y drsticas.
Descubrir y utilizar nuevos diseos de procesos, filosofas operativas y tecnologas que faciliten las operaciones.
Asegurarse de que las personas de la organizacin reciben la
formacin pertinente para operar procesos nuevos o alterados, antes de su implantacin.
5c.
Diseo y desarrollo de los productos
y servicios basndose en las necesidades y expectativas de los clientes

5d.
Produccin, distribucin y servicio de
atencin, de los productos y servicios.

5e.
Gestin y mejora de las relaciones
con los clientes.
Estructura de desarrollo del Criterio 5 Procesos del modelo de EFQM.
IAT
[ 18 ]
[ Parte 1
Los criterios y subcriterios del modelo componen una estructura consistente, de manera que los procesos
de la organizacin y su gestin se encuentran imbuidos a lo largo de to-do el modelo. No obstante, y sin
nimo de ser exhaustivo, se pueden destacar algunos criterios y subcriterios en los que se percibe una
relacin ms directa con los procesos y su gestin.
En este sentido, la principal evidencia de lo anterior se encuentra, precisamente, en el cri-terio 5, cuyo
ttulo Procesos no deja lugar a dudas respecto a las reas que se abordan en el mismo. En dicho
criterio, se considera aquello que una organizacin hace para dise-ar, gestionar y mejorar sus procesos
para apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus
clientes y otros grupos de inters.
Abordar este criterio 5 Procesos induce a una organizacin a modelar sus actividades con un enfoque
basado en procesos, diseando y estableciendo una estructura de procesos coherente, describiendo cada
uno de ellos, estableciendo sistemas que permitan el segui-miento y la medicin del rendimiento de cada
proceso y en su conjunto, e introduciendo las mejoras necesarias para satisfacer cada vez ms a los
diferentes grupos de inters.
Por otra parte, es necesario considerar que el diseo, la gestin y la mejora de los pro-cesos en una
organizacin, deben estar liderados mediante una implicacin directa de los lderes de la organizacin
(criterio 1), que impulsen el desarrollo, la implantacin y la me-jora continua del sistema de gestin
enfocado sobre la base de los procesos, adems de asegurar que la estructura de procesos est alineada
con la poltica y la estrategia de la organizacin (criterio 2) y que dicha poltica y estrategia se desplieguen
mediante la iden-tificacin de los procesos clave en la estructura definida (subcriterio 2d).
Se puede concluir que las actuaciones necesarias para dotar de un enfoque basado en procesos a un
Sistema de Gestin de la Calidad conforme requiere la norma ISO 9001:2000, encajan en el marco de los
criterios, subcriterios y reas propuestas por el modelo EFQM. Esta circunstancia permite llevar a cabo un
planteamiento comn para im-plantar este enfoque, en el contexto de ambas referencias (familia ISO 9000
y modelo EFQM), y que se exponen en el siguiente apartado.
6.
Cmo enfocar a procesos un Sistema de Gestin
Tomando como referencia lo establecido en los apartados anteriores, las actuaciones a emprender por
parte de una organizacin para dotar de un enfoque basado en procesos a su sistema de gestin, se
pueden agregar en cuatro grandes pasos:
1. La identificacin y secuencia de los procesos.
2. La descripcin de cada uno de los procesos.
3. El seguimiento y la medicin para conocer los resultados que obtienen.
4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medicin realizado.
La adopcin de este enfoque siguiendo estos cuatro pasos no slo facilita el entendi-miento del mismo de
cara a un sistema basado en las normas de la familia ISO 9000 del 2000, debido al paralelismo existente
con lo ya descrito en el captulo 4, sino que adems permite alinear las actuaciones por parte de una
organizacin con los diferentes criterios y subcriterios del modelo EFQM de Excelencia Empresarial,
mediante el cual se deberan abordar enfoques para el diseo y la gestin sistemtica de los procesos
(subcriterio 5a) y la introduccin de las mejoras necesarias en los procesos (subcriterio 5b).
En los siguientes apartados de la gua, se desarrolla cada uno de estos pasos, de mane-ra que a travs
de los mismos se pretende facilitar el entendimiento de dicho enfoque y de cmo hacerlo efectivo en
cualquier Sistema de Gestin.
[ 19 ]
IAT
6.1. La identificacin y secuencia de los procesos.

El mapa de procesos
El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos en una organizacin, en el mbito de un
sistema de gestin, es precisamente reflexionar sobre cules son los pro-cesos que deben configurar el
sistema, es decir, qu procesos deben aparecer en la es-tructura de procesos del sistema.
La norma ISO 9001:2000 no establece de manera explcita qu procesos o de qu tipo de-ben estar
identificados (ni tampoco en el modelo EFQM), si bien induce a que la tipologa de procesos puede ser de
toda ndole (es decir, tanto procesos de planificacin, como de gestin de recursos, de realizacin de los
productos o como procesos de seguimiento y medicin). Esto es debido a que no se pretende establecer
uniformidad en la manera de adoptar este enfoque, de forma que incluso organizaciones similares pueden
llegar a con-figurar estructuras diferentes de procesos.
Este dilema suele ser el primer obstculo con el que se encuentra una organizacin que desee adoptar
este enfoque. Ante este dilema, es necesario recordar que los procesos ya existen dentro de una
organizacin, de manera que el esfuerzo se debera centrar en identificarlos y gestionarlos de manera
apropiada. Habra que plantearse, por tanto, cu-les de los procesos son los suficientemente significativos
como para que deban formar parte de la estructura de procesos y en qu nivel de detalle.
La identificacin y seleccin de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no deben ser
algo trivial, y debe nacer de una reflexin acerca de las actividades que se desarrollan en la organizacin
y de cmo stas influyen y se orientan hacia la consecu-cin de los resultados.
Principales factores para la identificacin y

seleccin de los procesos
Influencia en la satisfaccin del cliente.
Los efectos en la calidad del producto/servicio.
Influencia en Factores Clave de xito (FCE).
Influencia en la misin y estrategia.
Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
Los riesgos econmicos y de insatisfaccin.
Utilizacin intensiva de recursos.
Una organizacin puede recurrir a diferentes herramientas de gestin que permitan llevar a cabo la
identificacin de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar tcnicas de Brainstorming,
dinmicas de equipos de trabajo, etc.
En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la implicacin de los lderes de la
organizacin para dirigir e impulsar la configuracin de la estructura de pro-cesos de la organizacin, as
como para garantizar la alineacin con la misin definida.
Una vez efectuada la identificacin y la seleccin de los procesos, surge la necesidad de definir y reflejar
esta estructura de forma que facilite la determinacin e interpretacin de las interrelaciones existentes
entre los mismos.
La manera ms representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es precisamente
a travs de un mapa de procesos, que viene a ser la representacin grfica de la estructura de procesos
que conforman el sistema de gestin.
El mapa de procesos es la representacin grfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestin
IAT
[20 ]
[ Parte 1
Para la elaboracin de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretacin del mismo, es
necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos
identificados. La agrupacin de los procesos dentro del ma-pa permite establecer analogas entre
procesos, al tiempo que facilita la interrelacin y la interpretacin del mapa en su conjunto.
El tipo de agrupacin puede y debe ser establecido por la propia organizacin, no exis-tiendo para ello
ninguna regla especfica. No obstante, y sin nimo de ser exhaustivos, a continuacin se ofrecen dos
posibles tipos de agrupaciones:
PROCESOS OPERATIVOS
CLIENTE
CLIENTE
PROCESOS ESTRATGICOS
PROCESOS DE APOYO
Figura 4. Modelo para la agrupacin de procesos en el mapa de procesos (ejemplo I).
PROCESOS GESTIN DE RECURSOS

PROCESOS DE REALIZACIN DEL PRODUCTO
CLIENTE
CLIENTE
PROCESOS PLANIFICACIN
PROCESOS DE MEDICIN, ANLISIS
Figura 5. Modelo para la agrupacin de procesos en el mapa de procesos (ejemplo II).
Una organizacin puede elegir como modelo de agrupacin el que considere ms ade-cuado (pudindose
incluso diferenciarse de los propuestos anteriormente).
La agrupacin de los procesos permite establecer analogas entre los mismos, al tiempo que fa-cilita la interrelacin y la
interpretacin del mapa en su conjunto
[ 21 ]
IAT
El primero de los modelos propuestos (segn figura 4) diferencia entre:

Procesos estratgicos como aquellos procesos que estn vinculados al mbito de las
responsabilidades de la direccin y, principalmente, al largo plazo. Se refieren fun-damentalmente a
procesos de planificacin y otros que se consideren ligados a facto-res clave o estratgicos.
Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la realiza-cin del producto y/o
la prestacin del servicio. Son los procesos de lnea.
Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos opera-tivos. Se suelen
referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.
Por otra parte, el segundo de los modelos propuestos (segn figura 5) est en lnea con los cuatro
grandes captulos de requisitos de la norma ISO 9001, y son los siguientes:
Procesos de planificacin como aquellos procesos que estn vinculados al mbito de las
responsabilidades de la direccin y se encuentran en consonancia con el captu-lo 5 de la norma de
referencia.
Procesos de gestin de recursos como aquellos procesos que permiten determi-nar, proporcionar y
mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestruc-tura y ambiente de trabajo) y se
encuentran en consonancia con el captulo 6 de la nor-ma de referencia.
Procesos de realizacin del producto como aquellos procesos que permiten lle-var a cabo la
produccin y/o la prestacin del servicio, y se encuentran en consonancia con el captulo 7 de la norma
de referencia.
Procesos de medicin, anlisis y mejora como aquellos procesos que permiten hacer el seguimiento
de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora. Se encuentran en consonancia
con el captulo 8 de la norma de referencia.
Considerando la agrupacin elegida por la organizacin, el mapa de procesos debe incluir de manera
particular los procesos identificados y seleccionados, plantendose la incor-poracin de dichos procesos
en las agrupaciones definidas.
CLIENTE
CLIENTE
Para establecer adecuadamente las interrelaciones entre los procesos es fundamental refle-xionar acerca
de qu salidas produce cada proceso y hacia quin van, qu entradas necesi-ta el proceso y de dnde
vienen y qu recursos consume el proceso y de dnde proceden.
Figura 6. Representacin grfica de procesos en cascada.
IAT
[22 ]
[ Parte 1
Las agrupaciones permiten una mayor representatividad de los mapas de procesos, y adems facilita la
interpretacin de la secuencia e interaccin entre los mismos.
Las agrupaciones, de hecho, se pueden entender como macro-procesos que incluyen dentro de s otros
procesos, sin perjuicio de que, a su vez, uno de estos procesos se pue-da desplegar en otros procesos
(que podran denominarse como subprocesos, o proce-sos de 2 nivel), y as sucesivamente.
En funcin del tamao de la organizacin y/o la complejidad de las actividades, las agru-paciones y la
cantidad de procesos (as como los posibles niveles) sern diferentes.
Si fuese necesario, se podran emplear mapas de proceso en cascada, en soportes di-ferentes, pero
vinculados entre s (ver figura 6). No obstante, hay que tener cuidado cuando se utiliza este tipo de
representacin en cascada, ya que se puede caer en un exceso de documentacin, que adems puede
dificultar la interpretacin de los mapas. Hay que tener presente que los mapas de procesos son un
instrumento para la gestin y no un fin en s mismo.
El nivel de detalle de los mapas de proceso depender del tamao de la propia organizacin y de la complejidad de sus
actividades
A continuacin, se presentan algunos ejemplos de mapas de procesos en los que se han empleado las
agrupaciones anteriormente indicadas.
Estratgicos
Planificacin
I+D
Revisin
Estratgica
Investigacin
Anual
de Mercado
Operativos
Pedidos
Planificacin
Mezclado
Conformado
Transporte
Horno
Almacn
de Productos
Compras MP
De apoyo
Mantenimiento
Sistema de
Formacin
Informacin
CLIENTE
Figura 7. Ejemplo de mapa principal de procesos con tres agrupaciones.
[23 ]
IAT
ALUMNOS
Programas de
Necesidades del mercado
F.P.O.
ADMON.
POLLTICA
Planificacin
Revisin de
sistema
Comunicacin
OBJETIVOS
de la calidad
Compras
Publicidad
clientes
Deteccin de necesidades y
expectativas de los alumnos
Gestin de
Control de la
Gestin de Comunicacin
infraestructura
documentacin
formadores
interna
Gestin del
personal
Determinacin y
revisin de los
Gestin de
Planificacin de
Captacin y
Ejecucin de las
Justificaciones
requisitos
solicitudes
servicio
alumnado
acciones formativas
y liquidacin
la prestacin del
seleccin del
Diseo
/
Elaboracin/
homologacin
Gestin de
Seleccin del
ayudas
material didctico
Gestin de
incidencias
Medida de la satisfaccin
AC/AP
NC
Auditorias internas
Anlisis de datos
de los clientes
Medicin de la insercin
Medicin de los procesos
Figura 8. Ejemplo de mapa de procesos con cuatro agrupaciones.
El nivel de detalle de los mapas de proceso depender, como ya se ha comentado ante-riormente, del
tamao de la propia organizacin y de la complejidad de sus actividades. En este sentido, es importante
alcanzar un adecuado punto de equilibrio entre la facilidad de interpretacin del mapa o los mapas de
proceso y el contenido de informacin.
Por un lado, mapas de proceso excesivamente detallados pueden contener mucha infor-macin, pero
presentar dificultad para el entendimiento de la estructura de procesos (es decir, contener un exceso de
informacin con poco valor y/o un excesivo detalle, que di-ficultan la interpretacin).
En este sentido, un despliegue excesivo de los procesos podra conducir a la consideracin de procesos
muy atomizados que representan resultados de escaso inters por s solos, y que sera de mayor
utilidad y ms fcil manejo si se consideraran de manera ms agregada.
El ltimo nivel de despliegue que se considere a la hora de establecer la estructura de procesos debe permitir que cada
proceso sea gestionable.
En el otro extremo, un escaso nivel de despliegue de los procesos nos podra conducir a la prdida de
informacin relevante para la gestin de la organizacin.
Por ello, es necesario alcanzar una solucin de equilibrio. Hay que tener en cuenta que cada proceso
implicar el manejo de una serie de indicadores y los indicadores ofrecen informacin. Es conveniente
que esta informacin sea la adecuada y relevante, y que los indicadores seleccionados sean, a su vez,
manejables.
El establecimiento y determinacin de la estructura de procesos de una organizacin es una tarea que
implica la realizacin de muchos ajustes. Es habitual y normal que una or-ganizacin establezca un primer
mapa de procesos y, al cabo del tiempo, se percate de la necesidad de modificar dicha estructura por
diferentes motivos:
Necesidad de agregar procesos para establecer indicadores ms relevantes.
Conveniencia de desagrupar procesos para obtener informacin de resultados de inte-rs a mayor nivel
de detalle.
Solape entre actividades contempladas en diferentes procesos.
Etc.
IAT
[24 ]
[ Parte 1
Enfocar a procesos la gestin de una organizacin requiere de un importante dinamismo que implica la
posibilidad de que la estructura de procesos sufra modificaciones y actua-lizaciones a lo largo del tiempo,
aunque lo deseable es buscar una estabilidad en la es-tructura, una vez implantado este enfoque.
Por ltimo, es necesario recordar que la representacin e informacin relativa a los pro-cesos (incluyendo
sus interrelaciones) no acaba con el mapa de procesos, si no que a travs de la descripcin individual de
los mismos, se puede aportar informacin relativa a estas interrelaciones.
Hay que alcanzar un punto de equilibrio entre la informacin contenida en el mapa de proceso y su facilidad de
interpretacin y representatividad
6.2. La descripcin de los procesos

El mapa de procesos permite a una organizacin identificar los procesos y conocer la es-tructura de los
mismos, reflejando las interacciones entre los mismos, si bien el mapa no per-mite saber cmo son por
dentro y cmo permiten la transformacin de entradas en salidas.
La descripcin de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y mtodos pa-ra asegurar que
las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de ma-nera eficaz, al igual que el control
del mismo.
Esto implica que la descripcin de un proceso se debe centrar en las actividades, as co-mo en todas
aquellas caractersticas relevantes que permitan el control de las mismas y la gestin del proceso.
CLIENTE
CLIENTE
Para ello, y dado que el enfoque basado en procesos potencia la representacin grfica, el esquema para
llevar a cabo esta descripcin puede ser el que se refleja en el cuadro siguiente:
Descripcin?
ACTIVIDADES
CARACTERSTICAS
DIAGRAMA DE
PROCESO
FICHA DE
PROCESO
Qu actividades se realizan?
Quin realiza las actividades?
Cmo se realizan las actividades?
...
Cmo es el proceso?
Cul es su propsito?
Cmo se relaciona con el resto?
Cuales son sus entradas y salidas?
...
Figura 9. Esquema de descripcin de procesos a travs de diagramas y fichas.
[25 ]
IAT
En los siguientes apartados se desarrolla este esquema de descripcin de los procesos individuales.
6.2.1.
Descripcin de las actividades del proceso (Diagrama

de proceso)
La descripcin de las actividades de un proceso se puede llevar a cabo a travs de un diagrama, donde
se pueden representar estas actividades de manera grfica e interrela-cionadas entre s.
Estos diagramas facilitan la interpretacin de las actividades en su conjunto, debido a que se permite una
percepcin visual del flujo y la secuencia de las mismas, incluyendo las en-tradas y salidas necesarias
para el proceso y los lmites del mismo.
Uno de los aspectos importantes que deberan recoger estos diagramas es la vinculacin de las
actividades con los responsables de su ejecucin, ya que esto permite reflejar, a su vez, cmo se
relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso. Se trata, por tanto, de un esquema quinqu, donde en la columna del quin aparecen los res-ponsables y en la columna del qu aparecen las
propias actividades en s.
INTESA
REVISIN DE REQUISITOS DEL PRODUCTO
Quin
DP-722
Qu
Cliente
Peticin de oferta
Pedido/contrato
Cliente
Presentacin de oferta
Aprobar, comunicar al
a iniciativa propia
cliente la aceptacin e
Director
Comercial
2
Revisar los requisitos
incluir pedido en
Envio de oferta
del pedido/contrato
listado de Control de
Encarga a Dpto.
Produccin
Pedidos (FORM-722.1)
elaboracin de oferta con
fecha lmite de
presentacin
NO
Aclarar diferencias o
Es la oferta
acorde con requisitos
del cliente?
NO
Existen
anular
diferencias?
Director
Produccin
Revisin
OK?
NO
S
Revisar:
-Requisitos estn claros

-Capacidad para cumplir requisitos
-Capacidad para cumplir plazos
Dpto.
Produccin
Elaboracin o
modificacin de la
oferta
NO
Determinar la
OK?
capacida para cumplir

con los requisitos
1
2
Las ofertas deven incluir las especificaciones tcnicas y requisitos de

calidad, as como la capacidad de fabricacin y costes previstos.
Se revisarn si un contrato coincide con la oferta presentada o si un
pedido coincide con los requisitos del contrato, segn dependa.
Revisin: 04
Fecha 2001/06/04
Figura 10. Ejemplo de Diagrama para un proceso de Revisin de Requisitos del Producto.
En la figura 10 se puede observar cmo es posible llevar a cabo una descripcin de las ac-tividades de
manera grfica y vincular cada actividad con el responsable de llevarla a cabo.
Para la representacin de este tipo de diagramas, la organizacin puede recurrir a la uti-lizacin de una
serie de smbolos que proporcionan un lenguaje comn, y que facilitan la interpretacin de los mismos.
Existen normas UNE para este tipo de representacin simblica, si bien se centran en pro-cesos
especficos tales como procesos industriales, de instalaciones o automatizacin in-dustrial (como la norma
UNE-EN-ISO 10628:2001 o la norma UNE 1096-3:1991), no exis-tiendo una norma especfica para la
representacin simblica de diagramas de proceso.
IAT
[26 ]
[ Parte 1
Inicio o fin
de un proceso
Se suele utilizar este smbolo para representar el origen de una entrada o el destino de una
salida. Se emplea para expresar el comienzo o el fin de un conjunto de actividades.
Actividad
Dentro del diagrama de proceso, se emplea para representar una actividad, si bien
tambin puede llegar a representar un conjunto de actividades.
Decisin
Representa una decisin. Las salidas suelen tener al menos dos flechas (opciones).
Representan el flujo de productos, informacin, ... y la secuencia en que se ejecutan las

actividades.
Documento
Base de datos
Representan un documento. Se suelen utilizar para indicar expresamente la existencia de

un documento relevante.
Representan a una base de datos y se suele utilizar para indicar la introduccin o regis-tro
de datos en una base de datos (habitualmente informtica).
Figura 11. Smbolos ms habituales para la representacin de diagramas.
No obstante, existe diversa bibliografa donde se establecen diferentes convenciones pa-ra llevar a cabo
esta representacin de diagramas de proceso (en la figura 11 se mues-tran los smbolos ms habituales),
y que una organizacin puede adoptar como referen-cia para utilizar un mismo lenguaje.
Puede ser habitual que debido a la complejidad del proceso y/o a la extensin de las ac-tividades que lo
comprenden no se pueda representar grficamente el conjunto de las mismas en un diagrama.
Esta dificultad se puede solventar a travs de llamadas a pie de diagrama, o bien a travs de otros
diagramas de proceso complementarios (ver figura 12) o bien a travs de otros documentos anejos (ver
figura 13), segn convenga.
Aunque la elaboracin de un diagrama de proceso requiere de un importante esfuerzo, la representacin
de las actividades a travs de este esquema facilita el entendimiento de la secuencia e interrelacin de las
mismas y favorece la identificacin de la cadena de va-lor, as como de las interfases entre los diferentes
actores que intervienen en la ejecu-cin del mismo.
Los diagramas de proceso, a diferencia de la descripcin literaria clsica, facilitan el entendi-miento de la secuencia e
interrelacin de las actividades y de cmo estas aportan valor y contri-buyen a los resultados.
Un aspecto esencial en la elaboracin de diagramas de proceso es la importancia de ajus-tar el nivel de

detalle de la descripcin (y por tanto la documentacin) sobre la base de la eficacia de los procesos. Es
decir, la documentacin necesaria ser aquella que asegure o garantice que el proceso se planifica, se
controla y se ejecuta eficazmente, por lo que el diagrama se centrar en recoger la informacin necesaria
para ello.
[27 ]
IAT
INTESA
DP-740 (1 de 2)
COMPRAS
Quin
Qu
Departamento
Necesidadd de compra
Cumplimentar la solicitud de
solicitante
de un producto
Director
Dpto.
Producto Conforme
compras en FORM-740.1
al Solic itante
NO
Revisin del Formato
OK?
de solicitud y
Firmar la solicitud de
compras
documentos anejos
Director de
compras
NO
Listado de
Comprobar solicitud con
OK?
provedores
listado de proveedores
S
Producto No
Conforme a
Aprobacin y firma del

Dtor. Compras
Dpto.
Listado de pedidos
pendientes de
recepcionar FORM-740.2
Compras
Tratamiento
S
OK?
Evaluacin de
NO
INTESA
Quin
DP-740 (2 de 2)
EVALUACIN DE PROVEEDORES
proveedores
Elaboracin del
pedido de compras
Qu
Inspeccin del
producto
Listado de
Director de
compras
Proveedor
provedores
Establecer/actualizar
Establecer cdigo por

proveedor / producto o
listado de proveedores
servicio a los
proveedores aceptables
FORM-740.4
Pedido al
proveedor
Producto
Proveedor de un
producto a evaluar
Informacin sobre la
conformidad del
Descripcin clara del producto y propuesta del proveedor.

Se adquirirn los documentos y especificaciones necesarias.
Los pedidos formales recogern los datos significativos del
Asignacin inicial de
Ajustar puntuacin del
producto del proveedor
producto a evaluar.
Clasificacin en tipo P
(en Prueba)
Fecha 2001/11/28
formato de solicitud. Adjuntar los documentos necesarios.
Sumar 5
Conforme?
En la 5
puntos
entrega del proveedor
Dpto.
NO
Compras
Afecta
a la calid ad
puntos al proveedor del
proveedor en su ficha de
control FORM-740.3
Revisin: 02
NO
Proveedor en prueba
(Tipo P)
tipo P?
Proveedor no
Aceptable
Sumar 10
puntos
final?
NO
NO
Proveedor aceptado
Supera los 65 puntos?
(Tipo B)
Proveedor aceptable
Sumar 5
NO
puntos
Proveedor
Supera los 80 puntos?
(Tipo A)
S
Proveedor de un
producto a evaluar
Mximo de puntuacin: 100 puntos.

Puntuacin inicial de 30 puntos. Ser de 100 si posee un
Sistema de Gestin de la Calidad certificado.
Revisin: 02
Fecha 2001/11/28
Figura 12. Ejemplo de Diagrama de Proceso relacionados para un proceso de Compras.
INTESA
CONTROL DE NO CONFORMIDADES
Quin
Procesos y
departamentos
de INTERVISA
Personal de
INTERVISA
DP-830
Qu
No conformidad de
auditorias (internas y
externas)
No conformidad de
reclamaciones de
clientes
No conformidad de
No conformidad
detectadas en el
Sistema
inspecciones
Informe de No
Conformidad
cerrado
Abre informe de No
conformidad
(FROM 830.1)
1
Ejecucin de la
resolucin adoptada
NO OK
Verifica la
eficacia
Director de
Dpto.
Codifica el Informe
de segn PC-83.
Designa responsable
la resolucin.
Actualiza listado de
resolucin y plazo
Cierre del informe

de No Conformidad
informes de No
de ejecutar la
Examina y establece
OK
Conformidad abiertos
(FORM 830.2)
PC-830
Director
Calidad
Seguimiento global de las
No Conformidades
1 Las responsabilidades y sistemticas para laidentificacin, tratamiento, documentacin y

registro de las no conformidades se describen en el procedimeiento PC-830
Revisin: 03
Fecha 2001/02/08
Figura 13. Ejemplo de Diagrama para un proceso de Control de No Conformidades.
IAT
[28 ]
[ Parte 1
Esto responde a la cuestin acerca de con qu nivel de detalle se deben describir las ac-tividades de un
proceso.
Cuando la ausencia de una documentacin o la falta de descripcin en detalle de una o varias actividades
impliquen que un proceso no se ejecute de manera eficaz, la organiza-cin debera plantear o replantear
el grado de descripcin documental respecto al proce-so en cuestin.
El nivel de detalle en la descripcin de las actividades de un proceso ser el necesario para ase-gurar que ste se planifica,
controla y ejecuta eficazmente
Por otra parte, no hay que olvidar que es deseable que la documentacin de las activida-des de los
procesos sea gil y manejable, de fcil consulta e interpretacin por las per-sonas afectadas.
La utilizacin de diagramas de proceso ofrece una posibilidad a las organizaciones de describir sus
actividades con las ventajas anteriormente mencionadas, siendo adems to-do ello compatible con la
descripcin clsica, es decir, con una descripcin con mayor carga literaria.
6.2.2.
Descripcin de las caractersticas del proceso (Ficha de

proceso)
Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de informacin que preten-de recabar todas
aquellas caractersticas relevantes para el control de las actividades de-finidas en el diagrama, as como
para la gestin del proceso.
INTENSA
REVISIN DE REQUISITOS DEL PRODUCTO
PROCESO: REVISIN DE LOS REQUISITOS DEL PRODUCTO
PROPIETARIO: DTOR COMERCIAL
MISIN: Asegurar que los requisitos aplicables a los productos para los clientes
estn correctamente definidos en ofertas, pedidos y contratos, aclarados
y que se tiene capacidad para cumplirlos
ALCANCE
FP-722
DOCUMENTACIN
PC-722
Empieza: Cuando empezamos cualquier relacin comercial.

Incluye: Ofertas, pedidos y contratos. Recogida de informacin para asegurar la capacidad.
Termina: Con la elaboracin de una oferta, aceptacin de un pedido o modificacin del mismo.
ENTRADAS:
Necesidades del cliente. Informacin sobre capacidad de produccin y stock.
PROVEEDORES: Cliente. Produccin. Logstica.
SALIDAS:
CLIENTES:
Ofertas. Pedidos aceptados. Contratos firmados. Modificaciones a los anteriores.

Cliente externo.
INSPECCIONES:
Inspeccin mensula de las ofertas y pedidos
REGISTROS:
Reclamaciones, devoluciones, FORM 722.1
VARIABLES DE CONTROL:
INDICADORES:
Inmovilizado de producto final.
I722.1 = % de ofertas aceptadas
Capacidad de produccin.
Plazo de entrega estndar.
Catlogo de productos.
Poltica comercial.
I722.2 = % ofertas/pedidos/contratos no conformes

I722.3 = % modificaciones de requisitos por causa propia
Revisin: 02
Fecha 2001/02/05
Figura 14. Ejemplo de Ficha para un proceso de Revisin de Requisitos del Producto.
[29 ]
IAT
La informacin a incluir dentro una ficha de proceso puede ser diversa y deber ser deci-dida por la propia
organizacin, si bien parece obvio que, al menos, debera ser la nece-saria para permitir la gestin del
mismo.
En la figura 14 se puede observar un ejemplo de cmo se puede llegar a estructurar la in-formacin
relevante para la gestin de un proceso a travs de una ficha de proceso, si bien lo importante de la
misma es el tipo de informacin incluida ms que la forma.
En el ejemplo se aprecia que, adems de la identificacin del propio proceso y de otra in-formacin
relevante para el control documental, aparecen trminos tales como la misin del proceso, el alcance del
mismo, las interrelaciones a travs de las entradas y salidas, los indicadores y variables de control, etc.
asociados a conceptos que se han considera-do esenciales para poder gestionar el mismo.
En el cuadro que se acompaa se definen aquellos conceptos que se han considerado relevantes para la
gestin de un proceso y que una organizacin puede optar por incluir-lo en la ficha de proceso
correspondiente.
Informacin incluida en la Ficha de Proceso

Misin u objeto: Es el propsito del proceso. Hay que preguntarse cul es la razn de ser del proceso? Pa-ra qu existe el
proceso?. La misin u objeto debe inspirar los indicadores y la tipologa de resultados que inte-resa conocer.
Propietario del proceso: Es la funcin a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de que ste obtenga los
resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuacin y debe liderar el proceso para implicar y movilizar
a los actores que intervienen.
Lmites del proceso: Los lmites del proceso estn marcados por las entradas y las salidas, as como por los proveedores (quienes
dan las entradas) y los clientes (quienes reciben las salidas). Esto permite reforzar las in-terrelaciones con el resto de procesos, y es
necesario asegurarse de la coherencia con lo definido en el dia-grama de proceso y en el propio mapa de procesos. La
exhaustividad en la definicin de las entradas y salidas depender de la importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento.
Alcance del proceso: Aunque debera estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera
actividad (inicio) y la ltima actividad (fin) del proceso, para tener nocin de la extensin de las actividades en la propia ficha.
Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medicin y seguimiento de cmo el proceso se orienta hacia
el cumplimiento de su misin u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evo-lucin y las tendencias del proceso, as como
planificar los valores deseados para los mismos.
Variables de control: Se refieren a aquellos parmetros sobre los que se tiene capacidad de actuacin den-tro del mbito del
proceso (es decir, que el propietario o los actores del proceso pueden modificar) y que pue-den alterar el funcionamiento o
comportamiento del proceso, y por tanto de los indicadores establecidos. Per-miten conocer a priori dnde se puede tocar en el
proceso para controlarlo.
Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemticas que se hacen en el mbito del proceso con fines de control del mismo.
Pueden ser inspecciones finales o inspecciones en el propio proceso.
Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso aquellos documentos o registros vinculados al proceso.
En concreto, los registros permiten evidenciar la conformidad del proceso y de los pro-ductos con los requisitos.
Recursos: Se pueden tambin reflejar en la ficha (aunque la organizacin puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos
humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.
De la informacin anterior, se destaca de manera particular la importancia de reflexionar y recoger en la

ficha de proceso la misin u objeto del mismo como una caracterstica fundamental. La misin u objeto de
un proceso se refiere al propsito, a su razn de ser, y marca la tipologa de resultados que se pretenden
alcanzar en el mbito de dicho pro-ceso. Es importante asegurar que se encuentra alineado con la Misin
y la Estrategia ge-neral de la organizacin, as como garantizar una coherencia con el resto de procesos.
Para establecer la misin de un proceso es tambin importante realizar un anlisis del al-cance del mismo
y las interrelaciones con los otros procesos existentes (a travs de las entradas y salidas).
El alcance de un proceso establece la extensin de las actividades que componen el pro-ceso,
pudindose caracterizar, al menos, por la primera actividad y la ltima. La finalidad es determinar de
manera explcita qu actividades caen en el mbito del proceso, consi-derando que la ejecucin de las
mismas es lo que debera permitir la consecucin de la misin. Sin embargo, no es necesario hacer una
descripcin exhaustiva del alcance del
IAT
[30 ]
[ Parte 1
proceso en la ficha, en la medida que estas actividades ya queden recogidas en detalle a travs del
diagrama de proceso, segn el esquema de descripcin considerado.
A la hora de incluir el alcance y los lmites de un proceso en una ficha de proceso (o en el sopor-te que la organizacin
considere oportuno), es importante garantizar la coherencia con las activi-dades consideradas en el diagrama de proceso
(o en el documento donde se hayan descrito).
Esta delimitacin del proceso queda reforzada con la identificacin de sus entradas y pro-veedores, y de
sus salidas y clientes. Tanto las entradas como las salidas pueden ser de diferente naturaleza: materias
primas, materiales procesados, productos terminados, in-formacin, servicio tcnico, operacin de
mantenimiento, personas, A su vez, los pro-veedores y clientes pueden ser tanto internos (es decir,
otros procesos) como externos a la organizacin.
El grado de descripcin de las entradas y salidas depender de la necesidad de determi-nacin de los
requisitos asociados a las mismas. As, las entradas debern cumplir con una serie de requisitos para que
puedan considerarse aptas para ser procesadas (ejem-plo: plancha metlica de acero de 1 x 0,5 metros
cuadrados, y de espesor de 5 0,2mm), mientras que las salidas debern cumplir con los requisitos que
le correspondan para sa-tisfacer a los clientes a los que va destinado (ejemplo: plancha metlica de acero
embu-tida con dimensiones y tolerancias segn plano del producto, describindose los requisi-tos a
cumplir a travs de las especificaciones del plano). Esta circunstancia va a condicionar el nivel de detalle
necesario para la descripcin de las entradas y salidas, las cuales podrn recogerse en la propia ficha de
proceso y/o mediante el uso de otro so-porte adicional.
En relacin con lo anterior, las inspecciones que se llevan a cabo en el mbito de un pro-ceso se
establecen con el fin de comprobar el cumplimiento de estos requisitos, general-mente en las salidas del
proceso; si bien tambin se pueden establecer sobre las entra-das o en fases intermedias del mismo.
Por otro lado, los tipos de resultados que interesan conocer de un proceso estn condi-cionados por la
misin, que deber formularse contemplando la necesidad de que dicho proceso cumpla los requisitos
aplicables (principalmente por parte de los productos). Los resultados reales que obtenga el proceso
permitirn conocer el grado en que se cumplen dichos requisitos y, por tanto, si el proceso se orienta hacia
el cumplimiento de su misin.
Estos resultados se podrn medir a travs de indicadores, los cuales se debern deter-minar y formular de
manera que permitan el aporte de informacin relativa a cmo el pro-ceso se orienta hacia el
cumplimiento de su misin u objeto. De esta forma se refuerza el hecho de que las actividades del
proceso se orientan hacia la consecucin de resultados y que estos resultados reflejan la consecucin de
la misin del proceso. Como ejemplo, si en un proceso de transporte la misin establece la entrega a
tiempo como un as-pecto importante, las salidas del proceso podran tener asociado un requisito de
entrega en menos de 24 horas, lo que podra medirse a travs de algn indicador como el por-centaje
de pedidos entregados en menos de 24 horas. En la medida que este indicador refleje valores
adecuados, se puede determinar si el proceso se orienta o no a cumplir su misin.
La responsabilidad de que un proceso consiga su misin recaer sobre el propietario del proceso. Para
ello, el propietario deber liderar el proceso, actuando o asegurando que se acta, cuando sea necesario,
sobre aquellas variables de control que le permitan con-ducir al proceso hacia su misin.
Estas variables de control se entienden, por tanto, como los grados de libertad del pro-ceso que influyen
de manera previsible en el valor de los indicadores. Las variables de control estarn constituidas,
principalmente, por aquellos parmetros sobre los que el propietario del proceso tiene capacidad de
actuacin.
En ocasiones, es posible que en un proceso influyan tambin otros parmetros que no es-tn bajo el
control del propietario y que pueden afectar al comportamiento del proceso y, por tanto, a los indicadores.
Por ejemplo, en un proceso de fusin (de material slido a
[ 31 ]
IAT
travs de un horno) el consumo de combustible puede ser una variable de control tpica sobre la que
puede actuar el propietario del proceso y, sin embargo, el aumento del ta-mao del hogar del horno, que
tambin puede influir en la capacidad del proceso, podra no ser un parmetro bajo el control del
propietario. En estas circunstancias, se debe re-alizar un anlisis respecto a las responsabilidades
asignadas a fin de, si procede, gestio-nar la intervencin de las funciones que s tengan capacidad de
actuacin en dichos pa-rmetros.
No obstante, y a modo de resumen, una organizacin debe tender a configurar sus pro-cesos de forma
que, para cada uno de ellos, se determine su misin y, en consecuencia, los resultados deseados a travs
de valores de referencia sobre los indicadores estable-cidos (es decir, los objetivos). Para ello, deber
asignar como propietarios a las funciones pertinentes que puedan actuar sobre las variables de control
que previsiblemente le con-duzcan a la consecucin de los objetivos definidos. Con estas
consideraciones, se debe formalizar la ficha de proceso correspondiente.
En sucesivos apartados de esta gua se abordar con ms detalle el seguimiento y medi-cin de los
procesos como base para el control de los mismos.
6.2.3. Proceso versus procedimiento

Una vez establecido el esquema de descripcin de los procesos y antes de seguir avan-zando, es
importante hacer una reflexin sobre las diferencias entre procesos y procedi-mientos.
Para ello, es necesario hacer una referencia obligada a los sistemas de aseguramiento de la calidad
establecidos conforme a la ISO 9001 de 1994, los cuales han estado soportados por una serie de
procedimientos documentados, que han sido necesarios debido a las exigencias de los propios requisitos
de dicha norma. En este contexto, los procedimien-tos documentados han servido y sirven para
establecer documentalmente la manera de llevar a cabo una actividad o un conjunto de actividades,
centrndose en la forma en la que se debe trabajar o que se deben de hacer las cosas para llevar a cabo
una determi-nada tarea.
Por el contrario, un proceso transforma entradas en salidas, lo que acenta la finalidad de las actividades
que componen dicho proceso. El proceso debe permitir el que se efecte un cambio de estado cuando se
recibe una determinada entrada. Para llevar a cabo es-ta transformacin, ser necesario ejecutar una
serie de actividades, las cuales pueden ser de procedimiento o ser de tipo mecnico, qumico, o de otra
ndole.
PROCESO
PROCEDIMIENTO
Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que
interactan, las cuales transforman
entradas en salidas
Forma especificada para llevar a

cabo una actividad o un proceso
ISO 9000:2000
Los procesos se centran, por tanto, en obtener resultados como consecuencia de la transformacin que
producen las actividades que lo componen. Por ello, los procesos tie-nen objetivos relacionados con los
resultados que obtienen, y para ello se debe ejercer un control para que las entradas sean las adecuadas,
las actividades se realicen de ma-nera conforme y los recursos se empleen en el momento apropiado y de
forma correcta.
Resumiendo estas cuestiones, la diferencia fundamental radica en que un procedimiento permite que se
realice una actividad o un conjunto de actividades (y si adems es un pro-
IAT
[32 ]
[ Parte 1
cedimiento documentado existira un soporte documental), mientras que un proceso per-mite que se
consiga un resultado.
Es obvio, no obstante, que las actividades que componen un proceso se pueden explicar a travs de un
procedimiento documentado, si bien ah se acaba el parecido.
PROCEDIMIENTOS
PROCESOS
Los procedimientos definen la secuencia de

pasos para ejecutar una tarea
Los procesos transforman las entradas en

salidas mediante la utilizacin de recursos
Los procedimientos existen, son estticos

Los procedimientos estn impulsados por la
finalizacin de la tarea
Los procesos se comportan, son dinmicos

Los procesos estn impulsados por la
consecucin de un resultado
Los procedimientos se implementan
Los procesos se operan y gestionan
Los procedimientos se centran en el

cumplimiento de las normas
Los procedimientos recogen actividades que
pueden realizar personas de diferentes
departamentos con diferentes objetivos.
Los procesos se centran en la satisfaccin de

los clientes y otras partes interesadas
Los procesos contienen actividades que
pueden realizar personas de diferentes
departamentos con unos objetivos comunes.
Tabla. Diferencias entre procedimientos y procesos.
Estas diferencias que se han comentado se deben tener muy claras para poder com-prender y abordar la
implantacin de un sistema de gestin de la calidad de acuerdo con los principios de gestin de la calidad
de la familia de normas ISO 9000 del 2000, y ms concretamente con los requisitos de la ISO 9001, las
directrices de la ISO 9004 o, incluso, en el marco de los criterios del modelo de la EFQM. En adelante, no
se debera olvidar que la descripcin de las actividades tiene sentido en la medida que apoya la consecucin de resultados para los procesos.
6.3. El seguimiento y la medicin de los procesos

v
El enfoque basado en procesos de los sistemas de gestin

pone de manifiesto la importancia de llevar a cabo un
seguimiento y medicin de los procesos con el fin de conocer
los resultados que se estn obteniendo y si estos resultados
cubren los objetivos previstos.
No se puede considerar que un sistema de ges-tin tiene

un enfoque basado en procesos si, an disponiendo de un
buen mapa de procesos y unos diagramas y fichas de
procesos coheren-tes, el sistema no se preocupa por
conocer sus resultados.
El seguimiento y la medicin constituyen, por tanto, la base para saber qu se est obte-niendo, en qu
extensin se cumplen los resultados deseados y por dnde se deben orientar las mejoras.
PROCESO
[33 ]
IAT
En este sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un proceso (o de un conjunto de

procesos), qu es necesario medir para conocer la capacidad y la eficacia del mismo, todo ello alineado
con su misin u objeto, como no podra ser de otra manera.
Dado que la finalidad de los indicadores es conocer la capacidad y eficacia asociadas a un proceso, es
importante en este punto introducir estos conceptos (ver cuadro adjunto).
Capacidad: Aptitud de una organizacin, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto.
Eficacia: Extensin en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados plani-ficados.
ISO 9000:2000
La capacidad de un proceso est referida a la aptitud para cumplir con unos determina-dos requisitos (ej:
el proceso de Logstica tiene una capacidad del 90% de cumplimiento de las entregas en menos de 24
horas), mientras que la eficacia del proceso est referi-da a con qu extensin los resultados que obtiene
el proceso son adecuados o suficien-tes para alcanzar los resultados planificados (ej: el proceso de
Logstica no es eficaz da-do que alcanza un 89% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas,
siendo el resultado planificado, es decir, el objetivo, de un 92%). De esto se deduce que la efica-cia es un
concepto relativo, y surge de comparar los resultados reales obtenidos con el resultado que se desea
obtener.
Una organizacin debe asegurar que sus procesos tienen la capacidad suficiente para permitir que los
resultados que obtienen cubran los resultados planificados, y para ello se tiene que basar en datos
objetivos, y estos datos deben surgir de la realizacin de un se-guimiento y medicin adecuado.
Es ms, una organizacin debera preocuparse tambin por alcanzar los resultados de-seados
optimizando la utilizacin de recursos, es decir, adems de la eficacia, debera considerar la eficiencia en
los procesos. Esto es indispensable si se desea avanzar hacia el xito, como propugnan los actuales
modelos de Calidad Total o de Excelencia Empre-sarial (ISO 9004:2000 y/o modelo EFQM).
Eficiencia: Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

ISO 9000:2000
Los indicadores utilizados para conocer la eficiencia de un proceso deberan, por tanto, recoger los
recursos que se consumen, tales como costes, horas-hombre utilizadas, tiempo, etc. (por ejemplo, el
proceso de Logstica podra tener un indicador tal como: cos-te de transporte por kilmetro). La
informacin aportada por estos indicadores permite contrastar los resultados obtenidos con el coste de su
obtencin. Cuanto menos coste consuma un proceso para obtener unos mismos resultados, ms eficiente
ser.
6.3.1. Indicadores del proceso

Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera
adecuada y representativa la informacin relevante res-pecto a la ejecucin y
los resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la
capacidad y eficacia de los mis-mos, as como la eficiencia.
En funcin de los valores que adopte un indicador y de la evolucin de los
mismos a lo largo del tiempo, la organizacin podr estar en
IAT
[34 ]
[ Parte 1
condiciones de actuar o no sobre el proceso (en concreto sobre las variables de control que permitan
cambiar el comportamiento del proceso), segn convenga.
Un indicador es un soporte de informacin (habitualmente expresin numrica) que represen-ta una magnitud, de manera
que a travs del anlisis del mismo se permite la toma de decisio-nes sobre los parmetros de actuacin (variables de
control) asociados
De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identificar, seleccionar y for-mular

adecuadamente los indicadores que luego van a servir para evaluar el proceso y ejercer el control sobre
los mismos. Para que un indicador se pueda considerar adecua-do debera cumplir una serie de
caractersticas:
Representatividad. Un indicador debe ser lo ms representativo posible de la magnitud que pretende
medir.
Sensibilidad: Un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que repre-sentan, es decir,
debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente se alte-re el resultado de la magnitud en
cuestin.
Rentabilidad: El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el es-fuerzo de
recopilar, calcular y analizar los datos.
Fiabilidad: Un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas y fia-bles.
Relatividad en el tiempo: Un indicador debe determinarse y formularse de manera que sea comparable
en el tiempo para poder analizar su evolucin y tendencias. A modo de ejemplo, puede que la
comparacin en el tiempo de un indicador tal y co-mo el nmero de reclamaciones sea poco
significativo si no se relativiza, por ejem-plo, con respecto a otra magnitud como el total de ventas,
total de unidades produ-cidas,
Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a travs de un consenso
entre el propietario del mismo y su superior, lo que permitira establecer de manera coherente los
resultados que se desean obtener (objetivos), formulndolos como valores asociados a los indicadores
definidos; y contando tambin con la participacin de los propietarios de los procesos que tiene como
clientes.
Con estas consideraciones, en el siguiente cuadro se plantean algunos pasos generales que permitiran
configurar el seguimiento y la medicin de los procesos a travs de indi-cadores.
Pasos generales para el establecimiento de

indicadores en un proceso
1. Reflexionar sobre la misin del proceso.
2. Determinar la tipologa de resultados a obtener y las magnitudes a medir. 3. Determinar
los indicadores representativos de las magnitudes a medir.
4. Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador definido. 5. Formalizar
los indicadores con los resultados que se desean alcanzar (objetivos)
Ejemplo: Proceso PR-631 Mantenimiento de la Infraestructura

Paso 1: A modo de ejemplo, la misin de un proceso de esta ndole podra ser asegu-rar que la
infraestructura se mantiene para que los procesos productivos ten-gan la capacidad
necesaria que permita la produccin y la conformidad del producto realizado. El proceso
perseguira, por tanto, que la infraestructura de produccin (es decir, los equipos de trabajo e
instalaciones productivas) ten-gan un funcionamiento correcto, lo que se traduce en que no
se produzcan
[35 ]
IAT
averas y que no se originen productos defectuosos por un mal funcionamien-to de los

equipos o desajustes en los mismos.
Paso 2: Con el propsito indicado, a la organizacin le interesa conocer en qu medi-da se producen
averas o desajustes (pudindose entender por avera o des-ajuste como cualquier incidencia
en la infraestructura que disminuya la capaci-dad de algn o algunos procesos para producir
productos conformes). Los tipos de resultados que orientan de qu manera el proceso se
dirige hacia su propsito podran estar referidos a cantidad de averas, perdida de capacidad
productiva y/o a unidades defectuosas por desajustes en equipos, entre otros aspectos.
Paso 3: Una vez que estn claros los tipos de resultados a medir, se determinan y for-mulan los
indicadores a emplear. En este ejemplo podran ser:
Indicador
Clculo
I631.1 Porcentaje de averas al mes en
Averas producidas al mes
equipos productivos.
I631.1
I631.2 Produccin defectuosa por

deficiencias en el mantenimiento.
Total de equipos productivos
100
N. de productos defectuosos por def. mant.

I631.2
I631.3 Falta de disponibilidad de equipos

para produccin.
I631.3
Total productos producidos

Tiempo no disponible de equipos por mant.
Total tiempo real de produccin
100
100
Paso 4: Una vez determinados los indicadores, es importante reflexionar qu resulta-dos se desean
alcanzar. De nada sirve medir y calcular el valor de un indicador si no se compara con
alguna referencia que indique lo bueno o lo malo del resultado:
Resultado
Indicador
esperado
(objetivo
I631.1 Porcentaje de averas al mes en equipos productivos.

I631.2 Produccin defectuosa por deficiencias en el
2%
0,5%
mantenimiento.
I631.3 Falta de disponibilidad de equipos para produccin.
1%
Planificar la obtencin de un resultado deseado (objetivo) implica adems determinar el plazo de tiempo
en el que se desea obtener dicho resultado, as como la manera de lle-var a cabo el seguimiento y
medicin del indicador.
Para establecer un objetivo es necesario saber cmo ha evolucionado el indicador hasta el momento e,
incluso, buscar comparaciones externas.
Paso 5: La formalizacin de un indicador implica dotar de un soporte al indicador y al resultado
planificado. Cada organizacin deber adoptar el soporte que estime ms conveniente.
IAT
[36 ]
[ Parte 1
INTENSA
MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA
FICHA DE INDICADOR
RESULTADO
PLANIFICADO
REFERENCIA: PROCESO PR-631

COD. FICHA: FI.631.1
O631.1 No superar 2% de averas al mes.
INDICADORI631.1
Porcentaje de averas al mes
FORMA DE CLCULO
I631.1 = (N. averas al mes / Total de equipos productivos) *100
FUENTES DE INFORMACIN
Registros de incidencias en equipos
SEGUIMIENTO Y PRESENTACIN
3,00%
2,50%
2,00%
1,50%
1,00%
0,50%
0,00%
Grfica de I63.1 mensual (se considera tambin la media acumulada)
% averas al mes
respecto total de
equipos
% medio acumulado
9 10 11 12
Figura 15. Ejemplo de formalizacin de un indicador.
Un proceso puede contener, por tanto, uno o ms indicadores que aporten informacin acerca de los
resultados que se estn consiguiendo. Sin embargo, tambin es importan-te que esta informacin sea
manejable, por lo que los indicadores deben ser debidamen-te seleccionados a fin de que sean lo ms
representativos posibles. Tener indicadores po-co o nada representativos o cuya informacin sea repetitiva
redunda en un exceso de indicadores que dificultan la gestin.
Para el establecimiento de indicadores, una organizacin debera considerar tanto la eficacia (obtencin de los resultados
deseados) como la eficiencia (eficacia con optimizacin de recur-sos) en los procesos.
En ocasiones, los indicadores ms representativos que se pueden encontrar pueden lle-gar a ser muy
costosos, hasta el punto en que su obtencin puede no ser rentable. En esta situacin, es importante
asegurar que se alcanza un compromiso entre la represen-tatividad y el coste de obtencin, lo que puede
llegar a derivarse en la determinacin de otros indicadores que, an siendo algo menos representativos,
su obtencin s sea viable.
Para la gestin de algunos procesos puede ser tambin importante considerar la infor-macin proveniente
de otros indicadores que, aun cuando no reflejen la consecucin de la misin, son necesarios para la toma
de decisiones. Estos indicadores suelen estar vin-culados de alguna forma con las entradas al proceso,
las cuales provienen bien de otros procesos de la organizacin o bien desde el exterior de la misma.
Obviamente, en el m-
[37 ]
IAT
bito de un proceso, este tipo de indicadores no se pueden controlar, sino que vienen da-dos desde el
exterior, y adems condicionan las decisiones sobre las variables de control. Un ejemplo de este tipo de
indicadores puede ser el Tipo de Inters del BCE (Banco Cen-tral Europeo) para un proceso de crditos
de una entidad bancaria, o la temperatura ex-terior con que llegan los materiales a un proceso de fusin
en horno continuo.
Por ltimo, y antes de abordar el control de los procesos sobre la base de los indicado-res, es importante
destacar que, aunque cada organizacin debe decidir cmo formaliza los mismos, existen algunas
caractersticas que deberan ser tenidas en cuenta, como pueden ser la forma de clculo, la periodicidad
para la medicin y el seguimiento, la for-ma de representacin, los responsables de ello y, por supuesto,
el resultado esperado respecto al mismo.
6.3.2. El control de los procesos

El seguimiento y medicin de los procesos, como ya se ha expuesto, debe servir como mnimo para
evaluar la capacidad y la eficacia de los procesos, y tener datos a travs de mediciones objetivas que
soporte la toma de decisiones.
Uno de los principios de Gestin de la Calidad establecidos por ISO 9000 del 2000 es el enfoque basado en hechos para la
toma de decisiones, que establece que las decisiones eficaces se ba-san en el anlisis de los datos y la informacin.
Esto implica que para ejercer un control sobre los procesos, la informacin recabada por los indicadores
debe permitir el anlisis del proceso y la toma de decisiones que reper-cutan en una mejora del
comportamiento del proceso.
Obviamente, estas decisiones debern ser adoptadas por el responsable de la gestin del proceso o del
conjunto de procesos (propietario), y se adoptar sobre aquellos parme-tros del proceso (o del conjunto
de procesos) para los que tiene capacidad de actuacin. Estos parmetros son los que en la ficha de
proceso se han denominado como variables de control.
El esquema para el control del proceso es, por tanto, muy simple. A travs de indicadores se analizan los
resultados del proceso (para conocer si alcanzan los resultados esperados) y se toman decisiones sobre
las variables de control (se adoptan acciones). De la implan-tacin de estas decisiones se espera, a su
vez, un cambio de comportamiento del proce-so y, por tanto, de los indicadores. Esto es lo que se conoce
como bucle de control.
Proceso
Entradas
Salidas
15
10
Datos
27
Datos
Slo es posible que funcione el bucle de control si se es consciente de que la actuacin sobre las
variables de control consiguen alterar los resultados del proceso y, por tanto, los indicadores, es decir, si
existe una relacin causa-efecto entre las variables de control y los indicadores.
IAT
[38 ]
[ Parte 1
La manera en que se ejerce este control va a depender de la tipologa de procesos que se est
gestionando, ya que no en todos los procesos existe una misma manera de tras-ladar los conceptos de
capacidad y eficacia.
La organizacin debe aplicar mtodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medicin de los
procesos del sistema de gestin de la calidad. Estos mtodos deben demos-trar la capacidad de los procesos para alcanzar
los resultados planificados. Cuando no se al-cancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y
aciones correctivas, segn sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto
Apartado 8.2.3. ISO 9001:2000
Por este motivo, y con el fin de ilustrar la manera de llevar a cabo el control de los proce-sos, se van a
considerar a continuacin dos tipologas de procesos muy diferentes a mo-do de ejemplo: procesos con
repetibilidad (y en concreto del tipo productivo) y procesos sin repetibilidad (procesos de planificacin).
Control de procesos con repetibilidad

Algunos procesos, como es frecuente encontrar en produccin, se suelen caracterizar porque las
actividades que los componen se ejecutan de manera muy repetitiva y en es-pacios cortos de tiempo, lo
que permite, a su vez, agrupar las salidas en ciclos de pro-duccin uniforme en las que se obtiene un
elevado nmero de productos.
En este tipo de procesos (en los que se tienen muchos datos), es posible plantear la utilizacin de
herramientas estadsticas para la obtencin de indicadores relevantes de la capacidad y eficacia de los
procesos. En tal caso, se puede recurrir a estimadores estadsticos para encontrar indicadores
representativos de los resultados de los mis-mos.
Para ello, lo primero que es necesario saber es si los datos que se obtienen del proceso son susceptibles
de tratarse estadsticamente o no, lo que significa poder encontrar un modelo estadstico que explique el
comportamiento de los resultados y as poder esta-blecer indicadores a travs de estimadores
estadsticos.
La manera en que es posible identificar estas condiciones es mediante la recopilacin y anlisis de los
datos respecto a una magnitud que interesa conocer (por ejemplo, para un proceso de fabricacin de ejes
interesa conocer el dimetro de los ejes producidos). Pa-ra este anlisis se pueden utilizar, adems,
herramientas de representacin especficas (tablas, histogramas,).
Ante un conjunto de datos obtenidos de una serie de mediciones (siguiendo el ejem-plo anterior podran
referirse a las medidas de dimetros realizados para una determi-nada serie de fabricacin de ejes), lo
que ms preocupa a una organizacin es cono-cer en qu grado o extensin estos datos reflejan el
cumplimiento de los requisitos del cliente.
As, si se considera que los clientes demandan como requisito que los ejes tengan un di-metro de X t
mm (donde X es el valor central y t es la tolerancia admitida por el cliente), estos datos deberan informar
acerca de si los ejes producidos estn dentro o no de ese intervalo (entre X-t y X+t).
[39 ]
IAT
La situacin ideal sera aquella en que los procesos obtuvieran siempre la misma salida (ejes de dimetro
X), sin embargo esto no es posible debido a que los procesos tienen una variabilidad que hace que las
salidas no siempre sean las deseadas.
Al analizar los datos obtenidos por las mediciones de un proceso cualquiera, se puede comprobar que los
valores difieren unos de otros. Esto es debido a que existen factores de diversa ndole que originan la
variabilidad antes mencionada.
TIPOLOGA DE CAUSAS DE LA VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS

CAUSAS ASIGNABLES: La variabilidad est originada
por factores que son identificables. Esta variabilidad no
presenta un comportamiento estadstico y, por tanto, no
son previsibles las salidas. La organizacin debe identificar estas causas y eliminarlas como paso previo a poner el proceso bajo control.
CAUSAS ALEATORIAS: La variabilidad est originada por

factores aleatorios (desgaste de piezas, manteni-miento,
personas, equipos de medida, etc.). En tal caso la
variabilidad tiene un comportamiento estadstico y es
predecible, y se puede ejercer un control estadstico sobre el mismo.
Cuando en un proceso se presenten causas de variabilidad asignables (lo que se puede detectar, por
ejemplo, cuando los valores de las mediciones no siguen un comporta-miento predecible a travs de un
histograma, donde se reflejan en barras la frecuencia de ocurrencia de las mediciones), la organizacin
debe centrar sus esfuerzos para identificar y eliminar esas causas de variabilidad, como paso previo al
control del proceso.
Por otra parte, un proceso productivo que presenta una variabilidad de carcter exclusi-vamente aleatorio
se caracteriza porque los valores de las mediciones se suelen distribuir alrededor de un valor central que
permanece aproximadamente constante a lo largo del tiempo (media constante) y porque la dispersin de
estos valores tambin permanece aproximadamente constante en el tiempo. Si esto ocurre, es predecible
que los valores de las siguientes mediciones se aproximen a ese valor central (media conocida) con una
probabilidad que depender de la dispersin (dispersin conocida).
Datos:
Mnimo
Mximo
Rango
K
i
Clase:
8,17
8,62
9,07
9,51
9,96
10,40
10,85
11,30
11,74
12,19
200
7,73
12,19
4,46
10
0,445888281
Frecuencia
5
7
20
32
36
32
33
20
8
7
40
35
30
25
20
15
10
5
0
8,2
8,6
9,1
Figura 16. Ejemplo de Histograma.
IAT
[40 ]
9,5
10,0
10,4
10,8
11,3
11,7
12,2
[ Parte 1
La distribucin ms habitual que suelen presentar los procesos productivos cuando slo exis-te una
variabilidad aleatoria es una distribucin que se conoce como campana de gauss 1 Este tipo de
distribucin coincide con una funcin estadstica conocida como Ley Normal, de manera que esta funcin
se caracteriza por dos parmetros, la media () que representa el valor central entorno al que se
distribuyen los valores y la desviacin tpica ( ) que represen-ta la dispersin respecto a la media. Se
suele presentar esta funcin como N(, ).
Cuando un proceso obtiene resultados que tienen una media y una dispersin constan-te en el tiempo y
se distribuyen los datos segn una campana de gauss, es posible pre-decir cmo sern los resultados
que obtendr el proceso y conocer la probabilidad de ob-tener unas salidas que cumplan con unas
especificaciones marcadas por el cliente.
En la prctica, existen tcnicas que permiten comprobar la normalidad de una distribucin de datos, pero
que no se van a desarrollar en la presente gua por no ser objeto de la misma. Con el nico fin de ilustrar
esta cuestin, una de estas pruebas clsicamente utilizada es la anamorfosis galtoniana que permite
comprobar si un colectivo representado por una mues
tra en la que se ha estimado la media (x ) y la desviacin tpica (s) y cuya simetra del histo-grama de
frecuencias sugiere un reparto de probabilidades segn la Ley Normal, se ajusta a esta distribucin. En
esta prueba se hace uso de un grfico especial donde se representan las frecuencias acumuladas (eje de
ordenadas) asociadas al intervalo de mediciones correspon-diente. Mientras ms alineados estn los
puntos y menos curvaturas existan mayor aproxi-macin existir a una distribucin Normal, como se
muestra en la siguiente figura.
x=
xj
i=1
(x x)
i=1
n1
i = nmero de la medicin realizada

LES = Lmite de especificacin superior
3s
del cliente
LEI = Lmite de especificacin inferior
3s
LEI
LES
del cliente
En el caso de que las salidas de un proceso se distribuyan segn una funcin Normal, el tipo de indicador
que se utiliza para medir la capacidad del proceso es:
Cp = LES LEI
Si la distribucin est centrada respecto a

los lmites de especificacin.
6s
LES x x LEI
C = min
pk
[ 3s , 3s ]
Si la distribucin no est centrada

respecto a los lmites de especificacin.
Cuando Cp=1, quiere decir que el proceso tiene una capacidad del 99,73% de cumpli-miento de las
especificaciones del cliente (dimetro de eje entre LES y LEI).
1Esta distribucin no es la nica pero s es la ms frecuente y la que se va a considerar a efectos de introducir los conceptos sobre
indicadores de capacidad en esta tipologa de procesos
[ 41 ]
IAT
El rea cubierta por la curva

representa la probabilidad de que
un valor se encuentre en el
intervalo del eje de abscisas.
0,45
0,4
0,35
0,3
0,25
0,2
68.27%
0,15
0,1
0,05
0
-3
-2
-1
95.45%
97.73%
Figura 17. Esquema para la interpretacin de un grfico de control.
Una vez que se ha analizado un proceso y su variabilidad, y se conoce su capacidad (Cp o Cpk), es
importante ser conscientes de que el proceso y, por tanto, los estimadores con-siderados pueden, con el
tiempo, sufrir una deriva.
El control estadstico en los procesos productivos pretende detectar estas derivas con la suficiente
antelacin como para que no se lleguen a producir productos fueras de espe-cificaciones.
Para ejercer este control estadstico de procesos, se emplean grficos de control que permiten conocer la
evolucin de los mismos.
El grfico de control ms elemental sera el que se obtiene de representar la media y el intervalo de
variabilidad (podra venir dado por 3s) que marcaran los lmites de control
(LCS- Lmite de Control Superior y LCI Lmite de Control Inferior). Sobre ese grfico se pueden marcar
las sucesivas mediciones (valor por valor) y saber si estn dentro o no de dichos lmites.
Pueden existir causas asignables
LCS
3S
X
3S
LCI
1
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
El proceso puese estar fuera de control

LCS = Lmite de Control Superior
LCI = Lmite de Control Inferior
Cuando el proceso se encuentra en condiciones

controladas, laprobabilidad de que todos los
resultados se encuentren entre x
99.73%
3s es del
Si se dan resultados por encima del LCS o por

debajo del LCI, existe una alta probabilidad de
que se deban a alguna causa asignable o a que
el proceso se encuentre fuera de control.
Figura 18. Esquema para la interpretacin de un grfico de control.
IAT
[42 ]
[ Parte 1
Este tipo de grficos (como el que se muestra en la figura) es muy exhaustivo, pero tie-ne el inconveniente
de que requiere muchas mediciones. Por ello, en la prctica se em-plean otros grficos que permiten
agregar la informacin, si bien no es propsito de esta gua realizar un desarrollo del control estadstico de
procesos, sino el planteamiento rela-tivo al seguimiento y medicin en esta tipologa de procesos
(procesos de ciclo corto y repetitivos).
Grfico de Medidas
14.00
13.00
12.00
11.00
10.00
9.00
8.00
7.00
6.00
Permite el seguimiento
sobre el centrado del
proceso
1 2 3 4
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Grfico de Rangos
9.00
8.00
7.00
6.00
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
Permite el seguimiento
sobre el variabilidad del
proceso
1 2
3 4
5 6
7 8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Figura 19. Ejemplo de grfico de medios-rangos.
Control de procesos sin repetibilidad (planificacin)

Cuando estamos ante procesos donde las salidas se obtienen de manera espaciada en el tiempo, de
manera que son poco numerosas y las condiciones de obtencin de las sa-lidas no son uniformes
(ejecucin de proyectos, obras, auditoras, procesos de planifica-cin, seguimiento de clientes, ...), no es
posible llevar a cabo un anlisis estadstico del proceso.
De la misma forma que se ha planteado anteriormente con los procesos productivos con repetibilidad, lo
primero que es necesario determinar en este otro tipo de procesos es tambin la capacidad que tienen
para obtener los resultados deseados, dado que las sa-lidas de estos procesos no se pueden considerar
repetitivas.
En estos procesos no es posible realizar un anlisis previo del funcionamiento del mismo mediante la
puesta en marcha del propio proceso, debido a que el tiempo de ejecucin no lo permitira o bien porque
los datos obtenidos no seran representativos.
Qu se puede hacer en esta situacin? Para determinar si un proceso de esta ndole es capaz de
obtener una nueva salida que sea conforme a las especificaciones que le apli-can, se puede recurrir a
realizar en primer lugar comparaciones (tanto histricas como con otras organizaciones) respecto a la
ejecucin de este proceso en otras ocasiones.
Estas comparaciones tienen como finalidad analizar otros productos realizados y/o servi-cios prestados,
de forma que se pueda conocer la analoga con el producto o servicio a realizar y cmo se ha desarrollado
el proceso para su obtencin.
As, por ejemplo, si en el mbito de un proceso de realizacin de proyectos se desea eje-cutar un nuevo
proyecto, la organizacin deber conocer la capacidad para poder reali-zarlo cumpliendo los requisitos,
pudiendo para ello basarse en la informacin de proyectos ejecutados anteriormente. Se podrn encontrar
proyectos muy similares o no tantos, o se podr establecer la analoga entre partes del proyecto (hitos,
etapas o fases de proyecto).
[43 ]
IAT
Siguiendo con el ejemplo anterior, si en el nuevo proyecto a ejecutar existe una fase de formacin y se
desea conocer el tiempo y las caractersticas necesarias para su ejecu-cin, la organizacin se podra
basar en los datos de otros cursos dados con anterioridad (tiempo para el diseo, imparticin, capacidad
de los docentes, ). Esto permitira plani-ficar el proyecto y validar el proceso para ejecutarlo.
La determinacin de la capacidad en un proceso no repetitivo implica, por tanto, el anlisis de dicho
proceso cada vez que se vaya a ejecutar para un nuevo producto o servicio, ba-sndose en
planificaciones anteriores y validando el proceso a travs de sus caractersticas.
El seguimiento y medicin del proceso en ejecucin se llevar a cabo por cada producto o servicio a
realizar, basndose en caractersticas tales como la planificacin realizada o las caractersticas que
permiten validar el proceso (competencia de las personas, equi-pos, ). Mediante este seguimiento se
podr estar en condiciones de tomar acciones pa-ra procurar que, al final, la salida sea conforme.
Entre los indicadores que habitualmente se establecen en estos procesos destacan los relativos al
cumplimiento de las disposiciones planificadas, a travs de los hitos marcados en dicha planificacin.
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Sept.
Octubre
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Etapa 6
Etapa 7
19/02 2/03 20/03 12/06 20/07 30/08 12/10 (finalizacin)
Ejemplo de planificacin para ejecucin de un proyecto.
En este caso, el seguimiento y medicin del proceso durante la ejecucin del producto o servicio
(ejemplos: proyecto, obra civil, construccin de un buque, etc.) se centrar en comparar lo ejecutado con
lo planificado (a travs de los hitos) y analizar los desfases.
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Sept.
Octubre
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5
Etapa 6
Etapa 7
19/02
2/03
20/03
12/06
20/07
30/08
12/10
(finalizacin)
Real
Desfase
Planificado
IAT
11/09
(Estado actual)
[44 ]
[ Parte 1
De este planteamiento se pueden obtener indicadores tales como:

Porcentaje de obra o proyecto realizado
Porcentaje de hitos o etapas demorados respecto a lo planificado
Desfase de tiempo total acumulado
Tiempo restante para finalizar el proyecto
etc.
Igualmente, se puede llevar a cabo un seguimiento durante la ejecucin del proceso de cmo se cumplen
las caractersticas del mismo, para lo que se pueden llevar a cabo ins-pecciones sistemticas en periodos
definidos. Esto se puede formalizar en indicadores re-lativos a caractersticas tales como:
Cumplimientos de las sistemticas establecidas.
Cumplimientos de las caractersticas de ejecucin del proceso.
Cumplimientos de la utilizacin de los recursos adecuados:
Personas con una competencia determinada
Infraestructura con unas caractersticas determinadas
etc.
Para completar el seguimiento y medicin indicado, se puede adems recabar informa-cin relativa al
proceso una vez que se han ejecutado los productos o servicios, a travs de indicadores que permitan
agregar la informacin anterior (ejemplos: porcentaje de proyectos entregados fuera de plazo,
reclamaciones del cliente, valoracin de la satis-faccin del cliente, etc.).
Para ilustrar lo anterior, y tomando como ejemplo un Proceso de Auditora, en la norma
ISO 19011 Directrices para la auditora de los sistemas de gestin de la calidad y/o am-biental, se indica
que para hacer el seguimiento y revisin de un programa de auditora (entindase el proceso de auditora)
deberan utilizarse indicadores del desempeo rela-tivos a caractersticas tales como:
Capacidad de los equipos auditores
Conformidad con los programas y calendarios
Retroalimentacin de los clientes de la auditora, de los auditados y de los auditores.
Esta manera de enfocar el seguimiento y medicin del Proceso de Auditora por parte de la norma
internacional ISO FDIS 19011, se alinea con el planteamiento anteriormente realizado.
6.4. La mejora de los procesos

Los datos recopilados del seguimiento y la medicin de los procesos deben ser analiza-dos con el fin de
conocer las caractersticas y la evolucin de los procesos. De este an-lisis de datos se debe obtener la
informacin relevante para conocer:
1. Qu procesos no alcanzan los resultados planificados.
2. Dnde existen oportunidades de mejora.
Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, la organizacin deber establecer las co-rrecciones y
acciones correctivas para asegurar que las salidas del proceso sean confor-mes, lo que implica actuar
sobre las variables de control para que el proceso alcance los resultados planificados.
Tambin puede ocurrir que, an cuando un proceso est alcanzando los resultados pla-nificados, la
organizacin identifique una oportunidad de mejora en dicho proceso por su importancia, relevancia o
impacto en la mejora global de la organizacin.
En cualquiera de estos casos, la necesidad de mejora de un proceso se traduce por un aumento de la
capacidad del proceso para cumplir con los requisitos establecidos, es de-cir, para aumentar la eficacia
y/o eficiencia del mismo (esto es aplicable igualmente a un conjunto de procesos).
[45 ]
IAT
En cualquiera de estos casos, es necesario seguir una serie de pasos que permitan llevar a cabo la
mejora buscada. Estos pasos se pueden encontrar en el clsico ciclo de mejo-ra continua de Deming, o
ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).
Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir requisitos.
ISO 9000:2000
P -- Plan..................
(Planificar)
D -- Do
(Hacer)
C -- Check.... (Verificar)
A -- Act......... (Actuar)
D
C
El grfico anterior ilustra cmo aplicando el ciclo de mejora continua PDCA, la organiza-cin puede
avanzar hacia niveles de eficacia y eficiencia superiores.
Este ciclo considera cuatro grandes pasos para establecer la mejora continua en los pro-cesos.
P. Planificar: La etapa de planificacin implica establecer qu se quiere alcanzar (objeti-vos) y cmo se
pretende alcanzar (planificacin de las acciones). Esta eta-pa se puede descomponer, a
su vez, en las siguientes subetapas:
Identificacin y anlisis de la situacin.
Establecimiento de las mejoras a alcanzar (objetivos).
Identificacin, seleccin y programacin de las acciones.
D. Hacer:En esta etapa se lleva a cabo la implantacin de las acciones planificadas
segn la etapa anterior.
C. Verificar: En esta etapa se comprueba la implantacin de las acciones y la efectividad de las mismas
para alcanzar las mejoras planificadas (objetivos).
A. Actuar: En funcin de los resultados de la comprobacin anterior, en esta etapa se realizan las
correcciones necesarias (ajuste) o se convierten las mejoras al-canzadas en una forma
estabilizada de ejecutar el proceso (actualiza-cin).
Se puede encontrar, en la bibliografa existente referida a estos temas, diferentes diagra-mas o esquemas
para aplicar la mejora continua pero, en esencia, todas ellas siguen el mismo ciclo PDCA.
Para poder aplicar los pasos o etapas en la mejora continua, una organizacin puede dis-poner de
diversas herramientas, conocidas como herramientas de la calidad, que permi-ten poner en
funcionamiento este ciclo de mejora continua. Sin embargo, no se va a lle-var a cabo una descripcin
detallada de las mismas por no ser objeto de esta gua, aunque si se harn referencia a algunas de ellas.
En la siguiente tabla se muestran una relacin de algunas de las herramientas de la cali-dad ms
frecuentemente utilizadas, asociando dichas herramientas con la fase del ciclo PDCA donde ms encaja
su uso.
IAT
[46 ]
Benchmarking
Anlisis del Valor
Simplificacin de diagramas de flujo
Diseo de experimentos (DDE)
QFD
AMFEC
Brainstorming
Diagrama de decisiones de accin
Diagrama PERT
Diagrama de Gantt
Diagrama de afinidades
Diagrama de relaciones
Diagrama de rbol
Diagrama de correlacin
Diagrama causa-efecto (Ishikawa)
Diagrama de Pareto
Histograma
Grficos de control estadstico (CEP)
Hoja de Control (o de incidencias)
Estratrificacin
[ Parte 1
P. Planificar
D. Hacer
C. Verificar
A. Actuar
Las 7 herramientas clsicas
Como se puede observar en la tabla anterior, muchas de las herramientas de la calidad se emplean
preferentemente en la fase de planificacin (P). Esto se debe a que en dicha fa-se es necesario tener
mucha informacin para poder identificar el problema que se quiere resolver o mejorar, analizar las
causas, proponer las acciones y planificar las mismas.
La mejora continua y la estabilizacin de los procesos

Cuando en un proceso se aplica el ciclo de mejora continua (PDCA), se adoptan una se-rie de acciones
que permiten ejecutar el proceso de forma que la capacidad del mismo (y por tanto su eficacia) aumente.
A travs de la verificacin de las acciones adoptadas (etapa C del ciclo PDCA), se puede conocer si las
mismas han servido para mejorar el proceso o no.
En el caso de que las acciones sean eficaces, la ltima fase del ciclo de mejora debe ma-terializarse en
una nueva forma estabilizada de ejecutar el proceso, actualizndolo me-diante la incorporacin de
dichas acciones al propio proceso.
D
Ciclo PDCA para la
mejora de procesos
D
Ciclo de control de un
proceso estabilizado
[47 ]
IAT
La actualizacin de un proceso como consecuencia de una mejora conlleva a una nueva forma de
ejecutarlo. A esta forma con la que se ejecuta el proceso se le puede denomi-nar como el estndar del
proceso.
Con el proceso actualizado, su ejecucin debe seguir un ciclo SDCA que permita la eje-cucin, el control
y, en general, la gestin del proceso. Este ciclo implica:
S. Conocer el estndar
A. Actuar para ajustar conforme

al estndar
D. Ejecutar el proceso conforme al

estndar
C. Comprobar el trabajo respecto al

estndar
En definitiva, se trata de formalizar los cambios en el proceso como consecuencia de una mejora
producida, de tal forma que el ciclo SDCA no es ms que una forma de estructu-rar el control del proceso
y de entender el bucle de control, conceptos ya introducidos en el apartado 6.3 de esta gua.
La mejora continua en la norma ISO 9001:2000

Segn la familia ISO 9000 del 2000, el objetivo de la mejora continua en los sistemas de gestin de la
calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfaccin de los clientes y otras partes
interesadas (segn la orientacin del sistema).
Revisin por la
Direccin
(AP. 5.6)
Informacin del
entorno
Anlisis de datos
(AP. 8.4)
Seguimiento y
medicin (Ap.
8.2. y 8.3)
Auditoras
(Ap. 8.2.2)
PROCESOS
OPORTUNIDADES DE MEJORA
Para la mejora de los procesos, el sistema de gestin de la calidad debe permitir el esta-blecimiento de
objetivos y la identificacin de oportunidades de mejora a travs del uso de los hallazgos y las
conclusiones de la auditora, el anlisis de datos, la revisin del sis-tema por la direccin u otros medios,
lo que generalmente conduce al establecimiento de acciones correctivas o preventivas (vase definicin
de mejora continua en ISO 9000).
Acciones
correctivas y
preventivas (8.5)
IAT
[48 ]
[ Parte 1
Como se puede deducir de la figura anterior, la herramienta general de mejora continua que establece la
norma ISO 9001:2000 es precisamente el establecimiento de acciones correctivas y preventivas, sobre la
base del anlisis de la informacin recopilada del pro-pio Sistema de Gestin de la Calidad.
Este anlisis de datos es, por tanto, fundamental en el proceso de mejora continua de los procesos ya que
permite conocer las caractersticas y tendencias de los procesos, ba-sndose principalmente en los datos
recabados del seguimiento y medicin de los pro-cesos.
Datos
Anlisis de datos
Informacin
(ap. 8.4)
Satisfaccin del cliente
Conformidad con requisitos

Caractersticas y tendencias
de los procesos y productos
Proveedores
. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y aciones correctivas, segn sea
conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto
Apartado 8.2.3. ISO 9001:2000
Con la informacin sobre las caractersticas y tendencias de los procesos, se puede co-nocer dnde se
encuentran las oportunidades de mejora en los procesos, y establecer las acciones correctivas y
preventivas que sean necesarias. A este efecto, cabe destacar que las acciones correctivas y preventivas
conllevan lo siguiente:
determinacin
denecesidad
las causas de
de tomar
los problemas
lalaevaluacin
de la
acciones
la determinacin de las acciones necesarias
[ la implantacin de las acciones
[ la revisin de la eficacia de las acciones tomadas
[ la actuacin como consecuencia de la revisin efectuada
En cualquier caso, es incuestionable que la norma ISO 9001 sigue

igualmente el ciclo PDCA para la mejora continua de la eficacia del sistema
de gestin de la calidad.
En este contexto, la organizacin puede hacer uso de las herra-mientas de la
calidad que sean adecuadas para llevar a cabo ac-ciones de mejora sobre la
base de la informacin analizada.
[49 ]
D
C
IAT
6.5. Relacin con los criterios del modelo EFQM

Los apartados anteriores han permitido establecer y desarrollar los pasos para dotar de un enfoque
basado en procesos a un sistema de gestin de la calidad, as como la ma-nera en que los procesos
deberan ser gestionados para obtener de manera eficaz y efi-ciente los resultados deseados (objetivos).
Estos cuatro pasos se alinean de una manera clara con los requisitos establecidos en la ISO 9001:2000, a
travs de lo establecido en su apartado 4.1, como se aprecia a conti-nuacin.
Pasos para el enfoque

1. Identificacin y secuencia de los procesos
Requisitos del apartado 4.1 de la ISO 9000:2000

a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la organizacin.
b) determinar la secuencia e interaccin de estos procesos.
2. Descripcin de los procesos
c) determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el control de estos
procesos sean eficaces.
3. Seguimiento y medicin de los procesos
4. Mejora de los procesos
f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.
asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin

necesarios para apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos.
e) realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos.
Lo que se pretende con este apartado es llevar a cabo, igualmente, la relacin entre es-tos pasos y los
diferentes criterios (y subcriterios) del modelo EFQM de Excelencia Em-presarial (ver tambin el apartado
5).
Para ello, se ha establecido una tabla en la que, se han relacionado estos pasos con los diferentes
criterios y/o subcriterios, incluyendo aquellas reas que de manera explcita se refieren al enfoque basado
en procesos. No obstante, hay que indicar que la ausencia de algunos criterios o subcriterios no significa
que no tengan relacin con este enfoque. De hecho, la presencia de este enfoque en el modelo subyace a
lo largo de todos los crite-rios, como pone de manifiesto el hecho de que en todo proceso participan
personas (cri-terio 3), se necesitan recursos (criterio 4), junto con que los resultados de los procesos van
a afectar a la satisfaccin de las diferentes partes interesadas (criterios del 6 al 9).
IAT
[50 ]
[ Parte 1
Pasos considerados para

el enfoque basado en procesos
1. Identificacin y secuencia de los procesos
Principales subcriterios de agentes facilitadores

del modelo EFQM relacionados con procesos
1b Implicacin personal de los lderes para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de
la organizacin.
Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestin
de procesos
2d Despliegue de la poltica y estrategia mediante un esquema

de procesos clave.
Identificar y definir el esquema de procesos clave necesario
para llevar a efecto la poltica y estrategia de la organizacin.
5a Diseo y gestin sistemtica de los procesos.

procesos clave necesarios para
Establecer el sistema de gestin de procesos que se va a
utilizar.
Aplicar a la gestin de procesos sistemas estandarizados,
Resolver las interfaces internas de la organizacin y las relacionadas con los parteners externos, para gestionar de manera efectiva los procesos de principio a fin.
2. Descripcin de los procesos
la organizacin.
Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestin
de procesos
de procesos clave.
Establecer claramente los propietarios de los procesos clave.
Definir los procesos clave, incluyendo la identificacin de los
distintos grupos de inters que se ven afectados
procesos clave necesarios para
Establecer el sistema de gestin de procesos que se va a
utilizar.
Aplicar a la gestin de procesos sistemas estandarizados,
3. Seguimiento y medicin de los procesos
la organizacin.
Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir, revisar y mejorar los resultados clave
de procesos clave.
Revisar la efectividad del esquema de procesos clave a la
hora de llevar a efecto la poltica y estrategia.
Implantar sistemas de medicin de los procesos y establecer objetivos de rendimiento
4. Mejora de los procesos
la organizacin.
Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita mejorar los resultados clave.
Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso, o procesos, que permita estimular, identificar, planificar e implantar
mejoras en los enfoques de los agentes facilitadores, por
ejemplo, mediante la creatividad, la innovacin y las actividades de aprendizaje
Implantar sistemas de medicin de los procesos y estable-cer objetivos
de rendimiento.
5b Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos me-diante la
innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de
inters, generando cada vez mayor valor.
Identificar y establecer prioridades para las oportunidades de mejora
y otros cambios tanto continua como drstica.
Etc.
[ 51 ]
IAT
7.
La gestin basada en procesos para la consecucin de objetivos
En los anteriores apartados se han establecido las bases para que una organizacin pue-da entender el
significado del enfoque basado en procesos y trasladar estos conceptos a su propio sistema de gestin.
La gestin basada en procesos no es un fin en s mismo, si no un medio para que la or-ganizacin pueda
alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos. Por ello, los procesos deben formar parte de un sistema
que permita la obtencin de resultados globales en la organizacin orientados a la consecucin de sus
objetivos, los cuales podrn estar vincu-lados a uno o varios grupos de inters en la organizacin.
Enfoque de sistema para la gestin

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la efi-cacia y eficiencia de una
organizacin en el logro de sus objetivos
ISO 9000:2000
OBJETIVOS
RESULTADOS
(qu se quiere)
(qu se logra)
Como consecuencia de lo anterior, cada uno de los procesos que componen el sistema debe contribuir a
la consecucin de los objetivos de la organizacin, lo que implica la exis-tencia de unas relaciones
causa-efecto entre los resultados de los procesos individua-les y los resultados globales del sistema.
En general, para la consecucin de los objetivos globales establecidos, una organizacin debe ser
consciente de estas relaciones para plantear el despliegue de los mismos en los diferentes procesos del
sistema. El esquema general para llevar a cabo este despliegue sera el siguiente:
a) Determinar los objetivos globales de la organizacin
b) Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos
c) Establecer los objetivos en los procesos CLAVE
d) Establecer las metas y/o acciones para la consecucin de los objetivos
Estos pasos generales se ilustran en la siguiente figura:
Objetivos Globales
Identificacin de los
procesos clave
PROCESO
CLAVE?
Establecimiento de
objetivos en procesos
PROCESO
CLAVE?
Metas y acciones
especficas
IAT
INFLUENCIA
[52 ]
[ Parte 1
A continuacin se introducen de manera breve cada uno de estos pasos generales:

a) Determinar los objetivos globales de la organizacin
Para establecer e identificar los objetivos globales, la organizacin deber basarse en el resultado del
anlisis de los datos recabados por el sistema de gestin. Esto comprende el anlisis de los datos tanto
internos a travs de actividades de seguimiento y medicin (capacidades internas, ) como datos
externos (entorno, competencia, ).
b) Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos
Con la tipologa de objetivos que la organizacin quiere establecer y alcanzar, se debe re-flexionar sobre
qu procesos del sistema pueden influir en la consecucin de los objeti-vos, a travs de sus resultados
individuales.
Esto implica que, a partir de la estructura de procesos establecida, la organizacin debe-r identificar
cules de ellos son los procesos clave para permitir la consecucin de los objetivos globales planteados
en un determinado periodo.
Como se aprecia, la consideracin de un proceso como proceso clave viene condicio-nado por su
influencia en el logro de resultados, y generalmente son aquellos procesos que tienen un impacto
importante en esos resultados (y por tanto en la satisfaccin de las partes interesadas y, como
consecuencia, en la competitividad de la organizacin).
OBJETIVO 2
OBJETIVO ...
OBJETIVO 1
INFLUENCIA
Un proceso que actualmente no se considera clave puede, sin embargo, serlo en el futu-ro, y viceversa.
Conseguir buenos resultados en los procesos clave va a ser fundamental para obtener buenos resultados
globales.
c) Establecer los objetivos en los procesos CLAVE
Una vez establecidos los procesos clave, es necesario identificar, determinar y establecer qu resultados
se desean obtener en dicho proceso de manera individual.
El establecimiento de objetivos en los procesos individuales deben surgir como conse-cuencia de
encontrar posibles relaciones causa-efecto (ejemplo: Para aumentar la satis-faccin del cliente, el
proceso de logstica debe mejorar los tiempos de entrega y el
[53 ]
IAT
proceso de fabricacin debe mejorar su capacidad de producir conforme a especifica-ciones).

En este nivel, ser necesario identificar igualmente los indicadores sobre los que se van a establecer los
objetivos, y sobre los que se va a realizar el seguimiento y medicin.
El establecimiento de objetivos en procesos y sus indicadores asociados surgen de ma-nera simultnea
(el objetivo se formula como un valor asociado a un indicador, por ejem-plo, obtener menos de un 2% del
ndice de reclamaciones o alcanzar un Cp=1,5 en el pro-ceso de moldeado) y, por lo general, estos
indicadores se suelen encontrar ya identificados desde que se formalizan los procesos.
d) Establecer las metas y/o acciones para la consecucin de los objetivos
Para la consecucin de los objetivos en los procesos, es necesario determinar qu va a hacer la
organizacin para tratar de conseguirlos, es decir, planificar las metas y acciones necesarias para ello.
Esta planificacin es necesaria para conocer los recursos o medios que se prevn utilizar para la
consecucin de los objetivos, as como los plazos de tiempo y los responsables para la implantacin de
las metas o acciones. Esto permite conocer a priori el coste de consecucin de los objetivos.
Una vez abordados estos pasos generales, la organizacin deber realizar un seguimien-to y medicin de
los objetivos a travs de los indicadores asociados, con la finalidad de verificar si las metas y acciones
permiten la consecucin de los mismos, o, por el contra-rio, realizar los ajustes oportunos.
En este punto, es importante hacer una reflexin general: Qu pasa con aquellos pro-cesos que no se
han determinado como procesos clave? Deben estar sometidos a un seguimiento y medicin? Estos
procesos posiblemente tambin influyan en el logro de los objetivos generales en la medida que un mal
funcionamiento de los mismos podra afec-tar a los resultados. Por tanto, para estos procesos debera
considerarse la manera de abordar el seguimiento y medicin, definiendo los resultados adecuados que
deberan ob-tener (o seguir obteniendo), siendo lo ms probable que la exhaustividad necesaria en el
seguimiento sea menor que para los procesos considerados clave.
Se puede afirmar que los objetivos de mejora se van a centrar principalmente en los pro-cesos clave,
mientras que en el resto de procesos se determinarn los resultados que se consideren adecuados, los
cuales se pueden entender tambin como objetivos, an cuando no representen una mejora.
Por tanto, todos los procesos deben estar sometidos a un seguimiento y medicin para comprobar la
consecucin de los resultados que se han planificado obtener, si bien la or-ganizacin debera plantear la
intensificacin de este seguimiento a aquellos procesos cla-ve de los que va a depender en gran medida
la consecucin de los objetivos generales de la organizacin (a travs de periodos de seguimiento ms
cortos, exhaustividad en el an-lisis de resultados, ). Los indicadores y los objetivos asociados a los
procesos clave son los que deberan contemplarse para su incorporacin a un posible cuadro de mando.
8.
Soporte documental de los sistemas con enfoque basado en procesos
Como primera referencia a la documentacin de los sistemas de

gestin, conviene mencionar que, clsicamente, los siste-mas de
aseguramiento de la calidad se han estado soportan-do en una
documentacin que ha permitido recoger los pro-cedimientos, los
cuales, a su vez, han servido para ejecutar unas determinadas tareas.
Al mismo tiempo, esta documen-tacin ha permitido el cumplimiento de
los requisitos de la ISO 9001 de 1994 donde se estableca la
necesidad de disponer de una serie numerosa de procedimientos
documentados.
IAT
[54 ]
Manual de
Calidad
Procedimientos
Instrucciones
Registros
[ Parte 1
Este soporte documental se ha caracterizado por una cierta estructura jerrquica o pira-midal, donde los
documentos ms genricos se encontraban en la parte superior y los do-cumentos ms operativos en la
parte inferior, con el fin de facilitar el manejo de dicha do-cumentacin.
A pesar de ello, esta documentacin ha acabado convirtin-dose en
muchos casos en un fin en s misma en lugar de constituir un medio
para la gestin de las actividades y re-cursos de una organizacin
orientado a la calidad de los productos, quiz motivado por un mal
entendimiento de las normas de referencia o por un exceso de
protagonismo de los procedimientos documentados en la norma de
referen-cia utilizada.
Esto ha originado en muchos casos que el sistema de ges-tin de la
calidad tenga la apariencia que se refleja en la fi-gura adjunta:
documentos ordenados donde la extensin de los mismos dificulta el
acceso a la informacin que es nece-saria en cada momento.
Con el enfoque basado en procesos de los sistemas de gestin de la
calidad que propugnan los actuales modelos de gestin (como la
familia de normas ISO 9000 del 2000 y el modelo de excelencia de
EFQM) el protagonismo deja de estar centrado en la documentacin y
pasa a estar ocupado por los procesos y su gestin. La documentacin ser, en este contexto, la nece-saria para asegurar
que los procesos sean eficaces.
Pensando en la implantacin de la norma ISO 9001 del 2000, esto anterior no significa que haya que
prescindir de documentos que antes s existan y ahora no son exigibles (hay que recordar que, en gran
medida, las organizaciones han realizado un importante es-fuerzo por recoger su know-how en los
procedimientos documentados y no se deben desechar alegremente) sino el disponer la documentacin al
servicio de los procesos, y de una manera operativa, gil y manejable.
Esta circunstancia, junto al auge de las tecnologas de la informacin y la comunicacin, ha potenciado la
utilizacin de representaciones grficas para la aplicacin del enfoque basado en procesos en los
sistemas de gestin, lo que adems es compatible con la exis-tencia de otros sistemas de documentacin
clsicos, como se puede reflejar en el apar-tado sobre descripcin de procesos de la presente gua.
Hoy en da, es prcticamente impensable prescindir de las tecnologas de la informacin disponibles para
dar soporte a un sistema de gestin de la calidad con un enfoque basa-do en procesos.
En la actualidad, las organizaciones pueden optar por llevar a cabo el diseo y modeliza-cin de sus
procesos de manera personalizada mediante aplicaciones informticas a me-dida, o a travs de
aplicaciones comerciales que se pueden encontrar en el mercado. En cualquiera de los casos, la
herramienta informtica es, precisamente, una herramienta, y
[55 ]
IAT
como tal no permite gestionar nada si alguien no acciona la misma, y para ello, es ne-cesario saber en
qu consiste y, por supuesto, los fundamentos de una gestin basada en procesos.
Como una ltima reflexin, es importante no caer en el error de convertir la aplicacin y la
representacin grfica de los procesos en protagonistas absolutos. En ocasiones, las aplicaciones
informticas comerciales suelen permitir una descripcin de cuanto se quiera y al nivel que se desee; sin
embargo, el objetivo principal no es una descripcin ex-haustiva de los procesos, sino la obtencin de
resultados.
9.
Resumen y conclusiones del enfoque basado en procesos
Como conclusin de todo lo comentado en esta gua, cabe destacar que el enfoque ba-sado en procesos
en los sistemas de gestin es actualmente uno de los principios bsi-cos y fundamentales para orientar a
una organizacin hacia la obtencin de los resulta-dos deseados (ver apartado 3 de la gua).
Esta visin est reforzada por cmo los actuales modelos y normas de gestin de la ca-lidad refrendan
este principio y lo trasladan a sus propios criterios de gestin y requisitos de actuacin, para lo cual se ha
considerado como principales referencias la familia de normas ISO 9000 del 2000 y el modelo EFQM de
Excelencia Empresarial (ver apartados 3, 4 y 5 de la gua).
En todos los casos, una organizacin puede abordar la adopcin de un enfoque basado en procesos para
su sistema de gestin considerando cuatro grandes pasos o etapas
(ver apartado 6 de la gua):
1. La identificacin y secuencia de los procesos.
2. La descripcin de cada uno de los procesos.
3. El seguimiento y la medicin para conocer los resultados que obtienen.
4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medicin realizado.
Mediante estos pasos, una organizacin puede modelar su organizacin con este enfo-que, permitiendo
la gestin de cada proceso y del conjunto de procesos para la conse-cucin de los resultados deseados.
El esquema utilizado en esta gua no solo permite trasladar este enfoque basado en pro-cesos a un
Sistema de Gestin de la Calidad fundamentado en los requisitos y directrices que aparecen en las
normas de la familia ISO 9000 del 2000, debido al paralelismo exis-tente, sino tambin acenta la
correspondencia de este esquema con los criterios y sub-criterios del modelo EFQM de Excelencia
Empresarial, a fin de facilitar su adopcin en el marco de dicho modelo (ver apartado 6.5 de la gua).
Asimismo, permite llevar a cabo el despliegue de la poltica y la estrategia de la organiza-cin mediante la
identificacin, dentro de la estructura de procesos establecida, de aque-llos procesos clave que son, por
tanto, esenciales para la consecucin de los objetivos globales y, como consecuencia, del cumplimiento
de la poltica y la estrategia (ver apar-tado 7 de la gua).
Por ltimo, no se puede dejar de lado la influencia vital que tienen las tecnologas de la in-formacin y la
comunicacin para la adopcin de este enfoque en los sistemas de gestin, dotndolo de un soporte gil
y operativo que permita que el protagonismo en el sistema se centre en la gestin de los procesos y en
los resultados (ver apartado 8 de la gua).
IAT
[56 ]
[ Parte 1
10.
Bibliografa de referencia
ISO 9000:2000. AENOR

Modelo EFQM de Excelencia. www.efqm.org. www.clubcalidad.es.
ISO/TC 176/SC 2/N544R. Guidance on the Process Approach to Quality Management. ISO.
www.iso.ch/iso/en/iso9000-14000/iso9000/2000rev9.html
FD X 50-176 Process Management. AFNOR.
Indicadores para la Gestin Empresarial. Contabilidad de Gestin 17. AECA 1998 (Aso-ciacin
Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas). www.aeca.es
Mejora del Valor Aadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996. Ediciones Gestin 2000.
Estrategia
Competitiva.
Michael
E.
Porter
2000.
Compaa
www.patriacultural.com.mx
Cuadro de Mando Integral. Kaplan & Norton 1997. Gestin 2000.
Editorial
Continental.
Planificar. El Arte de Establecer Objetivos. Amado Salgueiro 1997. AENOR

Cmo Mejorar los Procesos y la Productividad. Amado Salgueiro 1999. AENOR
Del aseguramiento a la gestin de la calidad: el enfoque basado en procesos. David Hoyle y John
Thompson 2002. AENOR
Herramientas para la Mejora Continua. John Marsh 2000. AENOR
Mtodos IDEF www.idef.com
Engineering Statistics Handbook. NIST. www.itl.nist.gov/div898/handbook/index.htm
Handbook of Experimental Methods for Process Improvement. David Drain (Intel Corpo-ration)1997. ITP
(International Thompson Publishing). www.thomson.com
Gestin y Control de la Calidad. P. Vandeville 1990. AENOR
[57 ]
IAT
2
PARTE
[ Parte 2
[ CEPSA ]
PRESENTACIN
El Grupo CEPSA
El Grupo CEPSA, Compaa Espaola de Petrleos, S.A., al que pertenece la Refinera La Rbida, lo
conforman un conjunto de empresas dedicadas a la explotacin, produccin, comercializacin y
distribucin de productos derivados del petrleo. Posee una capacidad de refino prxima a los 22 millones
de toneladas de crudo/ao, da empleo directo a ms de 10.000 profesionales y factura una cifra cercana a
los dos billones de pesetas. Dispo-ne plantas de extraccin en Argelia, 3 Refineras (La Rbida,
Gibraltar y Tenerife), ms de 20 Plantas Industriales, 10 Plantas Petroqumicas y 5 Plantas de
Cogeneracin de Energa Elctrica.
La Refinera La Rbida
La Refinera La Rbida es uno de los centros de produccin del Grupo CEPSA, y des-arrolla toda su
actividad industrial en el trmino municipal de Palos de la Frontera (Huel-va), en el campo del refino de
crudos de petrleos.
Nuestra MISIN es proporcionar al mercado nacional e internacional productos combus-tibles ,
petroqumicos, asflticos y lubricantes que satisfagan las necesidades y expecta-tivas tanto del cliente
como de los accionistas, los trabajadores y la sociedad.
Su situacin, en un entorno eminentemente industrial pero con presencia cercana de im-portantes ncleos
de poblacin y espacios naturales protegidos, como las Marismas del Odiel y el Estero Domingo Rubio,
hace imprescindible para esta Refinera conciliar el pro-greso y el desarrollo socioeconmico con la
proteccin ambiental.
La Refinera La Rbida tiene un peso especfico importante en la economa de la pro-vincia de Huelva,
generando aproximadamente el 7.2% del empleo provincial industrial, y aportando ms del 16.9% del
Valor Aadido Bruto industrial de la provincia.
Respecto al mercado, el sector de refino de petrleo est condicionado por los precios de los productos
tanto de compra como de venta, regidos por cotizaciones internaciona-les y sujetos a grandes cambios
ajenos al proceso, motivados no slo por razones eco-nmicas sino tambin polticas. Adicionalmente, las
especificaciones de calidad de mu-chos de sus productos vienen impuestas por la legislacin a escala
nacional y europea, cada vez ms exigentes. Como consecuencia de ello, la Refinera necesita de la
adapta-cin y optimizacin continua de la produccin a esa realidad cambiante de mercados y calidad.
El inters prioritario por incorporar la tecnologa ms moderna y la apuesta continua por la Calidad, la
Seguridad y la Proteccin del Medio Ambiente, han convertido a la Refinera en un centro industrial
moderno capaz de atender las demandas de un mercado espe-cialmente exigente y de apostar con fuerza
por la adopcin de Sistemas de Gestin nor-malizados y por la utilizacin del Modelo EFQM de
Excelencia como herramienta de auto-evaluacin y mejora continua. El avance experimentado se ha visto
recompensado, en este ao 2002, con la obtencin del Premio Andaluz a la Excelencia Empresarial.
[ 61 ]
CEPSA
MAPA DE PROCESOS
Nuestro Modelo de Gestin de Procesos nace de la adopcin de Sistemas de Gestin nor-malizados para
la gestin de la Calidad, el Medio Ambiente y la Prevencin de Riegos La-borales, que establecen, entre
sus requisitos la necesidad de realizar mediciones sobre los aspectos relevantes de su alcance y
establecer objetivos de mejora sobre los mismos.
Dado que en estos Sistemas no se incluan todos los aspectos relevantes de nuestra ges-tin (RR.HH,
Gestin Econmica, etc.), ni todas las necesidades y expectativas de todos nuestros Grupos de Inters
(Accionistas, las Personas ms all de su Seguridad, la So-ciedad ms all del Medio Ambiente, etc.), en
la Refinera hemos desarrollado un Modelo de Gestin por Procesos que, alineado e integrado con los
Sistemas de Gestin normali-zados, intenta completar las carencias de alcance de los mismos.
El diseo de nuestros procesos es consecuencia directa de la aplicacin de nuestra Mi-sin. La RLR es
fundamentalmente un Centro Productivo, por lo que todos los procesos se estructuran alrededor de los
Procesos Operativos (o de Realizacin del producto), que son nuestros procesos clave.
Nuestros Procesos Operativos, as como sus modificaciones tecnolgicas, ampliacin de instalaciones y
proyectos de mejora, van encaminados a incrementar la eficiencia de los mismos y a conseguir la mayor
flexibilidad operativa posible para adaptarnos sobre la marcha a la situacin del mercado.
Los Procesos Soporte, estn diseados para permitir la mayor operatividad posible de los Procesos
Operativos (que son los que influyen decisivamente en la rentabilidad) al menor coste, los Procesos
Estratgicos para conseguir un despliegue de nuestra Poltica y Es-trategia a lo largo de todos los
procesos y el anlisis de estrategias de mercado, y los Pro-cesos de Medicin, Anlisis y Mejora, para
una adecuada gestin global de los mismos.
Se presenta a continuacin el Mapa de procesos as como el despliegue de los mismos, incluyendo
subprocesos en un segundo nivel.
DESPLIEGUE DE PROCESOS
E
ESTRATGICOS
E1
Planificacin y Gest.
Estratgicas
Relaciones Externas
Optimizacin
S1
RECURSOS Y
SOPORTE
E2
E3
P
P1
P2
REALIZACIN DEL
PRODUCTO
Planificacin y
Programacin
Produccin
P3
Expedicin
MEDICIN, ANLISIS
Y MEJORA
M1 Seguimiento de la
Produccin
M2 Mejora Continua
Casos Prcticos
Recursos Humanos
S11
S12
Comunicacin Interna
Administracin
de Personal
Seleccin y Desarrollo
Orientacin Social y Gestin
de Pasivos
E31
E32
Ingeniera de Procesos
Optimizacin de la
Produccin
S13
S14
E33
Estudios econmicos y
benchmarking
S15
Relaciones Laborales
S16
Salud Laboral
S21
Compras de Bienes y
Servicios
S22
Gestin de Almacn
S23
S31
S32
Evaluacin de Proveedores
Estudios y Proyectos
proyectos de
Instrumentacin y Control
S33
S34
Obras y Montajes
Nuevos Proyectos y
Ampliaciones
Contabilidad y Control de
Gestin
Tesorera
Cuentas a Pagar
Gestin de Productos,
Aduanas e II.EE.
Mantenimiento
P11
Planificacin y Programacin
LUB/PQ
P12
P21
P22
P23
Planificacin y programacin
REF/FCC
Combustibles
Petrolqumica
FCC
P24
P25
Lubricantes
Energa
P26
Movimientos y Mezclas
P31
P32
P33
Centro de Expediciones
Expedicin Terrestre
Expedicin Martima
M11 Control de la Calidad del

Producto
M12 Control de la Produccin
M21 Gestin de la Calidad
M22 Gestin Medioambiental
M23 Gestin de la P.R.L.
M24 Mejora de Procesos
S2
S3
S4
Aprovisionamientos
Proyectos
Administracin
S41
S42
S43
S44
S5
Mantenimiento e
Inspeccin
S6
S7
Sistemas de Informacin
Proteccin Ambiental
[62 ]
S51
S52
Inspeccin y Control de
corrosin
S71
S72
Gestin de Residuos
Gestin de Efluentes
Liquidos
[ Parte 2
Grupo CEPSA
ESTRATGICOS
Planificacin y Gestin
Relaciones
Optimizacin
Estratgicas
Externas
Accionistas
Mercado
GESTIN DE RECURSOS / SOPORTE
Recursos Humanos
Mantenimiento
e Inspeccin
Proyectos
Sistemas de
Informacin
Proteccin
Ambiental
Aliados
Aprovisionamientos
Administracin
Clientes
REALIZACIN DEL PRODUCTO
Planificacin y
Programacin
Tecnolgico
Competencia
Produccin
Expedicin
Proveedores
Administracin
MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA
Seguimiento de la Produccin
Mejora Continua
Sociedad
GESTIN Y DOCUMENTACIN
DE PROCESOS
Cada uno de estos procesos tiene establecido su propietario y sus objetivos, explicitados en trminos de
indicadores, y todos ellos desarrollan nuestras lneas estratgicas y nutren por agregacin los Resultados
Clave.
Las interfases entre los procesos internos las gestionamos con la filosofa cliente-prove-edor, de manera
que cada propietario de proceso tiene identificados a sus Procesos Cliente, cuyas necesidades y
expectativas debe satisfacer. Gestionamos con idntica fi-losofa las relaciones con nuestros Grupos de
Inters externos.
Como ejemplo de lo anterior se presenta en la pgina siguiente la Ficha para el proceso productivo FCC.
El Mapa de Procesos, las Fichas de cada uno de los Procesos y la evolucin de los Indi-cadores
asociados se publican en nuestra Intranet, para conocimiento de todos los inte-resados. La filosofa
perseguida es que el propietario de cada proceso, es responsable de consensuar el contenido de su
Ficha de Proceso (fundamentalmente sus indicadores) con los propietarios de todos sus procesos cliente
y con su superior jerrquico. Se soporta en una aplicacin interactiva, desarrollada por nuestra Unidad de
Informtica, que permite navegar por los procesos, consultar su Ficha y la evolucin de sus indicadores,
as como crear cuadros de Mando personalizados (por agrupacin de indicadores de procesos). La
informacin que recoge esta aplicacin est a disposicin de todas las personas, como medio adicional de
comunicacin e implicacin de las mismas.
El enlace de cada uno de los indicadores definidos en los procesos con la planificacin es-tratgica se
establece a travs de una Matriz de Despliegue Estratgico, que nos indica cmo de desplegado est
cada objetivo global de la RLR a lo largo de nuestra estructura organizativa y su enlace con los criterios
del modelo EFQM.
Cada propietario de proceso es responsable de la revisin de su proceso y del estableci-miento de
acciones correctoras para la mejora del mismo en funcin de la evolucin de los indicadores definidos
para el proceso. Globalmente, el proceso de Mejora Continua, que se alimenta de las oportunidades de
mejora detectadas por cada propietario y de las revisiones de los sistemas normalizados, se esquematiza
a continuacin:
[63 ]
CEPSA
IDENTIFICACIN
P23
REVISIN
PROPIETARIO
FECHA
15/07/2002
PROCESO
FCC
MISIN
Obtener productos de mayor valor aadido que la carga de partida mediante Craking Cataltico, de la forma ms
ptima y con el mayor rendimiento posible, dentro de los parmetros de calidad, seguridad y
medioambientales requeridos.
RESULTADOS CLAVE
! Produccin
!Calidad
ALCANCE
ENTRADAS
J. Planta FCC
!Rendimiento
!Seguridad
PROVEEDORES
Ex
!Costes
!Medio Ambiente
SALIDAS
CLIENTES
Fuel Gas
Ex
Plan de Produccin
Instrucciones de
Operacin
Control de Presupuesto
Informes de produccin
Progr. y Planificacin
REF/FCC (P-12)
Energa (P25)
Carga a Planta
CEPSA
Combustibles (P21)
Mov. y Mezclas (P26)
DVL
Lubricantes (P24)
C4/C4=, LCN, HCN, LCO, CFB
Mov. y Mezclas (P26)
Utilities
Otras Plantas RLR (P2X)
Catalizador Agotado
GRACE
Refinera Gibraltar
Materiales (PQ y Cat.) y

Documentacin Varia
Compras de Bienes y
Servicios (S21)
G. de Almacn (S22)
Demanda de Vapor
Oferta y Demanda de
Combustible
Energa (P26)
Reparaciones de Equipos
Mantenimiento (S51)
Avisos de Avera
Presupuesto de Mto.
Mantenimiento (S51)
Informes Tcnicos
Control de corrosin (S52)

Ing. de Procesos (E31)
Estudios y proyectos (S31)
Avisos de Inspeccin
Control de Corrosin
(S52)
Servicios
Proveedores
Incentivo econmico
benchmarking (E33)
Peticin Reserva
Material Devuelto
Documentacin Varia
Gestin de Almacn
(S22)
Nuevas Instalaciones I&C
Proyectos de Instrument.
y Control (S32)
Informacin para el Control de

la produccin
Control produccin
(M12)
Informes
Gestin de residuos (S71)
Informacin Contable
Contabilidad y Control
de Gestin (S41)
Informe de Produccin
(Sem./Mens.)
Planificacin y Progr.
REF/FCC (P12)
COIs y Actas de Seguridad
Gestin de la P.R.L. (M23)
Estndares
Optimizacin Produc. (E32)
Solicitud de estudios
Ing. de Procesos (E31)
Propuesta de Inversin
Propuesta de nueva estrategia
benchmarking (E33)
Plan de Inversiones
Estudios y Proyectos (S31)
Residuos
Previsin Generacin residuos
Gestin de Residuos (S71)
X C3/C3=
ERTISA
X Solicitudes
Material para Custodia
Compras de Bienes y
Servicios (S21)
ACTIVIDADES
Seguimiento Control y Actuacin sobre las siguientes unidades:
Reactor/Regenerador
Fraccionamiento
Recuperacin de Potencia
Propano Butano (I y II)
Merox LPG (I y II)
Merox Gasolinas (LCN y HCN)
DOCUMENTACIN
MEDICIONES
REGISTROS
Manuales de Operacin FCC

Especificaciones de Prod. FCC
Manuales de Equipos
PHD
1 Cumplimiento de la Programacin
2 Disponibilidad Operativa
3 Accidentalidad
4 Absentismo corregido
5 Limitaciones Operativas
6. N. no conformes
Casos Prcticos
Light Ends
Aminas
Proced. de Trabajo del FCC

Plan Calidad Productos FCC
BDP
SMPL
SWS
Equipo de Fro
Off Sites Servicios Auxiliares
Hojas Seguridad Productos del FCC
Rutina de Laboratorio para el FCC
TDC 3000
SAP/R3
INDICADORES
VARIABLES DE CONTROL
7
8
9
10
11
Carga a la Unidad
Condiciones de Operacin
Gestin del Personal
Costes Variables
Costes Fijos
Horas extra
Emisin SO2 chim. 120m.
Emisin de partculas chim. 120m.
[64 ]
HDO
[ Parte 2
En el caso de los procesos de Realizacin del producto (como indicbamos anteriormen-te, nuestros
procesos clave) , existe un desarrollo adicional, sistematizado y normalizado, a travs de lo que
denominamos Planes de Calidad de Producto, desarrollados para to-dos y cada uno de los productos
comercializados por la Refinera.
Para asegurar la satisfaccin del Cliente, los Planes de Calidad contienen toda la informa-cin para la
fabricacin del producto, como:
Caractersticas de las materias primas y los productos.
Condiciones de suministro, a travs de los denominados Planes de calidad de suministro.
Control entre operaciones a realizar por los responsables de produccin
Control de Calidad, a travs de la definicin del tipo y la frecuencia de los ensayos.
Requisitos especficos en cuanto a responsables, variables controladas, valores objetivo, medios de
control, mtodos de control y de mantenimiento y calibracin para los equi-pos, con inclusin de los
medidores de condiciones medioambientales y de efluentes.
A modo de ejemplo, se ilustra un resumen del Sinptico de fabricacin (diagrama de blo-que que describe
las actividades de fabricacin y control del proceso, dividido en sus ope-raciones elementales) y Plan de
Control para el producto GASOLEO
SINPTICO DE FABRICACIN
CRUDO
10
PO-010-0240000
PCS-0120000
DESCARGA DEL CRUDO

PCS-GASOLEO
020
PO/IT-020-0240000
070 PO-070-0240000
IT-070-0240000
REFINERA
FORMULACIN Y ALMACENAMIENTO DE
PCS-0240098
GASOLEO
RECEPCIN DEL CRUDO

030
PO/IT-030-0240000
071
IT-071-0240000
FORMULACIN, ALMACENAMIENTO Y
MEZCLA DEL CRUDO
PCS-MEJORADOR
040
PO/IT-040-0240000
DESTILACIN ATMOSFERICA
080
PO-080-0240000
DE CETANO
PCS-0400600
PCS-MEJOR. POFF
PCS-0402700
DESPLAZAMIENTO DE LINEAS AL
PUERTO TORRE ARENILLAS
091 PO-091-0240000
041
PO-041-0240000
DOSIFICACIN DE
PCS-POLIMEROS T.H.D.
090
MEJORADOR DE
MEZCLA Y ELIMINACIN DEL AGUA
CETANO
PCS-0240096
IT-090-0240000
PCS-GASOLEO FCC
100
(LCO)
051
PCS-0240097
PO-051-0240000
IT-051-0240000
PO-100-0240000
EXPEDICIN POR OLEODUCTO/BARCO
ALMACENAMIENTO INTERMEDIO GASOLEO

ADITIVO ELF-
110
060
PO/IT-060-0240000
DESULFURACIN
EMDFA 2012
PCS-0403400
IT-110-0240000
PCS-GASOLEO LUBES
PCS-0240099
072PO-072-0240000
ADITIVACIN DEL
GASOLEO PARA
CARGA
061
IT-061-0240000
073
IT-073-0240000
Oper.
Responsable
Producto
Variable Controlada
Valor Objetivo
Medio de
Mtodo de
Control
Control
Procedimiento
Operativo
010
Capitn Terminal
Martimo
Crudo
Crudo
Densidad (g/cm3)
% de Agua en Volumen
SEC
<=Resultado en Origen
Densmetro
Visual
Med. en fondo de tanque Visual
PO-010-0240000
PO-010-0240000
020
J. Turno Mov. y
Crudo
Densidad (g/cm3)
S/EC
Analtica Lab.
IT-020-0240000
PCS03000499
IT-020-0240000
PCS03000499
IT-020-0240000
PCS-03000499
PO-020-0240000
PO-020-0240000
PO-020-0240000
Mezclas
Crudo
% de Agua en volumen
Crudo
%B&W en volumen
Crudo
Nivel de tanque (cm)
S/PO-020-0240000
Crudo
Temperatura (C)
S&PO-020-0240000
Anlitica Insp. Indep.

Analtica Lab.
Analtica Insp. Indep.
Analtica Lab.
Analtica Insp. Indep.
Cinta mtr. manual
CM-1/2 y Sistema
VAREC (L y T)
J. Turno Mov. y
Crudo
Homog. Densidad en tanque
Dife. D < 0,2%
Det. Analtica
IT-030-0240000
Mezclas
Crudo
Crudo
Crudo
% de Agua en volumen
% B&W en volumen
Temperatura (C)
< 1,5% volumen

< 2% volumen
s/PO-030-0240000
Det. Analtica
Det. Analtica
TIs YT-101/108 (C)
Visual
IT-030-0240000
IT-030-0240000
PO-030-0240000
J. Turno Mov. y
Mezclas
Gasleo A Pto. enturbiamiento C

1 Oct. a 31 Poff C
Marzo
Smg/kg
Corrosin
95% Temp C
P. Inflamacin C
Densidad g/cc
0 mx. (C)
-10 mz (C)
350 mx. (C)
1
360
56 mn.
0,820-0,845 (C)
Det. Analtica
Det. Analtica
Det. Analtica
Det. Analtica
Det. Analtica
Det. Analtica
Det. Analtica
Analit.
Analit.
Analit.
Analit.
Analit.
Analit.
Analit.
Operador Crudo
PTBEL
030
071
Visual
Visual
Labo.
Labo.
Labo.
Labo.
Labo.
Labo.
Labo.
IT-071-0240000
IT-071-0240000
IT-071-0240000
IT-071-0240000
IT-071-0240000
IT-071-0240000
IT-071-0240000
(C) Son elementos crticos que sern incluidos en los Planes de Calidad de anlisis y/o calibracin, segn corresponda.
[65 ]
CEPSA
[ CIDEM ]
PRESENTACIN
El CIDEM, Centre dInnovaci i Desenvolupament Empresarial, es una entidad creada el ao 1985 por el
Departamento de Trabajo, Industria, Comercio y Turismo de la Generalitat de Catalunya como respuesta a
las necesidades del tejido empresarial cataln.
La misin del CIDEM es poner al alcance de las empresas catalanas las metodologas y las herramientas
necesarias para aumentar su competitividad, a travs de la innovacin, con criterios de calidad y
reequilibrio territorial.
El CIDEM es un organismo autnomo que, como ente pblico, goza de plena autonoma jurdica y
financiera, cosa que, adems de dotarle de gran agilidad y eficacia operativa, lo convierte en una
herramienta de primera magnitud a la hora de vertebrar la poltica em-presarial catalana.
El CIDEM tiene sus oficinas centrales en Barcelona y dispone de diferentes delegaciones tanto en
Catalunya (Girona, Lleida, Tarragona, Berga, Manresa y Terres de lEbre), como en el extranjero
(Dusseldorf, Nueva York y Tokio). Adems las instalaciones del Centre Ca-tal de la Qualitat estn
ubicadas en el Parc Tecnolgic del Valls.
Para desarrollar sus actividades, el CIDEM dispone de una plantilla de aproximadamente 100 personas.
El CIDEM se focaliza hacia tres tipos de clientes: la empresa tradicional Pyme, el em-prendedor y la
empresa extranjera; y da respuesta a sus necesidades: de informacin empresarial, asesoramiento
financiero, innovacin tecnolgica, calidad y digitalizacin.
Actualmente, innovar es bsico para que las empresas sean competitivas. Por ello, el CI-DEM ha
diseado el Plan de innovacin de Catalunya 2001-2004, que consta de seis lne-as de actuacin: gestin
de la innovacin, mercado tecnolgico, fomento de las empre-sas de base tecnolgica, digitalizacin de
las empresas, excelencia en logstica y produccin y financiamiento a la innovacin.
Por lo que respecta a la implantacin de la cultura de la calidad dentro de la organizacin, los distintos
hitos logrados se muestran en la siguiente tabla:
CRONOLOGA DE LA IMPLANTACIN DE LA CALIDAD TOTAL EN EL CIDEM
1996
Decisin de iniciar un cambio organizativo: Nueva Poltica de Direccin enfocada hacia la Calidad Total.
Elaboracin de un primer mapa de procesos del CIDEM.
Prueba piloto de Gestin por procesos en el rea de Informacin (actual Agencia Catalana de la Pequea Empresa).
1997
Desarrollo de la misin, visin y valores culturales de la organizacin.
Inicio del proyecto de Gestin de la Calidad en los Servicios de Informacin Empresarial.
Creacin del Sistema de Calidad. Definicin de la Poltica y objetivos de Calidad. Constitucin del Comit de Calidad.
Encuesta de clima laboral.
Casos Prcticos
[66 ]
[ Parte 2
1998
Certificacin ISO 9002:94 de los Servicios de Informacin Empresarial.
Inicio del proyecto de Gestin de la Calidad en la Gestin de Subvenciones.
Decisin de adoptar el Modelo EFQM como referencia de mejora.
Formacin de la Direccin del CIDEM en el modelo de Excelencia EFQM.
Realizacin del primer borrador de la Memoria EFQM.
Implantacin del Plan Estratgico Trianual de Calidad.
1999
Certificacin ISO 9002:94 de la Gestin de Subvenciones.
Edicin Memoria EFQM 1998.
Plan de mejora a partir de la Memoria EFQM 1998.
Actualizacin del Plan Estratgico Trianual de Calidad.
2000
Edicin Memoria EFQM 1999 y primera autoevaluacin.
Ampliacin de cada uno de los mbitos certificados con nuevos servicios.
Constitucin de 3 equipos de mejora.
Creacin de una red interna de informacin corporativa - Intranet (Eina). Informatizacin de toda la documentacin
del Sistema de Calidad mediante la Intranet.
Prueba piloto de implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad a 4 Puntos de Informacin CIDEM (PIC).
2001
Edicin Memoria EFQM 2000 y segunda autoevaluacin.
Renovacin Certificacin ISO 9002:94 en los Servicios de Informacin Empresarial y ampliacin servicios certificados en
los mbitos.
Certificacin de los Sistemas de Gestin de la Calidad de los 4 Puntos de Informacin CIDEM de la prueba piloto.
Adaptacin del Sistema de Calidad a la ISO 9001:2000.
Constitucin de 2 nuevos equipos de mejora.
Implantacin del buzn de sugerencias.
2002
Nuevas ediciones del Plan Estratgico de Calidad Trianual, Memoria EFQM y tercera autoevaluacin.
Renovacin con Certificacin ISO 9001:00 de los Servicios de Informacin Empresarial y Gestin de subvenciones
ampliando tambin a nuevas lneas
MAPA DE PROCESOS
El Mapa de procesos inicial de la organizacin fue fruto de un trabajo de reflexin estra-tgica; pero se
trata de un mapa flexible que se ha ido adecuando a las distintas necesi-dades y retos a los que se
enfrenta el tejido empresarial cataln. As, con el tiempo, se han creado procesos nuevos como por
ejemplo: Promocin de la Digitalizacin, fruto de una necesidad empresarial o el Asesoramiento jurdico
que se cre debido a la necesidad interna provocada por el creciente nmero de contratos y convenios
que se estaba ges-tionando.
A parte de los cambios que se vayan produciendo a lo largo del ao, en la primera reu-nin anual del
Comit de Calidad uno de los aspectos que se tratan en el Plan Estratgi-co Trianual de Calidad de la
organizacin es el mapa de procesos.
En l se reflejan 3 tipos de procesos. Por un lado estn los procesos estratgicos, que son los que
posicionan la empresa en el entorno. Son los encargados de definir las lneas de actuacin de la
organizacin a partir de la informacin de mercado tejido empresa-rial, de clientes, de aliados, de otros
organismos de desarrollo, de los propios colabora-dores de la organizacin y de los resultados que se
estn obteniendo.
La cadena clave de procesos refleja los servicios, el valor aadido, que se est ofrecien-do a los tres tipos
de clientes definidos. Como se puede observar, dan respuesta a las
[67 ]
CIDEM
distintas necesidades que anteriormente habamos mencionado que estos tenan. Estos procesos son
macroprocesos que a su vez disponen de un mapa de procesos propio.
En general, los clientes pasan a travs de los Servicios de informacin Empresarial y a par-tir de all
oportunamente pueden pasar por uno o varios procesos clave ms, en funcin de sus necesidades.
El objetivo claro y definido en el propio mapa de procesos es conseguir la satisfaccin del cliente.
Finalmente se dispone de 10 procesos de soporte que dotan a la organizacin de los re-cursos y soporte
necesarios para desarrollar eficientemente las actividades.
TEJIDO EMPRESARIAL
Voz de los clientes
Poltica de RRHH
Desarrollo Sistema
Mrketing Comunicacin
de Calidad
Definicin de
Planificacin
Productos/Proyectos
Estratgica
Servicios de
Informacin
L
I
E
N
T
E
C
empresarial
Servicios de
Orientacin
financiera
Servicios de
Promocin de
la Innovacin
Tecnolgica
Control de Gestin
Voz de los
Empleados
Servicios de
Promocin de
la Calidad
C
L
I
E
N
T
E
S
Servicios de
Promocin de
las Nuevas
Tecnologas
Empresa Tradicional - Pyme
Gestin
E
X
T
E
R
N
O
Satisfaccin
Cliente
Emrpendedor
Normalizacin
Lingustica,
Imagen
Mantenimiento
Organizacin y
Servicios
Generales
Compras
Calidad
Gestin
Sistemas de
Logstica de
Econmica
Informacin
Jornadas
Gestin de
Incentivos
Aseguramiento
juridico
PROVEEDORES EXTERNOS
Estratgico
Clave
Soporte
Casos Prcticos
T
I
S
F
E
C
H
O
Empresa extranjera
Gestin de
RRHH
[68 ]
[ Parte 2
DE PROCESOS
Los procesos estn definidos en distintos niveles, segn su complejidad y oportunidad. En este sentido,
en algn caso, como por ejemplo en los procesos de Gestin de Incentivos y los Servicios de Informacin
Empresarial, los procesos estn desarrollados hasta nivel de diagrama de flujo. El hecho de tener estos
procesos desarrollados hasta este nivel, fa-cilit mucho la implantacin de la norma ISO-9002:94 y
posteriormente la ISO-9001:00 en estos mbitos.
Un ejemplo de proceso puede ser el de Servicio Atencin a Cliente. Se trata de un proce-so que est
dentro del macroproceso Servicios de Informacin empresarial. Su misin es dar respuesta a un elevado
nmero de consultas empresariales que formulan empresas y emprendedores (temas de creacin de
empresas, ayudas, legislacin y, en general, de los distintos programas existentes para promover la
competitividad del tejido empresarial cataln).
Nivel 0 Mapa de Procesos

TEJIDO EMPRESARIAL
Voz de los clientes
Poltica de RRHH
Definicin de
Planificacin
Productos/Proyectos
Estratgica
Desarrollo Sistema
Mrketing -
de Calidad
Comunicacin
Control de Gestin
Voz de los
Empleados
Servicios de
Informacin
empresarial
L
I
E
N
T
E
Servicios de
Orientacin
financiera
Servicios de
Promocin de
la Innovacin
Tecnolgica
Empresa Tradicional -
Servicios de
Promocin de
la Calidad
Servicios de
Promocin de
las Nuevas
Tecnologas
I
E
N
T
E
Pyme
Gestin
Emrpendedor
E
X
T
E
R
N
O
Satisfaccin
Cliente
Empresa extranjera
Gestin de
Mantenimiento
RRHH
Servicios
Generales
Organizacin y
Calidad
Compras
Normalizacin
Gestin
Sistemas de
Logstica de
Aseguramiento
Lingustica,
Imagen
Econmica
Informacin
Jornadas
juridico
S
A
T
I
S
F
E
C
H
O
Gestin de
Incentivos
Estratgico
Clave
Soporte
[69 ]
CIDEM
Nivel 0 - Mapa del macroproceso Servicios de Informacin Empresarial

TEJIDO EMPRESARIAL
Planificacin / Control de Gestin
C
C
L
I
E
N
T
E
Servicio de Asistencia al Cliente
L
I
E
N
T
E
S
E
X
T
Gestin Real PIC
A
T
I
R
N
O
F
E
C
H
O
Mantenimiento Conocimiento
Estratgico
Clave
Soporte
SERVICIO DE ATENCIN A CLIENTE Nivel 1
Marqueting
Planes de calidad
Ficha Servicios introducida
Atencin Cliente
Consulta
BD Consultas
Servicio de atencin a cliente
Consulta resuelta
Otros Procesos
Otros Organismos
Cliente
Informacin de donde se puede resolver la consulta
Cliente
Peticin informacin
Informacin
Info.
Documentacin
Doc.
Doc. Fondo
documental
Otros
Organismos Gua breu
Casos Prcticos
Consultas
Mantenimiento
conocimiento
[70 ]
Web
Consultas
[ Parte 2
SERVICIO DE ATENCIN A CLIENTE Nivel 2
Marqueting
Planes de calidad
Atencin Cliente
Pactar
Consulta
Otros Procesos
BD Consultas
Informacin de donde se puede resolver la consulta
Requerimientos
Otros Organismos
Marqueting
Informacin
a facilitar
Web
Consultas
Nuevos productos y servicios

Consulta resuelta
Consultas
Gua breu
Cliente
Informacin
Cliente
Bsqueda y entrega
informacin /
documentacin
a buscar
Peticin informacin Info.
Consultas
Doc.
Documentacin
Otros
Web

BD Consultas
Gua breu
Consultas
Organismos
Informacin
Documentacin
Mantenimiento
conocimiento
Fondo
documental
Para cada uno de los subprocesos de nivel 2, existe definido un diagrama de flujo.
El primero, por ejemplo:
SERVICIO DE ATENCIN A CLIENTE Pactar requerimientos - Nivel 3
Consulta
Identificar las
necesidades del
cliente
Podemos
resolver la
consulta?
No
Consensuar con el cliente

la informacin /
documentacin a facilitar
Rellenar Ficha
Sevicios
Podemos
obtener la
informacin /
documentacin?
No
Informacin /
documentacin a
facilitar
Informacin /
S
Consensuar con el cliente

la informacin /
documentacin a facilitar
Rellenar Ficha
Sevicios
documentacin a
buscar
Buscar lo datos de
quin puede
resolver la consulta
Informar al cliente
Rellenar Ficha
Ficha Sevicios
Sevicios
introducida en
de donde puede
resolver la consulta
[ 71 ]
BD Consultas
CIDEM
Como se puede observar el nivel de detalle es superior a medida que subimos el nivel. Es el propio
responsable de proceso el encargado de tener documentado su proceso y de-terminar hasta qu nivel
quiere tenerlo detallado. Y por otro lado de controlarlo, median-te indicadores, y llevar a cabo acciones de
mejora del mismo.
En el nivel 1 se puede observar las relaciones con otros procesos, los recursos y guas; en el segundo en
que etapa se producen estas relaciones permitiendo segmentar indica-dores; y en el tercer nivel se detalla
la operativa para llevar a cabo el proceso.
Estos subprocesos estn descritos y detallados en el Plan de Calidad de los Servicios de Informacin
Empresarial donde se anexan las especificaciones de prestacin del servicio (diagramas nivel 1, 2 y 3).
A nivel de resumen:
1. Objeto
El objeto del proceso Servicio de Atencin a la Empresa es difundir y facilitar informacin que el
empresario o nuevo emprendedor pueda necesitar para desarrollar su actividad (legislacin y normativa,
subvenciones y ayudas, formas jurdicas para constituir una em-presa, y otra informacin de inters
empresarial).
2. Desarrollo
Los colaboradores de la organizacin que pueden ofrecer este servicio estn identifica-dos en el Listado
de colaboradores del Sistema de Calidad y su formacin necesaria en las Descripciones de los puestos
de trabajo.
2.1. Pactar requerimientos
Delante de una consulta del cliente se deben pactar los requerimientos con el cliente de forma que
queden claramente definidos y entendidos por ambas partes, habiendo com-probado que hay capacidad
para cumplirlos.
Para hacerlo se siguen 3 etapas:
a) Identificacin de las necesidades del cliente.
b) Valoracin de las posibilidades y la capacidad para ofrecer el servicio solicitado, expo-niendo las
posibilidades al cliente.
c) Consenso entre cliente e informador para definir el servicio que se prestar. En esta etapa se
comprueba por ambas partes la demanda y se modifica en caso que sea ne-cesario hasta llegar a este
consenso.
Para cada consulta se abre una Ficha de servicio que contiene toda la trazabilidad de la consulta.
2.2. Bsqueda y entrega informacin / documentacin

Para resolver las consultas, el subproceso dispone bsicamente de los recursos siguientes:
Recursos facilitados por el subproceso Mantenimiento Conocimiento:
Base de datos de financiamiento y subvenciones, FISUB.
Cuadernos de Informacin Empresarial.
Guas y otro material elaborado.
Legislacin.
Proveedores externos: fuentes de informacin de organismos diversos o de la propia Generalitat de
Catalunya.
3. Registros y documentacin de calidad

El Manual de Calidad.
El Plan de Calidad de los Servicios de Informacin Empresarial.
La Ficha de servicio.
La Base de datos de consultas.
La Ficha de valoracin del servicio.
Casos Prcticos
[72 ]
[ Parte 2
4. Seguimiento y mejora de proceso

Utilizando los conceptos de ciclo de mejora continua, ya descrito el Plan e implantado, el Servicio de
Atencin al Cliente tiene definidos unos indicadores numricos para analizar como mejorar el servicio:
Satisfaccin cliente.
Nmero de consultas atendidas.
Tipologa de las consultas.
Nivel de procedencia de las consultas.
Tipo y sector del cliente.
Tiempo de resolucin.
Nmero de Cuadernos de Informacin Empresarial entregados.
Todos estos indicadores as como las incidencias y valoraciones cualitativas son analiza-das
peridicamente por el responsable de proceso y son tratados con el Jefe de Calidad mensualmente
detectando acciones de mejora del proceso. Estas, una vez implantadas e incorporadas al Sistema, son
seguidas para evaluar su eficacia.
La aplicacin del modelo EFQM ha sido un camino muy prctico para llegar a la genera-cin de planes de
mejora.
En este progreso hacia la excelencia, el CIDEM se concentra en la ejecucin de los pla-nes de mejora
generados, que han pasado a ser nuestro modelo de gestin de la exce-lencia.
[73 ]
CIDEM
[ DIOCESANAS ]
PRESENTACIN
DIOCESANAS, Instituto de Educacin Secundaria y Formacin Profesional de Vitoria-Gas-teiz, naci en
1942 por iniciativa de la Dicesis de Vitoria y con el apoyo de los empresa-rios e instituciones alavesas.
DIOCESANAS es centro concertado con el Departamento de Educacin del Gobierno Vasco y forma parte
del Consorcio de FP de Alava, donde se in-tegran el Gobierno Vasco, Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz y la
Caja Vital Kutxa. Adems DIOCESANAS, forma parte de la Obra Social de la Caja Vital Kutxa.
La Institucin Titular de DIOCESANAS es la Obra Diocesana de Formacin Profesional. Es-ta Institucin,
sin nimo de lucro y declarada de inters social, es creada por el Obispado de Vitoria en 1954 (Registrada
en el Ministerio de Justicia, n 430 SE/C).
La misin del centro es Ser siempre una oportunidad social y de calidad para una for-macin que,
desde la propuesta del humanismo cristiano, garantice una educacin in-tegral y promueva el respeto,
la responsabilidad y la solidaridad. Su compromiso lo ma-nifiesta en promocionar personal, acadmica
y profesionalmente a los formados, preparar tcnicos cualificados, facilitar la transicin al mundo
laboral y colaborar con instituciones y empresas en el desarrollo del Pas.
Este proyecto vivo lo animan el protagonismo de su personal, el dilogo con familias, instituciones y
empresas y la actitud de mejora continua.
DIOCESANAS desarrolla su actividad en sus cuatro centros de Arriaga, Molinuevo, Nieves Cano y
Mendizorrotza. Todos ellos constituyen un nico Centro, con un mismo proyecto educativo y rganos de
gobierno comunes. En 1989 el Centro incorpora en su oferta edu-cativa los modelos lingsticos B y D,
con la finalidad de responder a la demanda social y colaborar en la normalizacin lingstica. Su actividad
docente se centra en:
Actividades
Enseanza Reglada:
E.S.O.
Modalidades
BACHILLERATOS
Ciclo 12-16 aos. Con atencin a alumnado de necesidades educativas especiales e Iniciacin Profesional.
Tecnologa
CICLOS DE F.P. GRADOS MEDIO Y SUPERIOR
Ciencias Naturaleza y Salud

Humanidades y Ciencias Sociales
Administracin, Comercio y Marketing, Electricidad-
(Diurno y nocturno)
Enseanza no Reglada y Programas con

Empresas
Casos Prcticos
Electrnica, Fabricacin Mecnica, Hostelera y Turismo, Imagen Personal, Informtica, Mantenimiento y

Servicios a la Produccin, Mantenimiento de Vehculos Autopropulsados, Sanidad y Servicios Socioculturales
Formacin Ocupacional.
Formacin Continua.
Diagnsticos de Formacin.
Servicios a Empresas.
[74 ]
[ Parte 2
Con su actividad docente DIOCESANAS se constituye en el mayor centro de FP del Pas Vasco y el de
mayor oferta en Ciclos, pasando por sus aulas en algn estadio de forma-cin en torno a 4.500 personas
al ao.
La organizacin actual de DIOCESANAS es fruto de la reflexin, anlisis y concrecin realizada en 1994 y
se caracteriza por:
Equilibrio entre la autonoma y coordinacin entre los diversos centros.
Reduccin de niveles jerrquicos.
Establecimiento del nivel educativo como elemento de participacin del profesorado.
Fomento de la participacin del personal en claves de mejora continua y en base a pro-cesos.
Fruto del permanente dilogo con las familias y el entorno y a una importante relacin de colaboracin con
las instituciones, organizaciones empresariales y empresas, con la do-ble finalidad de ofrecer un servicio
de calidad y al alcance de cualquier persona y en aque-llo que el entramado institucional y empresarial ha
necesitado en cada momento, se pue-de decir:
Que DIOCESANAS tiene convenios de colaboracin con las ms significativas institucio-nes,
asociaciones empresariales y 500 empresas del entorno.
Que ha sido uno de los centros pioneros del Pas Vasco en la incorporacin de expe-riencias
educativas, reformas, nuevas especialidades y mtodos de trabajo.
Que trabaja conjuntamente con otros centros en la identificacin, concrecin e imple-mentacin de
nuevos mtodos de trabajo y nuevas especialidades, manteniendo siem-pre una actitud de aprendizaje
de las mejores prcticas educativas y de gestin.
Que ofrece una enseanza de calidad y con unos costes asequibles a cualquier econo-ma.
Como reconocimiento a todo este esfuerzo, podemos destacar que DIOCESANAS, como Centro de
Educacin Secundaria y F.P., cuenta con el Primer premio a la Calidad en Edu-cacin otorgado por el
M.E.C. (1998-1999) y con la Q-Plata otorgado por el Gobierno Vasco y EUSKALIT (2000).
MAPA DE PROCESOS
La concepcin del Proyecto de Diocesanas como un proceso y planteado en claves de mejora continua
sent las bases, a partir de 1995, para la formalizacin del modelo de gestin global del Centro en base a
procesos.
DISEO DEL
PROYECTO
EJECUCIN DEL
PROYECTO
PROYECTO DE
DIOCESANAS
AJUSTE Y
REVISIN DEL
MEJORAS DEL
PROYECTO
PROYECTO
[75 ]
DIOCESANAS
Los procesos clave del Centro han experimentado una importante evolucin desde su ini-cio hasta el
momento actual. Los pasos ms significativos han sido:
1995
Diseo del primer macroproceso y primera autoevaluacin E.F.Q.M. De ambos se extraen los
procesos y de entre ellos los clave.
1997
Definicin del proceso CLAVEYOTROS como instrumento para la identificacin de procesos.
1999
Consecuencia de la nueva reflexin para el Plan Estratgico 00-04, se configura una nueva
metodologa para la definicin de procesos clave, basada en el im-pacto sobre los objetivos
estratgicos, y un nuevo Mapa de Macroprocesos.
Actualmente DIOCESANAS tiene identificados 54 procesos agrupados en 9 macroproce-sos. Los

macroprocesos del 2 al 6 constituyen el conjunto de actividades fundamentales del Centro.
Esta relacin de procesos de cada uno de los macroprocesos es revisada y actualizada peridicamente y
es la base para todas las actuaciones relacionadas con el sistema de procesos del Centro. El objetivo es
que todas las actividades relevantes del Centro ten-gan su correspondiente hueco en el mapa de
macroprocesos.
MAPA DE MACROPROCESOS
2.
ELABORACIN
DE LA OFERTA
EDUCATIVA
3.
GENERACIN
Y ATENCIN A
LA DEMANDA
4.
GESTIN DE LA
FR
6.
SALIDA,
SEGUIMIENTO
Y MEDICIN DE
SATISFACCIN
5.
GESTIN
DE LA FNR
1.
PLANIFICACIN,
CONTROL
Y MEJORA
DE LA GESTIN
7. GESTIN Y DESARROYO DE LOS RECURSOS HUMANOS
8. GESTIN DE LOS RECURSOS MATERIALES Y FINANCIEROS
9. RELACIONES CON EL EXTERIOR
DE PROCESOS
Las caractersticas que han sido consideradas como ms importantes a la hora de definir el modelo
global de gestin por procesos de Diocesanas, han sido las siguientes:
Eficacia: un sistema de procesos es eficaz en la medida en que incida o contribuya a la consecucin de
los objetivos estratgicos. Teniendo como referencia este principio, los pasos que se han establecido
para definir el modelo global de gestin por procesos, han sido los siguientes:
Concrecin de los objetivos estratgicos y estrategias bsicas para un perodo. Selec-cin y
cuantificacin de los indicadores estratgicos para este perodo.
Casos Prcticos
[76 ]
[ Parte 2
Seleccin de los procesos clave, a travs de una matriz de doble impacto de los obje-tivos
estratgicos y estrategias bsicas sobre los procesos del mapa de macroproce-sos.
Inclusin de los indicadores estratgicos como indicadores de los procesos clave se-leccionados,
cuantificndolos para cada curso al inicio de ste.
IDENTIFICACIN DE PROCESOS CLAVE
REFLEXIN
ESTRATGICA
MAPA DE
MACROPROCESOS
Ob. Estratgicos
Estrate. Bsicas
Matriz de impacto
PROCESOS
INDICADORES
CLAVE
ESTRATGICOS (33)
(13)
Eficiencia: Que agreguen valor aadido al cliente, respondiendo a sus necesidades y expectativas y
que se realicen al menor coste posible.
Flexibilidad: Tanto de la organizacin ante las propuestas de mejora realizadas por los equipos de
proceso como del propio proceso ante sugerencias realizadas por otros equipos.
Que estn diseados en claves de mejora continua, siguiendo el esquema que se adjunta:
Identificacin.
Articulacin.
Ejecucin de los procesos,

previa asimilacin y
S.G.C.+Instrucciones.
Diseo de procesos.
comunicacin a implicados.
D
GESTIN DE
PROCESOS
Identificacin de mejoras.
REVISIN:
Incorporacin de mejoras
acordadas.
Nuevo proceso.
Adecuacin/ejecucin/
planificacin
Grado de cumplimiento de objetivos
Que estn realizados segn un sistema normalizado: Todos los procesos del Centro, dentro de los
atributos que los definen (identificacin, definicin, organizacin, medicin, cuantificacin y diagrama de
flujo), contienen un plan de accin para concretar las ac-tuaciones de todos los implicados en cada uno
de ellos. Dicho plan de accin recoge los siguientes apartados: Acciones a realizar, responsable de la
accin, forma de realiza-cin, instrumentos para la realizacin, fechas de realizacin e Indicadores.
[77 ]
DIOCESANAS
Los indicadores de los procesos, elemento fundamental para el seguimiento y mejora de los mismos, se
definen teniendo como referencia fundamental los siguientes criterios:
Eficacia y eficiencia del cumplimiento de los objetivos buscados.
Satisfaccin de los destinatarios de los procesos.
El Sistema de Gestin de Procesos de Diocesanas incluye la revisin de los procesos. En
consecuencia todos los procesos del Centro contienen, en su organizacin y plan de accin, la revisin
peridica de los mismos.
Ejemplo
MACROPROCESO 4: GESTIN DE LA FORMACIN REGLADA
4.10
CERTIFIC
2
6
4.3 FORCETRA
4.1.
4.10
TITULOS
INTERAULA
4.2
MATERIALES
4.4 EVALUACIN
4.7
4.8
ORIENTACION
TUTORIA
4.5
EVALUACIN
4.9
TEST
Tal y como se ha explicado anteriormente, dentro de cada macroproceso se engloban una serie de
procesos que estn relacionados con otros del mismo macroproceso y, a su vez, se relacionan con otros
procesos de otros macroprocesos. Esta relacin, puede ser de carcter informativo, de dependencia o de
condicionamiento.
A continuacin, y tomando como ejemplo el proceso INTERAULA, se presenta la docu-mentacin relativa
al mismo.
MACROPROCESO: 4
GESTIN DE LA FORMACIN REGLADA
PROCESO 4.1: INTERAULA
INTERACCIN EN EL AULA EN DIOCESANAS
Fecha de creacin:
Revisin:
Periodicidad de revisin:
07.09.99
N 2 Fecha: 26.09.01
ANUAL
Entrada:
Salida:
Propietario:
Programacin del ao anterior.
Imparticin de clases (el trabajo de
Responsable de Primer Ciclo
Misin de DIOCESANAS.
Manual de funcionamiento
cada da)
Casos Prcticos
[78 ]
[ Parte 2
IDENTIFICACIN: Elaborar y ejecutar el proceso anual de intervencin en el aula en Diocesanas, contemplando los diversos niveles
educativos.
DEFINICIN: Este objetivo forma parte de la Misin de Diocesanas y de nuestro Proyecto Educativo. El presen-te proceso pretende
recoger aquellas acciones que permitan la puesta en prctica de las programaciones en el aula mediante la comunicacin y la
interaccin profesor-alumno. As mismo, pretende recoger una evaluacin constante sobre la puesta en prctica de las unidades
didcticas o de programacin que nos ayudar a mejo-rar constantemente la prctica educativa.
ORGANIZACIN:
MEDICIN:
Propietario: Coordinador Primer Ciclo.
De las acciones con los/as alumnos/as:

% de acciones realizadas.
Equipo:
Autoevaluacin
Xxxxx
Evaluacin de la prctica educativa.
Xxxxx
Xxxxx
De la evaluacin de los profesores:
Xxxxx
% de acciones realizadas.
Evaluacin del desarrollo de la programacin.
Diagrama de flujo: Se indica en la hoja

adjunta.
% aprobados selectividad (J+S)

% promocin de alumnado de Primer Ciclo (4 J+S)/ matriculados
% promocin de alumnado de Bachillerato (2 J+S)/ matriculados
% alumnado de Ciclos que obtienen ttulo (J+S)/ matriculados
CUANTIFICACIN: En este apartado se fija el objetivo para cada uno de los indicadores del proceso.
INTERAULA
1. Entrega de la programacin.
2. Entregar, por escrito, las caracterizaciones.
3. Evaluacin inicial
4. Adaptacin de la programacin al propio grupo.
5. Deteccin de alumnos con N.E.E.
6. Preparacin de
actividades de
refuerzo.
SI
Existen alumnos con N.E.E.?
NO
8. Consecucin del clima de trabajo adecuado
7. Ejecucin de las en el aula actividades de refuerzo.
B
NO
Existe el clima de trabajo

apropiado?
SI
9. Dar a conocer la programacin de la unidad didctica a impartir.
10. Realizacin de actividades de introduccin-motivacin al
comienzo de la unidad didctica.
11. Realizacin de actividades de conocimientos previos.
12. Realizacin de actividades de desarrollo y de consolidacin.
13. Abrir el proceso informtico de evaluaciones.

14. Evaluacin formativa.
15. Desarrollo de
actividades de
recuperacin.
NO
Ha adquirido los
conocimientos trabajados?
SI
[79 ]
DIOCESANAS
16. Desarrollo de actividades de ampliacin.
17. Abrir proceso informtico INTERAULA.
18. Autoevaluacin del alumnado sobre su trabajo desarrollado.
19. Evaluacin de la prctica educativa.
20. Introduccin de datos.
21. Obtencin de resultados, realizacin del informe y aportacin de

reas de mejora.
C
Estamos en la
NO
ltima evaluacin?
SI
22. Evaluacin de la efectividad del desarrollo de la programacin
FIN
El plan de accin contiene de forma detallada las actividades a desarrollar en el proceso, las personas o
equipos encargados de su realizacin, forma de realizacin para cumplir las expectativas de calidad,
instrumentos con los que se realizan (que estn recogidos como anexos del proceso), fechas e
indicadores. A la finalizacin del proceso se revisa y mejora el contenido del mismo teniendo en cuenta los
resultados obtenidos, las propues-tas de mejora realizadas y las posibles mejores prcticas asimiladas.
Comunicacin de resultados y cambios: El propietario del proceso enva los resultados obtenidos en el
mismo a la Comisin Delegada de Calidad (CDC) utilizando un documen-to normalizado a tal efecto y es
esta Comisin la responsable de realizar su seguimiento. Con la validacin de la CDC, el responsable del
proceso tambin comunica los resultados y los cambios o mejoras introducidas al personal del Centro y a
los grupos de inters a los que les afecten los resultados (en este caso seran los alumnos y sus familias).
Casos Prcticos
[80 ]
[ Parte 2
[ DIPUTACIN
DE TARRAGONA ]
PRESENTACIN
La Diputacin de Tarragona es un ente local que ofrece servicios de asistencia a los mu-nicipios para
facilitar la gestin de sus competencias e impulsar su modernizacin en co-laboracin con los Consells
Comarcals y con la Generalitat de Catalunya, y que contribu-ye con todas las administraciones y con otros
agentes sociales del territorio, al bienestar de los ciudadanos y al desarrollo equilibrado del territorio.
Se estructura en tres unidades finalistas que son:
a) SAM (Servicio de Asistencia Municipal), que instrumenta los principios fundamentales de asistencia y
colaboracin a los municipios definidos en la misin. Esta parte de la es-tructura permite establecer las
condiciones ms adecuadas para que se lleve a cabo el desarrollo del ncleo esencial de
competencias que se refiere a la asistencia y la co-operacin jurdica, econmica y tcnica y en los
servicios municipales, tal y como es-tablece la Ley reguladora de las bases de rgimen local y la
legislacin de rgimen lo-cal de Catalunya.
b) SAC (Servicio de Asistencia al Ciudadano), que acta en dos lneas: los servicios de Cultura que
tienen por finalidad la cooperacin y el apoyo a las iniciativas culturales de la demarcacin, y los
servicios de Enseanza que tienen por finalidad contribuir al bien-estar de los ciudadanos y al fomento
de la cultura y la educacin.
c) SAT (Servicio de Asistencia al Territorio) que acta en las carreteras de la demarcacin con el fin de
contribuir al desarrollo equilibrado del territorio.
Diputacin de Procesos
Tarragona
Un Sistema de Gestin de Procesos:
Identificacin
Diseo
Mejora
PDCA
Ejecucin
Revisin
Para tener un Sistema de Gestin por Procesos lo primero que hace falta es identificar-los. Despus hace
falta disear cada proceso, implantarlo y proceder a su revisin y me-jora. Si hacemos todo esto,
podemos decir que disponemos de un Sistema de Gestin por Procesos.
Podemos ver que este sistema de gestin de procesos propuesto, lo hemos situado so-bre el crculo
PDCA y, por lo tanto, responde a un principio bsico del modelo EFQM de Excelencia y todos los
modelos de gestin que dice ... mejora continua.
[ 81 ]
DIPUTACIN DE TARRAGONA
MAPA DE PROCESOS
Identificar los Procesos
Identificar un proceso es hacer trozos de la actividad de la organizacin repartindola en grupos
homogneos, observando que las actividades de cada grupo (proceso) tengan una relacin causal. Todos
los procesos pueden ser detallados en procesos de nivel infe-rior. De esta manera podemos acabar con
un conjunto de procesos de nivel 1, nivel 2, ni-vel 3, ..., nivel n. El nivel de detalle de cada uno depender
del nivel de complejidad que tenga. Por lo tanto, un proceso de nivel 1 puede estar detallado hasta
procesos de nivel 3 y, otro, puede estar detallado hasta procesos de nivel 6.
El resultado de un proceso de identificacin de procesos es una Arquitectura de Proce-sos. La parte alta
de la Arquitectura tambin se nombra Mapa de procesos que puede tener el aspecto que indicamos en
la figura adjunta.
El Mapa de Procesos nos permite tener una visin estructurada de la actividad de la orga-nizacin. El
Mapa de Procesos es un excelente instrumento para gestionar una organiza-cin. Ante una incidencia,
poder identificar cul es el proceso implicado, es de gran utilidad.
Planificar:
Gestionar directrices propiedad
Elaborar Plan Estratgico
Realizar Control de Gestin
Mejorar:
Identificar reas de mejora
Desarrollar Relaciones Institucionales
Realizar propuestas de mejora
Desarrollar Recerca y Desarrollo

...
...
Revisar:
Mejorar
Planificar
Identificar Satisfaccin stakeholders

Controlar procesos ejecucin
Ejecutar
Controlar otros procesos
Realizar auditoras
Revisar Facilitar Recursos
Gestionar Cuadro de Mando
...
Dar Recursos:
Ejecutar:
Atender clientes
Facilitar servicios SAM
Facilitar servicios SAT
Facilitar servicios SAC
Identificar satisfaccin clientes
...
Gestionar personas
Gestionar aprovisionamientos
Gestionar economa y finanzas
Gestionar edificios, equipos y materiales
Gestionar tecnologa e informacin
...
DE PROCESOS
Una vez identificados los procesos, hace falta disearlos. Disear un proceso significa do-tarlo de 5
caractersticas: Nombre, Misin, Roles, Procedimientos y Indicadores.
Detallaremos los aspectos ms relevantes de los Procedimientos y de los Indicadores.
a) Procedimientos
Un procedimiento es un conjunto de trmites. Los procedimientos pueden representarse en forma grfica
o en forma de texto. Esta ltima forma genera un documento que expli-ca en forma textual los aspectos
interiores de un proceso. De esta manera, podemos concretar que un procedimiento es una caracterstica
de un proceso.
Una vez diseados los procedimientos, quedarn especificados los lmites o fronteras de los procesos.
Dado que todos los procesos tienen razn de ser si generan un valor aa-dido, debemos considerar las
interrelaciones entre ellos, es decir, las entradas y salidas de todos los procesos tienen que estar
equilibradas: no puede existir una salida que no vaya a ninguna parte, ni una entrada que no venga de
ninguna parte. Algunos autores cuando hablan de este concepto utilizan un sinnimo: fronteras.
Casos Prcticos
[82 ]
[ Parte 2
b) Indicadores
Los indicadores son magnitudes asociadas a los procesos que permiten evaluarlos. Un proceso, por
definicin, tiene que generar valor aadido al cliente y, este valor, se tiene que poder medir. Los
indicadores son, por lo tanto, un conjunto de magnitudes que se tendrn que medir en el momento de la
ejecucin y que permitirn determinar la eficien-cia del proceso. Algunos de estos indicadores, pueden
tener categora de objetivos. Di-gmoslo al revs: un objetivo es un valor que un indicador tiene que tener.
Una manera til de facilitar la gestin de los indicadores puede ser agrupndolos con otro tipo de
indicadores. Por ejemplo definiendo indicadores de cantidad, de calidad, de en-trega y de coste. Otra
manera es agrupndolos en indicadores de finanzas, de clientes, de procesos y de formacin y
crecimiento [Kaplan95]. Podramos continuar con otra agru-pacin: de clientes, de personal, de sociedad y
de rendimiento clave. Este ltimo caso es la agrupacin que presenta el modelo EFQM de excelencia.
Diputacin de
La Gestini por Procesos
Tarragona
Indicadores
Grupos de Indicadores
Requisitos del cliente
Cantidad
Indicadores de eficacia
Calidad
Entrega
Proceso
Coste
Indicadores de eficiencia
Requisitos de la propiedad
Diseo
Una vez diseados, los procesos se deben implantar y hacerlos efectivos en la organiza-cin. Es el
momento de hacer todo aquello que se ha diseado y de tomar las medidas de aquellas magnitudes que
nos permitirn evaluar el comportamiento del proceso. Estas magnitudes son los indicadores.
Esta fase ya aporta mejoras en las organizaciones. Realmente se trata de hacer aquello que hace falta
hacer, pero de manera estructurada y, tambin podramos decir, cientfica.
Peridicamente nosotros proponemos con periodicidad bimensual hace falta revisar el grado de
desempeo de aquello que ha sucedido; es decir, si aquello que ha sucedido en la fase de ejecucin de
los procesos coincide con aquello que se dise en la fase de di-seo de los procesos. En esta fase de
revisin se recoge la informacin de los Indicado-res que conformarn el Cuadro de Mandos y se detectan
todas aquellas desviaciones que se han producido en la organizacin.
Segn las diferencias observadas en la fase de revisin, har falta proponer acciones de mejora para
resolver las desviaciones. Esta es la parte potente del Sistema de Gestin: hace falta aprender de lo que
se ha hecho. Las organizaciones tienen que aprender de ellas mismas mediante el anlisis de sus
experiencias. Las organizaciones evolucionan ms rpidamente s tienen capacidad de autoeducarse, de
corregirse. El equipo del pro-ceso tiene que analizar las disconformidades observadas y proponer el
rediseo del pro-ceso, la reformulacin de algn procedimiento, la asistencia a alguna actividad formativa,
la adquisicin de algn recurso, ... Es aqu dnde los lderes de la organizacin han de apli-car todo su
potencial de liderazgo para conseguir que las facultades creativas de los in-tegrantes del grupo se dirijan
hacia la mejora de la organizacin. Un buen nmero de per-sonas tienen capacidades creativas en
diferentes reas del saber. Se trata de canalizar estas capacidades hacia la creacin interna, hacia la
mejora de los procesos. En este as-pecto las capacidades de gestionar el empowerment, el trabajo del
grupo, la motivacin del personal, ... se convierten en fundamentales para conseguir el xito.
[83 ]
Encontraremos puntos fuertes (aquello que ha resultado de acuerdo con lo previsto) y puntos que son
susceptibles de mejora (aquellos que han resultado diferente a lo previs-to). Hace falta identificar ambos
con precisin. En este apartado no podemos dejar de ha-cer una reflexin: en las organizaciones hay
mucha, mucha, mucha informacin ms o menos estructurada. No es suficiente ni cientfico trabajar,
solamente, con tratamientos estadsticos que resuman informacin con medidas centrales. Por ejemplo
describir un in-dicador con, solamente, su media. Sabemos que una poblacin de datos se puede indi-car
estadsticamente con medidas de centralidad (media, mediana, moda, ...) y, tambin, con medidas de
dispersin (desviacin estndar, variancia, cuartiles, ...). S queremos ser precisos, conviene no olvidar
este ltimo grupo.
Tambin queremos sugerir la utilizacin de herramientas informticas de tratamiento es-tadstico
multivariable (anlisis de componentes principales, clusters, ...) para poder sa-carle jugo a toda la
informacin de la que podemos disponer.
No analizar de manera cientfica la informacin de las organizaciones denota una caren-cia de capacidad
de gestin: significa un derroche inadmisible.
Los procesos de nuestra organizacin estn agrupados en cinco procesos bsicos que dan respuesta al
concepto de la mejora continua: Planificar las actividades de la organiza-cin, Ejecutar las actividades que
permiten prestar los servicios que se fijan en la Misin, Dar recursos a todos los procesos con el fin de
que puedan ser ejecutados con eficiencia, Revisar la ejecucin de todo aquello planificado y de los
recursos empleados y Mejorar la organizacin. Aplicamos la metodologa IDEF 0 para describir nuestros
procesos.
Ejemplo
El proceso de Gestionar la Tecnologa y la Informacin

USEDAT:
AUTHOR: Enric Brull Alabart
DATE: 05/10/2002
WORKING
PROJECT: GINF
REV: 06/10/2002
DRAFT
READER
RECOMMENDED
NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
DATE
CONTEXT:
GINF/A-0
PUBLICATION
Pla Estrategic
Gestionar
la Qualitat
0
1 Informaci a tractar amb TI
Petici de Gesti Informaci
Gestionar la
Informaci Gestionada
Informtica
0
2
Persones
NODE:
TITLE:
Recursos
Gesti de la Tecnologia i Informaci
GINF/A0
Casos Prcticos
[84 ]
NUMBER:
[ Parte 2
USEDAT:
AUTHOR: Enric Brull Alabart
DATE: 05/10/2002
WORKING
PROJECT: GINF
REV: 13/10/2002
DRAFT
READER
DATE
RECOMMENDED
NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
CONTEXT:
GINF/A-0
PUBLICATION
Plan Esrtatgic
Petici de
Gesti
Atenci a
Informaci
usuari
Informaci
Suport a
usuari
tractar amb TI
Suport realitzat
Petici de projecte
Desenvolupar Projecte desenvolupat

projectes
0
3
Manteniment Instalacions mantenides
correctiu
0
4
Petici de mantenment
Manteniment Manteniment preventiu realizat

preventiu
0
5
Asegurar
Informaci
0
6
Persones
NODE:
Informaci Gestionada
Recursos
TITLE:
Gestionar la Informtica
NUMBER:
GINF/A2
Los procedimientos
Todos aquellas cajas (procesos) representadas que no tienen diagramas hijos, tienen que ser
caracterizados por procedimientos y por indicadores.
Un procedimiento es una secuencia de actividades que permite describir cmo se eje-cuta el proceso.
Un proceso puede ser explicado por uno o por varios procedimientos.
Como ejemplo presentamos los ttulos de los procedimientos del proceso A223: Soporte ofimtico:
Proceso:
A2: Gestionar la Informtica
A22: Soporte a usuarios
A223: Soporte ofimtico
Procedimientos GINF/A223-P01: Dar soporte de formacin
GINF/A223-P02: Responder consultas
GINF/A223-P03: Extraer informacin del sistema
GINF/A223-P04: Introducir informacin en el sistema
GINF/A223-P05: Recuperar archivos borrados
Como ejemplo presentamos el procedimiento GINF/A223-P03: Extraer informacin del sistema:
[85 ]
Procedimiento GINF/A223-P03: Extraer informacin del sistema

1. Tcnico de sistemas Recibe la peticin de informacin que debe ser hecha por la persona autorizada y que debe incluir:
a. Relacin de archivos a copiar.
b. Directorio donde se encuentran los archivos a copiar.
c. Formato del soporte externo (disquete, CD, cinta, etc.).
2 Tcnico de sistemas Hace una Peticin de Consumibles (GINF/A221-P01) indicando:
a. Tipo de soporte
b. Cantidad.
c. Unidad de segundo nivel que la solicita.
3 Tcnico de sistemas Copia la informacin solicitada en el soporte correspondiente.
4 Tcnico de sistemas Entrega el soporte al peticionario.
Nota: Si no se pudiera copiar la informacin, parcial o totalmente, por algn problema tcnico, se devolvera el soporte informando al
peticionario de los problemas encontrados.
Los indicadores
Un indicador es una magnitud que permite evaluar un proceso.
Los indicadores escogidos para caracterizar el proceso GINF/A21 Atencin a usuario son:
Indicadores del Proceso GINF/A21: Atencin al usuario

1
Nmero de averas hardware que entran en el proceso de Atencin al Usuario por Unidad Organizativa.
Nmero de avera software que entran en el proceso de Atencin al Usuario por Unidad Organizativa. Nmero de averas de
aplicativos que entran en el proceso de Atencin al Usuario por Unidad Organiza-
tiva.
Nmero de peticiones de desarrollo de nuevos proyectos de sistemas que entran en el proceso de aten4
cin al Usuario por Unidad Organizativa.
Numero de peticiones de desarrollo de nuevos proyectos de Aplicaciones que entran en el proceso de

5
atencin al Usuario por Unidad Organizativa.
Nmero de peticiones de instalaciones de programas bsicos que entran en el proceso de Atencin al

6
Usuario por Unidad Organizativa.
Nmero de falta de hardware que entran en el proceso de Atencin al Usuario por Unidad Organizativa. Nmero de
peticiones de baja de usuarios del sistema que entran en el proceso de atencin al Usuario
por Unidad Organizativa.
Nmero de peticiones de soporte de aplicaciones que entran en el proceso de Atencin al Usuario por
9
Unidad Organizativa.
Nmero de peticiones de consumibles que entran en el proceso de Atencin al Usuario por Unidad Orga10
nizativa.
Nmero de peticiones de formacin sobre aplicaciones que entran en el proceso de Atencin al Usuario
11
Nmero de peticiones de soluciones de dudas sobre aplicaciones que entran en el proceso de Atencin
12
al Usuario por Unidad Organizativa.
Nmero de peticiones de acceso a aplicaciones que entran en el proceso de Atencin al Usuario por Uni13
dad Organizativa.
Nmero de peticiones de formacin ofimtica que entran en el proceso de Atencin al Usuario por Uni14
dad Organizativa.
Nmero de peticiones de consultas ofimticas que entren al proceso de Atencin al Usuario por Unidad
15
Organizativa.
Nmero de peticiones de recuperacin de archivos de las copias de seguridad que entran en el proceso
16
de Atencin al Usuario por Unidad organizativa.
Nmero de peticiones de salidas de informacin para los usuarios de los sistemas informticos que en17
tran al proceso de Atencin al Usuario por Unidad Organizativa.
Casos Prcticos
[86 ]
[ Parte 2
Nmero de peticiones de entrada de informacin de los usuarios a los sistemas informticos que entran
18
en el proceso de Atencin al Usuario por Unidad Organizativa.
Nmero de peticiones de cambio de password que entran al proceso de Atencin al Usuario por Unidad
19
Organizativa.
Nmero de peticiones de movilidad del hardware que entran al proceso de Atencin al Usuario por Uni20
dad Organizativa.
Nmero de peticiones de cesin de material que entran al proceso de Atencin al Usuario por Unidad Or21
ganizativa.
Nmero de peticiones de soporte de seleccin de personal que entran al proceso de Atencin al Usuario
22
Nmero de peticiones de elaboracin de informes que entran al proceso de Atencin al Usuario por Uni23
dad Organizativa.
Con el fin de poder gestionar una organizacin har falta asignar objetivos (valores con-cretos a lograr) a
algunos indicadores diseados.
[87 ]
[ EPIDOR, S.A. ]
PRESENTACIN
EPIDOR, S.A. con sede central en Lli de Vall y con 14 centros en la pennsula, es una empresa
comercial, especializada en la distribucin de productos industriales para los mercados de Espaa y
Portugal. En la actualidad contamos con un equipo de ms de 150 colaboradores.
EPIDOR, S.A. tiene sus orgenes en la dcada de los aos 50 en la empresa familiar Es-pecialidades
Para Industrias Guillermo Dorr. En 1965, la familia Cammany Dorr, decide adoptar el nombre y marca
EPIDOR para la nueva sociedad y orientar sus actividades en la introduccin en el mercado industrial
espaol de las juntas de estanqueidad SIMRIT de la prestigiosa firma alemana Carl Freudenberg.
La voluntad de crecimiento origin que en 1980 se iniciara una ampliacin de la cartera de productos con
sucesivas incorporaciones en cojinetes de contacto plano, elementos pa-ra la transmisin de potencia,
amortiguacin de vibraciones, accesorios para neumtica, herramientas y fijaciones. Actualmente
contamos con ms de 46.000 referencias en stock, con las que servimos a cerca de 15.000 clientes
activos. El mercado industrial al que nos dirigimos ha quedado segmentado y agrupado por el destino que
los clientes dan a nuestros productos.
Primeros equipos (OEM). Empresas constructoras de todo tipo de maquinaria y com-ponentes que
utilizan nuestros productos como partes integrantes de sus fabricados.
Mantenimiento (MRO). Empresas que precisan maquinaria en sus procesos productivos, en las que
nuestros productos estn presentes como elementos de recambio y monta-je en su mantenimiento.
Talleres de reparacin de equipos mviles (TREM). Incorporan y utilizan los productos de Epidor en sus
reparaciones de automviles, maquinaria de obras pblicas, vehculos in-dustriales y otros equipos
mviles..
Suministros Industriales (SI). Empresas comerciales que actan como canal revendedor de nuestros
productos.
En 1997, con la apertura de nuestra delegacin en Porto y posteriormente en Lisboa, se inici nuestra
orientacin internacional.
La Certificacin ISO 9002 en 1996, fue la consolidacin de la calidad de nuestros procedi-mientos de
trabajo. En el ao 2000, se redacta una versin actualizada de la filosofa de empresa, con la publicacin
de nuestras VISION, ESTRATEGIA Y VALORES CORPORATI-VOS. Queda definida nuestra VISIN
como: Empresa especialista, lder en la distribucin de productos de calidad para la industria. As mismo
se incorpora nuestra metodologa de trabajo el modelo de gestin CMI Cuadro de Mando Integral, y
asumimos la orienta-cin de excelencia preconizada por la EFQM. Una consecuencia directa de todo ello
es el inicio del proyecto GAM (Grupos de Accin de Mejora).
En el ao 2002 EPIDOR recibe el Premi a la Qualitat de la Generalitat de Catalunya.
Casos Prcticos
[88 ]
[ Parte 2
MAPA DE PROCESOS
Durante el ao 2000 la implantacin en EPIDOR del CMI y el enunciado de nuestra VISION y
ESTRATEGIA, aconsej la revisin de los procesos de la empresa. Nuestro mapa de pro-cesos toma
como punto de referencia el cliente y la prestacin del servicio que ofrece-mos para conseguir su
satisfaccin de acuerdo a nuestro concepto de excelencia: En-tendemos por excelencia que el servicio o
resultado que el cliente percibe debe ser igual o superior al esperado. Toda la estructura operativa de
EPIDOR queda definida en el ma-pa de procesos que permite relacionar entre s todas las actividades.
Nuestra filosofa de empresa y la definicin que en ella hacemos de VISIN y ESTRATEGIA determinan 5
ventajas competitivas. Con la implantacin de CMI se establecieron 17 obje-tivos generales y 25
indicadores estratgicos. Para cada uno de ellos fijamos una meta anual, de seguimiento mensual. Los
objetivos generales estn orientados a nuestra Visin y Estrategia y estn focalizados a los procesos
descritos en nuestro mapa de procesos.
Como se puede ver en el grfico adjunto, los procesos quedan agrupados en tres nive-les: Estratgicos,
Clave y de Soporte.
MAPA DE PROCESOS
PLANIFICACIN
PLANIFICACIN Y
ESTRATGICA
CONTROL DE LA
GESTIN
GESTIN DEL CMS
RR.HH, GESTIN
DEL
CONOCIMIENTO
Procesos clave
C
L
I
E
N
VISITAS
CONSULTAS
PEDIDOS
RECLAMACIONES
C
L
I
E
N
GESTIN
APROVISIONAMIENTO
GESTIN
INFORMTICA
ECONNOMICO
FINANCIERA
ADMINISTRACIN
Y GESTIN DEL
PERSONAL
GEATIN DE
SERVICIOS Y
SUMINISTROS
EXTERNOS
Los procesos clave permiten asegurar una correcta gestin del servicio ofrecido al clien-te. Se encuentran
alineados con la direccin que establecen los procesos estratgicos y cuentan con el apoyo de los
procesos de soporte que proporcionan los recursos nece-sarios para el correcto desarrollo de las
actividades.
Nueve de los objetivos del CMI, junto con sus correspondientes indicadores, quedan en-cuadrados dentro
de los cuatro procesos clave de negocio: Visitas, Consultas, Pedidos y Reclamaciones. El resto de
objetivos del CMI se orientan hacia el conjunto restante de procesos, con lo que los departamentos que
dan cobertura a todo el mapa, pueden orien-tar sus actividades de forma clara y productiva.
El plan operativo anual que se propone y aprueba antes de cada inicio de ejercicio, reco-ge las iniciativas
de todos los departamentos atendiendo a los citados 17 objetivos gene-rales. Ello garantiza una
coherencia entre las diferentes propuestas que se desplegarn durante el ao con la VISIN y
ESTRATEGIA; en definitiva con el planteamiento estratgi-co de EPIDOR.
[89 ]
EPIDOR, S.A.
Para asegurar la eficacia de la realizacin y el control de estos procesos se especifica en la siguiente

tabla, el propietario de cada uno, los indicadores del CMI con los que se ob-tiene la informacin y su
periodicidad.
Proceso
Tipo
Indicador
Nombre
Responsable
Periodicidad
Visitas
Director Comercial
Mensual
Indicadores del CMI: IN6, IN7, IN8, IN12,

IN13, IN14, IN22
Consultas
Responsable Call Center
Mensual

IN14, IN22, IN23, IN24
Pedidos
Director Comercial
Mensual

IN9, IN10, IN12, IN13, IN16, IN17
Reclamaciones
Responsable CMS
Mensual

IN13, IN14, IN18, IN23
Clave
Indicadores
DE PROCESOS
La gestin de los procesos en nuestra organizacin parte del mapa presentado que cons-tituye el nivel 0.
A partir de este nivel, se definen los procesos operativos de nivel 1 y en los casos en que se considera
necesario especificar en detalle las actividades se des-arrolla el nivel 2 o de subprocesos.
Cada proceso descrito posee un propietario responsable de su gestin, hecho que per-mite combinar en
nuestra organizacin la clsica estructura departamental con una di-reccin por procesos.
Para el correcto seguimiento de cada proceso, son necesarios una serie de indicadores. Estos
indicadores se corresponden en el nivel 0 y nivel 1 con los 25 indicadores estrat-gicos del CMI y a nivel 2
de subprocesos, con otros indicadores orden operativo, ms orientados a la medicin de la evolucin de
las actividades.
Nuestro modelo de gestin basado en el EFQM, exige una per-manente
revisin y propuesta de mejoras de los procesos. Para ello desarrollamos
en su momento nuestra metodologa GAM Grupo de Accin de Mejoras.
Los GAM agrupan un conjunto de personas de diversos departamentos de
nuestra organizacin, que trabajando en equipo, tienen el objetivo de
analizarlos y pro-poner iniciativas de innovacin y mejora.
Ejemplo: Proceso de consultas

1. OBJETO
El objeto de este proceso es atender de la forma ms inmediata y eficiente posible, todas las consultas
que recibimos de nuestros clientes. El principio fundamental de este proce-so es dar la respuesta al
cliente cumpliendo con nuestro compromiso de excelencia.
2. ALCANCE
El presente proceso es de aplicacin para todas las consultas que el equipo de ventas re-cibe del cliente,
independientemente del canal por el que nos lleguen. Se contempla su mbito desde la recepcin de la
consulta hasta su cierre. Se incluyen adems en este pro-ceso, aquellas reclamaciones que se puedan
clasificar como administrativas.
3. DEFINICIONES
Entendemos por reclamacin administrativa aquellas que no sean debidas o hagan refe-rencia a artculos
defectuosos, por incidencias de almacn en la preparacin de material o por deterioro o prdida de la
mercanca por parte del transportista.
Casos Prcticos
[90 ]
[ Parte 2
4. RESPONSABILIDADES
El propietario de este proceso es la persona responsable del Call Center.
Es responsabilidad del equipo de vendedores interiores y de tienda de Epidor, la atencin de todas las
consultas formuladas por los clientes.
Cuando una consulta no es de respuesta inmediata por parte del departamento de ven-tas y requiere la
intervencin de otros departamentos, cada jefe de departamento es res-ponsable de resolverla de forma
clara y eficiente para poder dar la respuesta al equipo de ventas.
5. DESARROLLO
5.1 Diagrama de flujo:
El primer nivel del proceso de consultas se especifica a continuacin:
El proceso (Nivel 1) se inicia con la recepcin de la consulta que siempre ser gestiona-da por el equipo
de ventas.
Recepcin
consulta
Reclamacin
No
Proceso
administrativa
S
Reclamaciones
Resolucin
Inmediata
Ventas
No
Dpto.
Dpto.
Tcnico
S
Inmediato
Dpto.
Compras
S
Inmediato
Dpto.
Logstica
S
Inmediato
Dpto.
Calidad
S
Inmediato
I = f (tiempo)
No
Control
Econmico
Inmediato
I = f (tiempo)
No
I = f (externo)
No
I = f (externo)
No
I = f (externo)
No
Proyecto
Consulta
Consulta
Trabajo
Consulta
Externa
Externa
Comunica-
Interno
Externa
cin a
Ventas
S
Registro consulta
Oferta especial
I = f (tiempo)
No
Cierre consulta
[ 91 ]
Gestionar
oferta
EPIDOR, S.A.
En primera instancia, se deber analizar si se trata de una consulta o una reclamacin ad-ministrativa. En
este caso, se seguir con el proceso de consultas. De tratarse de una re-clamacin de otro tipo, se abrir
el proceso de reclamaciones.
Una vez analizada toda la informacin, si el equipo de ventas puede dar respuesta de for-ma inmediata,
se responde al cliente y se registra la consulta en el sistema informtico.
En caso de no poder tratar la consulta con esta inmediatez, se inicia el 2 nivel del proceso. Dependiendo
de la naturaleza de la consulta, se dirige la misma al departamento que pue-da dar respuesta al tema en
cuestin, y que la gestionar en funcin del subproceso co-rrespondiente. Cuando la consulta entra en el
departamento puede ser que internamente tenga una respuesta inmediata o bien puede darse que
requiera la realizacin de algn tra-bajo de mayor envergadura. En este ltimo caso esta consulta se ver
afectada por un tiem-po y coste adicional de resolucin. Una vez resuelta la consulta, se trasladar la
respuesta al equipo de ventas que a su vez la cerrar con el cliente. Puede darse la circunstancia que la
consulta d origen a una oferta especial en cuyo caso se proceder de acuerdo al pro-cedimiento
establecido. Finalmente se registrar todo ello en el sistema informtico.
5.2. Subprocesos (Nivel 2):

Se definen 7 posibles subprocesos para el tratamiento de una consulta interna, depen-diendo de la
actividad que deba realizarse y del departamento que la deba gestionar.
A modo de ejemplo, se adjunta el subproceso de Gestin de consultas internas del de-partamento de
ventas.
Recepcin
consulta
No
Respuesta
inmediata
servicios,etc.
No
Respuesta
inmediata
Consulta
interna
Consulta horarios,
Consulta de
Existencias
S
No
No
Respuesta
Consulta de
Consulta
inmediata
No
Resolucin
No
interna
Plazo
interna
No
Consulta
Consulta
Tcnica
interna
No
Consulta de
Consulta
a otro
departamento
Precio
No
Consulta
Contable
Comunicacin a
Ventas
No
Consulta
de Calidad
Registro
Consulta
Cierre consulta
Casos Prcticos
[92 ]
[ Parte 2
5.3. Eficacia del proceso sobre el CMI:

El proceso de consultas influye directamente en los indicadores estratgicos de los Obje-tivos del CMI
vinculados con dos de las ventajas competitivas de Epidor. El seguimiento de estos indicadores se realiza
mensualmente y es gestionado por el responsable del pro-ceso.
Para determinar la eficiencia del proceso, se definen los factores de coste para cada una de las
actividades: Todas ellas tienen un denominador comn: La Inmediatez de res-puesta que est
determinada por el mapa de conocimiento de cada subproceso, a par-tir del cual, se distribuyen
anualmente los recursos necesarios para favorecer esta inme-diatez.
Ventaja competitiva
Objetivo CMI
Indicadores relacionados
Objetivo nmero 7
IN 9 y IN 10
Ventaja Competitiva A
Objetivo nmero 8
Objetivo nmero 10
IN 11
IN 14
Ventaja Competitiva B
Objetivo nmero 12
IN 16, IN 17 y IN 25
[93 ]
EPIDOR, S.A.
[ FUNDACIN CHUCM ]
FUNDACI CENTRE HOSPITALARI UNITAT CORONRIA DE MANRESA
PRESENTACIN
La Fundacin Centro Hospitalario - Unidad Coronaria de Manresa, es una empresa sani-taria y social sin
nimo de lucro, con el objetivo de prestar servicios sanitarios y sociales a la poblacin de referencia
siguiendo los objetivos marcados en la misin como empre-sa de servicios.
Toda la institucin Fundacin Centro Hospitalario - Unidad Coronaria de Manresa, es de-cir, el Centro
Hospitalario i Cardiolgico de Manresa, la Clnica Sant Josep, la Fundacin de Investigacin y Docencia
Sanitaria del Bages, el Centro de Medicina del Deporte y el Centro de Disminuidos Fsicos, somos una
entidad sanitaria que tiene que ofrecer una asistencia gil, amable y profesional. Esta ha de ser y es
nuestra imagen.
Visin: Consolidarse como una entidad sanitaria de referencia a nivel estatal, incremen-tando la oferta de
servicios asistenciales en la Catalunya Central y manteniendo la auto-sostenibilidad de la Fundacin.
Misin: La prestacin directa de servicios de asistencia mdica y sanitaria, y dar sopor-te a las personas
en situacin de enfermedad, falta de autonoma o dependencia, por cuenta propia o por cuenta de otras
entidades pblicas o privadas. La construccin, ad-quisicin, y organizacin de aquellos elementos de
infraestructura hospitalaria o sanitaria que sean tiles para la asistencia mdica y sanitaria de la
poblacin, tanto si se trata de edificios, como de equipos, instalaciones o utillajes. La concesin de
ayudas gratuitas a personas y entidades econmicamente necesitadas con la finalidad de atender o de
con-tribuir a la atencin de los gastos de su asistencia mdica o quirrgica. La organizacin o contribucin
a la organizacin de Congresos, Cursos, Simposiums, concesin de ayudas para la publicacin de libros,
monografas, estudios o tesis, becas, bolsas de estudio, el favorecimiento de intercambios cientficos y la
subvencin de programas o trabajos de in-vestigacin, siempre que tengan relacin con la actividad
mdica, sanitaria o asistencial.
Valores: Humanismo, respeto, legalidad, auto-sostenibilidad, confianza, honestidad, in-tegridad,
compromiso.
Servicios:
1. Servicios Asistenciales:
Servicios Sanitarios
Hospitalizacin (mdica / quirrgica)
Consulta Externa (mdica / quirrgica)
Maternidad, Neonatologa y Pediatra
Medicina del Deporte
Atencin Domiciliaria
Ingreso de Corta Duracin
Ciruga Sin Ingreso
Diagnstico Rpido
Urgencias
Medicina Intensiva
Unidad Coronaria
Casos Prcticos
Servicios Socio-Sanitarios:
Unidad de Larga Duracin
Unidad de Convalecencia
Servicios Sociales
Residencia para gente 3 edad
Colaboracin con el hospital
NKOTENG (Camern)
Otros
[94 ]
Servicios Centrales
Rehabilitacin
Diagnstico por Imagen
Farmacia
Laboratorio
Diettica y Nutricin
Bloc Quirrgico
Archivo
[ Parte 2
2. Servicio de Investigacin: Mediante la FRDSB la Fundacin ofrece sus servicios pa-ra desarrollar
proyectos de investigacin. Estos proyectos de investigacin pueden ser de los siguientes tipos:
Investigacin que proviene de los procesos de mejora y que est muy ligada al proceso de atencin al
paciente.
Investigacin sobre las tcnicas de diagnstico usadas.
Investigacin sobre los diferentes aspectos teraputicos.
Investigacin en epidemiologa.
Tambin se realizan ensayos clnicos para hacer pruebas de frmacos en personas sanas (Fase I), a
peticin de empresas que quieren conocer les prestaciones y efectos secun-darios de sus nuevos
productos antes de introducirlos en el mercado.
3. Servicio de Docencia: Tambin mediante la FRDSB, la Fundacin acta como enti-dad docente,
ofreciendo diferentes tipos de formaciones:
Programas de formacin MIR.
Programas de formacin por especialidades.
Programas de formacin prctica para diplomaturas.
Programas de formacin prctica para licenciaturas.
Programas de formacin para tcnicos de grado medio y superior.
4. Servicio de Consultorio: La Fundacin tambin ofrece un servicio de alquiler de consultorio para los
mdicos que quieran desarrollar en sus instalaciones su labor profe-sional. Este servicio de alquiler
incluye la provisin de aquellos materiales fungibles, los servicios de limpieza y mantenimiento
pertinentes, y el soporte con personal de enferme-ra en caso de ser solicitado por el mdico.
MAPA DE PROCESOS
La Fundacin organiza su gestin mediante un conjunto de procesos para poder ofrecer sus servicios
desde los diferentes centros operativos que gestiona. Estos procesos pue-den ser generales o de
prestacin de servicio.
Los procesos generales, que se desarrollan desde la Fundacin y dan soporte a to-dos los centros, se
agrupan en cuatro grandes bloques, segn sean de gestin, de me-jora, administrativos o de gestin del
personal (Fig.1). Estos procesos dan soporte a los de prestacin de servicio.
Procesos
de Gestin
Procesos
Procesos
de Mejora
Procesos
Administrat.
de Personal
Servicio Social
Servicio SocioSanitario
Servicio Sanitario
Servicio de
Investigacin
Servicio de Docencia
Servicio de
Consultorio
Figura 1. Servicios y procesos Generales de la Fundacin CHUCM.
[95 ]
FUNDACIN CHUCM
Procesos de Gestin:
Procesos de Mejora:
Gestin
Gestin
Hospitalaria
de los Recursos
Comunicacin
Procesos Administrativos:
Contratacin
Compras
Gestin de la
Auditoras
Mejora
Satisfaccin
de los Clientes
Internas
de Calidad
Continua
Procesos de Personal:
Facturacin
Gestin
Formacin
Prevencin
de los RRHH
Interna
de Riesgos
Laborales
Figura 2. Procesos Generales de la Fundacin CHUCM.
Los procesos de prestacin de servicio se desarrollan desde cada centro y son los considerados como
procesos clave de la Fundacin, porque es donde intervienen direc-tamente los clientes.
Los servicios sanitarios, socio - sanitarios y sociales son considerados servicios asis-tenciales de la
Fundacin. En la figura 3 se representa la prestacin de un servicio asis-tencial en forma de procesos, y
se puede comprobar que nuestros procesos asistenciales comienzan y finalizan con el cliente: es nuestra
razn de ser. Es importante considerar que estos procesos que se representan a continuacin estn
apoyados por otros generales, que desarrolla la Fundacin de forma global, y que se han definido
anteriormente (Fig. 2).
Aprovisionamiento
de materiales
limpieza
Mantenimiento
Asistencia Social
Atencin al
Cliente
Admisiones
Servicios Asistenciales
USUARIO
USUARIO
Servicios Centrales
Alta
S.E.M.
Revisin
Hostelera
Lavandea
Archivo
Codificacin
Figura 3.- Esquema por procesos de los Servicios Asistenciales de la Fundacin CHUCM.
Se puede constatar dos elementos fundamentales para la mejora continua:

Por un lado, la revisin del ciclo de prestacin de servicios con el feedback del usuario al servicio de
atencin al cliente y que permite trabajar sobre su satisfaccin.
Por otro lado, la codificacin de los datos del alta, que supone la cuantificacin de todos los elementos
que han intervenido en la prestacin del servicio asistencia sanitaria y que
Casos Prcticos
[96 ]
[ Parte 2
nos ofrece informacin vital tanto en sentido estricto como figurado- para poder en-tender las
necesidades de nuestra poblacin incluso aquellas que los usuarios desco-nocen- y darle respuesta
como ha sucedido con la creacin del Centro para Grandes Disminuidos. La codificacin, adems, nos
permite desarrollar nuestras actividades de benchmarking (TOP-20, Servei Catal de la Salut, etc.) y
contrastar nuestros datos. Del correcto mantenimiento de estos registros depender la fiabilidad de las
comparaciones con otras organizaciones similares.
DE PROCESOS
El documento de partida para entender el sistema de gestin de la Fundacin es el Ma-nual de Gestin.
En este documento se presenta la organizacin, su estructura y com-posicin, los servicios que ofrece,
sus procesos, y las bases del sistema de gestin.
Cada proceso se gestiona y documenta mediante la Hoja de Control de Proceso, que determina el
responsable del proceso, el objetivo y la descripcin del proceso, los depar-tamentos o servicios que
intervienen en su desarrollo, los indicadores de control (si tiene asignados) y los documentos relacionados
con el proceso.
La Gua de Servicios detalla los diferentes servicios que se gestionan en la Fundacin, as como los
diferentes responsables de su gestin.
Cada servicio est documentado mediante el Manual de Servicio. Este documento es-pecifica la
siguiente informacin relativa a cada servicio: Presentacin, Objetivos, Organi-grama, Estructura Humana,
Estructura Fsica, Definicin de Funciones, Procesos y Circui-tos, e Indicadores.
Tanto la Hoja de Control de Proceso como el Manual de Servicio pueden hacer referencia a
procedimientos y protocolos que detallan de manera concreta como se desarrolla una actividad
determinada.
Para facilitar la integracin de las nuevas incorporaciones de personal disponemos del Manual de
Acogida, donde hacemos un resumen de la informacin bsica para entender el funcionamiento de la
Fundacin, de sus servicios, de sus instalaciones, y de su sistema de gestin.
Manual de Gestin
Hoja Control
Proceso
Gua de
Servicios
Manual de
Servicios
Procedimiento
Protocolo
Figura 4. Estructura del sistema documental de la Fundacin CHUCM.
A continuacin se muestra un ejemplo de Hoja de Control de Proceso, concretamente el del proceso

general de Auditorias Internas de Calidad:
[97 ]
FUNDACIN CHUCM
HOJA DE CONTROL DE PROCESO

1. Nombre del proceso: Auditorias Internas
2. Responsable: Bartomeu Ayala
3. Objetivo:
Comprobar la correcta implantacin del sistema de gestin para promover la mejora con-tinua.
4. Descripcin general:
La Fundacin CHUCM desarrolla un programa de auditoras internas de calidad con el ob-jetivo de
verificar el correcto desarrollo del sistema de gestin de la calidad, as como de detectar oportunidades de
mejora.
El procedimiento Auditoras Internas (P 3.02) describe la sistemtica para la planificacin, realizacin y
presentacin de resultados de las auditoras de calidad.
Dicho procedimiento tambin describe la sistemtica para el tratamiento de las desvia-ciones detectadas
durante la auditora y para la consecuente aplicacin de acciones de mejora.
5. Entradas / salidas:
Entradas
Polticas y objetivos
Norma ISO 9001
Manual de Gestin
Hojas de Control de Proceso
Manual de Servicio
Procedimientos y protocolos
Salidas
Proceso
Informe de Auditora
6. Departamentos implicados:
Direccin General
Auditores Internos
7. Indicadores:
No se ha establecido ningn indicador para este proceso.
8. Documentos relacionados:
P.3.01 Acciones correctivas y preventivas
P.3.02 Auditoras internas
Casos Prcticos
Plan de Auditoras
[98 ]
[ Parte 2
[ HOSPITAL
DE ZUMARRAGA ]
PRESENTACIN
El Hospital de Zumarraga, inaugurado en 1984, es un centro pblico de Osakidetza/Servi-cio vasco de
salud, dedicado a prestar asistencia sanitaria especializada en rgimen de Hospitalizacin, Consultas
Externas y Urgencias con el fin de alcanzar el mximo nivel de salud de su poblacin, respondiendo a los
criterios de universalidad, equidad, solidaridad y calidad, siendo adems el hospital de referencia para los
ms de 90.000 habitantes que habitan en los valles del Goierri y del Urola de Gipuzkoa.
La oferta de especialidades disponible en el hospital es la siguiente:
MEDICINA INTERNA
ALERGOLOGA
NEUROLOGA
REUMATOLOGA
TRAUMATOLOGA
UROLOGA
CARDIOLOGA
PEDIATRA
ANESTESIA
DERMATOLOGA
CIRUGA GENERAL
REHABILITACIN
DIGESTIVO
GINECOLOGA
RADIOLOGA
HEMATOLOGA
OBSTETRICIA
ANALISIS CLNICOS
NEFROLOGA
OFTALMOLOGA
ANATOMA PATOLGICA
NEUMOLOGA
O.R.L.
En la actualidad colaboramos para conseguir los logros del hospital 440 profesionales tra-bajando en
equipo y que se distribuyen en las siguientes categoras:
Categora
Nmero
Facultativos
92
Enfermera
Administrativo
250
Otro personal
48
Directivos
45
Total
440
La plantilla del hospital es mayoritariamente femenina (71%), joven (40,5 aos) y en ms de un 60 % con
contrato fijo. La contratacin establece una relacin jurdica estatutaria como medio de vinculacin. Este
rgimen de personal se asimila ms al perfil funcionarial que al contrato laboral, con las implicaciones que
ello conlleva. An as, el sistema de ges-tin del hospital y el compromiso de los profesionales con la
mejora continua ha permiti-do que su grado de implicacin sea muy alto.
Adems estn subcontratados los servicios de alimentacin, limpieza, lavandera, jardine-ra, mensajera y
seguridad.
La oferta de servicios del hospital se distribuye en las siguientes lneas de produccin:
Servicio
Actividad / Ao
Hospitalizacin
7.000
Urgencias
Consultas
28.000
120.000
Hemodilisis
3.000
Rehabilitacin
28.000
El principal cliente es el Departamento de Sanidad que supone un 98% de la facturacin del hospital,
atendiendo a otros clientes de mutuas, seguros mdicos o privados.
[99 ]
HOSPITAL DE ZUMARRAGA
El hospital tiene una gran dependencia de la evolucin tecnolgica para ofertar unos ser-vicios eficientes
y de calidad. La rpida evolucin de las tcnicas de diagnstico y trata-miento esta ntimamente
relacionada con el aprendizaje y el desarrollo del equipo tecno-lgico. Este hecho conduce a un ciclo
continuo de formacin de profesionales, evaluacin de la eficacia y seguridad de las tcnicas, as como el
valor aadido que aporta al cliente, y mejora de la tecnologa y el equipamiento. De forma complementaria
el hospital colabo-ra en la formacin de profesionales tanto sanitarios como no sanitarios (mdicos, enfermera, tcnicos) como otra lnea de su oferta de servicios.
Adems de la larga tradicin en la evaluacin y mejora de la calidad tcnica de los servi-cios
asistenciales, desde 1992 se elaboran planes de calidad que afectan a todos los ser-vicios del hospital y
que se enmarcan en los principios de la Calidad Total, y desde 1995, Osakidetza y el hospital adoptan el
Modelo EFQM como referente para evaluar la calidad de la gestin y aplicar la mejora continua en la
organizacin.
En 1999, de forma pionera en el Sistema Nacional de Salud, se implanta la gestin por pro-cesos en todo
el hospital como sistema de gestin que facilita e impulsa la mejora de los servicios para el cliente, la
sinergia de la organizacin y la implicacin de los profesiona-les con el proyecto del hospital. El principal
valor aadido del proyecto consiste en la fi-gura del gestor de proceso, responsable de la mejora continua
del mismo, con la dele-gacin de poder necesaria (empowerment). De forma simultnea se desarrollan
sistemas de garanta de calidad, rediseo de procesos y otras herramientas de mejora en los dis-tintos
procesos del hospital.
El avance experimentado se ha visto reconocido con los galardones Q Plata del Gobierno Vasco (2000),
Premio Golden Helix 2001 (reconocimiento anual de mayor prestigio en ca-lidad asistencial en el Estado),
Diploma IHOBE de gestin medioambiental (2001), Hospital amigo de los Nios 2002 por UNICEF y el
Premio Ciudadana a la calidad de los servicios Pblicos 2002 (reconocimiento bianual mediante el
modelo Ciudadana de Calidad Total).
MAPA DE PROCESOS
DESARROLLO ESTRATEGICO
Voz
Cliente
Voz
Voz
Profesionales
Voz
Atencin Primaria
Sociedad
Bench-
Planificacin
marking
estratgica
MEJORA CONTINUA
Gestn Contrato Gestin Contrato
Programa
a Terceros
Comunicacin
Control de Gestin
Aseguramiento
Gestin
Evaluacin
Normalizacin
de Protocolos
por
Procesos
EFQM
Externa
HOSPITALIZACION
URGENCIAS
Atenci n
URPA
Atenci n
Mdica
Quirrgica
ATENCIION AL PACIENTE
Admisin/Alta
HOSPITALIZACION AMBULATORIA
Cliente
CONSULTAS EXTERNAS
HA
HA
Mdica
Quirrgica
Servicio Atencin
Hemodilisis
Paciente-Usuario
APOYO DIAGNOTICO
Cliente
Asistencia Social
Radiologa Clnicos Patolgica Diagnsticas

Anlisis
Anatoma
Pruebas
Asistencia Espiritual
REHABILITACION
DOCENCIA EXTERNA
APOYO CLINICO
Farmacia Esterilizacin
GESTION DE PERSONAS
Salud
Biblioteca Laboral
Administracin
Banco de Documentacin de personal
Planifica docencia
Sangre
clnica
e investigacin
Formacin
Comunicacin
Interna
Programacin
Actividad
GESTION DE LA
INFORMACION
Estadstica
RECURSOS MATERIALES GESTION ECONOMICA
Informtica
Evaluacin de
la Prctica Clnica
ComprasMantenimiento
Adecuacin Estructura
Gestin
Residuos
Figura 1
Casos Prcticos
[ ]
100
Almacn
Control
Presupuestario
Contabilidad
HOSTELERIA
Limpieza
Cocina
Bar y
Seguridad
Restauracin
Tesorera
Facturacin/Cobro Lavandera Jardinera
[ Parte 2
El mapa de procesos (figura 1) del hospital refleja la secuencia de procesos ofertada al cliente para
atender sus necesidades de salud, as como las agrupaciones de los macro-procesos y sus
interrelaciones que hacen posible la gestin en la organizacin. Se pue-den distinguir tres clases de
procesos:
Procesos operativos: Todos aquellos procesos que tienen contacto directo con el clien-te, se realizan en
tiempo real y son la razn de ser del hospital. Se encuentran localiza-dos en la parte central del mapa y
estn representados con el color amarillo. Hacen re-ferencia a los procesos asistenciales y de atencin
al cliente.
Procesos de gestin o estratgicos: Son aquellos procesos que establecen las guas y orientaciones
necesarias para que los procesos clave obtengan los resultados adecua-dos. Se encuentran en la parte
superior del mapa con el color verde.
Procesos de soporte: Son los procesos que aportan recursos, ya sean materiales, or-ganizativos o de
informacin, para la realizacin de los procesos operativos. Se en-cuentran en la parte inferior del mapa
y estn representados con el color azul.
El cliente supone el comienzo y final de nuestras actividades, siendo un fiel reflejo de la orientacin central
del hospital por satisfacer las necesidades del cliente, desplegndose este sistema a travs de toda la
organizacin.
Las agrupaciones de macroprocesos, tanto en los estratgicos como de soporte, facili-tan la comprensin
de las interrelaciones y las funciones de gestin del hospital.
El actual mapa de procesos ha ido adaptndose a la evolucin que ha experimentado el sistema de
gestin y los procesos del hospital como consecuencia de las sucesivas revi-siones realizadas (octava
revisin).
Cada uno de los procesos se ha representado de forma grfica mediante la metodolo-ga IDEF, ya que
asegura la integridad de toda la arquitectura y simplifica su repre-sentacin ( figura 2). Para su elaboracin
se realizaron entrevistas a ms de cien per-sonas del hospital. Los procesos operativos y de soporte se
han descrito a nivel 1 y 2 (detalle de los subprocesos) (figuras 3). Posteriormente se realiz un anlisis de
cohe-rencia de todas las entradas y salidas que permite eliminar actividades que no aportan valor
aadido.
Guas
Requerimientos
Servicio
PROCESO DE SERVICIO
de servicio
Facilitado
Recursos
Representacin de los principios IDEFO
Figura 2
[101 ]
Plan de
Gestin
Contrato
Terceros
Gestin
Gestin
Contrato
Programa
Aseguramiento y
Normalizacin
de productos
-Recetas
-Guas convenios
-Inform.
-Justificante
-Protocolos
con terceros
REGISTRO Y
VALIDACIN
Atencin
Paciente
Paciente reg. y
Anamnesis
Paciente
derivado
valido
realizada
urgencia
interna
ANAMNESIS
Primaria
Exploracin
realizada
ASIGNACIN DE
CONSULTAS
-Pac. activ. Prog.

-Pac. Solic.
Consulta
programada
Atencin
al paciente
Sociedad
Urgencias
EXPLORACIN
DIAGNSTICO
Paciente con
entrada no
Paciente
Paciente
dado alta
lista espera.
-Pac. Ingreso
gratuita
no quirurgico
ALTA
Program.
Paciente visita
realiz.
-Paciente
programado
-Actividad
programada
Apoyo
facilitado
Programacin
H.C
actualiz. Documentac.
Apoyo
facilitado
Activid.
realiz.
Clnica
Facturac/
Cobro
ATENCIN DE ENFERMERA
Pac. ingreso
urgencia a real.
Ingreso
Hospital
Pruebas/
Inf. Mat. Limp. Medic Ropa Inf. Mant. Esteril Sop. Cel. Transporte facilitado.
Entermeras/ Tratam. Diagn. Anat. Patol./
Realiz. Realiz. Analisas/ Mater./ Reg. entreg. real. Entreg. limp. reg. real. real. dado.
Auxiliares
Radiologia medic.
Porg. Activ. cel.
Hemodial Hosp. Terciarios
Ambulancias
Porg. Activ. Gimnasio/
Almacn Farmacia DocClnica Esteriliz Gest. Resid.
enferm.
Rehab/HA Mdica
Stock
Limpieza
Lavandera
Mantenim.
AS-400
Mdicos
Porg. Activ. medic.
PROCESO
CONSULTAS EXTERNAS - MARCO
NIVEL PROPIETARIO
1
XXXXX
ACTUALIZACIN CDIGO
2002
C 3.0
Plan de Gestin contrato

Gestin
Terceros
-Guas convenios
con terceros
At. Primaria Paciente derivado

At. Paciente
Program.
Aseguramiento y
Normalizacin
de protocolos
Paciente
Paciente entrada
registrado
REGISTRO Y
VALIDACIN
no programada
-Paciente program.
Actividad program.
DocClnica
Paciente
Justificante
Paciente
Paciente
de alta
Sociedad
Paciete
y validado
Criterios patologa
H.C.
entreg.
-Recetas
-Inform.
Inf. Reg.
ATENCIN A
Anamnesis
ANAMNESIS
AS-400 realiz.
CONSULTAS
realizada
Apert.H.C.
urgencia
Exploracin
EXPLORACIN
Consulta
Apoyo
facilitado
-Pac. Solic.
ALTA
lista espera
-Pac. Ingreso
DocClnica
asignada
Tratam.
Realiz.
Mdicos
Apoyo
facilitado
Prog.Activ.
medic.
no quirurgico Program.
Diagn.
entreg.
H.C. actualiz.
Hemodial Pruebas/
Gimnasio/ Anat. Patol./
Rehab/
Docum.
Activid. realiz. Clnica
Facturac/
Pac. ingreso Cobro
urgencia a real Ingreso
Analisis/Radiolog.
HA Mdica Hosp. Terciarios
ATENCIN DE ENFERMERA
Mat.
Limp. Medic.
Mater./ entreg. real Entreg.
Enfermeras
medic.
Auxiliares
Almacn
Stock
Urgencias
-Pac. activ. Prog.
visita
DIAGNSTICO
entreg.
CONSULTAS
realiz.
realizada
H.C.
ASIGNACIN DE
interna
Pac.
Ropa
limp.
Farmacia
Limpieza
Inf.
reg.
Mant. Mant.
real real
DocClnica
Sop. Sop.
dado dado
Esteriliz.
Hospital
Act. Transporte facilitado
reg. Cel.
Asist.
Esp.
Lavandera Mantenim. Gest. Resid.
AS-400
Ambulancias
Prog.Activ.cel
Prog.Activ.
enferm.
PROCESO
NIVEL PROPIETARIO
CONSULTAS EXTERNAS - MARCO
Figura 3
Casos Prcticos
[ ]
102
XXXXX
ACTUALIZACIN CDIGO
2002
C 3.0
[ Parte 2
DE PROCESOS
El proceso marca y define lo que hay que hacer. En base al proceso establecido se des-arrollan los
procedimientos correspondientes que establecen las instrucciones operativas o el cmo hacerlo para
conseguir la materializacin del proceso. Los procesos se repre-sentan y describen por niveles hasta
llegar al detalle de los procedimientos operativos. (Figuras 3 y 4)
NIVEL
Hospital
Proceso
Subproceso
Procedimiento
REPRESENTACIN
Mapa
Diagrama IDEF 1
Diagrama IDEF 2
Diagrama de flujo
CARACTERSTICAS
Procesos del hospital e interrelaciones
Documentacin de proceso
Documentacin de subproceso
Protocolos clnicos/
Procedimientos de trabajo
PROCESO
Gestin por Procesos
Gestin por Procesos
Gestin por Procesos
Aseguramiento y Normalizacin
Protocolos
Figura 4
Paralelamente a este cambio en el sistema de gestin se han seguido elaborando y ac-tualizando

protocolos de actuacin para contribuir a la estandarizacin y mejora de diver-sos procesos del hospital
tanto en el rea asistencial como en el rea administrativa.
Por razones de hbito y comprensin en el lenguaje, los procedimientos del rea asisten-cial se
denominan protocolos, aunque en ambos casos son documentos que definen c-mo se hacen las
actividades ms relevantes de cada proceso.
Los protocolos y procedimientos son elaborados en funcin de aportar la mxima utilidad al cliente. Son
realizados por los distintos gestores de proceso, de forma individual o me-diante grupos de trabajo que a
veces cuentan con apoyo externo. Adems de asegurar la sistemtica y evaluacin, estos procedimientos
facilitan la eficacia del personal de nue-va incorporacin.
Para facilitar la metodologa de diseo, gestin y mejora de los procesos, adems de los diagramas se
dispone de un soporte documental normalizado mediante el que todos los gestores han realizado su
descripcin, y que contempla los siguientes apartados:
Definicin de la misin del proceso, que tiene que ser coherente con la del hospital. Es-ta coherencia se
valida por parte del Equipo Directivo y los responsables (Figura 5)
Establecimiento de los grupos de inters ms afectados por su proceso con relacin a la estrategia.
Descripcin de los principales proveedores y clientes de su proceso, as como de los re-querimientos y
servicios que tiene que ofertar, es decir, describir las necesidades del proceso respecto a sus entradas y
recursos para asegurar el tratamiento de su ade-cuacin (figuras 3). Este paso da coherencia a las
interfaces entre los diferentes proce-sos.
La descripcin de los procesos a partir del anlisis de los clientes, proveedores, ele-mentos del entorno
afectados y recursos y guas del proceso, supone un importante ele-mento de integracin con la misin
y la estrategia del hospital, as como de integracin de procesos entre s.
Establecimiento de los indicadores necesarios para la gestin del proceso tanto de ac-tividad, como de
calidad tcnica y calidad percibida. Estos indicadores deben permitir medir el grado de acercamiento a
la misin, as como el cumplimiento de los objetivos establecidos en el plan de gestin anual.
Actualmente est en fase de incorporacin el coste del proceso mediante un sistema de costes ABC.
Los procesos crticos se establecen mediante una parrilla de priorizacin en funcin de los objetivos
estratgicos del hospital y los factores clave de xito para alcanzarlos.
El mantenimiento de la documentacin actualizada de los diagramas, descripcin y eva-luacin de los
procesos constituye un proceso en s mismo denominado Gestin por Procesos. Como complemento,
tanto la elaboracin como la actualizacin de protoco-
[
103
los y procedimientos forman parte del proceso Aseguramiento y Normalizacin de pro-tocolos.

Desde el primer trimestre de 2000 se establece la siguiente sistemtica de mejora de los procesos: los
gestores de proceso (71 en el hospital), en funcin de la misin a conseguir y los indicadores utilizados,
realizan una evaluacin de su proceso mediante una matriz DAFO en la que se tienen en cuenta tanto las
debilidades y amenazas externas al proce-so como las fortalezas y oportunidades internas (figura 6).
Como consecuencia de esta evaluacin, que se revisa anualmente y es validada por el Equipo Directivo,
se priorizan mediante diversas herramientas (parrilla de priorizacin, anlisis de Pareto, etc.) de dos a
cinco acciones de mejora para realizar durante el ao. Estas acciones se estudian por parte del Equipo
Directivo, incorporndose al Plan de Gestin aquellas que son relevan-tes y apoyan el desarrollo de la
estrategia. En caso de ser rechazadas (menos de un 5 %) se explica al gestor las razones de la no
aceptacin. Las acciones de mejora que por su mejor impacto no se incorporan en el Plan de Gestin son
responsabilidad del gestor que tiene autonoma plena para su implantacin.
Como ejemplo, se incluye seguidamente un resumen de la aplicacin del citado esquema al proceso de
Consultas.
DESCRIPCIN DEL PROCESO

NOMBRE DEL PROCESO
CDIGO
GESTOR
FECHA DE REVISIN
CONSULTA xxx
C 3.2.3
XXXX
2002
MISIN
Qu: Realizar anamnesis y exploracin del paciente, pedir pruebas complementarias adecuadas, hacer un diagnstico, poner
tratamiento, dar informacin relevante y pertinente y emitir un informe
Para qu: Aliviar o curar e informar
Para quin: Pacientes, servicios hospitalarios, Atencin Primaria
ELEMENTOS DEL ENTORNO DIRECTAMENTE AFECTADOS
EQUIPO HUMANO
PROVEEDORES
SOCIEDAD
CLIENTE
X
SISTEMA SANITARIO
x
RELACIONES CLIENTES/PROVEEDOR PRIORITARIAS
ENTRADAS
SALIDAS
PROVEEDOR
CLIENTE
ATENCIN PRIMARIA
Paciente a diagnosticar y tratar
Paciente diagnosticado y tratado
PACIENTES
URGENCIAS
Solicitud de informe
Altas
ATENCIN PRIMARIA
Informe realizado
SERVICIOS HOSPITALARIOS
SERVICIOS HOSPITALARIOS
PRINCIPALES INDICADORES
N de primeras y sucesivas consultas / mes / ao
N de pacientes en lista de espera
Relacin nuevos / revisiones
Demora media
N de consultas descitadas / N de consultas atendidas

Resultados encuesta a cliente
Resultados encuesta de Atencin Primaria
Coste consulta
VALIDADO POR
FECHA DE VALIDACIN
Gerencia / Direccin Mdica
4/02
Figura 5
Casos Prcticos
[ ]
104
[ Parte 2
EVALUACIN Y REVISIN DEL PROCESO

NOMBRE DEL PROCESO
CDIGO
CONSULTA DE CARDIOLOGA
C 3.2.3
PROPIETARIO
FECHA DE REVISIN
xxxxxxx
2002
FACTORES DE CONTRIBUCIN EXTERNOS AL PROCESO
AYUDAS:
Informtica
BARRERAS:
Alta demanda
Historias clnicas
Mala indicacin de preferentes
Autonoma de organizacin
Demanda desde anestesia
Pruebas complementarias que son propias
Presin hospitalaria de M.Interna
Hemodinmica en la Policlnica
Historias de ingresados desordenadas
FACTORES INTERNOS AL PROCESO
PUNTOS FUERTES:
OPORTUNIDADES:
Control efectivo de enfermera
Siempre hay un cardilogo
Informes en consulta
Que la Primaria asuma mas patologa crnica

Alargar las revisiones
Hacer informes de C. Externa
Leer los Holter en otro sitio distinto de la consulta
Demanda a C. Externa de Cardio desde M.Interna
RESPONSABLE
FECHA FIN.: ESTADO*:
ACCIONES:
Consulta a las tardes
Gestor de proceso
31/12/01
Realizado
Realizar protocolos de seguimiento de tratamiento para A. Primaria

Protocolizacin de estudios prequirrgicos necesarios para anestesia
Realizar informes de pacientes de Azpeitia
Gestor de proceso
Gestor de proceso
Gestor de proceso
31/12/03
31/12/03
31/12/03
Pendiente
En curso
Pendiente
* ESTADO: PENDIENTE / PROGRAMADO / EN CURSO / RETRASADO/ DESESTIMADO / REALIZADO

Figura 6
[
105
[ HOTEL ALCORA ]
PRESENTACIN
HOTEL ALCORA, situado en el trmino municipal de San Juan de Aznalfarache (Sevilla), pertenece en la
actualidad a OHL. Hotel de cuatro estrellas y 401 habitaciones, fue inau-gurado en 1991, con motivo de la
Exposicin Universal Expo92. Aparte de las actividades propias de un hotel de su categora, Hotel Alcora
se dedica muy especialmente a las de restauracin, reuniones y acogida de grandes eventos.
La misin de Hotel Alcora es: Consolidarse y mantenerse como empresa lder en el sec-tor, a travs de la
mejora continua de sus procesos, la innovacin, y el respeto por el me-dio ambiente, a fin de incrementar
la eficiencia econmica y la satisfaccin de clientes, empleados y proveedores, potenciando el desarrollo
socioeconmico de la zona.
Tras el ejercicio del 92 y ante la posterior depresin econmica y el excedente de camas ho-teleras en
Sevilla, Hotel Alcora tuvo que planificar una estrategia de supervivencia. En 1993, en plena crisis
econmica del sector, Hotel Alcora tras estudiar las caractersticas de los estable-cimientos de la zona y
tras una valoracin del auge del turismo de congresos, vio la necesidad de dotar al Hotel de un elemento
diferenciador de la competencia, ya que no exista en el Sur de Espaa un establecimiento capaz de
convertirse por s mismo en Hotel y Sede de Con-gresos con una capacidad para 1.400 personas
simultneamente. Como consecuencia de es-to decidi apostar por la construccin de un Centro de
Convenciones nico en la zona. De es-ta forma, Hotel Alcora cubrira el hueco existente en dicho
segmento de su categora, al aumentar la capacidad de reuniones hasta las 2.500 personas que posee en
la actualidad.
Desde la inauguracin del Centro de Convenciones (agosto 1994) el Hotel Alcora, llevan-do una
progresiva lnea de especializacin en la acogida de Congresos, Convenciones y clientes de empresas,
ha conseguido afianzarse en este segmento de mercado, consti-tuyendo un 65% del total de su clientela.
Se complementa nuestra segmentacin con clientes de ocio y vacacionales tanto individuales como de
grupos y circuitos que supo-nen un recurso alternativo en perodos puntuales.
El patente cambio producido en la tipologa de los clientes a partir de la apertura del Cen-tro de
Convenciones, hace posible que desde la puesta en marcha de su Centro de Con-venciones, Hotel Alcora
haya acogido aproximadamente 5.500 eventos tanto nacionales como internacionales, de la ms diversa
magnitud y caractersticas. En la actualidad, Ho-tel Alcora compite en el territorio nacional con los hoteles
de sus caractersticas principal-mente en Madrid y Barcelona, gozando de reconocido prestigio
internacional.
La plantilla media de Hotel Alcora consta de 175 empleados. Hotel Alcora, consciente de que su
contingente humano es el ms valioso activo de que dispone una empresa de ser-vicios, ha seguido
desde su apertura una poltica de contrataciones estables al objeto de dar coherencia a la lnea de
prestacin de servicios de calidad que con la rotacin cons-tante sera imposible. Esta poltica ha
posibilitado la creacin y consolidacin de equipos mediante la formacin y la participacin, que hoy da
son referentes de servicio persona-lizado y especializado para el resto de las empresas del sector.
La gestin hotelera se lleva a cabo de forma independiente. Esta frmula de explotacin directa es la
mejor para grandes hoteles especializados en congresos y convenciones, ya que este tipo de clientes
necesita ser atendido por personal estable y experimentado, doCasos Prcticos
[ ]
106
[ Parte 2
tado de una gran sensibilidad, versatilidad y capacidad de respuesta ante la multitud de pe-queos
detalles que configuran el xito de sus eventos. Hay que tener en cuenta en esta modalidad el esfuerzo
que supone acometer en solitario todas las acciones comerciales, para lo que Hotel Alcora cuenta con un
equipo comercial compuesto por 16 personas.
Tras haber desarrollado Hotel Alcora todo un modelo de gestin propio y exportable a cual-quier
establecimiento del sector, en 1997 cre una empresa de gestin y servicios tursticos que hoy se
denomina Alcora Hoteles y que en la actualidad gestiona seis establecimientos.
El paso hacia hotel especializado en Congresos y Convenciones, requera un cambio en la gestin y una
coordinacin entre departamentos, capaz de dar respuesta inmediata a los clientes ms exigentes. La
Direccin, decidi llevar a cabo este cambio en el marco de la Norma ISO 9002, comenzando el desarrollo
del sistema en 1995, experiencia pione-ra en Espaa ya que entonces no haba ningn hotel certificado.
Con la obtencin del Cer-tificado de Registro de Empresa de AENOR en marzo de 1997, Hotel Alcora
comenz el proceso de mejora continua en el que hasta la actualidad se encuentra inmerso, experimentando un progresivo cambio cultural hacia la Calidad Total en el marco del Modelo EFQM. El pasado
mes de septiembre ha obtenido la certificacin de su Sistema de Ges-tin Medioambiental segn la norma
ISO 14001, convirtindose en el nico hotel certifica-do por calidad y medioambiente de Sevilla, y uno de
los primeros de Espaa.
Hotel Alcora fue premiado como Mejor Hotel de Convenciones 1995-1996 Premios a la Inicia-tiva
Hotelera, elegido por profesionales del sector. En 1997 fue galardonado con una mencin especial de los
Premios Nacionales Turismo de Andaluca, a la mejor labor realizada en orden a la mejora de la Calidad,
adecuacin y proyeccin de la oferta turstica. En 1999 fue finalista en los Premios de la Asociacin de
Empresas del Aljarafe. En 2000, Hotel Alcora qued fina-lista en el I Premio Andaluz a la Excelencia,
obteniendo en 2002 la Mencin Especial a las Me-jores Prcticas en Gestin de los Recursos en el III
Premio Andaluz a la Excelencia.
Hotel Alcora ha fundamentado su estrategia en el conocimiento de las expectativas y el seguimiento de la
satisfaccin de sus clientes resaltando su carcter innovador y la in-corporacin de las nuevas tecnologas
en las acciones publicitarias y comerciales realiza-das por Hotel Alcora. Como exponente de esto es la
instalacin de lneas ADSL en todas las habitaciones y dependencias del hotel, mediante accesos
inalmbricos, que posibili-tan no slo el acceso a Internet, sino multitud de otros servicios de banda ancha
como creacin de redes internas, videoconferencia, etc.
MAPA DE PROCESOS
ESTRATGICOS
PLANIFICACIN
PROMOCIN /
SISTEMAS DE
GESTIN DE
ESTRATEGICA /
FINANCIERA
MARKETING
GESTIN
RECURSOS
HUMANOS
OPERATIVOS
ALOJAMIENTO
E
N
VENTAS
E
N
RESTAURACIN
EVENTOS
DE APOYO
COMPRAS Y
MANTENIMIENTO
LIMPIEZA
ADMINISTRACIN
APROVISIONAMIENTO
SERVICIO
INFORMTICO
MEJORA CONTINUA
El cliente figura al principio y al final del Mapa de Procesos, ya que la razn de ser de nues-tras
actividades es la satisfaccin de nuestros clientes, que inspira las acciones empren-didas en nuestro ciclo
de Mejora Continua. En el Mapa de Procesos se distinguen cuatro procesos estratgicos: Planificacin
Estratgica y Financiera, Promocin y Marketing, Sis-temas de Gestin y Gestin de Recursos Humanos.
[
107
HOTEL ALCORA
Mediante el proceso de Planificacin Estratgica se fijan los objetivos estratgicos a me-dio y largo plazo,
en funcin y como consecuencia de los cuales se establece la poltica de precios y los mercados y
segmentos objetivos. El proceso de Promocin y Marketing es el que acerca nuestro producto a dichos
mercados, programando y ejecutando las ac-ciones comerciales procedentes en cada caso e incidiendo
directamente en los procesos operativos, que hemos definido como: Ventas, entendiendo por ventas la
atencin direc-ta del cliente y sus solicitudes, y los tres grandes procesos que agrupan todos los servi-cios
que Hotel Alcora ofrece: Alojamiento, Restauracin y acogida de Eventos.
Tambin se incluyen en el bloque estratgico los procesos de Sistemas de Gestin y Ges-tin de recursos
humanos. Mediante el primero se acomete la sistematizacin y modifi-cacin de objetivos estratgicos y
operativos de Calidad y Medioambiente, considerando los Planes de Mejora de igual relevancia que los
criterios econmicos a la hora de abor-dar la planificacin global del sistema/a largo plazo. La actividad de
este proceso se fun-damenta en el flujo de informacin producida por la retroalimentacin de todo el
sistema, que surge del seguimiento de indicadores y el cumplimiento de objetivos. La ubicacin del
proceso de Gestin de recursos humanos como bloque estratgico es prueba de la im-portancia que
otorgamos a nuestro personal en Hotel Alcora, ya que su eficacia y efi-ciencia estn directamente ligados
a la satisfaccin de nuestros clientes.
Asimismo se definen cinco procesos de apoyo: Compras y Aprovisionamiento, Manteni-miento, Limpieza,
Administracin y Servicio Informtico. Siendo todos imprescindibles, cabe destacar el papel de Compras y
Aprovisionamientos por la importancia de la seleccin de proveedores y artculos, negociacin de precios,
poltica de pagos y optimizacin de stocks.
DE PROCESOS
Incluimos a modo de ejemplo para ilustrar el desarrollo de las actividades, el diagrama y la ficha del
subproceso de banquetes, perteneciente al proceso de restauracin, por ser el que ha experimentado
desde 1997 una mayor transformacin en funcin del segui-miento de indicadores, constituyendo el
principal objetivo de mejora de nuestro sistema.
Existe a su vez el desarrollo mediante diagrama y ficha del subproceso de prestacin de servicios directos
de restauracin (los que se solicitan, ejecutan y facturan en los propios puntos de venta) que completan el
resto de la oferta de restauracin de Hotel Alcora.
CDIGO:
PROCESO RESTAURACIN BANQUETES
QUIN
COORDINACIN
CLIENTE
EDICIN:
QU
Firma contrato
Prueba
y seala
Menu?
PREPARACON
ELABORACIN
SERVICIO
FINALIZA
no
Pago
Clebracin del
banquete
COORDINADORA
DE SALONES Y
BANQUETES
Elabora Orden
de Servicio
Modifica Orden
Distribuye Orden
de Servicio
de Servicio
definitiva
s
Verificacin
Previsin de personal
Pedido bodega y flores
MAITRE
(PERSONAL)
JEFE DE
COCINA
JEFE
Analiza necesidades
de artculos
no
Monteje
saln
Servicio
Elabora men
Previsin de artculos
segn men
ECONOMATO
Bienvenida
ubicacin
y atencin
OK?
Coordina recepcin
de artculos
SERVICIO
TCNICO
no
Previsin de
soporte tcnico
Verificacin
OK?
GOBERNANTA
Previs in de personal
no
Limpieza
Previsin de lencera
Contabilidad
ADMINISTRACIN
Previsin de tesorera
(ingreso s y
gastos)
CONSERJERA
Elaboran tablones
(MOZOS)
Casos Prcticos
ubicaciones
Emisin de factura,
Cobro por caja o
crdito
RECEPCIN
CMO:
Indican
1: Orden de Servicio - I0 15/R1

2: Segn Recetario y especificaciones de la Orden de Servicio.
[ ]
108
3: Realizando modificaciones y resolviendo

incidencias que surgen en el transcurso del banquete.
[ Parte 2
FICHA DE PROCESO
CODIGO
EMISIN
PROCESO:
Servicio de Banquetes
PROPIETARIO:
Director de Alimentacin y Bebidas
FECHA
Proporcionar al cliente todos los servicios de restauracin solicitados, de la forma ms

MISIN:
satisfactoria y al menor coste.

Todas las actividades comprendidas desde la contratacin del banquete hasta la liquidacin
ALCANCE:
de la factura
PROVEEDORES
ENTRADAS
Cliente externo
Contrato
Coordinacin de salones, banquetes y eventos
Orden de servicio
Elaboracin de cartas y mens
Recetario y Cartas
Valoracin de necesidades y emisin de pedidos
Pedidos
Proveedores Externos
Materias Primas
SALIDAS
CLIENTES
Servicio prestado
Cliente externo
Factura
Recepcin
Contabilidad (Ingresos y Gastos)
Administracin
Informacin de satisfaccin de clientes
Bloque estratgico
DOCUMENTACIN
REGISTROS
Procedimientos Generales e Instrucciones Operativas

de aplicacin.
INDICADOR
Registros derivados del proceso de Restauracin

(Banquetes), evidencia de los resultados alcanzados y
fuente de informacin para la retroalimentacin (mejora
continua)
FORMA DE CLCULO
PERIODICIDAD
RESP.
MEDICIN
Cuestionarios de Satisfaccin
de Clientes
N de opiniones buenas/normales/
malas / Total de opiniones recogidas
Mensual
Secretaria
Direccin General
Cuestionario de Eventos
(realizado por los organizadores)
Puntuacin media obtenida de la

calificacin de los cuestionarios recibidos
Mensual
Secretaria
Direccin General
Informe de Eventos (realizado por

la coordinadora de cada evento)
N de incidencias sobre Restauracin /

N total de incidencias
Trimestral
Direccin
Calidad y M.A.
Informe del Servicio (realizado por

el Maitre responsable de cada servicio)
Porcentaje de clientes satisfechos/sin

comentarios/descontentos / Total servicios
Semestral
Direccin
Calidad y M.A.
Ratio
Coste total / Precio del servicio
Mensual
Administracin
VARIABLES DE CONTROL DEL PROCESO

Formacin del personal
Poltica de precios
Benchmarking
Costes (fijos y variables)
[
109
Seleccin de proveedores
HOTEL ALCORA
TRANSFORMACIN DEL PROCESO DE RESTAURACIN

a. Cambios en la concepcin del servicio de Restauracin (Planificar)
Como resultado del seguimiento de satisfaccin de clientes se percibi como una opor-tunidad clara de
mejora el corregir ciertos aspectos de los servicios de restauracin.
Al llevar a cabo entrevistas personales con los organizadores de eventos para conocer cuales eran las
preferencias y expectativas de nuestros clientes en cuanto a mens de trabajo, estos manifestaron que
deseaban una comida ms ligera, ms cuidada, donde se pudiera apreciar la calidad de la materia prima
y ms acorde con las modernas ten-dencias en la restauracin.
b. Aplicacin de la nueva filosofa (Hacer)

Tras un training especfico de los responsables de cocina, se modificaron las cartas y se someti a toda la
plantilla de cocineros a un profundo cambio de mentalidad y sistemti-ca. Se incorporaron nuevas
tcnicas dndole prioridad a los productos frescos e incluso incluyendo productos novedosos que
implicaron la aceptacin de nuevos proveedores.
Esta transformacin del proceso de restauracin, supuso una clara evolucin a su vez de los subprocesos
de elaboracin y servicio que se vieron modificados en la sistemtica, lo que supuso un cambio en la
asignacin de recursos as como en la especializacin de los recursos humanos.
Al mismo tiempo se hizo patente la necesidad de extender nuestro compromiso de me-jora a nuestros
proveedores implicndolos en el proceso de restauracin, puesto que constituyen una base fundamental
en el resultado final de este servicio.
La siguiente tabla muestra la transformacin del proceso de Restauracin:
CONCEPTO
ANTES
AHORA
OFERTA GASTRONMICA
Basada en la tradicional hostelera

antigua, a base de salseados.
Orientada hacia las nuevas

tendencias de cocina de autor,
basada en la conservacin de los
sabores.
MATERIAS PRIMAS
Ms congelados.
Ms frescos.
PROVEEDORES
Tradicionales.
ELABORACIN
RACIONES
Coccin.
Excesivamente grandes.
Incorporacin de proveedores de
productos especiales.
Plancha /horno/ vapor.
Ms pequeas.
GUARNICIONES
Prcticamente las mismas para

todos los platos, poco cuidadas.
Frescas y tan importantes como la

pieza principal.
PRESENTACIONES
Siguen un esquema bsico de

distribucin para la pieza principal,
verdura y fcula.
Cada plato lleva su presentacin y

decoracin especfica.
SERVICIO
El camarero sirve al plato desde

una fuente, siguiendo el esquema
de distribucin.
Ms personal especializado en
servicio.
Los platos salen de cocina

totalmente terminados.
RECURSOS HUMANOS
Ms personal especializado en
elaboracin.
c. Revisin del proceso: fase de Comprobacin (Verificar)

A travs del seguimiento de los indicadores definidos para este proceso, se produjo un progresivo
cumplimiento de los umbrales fijados por los objetivos operativos y estratgi-cos que se haban
establecido.
Se identificaron responsabilidades para los propietarios del proceso, entre las que se en-cuentran el
establecimiento y revisin de indicadores ms representativos, que permitan alcanzar ms eficaz y
eficientemente los objetivos planificados.
Casos Prcticos
[110 ]
[ Parte 2
Quedaron puestas de manifiesto algunas oportunidades de mejora, derivadas de informes del personal de
restauracin, evaluaciones, estudio del origen de incidencias detectadas y otras fuentes.
d. Introduccin de mejoras. (Actuar)

Esta fase es la razn de ser de las anteriores. La obtencin de datos carece de sentido si no se completa
el ciclo de mejora realizando las actuaciones que el propio proceso de-manda para su correcto
funcionamiento. Los puntos para la mejora (PPM) constituyen la entrada del proceso de mejora continua
que, con el correcto tratamiento, son transforma-dos en resultados coincidentes con los objetivos
establecidos por el bloque estratgico.
Los resultados de este seguimiento nos permitieron identificar los aspectos en que deba-mos incidir para
perfeccionar nuestro proceso, dndonos la pauta a seguir para tomar de-cisiones que mejoraran los
resultados que no llegaban a alcanzar los objetivos operativos marcados.
Actualmente, dichas transformaciones se siguen llevando a cabo, como el seguimiento estadstico de los
platos menos solicitados para estudiar su posible eliminacin de las car-tas, y otras acciones correctivas y
preventivas que completan diariamente la retroalimen-tacin del sistema.
PPM
MEJORA
OBJETIVOS
CONTINUA
CUMPLIDOS
[111 ]
HOTEL ALCORA
[ IAT ]
INSTITUTO ANDALUZ DE TECNOLOGA
PRESENTACIN
El Instituto Andaluz de Tecnologa (IAT en adelante), es una Fundacin privada sin nimo de lucro con
capacidad para relacionar las demandas sociales y econmicas con el me-dio tecnolgico, dando
respuesta a los problemas que esta relacin pueda plantear.
El IAT considera como actividades propias las siguientes:
Promover y realizar programas y proyectos tecnolgicos, estimulando los procesos de innovacin
industrial y la incorporacin de nuevas tecnologas a la empresa.
Posibilitar el acceso de las empresas a programas tecnolgicos nacionales e internacio-nales
participando en la consolidacin del sistema Ciencia, Tecnologa, Empresa.
Contribuir a la mayor coordinacin entre empresas, entidades e instituciones pblicas y privadas en
orden a lograr un proceso de innovacin y desarrollo tecnolgico armnico y eficaz
Facilitar el intercambio de conocimientos, estimulando las acciones de estudio, investi-gacin y
formacin en el mbito tecnolgico.
Por todo lo expuesto, el IAT asume la siguiente Misin:
Mejorar la capacidad competitiva de las empresas, los profesionales y las organizacio-nes, facilitando su
acceso a las actividades de investigacin y desarrollo tecnolgico e im-pulsando los procesos de
innovacin y mejora continua.
Asimismo, para el desarrollo de nuestra misin, se establece la siguiente Visin de la or-ganizacin:
El IAT progresar como Centro de Innovacin y Tecnologa, respondiendo al criterio de especializacin
competitiva, con capacidad para generar y captar los recursos precisos, que gestionar con la mxima
eficiencia para satisfacer las necesidades y expectativas de sus Grupos de Inters: clientes, patronos,
personas de la organizacin, entidades cola-boradoras y entorno social.
El modelo de gestin establecido en el IAT que permite desarrollar la Misin y progresar en el camino de
nuestra Visin, est basado en el anlisis de los procesos que desarrolla como organizacin. Esto supone
gestionar numerosas actividades considerando las rela-ciones existentes entre ellas, identificando en
cada caso las entradas y los resultados es-perados, as como los indicadores adecuados que permitan
que dichos procesos se re-alicen en las condiciones de eficacia y eficiencia previamente establecidas.
Todo ello, adems, aplicando de forma permanente, criterios de mejora continua.
El IAT identifica las necesidades y expectativas de todas sus partes interesadas: Clien-tes, Patronato,
Personas de la organizacin, Entidades colaboradoras, y de manera glo-bal, el Entorno social en el que
se encuentra. Estas necesidades y expectativas de las partes interesadas se trasladan como requisitos a
satisfacer en los procesos. El mode-lo de gestin del IAT contempla cuatro macroprocesos que permiten
una primera visin general de las relaciones entre las partes interesadas y la organizacin, como puede
ver-se en la figura.
Casos Prcticos
[112 ]
[ Parte 2
CLIENTES / USUARIOS
PATRONATO
PERSONAS DEL IAT
ENTIDADES COLABORADORAS
ENTORNO SOCIAL
S
N
E
ESTRATGICOS Y
DE PLANIFICACIN
T
L
U
S
GESTIN DE LOS
RECURSOS
PRESTACIN
DE SERVICIOS
MEDICIN ANLISIS Y MEJORA
MAPA DE PROCESOS
Para establecer la estructura de procesos del IAT, sobre la base del modelo de gestin antes mencionado,
se han identificado los procesos necesarios para el desarrollo de la Misin y Visin de la organizacin,
agrupndose en los macroprocesos identificados (Es-tratgicos y Planificacin, Gestin de los Recursos,
Prestacin de los Servicios y Medicin, Anlisis y Mejora), dando lugar al siguiente Mapa de Procesos:
ESTRATGICOS Y DE PLANIFICACIN
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS
PARTES INTERESADAS
INFRAESTRUCTURA
GESTIN DE LOS RECURSOS

PERSONAS DEL IAT
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Y DE GESTIN
GESTIN
LAS PERSONAS
LABORATORIO
PREVENCIN DE
CONTROL NUMRICO
RIESGOS LABORALES
ECONMICOS Y
ENTIDADES
COLABORADORAS
ALMACN
ACUERDOS DE
COMPRAS GESTIN DE
DE INFORMACIN
DEL
CONOCIMIENTO
DEL IAT
SISTEMA DE GESTIN
DE LA CALIDAD
ADMINISTRATIVOS
GESTIN DEL SISTEMA
DOCUMENTAL Y
DESARROLLO DE
ENTORNO DE TRABAJO
INFORMACIN Y
CONOCIMIENTO
GESTIN
ADMINISTRATIVA
COMUNICACIN Y
MARKETING
MANTENIMIENTO DEL
GESTN DEL AULA Y
EDIFICIO E
MEDIOS AUDIOVISUALES
INSTALACIONES
COLABORACIN
PROVEEDORES
CONTABILIDAD
PRESTACIN DE LOS SERVICIOS

ATENCIN A CLIENTES Y USUARIOS
SERVICIOS DE INFORMACIN Y DOCUMENTACIN

FACTURACIN Y
ATENCIN
DE CONSULTAS
ACTIVIDAD
DISTRIBUCIN DE
PUBLICACIONES
FACTURACIN DE
ESTUDIOS /
ESTUDIOS Y PROYECTOS
COMERCIAL
PLANIFICACIN
CAPTACIN DE
DE SERVICIOS
CLIENTES
DESARROLLO Y CONTROL
PROYECTOS
DETECCIN DE
CONVOCATORIAS
PROYECTOS
DE ESTUDIOS Y
JUSTIFICACIN DE
PROYECTOS
PREPARACIN
DE OFERTAS
EJECUCIN Y CONTROL DE
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES FORMATIVAS
FORMATIVAS
FACTURACIN
DE
INSCRIPCIONES
DISEO DE ACTIVIDADES
FORMATIVAS
MEDICIN, ANLISIS
Y MEJORA
PROCESOS DE
MEJORA
SATISFACCIN DE
CLIENTES Y USUARIOS
SATISFACCIN DE LAS
PERSONAS DEL IAT
SEGUIMIENTO DEL
PRESUPUESTO DEL IAT
AUDITORAS
INTERNAS Y
AUTOEVALUACIN
Los procesos Estratgicos y de Planificacin permiten al IAT ir avanzando en el cumpli-miento de su

Visin, ya que es donde se establecen los objetivos, polticas y valores en-focados hacia la satisfaccin de
las necesidades y expectativas de las partes interesadas. A nivel operativo, los proyectos realizados por el
IAT se desarrollan a travs de los pro-
[113 ]
IAT
cesos de Prestacin de los Servicios, apoyados por los procesos de Gestin de los Re-cursos,
hacindose especial nfasis en la gestin y el desarrollo de las personas que for-man el IAT, que
constituyen aspectos relevantes en una organizacin de este tipo. Los procesos de Medicin, Anlisis y
Mejora permiten evaluar la eficacia de los procesos y de-tectar oportunidades de mejora escuchando
siempre la voz de nuestros clientes y de las propias personas que constituyen el IAT.
DE PROCESOS
Para la caracterizacin (o descripcin) de los procesos
del IAT, nos hemos basado en esta-blecer, para cada uno
de ellos, un Esquema de Proceso y una Ficha de
Proceso, en los que se recogen, tanto la secuencia de
actividades que componen el proceso, como todos los
as-pectos necesarios para la eficaz y eficiente ges-tin
de los mismos.
ESTRATGICOS Y DE PLANIFICACIN
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS
PARTES INTERESADAS
Y DE GESTIN
INFRAESTRUCTURA
GESTIN DE LOS RECURSOS

PERSONAS DEL IAT
LABORATORIO
CONOCIMIENTO
GESTIN
ADMINISTRATIVA
COMUNICACIN Y
MARKETING
ENTORNO DE TRABAJO
PREVENCIN DE
CONTROL NUMRICO
DOCUMENTAL Y
GESTIN DEL SISTEMA
ACUERDOS DE
PROVEEDORES
MANTENIMIENTO DEL
GESTN DEL AULA Y
CONOCIMIENTO
DEL IAT
COLABORACIN
COMPRAS GESTIN DE
DE INFORMACIN
DEL
DESARROLLO DE
ENTIDADES
COLABORADORAS
ALMACN
RIESGOS LABORALES
GESTIN
LAS PERSONAS
SISTEMA DE GESTIN
DE LA CALIDAD
ECONMICOS Y
ADMINISTRATIVOS
INFORMACIN Y
EDIFICIO E
INSTALACIONES
MEDIOS AUDIOVISUALES
CONTABILIDAD
PRESTACIN DE LOS SERVICIOS

ATENCIN A CLIENTES Y USUARIOS
SERVICIOS DE INFORMACIN Y DOCUMENTACIN
FACTURACIN Y
ATENCIN
DE CONSULTAS
DISTRIBUCIN DE
PUBLICACIONES
ACTIVIDAD
ESTUDIOS Y PROYECTOS
FACTURACIN DE
ESTUDIOS /
COMERCIAL
En el siguiente ejemplo (Procesos de Mejora) se puede

observar este planteamiento adopta-do, mediante un
despliegue de informacin so-bre los procesos:
PLANIFICACIN
CAPTACIN DE
DESARROLLO Y CONTROL
DE SERVICIOS
CLIENTES
DE ESTUDIOS Y
DETECCIN DE
PROYECTOS
PROYECTOS
JUSTIFICACIN DE
PROYECTOS
PREPARACIN
CONVOCATORIAS
DE OFERTAS
FACTURACIN
EJECUCIN Y CONTROL DE
ACTIVIDADES FORMATIVAS
ACTIVIDADES
DE
INSCRIPCIONES
FORMATIVAS
DISEO DE ACTIVIDADES
FORMATIVAS
MEDICIN, ANLISIS
Y MEJORA
PROCESOS DE
MEJORA
PROCESOS DE MEJORA
SATISFACCIN DE
CLIENTES Y USUARIOS
SATISFACCIN DE LAS
PERSONAS DEL IAT
SEGUIMIENTO DEL
PRESUPUESTO DEL IAT
AUDITORAS
INTERNAS Y
AUTOEVALUACIN
PAM-E-01-00
Quin
Qu
Incluso en la Base
de datos de
Propuesta de
Organizacin
mejora
ACCIONES PREVENTIVAS
PROPUESTAS DE
PAM-D1-01-00
MEJORA
Cierre
Director
General
Aprobacin Acciones
Tratamiento y
Clasificacin
Propuesta de
seguimiento de datos
Base PROPUESTAS
Carcter
de Accin
Presentar
propuesta al
COMIT DE
Preventiva?
DE MEJORA
Accin
Preventiva
Correctivas
SI
Documentar y
Codifica
r
CALIDAD
mejora
mejora
De
qu
tipo?
CONFORMIDAD
Director de
Gestin de
la Calidad
NO
Propuesta de
MEJORA
Revisin
Actualizacin en la
Base de datos de
Necesidad de
establecer
PROPUESTAS DE
Acciones
MEJORA
Corredoras
AP
PROPUESTA DE
NO CONFORMIDADES
Propietario
internas
PAM-D1-01-00
ACCIONES
CORRECTORAS
NO
PAM-D1-01-00
Verificacin
SI
Eficacia
NO
Identificar
Proceso /
NC auditorias
NO
Reclamaciones
Actividad
AC
3
Clientes
Definir Acciones
Revisin
Propietario
Proceso /
Activiad
1
2
Correctoras
Documentar y
codificar
Tratamiento y
cierre
Subdirector
General
Cmo
Aprobacin
Acciones
Correctoras
Cierre
Accin
Correctora
Las propuestas de mejora pueden tener su origen en desviaciones del SCG, incidencias en el desarrollo de las actividades del IAT, reclamaciones de
clientes, NC de auditoras internas o cualquier otra informacin que el personal del IAT quiera proponer.
PAM-D1-01-00 Procesos de Mejora
3 La definicin se llevar a cabo entre todas las partes implicadas
4 Antes del cierre se proceder
a la revisin de la efectividad
Esquema de Proceso
Representa la secuencia e interaccin de las tareas que se ejecutan en el proceso, y que contribuyen a
lograr los resultados del mismo. Adoptamos un esquema Quin, Qu y C-mo, de tal forma que
identificamos las funciones que intervienen en el proceso (Quin), las actividades que realizan (Qu) y, si
es necesario alguna aclaracin o el apoyo de algn documento del sistema para la ejecucin de una
actividad, se identifica el vnculo o la in-formacin en el Cmo.
Casos Prcticos
[114 ]
[ Parte 2
Ficha de Proceso
En la ficha se recoge toda la informacin relevante para la gestin del proceso.
Es importante destacar, entre la informacin contenida, la definicin de la misin u objeto del mismo, fundamental para poder identificar,
de forma coherente, los indicadores de eficacia y eficiencia del proceso (tambin mostrados en la ficha).
Tambin aparecen otros aspectos importantes para la gestin, como la identificacin del Propietario del Proceso, as como la clara
definicin de las entradas y salidas del proceso, que complementan la informacin del Mapa de Procesos.
Hay que hacer notar la identificacin de los clientes del proceso, como receptores de las salidas del mismo y con los que se acuerdan
las caractersticas de dichas salidas.
El concepto de gestin va ms all de la mera documentacin de los procesos: hay que obtener
resultados y esos resultados deben ser coherentes con los objetivos de la orga-nizacin. Es por ello que
todos los procesos del IAT tienen identificados indicadores, que permitan abordar el seguimiento y
medicin y demostrar as su capacidad para alcanzar los resultados planificados, definidos tambin para
todos los procesos.
En el IAT, el despliegue coherente de objetivos de la organizacin en los procesos se lle-va a cabo a
travs del Plan de Gestin, de tal forma que en cada perodo se definen los objetivos de la organizacin y
posteriormente se despliegan a objetivos en los procesos que correspondan. Es por ello, que en el IAT se
definen los procesos clave de un per-odo en concreto, como aquellos cuyos resultados afectan a la
consecucin de los obje-tivos de la organizacin para dicho perodo.
Estos procesos se caracterizan porque tienen un objetivo de mejora definido para el pe-rodo en cuestin.
El seguimiento del mismo se realiza a travs del resultado del indicador correspondiente (marcado con
una " en la casilla del plan de gestin (ver figura)). En el esquema de la pgina siguiente se muestra
cmo se vincula el plan de gestin y los indi-cadores de los procesos clave.
[115 ]
IAT
La apuesta del IAT por la mejora continua de los procesos, se basa en los resultados ob-tenidos por los
mismos, en trminos de eficacia y eficiencia. Dichos resultados son cono-cidos gracias a los indicadores
que cada proceso tiene identificados, y que ayudan a se-leccionar los procesos que requieren ms
acciones de mejora.
El propio mtodo de seguimiento y medicin de los procesos a travs de indicadores, per-miten cuantificar
las mejoras asociadas a los mismos y saber si se han alcanzado los ob-jetivos planificados con la accin
de mejora, tomando las acciones correspondientes si no se han alcanzado.
La principal herramienta que dispone el IAT para gestionar la mejora continua es a travs del proceso
Procesos de Mejora que agrupa todas las actuaciones que se realizan en nuestra organizacin en apoyo
de la mejora.
Para concluir, hay que resaltar que se estn empleando grupos de mejora de los proce-sos como
herramienta que est siendo muy bien valorada por las personas del IAT. Es-ta herramienta consiste,
bsicamente, en formar grupos interdisciplinares para abordar las oportunidades de mejora de una serie
de procesos elegidos por la Direccin. Las pro-puestas son presentadas en plenario a toda la
organizacin para debate comn y luego son planificadas e incorporadas a los procesos en cuestin.
Casos Prcticos
[116 ]
[ Parte 2
[ ITP ]
PRESENTACIN
Industria de Turbo Propulsores, S.A. (ITP) fue creada en 1989, con la finalidad de asegu-rar la presencia
del sector aeronutico espaol en el reducido club de pases que cuen-tan con una industria puntera de
motores de aviacin.
Nuestras actividades son la investigacin, diseo, desarrollo, produccin y mantenimien-to de motores de
turbinas de gas, con aplicaciones aeronuticas, marinas y otros usos in-dustriales, como generacin de
energa o utilizacin en oleoductos y gasoductos.
El crecimiento de ITP se puede considerar espectacular, ya que en apenas 10 aos de vi-da ha pasado de
la nada a ser una organizacin que ha dado lugar a un grupo empre-sarial cuya composicin se muestra
en la siguiente figura:
Centros /
Empresas
Plantilla
(Dic. 2001)
Zamudio
675
Zamudio (Vizcaya)
Ajalvir
490
Ajalvir (Madrid)
San
Fernando
OO.CC.
York
FTC
197
San Fernando
de Henares (Madrid)
Madrid
Reino Unido
Getafe (Madrid)
ITD
227
Filiales
ITA
AMTEC
Participadas
mayoritariamente
ITR
PCB
ITP
37
15
7
Ubicacin
Actividad
Produccin de componentes de nuevos
productos.
Mantenimiento, reparacin, montaje y
pruebas.
Diseo y desarrollo de nuevos
productos
Oficinas comerciales.
Mantenimiento en lnea.
Soporte a lnea de vuelo.
35
30
Derio (Vizcaya)
SFDH (Madrid)
Zamudio (Vizcaya)
Miami (USA)
Diseo y desarrollo de dressings y turbinas

industriales y marinas.
Fabricacin de tuberas aeronuticas.
Leasing y compraventa de motores,
repuestos y accesorios.
374
83
Quertaro
Barakaldo (Vizcaya)
Mantenimiento, reparacin y pruebas.

Fundicin de componentes aeronuticos.
Por lo que respecta a la estructura del mercado, nuestros clientes ms importantes en Di-seo y
Desarrollo y Produccin son los lderes mundiales del sector, grandes empresas capaces de disear y
fabricar motores completos con los que en muchos programas es-tablecemos alianzas de ndole diversa.
General Electric, Rolls-Royce, Pratt & Whitney, Ho-neywell y Snecma son los mximos representantes de
esta categora. A estos habra que aadir los fabricantes de turbinas industriales o marinas.
Nuestros competidores potenciales en estos negocios son el resto de empresas que, co-mo ITP, no tienen
tamao para disear y fabricar motores completos, pero que son muy competitivas en el segmento de
mercado en el que estn situados: MTU, Fiat Avio y Vol-vo, principalmente.
En el negocio de Mantenimiento los clientes se pueden agrupar principalmente en civiles (lneas areas),
e institucionales. La competencia viene representada por los denominados centros de mantenimiento,
empresas muy numerosas, especializadas y competitivas y
[117 ]
ITP
los grupos de mantenimiento, agrupaciones de empresas dedicadas al mantenimiento y reparacin de

motores, con objeto de utilizar sinergias, alcanzar volumen de negocio y te-ner presencia geogrfica
globalizada cercana a los clientes. Como respuesta estratgica a esta tendencia del mercado hemos
constituido recientemente un grupo de mantenimien-to integrado, adems de por ITP (Ajalvir), por ITR
en Mxico y AMTEC en Miami. Como grandes grupos de empresas se encuentran General Electric
Engine Services, P&W Eagle Services y RR AES, y otros grupos como Lufthansa Technik, MTU, Snecma,
Volvo.
En 1995 el Equipo Directivo apost por el Modelo EFQM como referente para gestionar la organizacin.
El avance experimentado se ha visto reconocido con los galardones Q-Pla-ta (1998) y Q-Oro (2001)
otorgados por el Gobierno Vasco y gestionados por EUSKALIT y el Rolls-Royce Quality Award entregado
por nuestro principal cliente Rolls-Royce.
MAPA DE PROCESOS
GESTIN
DE PERSONAS
GESTIN
FINANCIERA
GESTIN DE
PROVEEDORES
GESTIN DE
LA TECNOLOGA
CERT
PDR
CR
DISEO
CONCEPTUAL
DISEO
FUNCIONAL
CDR
DISEO DE
DETALLE
DVR
EIS
ORR
REALIZACIN
OOS
FESE DE
SERVICIO
PRODUCCIN
RETIRADA
CLIENTE
SRR
PROCESO DE DISEO Y
DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS
CLIENTE
PROCESO DE
PRODUCCIN
PROCESO DE
MANTENIMIENTO
GESTIN
DE CLIENTES
GESTIN
GESTIN
SISTEMAS DE
DE ALIANZAS
DE LA MEJORA
INFORMACIN
Y PROGRAMAS
El Mapa de Procesos actual es el resultado de la evolucin que ha experimentado la ges-tin de procesos

en ITP, como consecuencia de las sucesivas revisiones efectuadas. Un resumen de los hitos ms
destacados se incluye a continuacin:
ISO
FASE
CAMBIOS
Implantacin de ISO 9001 cubriendo adems requisitos de clientes para obtener certificaciones coincidiendo con el inicio de actividades de la Compaa.
Optimizacin
(1992-1995)
Racionalizacin de nuestras operaciones en base al aprendizaje durante su aplicacin.

El objetivo final fue optimizar cualitativa y cuantitativamente, la eficacia y eficiencia de
nuestras operaciones.
FASE PROCESOS
FASE
Implantacin
(1990-1992)
Adecuacin y mejora
(1996-1998)
1998-1999
2000-2002
Casos Prcticos
Primera aproximacin a la gestin por procesos, evolucionando del sistema ISO a una
nueva estructura organizativa descentralizada en base a las nuevas reas de negocio,
impulsando el concepto de Calidad Total en la gestin por procesos. 1 ER Plan de Gestin
de Calidad Total.
Revisin general de los procesos de ITP utilizando una metodologa especfica de gestin de procesos
Mapa de procesos derivado de la Poltica y Estrategia y de la gestin por Minifbricas y
Unidades de Generacin de Valor
2 Plan de Gestin de Calidad Total (Plan de Excelencia Empresarial E 2)
[118 ]
[ Parte 2
Situar al cliente al comienzo y final de nuestras actividades, es fiel reflejo de nuestra filosofa de bsqueda
de la satisfaccin del cliente, que se despliega a travs de toda la Organizacin.
En el Mapa de Procesos se distinguen cuatro procesos clave: Planificacin Estratgica, Di-seo y
Desarrollo de Nuevos Productos, Produccin y Mantenimiento. El proceso de Pla-nificacin Estratgica
interacciona con el resto de los procesos de ITP a la vez que consti-tuye una de las entradas a los
mismos. El resto de los procesos clave coinciden con las tres reas de negocio de ITP. En el mapa vigente
actualmente se incluye la interrelacin de estos tres procesos con el ciclo de vida del producto, desde el
diseo conceptual hasta su retirada del servicio. Asimismo, las lneas horizontales que atraviesan estos
procesos productivos aclaran las diferentes casusticas que se pueden dar en los contratos que fir-mamos
con nuestros clientes: slo Diseo, Diseo & Produccin & Mantenimiento, etc.
Asimismo, se han definido ocho procesos de apoyo como soporte a los procesos clave: Gestin de
Personas, Gestin Financiera, Gestin de Proveedores, Gestin de la Tecno-loga. Gestin de Clientes y
Programas, Gestin de Alianzas, Gestin de la Mejora y Sis-temas de Informacin.
DE PROCESOS
La experiencia adquirida en la gestin de estos procesos nos ha llevado a definir dos sis-temticas
diferentes para la documentacin de los mismos.
La definicin de los procesos productivos presenta gran complejidad afectando al 91% de la plantilla y
absorbiendo la mayora del presupuesto. Estos procesos son proclives a la implantacin de nuevas
sistemticas que modifican y optimizan la forma de trabajar (Mi-nifbricas, Unidades de Generacin de
Valor) y conllevan la gestin de actividades muy di-versas en las que interactan, adems de con el resto
de procesos de ITP, con clientes, proveedores, organismos oficiales, etc. En este caso se ha considerado
como ms ope-rativo que sea el propietario del proceso el que decida, teniendo en cuenta unas directrices generales, la manera concreta de gestionar su proceso.
Para ilustrar esta forma de proceder se ha escogido el proceso de Diseo y Desarrollo de Nuevos
Productos:
Nivel 0
Nivel I
GESTIN
DE PERSONAS
GESTIN
FINANCIERA
GESTIN DE
PROVEEDORES
GESTIN DE
LA TECNOLOGA
CERT
CLIENTE
CLIENTE
EIS
PROCESO DE DISEO Y
DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS
PROCESO DE
PRODUCCIN
PROCESO DE
MANTENIMIENTO
GESTIN
DE CLIENTES
Y PROGRAMAS
GESTIN
DE ALIANZAS
GESTIN
DE LA MEJORA
SISTEMAS DE
INFORMACIN
Diseo
y Desarrollo
de Nuevos
Productos
Nivel II
Definicin de
Producto
Validacin
Gestin de
proyectos
Nivel III
Gestin de
riesgos
Estimacin
de costes
y aprovisionamiento
[119 ]
Gestin
del plazo
ITP
Por otra parte, como consecuencia de las lecciones aprendidas en el desarrollo de procesos efectuado
entre 1998 y 1999, hemos establecido una metodologa para definir el proceso de Planificacin
Estratgica y los procesos de apoyo. Como ejemplo, se incluye seguidamente un resumen de la
aplicacin del citado esquema al proceso de Gestin de las Personas.
PROCESO DE GESTIN DE LAS PERSONAS
Edicin: 1
Mayo 2002
APROBACIN
PROPIETARIO
A. Cendoya
CALIDAD
J. Murga
1. OBJETO (Propsito o finalidad del proceso)

La misin del proceso de Gestin de las Personas es definir, desarrollar y realizar el se-guimiento de la
Poltica de RR.HH. para procurar la mayor adecuacin profesional y personal de la plantilla de la
Empresa a las necesidades operativas, con criterios de equidad y motivacin, as como gestionar los
Servicios Generales optimizando su utili-zacin y controlando adecuadamente su gasto.
2. ALCANCE (reas o mbitos de aplicacin)
Abarca a la Direccin de Recursos Humanos.
3. PROPIETARIO (Mximo responsable del proceso)
El propietario de este proceso es el Director de Recursos Humanos.
4. RELACIONES CON OTROS PROCESOS
Contribuir junto con los dems procesos a la definicin de las estrategias, polticas y objetivos de la
Empresa en sus diferentes vertientes (Planificacin Estratgica).
Planificar a medio y largo plazo las plantillas de la Empresa, as como realizar la pre-supuestacin de
los gastos de personal, responsabilizndose de su ejecucin y se-guimiento de posibles
desviaciones (Gestin Financiera).
Definir y desarrollar, con la contribucin del resto de procesos, el Plan anual de For-macin de la
Empresa dentro de la Poltica de Formacin establecida para los dife-rentes niveles y reas (todos
los procesos).
Definir, con el input de los propietarios del resto de procesos, la Poltica Retributiva y Beneficios
Sociales de la Empresa para la mejora de la eficacia industrial. Aplicarla dentro de los parmetros
establecidos y llevar a cabo su comunicacin en colabora-cin con los propietarios de procesos
afectados (todos los procesos).
...
5. DESCRIPCIN (Descripcin del ciclo PDCA del proceso)
El proceso de Gestin de las Personas sigue el ciclo PDCA descrito en la siguiente figura:
GESTIN DE LAS PERSONAS
Aprendizaje y Mejora
Autoevaluacin EFQM anual
Foro D. Personal metal Bizkaia bimestral
Aedipe
Visitas a empresas + Top Adegi + Consultoras
Indicadores
de
rendimiento
(7b)
Indicadores
(7a)
Comit de Direccin
Planificacin
de RR.HH.
de Plantillas
Comit de Personal
Polticas de Personal
Mesa de Negociacin
Negociacin colectiva
Comunicacin y Seguimiento
Comit Calidad Planta mensual
Direccin de Personal
Objetivos y Plan de desarrollo anual
Consejo Calidad semestral

Comit de Direccin mensual
A P
C D
Comit de Prevencin por Planta

Comisiones paritarias
de
percepcin
Comit de Direccin
Lneas Estratgicas
Seleccin
Seguimiento Objetivos y Plan

Reunin semestral Direccin Personal
Comunicacin
Reunin departamentos mensual
interna
Desarrollo del modelo

de gestin de personas
Prevencin
Casos Prcticos
[ ]
120
Evaluacin del desempeo
y despliegue de objetivos
Formacin
Reconocimiento
[ Parte 2
La siguiente figura sintetiza las entradas y salidas del proceso:

PROCESO PROVEEDOR
ENTRADA
CONTENIDOS
Planificacin Estratgica
Procesos ITP
Plan Anual de necesidades

de personas
Ficha de cobertura de
puesto de trabajo
Seleccin
Procesos ITP
Valores de ITP,
competencias
corporativas,
Sistema de clasificacin,
promocin del personal de
convenio
Objetivos anuales de ITP
Evaluacin del
desempeo y despliegue
de objetivos
Procesos ITP
Evaluacin del
desempeo y
despliegue de objetivos
Necesidades de formacin
Planificacin estratgica
Poltica de Recursos
Humanos
Valores de ITP
Entorno
Plan Estratgico
Legislacin Prevencin
Riesgos Laborales
OSHAS 18001
SALIDA
CLIENTES
Contratacin
Documentacin soporte:
Ficha de entrevista de
seleccin, Ficha de
solicitud de empleo,
Informe de evaluacin,
etc.
Objetivos anuales
Plan de formacin y
desarrollo personal
excluido
Promociones personal de
convenio
Remuneracin variable
Procesos de ITP
Formacin
Informe anual de
formacin
Procesos de ITP
Reconocimiento:
Categoras
profesionales
Sistema retributivo
Premios anuales
Entrevistas personales
Beneficios sociales
Prevencin
Reconocimiento otorgado
Personas de ITP
Planes de accin
evaluacin de riesgos,
fichas PQ, etc.
Personas de ITP
Procesos de ITP
6. EVALUACIN, REVISIN Y ACCIONES DE MEJORA

La evaluacin y revisin del proceso de Gestin de las Personas se realiza bsicamen-te a travs de
los siguientes mecanismos:
La revisin de la Planificacin Estratgica (...)
Autoevaluacin EFQM anual, donde se identificarn los puntos fuertes y dbiles del proceso
Encuestas de satisfaccin de personas y de clima de rasgos culturales
Indicadores, algunos de los cuales se formulan de la siguiente manera:
Movilidad interna: n de personas que cambian de Direccin (rea de actividad)
Plantilla media
Rotacin externa: n de personas que abandonan ITP
Plantilla media
Formacin: Valoracin de la relacin entre el contenido del curso y los objetivos, la calidad del
profesor, el grado de aplicacin del curso para el puesto de trabajo, el grado de utilidad del curso
para el desarrollo profesional, etc.
Evaluacin por el propietario y su equipo del funcionamiento del proceso
Si como consecuencia de las citadas revisiones se considera oportuno, se adoptarn las acciones
necesarias para mejorar la gestin del proceso. (...)
El despliegue de objetivos es otro elemento de mejora del proceso, en lnea con lo es-tablecido en el
proceso de Gestin de la Mejora (Plan E2).
Asimismo, la relacin con otras organizaciones permitir el intercambio de mejores prcticas y el
aprendizaje de tcnicas que, una vez analizadas internamente, podrn ser introducidas en la gestin
habitual del proceso.
[121 ]
ITP
BECHMARKING EN GESTIN DE PERSONAS

Periodicidad
Documentacin
Tema
Referencia
Formacin
Planes de Formacin
Anual
Informe Anual
Benchmarking
CEBEK/HOBETUZ: Empresas
Vizcanas
...
Relaciones
Convenios Colectivos
...
Permanente
...
Convenios de empresas
...
CASA, Gamesa, RR, SENER
laborales
...
...
...
...
...
....
....
...
...
7. DOCUMENTOS DEL SISTEMA DE CALIDAD RELACIONADOS

PP-100-001 Sistema integral de formacin
PP-100-007 Procedimiento para la contratacin y acogida del personal
PP-100-017 Sistema de reconocimientos formales en ITP
(...)
Casos Prcticos
[ ]
122
[ Parte 2
[ MICRODECO ]
PRESENTACIN
MICRODECO es una empresa fundada en el ao 1963, con capital ntegramente nacio-nal. Nos
dedicamos a la fabricacin en pequeas o grandes series, de piezas de revolu-cin por arranque de
viruta, partiendo de barra (decoletaje) y al tallado de engranajes rectos. Estamos especializados en piezas
metlicas de precisin de pequeo dimetro (hasta 32 mm.) sin diseo propio, amoldndonos a los planos
y especificaciones solicita-dos por nuestros Clientes. Estos se encuentran divididos en diversos sectores
de activi-dad, destacando que el 60% de nuestros Clientes pertenecen al sector de automocin.
Disponemos en la actualidad de una superficie de 9500 m 2, ubicada en Ermua (Bizkaia), de los cuales
5200 m2 constituyen la zona cubierta donde se encuentran todas nuestras instalaciones y servicios.
Los equipos de produccin se basan fundamentalmente en una batera de tornos aut-matas de cabezal
mvil y multihusillos, accionados por levas o Control Numrico (CNC). En la actualidad disponemos de
cuatro tecnologas diferentes que se encuentran funcio-nando y nos permiten dar a nuestros clientes los
productos ms adecuados a sus nece-sidades. Todos ellos estn equipados suficientemente para la
mecanizacin de las piezas en el mismo torno, por muy complicadas que estas sean. La seccin de
tallado de en-granajes rectos, hasta mdulo 1, se encarga de la fabricacin de pequeos piones y ruedas dentadas.
Cuenta con un departamento de mecnica para la construccin de utillaje y herramienta diversa, adems
de los servicios auxiliares propios de una empresa de estas caracters-ticas, tales como almacenes de
materias primas y preparacin de puntas, limpieza de pie-zas por ultrasonidos, almacn de expediciones,
control y metrologa, oficina tcnica y ad-ministrativa, etc...
El personal est compuesto por Ingenieros Tcnicos, Licenciados, Maestros Industriales, Administrativos,
Oficiales y Especialistas en la actividad con antigedades diversas, hasta un total de 88 personas. Este
personal est distribuido en las 12 diferentes reas de las que consta la empresa.
[
123
MICRODECO
HITOS DE LA CALIDAD
1963 Fundacin en Eibar con tomos automticos de levas, especializndonos en piezas de dificultad tcnica. 1967 Traslado a Ermua
donde seguimos ubicados.
1982 Adquisicin del primer tomo de Control Numrico que supuso una novedad tecnolgica (CNC). 1986 Comenz a
ser auditado nuestro sistema de calidad, por nuestros clientes.
1988 Implantacin del programa informtico PROQUAL para SPC y registro de datos de Autocontrol. 1989 Desarrollo
del primer manual de calidad.
1990 Adquisicin del primer tomo Multihusillos hasta dimetro 16 mm. (Multis).
1993 Obtencin de la certificacin ISO9002, por AENOR, siendo el primer decoletador nacional en conseguirlo. 1995 Formacin de la
Direccin en principios de Calidad Total y realizacin de la 1. Autoevaluacin EFQM.
1996 Comienzo implantacin de 5S en CNC y Multis (experiencia piloto Euskalit - G.V.). 1997 Segunda
autoevaluacin segn modelo EFQM.
Realizacin del primer despliegue de objetivos para 1998. Extensin
de la experiencia de 5S a levas y Mecnica.
1998 Extensin de la experiencia de 5S a Almacenes y Control.
Adquisicin del primer tomo multihusillo de control numrico (novedad tecnolgica, Multideco). Comienzo de
actividad de Grupos de mejora en Produccin-Calidad.
1999 Sistematizacin de Plan Estratgico y Despliegue de Objetivos con asesoramiento Externo (BEKAERT). Tercera autoevaluacin
segn modelo EFQM.
Evaluacin externa segn modelo EFQM, obteniendo el premio vasco a la Calidad de la Gestin (Q de plata). 2000 Gestin con Minicompaas en las Levas y CNC.
Extensin de los grupos de Mejora a otros Departamentos.
Potenciacin de RRHH y definicin de Matrices de Competencias y Polivalencias.
Gestin de procesos consolidacin del Despliegue de Objetivos con formacin externa a la direccin. Encuesta de
Liderazgo.
Ampliacin de la empresa.
2001 Extensin de mC a MH y MD.
Implantar 5S en oficinas.
2002 Implantacin de Grupos Operacionales en VL, CA, AC.
MAPA DE PROCESOS
Desde 1998 Microdeco viene desarrollando un sistema de gestin de todos los procesos en los que se
enmarcan las actividades que la empresa viene desarrollando.
En 1998 definimos un mapa de procesos constituido por tres tipos de procesos:
Proceso operacional a dos niveles (1 nivel y 2 nivel)
Procesos de apoyo.
Procesos de gestin
La operatoria que seguimos para definir el mapa de procesos, fue la siguiente:
Identificar el proceso operacional a primer nivel: identificamos al cliente como compo-nente final de la
cadena y tambin como parte iniciadora de la misma y a partir de aqu fuimos definiendo los grupos de
actividades de transformacin de los que se compone nuestra cadena de valor.
Identificar el proceso operacional a segundo nivel: desglosamos los procesos del primer nivel en
subprocesos que componen el proceso principal.
Identificar los procesos de apoyo: definimos una lista de procesos con sus subprocesos, que
entendemos necesarios para garantizar el correcto funcionamiento del proceso operacional.
Identificar los procesos de gestin: definimos una lista de procesos con sus subproce-sos que se
necesitan como complemento a todos los dems procesos definidos con an-terioridad.
Casos Prcticos
[ ]
124
[ Parte 2
MAPA DE PROCESOS
EMITIR
SUGERENCIA DE
COMPRA
EMITIR
LA ORDEN DE
FABRICACION
PAGOS A
PROVEEDOR
UMA
TI A P
L T.
L
A
J
E
R
O
P
VI
RI SI
MO
AN
A
GENERAR EL PEDIDO
ELABORAR
EL DOSIER
TECNICO
PROCESO OPERACIONAL
ALMACENAR
2 nivel
CORTAR
PIEZAS
AOR
UP E
XI E A
LI R LI
A A Z
R CI A
EOR
LA MAQUINA
PRESTUDIO
TECNICO
FACTURAR
S N
Fabricacin
Direccin
ENVIAR PEDIDO
MONTAR
LA PIEZA
PREPARAR
ELABORAR
DECOLETAR LA PIEZA
Ventas-Logstica
Auxiliares
Compras-Administracin
Of. Tcnica
RRHH
ADQUIRIR MAQUINAS
Informtica
EMITIR
E
S
Calidad
CERTIFICADO
CALIDAD
MC-GO
ASEGURAR LA CALIDAD
PLANIFICAR PEDIDOS
MANTENER MAQUINAS
DESARROLLAR PERSONAS
GESTION DE PROCESOS
MANTENER HERRAMIENTAS
TRATAR LA INFORMACION
Y UTULES
COMPRAR MATERIALES
PLANIFICACION ESTRATEGICA
CONTROLAR RESULTADOS ECONOMICOS
PROCESOS DE APOYO
PROCESOS DE GESTION
Los procesos son conformados analizando las actividades unitarias que se van desarro-llando y
agrupando dichas actividades en unidades lgicas superiores cuyo desarrollo vie-ne a transformar una
materia prima, proveniente de un proveedor interno o externo, en un producto terminado con vistas a
satisfacer las necesidades de cliente externo o interno.
Como complemento, definimos una tabla de identificacin de procesos, en la que hacemos referencia
al Propietario, Cliente, Producto, Materia prima y Proveedor de cada uno de los mismos. Esta lista
constaba en un principio de 24 procesos y con las sucesi-vas revisiones que se han ido haciendo en el
momento actual consta de 27.
Asimismo para los 51 subprocesos de que est compuesto el mapa de Procesos, que por razones de
confidencialidad no los hemos reflejado, est definida la lista de indicado-res de seguimiento que
llevamos, referidos a Resultado, Producto o Proceso, depen-diendo de lo que refleje el indicador.
El equipo directivo ha consensuado de entre los 27 procesos del mapa, los 4 procesos clave con arreglo
a los criterios siguientes:
Impacto en las estrategias de MICRODECO para reforzar su competitividad. (im-pacto en la Misin y
las prioridades estratgicas a tres aos)
Impacto en la creacin de valor al cliente. (Satisfaccin del cliente y Eficiencia)
Segn estos criterios, dos de los procesos clave son los siguientes:
1. Asegurar la calidad: Existe un sistema de aseguramiento integrado a todos los nive-les. Existiendo un
manual de calidad que define las actividades y pautas que rigen pa-ra desarrollar sus actividades, as
como los procedimientos necesarios para garantizar su correcto cumplimiento.
2. Formar a las personas: Existe definida una poltica de formacin y planes anuales
Tras varias revisiones de lo alcanzado, la direccin determina que la mejora de los proce-sos haba que
conseguirla analizando las actividades que conformaban los mismos y por lo tanto sera necesaria la
intervencin de todas las personas involucradas en las activi-dades. Para materializar esta involucracin,
comenzamos a implantar los sistemas aut-nomos de gestin de la actividad diaria denominadas
Minicompaas (mC) y Grupos Ope-
[
125
MICRODECO
racionales (GO). En el mbito de las mC y GO es donde se realiza el segundo nivel de la gestin de los
procesos. Revisando nuevamente las actividades unitarias y analizndo-las en mayor profundidad, cada
grupo consensu los procesos que le afectaban, defi-nindolos en las formas establecidas para ello en el
proceso de gestin de procesos. Es a partir de aqu, desde donde se desarrolla una autentica gestin por
procesos a todos los niveles.
Como procesos importantes de la empresa los procesos clave sufren una serie de re-visiones. Cada 3
aos revisamos la tabla de seleccin de los procesos clave, analizan-do la validez de su definicin,
incorporando los nuevos procesos y recalculando las prio-ridades segn los criterios actualizados. Al final
de esta revisin obtenemos la nueva lista de procesos clave que es difundidas en todos los reas y
mbitos de la empresa.
DE PROCESOS
Nuestro sistema de gestin de procesos se desarrolla a travs del Proceso de Gestin de Procesos.
Este proceso consta de tres subproceso que son diseo, control y mejora.
DISEO: se establecen las actividades de Planificacin, Desarrollo, Revisin y Ajuste (PDCA) que
realizamos para establecer el diseo de los procesos.
Los documentos en que materializamos nuestros procesos se pueden ver en la siguien-te tabla:
TABLA
SELECCIN
MAPA DE PROCESOS
PROCESOS
A DEFINIR
PROCESOS
CLAVE
TABLA
SELECCIN
PROCESOS
CLAVE
TABLA DE IDENTIFICACIN
MPIPROVIPROCIPRODICTEIPP
PROGRAMA DE FLUJO PROD. -PROC
INDIC.
PROCEDIMIENTO
DIAGRAMA DE FLUJO/PDCA
MP
FICHA
MP:
PROD:
PLANETARIO
Inputs:
INSTRUCCIONES TRABAJO
Outputs:
PRIORIZACIN
DE PUNTOS
ROJOS
IT
REDISEO
TABLA DE
INDICADORES
OPORTUNIDADES
DE MEJORA
CARTA RELACIN C-P
SCRA
Esquema de Documentos que soportan el diseo de los procesos.
Son indispensables para todos los procesos el mapa de procesos, la tabla de iden-tificacin y la
identificacin de actividades que puede estar en forma de diagrama de flujo o cuadro PDCA. Existe
asimismo, una Tabla de seleccin de procesos Clave. Para definir las prioridades del diseo,
disponemos de una Tabla de seleccin de procesos a Definir que nos determina la importancia en
cuanto al diseo que le otorgamos a los procesos del mapa. Los Planetarios nos definen para cada mC o
GO la importancia que tienen las relaciones Cliente-Proveedor atendiendo a los productos, servicios o
informaciones que identificamos en los procesos y reflejamos en la tabla de
Casos Prcticos
[ ]
126
[ Parte 2
identificacin. Atendiendo a estas prioridades definimos las cartas de relacin Clien-te-Proveedor que
vienen a significar una especie de contrato de suministro entre clien-te y proveedor internos. Es
interesante hacer un seguimiento de las quejas y recla-maciones que surjan de dichos contratos, para
tratar de mejorarlos y hacer un cumplimiento ms adecuado.
Para cada proceso de la tabla de identificacin se define una Ficha del proceso don-de se especifican
las particularidades de los elementos que intervienen en el proceso. Analizando la tabla de identificacin y
los dems elementos descritos podemos identifi-car los indicadores ms importantes que nos den idea
del estado en que se encuen-tran los procesos. Por cada diagrama de actividades podemos definir los
correspon-dientes procedimientos e instrucciones de trabajo que se requieran y revisaremos,
asimismo, los puntos rojos (actividades conflictivas o problemticas) que a travs de su priorizacin nos
definirn las oportunidades de mejora del diseo de los procesos que podrn resolverse mediante
herramientas de mejora continua como el SCRA o de mejora drstica, utilizando el REDISEO que se
desarrollar a travs del subproceso de Mejora.
CONTROL: Es el subproceso de la gestin de procesos por el cual hacemos el segui-miento de los

indicadores de resultado de los procesos que hemos considerado relevan-tes. Entre las actividades ms
importantes que se desarrollan en este subproceso estn, la definicin de estandares u objetivos para
el seguimiento de los indicadores y la definicin de las hojas de recogida necesarias (P), la recogida de
dichos datos y la actualizacin de los indicadores en los paneles y cuadros de mando (D), hacer seguimiento y revisar las desviaciones (C), analizar la adecuacin de indicadores y promover el SCRA
con las desviaciones (A). Aparte podemos incluir en el control otros indicadores ocasionales que
consideremos interesantes por distintos motivos. Los di-ferentes mapas de comunicaciones establecidos
en cada mC, GO y general de la em-presa, nos sistematizan la ejecucin de este subproceso
(CONTROL). Como consecuen-cia de las actividades de anlisis, pueden requerirse acciones
encaminadas a corregir las desviaciones observadas. Estas acciones son definidas y se les da
seguimiento a travs del subproceso de MEJORA (m).
MEJORA: Las actividades que conforman este tercer subproceso se agrupan en dos fo-cos. El primero se
refiere las que conforman la Mejora de mantenimiento (m) y el se-gundo conforma las actividades de la
Mejora drstica (M). Entre las actividades que hacen referencia a la mejora de mantenimiento podemos
resear las que se refieren a la planificacin desarrollo y seguimiento (PDC) de las acciones de
correccin y con-solidacin de los resultados de los indicadores analizados en el subproceso de CONTROL; mientras que en anlisis (A), se estudia si dichas acciones han dado los resulta-dos esperados,
adems de determinar nuevos standares de rendimiento tras la realizacin de una mejora drstica (M) y
observar que los resultados obtenidos son equi-librados. Las actividades que hacen referencia a la Mejora
drstica son las que definimos dentro del marco del Despliegue de Objetivos, en el mbito de la
empresa, y Planes de gestin, en el mbito de las mC y GO. En ambos casos las sistemticas que se
des-arrollan son las mismas y siguen una metodologa establecida para desarrollar los obje-tivos de
mejora.
Para revisar y medir el despliegue global y como parte de la gestin de los procesos, en el subproceso
de Diseo y en su apartado de planificacin hemos definido unos crite-rios de CALIFICACIN de los
procesos, en funcin de los niveles de gestin en los que se encuentren. Los niveles se dividen en cinco
partes desde No aceptable hasta Optimo y se analizan bajo los componentes de gestin, referidos a
Identificacin, In-dicadores, Definicin, Control y Mejora. Con una frecuencia trimestral, se analiza
bajo estos criterios el estado en el que se encuentra cada uno de los procesos, obte-niendo una
puntuacin que queda reflejada en la Tabla de calificacin de proce-sos, as como el porcentaje de
gestin global alcanzado. Con este porcentaje definimos un indicador trimestral cuyo seguimiento nos
visualiza el despliegue global que estamos obteniendo en nuestra gestin de procesos. Asimismo,
analizamos el nivel de despliegue que llevamos en nuestros procesos clave. Cada tres aos, analizamos
la tabla de selec-cin de procesos a definir que tras su actualizacin se difunde a todos los interesados
pa-ra su conocimiento.
[
127
MICRODECO
GRUPO OPERACIONAL
COMPRAS y ADMINISTRACIN
Captulo IV:
RELACIONES CLIENTE-PROVEEDOR
N. Pgina: 1 de 1
Mapa de relaciones Cliente-Proveedor: El planetario

PROVEEDOR
CLIENTE
-Compra de Utiles y -Recepcin Material y

elementos de medida. herramientas.
-Catlogos proveedores. -Informes de Calidad de
SERVICIIOS
DE
CALIDAD
AUXILIARES
OFICINA
TECNICA
CLIENTE
SERVICIIOS
AUXILIARES
G.O.
- Precios paraofertas.
-Liata de proveedore acept.
PROVEEDOR
-Necesidad hta. especial

-Hta. (recubrir, reafilar)
CLIENTE
CONTROL
PROVEEDOR-Planosyespecificacin.-Preciossubcontratacin.-Altahta.especfica.
-Productos limpieza. -Limpieza instalaciones.
proveedores.
-Materia prima, rutillaje y rep.
PROVEEDOR
-Recambios mquinas. -Control peso chatarra.
-Lista deproveedoresacept.
CLIENTE
LOGISTICA
INFORMATICA
GERENCIA
-Formacin.
-Seguridad y salud.
-Marcajes y Permisos.
HUMANOS
CLIENTE PROVEEDOR
ADMINISTRACIN
-Nminas.
-Seguros Sociales.
-Contratos.
ALMACENES DE
MATERIA PRIMA
Y HERRAMIENTA
PROVEEDOR
RECURSOS
MINICOMPAIAS
MULTI
DECO
CNC
CLIENTE
PROVEEDOR
Utillaje y elementos.
recambios.
-Materia prima, htas.

-Fechas de entrega.
-Gastos incurridos.
MULTI
HUSILLOS
-Necesidades de
CLIENTE
LEVAS
-Hojas de reglador.
-Resultados prueba htas.
Smbolos:
Lnea continua = Productos.
Lnea discontinua = Servicios o informacin.
Lnea gruesa = Cliente/proveedor principal.
Lnea grosor medio = Cliente/proveedor de importancia media.
Doble crculo = Cliente/proveedor principal.
Lnea grosor fino = Cliente/proveedor de importancia baja.
Casos Prcticos
[ ]
128
-Informacin estrategica.
COMPRAS Y
-Informe de resultados.
-Datos para facturar.-Modificacinordenes (A/M).
CLIENTE
-Embalaje y comprobantes.
-Lista de proveedo. aceptados.
-Software.
-Formacin y apoyo.
VENTAS
-Necesidades Software.
-Necesidades Hardware.
CLIENTE
PROVEEDOR
PROVEEDOR
- Listado de albaranes .
G.O.
[ Parte 2
(2) CARTA DE RELACIONES CON PROVEEDORES

CLIENTE
PROVEEDOR:
PRODUCTO
INFORMACIN
SERVICIO
Listado de albaranes
ADMINISTRACIN
G.O. - (VENTAS-LOGSTICA)
NIVEL DE
INCUMPLIMIENTO
(Alto-Medio-Bajo)
QUE PIDO A MIS PROVEEDORES

CARACTERSTICA
Albarn completo
ESPECIFICACIN
FRECUENCIA
CONSECUENCIAS DEL
INCUMPLIMIENTO
GRAVEDAD
Cantidad, precio, n. de Bajo
Alto
Reclamacin del cliente
bultos y transportista
Sin errores
Medio
Medio
Reclamacin del cliente
Datos para facturas
Condiciones del
pedido revisadas
Necesidades de
embalaje
Cantidad/fecha/plazo
por cdigo
Bajo
Medio
Demoras en el envo
Pedidos de
componentes
Cantidad/fecha/plazo
por cdigo
Bajo
Alto
Demoras en el envo
Anular modificar
Comunicar (Aviso)
En el momento
Bajo
Medio
Previsiones anuales
Listado
Por medida y material
Bajo
Medio
Piezas que
desarparecen
Cdigo
Tan pronto se conozca Alto
O.F.
[
129
Alto
Incumplimiento del plazo

Aumento del stock
Generacin de obsoletos
Falta de abastecimiento por
falta de stock proveedor.
Precios de compra superiores
por falta en cierre de
contrato.
Aumento de stock
generacin de obsoletos
MICRODECO
[ SYSTEM-POOL ]
PRESENTACIN
1972/73 Un grupo empresarial, en su mayor parte de la zona, configurado por diferen-tes personas con
experiencia en el campo cermico y comercial, funda PORCELANOSA.
Desde la poltica de expansin de PORCELANOSA naci SYSTEM-POOL que, hoy en da, tiene una
slida proyeccin.
1993 System-Pool ubica sus instalaciones en Vila-real (Castelln), y empieza su actividad productiva con
la fabricacin de baeras de hidromasaje y cabinas ducha-sauna.
En el transcurso de estos escasos 9 aos de vida, System-Pool ha experimentado un r-pido crecimiento
en el sector del sanitario acrlico, debido a la puesta en prctica de 4 conceptos fundamentales: calidad,
diseo, tecnologa y servicio.
La constante proyeccin en el campo de la investigacin ha posibilitado la consolidacin en el mercado de
una completa gama de productos: baeras de hidromasaje, cabinas du-cha-sauna, mamparas de bao,
columnas multifuncin, platos de ducha, radiadores se-ca-toallas y Spas.
Actualmente, nuestra plantilla est formada por 180 personas, con una media de edad significativamente
joven (29,8 aos), de las cuales un 88% corresponde a personal fijo y un 12% a personal eventual.
En cuanto al mercado al que nos dirigimos, y debido a la ya mencionada poltica de ex-pansin del
GRUPO PORCELANOSA, ste se sita alrededor de todo el mundo, siendo pases como Inglaterra,
Francia, Rusia y, por supuesto, Espaa, los que se colocan a la cabeza en cuanto a volumen de negocio.
No por ello debemos olvidarnos de un crecien-te mercado americano (tanto EE.UU. como
Centroamrica), y de un exigente mercado de los pases pertenecientes al Norte de Europa. Todo esto
nos lleva a tener y desarrollar una gama de productos que satisfagan al mximo las necesidades de
nuestros diversos mer-cados, y esta es una de las razones principales por las que la voz del cliente cobra
una especial relevancia en nuestra organizacin desde los primeros das de su existencia.
Desde que se decidi en 1996 implantar un modelo de aseguramiento de la Calidad en nuestra
organizacin, los pasos ms importantes llevados a cabo desde entonces han si-do los siguientes:
1996-1998
Implantacin de un modelo de aseguramiento de la calidad en el marco de las normas ISO 9000:1994.
Formacin del equipo directivo y concienciacin interna a travs del mismo.
Certificacin de nuestros productos segn normativas internacionales (IMQ, TV, VDE-GS / VDE-EMV).
1999-2003
Revisin de la poltica de calidad y formacin a nivel directivo en el modelo EFQM.
Transicin hacia un modelo de Gestin de Calidad Total basado en el modelo EFQM enfocando nuestra gestin a la satisfaccin de
todos nuestros grupos de inters.
Proceso de implantacin de un sistema basado en un enfoque por procesos
Casos Prcticos
[ ]
130
[ Parte 2
MAPA DE PROCESOS
Un primer paso en la transicin de nuestro SGC fue la definicin de un conjunto de Obje-tivos
Estratgicos, clasificndolos bsicamente en:
Objetivos Financieros
Objetivos de Clientes
Objetivos de Procesos
Objetivos de Crecimiento y Aprendizaje
De la misma forma, se establecieron los procesos necesarios para alcanzar los objetivos estratgicos,
identificando los procesos existentes y crendose otros nuevos:
Procesos de Direccin: Gestin Estratgica y Financiera
Procesos Fundamentales: Innovacin, Ventas, Servicio de Producto y Servicio Posventa.
Procesos de Apoyo: Gestin de Recursos Humanos y Gestin de Sistemas.
Gestin Estratgica
Dir
ecc
in
Objetivos Financieros
Gestin Finaciera
Objetivos
de Clientes
Posventa
Fundament
Innovacin
Servicio del Producto
Ventas
Objetivos
de Procesos
Gestin RRHH
Apoyo
Objetivos de
Crecimiento y
Aprendizaje
Servicio
Gestin Sistemas
Mapa de Procesos
Mapa de objetivos estratgicos
Mapa Procesos
Procesos
Gestin Estratgica SYSTEM-POOL
Direccin
Gestin Estratgica PORCELANOSA grupo

Relaciones externas
Planificacin Calidad
Fundamentales
Gestin Financiera
Presupuestos
Inversiones
Contabilidad y Finanzas
Sevicio
del Producto
Innovacin
Ventas
Sevicio
Posventa
Aprovisionamiento
Desarrollo Nuevos
Marketing
Asistencia Tcnica
Compras
Fabricacin
Logstica
Productos
Desarrollo Proyectos
Tcnicos
Gestin de Pedidos
Estadstica del Cliente
Seleccin de Personnal
Sistemas de Informacin
Promocin Interna
Formacin
Asistencia Mdica
Comunicacin Interna
Sistemas de Prevencin
Sistemas de Calidad
Apoyo
Gestin RR.HH
Gestin Sistemas
Cliente
[131 ]
SYSTEM-POOL
Sin olvidarnos de los procesos de menor repercusin, nuestra experiencia nos revela que la orientacin
de la gestin diaria hacia los objetivos definidos de la organizacin, aumen-ta en la medida que nos
centramos en aquellos procesos considerados clave.
DE PROCESOS
Un ejemplo de esta interrelacin entre objetivos y procesos llevado a la prctica se plas-ma en el proceso
de innovacin. Las expectativas de los clientes se traducen en objeti-vos del proceso, a su vez, los
objetivos del proceso se traducen en oferta de valor que la organizacin ofrece a los clientes.
Partiendo de la investigacin bsica proveniente de I+D, junto con las ideas y necesida-des de clientes
aportadas por marketing, se llega a una 2 fase del proceso en el que se plantea el desarrollo (desglose,
planning y diagrama de tareas), viabilidad tcnica del pro-ducto (definicin de especificaciones), as como
la estimacin de costes por el departa-mento financiero.
En esta fase se definen las caractersticas relevantes del proyecto, soluciones constructi-vas, medios de
produccin, ensayos a superar y criterios de aceptacin. A su vez, se re-alizan lo tiles necesarios para la
elaboracin de piezas para produccin
Llegado a este punto, se realiza el prototipo y se plantea el anlisis de viabilidad comer-cial; es decir,
segmento de mercado al que va dirigido el producto, presentacin del pro-totipo a los departamentos
comerciales y otros aspectos.
A continuacin, se realizan los ensayos sobre el prototipo con el objeto de comprobar lo adecuado que
resulta el producto o solucin para su uso previsto.
Seguidamente participan conjuntamente Marketing, Ingeniera, Fabricacin y Finanzas para:
Realizacin estrategia publicidad y comunicacin
Realizacin del diseo final
Instrucciones tcnicas de fabricacin, fechas de inicio
Bsqueda de financiacin (slo en determinados proyectos)
En ltimo lugar se procede al lanzamiento comercial del producto (ferias), as como a la puesta en
produccin junto con la actualizacin de la estimacin de costes e ingresos.
Es el comit de proyectos el encargado, a partir de los resultados obtenidos y evaluacin de indicadores,
de la revisin y mejora del proceso.
Las reuniones se realizan de forma peridica y preestablecidas conforme a la fase del proceso en
ejecucin. Son resultado de estas reuniones los planes de mejora a llevar a cabo sobre el proceso.
Casos Prcticos
[ ]
132
[ Parte 2
DOCUMENTACIN DE PROCESOS
Proceso de Innovacin
entradas
Requisitos funcionales. (comercial-cliente)
Tecnologa de fabricacin disponibles.
Atributos fundamentales
Informacin de previos similares.
(dimensiones, peso, color, familia materiales)
Informacin competencia.
Apariencia. (comercial)
Tecnologas de diseo y prototipado.
Mercados destino.
Coste del producto.
Criterios porpios:
Mnimo n de piezas.
Presupuesto del proyecto.
Ensamblajes rpidos.
Tiempo de realizacin.
Robustez del producto.
Accesibilidad.
Tendencias.
Requisitos legales y reglamentos aplicables.
I+D
Investigacin
Transferencia de soluciones de otros sectores.
Desarrollo
cliente
bsica
Marketing
Ideas y
Estrategias
Anlisis
necesidades
viabilidad
de clientes
comercial
Ingeniera
Anlisis de
publicidad,
ventas,
distribucin
Lanzamiento
comercial
Construccin
viabilidad tcnica
y prueba
producto o servicio
prototipo
Fabricacin
Diseo final
Anlisis de
Diseo del
factibilidad
proceso
Lanzamiento
prduccin
del proceso
Estimacin
Anlisis de
de costes e
viabilidad
ingresos
financiera
Finanzas
Diseos del proyecto.
Busqueda
Actualizacin de
financiacin
estimacin de
costes e ingresos
Definicin caractersticas del producto

para su uso seguro y apropiado.
Registro de Planos emplesdos para
Documentar los criterios de aceptacin
la elaboracin de componentes.
seguidos para el diseo.
tiles preparados.
Costes del producto.
Instrucciones de produccin.
Verificacin de las entradas.
Fecha de inicio.
Programa de implantacin.
Instrucciones tcnicas.
salidas
[
133
SYSTEM-POOL
FICHA DE PROCESO
Nombre del Proceso
Innovacin
Cdigo
FPO-0211
Responsable
02
Director Tcnico
Miembros comit
xxxxxx
xxxxxx
xxxxxx
xxxxxx
Actividades principales
Realizar el control y desarrollo de nuevos productos, as como definir y realizar los proyectos tcnicos.
Revisin y Mejora
El Comit de Proyectos analiza y revisa la evolucin de los indicadores con el objeto de validar los resultados del proceso, as como el
cumplimiento de objetivos en las distintas fases del mismo. De la misma forma planifica y lleva a cabo los planes de mejora surgidos
de las distintas revisiones del proceso.
Periodicidad.
Mensual
Indicadores
N de rediseos
Porcentaje de productos que llegan al mercado
Porcentaje de ventas nuevos productos
Porcentaje productos obsoletos sustituidos
Coste desarrollo nuevos productos
Coste desarrollo nuevos procesos
Periodo de recuperacin
Desviacin coste real proyecto en relacin con el coste estimado
Tiempo medio desarrollo nuevos procesos
Desviacin tiempo real desarrollo proyecto respecto tiempo estimado
Impacto en el mercado de la innovacin
Volumen medio de ideas generadas
Casos Prcticos
[ ]
134
[ Parte 2
[ URSULINAS ]
PRESENTACIN
El Colegio Ursulinas fue creado en 1882 en Vitoria por la Congregacin del mismo nombre, siendo el
primer centro en Espaa de un total de siete. Es un Centro de titularidad privada situado en el ensanche
de la ciudad, en una zona de nivel sociocultural medioalto.
En 1933 comienza la imparticin del Bachillerato y en 1982 el centro pasa a ser mixto. En la actualidad
consta de 47 aulas, 1250 alumnos y 90 trabajadores.
La enseanza se realiza a travs de dos modelos lingsticos A reforzado y B, siendo el plurilingismo
una de las principales caractersticas de nuestro centro, ya que se im-parte Ingls y Euskera en ambos
modelos desde los tres aos y Francs y Alemn des-de los 12.
Concertado en todos sus niveles total o parcialmente, lo hace asequible a todo tipo de economas.
reas de actividad
Actividades
Modalidades
Educacin Infantil
Etapa de 3 a 6 aos. Modelos A y B
Educacin Primaria
Etapa de 6 a 11 aos. Modelos A y B

Aula de necesidades educativas especiales y refuerzo educativo
E.S.O.
Etapa de 12 a 16 aos. Modelos A y B. Aula de necesidades educativas especiales

y refuerzo educativo
Bachillerato
Etapa de 16 a 18 aos. Modalidad de Ciencias Humanas y Sociales y de Ciencias

de la Naturaleza.
Ciclo Formativo Superior
Etapa de 18 a 20 aos. Mdulo de Actividad Fsica y Animacin Deportiva.
Iniciativas de Calidad
Desde 1995, en que el ED (Equipo Directivo) comenz su formacin en Calidad Total, se ha tomado el
Modelo Europeo como sistema de Evaluacin de la gestin del Centro, estable-cindose a travs de un
Plan de Gestin de Calidad las estrategias para llevarlo a cabo.
Primer Centro educativo en obtener la Q de plata del Gobierno Vasco en 1999, tras su-perar los 400
puntos EFQM en una evaluacin externa realizada por EUSKALIT y 2 pre-mio Nacional de Calidad en
Educacin en el mismo ao. Estos han sido reconocimientos que nos han animado a seguir trabajando en
esta direccin.
Hasta 1996, la estructura organizativa del Centro era la tradicional por Departamentos. El Equipo Directivo
decidi potenciar la gestin por procesos como metodologa bsica de funcionamiento del Centro que nos
permitira ir evolucionando. El paso progresivo de gestionar procesos (Objetivo cuatrienal 95-99) a
gestionar por procesos (Objetivo cuatrienal 99-03), nos ha obligado a modificar nuestro Organigrama
pasando a otro mu-cho ms plano.
[
135
URSULINAS
Asimismo, esta metodologa desplegada rigurosamente supone el mecanismo operativo para ir

desarrollando en el da a da nuestros principios de gestin.
Esto unido a una formacin a todo el personal en Calidad Total y Gestin de procesos, una buena
comunicacin vertical ascendente y descendente y la participacin del E.D. en equipos de trabajo con el
resto del personal, ha permitido que el 100 % del personal ten-ga una formacin sobre el Modelo y que el
65% de los procesos sean gestionados por personas no pertenecientes al Equipo Directivo.
MAPA DE PROCESOS
A: Gestin de la
Poltica y
Estrategia
P
R
A.1.- Gestin del PEC

A.2.- Gestin del Plan Cuatrienal
A.3.- Gestin del Plan Anual
A.4.- Gestin del PCC
3 Subprocesos
3 Subprocesos
A.5.- Gestin del ROF
9 Subprocesos
A.6.- Gestin de la Atencin al Cliente

A.7.- Gestin de la Autoevaluacin
A.8.- Participacin Instit. de alumnos
A.9.- Participacin Instit. de padres
A.10.- Participacin Instit. del personal
A.11.- Gestin de la Poltica Medioambiental
2 Subprocesos
B.1.- Gestin del Presupuesto Anual

B.2.- Plan de Inversiones
1 Subprocesos
C.1.- Seleccin y Contratacin del Personal

C.2.- Gestin de la Formacin del Personal
C.3.- Gestin de la Atencin al Personal
1 Subprocesos
B: Gestin
Econmica
C
E
S
C: Gestin del
Personal
D.1.- Admisin y Matriculacin de Alumnos
D: Gestin
U
R
S
U
L
I
N
A
S
Administrativa
2 Subprocesos
D.2.- Elaboracin de Documentacin Oficial
D.3.- Gestin del Banco de Clientes

D.4.- Gestin de la documentacin de Procesos
E: Gestin de los
E.1.- Gestin de las Activ. Extraescolares
Servicios
E.3.- Gestin del Transporte
Complementarios
F: Gestin de la
Accin Directa
Formativa
3 Subprocesos
E.2.- Gestin del Comedor

E.4.- Gestin del Servicio de Librera
F.1.- G. de la Form. Acadmica en Infantil
4 Subprocesos
F.2.- G. de la Form. Acadmica en Primaria

F.3.- G. de la Form. Acadmica en ESO
F.4.- G. de la Form. Acadmica en Bachillerato
F.5.- G. de la Form. Acadmica en el Mdulo
F.6.- Formacin en Valores
3 Subprocesos
3 Subprocesos
3 Subprocesos
4 Subprocesos
F.7.- Orient. Accin Tutorial Aten. Diversidad
19 Subprocesos
F.8.- Tratamiento del Plurilingismo

F.9.- Cordinacin de ciclos y etapas
F.10.- F.14.- Procesos de aula
20 Subprocesos
G.1.- G. de la Conser. del edif. e instalaciones

G.2.- Gestin de la Seguridad
4 Subprocesos
G: Gestin del
G.3.- Gestin de los Proveedores y Parteners
2 Subprocesos
41
Casos Prcticos
[ ]
136
3 Subprocesos
Mantenimiento
89
[ Parte 2
El presente rbol es un extracto (abarca demasiado para incluirlo en una sola hoja) del que tendr
vigencia durante el curso 2002/03. Ha sido revisado y ajustado al acabar el curso an-terior y se han
introducido nuevos procesos. La principal caracterstica de este rbol en su constante expansin y su
tendencia a abarcar todas las actividades relevantes que se rea-lizan en el Centro de forma peridica. De
la misma manera abarca actividades de todos los estamentos, por lo que la implicacin de todo el
personal es evidente y queda reflejada en la cantidad de personas que son propietarias de los procesos
(38 personas distintas).
Actualmente tenemos 130 procesos, de los cuales 19 son considerados crticos para la buena marcha de
la organizacin (sealados en color azul).
DE PROCESOS
La principal preocupacin a la hora de disear la plantilla para la documentacin de los procesos ha sido
siempre buscar la sencillez, que nos d la utilidad y la accesibilidad a to-do el personal de la organizacin.
As, y tras varias revisiones y ajustes (existe el proceso de Gestin de la documentacin de procesos D.4)
hemos llegado a la plantilla actual, que nos permite todo esto y adems, coordinada con la memoria de los
procesos, hace que tengamos siempre presentes los principios de Calidad.
Consta de tres hojas, en las que caben destacar los siguientes apartados:
Hoja 1: Indicadores de resultados (con su objetivo) y de control.
Ajustes y cambios: son los ajustes que se van a estudiar en la presente edicin del proce-so y que han
sido concretados en el plan de mejora de la memoria. Si se ve su utilidad pa-ra el proceso se incluirn en
la siguiente edicin dentro del proceso. En caso contrario no.
Hoja 2: Diagrama de flujo: Aparecen todas las acciones del proceso ordenadas. Se in-cluyen tambin los
procesos relacionados con el actual y las acciones que tiene que des-arrollar el propietario del proceso y
las que realizaran participantes en el proceso (profe-sores, personal no docente, ...).
Hoja 3: Monitorizacin de resultados: Se incluyen en este apartado los resultados de ca-da indicador de
resultados y el objetivo perseguido.
Ajustes anteriores: en esta seccin aparecen los ajustes realizados en el proceso en sus sucesivas
ediciones.
ntimamente ligada con la plantilla de cada proceso existe tambin la hoja de la memoria, que debe ser
rellenada al trmino de cada ejecucin del proceso. Al igual que los proce-sos busca en la sencillez la
utilidad, y por medio de ella realizamos la revisin y el ajuste de nuestros procesos. Destacan los
apartados del Plan de Mejora, donde se detallan las acciones que acometeremos en la prxima ejecucin
del proceso y de Revisin de los ajustes planteados, donde se decide qu acciones vamos a incorporar al
proceso de las especificadas en el ltimo plan de mejora y que hemos tenido en estudio en la ltima ejecucin (detalladas en el apartado de Ajustes y Cambios del Proceso).
El plan de mejora pasa al apartado de Ajustes y cambios para la ejecucin siguiente y las acciones que se
incorporan al proceso se detallan tambin en el apartado de Ajustes an-teriores del proceso.
Como complemento a todo esto existe un documento en el que se numeran todas los pla-nes de mejora
de los procesos (Planes de mejora 2003), que nos sirve para un mejor con-trol de los mismos durante el
curso y para incluir los ms relevantes dentro de los objetivos anuales de la Organizacin. (Proceso
A.3.1.-Formulacin y Despliegue de Objetivos Anuales).
Tambin es utilizado para llevar el control de fin, revisin y ajuste de todos los procesos.
Adems contamos con otro documento donde se indica el resultado de todos los indica-dores de
resultados (Revisin de indicadores), en el que, siguiendo un cdigo de colores, se tiene una visin clara
de los indicadores que no han cumplido su objetivo y se les ha-ce un seguimiento mayor durante la
siguiente ejecucin.
A continuacin se muestra un ejemplo de proceso (la hoja inicial, una de las tres del dia-grama de flujo y la
monitorizacin de resultados) y la hoja de la memoria que se realiza al acabar cada proceso.
[
137
URSULINAS
CLAVE DE PROCESO:
NOMBRE DE PROCESO:
F.4.1
Organizacin y Programacin en
bachillerato
VB Propietario del
VB Propietario del
N. de Edicin:
Fecha de edicin:
Junio 2001
N. Pgina:
4 de 5
DESCRIPCIN
MACROPROCESO:
DEFINICIN:
F.- GESTIN DE LA ACCIN DIRECTA FORMATIVA

Con este proceso se organiza la actividad de la etapa de bachillerato, se
programan las actividades formativas y paraescolares y se realiza el
seguimiento de la puesta en marcha del curso y de la aplicacin de lo
programado.
PERSONAS
PROPIETARIO:
Andoni Iigo
EQUIPO DE PROCESO:
Etorre, tutores de Bachillerato y coordinadores de departamentos
PARTICIPANTES:
Todos los profesores/as de bachillerato
TEMPORALIZACIN
FECHA DE INICIO:
FECHA DE FINALIZACIN:
Junio
Julio del curso siguiente
FECHA DE REVISIN: Junio
INDICADORES
DE RESULTADOS:
Grado de satisfaccin de padres respecto a la organizacin y
programacin en Bachillerato Items: 1, 2, 3, 4
Grado de satisfaccin de los alumnos/as respecto a la organizacin y
programacin en Bachillerato Items: 1, 2, 4, 20, 21, 23 y 26
DE CONTROL:
De control de la realizacin de las
actividades en la secuencia y en
los momentos adecuados
AJUSTES Y CAMBIOS
Realizacin de programaciones ordinarias (todo lo que se pretende llevar a cabo) y abreviadas (concretando lo que
el alumno debe conocer, saber hacer,...) con formato comn en todas las asignaturas desde 3 a 18 aos.
Integracin de la valoracin de actitudes. Fomento del trabajo en el aula y de la realizacin de tareas en casa.
Casos Prcticos
[ ]
138
[ Parte 2
CLAVE DE PROCESO:
NOMBRE DE PROCESO:
F.4.1
bachillerato
VB Propietario del
VB Propietario del
DIAGRAMA DE FLUJO
F.4.1. Organizacin, Programacin y Didctica
Ajustes del curso anterior
Organizacin de la etapa
Actividades de Funcionamiento
Distribucin de aulas
ordinarias y de optativas
Proceso de Organizacin
del Centro A.3.2.
Confeccin de listas de grupos

y por optativas
Hay solicitudes
de cambio?
plazo 1 semana
NO
N. de Edicin:
Fecha de edicin:
Junio 2001
N. Pgina:
2 de 5
TAREAS DEL PROFESOR

F.4.1. Colaboracin de tutores
en la confeccin de listas
del Centro A.3.2.
Proceso de Formacin
C.2.
Actividades de Formacin
Organizacin y seguimiento de
las actividades de formacin
de septiembre
Actividades de Informacin
C.2. Formacin continua.

Sesiones de Septiembre
del Centro A.3.2.
del Centro A.3.2.
Explicar memoria y plan anual

del centro
A.3. Participar en la
comunicacin de planes, y
normas de funcionamiento
Comunicar utilizacin de
aulas, cuadro de guardias,
ajustes de nivel general en
normas, funcionemiento, ...
Actividades de Decisin General

Elaboracin de calendarios de
evaluacin, seguimiento y
control de los alumnos
F.4.2
F.4.1 Participar en la decisin de
Elaboracin de calendario de
comunicacin con las familias
F.4.2
Actividades de Atencin
Entrevistas con profesores
para ajustes finales
calendarios de seguimiento
y comunicacin con familias
F.4.1 Ajustar con el

responsable del proceso
horarios, grupos, aulas, ...
Entrevistas con padres

y alumnos solicitadas
Entrevistas con editoriales,
inspeccin, berritxegune, ...
1
[
139
URSULINAS
CLAVE DE PROCESO:
NOMBRE DE PROCESO:
F.4.1
bachillerato
VB Propietario del
VB Propietario del
N. de Edicin:
Fecha de edicin:
Junio 2001
N. Pgina:
5 de 5
MONITORIZACIN DE LOS INDICADORES DE RESULTADOS

Grado de satisfaccin de padres respecto a la organizacin y programacin en Bachillerato.
Items: 1, 2, 3, 4, 20
Grado de satisfaccin de los alumnos/as respecto a la organizacin y programacin en
Bachillerato. Items: 4, 20, 1, 23 y 26
Satisfaccin padres
Satisfaccin alumnos
10
8
10
8
96
97
98
99
00
01
4
2
2
0
97
98
99
00
01 02
AJUSTES ANTERIORES
Curso
01-002
Accin
Revisin del formato de
programacin y acuerdos sobre
ciertos elementos comunes.
Motivo
Requerimientos de la
inspeccin de educacin
Mejora producida
Explicitacin de los criterios de
calificacin de cada departamento
01-02
Revisin de la memoria del profesor
Sugerencias aportadas
Inclusin de proyectos de mejora
FECHA DE LA EDICIN ACTUAL:
Casos Prcticos
15 de septiembre de 2002
[ ]
140
[ Parte 2
RECOGIDA DE RESULTADOS CURSO 2001-2002 MEMORIA
Euskadi
Clave y nombre del proceso: F.4.1. Organizacin y Programacin en Bachillerato
Propietario/a: Andoni Iigo
1. Grado de cumplimiento de las fechas previstas
Fecha de Inicio
S
X
Fecha de Finalizacin
Fecha de Revisin
X
X
No
Observaciones
2. Indicadores de resultados
Objetivo
Resultado
Grado de satisfaccin de padres

(items de la encuesta 1, 2, 3, 4)
Indicador
7,45
7,05
Grado de satisfaccin de alumnos

(items de la encuesta 1, 2, 4, 20, 21, 23, 26)
6,85
6,64
3. Valoracin de los ajustes planteados

Accin
Mejora producida
Integracin
en proceso
Revisin del formato de programacin y

acuerdos sobre ciertos elementos comunes
Explicacin de los criterios de

calificacin de cada departamento
Revisin de la memoria del profesor
Inclusin de proyectos de mejora
4. Sugerencias de mejora
Requerimiento de la inspeccin sobre programaciones abreviadas
Establecimiento de medidas para fomentar el trabajo en el aula y la realizacin de tareas en casa
(varios profesores).
5. Plan de mejora
Accin
Motivos
Indicador
afectado
Realizacin de programaciones ordinarias (todo lo que se

pretende llevar a cabo) y abreviadas (concretando lo que el
alumno debe conocer, saber hacer,...) con formato comn
en todas las asignaturas desde 3 a 18 aos.
Necesidad de formatos comunes
Ambos
Integracin de la valoracin de actitudes
Fomento del trabajo en el aula y

de la realizacin de tareas en casa
Ambos
El propietario/a del proceso

Andoni Iigo
Fecha de entrega
30 de Junio
[141 ]
URSULINAS

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GUA PARA UNA GESTIN

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Disear los procesos de la organizacin, incluidos aquellos

procesos clave necesarios para llevar a efecto la poltica y estrategia.

Introduccin de las mejoras necesa-

Identificar y establecer prioridades para las oportunidades de

mejora y otros cambios tanto continua como drstica.

Diseo y desarrollo de los productos

y servicios basndose en las necesidades y expectativas de los clientes

Produccin, distribucin y servicio de

atencin, de los productos y servicios.

Gestin y mejora de las relaciones

con los clientes.

Estructura de desarrollo del Criterio 5 Procesos del modelo de EFQM.

Cmo enfocar a procesos un Sistema de Gestin

Gua para una gestin basada en procesos ]