La direccin de cualquier organizacin, incluye el manejo de diferentes recursos.

Adems
de los materiales, los tecnolgicos y los financieros el ms importante e imprescindible es
sin duda, el recurso humano. Este dar sentido, forma y uso a todos aquellos disponibles
en cualquier empresa, de tal manera que cumplan con las funciones para las cuales
fueron creados o adquiridos. En conjunto todos forman una organizacin, la cual fue
creada para un fin especfico.
Muchas organizaciones, con el afn de lograr los mejores resultados, buscan optimizar
sus tiempos de respuesta y de produccin, abaratar la mano de obra y cualquier otro
costo que implique la operacin y produccin del producto o servicio que ofrece. Esto, sin
tomar en cuenta en muchas ocasiones, las reacciones del recurso humano ante dichos
cambios. Al final, este recurso ser el que opere ya sea la mejor maquinaria o un sistema
informtico automatizado, o sobre el cual se lleve a cabo una restructuracin
organizacional.
1.1. La Gerencia Integral. Sallenave (2002), expone que a lo largo de la historia de las
organizaciones, han sido varios los paradigmas y enfoques de administracin dominantes,
dependiendo de la poca en la que nos ubiquemos. Las teoras que existen desde los
inicios de los estudios del Management, han sufrido modificaciones, han sido
replanteadas, refutadas o incluso desechadas por algunos nuevos autores, dependiendo
ya sea de su formacin, o simplemente de las ideas diferentes que concibieron en su
momento. En la Gerencia Integral Sallenave expone que, en los aos 50, el paradigma
dominante era la organizacin y se crea que cualquier problema de la empresa se poda
resolver mediante un estudio de la organizacin o de un cambio en el organigrama. En los
aos 60 y 70, el paradigma era que la empresa que tuviera una estrategia superior a la de
sus competidoras era la que tendra xito. En los aos 80, el de la cultura organizacional
que dice que para que la empresa tenga xito no solo necesita una buena organizacin o
una buena estrategia sino un equipo de gente capaz de imaginar, formular e implementar
la estrategia.
La gerencia integral atribuye como fin a la Accin Empresarial la competitividad, es decir,
el xito es relativo. El xito de una empresa no se mide en funcin de excelencia o de
calidad total sino en comparacin de otras empresas. La gerencia integral busca una
mayor competitividad, es decir, asegura su supervivencia, su rentabilidad y su crecimiento
en un entorno competitivo1 . 1 Sallenave Jean-Paul, La Gerencia Integral: No le tema a la
competencia, tmale a la incompetencia!, Bogot, Editorial Norma, 2002. Pg. 5. 6 La
Gerencia Integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una
organizacin en busca de una mayor competitividad: La estrategia: Para saber a dnde
vamos y cmo lograrlo. La organizacin: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente.
La cultura: Para dinamizar la organizacin y animar a su gente. Si analizamos y
resumimos la Gerencia Integral que propone Sallenave (2002) debemos hacerlo por dos
vertientes principales; por un lado el aspecto del Gerente Integral y por el otro la
Organizacin como un todo integrado. El Gerente Integral. El Gerente integral debe
tener conocimientos necesarios, que puedan ser aplicados en la prctica y a su vez
desarrollar otras habilidades que solamente se pueden adquirir con la interaccin diaria
que la experiencia laboral brinda. Debe tener conocimientos bsicos e importantes de
varias disciplinas, los cuales le ayudarn a obtener capacidad de respuesta y adaptacin
a los problemas que surjan dentro de la organizacin. Factores como los antes
mencionados, ampliarn su visin de los problemas ubicndolos desde varios frentes, y a
su vez, el Gerente Integral podr aportar ms de una opcin para la solucin de las
problemticas. 7 La Organizacin como un todo global e integrado. Bertalanffy (1976),

define a un sistema como un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. Esta

definicin iguala en mucho el significado de organizacin o empresa. Adems la
concepcin de que las empresas son sistemas abiertos que interactan con el ambiente
que les rodea, se deriva tambin de la Teora General de Sistemas de este autor. Las
empresas se encuentran en constante interaccin con su ambiente, y para sobrevivir
deben adaptarse y responder a los cambios que se presenten. Si se analiza la Teora de
la Gerencia Integral en lo relacionado a la Organizacin, Sallenave (2002) expone que a
las Organizaciones hay que verlas de manera global e integrada para la solucin de
problemas. La solucin de un problema en especfico no siempre compete a una sola
rea, sino que si se analiza con una visin ms amplia, se pueden detectar otros factores
o elementos que a simple vista no se ven. Un problema en la baja de las ventas por
ejemplo, no solo involucra al rea responsable de ventas; puede ser que el diseo del
producto o la calidad del mismo no hayan sido las adecuadas para el mercado, que los
incentivos para el personal de ventas no sea suficiente, o que la competencia haya
ingresado un nuevo producto con caractersticas similares y en ocasiones con mejor
calidad y menor precio. Hay otros factores que pueden afectar tanto externa como
internamente a la organizacin. 8 La caracterstica principal y en la que hace nfasis la
Gerencia Integral, es La Competitividad. Esta caracterstica, siendo exigible tanto para
las cualidades del Gerente como para la Organizacin, har irremediablemente que
ambos desarrollen sus mejores capacidades. Un gerente integral entonces, entender
que en una organizacin integral, sern igualmente importantes todos los departamentos
y todos los tipos de recursos con los que se cuenten, y que la unin de estos
encaminados al mismo fin harn ms sencilla la consecucin de los objetivos
establecidos. Para esta tesis es importante analizar la problemtica de la empresa a
estudiar desde el punto de vista de La Gerencia Integral. Principalmente para entender,
que todos los recursos son importantes en cierta medida, que por una parte el tener la
mejor infraestructura y tecnologa para la operacin puede hacer de muchas
organizaciones las ms grandes y competitivas. Por otro lado, el contar con un personal
que trabaje en un ambiente laboral confortable, har que todos los recursos financieros y
materiales sean operados de manera ms eficaz y eficiente, y a su vez se ver reflejado
en una buena atencin y satisfaccin de los clientes, y por supuesto es muy posible que
en la rentabilidad del negocio

Herramientas de gestin
Se entiende que las herramientas de gestin son todos los sistemas, aplicaciones, controles,
soluciones de clculo, metodologa, etc., que ayudan a la gestin de una empresa en los
siguientes aspectos generales:

Herramientas para el registro de datos en cualquier departamento empresarial.

Herramientas para el control y mejora de los procesos empresariales.

Herramientas para la consolidacin de datos y toma de decisiones.

As, entenderemos que si segmentamos la empresa en sus diferentes departamentos
genricos, tendremos herramientas que nos ayudarn a gestionar, organizar, dirigir, planificar,
controlar, conocer, etc., cada uno de los departamentos y las relaciones entre ellos y el mundo
exterior.
Hoy en da, las tecnologas se desarrollan a tal velocidad que se nos hace muy arduo conocer
y seleccionar las herramientas de gestin ms adecuadas. Una constante lucha contra los
costes empresariales, una necesidad imperiosa de vender cada vez ms, un conocimiento de
las costumbres del comprador y una lucha por poner el producto que l quiera, como quiera y
cuando quiera, han hecho que este campo de las herramientas de gestin haya
experimentado un enorme desarrollo durante la ltima dcada.

Herramientas de gestin empresarial son tcnicas o herramientas de administracin o

gestin que les permiten a una empresa hacer frente a los constantes cambios del
mercado as como asegurar una posicin competitiva en ste.
Veamos a continuacin cules son las principales herramientas de gestin empresarial:
Empowerment
El empowerment o empoderamiento es una tcnica o herramienta de gestin que consiste
en delegar, otorgar o transmitir poder, autoridad, autonoma y responsabilidad a los
trabajadores o equipos de trabajo de una empresa para que puedan tomar decisiones,
resolver problemas o ejecutar tareas sin necesidad de consultar u obtener la aprobacin
de sus superiores.
herramientas de gestin empresarial
A travs de la aplicacin del empowerment, los trabajadores o equipos de trabajo tienen
mayor poder de decisin, mayor autoridad para resolver los problemas, mayor autonoma
en el desempeo de sus funciones, y mayor responsabilidad por la ejecucin de las
tareas, por las metas y por los resultados.
Ms informacin en: el empowerment.
Outsourcing
El outsourcing, tambin conocido como subcontratacin o tercerizacin, es una tcnica o
herramienta de gestin que consiste en la contratacin de terceros (otras empresas) para
que realicen actividades, funciones o procesos complementarios que no formen parte del
giro principal del negocio.
A travs de la aplicacin del outsourcing transferimos actividades, funciones o procesos a
empresas especializadas que puedan hacerlos mejor que nosotros y a un menor costo,
logrando as una mayor eficiencia y eficacia.
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Pero tambin, su aplicacin nos permite concentrarnos en las actividades, funciones o
procesos esenciales que s formen parte del giro principal del negocio, logrando as una
mayor calidad y competitividad.
Ms informacin en: el outsourcing.
Benchmarking
El benchmarking es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en el seguimiento
de empresas similares a la nuestra o de empresas lderes en el mercado, con el fin de
evaluar sus productos, servicios, procesos y dems aspectos, compararlos con los
nuestros y con los de otras empresas, identificar lo mejor, y adaptarlo a nuestra empresa,
agregndole nuestras mejoras.

Aplicar el benchmarking no significa simplemente espiar o copiar, sino tomar como

referencia los mejores aspectos de otras empresas, incluyendo sus productos, servicios,
procesos de trabajo, prcticas empresariales, polticas, estrategias, mtodos, etc., para
luego aplicarlos en la nuestra, pero siempre agregndoles nuestra creatividad.
Ms informacin en: el benchmarking.
Downsizing
El downsizing es una tcnica o herramienta de gestin que consiste en reestructurar o
reorganizar una empresa mediante la reduccin de su tamao en trminos de estructura,
procesos de trabajo, niveles jerrquicos y recursos humanos.
Aplicar el downsizing podra implicar, por ejemplo, eliminar un departamento que no
aporte valor a la empresa, hacer un proceso ms corto y sencillo, dar mayor poder de
decisin a los trabajadores, o hacer una reduccin del personal.
Algunos conceptos relacionados con el downsizing:
Resizing: consiste en volver a medir el tamao de una empresa.
Rightsizing: consiste en darle el tamao ideal a una empresa.
Joint Venture
El joint venture es una herramienta de gestin que consiste en una asociacin a largo
plazo entre dos o ms empresas que se unen para realizar una alianza comercial con el
fin de alcanzar un objetivo en comn.
A travs de un joint venture las empresas implicadas podran tener como objetivo la
creacin de un nuevo negocio, el desarrollo de un nuevo producto, la prestacin de un
servicio, el incursionar en un mercado extranjero, etc.
Y para la consecucin del objetivo las empresas implicadas podran aportar o compartir
recursos tales como materia prima, capital, personal, canales de distribucin, tecnologa,
conocimiento del mercado, etc.
Ms informacin en: el joint venture.
Balanced Scorecard
El balanced scorecard (BSC) es una herramienta de gestin que consiste en un sistema
de control basado en un software que permite medir, a travs de indicadores, el
desempeo global de una empresa.
El balanced scorecard se concentra exclusivamente en la medicin del cumplimiento de
los objetivos estratgicos de la empresa; por ejemplo, mide qu tan bien se estn
cumpliendo el planeamiento estratgico y las estrategias.
Los principales aspectos que controla el balanced scorecard son las finanzas (los
ingresos, los costos, etc.), la calidad (el producto, la atencin al cliente, etc.), los procesos
internos, y la capacitacin del personal.

Reingeniera
La reingeniera o reingeniera de procesos (BPR por sus siglas en ingls) es una tcnica o
herramienta de gestin que consiste en reinventar o redisear los procesos de una
empresa de una manera radical, de tal modo que sea capaz de lograr mejoras
espectaculares en medidas crticas tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Hacer reingeniera no es hacer mejoras, correcciones o modificaciones, no es mejorar lo
que ya est instalado, corregir las piezas del proceso, ni hacer cambios superficiales en
ste; sino, es hacer un cambio radical.
Ms informacin en: la reingeniera.
Calidad Total
La calidad total, tambin conocida como gestin de la calidad total (TQM por sus siglas en
ingls), es una filosofa, cultura o estilo de gerencia que involucra a todos los miembros de
una organizacin en el mejoramiento continuo de la calidad en todos los aspectos de la
empresa.
En la calidad total todos los miembros de la organizacin buscan mejorar la calidad de
manera continua y gradual, no slo en los productos, sino tambin en todos los aspectos
de la empresa tales como, por ejemplo, en los trabajadores, en los insumos, en los
procesos, en la atencin al cliente, y en los proveedores.

Qu es Seis Sigma? Metodologa e implementacin

Experto GestioPolis.com
Administracin
02.04.2001
5 minutos de lectura
administracin de produccin y operaciones
calidad y gestin de la calidad
herramientas de gestin de la calidad
Qu es Seis Sigma?
Seis Sigma, es un enfoque revolucionario de gestin que mide y mejora la Calidad, ha
llegado a ser un mtodo de referencia para, al mismo tiempo, satisfacer las necesidades
de los clientes y lograrlo con niveles prximos a la perfeccin. Pero qu es exctamente
Seis Sigma?
Dicho en pocas palabras, es un mtodo, basado en datos, para llevar la Calidad hasta
niveles prximos a la perfeccin, diferente de otros enfoques ya que tambin corrige los
problemas antes de que se presenten. Ms especficamente se trata de un esfuerzo
disciplinado para examinar los procesos repetitivos de las empresas.

Literalmente cualquier compaa puede beneficiarse del proceso Seis Sigma. Diseo,
comunicacin, formacin, produccin, administracin, prdidas, etc. Todo entra dentro del
campo de Seis Sigma. Pero el camino no es fcil. Las posibilidades de mejora y de ahorro
de costes son enormes, pero el proceso Seis Sigma requiere el compromiso de tiempo,
talento, dedicacin, persistencia y, por supuesto, inversin econmica.
Aplicacin de la metodologa Seis Sigma sobre un proceso de mesa de ayuda (help
desk)
1. Introduccin.
El Help Desk o Mesa de Ayuda es un servicio integral que, a travs de un punto de
contacto, brinda la solucin de incidencias y atencin de requerimientos relacionados a
la tecnologa de Informacin,
como
son:
computadores,
laptops,
PDAs, perifricos, recursos informticos, aplicaciones y plataformas sobre las que trabaja
la mayora de compaas.
En las compaas de hoy en da, cada usuario (cliente interno) tiene un PC
(Personal Computer o computador personal que puede ser laptop o desktop) con el que
trabaja y opera diariamente.
Los usuarios estn familiarizados con la tecnologa, sin embargo se podra decir que
nadie conoce a detalle cmo funcionan todas las aplicaciones y para que sirve cada una
de ellas, por lo que se percibe que la falta de capacitacin puede ser un problema grave
en la organizacin.
Cuando un usuario tiene algn tipo de problema referente a la tecnologa que opera o
requiere soporte tecnolgico, hace una llamada a una extensin telefnica o enva
un correo electrnico a travs de un buzn de correo solicitando la ayuda necesaria. Uno
de los tcnicos que se encuentra conectado al centro de soporte recibe la llamada y
revisa constantemente el buzn de correo.
Cuando un requerimiento ingresa a la Mesa de Ayuda, uno de los tcnicos del Help Desk
trata de resolver el caso inmediatamente, remotamente guiando al usuario a corregir el
problema a travs del telfono. Este tipo de soporte se conoce como soporte de Primer
nivel, dado que se realiza al primer contacto.
En caso de resolver el problema presencialmente, se conoce como soporte en sitio (On
site support), puesto que los casos no se resuelven mediante la extensin telefnica sino
que se requiere de un apoyo presencial, por regla general se trata de un caso DESKTOP
(casos de Segundo nivel de soporte). De cualquier modo, el tcnico que atiende el caso,
genera un ticket de atencin y solucin, a travs de una base de datos. A continuacin
se muestra un esquema completo del funcionamiento de un Help Desk en la mayora de
compaas (Ver Figura 1).
Existen tres niveles, y comnmente las llamadas son atendidas en el primer contacto es
decir en el primer nivel de soporte.
"El segundo nivel de soporte consiste de analistas de Help Desk quienes se encuentran
realizando otras actividades mientras solucionan los problemas, usualmente se
encuentran rotando entre el primero y segundo nivel, es decir que ellos tienen experiencia
en la solucin de problemas y en entender los problemas que se generan en primer nivel.
El tercer nivel de soporte tpicamente involucra reas fuera del Help Desk, como soporte
tcnico, administracin de bases
de
datos, desarrollo de programas y administracin de redes. "Dependiendo
de
los servicios de Help Desk algunas de estas reas pueden residir dentro del Help Desk o
a su vez, fuera de l. De cualquier manera no existen dos servicios de Help Desk iguales
en el mundo, por el tipo de actividades que se realizan o por el tipo de soporte que se
presta.

Figura - 1. Estructura de un Help Desk standard Fuente: Running an Effective Help Desk
/ Barbara Czegel. 2nd ed.
1.
2.

Descripcin de los Problemas en el Help Desk.

La mesa de ayuda por regla general por tratarse de un rea de servicio atraviesa por
problemas bastante graves que daan la imagen de la compaa y del departamento
de sistemas (IT). A continuacin se describen algunos de los problemas ms comunes:
Problemas:
No existe un proceso definido ni un procedimiento de atencin de requerimientos,
la mayora de casos se atienden conforme ingresan al Help Desk por prioridad de
llamada, cuando un tcnico recibe una llamada, ste se traslada directamente hacia
donde se encuentra el usuario para poder solucionar, dejando el resto de llamadas en
cola.

El Help Desk carece de estndares y polticas claras de atencin de casos

La inadecuada distribucin de los recursos hace que un usuario en ocasiones

espere por tiempos prolongados

El volumen de llamadas que ingresan a la mesa de ayuda son no controlables

Como los usuarios no son atendidos se generan rellamados, es decir que por un
mismo caso los usuarios llaman ms de una vez.

No existe un mtodo para evaluar a los tcnicos ni un control para organizar las
labores de los mismos.

No existen niveles de servicio, contemplados en indicadores de gestin o acuerdos

de niveles de servicio que permitan hacer mediciones sobre el proceso.

Los tcnicos que atienden las llamadas cada da tienen ms carga de trabajo y su
labor se torna agotadora y desmotivante por la deficiente distribucin de trabajo.
En conclusin la compaa pierde tiempo, dinero y la mesa de ayuda se torna en un
centro de inoperancia.
2 Por qu Seis Sigma?
La mayora de compaas implcita o explcitamente, disponen de sistemas que permiten
la deteccin e implementacin de mejoras. La correcta eleccin de la metodologa se
torna fundamental y las tecnologas para realizar cualquier mejora comprende un espectro
enormemente amplio, sin embargo, algo que en un principio debera ser conceptualmente
simple, como resolver un problema, llevado a la prctica puede complicarse hasta el
extremo de incluso empeorar las cosas.
Las metodologas que ofrecen peores resultados, y paradjicamente las ms utilizadas
histricamente, son las que podramos denominar ingenuas. Su principal caracterstica es
que, una vez identificada la solucin del problema, no movilizan todos los medios para
garantizar su implantacin y seguimiento por lo que la intencin de mejora se disuelve
fcilmente, un clsico ejemplo es el grupo de mejora cuyo trabajo se diluye cuando se
separa el grupo sin que nadie asuma las nuevas responsabilidades.
Con la implementacin de esta metodologa se logra que el equipo se comprometa con
la calidad en un perodo que sera factible sin que se pierda la continuidad y con una meta
en comn. Por otro lado, una de las ventajas que ofrece esta metodologa es la
eliminacin de defectos al concentrarse en las causas raz de los problemas en
un tiempo adecuado.
La metodologa 6 sigma se concentra en 2 objetivos fundamentales:
1.
Centrar el proceso en el target u objetivo
2.

Reducir la variacin o el nmero de defectos.

Finalmente la premisa bsica de Seis Sigma es que las fuentes de variacin puedan ser:
1.
Identificadas
2.

Cuantificadas

3.

Controladas

1.
2.

Seis Sigma - Metodologa.

La metodologa que propone Seis Sigma es la siguiente: DMAIC (Definir, Medir, Analizar,
Implementar y Controlar).
Definir: En esta etapa se definen los objetivos del proyecto, el equipo de trabajo y se
determinan las condiciones del problema desde el punto de vista de un proceso. Se debe
considerar que cada problema se tratar como un proyecto que demandar recursos,
tiempo y entregables por cada etapa concluida. Es importante empezar a tomar una visin
de procesos.
Medir: El medir persigue dos objetivos fundamentales:
1.
Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. Esta es
una informacin crtica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora.
2.
Permite y facilita la identificacin de las causas reales del problema.
Analizar: El anlisis permite descubrir la causa raz del problema, es importante hacer un
anlisis interno (las principales causas internas del problema) y un anlisis externo
(Desde el punto de vista del cliente que puede ser interno o externo, qu es lo que el
cliente considera importante para mejorar la calidad del producto o proceso). Para ello se
har uso de las distintas herramientas de gestin de la calidad como anlisis de
Pareto, Diagramas Causa efecto (Espina de pescado - Ishikawa), entre otros.
Implementar: Esta etapa se puede considerar como la de mayor cuidado, basados en las
relaciones existentes entre los factores o causas de fallo que afectan las entradas y
salidas del proceso, se realizarn experimentos que permitan tomar decisiones e
implementar acciones de mejoramiento.
Control: Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. En esta etapa
son importantes los indicadores de gestin del proceso que se definen al inicio del
proyecto. Los indicadores son necesarios pues no se pueden tomar decisiones por simple
intuicin. Los indicadores mostrarn los puntos problemticos del proceso y ayudarn a
caracterizar, comprender y confirmar los procedimientos. Mediante el controlestadstico de
procesos CEP se logra saber si se estn cubriendo las necesidades y expectativas de
los clientes internos.
Estas cinco etapas se vern conceptualizadas en los siguientes pasos que se aplicarn
para el desarrollo de este proyecto y que forman parte del mapa de Seis Sigma.
1.
2.

Identificar los procesos clave y los clientes principales.

3.

Definir las necesidades de los clientes

4.

Medir el rendimiento actual del proceso

5.

Dar prioridad, analizar e implantar las mejoras

6.

Extender e integrar la solucin.

1.

2.

Identificar los procesos clave y los clientes principales.

Un proceso clave es una cadena de tareas, las cuales suelen implicar a varios
departamentos o funciones, que aportan valor (productos, servicios, soporte, informacin)
a los clientes externos.
"Procesos clave son aquellos procesos extrados de los procesos relevantes que inciden
de manera significativa en los objetivos estratgicos y son crticos para el xito del
negocio."
Para identificar los procesos clave se dan algunas pautas:
Formacin del Equipo
Identificacin procesos
Priorizacin de los procesos que intervienen
u organizacin segn el valor agregado al cliente.

en

cualquier

compaa

Una vez que se ha elegido el proceso hay que conseguir que ste d respuesta a los
objetivos estratgicos. Para esto habr que completar las siguientes etapas si se quiere
abordar el diseo o rediseo del proceso con ciertas garantas de xito.
Constitucin del Equipo de trabajo

Delimitar el proceso y subprocesos

Establecer los objetivos bsicos del proceso.

Identificar y resolver los problemas

Establecer indicadores

Implantar el proceso
Para el desarrollo de este proyecto se habla de un proceso que es clave en un
departamento y que aporta valor en la organizacin.
Para identificar las entradas de un proceso, se deben identificar los insumos del proceso
para su funcionamiento y posteriormente se identifica el origen de estos insumos que
pueden ser los proveedores. Pero no suele ser demasiado difcil, al definir los procesos de
una organizacin; simplemente, se puede identificar en qu punto termina el proceso
anterior y qu entradas pasan al proceso siguiente.
Generalmente, es mejor limitar las entradas a elementos consumidos durante el proceso y
no incluir equipamiento, instalaciones u otras infraestructuras relativamente permanentes.
Existen algunas herramientas que ayudan a definir un proceso con sus entradas y salidas
en diagramas que son de fcil entendimiento, por ejemplo: Diagramas de afinidad, mapeo
de procesos, diagramas de rbol, entre otros, ciertamente estos instrumentos forman
parte de las siete herramientas gerenciales.
El objetivo de trazar un diagrama del proceso es comprender el flujo y la variacin del
trabajo en el tiempo. Los materiales que son ms o menos permanentes se convierten as
en parte del proceso, y es posible medir en este punto sus efectos sobre el trabajo, pero
no como una entrada.

Las siguientes preguntas son fciles de responder y ayudarn a la hora de identificar

proveedores, entradas, clientes y salidas.
Qu materiales, informacin o productos importantes se suministran al proceso?.
La entrada ms importante para cualquier proceso clave es el objeto con el que trabaja.
En una planta de ensamblaje, son las piezas, en una compaa financiera, es una
solicitud de prstamo, para el proceso Help Desk son los usuarios o clientes internos.
Cules de ellos son absolutamente esenciales para que el proceso funcione
como est previsto?
Es necesario centrarse solamente en las entradas crticas, si el trabajo puede hacerse
bien sin ellas, no son crticas.
Se consumen o utilizan durante el proceso o pasan directamente y se entregan
al cliente como un resultado?
Si nada de esto es cierto, puede ser una herramienta, pero probablemente no sea una
entrada.
Quin proporciona estas entradas?
Una vez definida la entrada, suele ser ms fcil identificar los proveedores del proceso.
La identificacin de los clientes principales es parte importante dentro de la metodologa
Seis Sigma, ya que de ellos depender el xito del esfuerzo realizado, para ello es
necesario centrarse en actividades que aadan valor a los clientes de forma directa, se
pueden incluir procesos de soporte, pero la prioridad debe ser comprender y mejorar las
cosas que conducen al xito de la organizacin.
Por ltimo, todo proceso debe tener controles, de otro modo, nunca se podra
monitorearlo o manejarlo adecuadamente, los controles son los indicadores
de desempeo que se establecen con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente
y medir constantemente el rendimiento del proceso.
1.
2.

Definir las necesidades de los clientes.

Comprender lo que realmente quieren los clientes, as como los cambios de sus
necesidades, requisitos y actitudes que producen en el tiempo, requiere una combinacin
de disciplina, persistencia, creatividad, sensibilidad, ciencia y, en ocasiones, suerte.
Los pasos de esta actividad comprenden:
Una estrategia y un sistema para seguir y actualizar de forma continua los
requisitos de cliente, las actividades de la competencia, los cambios del mercado, entre
otros, lo que equivale a la "Voz del cliente"

Una descripcin de estndares de rendimiento especficos y medibles para cada

resultado clave, segn defina el cliente.

Estndares de servicio medibles y observables (si es posible) para las interfaces

clave con los clientes.

Un anlisis de los estndares de rendimiento y servicio basado en su importancia

relativa para los clientes y segmentos de clientes, as como en su impacto sobre la
estrategia de la compaa.

Estos pasos se pueden resumir en los siguientes:

Reunir los datos del cliente; y desarrollar una estrategia de "Voz del Cliente"

Desarrollar estndares de rendimiento y definicin de requisitos.

Analizar y dar prioridad a las necesidades del cliente; Evaluarlas segn la
estrategia del negocio.
Uno de los requisitos principales de un sistema Voz del Cliente ha de ser su habilidad
para identificar las necesidades del cliente sin perder de vista las tendencias, lo que
ayudar a mantenerse por delante de los cambios en las preferencias del mercado, a
conocer las nuevas posibilidades, entre otros. Tener acceso a datos especficos es
fundamental para desarrollar estndares objetivos, precisos y medibles de rendimiento.
Sin embargo, es tambin esencial una perspectiva de la imagen global para no perder
nuevas oportunidades que nos hagan vulnerables a los competidores.
Obtener informacin especfica de los clientes es muy complejo, no siempre resulta fcil
comunicar con efectividad: los clientes piden mucho por su tiempo; tambin pueden no
desear revelar informacin sensible. Lleva mucho tiempo y recursos comprobar y/o
analizar suficientemente los datos, as como especificar con claridad lo que los clientes
quieren y necesitan.
Existen herramientas muy efectivas que ayudan a identificar las necesidades del cliente y
traducirlas al diseo de un producto o servicio, por ejemplo la Casa de Calidad que se
menciona en el acpite 2.2.1.
Otra herramienta que tiene muchas aplicaciones en entornos Seis Sigma en cuanto a la
bsqueda de problemas no solamente en los procesos de trabajo, sino tambin en las
actividades de toma de datos, Voz del Cliente, procedimientos e incluso en el despliegue
de la iniciativa Seis Sigma es la "Matriz de Anlisis de los Modos y de los Efectos de Fallo
(AMEF)"tambin explicada en el apartado 2.2.1.
Los estndares de rendimiento se refieren a los indicadores de gestin del proceso que
nos permiten interpretar lo que sucede en el entorno del proceso, tomar medidas cuando
las variables se salen de los lmites establecidos y definir la necesidad de introducir
cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
Gracias a estos estndares de rendimiento se puede monitorear al proceso e implementar
la metodologa Seis Sigma, no olvidemos que esta metodologa se fundamenta en datos y
mediciones.
Finalmente la definicin de los requisitos es una descripcin breve pero completa del
estndar de rendimiento establecido para una medida de resultados o servicios.
1.
2.

Medir el rendimiento actual del proceso.

La medicin es una de las etapas ms importantes en la implementacin de la

metodologa Seis Sigma, la medicin trae consigo dos objetivos fundamentales:
Planificar y medir el rendimiento frente a los requisitos del cliente

Desarrollar medidas bsicas de defectos e identificar las oportunidades de mejora.

Estos objetivos se pueden resumir en los siguientes pasos:
1.
Seleccionar lo que se quiere medir es decir qu preguntas clave se intenta
responder?, qu datos proporcionan la respuesta?, qu requisitos de resultados o

servicios ayudarn mejor a vigilar el rendimiento frente a las necesidades del cliente?,
qu factores pueden alertar sobre los problemas posteriores?, cmo se pueden
mostrar/analizar y/o utilizar las medidas?
2.

Desarrollar definiciones operativas: cmo se pueden describir claramente los

factores/objetos que se intenta seguir o contar?, si hay distintas personas reuniendo
datos, interpretarn las cosas de la misma manera?, cmo se pueden probar las
definiciones para asegurar que son correctas?

3.

Identificar las fuentes de datos: dnde se pueden hallar u observar los datos que
proporcionen las medidas?, es vlida la experiencia anterior (datos histricos), son
accesibles los datos en los sistemas de informacin y estn en un formato til?, se
permite el tiempo, el dinero y las posibles interrupciones en el trabajo actual para
reunir nuevos datos?

4.

Preparar el plan de recogida y muestreo: Cules son los formularios o

herramientas que se necesitan para capturar los datos y organizarlos?, qu otra
informacin se requiere para poder analizar los datos de manera efectiva, cuntas
observaciones o elementos se necesita contar para obtener una medida exacta?.

5.

Identificar los objetivos de mejora o las metas que se quieren alcanzar una vez
que se conocen los indicadores del entorno del proceso.

Lo fundamental en esta etapa es tener al menos una medicin slida y repetible que
confirme (y a menudo clarifique) el problema u oportunidad. Esta debe ser la medicin a
repetir durante y despus de implantar las soluciones para el seguimiento de los efectos
de la mejora.
Son ejemplos de algunas de las herramientas usadas en la etapa de medicin el anlisis
de capacidad, los anlisis de Pareto cuya aplicacin nos permite demostrar que el 80% de
los resultados totales se originan en el 20% de los elementos. Finalmente, los anlisis
estadsticos son fundamentales y se realizan con muestreos internos (mediciones).
1.
2.

Dar prioridad, analizar e implantar las mejoras.

Analizar
Es una fase importante de la metodologa DMAIC. Las herramientas que se utilicen y el
orden en que se las aplique dependern del problema y del proceso y de cmo se los
aborde.
Una de las lecciones ms interesantes del mtodo Seis Sigma es que las causas que
parecen ser la raz del problema, suelen no serlas.
Se puede representar la etapa Analizar aplicada a la mejora de un proceso, como un ciclo.
El ciclo se dirige a la generacin y evaluacin de hiptesis y suposiciones acerca de la
causa del problema, ste ciclo se compone de 4 etapas:
1.
Analizar los datos/procesos
2.

Desarrollar hiptesis causales (una o ms)

3.

Aceptar o rechazar la hiptesis

4.

Confirmar y seleccionar las causas vitales.

Es posible ingresar en el punto 1 del ciclo observando el proceso y los datos para
identificar las posibles causas, o en el punto 2 en el que se puede empezar por una causa
sospechosa y comprobar su validez o rechazarla mediante el anlisis. Si la hiptesis no
es correcta se tendr que volver al principio del ciclo para iniciar una nueva explicacin
completa. Pero, aunque las causas sean incorrectas, resultan ser oportunidades para
perfeccionar y centrar la explicacin del problema.
Existen dos fuentes clave de entradas para determinar la verdadera causa del problema
en estudio:
1.
Anlisis de los datos. Empleo de mediciones y datos, bien los que ya se han
recopilado, o los nuevos reunidos en la fase Analizar, para discernir patrones,
tendencias y otros factores acerca del problema que puedan sugerir o bien
aceptar/rechazar las posibles causas.
2.

Anlisis del proceso. Una investigacin ms a fondo y la comprensin de su

funcionamiento permite identificar las incoherencias, las desconexiones o las reas
problemticas que pueden causar o contribuir al problema.

Estas dos estrategias combinadas producen la verdadera potencia del anlisis Seis
Sigma. Independientemente, cada una le puede aportar una idea de la posible causa raz
del problema, pero el conocimiento ser siempre pobre a no ser que se pueda juntar los
datos con el conocimiento del proceso.
1.
Todo el trabajo de definir, medir y analizar los problemas del proceso da su
beneficio en la fase de mejorar, siempre que el equipo y la organizacin lo apliquen
adecuadamente, en esta fase es importante buscar mtodos para aumentar los
beneficios al mximo. Es muy comn en esta fase disear/redisear e implantar
nuevos procesos de trabajo eficaces. Si existe alguna manera de que las soluciones
ayuden a remediar otras cuestiones, conviene aprovecharlas, mientras que
los riesgos sean aceptables, para ello es necesario experimentar con las soluciones
que se desean establecer y finalmente solucionar. Una herramienta de mucho aporte
en esta etapa es el diseo de experimentos que nos ayudar a determinar las
alternativas de posibles soluciones.
2.
Implantar las mejoras
3.

Extender e integrar la solucin.

Una vez que se ha implementado la solucin, esta funcionar seguramente durante un

largo tiempo, sin embargo no se puede garantizar su xito si no existe un control habitual
para sostener el status de calidad que se consigui con Seis Sigma.
En esta etapa se deben tomar en cuenta los siguientes pasos:
1.
Implantar medidas y acciones continuas para mantener la mejora.
2.

Definir la responsabilidad de la gestin y la propiedad del proceso.

3.

Realizar una gestin en "bucle cerrado" y dirigirse hacia Seis Sigma.

En esta etapa el control es fundamental y por control se entiende mantener al proceso

operativo dentro de un intervalo predecible de variacin, una tcnica utilizada en esta
etapa es el Control estadstico de procesos.

3 Conclusiones
En compaas de servicios, no justifica llegar al nivel 6 sigma ya que
la inversin en tiempo y recursos es muy alta y tal vez los clientes no perciban el 0 error
en la entrega del servicio, no as en compaas de manufactura como farmacuticas,
aeronuticas o de alimentos, cuya responsabilidad en la entrega de un producto es muy
alta y las consecuencias de un error pueden resultar fatales.

Seis Sigma es fundamentado en la estadstica, por tal razn es muy importante

que los datos sean precisos y confiables ya que las acciones que se tomen dependern
de estos datos, en este sentido, la recopilacin, el ordenamiento y la evaluacin de la
informacin es una de las tareas de mayor importancia durante las etapas de anlisis y
medicin de la metodologa.

Es recomendable que la metodologa Seis Sigma, sea implementada no

solamente sobre un proceso, sino sobre todos los procesos estratgicos o clave que
conforman la organizacin.

La implementacin de la metodologa Seis Sigma no solo incrementa

la productividad y el rendimiento del Help Desk sino tambin crea la cultura de calidad en
los empleados del departamento y esto se consigue gracias al mejoramiento continuo y a
los esfuerzos dirigidos al entrenamiento del personal.