Marketing Gestaoempresa02

Curso de
Marketing na
Gesto Empresarial
MDULO II
Ateno: O material deste mdulo est disponvel apenas como parmetro de estudos para
este Programa de Educao Continuada, proibida qualquer forma de comercializao do
mesmo. Os crditos do contedo aqui contido so dados aos seus respectivos autores
descritos na Bibliografia Consultada.
MDULO II
2.1 Identidade Corporativa
2.1.1 Conceito
Antes de mais nada, vamos separar a expresso Identidade Corporativa e
verificar o que cada uma das partes significa.
Identidade, segundo o dicionrio Aurlio, um substantivo feminino que
significa conjunto de caracteres prprios e exclusivos de uma pessoa.
Assim, a identidade de uma pessoa o conjunto de caractersticas que torna
essa pessoa especial e nica. Pessoas diferentes podem ter vrias caractersticas em
comum, mas o que torna algum original e exclusivo, sem igual no mundo, justamente a
maneira como essas caractersticas se combinam na sua formao, e olha que estamos
falando de caractersticas fsicas e de carter. Algum pode ter os olhos parecidos com os
de outra pessoa, a forma de andar de uma terceira pessoa, ou pode at mesmo ter o
orgulho parecido com uma quarta pessoa, mas no geral ela fica bem diferente das
demais, pois o conjunto que forma a pessoa.
J a palavra corporativa est associada empresa, corporao.
Ento, resumindo, a Identidade Corporativa tudo o que a empresa ; o
conjunto de caractersticas que combinadas, fazem com que a empresa (ou at mesmo o
profissional) seja nica, especial e diferente das outras.
2.1.2 Aspectos positivos de formar uma Identidade Corporativa

Quando a identidade corporativa bem definida, estruturada e divulgada,
tanto o mercado como pblico sabem o que esperar da empresa em determinadas
situaes. Por exemplo: se ocorre um erro qualquer em um procedimento de uma
empresa que transmite seriedade e tica, a primeira reao da parte afetada concluir
que o erro no foi proposital e que o problema ser resolvido da maneira mais justa e
rpida para todos os envolvidos.
J se a empresa possui atitudes ambguas e sua identidade no so bem
definidas, as concluses podem ser bem diversas. Por exemplo, que o erro foi proposital
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Este material deve ser utilizado apenas como parmetro de estudo deste Programa. Os crditos deste contedo so dados a seus respectivos autores
e que a empresa quer tirar vantagem do fato ocorrido, que a luta ser rdua at que os
direitos sejam garantidos e os prejuzos ressarcidos.
No mercado no existe espao para empresas onde a Identidade Corporativa
no esteja bem definida, o mercado no ir te respeitar e a empresa estar fadada ao
desaparecimento, ou seja, falncia.
O Marketing tem vital importncia nesse processo e mais uma vez auxilia na
Gesto Empresarial. Querem ver como a Identidade Empresarial faz parte do dia-a-dia de
todos e passamos por ela muitas vezes e no percebemos ?
Quem j no trabalhou ou viu em alguma empresa coisas do tipo:
A Misso .... ou A Viso ... estabelecimento da misso da empresa
algo que vem justificar a formao e mais do que isso a documentao da identidade da
empresa. O marketing tem fundamental responsabilidade pela formao e divulgao da
Misso das empresas e com a ajuda do RH (Recursos Humanos) o treinamento dessa
misso para todos os funcionrios para encarnarem o esprito da misso da empresa.
A identidade estabelecida e adotada pelo mercado como sendo verdadeira,
tem-se uma conseqncia natural, a credibilidade.
Marcas que o mercado confia e
acredita so de antemo aceitas pelo pblico, seja matria-prima, seja produtos

manufaturados, seja servio, enfim seja o que for, o mercado aceita e d respaldo.
Uma outra caracterstica bsica que vm com o estabelecimento da
Identidade Corporativa a definio clara do diferencial competitivo. Quando h o
estabelecimento da identidade o mercado reconhece no que a empresa se destaca. No
gosto de exemplos para no enaltecer ou depreciar empresas, mas nesse caso vlido
pois ilustraremos o conceito com a prtica.
Quando pensamos em cosmticos, podemos pensar em diversas empresas,
posso citar algumas: Avon, Boticrio, Lacqua di Fiori, Racco entre outras. Mas quando
falamos numa empresa de cosmtico que preza a natureza impossvel no vir
cabea a empresa Natura. Sabe o que isso ? A fora da identidade corporativa e que o
mercado adotou. Veja o que diz a Viso (misso) da Natura, extrada do seu site:
A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relaes
que estabelece e por seus produtos e servios, ser uma marca de expresso mundial,
identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construo de
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um mundo melhor atravs da melhor relao consigo mesmas, com o outro, com a
natureza da qual fazem parte e com o todo.
Como vimos acima, a identidade corporativa a alma da empresa, eu

arriscaria mais ainda, a alma, o carter e a personalidade de empresa (e no estamos
falando de personalidade jurdica e sim personalidade empresarial, de negcio).
2.1.3 Componentes da Identidade Corporativa

claro que o processo de estabelecer uma empresa burocrtico e muitas
das vezes desanimam, mas so necessrios. Mas o que mais complexo e precisa de
muito planejamento, empenho e trabalho o estabelecimento de uma Marca.
Para tal precisamos recorrer a alguns componentes essenciais, so eles:

Logotipo
Cores da Empresa
Propaganda (anncios)
Brindes
Patrocnio a Eventos
Lojas
Padres (Uniformes, Avisos Internos, entre outros)
Produtos
Sem esses componentes extremamente difcil empresa ter sua identidade

corporativa e o mercado adot-la e tornar-se o que todo empresrio e profissional de
gesto almeja, tornar-se referncia.
Quem nunca foi a um supermercado e colocou em sua lista uns itens do tipo
Gillete, Bombril ou Leite Moa ? E na realidade o que se desejava comprar era uma
lmina de barbear, uma esponja de ao e um Leite Condensado. Isso ser referncia de
mercado.
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2.2 Estratgia Competitiva

E como atingir a identidade corporativa, definir o planejamento, conquistar o
mercado e nos estabelecermos ? Que instrumentos e ferramentas so oferecidas para
nos indicar a forma de trabalho e com um mnimo de garantia de sucesso ?
J sabemos que o Marketing est presente na maioria das reas e
fundamental para viabilizar a Gesto Empresarial. Ser que teremos que recorrer a ele
mais uma vez ?
O Marketing sempre estar presente na Gesto, direta ou indiretamente, mas
dessa vez temos uma nova ferramenta que suporta o processo de formulao da
Identidade Corporativa, a Estratgia. Vamos entender um pouco sobre Estratgia e a
definio sobre a Estratgia Competitiva e a Corporativa.
Um dos primeiros usos do termo estratgia foi feito h aproximadamente
3.000 anos pelo estrategista chins Sun Tzuo, que afirmava que todos os homens podem
ver as tticas pelas quais eu conquisto, mas o que ningum consegue ver a estratgia a
partir da qual grandes vitrias so obtidas.
Estratgia significava inicialmente a ao de comandar ou conduzir exrcitos
em tempo de guerra um esforo de guerra. Representava um meio de vencer o inimigo,
um instrumento de vitria na guerra, mais tarde estendido a outros campos do
relacionamento humano: poltico, econmico e ao contexto empresarial, mantendo em
todos os seus usos a raiz semntica, qual seja, a de estabelecer caminhos. Origina-se
assim como um meio de um vencer o outro, como uma virtude de um general de
conduzir seu exrcito vitria, utilizando-se para isso de estratagemas e instrumentos
que assegurassem a superioridade sobre o inimigo.
A estratgia teve vrias fases e significados, evoluindo de um conjunto de
aes e manobras militares para uma disciplina do Conhecimento Administrativo, a
Administrao Estratgica, dotada de contedo, conceitos e razes prticas, e que vem
conquistando espao tanto no mbito acadmico como no empresarial.
Existem algumas definies sobre estratgia, mas a que mais pactuo e acredito ter mais
aderncia ao nosso curso so a de THOMPSON JR. e STRICKLAND III (2000) que diz
que estratgia um conjunto de mudanas competitivas e abordagens comerciais que os
gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. o planejamento do
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jogo de gerncia para reforar a posio da organizao no mercado, promover a

satisfao dos clientes e atingir os objetivos de desempenho. Mas no podemos deixar
de mencionar a definio de estratgia mais utilizada pelo mercado cujos autores so
WRIGHT, KROLL e PARNELL (2000) e que diz que estratgias so planos da alta
administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os objetivos gerais
da organizao.
A Administrao Estratgica (AE) teve uma constituio tardia em relao a
outras disciplinas tradicionais do Conhecimento Administrativo. Surgiu como uma
disciplina hbrida, sofrendo influncias da sociologia e da economia; , essencialmente,
uma evoluo das teorias das organizaes. Somente a partir da dcada de 1950
(lembram-se de algo na dcada de 50 ? Marketing) passou a receber maior ateno dos
meios acadmico e empresarial, quando ento alavancou o seu desenvolvimento,
notadamente a partir dos anos 60 e 70. At os anos 50, a preocupao dos empresrios
se restringia aos fatores internos s empresas, como a melhoria da eficincia dos
mecanismos de produo, uma vez que ainda no existia um ambiente de hostilidade
competitiva, o mercado no era muito diversificado e oferecia oportunidades de
crescimento rpido e no muito complexo.
A Administrao Estratgica , atualmente, uma das disciplinas do campo da
Administrao de maior destaque e relevncia, pelo nmero de consultorias
organizacionais. Qualquer organizao, conscientemente ou no, adota uma estratgia,
considerando-se que a no adoo deliberada de estratgia por uma organizao pode
ser entendida como uma estratgia.
Alm disso, a importncia maior da AE est no fato de se constituir em um
conjunto de aes administrativas que possibilitam aos gestores de uma organizao
mant-la integrada ao seu ambiente e no curso correto de desenvolvimento,
assegurando-lhe atingir seus objetivos e sua misso. A estratgia, nesse contexto, assim
como a organizao e o seu ambiente, no algo esttico, acabado; ao contrrio, est
em contnua mudana, desempenhando a funo crucial de integrar estratgia,
organizao e ambiente em um todo coeso, rentvel e sinrgico para os agentes que
esto diretamente envolvidos ou indiretamente influenciados.
A partir do modelo de tomada de decises estratgicas elaborado por
ANSOFF (um dos precursores do pensamento estratgico), reproduzido na Figura 1, a
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Administrao Estratgica evoluiu para um modelo mais amplo, como o proposto por
WRIGHT, KROLL e PARNELL, o qual baseado em uma srie de passos
inter-relacionados, de forma que uma mudana em algum estgio do processo pode
afetar os demais. Esses passos esto descritos na Figura 2.
De maneira semelhante, ANSOFF e MCDONNELL (1993) vem a AE como

uma abordagem sistemtica gesto de mudanas, que compreende: posicionamento da
empresa por meio da estratgia e do planejamento de potencialidades; resposta
estratgica em tempo real por meio da administrao de questes; e gesto sistemtica
da resistncia durante a implementao da estratgia. ANSOFF (1977: 94) sugeriu que a
estratgia apresentava quatro componentes, apresentados na Figura 3.
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Definido os componentes de estratgias de diversos autores, vamos adotar o

modelo WRIGHT, KROLL e PARNELL e nesse modelo determina-se que destacam que
uma empresa pode adotar uma estratgia corporativa de: crescimento, quando dispe de
recursos ou tem oportunidades que lhe permitam aumentar a participao de mercado, e
o valor da empresa; estabilidade, quando visar a concentrar suas foras na melhoria da
produtividade e na inovao das empresas existentes, tiver custos de crescimento
maiores do que os benefcios gerados e baixo crescimento do setor; e reduo,
empregada quando o desempenho das unidades de negcio de uma empresa est abaixo
do esperado, ou, na pior das hipteses, quando coloca em risco a sobrevivncia da
empresa.
Os diferentes tipos de estratgia corporativa, na viso desses autores, esto
compilados na Tabela 1 a seguir.
A empresa deve desenvolver uma metodologia de identificao de
oportunidades atraentes de negcios que agreguem valor e enriqueam a estratgia
corporativa.
nesse ponto onde o Marketing mais vez nos auxilia e primordial para que
a estratgia tenha fundamento e existam condies de ser realizada. A comear pela
parte do crescimento, solidificando produto, marca, e conquistando mercado. Tambm na
esfera da estabilidade, fidelizando cada vez mais o consumidor (cliente), alm de atuar
fortemente nas tendncias do mercado, no permitindo que a empresa se distancie do
mercado e da concorrncia. J na rea de Reduo, o Marketing tem forte atuao
atravs dos planos de ao a fim de minimizar o risco e levar a estratgia corporativa ao
sucesso.
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Tabela 1: Tipos de Estratgia Corporativa (WRIGHT, KROLL e PARNELL)
Veremos a seguir cada elemento em que o Marketing foca nas diversas reas
da estratgia corporativa.
Mas antes de evoluirmos na conceituao de qualquer elemento precisamos
definir o mercado-alvo da empresa, pois antes de diversificarmos a atuao da nossa
empresa, precisamos nos estabelecermos no mercado. Para isso, temos que responder a
algumas perguntas, por exemplo:
Quem iremos atender ? Qual o mercado iremos atuar ? Que regio vamos
desenvolver nosso negcios ? e vrios outros questionamentos que poderemos ter.
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2.2.1 Produto
O produto o elemento-chave na oferta de mercado. Existem vrias
concepes para se entender o que produto, e dentre as quais pode-se destacar o
entendimento de Crawford, que se refere ao produto como sendo uma idia, uma
entidade fsica (uma mercadoria), um servio ou qualquer combinao dos trs com o
propsito da troca, objetivando a satisfao de indivduos e organizaes.
Segundo Kotler, a definio de produto algo que pode ser oferecido a um
mercado para satisfazer a um desejo ou necessidade. Para Kotler, o conceito de produto
assume que os consumidores favorecero aqueles produtos que oferecem mais
qualidade, desempenho ou caractersticas inovadoras. Os gerentes das organizaes
orientadas para o produto focam sua energia em fazer produtos superiores, melhorandoos ao longo do tempo.
Por isso, o mercado vive numa busca incessante de um produto diferenciado
e inovador. A Gesto da empresa vive em funo de oferecer um produto de tima
qualidade, inovador e com um custo acessvel. Do mesmo modo, o conceito desse novo
produto tambm tem vrias concepes.
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Muitos autores fazem consideraes importantes a respeito disso. Entretanto, a viso que
se aplica melhor ao nosso curso o apresentado por Crawford, que fala da importncia
de diferenciar o conceito de novo produto e o conceito de produto. Para Crawford, um
novo produto pode ser assim considerado aps ter sido comercializado com sucesso.
Antes disso, ainda um conceito de produto, pois na fase onde o produto ainda no foi
consolidado poder ser necessrio fazer algumas alteraes para adequ- lo ao mercado.
Diante disso, o conceito de produto um importante e necessrio passo para
se obter um novo produto de sucesso. Crawford apresenta um conceito de novo produto
que permite uma clara compreenso atravs de trs elementos: forma, tecnologia e
necessidade.
A forma representa o produto fsico criado ou a seqncia de etapas
necessrias para o fornecimento do servio, no caso de servios. A tecnologia a fonte
da qual emergiu e que sustenta a inovao. E a necessidade o que ir auferir valor ao
novo produto, sob a perspectiva do consumidor.
O processo de inovao pode comear em qualquer uma das trs dimenses;
porm, a falta de uma no conceito representaria problemas. Um conceito forma-tecnologia
representa um potencial fracasso, pois no definiria qual o real benefcio que o
consumidor obteria com o uso de determinado produto. Se o conceito for
necessidade-forma tambm apresentaria alto risco por no incorporar tecnologia ao
produto. E, do mesmo modo, o conceito necessidade-tecnologia tambm estaria
incompleto, pois representaria projetos difceis de serem executados por exigir processos
de fabricao caros e complexos, ou porque seriam inviveis tecnicamente.
Portanto, o conceito de novo produto, de acordo com Crawford, um produto
(bem ou servio) novo para a comercializao de uma empresa. O autor exclui produtos
que so diferentes no modo de promoo, mesmo que para algumas pessoas produto
reposicionado ou com novo uso seja considerado novo produto. Em relao aos nveis de
produto, Kotler refere que necessrio considerar cinco nveis. Cada nvel acrescenta
mais valor para o consumidor, e os cincos formam uma hierarquia de valor para o
consumidor.
O nvel mais fundamental o benefcio-ncleo, isto , benefcio ou servio
fundamental que o consumidor est realmente comprando. No segundo nvel, a empresa
precisa transformar o benefcio-ncleo em um produto bsico. No terceiro nvel, a
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empresa prepara um produto esperado, ou seja, um conjunto de atributos que os

compradores normalmente esperam ao comprar um produto. No quarto nvel, a empresa
prepara um produto ampliado que atenda aos desejos dos consumidores alm de suas
expectativas. No quinto nvel, est o produto potencial que envolve todos os acrscimos e
as transformaes que esse produto deve sofrer no futuro.
Cada produto est relacionado a outros produtos. Segundo Day, Schocker e
Srivastava, pode haver muitos ou poucos nveis em uma hierarquia de produto, depende
da amplitude e complexidade da necessidade genuna e da variedade de alternativas
disponveis para satisfaz-la. Os autores fazem trs distines: tipos ou subclasses de
produtos, variantes de produtos e marca.
Para Kotler, a hierarquia de produto parte das necessidades bsicas e vo
at itens particulares que satisfazem a essas necessidades. Os produtos tambm podem
ser classificados com base nas suas vrias caractersticas: durabilidade, tangibilidade e
uso (bens de consumo ou industrial) (Kotler). Quanto durabilidade ou tangibilidade, os
produtos podem ser classificados como bens de convenincia, bens de compra
comparada, bens de especialidades ou bens no procurados.
Quanto aos bens industriais, os produtos podem ser classificados como
materiais e componentes, bens de capital ou suprimentos, e servios administrativos.
Como a maioria das empresas vende mais de um produto, o seu composto de produto
pode ser classificado conforme amplitude, extenso, profundidade e consistncia (Kotler).
Concluindo, das vises apresentadas, a que melhor se aplica para este curso
a definio de Crawford, que considera produto como sendo bens e servios. Portanto,
sempre que se fizer referncia palavra produto, neste curso, considera-se como sendo
bens ou servios, e no apenas o produto fsico.
2.2.2 A Marca
A noo original de marca advm do sinal, identificador do proprietrio,
aplicado a bens, a animais ou a escravos. A ele estavam, historicamente, inerentes
algumas vantagens:
a)
para o proprietrio: promoo de uma mais rpida localizao e
identificao dos ativos,
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b) para o comprador: identificao da origem.

Posteriormente, a necessidade de proteo do valor patrimonial da marca
levou sua considerao como entidade jurdica. No Quadro abaixo, podemos ver como
a definio de marca enquadrada.
Seqencialmente, o carter distintivo da marca fonte de diferenciao da
oferta da empresa evoluiu para uma combinao holstica no nvel do produto ou das
suas associaes e identificao.
Na concepo holstica, as marcas so vistas como objetos vivos que se

relacionam com os consumidores, ou seja, a marca poder ser, dessa forma, entendida
como uma promessa de um compsito de atributos (reais versus ilusrios, racionais
versus emocionais, tangveis versus intangveis) geradores de satisfao. Os avanos
nessa rea esto, no entanto, condicionados falta de uma definio integradora dessa
viso. Neste sentido, Aaker refere-se marca como sendo no s um ativo estratgico
mas tambm a fonte principal de vantagem competitiva para uma empresa viso
centrada no negcio.
Numa outra concepo complementar, focalizada no consumidor, a marca
poder tambm ser entendida como a expresso de um conjunto de trs tipos de
benefcios proporcionados ao consumidor:
a) funcionais: relacionados com a qualidade intrnseca do produto/servio e
com a sua funcionalidade;
b) econmicos: integradores de vantagens relativas avaliadas em termos de
custo e de tempo;
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c) psicolgicos: de ndole subjetiva, ligados s expectativas e percepes do

consumidor determinantes para a sua satisfao.
Embora as marcas traduzam uma realidade histrica com alguma
expressividade e extenso espao-temporal, a teorizao do conceito constitui-se como
um fenmeno recente. A sua primeira articulao aprofundada desenvolvida no artigo
de Gardner e Levy, publicado na Harvard Business Review em 1955 (reparem a dcada
de 50 presentes de novo), encontrando-se fortemente associada noo de imagem de
marca. Esse conceito foi, at a dcada de 80, bastante perifrico em relao ao
marketing, sendo considerado insuficientemente desenvolvido para ser incorporado na
linguagem e nas prticas profissionais.
A partir da dcada de 90 a marca foi assumida como propriedade e um dos
bens mais valiosos da empresa que merece planejamento e total monitoramento. Sendo
assim, o reconhecimento do papel e do valor da marca como ativo das organizaes
obriga o desenvolvimento de estratgias de gesto e potenciao do seu valor.
Essa gesto deve ser feita balanceando a obteno de resultados de curto
prazo com o investimento na capacidade de gerao de valor futuro por parte da marca.
Os conceitos, sistemas e esforos regulares de medio do desempenho da
marca emergem como elementos orientadores da reflexo estratgica e da ao ttica
das empresas, essenciais para uma integrao bem-sucedida de objetivos de curto e
longo prazo.
2.2.3 Consumidor
Conceituar consumidor algo bem complexo e pode ter vrias interpretaes.
Segundo o cdigo de defesa do consumidor segundo o art. 2 da lei 8.078/90 estabelece
que consumidor toda a pessoa fsica ou jurdica que adquire ou utiliza produto ou
servio como destinatrio final.
O legislador definiu no art. 2, o conceito jurdico de consumidor padro
estabelecendo como sendo consumidor qualquer pessoa natural ou jurdica que adquire
ou utiliza produto ou servio como destinatrio final, ou seja, para seu uso pessoal ou de
sua famlia, no comercializando o servio ou produto.
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Verifica-se a princpio que o art. 2 estabelece o conceito de consumidor

denominado standard ou stricto sensu, onde o consumidor seria a pessoa fsica ou
jurdica que adquire o produto como destinatrio final.
A interpretao do conceito vo desde carter social a carter econmico,
nesse curso vai adotar um mix das interpretaes e focaremos o carter scio-econmico.
Sendo assim, consumidor uma pessoa (fsica ou jurdica) que adquire um produto ou
servio, independente se for para seu uso ou no, pois no podemos esquecer que
estamos com a viso empresarial e o empresrio no releva a utilizao do produto ou
servio. O que interessa a comercializao e atender as necessidades e desejos do
nosso consumidor.
Como j vimos anteriormente, o consumidor, tambm chamado cliente o
que importa na Gesto Empresarial na viso do Marketing, considerando tanto o
endomarketing como o exomarketing.
2.2.4 Mercado e Tendncias

Vamos inicialmente ver um pouco do histrico do que Mercado, passando
pelo surgimento, passando pelos Shoppings Centers at chegar a mais nova (nem to
nova assim) forma de mercado, a Internet.
No incio, mercado era um local, uma praa, uma rua ou conjunto de ruas,
onde compradores e vendedores se encontravam para fechar negcio. Mas isso,
antigamente.
Todo mundo que se interessa por marketing j ouviu falar da evoluo do
conceito de mercado.
Da feira ao ar livre, o mercado foi para debaixo de grandes reas cobertas,
depois passou a ser sinnimo de ruas ou quarteires cheios de lojas e por fim, dentro
deste mesmo conceito, evoluiu para Shopping Centres.
Isto tudo continua existindo e funcionando, mas ainda na Antigidade os
comerciantes passaram a considerar tambm como mercado, cidades e terras distantes.
Na segunda metade do sculo XX, com o surgimento e difuso de teorias de
Marketing, grupos de pessoas passaram a ser considerados como mercados. Mas ainda
assim, na prtica, a vinculao entre as pessoas que negociavam e a regio onde
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estavam era claras. As empresas, mesmo as multinacionais, agiam de acordo com cada
regio onde atuavam (segmentavam-se), e a expresso marketplace continuava
representando at ento fidedignamente o que se passava na mente de qualquer
negociante quando pensava em mercado.
A Internet permitiu quebrar pela primeira vez a vinculao entre as pessoas e
o lugar onde compram/vendem. No comrcio eletrnico a visualizao de mercados to
complexa que at autoridades judiciais ficam em dvida quanto "onde" os negcios se
realizam na rede mundial.
Quando eu um dia, em Curitiba, comprei um whisky escocs na loja virtual de
uma importadora sediada em Indiana, nos Estados Unidos, poderia at dizer que a
negociao envolveu uma compra no Paran apesar da venda ter ocorrido em Indiana.
Mas onde foi fechado o negcio ? No local onde estava o computador que abriga o site
da importadora americana, seja l onde isto for ?
Ento criaram a expresso marketspace, que concede maior amplido ao
conceito de mercado. Mas ser suficiente ?
Com um esforo da imaginao podemos "visualizar" um espao virtual onde
se encontrariam compradores e vendedores independentemente de onde estiverem
fisicamente.
Sim, marketspace um passo a mais, porm denota a dificuldade de pensar
em mercado sem pensar em lugar. No fcil, pois h milhares de anos pensamos desta
forma.
Para aproveitar o potencial da Internet, no se pode abrir mo do marketing
one to one, e com ele podemos atender a pblicos to distintos que no seria til
consider-los como subgrupos. O ideal na Internet tratar cada cliente de forma
individual. Assim, consideramos suas caractersticas pessoais, alm das culturais, e fica
bem mais fcil conquistar sua fidelidade.
Enquanto a Internet permite o acesso a clientes de naturezas to
heterogneas, as tecnologias como as de datawarehouse viabilizam trata-los com
individualidade. Na Rede, entender mercado como um grupo de pessoas com um mesmo
perfil pode ser completamente desnecessrio, e uma vez conseguindo realizar o
marketing one to one, pensar em mercado como marketplace ou mesmo como
marketspace levaria na melhor das hipteses a lugar nenhum.
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Proponho ento uma nova expresso que modifica o conceito de mercado

para atender s caractersticas do comrcio eletrnico. Que tal marketfog ?
Na Internet vendemos para todo tipo de pessoa ainda que cada consumidor
esteja a milhares de quilmetros do outro. Se pudssemos olhar para todos nossos
potenciais clientes na Internet de uma s vez, o que veramos ? Algo como uma nvoa
(fog em ingls) ao redor de praticamente todo o mundo.
Ento, quando pensar em mercado pela Internet pense em marketfog, e s
assim ter a chance de aproveitar o imenso potencial do comrcio eletrnico.
2.2.5 Concorrncia
A competio existe onde h disputa por algo que dois ou mais competidores
desejam. Assim, so vrios os tipos de competies que se sucedem no quotidiano. A
competio econmica existe em um ambiente que se denomina sistema concorrencial,
no qual duas ou mais firmas disputam mais pela sobrevivncia no mercado que pela
prpria busca do maior lucro possvel.
A melhor definio a de Marx e segundo POSSAS (escritor de Dinmica e
Concorrncia Capitalista), Marx entende por concorrncia a ao recproca que os
vrios capitais exercem entre si ao se defrontarem nos vrios planos em que o mercado
se faz presente, pressupondo-se conferir concorrncia, como conceito dinmico, um
lugar de importncia capital nesta problemtica o de elo de ligao, vnculo terico
principal, entre ambos. Portanto, utilizando-se da definio de Marx para concorrncia,
podem-se abstrair alguns tpicos importantes:
a) a existncia de disputas em um ambiente denominado mercado, no qual se
encontram as vrias foras e agentes;
b) o conceito de concorrncia como algo dinmico e no inerte ou pacfico;
c) a concorrncia como forma em que se viabiliza a dinmica do sistema
capitalista a partir de suas leis de movimento.
Dessa forma, o mercado no est imune s alteraes de sua estrutura e do
comportamento de seus agentes econmicos, que se transformam para criar ou
desenvolver novas formas ou configuraes a fim de possibilitar a reproduo do capital.
A globalizao uma dessas novas configuraes do sistema, trazendo novos papis e
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funes para os agentes econmicos de forma que eles encontrem condies de

reproduzir o capital e sobreviver no mercado.
Essas novas funes e movimentos do mercado ocorrem justamente por sua
caracterstica dinmica, que age sobre o comportamento dos agentes econmicos, na
busca da sobrevivncia e da reproduo do capital, influenciando na reconfigurao do
prprio mercado e de seus agentes econmicos no ambiente concorrencial, tornando-os
competitivos. Estes agentes econmicos so as firmas, o Estado, os consumidores, os
legisladores, os pesquisadores, enfim todos aqueles que fazem parte do mercado.
Competir participar, mas, principalmente, uma ao daqueles que
continuam existindo e em busca do lucro ou da mais valia. A empresa que compete,
sobrevive a novas transformaes, desenvolve-se e estrutura-se para alcanar o objetivo
final: manter ou aumentar a sua participao no mercado com a otimizao do binmio
lucro-sobrevivnvia.
Todo jogo composto de ganhadores e perdedores, e a histria no
desmente essa caracterstica do mercado, pois so vrios os exemplos de empresas que
nascem ou morrem todos os dias. Para vencer o jogo, as empresas se utilizam de
estratgias, que se relacionam com a capacidade da firma de compreender o ambiente e
visualizar caminhos diferenciados para a utilizao de seus recursos a fim de manter ou
ganhar mercados. O Marketing, atravs de anlise de dados, anlise de tendncias,
inovaes e porque no dizer publicidade suporta a visualizao dos novos caminhos
indicando o que se deve ou no fazer.
Os jogadores (empresas) so concorrentes entre si, e no processamento do
jogo (concorrncia) buscam formas de ganhar mais espao (no mercado) a fim de
alcanar seus objetivos (a busca do lucro).
Para isso, utiliza-se de estratgias (formas alternativas de participao e
diferenciao no mercado, como j vimos anteriormente, atravs da estratgia
competitiva) para poder continuar competindo e ser mais competitivos que os outros
jogadores
(qualidade
da
concorrncia).
Tais
estratgias
fundamentam-se
nos
instrumentos que cada competidor ir utilizar, e a melhor combinao entre eles

(refletindo a melhor estratgia) resultar no ganhador temporrio do jogo.
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Neste caso, inclui-se a noo de tempo porque o jogo no tem fim enquanto o
mercado existir; a simples existncia de um mercado concorrencial que se fundamente
em suas leis ir garantir a existncia de jogadores e portanto do jogo (da concorrncia).
Os instrumentos para competir podem ser quaisquer elementos que
componha a existncia econmica da empresa, tal como a sua caracterstica de relao
com o ambiente ou a sua forma de organizao, podendo ser representada pelo produto,
pela marca, ou pelo preo e o custo, ou pela qualidade, ou pela tecnologia e inovao, ou
simplesmente pela capacidade empresarial. Poder-se-ia continuar enumerando os
instrumentos de estratgia, mas todos apresentam como caracterstica fundamental a
especializao e criao de mtodos que viabilizem a forma de competir, representando a
estratgia visualizada dentro de um planejamento estabelecido e j explanamos sobre
estratgia.
Concluindo, a noo de concorrncia caracteriza-se pelo processo de disputa
entre as empresas, e a competitividade entendida como a capacidade das firmas de
estabelecer estratgias que compreendam tanto o contexto externo (mercado e sistema
econmico) quanto o interno (sua organizao) a fim de manter ou superar a sua
participao no mercado no processo de competio. A noo de competitividade
intrnseca noo de concorrncia, pois o prprio conceito de concorrncia se traduz
como competio ou disputa. O ambiente empresarial constitudo na concorrncia, em
que se busca maior competitividade para obter vantagens sobre os demais competidores.
2.2.6 Plano de Ao
Para conceituar Plano de Ao, precisamos primeiro entender que existem
dois cenrios para que possamos criar Planos de Ao.
O primeiro cenrio o de aes de conquista e investimento. Nesse cenrio a
empresa traou seus objetivos, fez o planejamento estratgico e cria um plano de ao
para viabilizar a conquista das metas.
No segundo cenrio tem aspecto corretivo. Nesse cenrio, a empresa vive
problemas ou no aspecto administrativo ou no aspecto financeiro e precisa definir um
plano de ao para corrigir o problema e trazer a empresa para os trilhos.
40
nesse ponto que o Marketing tem sua maior e mais importante participao,
no momento de estabelecer o Plano de Ao da Empresa.
Entendido os dois cenrios, vamos a definio do que Plano de Ao.
Quando se quer atingir metas, importante planejar algumas aes, como os
meios e caminhos para chegarmos at a meta. Este conjunto de aes chamado
PLANO DE AO. Se o Plano de Ao for bem elaborado, a meta ser atingida. Cada
plano deve ter um responsvel (quem), um prazo (quando), um local (onde), uma
justificativa (porque) e um procedimento (como). Conhecemos isso como 4W e 1H. Mas o
que vem a ser isso ? So as iniciais em ingls de WHO, WHEN, WHERE, WHY e HOW,
ou popularmente conhecido como 4W1H.
O Plano de Ao composto por:

Indicadores de Resultado: meio para gerenciar o plano de ao e verificar se o resultado
est sendo atingido. So eles que quantificam e qualificam o resultado. So fontes
importantes para a avaliao;
Ao: tudo de que necessitamos fazer para atingir o resultado proposto;
Prazo: data precisa em que o gerenciamento ser feito;
Responsvel: pessoa que nem sempre ter de realizar uma ao, mas ser fundamental
para que essa ao seja cumprida. O responsvel pela ao tem nome e sobrenome, no
pode ser o grupo todo;
Recursos: tudo de que necessitamos para realizar a ao. No apenas recursos
financeiros, mas custo, recursos de conhecimento, tempo em horas, infra-estrutura,
recursos polticos, de organizao ou at uma ao realizadora anteriormente.
Temos que ter um cuidado especial com a viabilidade do Plano de Ao, se
algo possvel ou inatingvel. O Marketing tem papel de fazer essa anlise junto ao pessoal
de Datawarehouse.
Trata-se de verificar se o plano de ao desenhado tem viabilidade. No
adianta um plano de ao bem elaborado se o grupo no tem os recursos para colocar
em prtica.
O que analisar a viabilidade do Plano de Ao?
analisar a viabilidade e estabelecer a relao entre os recursos de que
necessitamos e os recursos que temos efetivamente. Se uma ao bastante
41
estratgica, ou seja, elimina nossos principais problemas, mas no temos os recursos

necessrios para realiz-la, ento vamos construir o plano de viabilidade.
A anlise da viabilidade deve servir para o responsvel fazer uma avaliao
sobre seu plano de ao. Devemos saber itens do tipo:
Que recursos eu tenho ? Caso no tenha, sei onde conseguir ?
melhor evitar suposies do tipo: poderemos ter este recurso. Anlise de

viabilidade no se trata de adivinhao. melhor ficar prximo realidade, levando em
conta as fragilidades, incertezas e possibilidades do Plano de Ao. A anlise de
viabilidade servir para aumentar ou no o percentual de certeza do Plano de Ao.
No prximo mdulo estudaremos os seguintes assuntos Mix de Marketing,

Tipos de Custos, Marketing de Relacionamento e Marketing de Servios. At L.
---------- Fim do Mdulo II ----------
42

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Curso de

2.1.2 Aspectos positivos de formar uma Identidade Corporativa

Marcas que o mercado confia e

acredita so de antemo aceitas pelo pblico, seja matria-prima, seja produtos

Como vimos acima, a identidade corporativa a alma da empresa, eu

2.1.3 Componentes da Identidade Corporativa

Para tal precisamos recorrer a alguns componentes essenciais, so eles:

Sem esses componentes extremamente difcil empresa ter sua identidade

2.2 Estratgia Competitiva

jogo de gerncia para reforar a posio da organizao no mercado, promover a

De maneira semelhante, ANSOFF e MCDONNELL (1993) vem a AE como

Definido os componentes de estratgias de diversos autores, vamos adotar o

Tabela 1: Tipos de Estratgia Corporativa (WRIGHT, KROLL e PARNELL)

empresa prepara um produto esperado, ou seja, um conjunto de atributos que os

para o proprietrio: promoo de uma mais rpida localizao e

identificao dos ativos,

b) para o comprador: identificao da origem.

Na concepo holstica, as marcas so vistas como objetos vivos que se

c) psicolgicos: de ndole subjetiva, ligados s expectativas e percepes do

Verifica-se a princpio que o art. 2 estabelece o conceito de consumidor

2.2.4 Mercado e Tendncias

Proponho ento uma nova expresso que modifica o conceito de mercado

funes para os agentes econmicos de forma que eles encontrem condies de

instrumentos que cada competidor ir utilizar, e a melhor combinao entre eles

O Plano de Ao composto por:

estratgica, ou seja, elimina nossos principais problemas, mas no temos os recursos

Que recursos eu tenho ? Caso no tenha, sei onde conseguir ?

melhor evitar suposies do tipo: poderemos ter este recurso. Anlise de

No prximo mdulo estudaremos os seguintes assuntos Mix de Marketing,

---------- Fim do Mdulo II ----------

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