Estado Del Arte RRHH

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

SECCION DE POSTGRADO
CURSO
DOCENTE
: Estado del Arte en la Tecnologa de la Construccin

: Dr. Javier Arrieta Freyre
TEMA : Gestin de Recursos Humanos

ALUMNO: Contreras Prraga, Luis Antonio
Lima, 20 de Octubre del 2014
INTRODUCCIN.................................................................................................................3
1.- Evolucin de Recursos Humanos....................................................................................4
1.1 Pre-Historia Primeras Civilizaciones.......................................................................4
1.2 Mesopotamia...............................................................................................................7
1.3 Egipto..........................................................................................................................8
1.4 Antes del Maquinismo.................................................................................................9
1.5 La Revolucin Industrial...........................................................................................10
1.6 Capitalismo y Liberalismo........................................................................................12
1.7 El Proletariado avanza...............................................................................................13
1.8 Produccin en masa y consumo de masas.................................................................15
2.- Exigencias presentes y futuras de los Recursos Humanos.............................................16
2.1. Gestin de Recursos Humanos: Exigencias.............................................................16
2.2. Exigencias del entorno.............................................................................................17
2.3. Exigencias Organizativas.........................................................................................19
2.4. Exigencias Individuales............................................................................................23
3. PLANIFICACION Y APLICACIN DE POLITICAS ESTRATEGICAS DE RH.......25
3.1. Ventajas de Planificacin Estrategia de RH.............................................................25
3.2. Exigencias de la Planificacin Estratgica de RH....................................................27
3.3. Opciones Estratgicas de Recursos Humanos..........................................................29
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..................................................................33
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FIC POSTGRADO
GESTIN Y ADMINISTRACIN DE LA CONSTRUCCIN
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INTRODUCCIN
En el competitivo mundo empresarial de hoy en da, el xito depende cada vez ms de una
gestin eficaz de los recursos humanos. Las tecnologas disponibles pueden usarse
fcilmente facilitando las labores Sin embargo el factor que hace que una empresa sea
diferente, ya sea en el sector industrial o en el sector servicios; en el sector pblico o en el
privado son las personas. La calidad de los empleados de la empresa, su formacin y
capacitacin, el entusiasmo y la satisfaccin que tengan con sus trabajos, y el que
consideren que el trato que reciben es justo todo ello influye de manera importante en la
productividad de una empresa, en las relaciones con sus compaeros, en la calidad del
servicio que proporciona a sus clientes, en la reputacin y posicionamiento empresarial. En
definitiva lo ms importante en el competitivo medio empresarial de hoy son las personas.
Debido a que los recursos humanos son decisivos en todos y cada uno de los elementos
que componen una empresa, su gestin eficaz es responsabilidad de todos. Involucra a los
directores y miembros de todas las reas funcionales: conta bilidad. administracin,
marketing, ventas, e incluso recursos humanos.
1.- EVOLUCIN DE RECURSOS HUMANOS

1.1 Pre-Historia Primeras Civilizaciones
La historia de la evolucin del hombre es una historia abierta y compleja. Abierta, porque
cada nuevo hallazgo importante de restos fsiles introduce cambios en el rbol que explica
el proceso de la evolucin humana y compleja por la escasez de restos lo cual complica la
interpretacin de la interaccin del hombre con sus semejantes en las actividades rutinarias.
El concepto de hominizacin es fundamental para la compresin de la evolucin del
hombre. Por hominizacin se entiende el proceso que se desarrollo en un periodo de tiempo
relativamente largo, por el que nuestros remotos antepasados fueron adquiriendo poco a
poco las caractersticas biolgicas y culturales que nos definen como humanos.
En el aspecto biolgico el avance decisivo se produjo con la adquisicin de la postura
erecta. Se considera e bipedismo a la adaptacin bsica que desencadeno todo el proceso
de evolucin humana; la postura erecta deja las manos libres, lo que supuso una ventaja
fundamental en el momento de fabricar instrumentos; facilitando adems el aumento del
tamao del cerebro, cuyo volumen paso de los 300 a los 400 cm de los primeros
australopitecus a los 1500 cm del hombre actual.

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El Homo Habilis, fueron los primeros talladores de piedra, eran tallas toscas de cantos
rodados. De hecho, la denominacin de su industria litica depende del numero de caras
labradas en los instrumentos de piedra.
Hace
unos
2,6
millones
las
primeras
herramientas
de
"habilis").
Los
la
tcnica
donde
de
cientficos
empleada
estas
de
para
aos
piedra
llaman
hacerlas
herramientas
fueron
los
Homo
(de
all
estas
Habilis
la
fabricaban
denominacin
herramientas
"Olduvense",
en
honor
encontradas
por
primera
al
a
sitio
vez.
travs de la percusin golpeaban un ncleo para obtener lascas con las

cuales cortaba la carne
El Homo Ergaster o Homo Erectus Africanus fue el primer Homo Cazador, abandono las
practicas carroeras propias de sus antecesores y complemento con la caza su principal
aporte alimenticio, derivado de la recoleccin y otros vegetales; fue el primero en utilizar el
fuego. Con la tcnica Achelense, el hombre construyo sus herramientas, las hachas
bifaciales utilizando de materia prima la madera, la piel y el hueso.
El Homo Erectus o humano bpedo, continuadores de la tradicin cultural de los Homo
Ergaster africanos, su economa estuvo basada en la caza y la recoleccin.
La adquisicin del lenguaje es fundamental para empezar a planificar la actividad humana;
la vida de los hominidos fue adquiriendo, poco a poco, mayor complejidad; su relacin con
la naturaleza y sobre todo sus relaciones sociales hicieron necesaria la aparicin, lenta y
progresiva del lenguaje, un instrumento que les permiti avanzar en todos los mbitos.
En el Homo Erectus se evidencia un mayor tamao corporal y cerebral, una gran prdida del
cabello,
amplias
fosas
nasales,
la
posibilidad
de
emitir
sonidos.
Su especie sobrevivi durante mas de un milln de aos.
El Hombre de Neanderthal fue el primero en utilizar las cuevas como refugio
siempre
fueron hbitats temporales, introdujeron una nueva tcnica en las industrias liticas y

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agrupados en pequeas bandas de alrededor de veinte individuos su economa se basaba

en la caza y recoleccin; dominando perfectamente e fuego. Tambin construyeron
sociedades complejas con fuertes lazos entre sus miembros. Se ha comprobado que
cuidaban a los heridos y los desvalidos.
Su cuerpo musculoso parece ser una adaptacin a las glaciaciones

extremas, amplias fosas nasales le permitan la condensacin del calor.
Eran un poco ms pequeos que los humanos modernos, los machos
medan
alrededor
de
1,6
metros
de
altura,
pesando
84
kilos;
por su parte, las hembras, medan 1,5 metros y pesaban unos 80 kilos.
Usaban ropas de pieles y encendan fogones tanto para cocinar y para calentarse.
El Homo Sapiens arrincono y ahuyento a los Neandertales a refugios aislados, absorbi

sus tcnicas y pronto desarrollo armas mas perfectas y estrategias mas eficaces de caza y
de supervivencia; apareciendo los arcos y las flechas, los buriles, los cuchillos con mango
de hueso, los arpones de pesca las agujas de coser y los adornos de marfil y de hueso.
Al iniciarse el Holoceno hacia el 10000 A.C la humanidad haba acumulado treinta milenios
de conocimientos industriales, botnicos y cinticos. Expresaba pensamientos de arte
enterraba a sus muertos, formaba comunidades sociales y practicaba cierta divisin del
trabajo.
La forma de vida cazadora - recolectora perdur hasta alrededor de los

8000 aos A.C. cuando algunas poblaciones del Cercano Oriente
comenzaron a domesticar plantas y animales, empezando a acumular
bienes y a complejizarse social y polticamente. Pero la caza - recoleccin
como estrategia de subsistencia perdur el 99 % de la historia de la
humanidad, slo en el 1 % restante se produjo los cambios ms repentinos
y bruscos que conllevaron a las primeras aldeas campesinas y, ms tarde,
a las contaminadas ciudades industriales de la edad moderna. La vida
cazadora - recolectora continua, sin embargo, en algunas pocas
poblaciones que se encuentran en los mrgenes cada vez ms confusos
de la cultura occidental.

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Los seres humanos tomaron conciencia de su importancia en el orden natural y empezaron

a transformar el paisaje. El proceso Neoltico, paso necesario e ineludible hacia la
civilizacin, abri una gran brecha entre las comunidades humanas. A partir del momento en
que algunos grupos adoptaron la agricultura, el proceso material de la humanidad, uniforme
hasta entonces, registro dos velocidades. Mientras la tecnologa de los cazadoresrecolectores se estancaba en el Paleoltico Superior, los agricultores neolticos, impulsados
por las nuevas necesidades, emprendieron un desarrollo tecnolgico imparable, clave de su
dominio del planeta.
El Neoltico trajo consigo profundos cambios en la forma de vida de los grupos humanos.
Adems de agricultores y ganaderos, los hombres se hicieron sedentarios y edificaron las
primeras viviendas permanentes junto a fuentes de agua dulce, ros y lagos; elemento
fundamental para la supervivencia humana, del ganado y de las plantas. Posteriormente
cuando el crecimiento de las cosechas y de los rebaos permiti la acumulacin de
excedentes, la vivienda sufri nuevas transformaciones; se paso de las casas redondas a
las rectangulares cuadrada. Por otra parte la revolucin arquitectnica contribuyo a
incrementar el papel de un nuevo grupo social, familiar, frente al clan propio de los
cazadores-recolectores.
El crecimiento poblacional convirti a algunas aldeas neolticas e grandes poblados que
como Europa Oriental, Pasaron de tener permetros de las 0.5 hectreas de Lepenski Vir a
las 40 hectreas de Bylany. En una fase posterior, la especializacin laboral contribuyo a la
conversin de las aldeas en primitivas ciudades. Estas captaron el excedente humano de
los poblados circundante y se convirtieron en centro donde se concentro la actividad
comercial.
La divisin de tareas y el surgimiento de grupos sociales que no trabajaban en el campoalfarero, metalrgicos, sacerdotes, guerreros condujo a un urbanismo primitivo. Las
diferencias sociales entre los distintos grupos de la aldea se trasladaron tambin a la
arquitectura funeraria, como demuestra la construccin, en Europa de dlmenes y otros
monumentos megalticos.
1.2 Mesopotamia
Mesopotamia es conocida como la cuna de la civilizacin; gracias a la aplicacin de la
agricultura de regado el progreso de las ciudades, el comercio y sobre todo, la invencin de
la escritura, la regin meridional de Mesopotamia alcanzo a mediados del IV milenio a.C un
desarrollo cultural sin precedentes.
La prosperidad de la regin atrajo durante este milenio a nuevos colonizadores;
Mesopotamia creci en riqueza y poder, aparecieron las primeras ciudades-estados
llegando a presentarse una revolucin urbana interactuando en estas ciudades el aspecto
humano de los diferentes colonizadores que integraron las grandes ciudades.

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El rey o emperador era la autoridad mxima. Su poder era absoluto, hereditario y de

carcter divino; pero no era considerado un dios como entre los egipcios, sino un
intermediario entre los dioses y sus sbditos. Por lo tanto, era el primer sacerdote y quien
administraba el Estado y diriga el ejrcito. En las decisiones importantes era asesorado por
un grupo cercano de sacerdotes.
Sargn II (721-705 antes de C.) y un alto dignatario (palacio de Sargn II. poca
neoasiria, reino de Sargn II).
Respecto a las diferencias sociales, estaban los hombres libres, entre los que se contaban
la nobleza, los sacerdotes, los funcionarios reales, los pequeos propietarios y los
comerciantes; los meshkin u hombres insignificantes, ex esclavos que haban comprado su
libertad; y los que no eran nada, esclavos y prisioneros de guerra.
El nacimiento y desarrollo de las ciudades estado estuvo profundamente marcado por la
religin; la tarea de dirigir y organizar la vida de la comunidad recay desde un principio en
manos de los sacerdotes los cuales se convirtieron en el centro administrativo, poltico,
econmico y espiritual de las ciudades estado.
El desarrollo de la escritura por parte de los sumerios esta considerado como el logro
cultural ms importante de la humanidad y el hito que marca el paso de la Prehistoria a la
Historia; lo que comenz siendo un simple recurso para contabilizar los productos

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almacenados se convirti tras una lenta pero constante evolucin, en el hallazgo mas
trascendente de la humanidad.
1.3 Egipto
La civilizacin floreci en Egipto siguiendo un proceso muy parecido y prcticamente
paralelo al de Mesopotamia; sin embrago la diversidad de condiciones naturales hicieron
que Egipto y Mesopotamia evolucionaran por caminos muy distintos, como afirmo el
historiador Herodoto, la civilizacin egipcia fue un regalo del Nilo. Sin el lento pero firme
discurrir de sus aguas, que reparten vida y la fertilidad a travs del desierto.
El faran constituyo el centro de la vida en Egipto desde sus inicios. A el le corresponda
mantener el poder del estado y procurar la seguridad y la prosperidad de sus sbditos de
los que en calidad de soberano absoluto poda disponer libremente. El faran era para su
pueblo, en sentido estricto, un dios vivo en figura de hombre.
Imhotep construye la Pirmide escalonada de Saqqara, la tumba del faran

Zoser. En principio, la pirmide estaba formada por cuatro escalones que ms
tarde se ampliaron a seis.
La base social de Egipto eran los agricultores que, siempre que el Faran lo requera,
estaban obligados a trabajar como obreros o a alistarse como soldados, entre otras tareas.
Estos servidores no eran libres, en el sentido tradicional de la palabra, pero tampoco
pueden considerarse como esclavos, ya que no eran de propiedad de ningn noble ni
podan ser comprados o vendidos. Muy al contrario, a cambio de cumplir sus obligaciones
con el estado reciban una paga e incluso podan ser recompensados con un ascenso.
Como los talleres y el comercio dependan directamente del estado, los artesanos y
mercaderes formaron tambin parte de esta masa de trabajadores voluntarios durante
siglos.
Los egipcios hicieron de la familia un pilar bsico de su sociedad. En muchas
representaciones de la vida cotidiana aparecen incluso trabajando juntos; los matrimonios
se concertaban entre miembros de la misma clase social.

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El faran con su familia, la oconografia real amarniense se concibe de forma humana. Este relieve muestra a Ajenaton
como un padre tierno, con su esposa y las princesas.
1.4 Antes del Maquinismo

Hasta la aparicin del industrialismo a mediados del siglo XVIII, no se puede hablar
propiamente de la Industria, pues la produccin era de tipo artesanal. Las empresas
funcionaban en pequeos talleres, con pocos trabajadores y herramientas simples, y
contaban con reducida clientela. Los Productos eran artculos de primera necesidad, o
artculos de lujo, que solo podan comprar los ms ricos. Todo lo dems, los artculos de
uso cotidiano era producido en casa por los propios consumidores.
Entre los empresarios y sus empleados existan unas relaciones patriarcales. Los ltimos
que antiguamente comprendan obreros libres, y tambin esclavos, eran miembros de la
familia del seor.
En tiempos de los romanos hubo ciertos adelantos tcnicos. Se comenzaron a utilizar
ruedas de molinos accionadas por agua, y algunos talleres iniciaron un aumento en la
produccin de bienes. Pero la explotacin a gran escala, tal como se realiza en nuestros
das era todava inimaginable.
La produccin artesanal de la Edad Media continu por el mismo camino. Los empresarios
de cada oficio estaban organizados en gremios. El taller del maestro radicaba en su propia
casa y all trabajaba con sus oficiales y aprendices. Su capital era modesto y contaba a
menudo con slo una clientela local.
En la Edad Media apareci un comercio exterior dirigido a mercados ms remotos. Esto
indicaba que el fabricante vendedor tuviera que esperar durante largo tiempo los beneficio
de la venta. Por ello, este tipo de actividad solo poda desarrollarla comerciantes con gran
capital.
El llamado sistema de provisin fue introducido por los comerciantes de ropas;
suministraban a la poblacin rural telares y materias primas y hacan que un grupo hilara,
otro tiera otro tejiera. De este modo se cre una industria del hogar. Los comerciantes
pagaban a los trabajadores y conservaban la propiedad de los tiles y de todo el material
empleado.
El sistema de provisin result un gran competidor de la artesana.
Econmicamente signific una evolucin hacia el capitalismo, a la que suele llamarse la
revolucin comercial. Este fue un paso necesario para la revolucin Industrial de los siglos
XVIII y XIX.

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1.5 La Revolucin Industrial

El siglo XVII fue una poca de esplendor para las ciencias naturales. Se hicieron nuevos
descubrimientos e invenciones de tipo prctico. La consecuencia fue una transformacin
econmica y social de la vieja sociedad campesina y rural.
Estos cambios, conocidos como la revolucin industrial, fueron producindose a lo largo de
una centuria, a partir de finales del siglo XVIII.
El fenmeno comenz en
Gran Bretaa que gracias a su preponderante papel en el
comercio mundial se haba convertido en la tienda y el banco de Europa. Su poblacin

aumento considerablemente y, como consecuencia lgica aumentaron las dificultades con
que la artesana y la industria hogarea tropezaban para poder atender la creciente
demanda de artculos. La fabricacin artesanal fue sustituida por la explotacin con
mquinas. Esto sucedi en primer lugar en la produccin textil, al darse preferencia a las
inversiones en tejidos de algodn. La produccin de lujo de la artesana tuvo que dejar paso
a la produccin en serie, lo que lo hizo ms asequible. Se estaba ya en camino hacia la
actual sociedad de consumo.
Al principio Inglaterra bas su imperio industrial en el algodn, el carbn y el hierro. Las
primeras mquinas textiles estaban hechas de madera, pero pronto se comprob que el
hierro era mejor. De este modo la industria textil impulso la aparicin de la industria del
hierro que se desarrollo rpidamente una vez se aprendi a utilizar la hulla para trabajar el
hierro. A partir de 1970 gracias a la mquina de vapor se pudieron emplear nuevos mtodos
en las actividades fabriles.
El vapor se utiliz tambin para la mecanizacin de los medios de comunicacin Los barcos
de rueda y los de hlice supusieron un gran incremento de las actividades nuticas, hasta
aquel entonces limitadas a las de
navegacin
a vela y con la locomotora de vapor,
amaneci una nueva era para el transporte terrestre. El primer ferrocarril del mundo, abierto
al trfico general, se inaugur en 1825, en el norte de Inglaterra.
El industrialismo se extendi primero a Blgica y Francia, y a mediados del siglo XIX, al
resto de Europa y a los Estados Unidos. Su marcha victoriosa implic un difcil ajuste. El
ndice de vida mejor para bastante gente. El consumo de comestibles y la higiene
aumentaron. Pero los cambios coyunturales y las crisis econmicas acarrearon una nueva
inseguridad para grandes grupos sociales. Ocurri a menudo que ante tales crisis los
trabajadores estropeaban las mquinas que les despojaban de su pan.
La mquina comienza a desplazar al hombre. Se aumenta la

produccin pero hay cesanta en las grandes urbes. Se trabaja
16 horas cada da e incluso se emplean menores de edad

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La industrializacin impuls tambin el trabajo de mujeres y nios

de muy corta edad, pues si antes en muchos oficios la fuerza del
trabajador era un factor clave, ahora la fuerza la realizan las
mquinas. Los empresarios fomentaron el trabajo infantil y
femenino porque mujeres y nios reciban salarios dos y tres
veces inferiores a los de los hombres
1.6 Capitalismo y Liberalismo

La nueva sociedad industrial que surgi en Europa a finales del siglo XVIII tuvo cada vez
rasgos ms capitalistas. El capitalismo se caracteriza por que los medios de produccin
pertenecen a personas privadas, que los utilizan para conseguir ms beneficios, y por que
el poder econmico tiende a concentrarse en un nmero cada vez menor de grandes
capitalistas.
La revolucin industrial disolvi la comunidad de trabajo o que hubo, en tiempo de los
gremios artesanales y de la familia mercantil, entre comerciantes y dependientes, y entre
maestros y
oficiales.
Las relaciones personales
y patriarcales entre
patronos y
subordinados desaparecieron. La gran industria aument la distancia entre empresarios y

trabajadores. Los esfuerzos de los empresarios para que su negocio rindiera al mximo,
provocaron reivindicaciones salariales y laborales de los trabajadores. Los intereses de
ambas partes parecan tanto ms incompatibles cuanto ms avanzaba la industrializacin.
Un serio obstculo para el desarrollo del industrialismo era el mercantilismo, sistema
econmico reinante que implicaba una rigurosa reglamentacin estatal de la vida econmica
e industrial.
Los directores de empresa de los nuevos tiempos exigan libre asociacin y libre
competencia. Encontraron apoyo terico en el liberalismo econmico que les provey de
argumentos en la lucha contra el control estatal de la vida econmica.
La clase empresarial se adhiri al punto de vista liberal acerca de la libertad intelectual,
econmica y poltica. Cuando los industriales se convirtieron, por su podero econmico, en
una preponderante clase social, comenzaron a tener ambiciones polticas. Quisieron
suprimir la antigua sociedad, tradicionalmente hereditaria, y crear otra en la que tuvieran
derecho al voto todas las personas de cierta solvencia econmica. De este modo el poder lo
detentara la clase media acomodada, esto es, ellos mismos. Ya la revolucin francesa de
1879
Fue apoyada por los Burgueses (el tercer estado) y despus la revolucin de Julio de
1830 y la de Febrero de 1848 en Francia, as como la gran reforma parlamentaria Inglesa
de 1832 supusieron etapas importantes en la marcha de la clase media hacia el poder.
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Al mismo tiempo se suprimieron las leyes coercitivas del mercantilismo. Libre asociacin y
libre comercio fueron el lema para el naciente gran capitalismo. La construccin de redes
ferroviarias favoreci tambin la tendencia de la industria a la explotacin en gran escala.
Los industriales ms poderosos dominaban la mayor parte del mercado, asocindose de
nuevos tipos de empresas, como monopolios y truts. El poder econmico acabo
concentrndose en los magnates del hierro, del petrleo, de los ferrocarriles y de los
bancos que eran verdaderos reyes en sus respectivos campos de actividad. La gran masa
de trabajadores de la industria consigui solo, y muy lentamente, participar en nfima
medida, de la riqueza de los nuevos tiempos. Su existencia en las industrias era dura e
insegura. La forma ms extrema de liberalismo el liberalismo de Manchester, se opuso
incluso a medidas sociales, puramente reformistas, por parte del estado. La mayora de los
lderes del liberalismo se preocupaba, sin embargo por mejorar la suerte de los trabajadores
de la industria.
Aunque desde los inicios de la industrializacin se registra una
notable oposicin de los obreros artesanos a la introduccin
de mquinas, (Texto) las primeras formas de protesta obrera
se detectan en Gran Bretaa en la segunda dcada del siglo
XIX cuando surge el conocido Movimiento Ludita (o Ludismo),
nombre que deriva de un
Personaje real o inventado, un obrero, Ned Ludd, cabecilla de
este movimiento de protesta que se canalizaba hacia la
destruccin de la maquinaria, y que pronto se extender por
varios condados de Inglaterra donde la industria textil se haba
convertido en la principal manufactura.
Smbolo de los nuevos tiempos es la construccin en

Coalbrookdale (finalizado en 1779) del primer puente
fabricado ntegramente con hierro. Sin el hierro (y pronto
el acero) de buena calidad y barato producido en las
nuevas factoras britnicas hubiese sido imposible el
desarrollo de la mquina de vapor de Watt, los rales
ferroviarios y las locomotoras.
1.7 El Proletariado avanza

A las atrayentes zonas industriales llegaban
constantemente nuevas oleadas de
trabajadores que abandonaban la agricultura, para buscar fortuna en la industria. All vivan,
en una indescriptible pobreza, en barrios miserables que carecan a menudo de retretes y
de cloacas y en donde causaban estragos el clera, el tifus y la tisis. Las condiciones en el
lugar de trabajo no eran mucho mejores. El trabajo en la industria era duro, mal pagado y,
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con frecuencia peligroso ya que las mquinas carecan de los dispositivos modernos de
seguridad. Jornadas laborales inhumanas, y en locales malsanos, minaban la salud. Las
condiciones eran especialmente duras para las mujeres y nios, que hacan penosos
trabajos por sueldos nfimos.
En este ambiente de pobreza y miseria, que se acentuaba en periodos de crisis econmica,
con el paro obrero; germinaba la desesperacin, el odio y la desconfianza. Pero cuando los
obreros comenzaron a organizarse, sus peticiones de mejoramiento de vida tuvieron mas
peso, hasta convertirse en un importante problema social.
El objetivo de las organizaciones de trabajadores era, a veces, el de reformar la sociedad,
segn las ideas del socialismo acerca de la igualdad econmica para todos. Su estandarte
ideolgico fue el manifiesto comunista de 1948, en el que Marx y Engels exhortaban a los
proletarios a unirse en la lucha contra la sociedad burguesa. Muchos trabajadores creyeron,
con Marx, que la sociedad socialista solo poda alcanzarse mediante la revolucin. Otros
queran reformar la sociedad por medios legales.
En lneas generales, estos ltimos medios se impusieron. Con el tiempo los trabajadores
consiguieron crear sindicatos, negociar acuerdos colectivos y el derecho a la huelga. Se
elimin el trabajo infantil, el horario laboral disminuyo y se introdujeron medidas de
seguridad en el trabajo. La caridad privada quedo sustituida por la seguridad social, con
seguros de enfermedad, de accidentes y de vejez, entre otros. Pero lo ms importante para
la liberacin poltica de los trabajadores fue la introduccin, a finales del siglo XIX y a
principios del XX, del derecho universal al voto.
Pases industriales y pases subdesarrollados
Simplificando, el mundo de hoy puede dividirse en pases ricos y pobres. A los ricos
pertenecen principalmente los altamente desarrollados pases industriales de Europa y
Norteamrica, as como Japn, Australia y Nueva Zelanda. Entre los pobres se cuentan la
mayora de los de Asia, frica y Latinoamrica, que constituyen los llamados pases
subdesarrollados.
Los pases industriales son sociedades de bienestar, gracias a su alto nivel de vida y a una
rica economa diversificada cuyo centro principal es la industria. El nivel de poblacin de las
zonas rurales ha descendido notablemente, debido a que la maquinaria agrcola permite
realizar con menos operarios las labores del campo.
En nuestro siglo, el objetivo de la industria es la racionalizacin y, con ella, el aumento de
produccin. Por medio de la concentracin en grandes unidades, cierre de pequeas
empresas, etc. se pone en marcha la produccin en masa que precisa la moderna sociedad
bienestar.
Lo tpico de la moderna produccin industrial es la especializacin del trabajo. El trabajo en
cadena supone que cada operario intervenga en una nica y muy determinada fase del
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trabajo. Los diferentes momentos se coordinan en la fabricacin en cadena y el ritmo queda

determinado por las mquinas y por trabajadores colocados a lo largo de la cadena. La
tcnica de la cadena mvil de montaje la lanz a principios del s. XX, el rey americano
del automvil. Henry Ford. Un desarrollo anterior es la automatizacin que supone la
sustitucin, en gran parte, de la fuerza muscular y cerebral del hombre por la mquina.
Actualmente se han establecido en muchas partes, fbricas totalmente automticas cuyo
parque de maquinaria y produccin est dirigido y vigilado por computadora.
El enorme aumento de produccin de los ltimos cien aos ha convertido a la mayora de
los pases industriales occidentales en sociedades de la abundancia; en ellas un nmero
creciente de personas puede comprar cada vez ms cosas. Podemos realmente hablar en
nuestros das de una produccin en masa para un consumo de masas. Los fabricantes
internan por medio de la propaganda crear nuevas necesidades en los consumidores. La
dura competencia exige racionalizar la fabricacin y la distribucin de bienes. El comercio al
por menor se conserva. Pero gracias al progreso de las comunicaciones, especialmente la
del automvil, la caudalosa corriente de mercanca llega hasta la casi totalidad de la
poblacin.
1.8 Produccin en masa y consumo de masas
A finales del siglo XIX florecieron la tcnica y la ciencia. El petrleo y la electricidad
comenzaron su marcha victoriosa y cuando se logr obtener el acero en lingotes, a partir
del hierro y gracias a los procesos de fundicin, surgi la Edad del Acero. Muchos adelantos
tcnicos que hoy son parte de nuestra existencia diaria vieron la luz en esta poca. Entre
ellos los motores de combustin, la lmpara elctrica, el telfono, la radio, el gramfono, las
pelculas, la dinamita y los fsforos de seguridad. Se construyeron ferrocarriles y canales y
un nuevo medio de transporte el automvil- hizo su aparicin.
En los pases subdesarrollados las condiciones son todo el contrario y recuerdan la
situacin de Europa antes de su industrializacin. La mayor parte de la poblacin est
dedicada a la agricultura; sta se explota en pequeas unidades antieconmicas, tanto por
su estructura como por sus mtodos primitivos. Los beneficios son escasos. Se vive al
borde de la inanicin, con el marco de una economa rural familiar. La industria est sin
desarrollar. La exportacin de los pases subdesarrollados se compone principalmente de
materias primas, en tanto que la mayor parte de los artculos elaborados han de ser
importados de los pases industriales.
En los pases subdesarrollados reina un
analfabetismo general que es una de las principales causas que dificultan el progreso. Pero
el ms candente es el problema de la alimentacin, debido a la explosin demogrfica de
estos pases. El descenso de mortalidad, gracias a la mejor asistencia mdica, y el nivel
inalterado de natalidad ocasionan un catastrfico aumento de la poblacin. Los recursos
actuales no bastan para alimentar a la creciente poblacin y mucho menor para elevar su
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bajo nivel de vida. El desfase econmico y social de los pases subdesarrollados constituye
un problema de difcil solucin.
Con la industrializacin parece haberse encontrado la receta para transformar un pas pobre
en una sociedad de bienestar. Pero esta transformacin precisa de los recursos aunados
de los pases industriales y de los subdesarrollados. Estos ltimos ofrecen las materias
primas y la mano de obra, en tanto que los pases industriales aportan inversin de capital y
conocimientos tcnicos.
Hoy, un tercio de la poblacin del mundo vive en abundancia, en tanto que los dos tercios
restantes padecen hambre. La ayuda a los pases subdesarrollados, que los pases ricos
aportan, en forma de regalos, prstamos y consejos, es solo como una gota de agua en el
mar. Sera ms til
que los pases industriales, garantizasen la compra, a precios
remuneradores y estables, de los productos de los pases subdesarrollados.

2.- EXIGENCIAS PRESENTES Y FUTURAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
2.1. Gestin de Recursos Humanos: Exigencias
Antes de comenzar a hablar de las exigencias de RH a las que se enfrentan los directores,
convendra definir lo que es un director y hacer algunos comentarios con respecto al lugar en
que encajan los recursos humanos dentro de la empresa. Un director es una persona que est a
cargo de otras personas, siendo responsable de la ejecucin correcta v oportuna de acciones
encaminadas a la consecucin de buenos resultados dentro de su unidad. En este libro utilizamos
el trmino unidad' en un sentido amplio; puede aludir a un equipo de trabajo a un departamento,
a una unidad empresarial a una sociedad.
El personal de lnea participa directamente en la produccin de bienes o en la prestacin de
servicios de la empresa.
Por ejemplo, en una firma que produzca computadoras, se considerarn empleados de lnea a
aquellas personas que trabajen en produccin, ingeniera y envos. Un director de lnea dirige
empleados de lnea. El personal asesor es aquel que apoya la funcin de lnea.
Por ejemplo, las personas que trabajan en el departamento de RH se consideran personal asesor,
porque su trabajo consiste en proporcionar servicios de apoyo a los empleados de lnea. Los
empleados tambin se pueden diferenciar en funcin de la responsabilidad que tengan. El
personal directivo est formado por aquellos empleados que llevan ms tiempo en la compaa y
tienen ms responsabilidad que el personal subalterno.
El personal exento (a veces tambin denominado personal asalariado) son aquellos empleados
que no reciben ningn tipo de paga extra por horas extraordinarias (por encima de 40 horas
semanales). El personal no exento recibe retribucin por horas extraordinarias. Este tipo tiene
como meta ayudar a aquellos estudiantes que quieren convertirse en directores a responder
eficazmente a las exigencias de la direccin de personas.
La figura 1.1 resume las principales exigencias planteadas en el rea de los recursos humanos a
las que se han tenido que enfrentan los directores a partir de la dcada de los aos noventa. Las
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empresas que respondan eficazmente a dichas exigencias tienen ms posibilidades de prevalecer

sobre las que no lo hagan. Estas exigencias pueden clasificarse de acuerdo a su objetivo
principal; el entorno, la organizacin o el individuo.
2.2. Exigencias del entorno.
Las exigencias del entorno estn formadas por fuerzas externas a la empresa. Influyen en los
resultados de la organizacin, aunque estn mucho ms all del control de la direccin. Los
directores, por tanto tienen que estar atentos al entorno constantemente con el fin de detectar
cualquier oportunidad o amenaza, y ser flexibles para poder reaccionar rpidamente ante
cualquier dificultad. Un mtodo usual y efectivo para llevar un control del entorno es la lectura de
la prensa de negocios, tanto de mbito nacional como internacional, entre las que se encuentran
publicaciones tales como Business Week, Fortune y The Wall Street Journal. (En el apndice de
este libro proporcionamos una lista tanto de publicaciones generales de negocios como de
publicaciones especializadas en gestin de recursos humanos y temas afines.
Durante la dcada de los aos noventa se vienen planteando seis importantes exigencias del
entorno: los cambios rpidos, la diversidad de la fuerza de trabajo, la globalizacin, la evolucin
del trabajo y de las funciones familiares, y la carencia de formacin.
2.2.1. Los cambios rpidos.
Muchas empresas deben enfrentarse a un entorno inestable en el que el cambio es casi
constante. As pues, si quieren sobrevivir y prosperar tendrn que adaptarse al cambio rpido y
eficazmente. Los recursos humanos son casi siempre el elemento principal de un sistema de
respuesta eficiente. Toda empresa debe tener ciertas polticas de recursos humanos que puedan
ayudar o impedir que una empresa pueda controlar el cambio del entorno.
2.2.2. Diversidad de la fuerza de trabajo.
En determinados contextos, como es el caso de Estados Unidos, los directores de empresa tienen
que enfrentarse diariamente a una diversidad de personal cada vez mayor. En el ao 2000,
aproximadamente un tercio de la fuerza de trabajo de este pas estar compuesta de afro
norteamericanos, norteamericanos de origen asiticos, latinos (norteamericanos de origen
hispano) y otras minoras. De hecho, la fuerza de trabajo de muchas grandes ciudades como
Miami. Los ngeles o Nueva York, est formada por minoras al menos en un 50 por ciento, y se
prev que pueda alcanzar el 75 por ciento en el ao 2000.
La incorporacin de mujeres al mundo del trabajo constituye otro cambio fundamental que afecta
a la composicin de la fuerza laboral. Se prev que para finales de la dcada de los aos noventa,
el 61 por ciento de todas las mujeres en edad laboral constituir el 47 por ciento de la fuerza de
trabajo. Las mujeres con hijos menores de seis aos representan actualmente el segmento de
mayor crecimiento de la fuerza laboral.
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Estas tendencias constituyen una prueba importante y proporcionan toda una serie de
oportunidades para los directores de empresa. Las firmas que formulen y apliquen estrategias de
RH y que saquen el mejor partido de la diversidad laboral tendrn ms posibilidades de sobrevivir
y prosperar.
2.2.3. Globalizacin
Una de las pruebas ms duras a las que se enfrentan las empresas nacionales en este cambio
de siglo es hacer frente a la competencia de las empresas extranjeras. Muchas empresas
norteamericanas han sido abocada a pensar globalmente, a pesar de que esto no es fcil para
aquellas empresas que durante mucho tiempo han estado acostumbradas a trabajar en un
mercado nacional amplio y en expansin, con una mnima competencia del exterior. Por ejemplo,
se calcula que solamente alrededor del 10 por ciento de las empresas estadounidenses son
exportadoras activas. Esta rifa se acerca al 80 por ciento en empresas europeas y en empresas
del crculo del Pacfico, un rea formada por Japn, Corea, China, Taiwn, Hong Kong, Tailandia,
Filipinas, Malasia, Singapur, Indonesia, Australia y Nueva Zelanda.
Una respuesta dbil a la competencia internacional puede estar traducindose en Estados Unidos
en un aumento del nmero de despidos, que podra alcanzar la cifra anual de 600.000. Por tanto,
los recursos humanos desempean un papel decisivo en la capacidad de competir con
productores extranjeros. Son muchas las consecuencias de la economa global en la gestin de
recursos humanos.
2.2.4. La Legislacin.
La mayor parte del crecimiento que se ha producido durante las tres ltimas dcadas en la funcin
de los recursos humanos dentro de la empresa puede atribuirse al papel crucial que han
desempeado en mantener a esta dentro de los lmites de la legalidad. En muchas empresas
existe una preocupacin por la responsabilidad potencial a que pueden dar lugar las decisiones
relativas al personal, ante la posibilidad de contravenir las leyes existentes. El xito de una
empresa en la gestin de sus recursos humanos depende en gran medida de su capacidad para
manejar eficazmente la normativa gubernamental. Actuar dentro del marco legal requiere un
conocimiento actualizado del entorno jurdico externo, as como el desarrollo de sistemas internos
a fin de garantizar la observancia de la ley y minimizar el nmero de demandas. As, por ejemplo,
el 31 por ciento de las mujeres trabajadoras afirma haber sido vctima de acoso sexual (lo cual es
ilegal) en algn momento de su carrera, si bien solo algunas lo han denunciado. En la actualidad,
muchas empresas han comenzado a desarrollar polticas formales relativas al acoso sexual y a
crear canales internos administrativos para tratar de solucionar los supuestos incidentes antes de
que los empleados se sientan en la necesidad de emprender una accin legal.
2.2.5. Evolucin del Trabajo y de las Funciones Familiares.
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La composicin de familias con doble carrera profesional, en las que marido y mujer trabajan,
aumenta anualmente. En 1993 casi el 70 por ciento de la poblacin activa masculina estaba
casada con mujeres que trabajaban, mientras que en 1980 esta cifra era del 54 por ciento y en
1975 del 45 por ciento. Desafortunadamente, las mujeres tienen que soportar una doble carga: la
de trabajar dentro y fuera de casa, con una dedicacin media de 42 horas semanales a la oficina y
de 30 horas a su hogar y a su hijos. Esto contrasta con las 43 horas dedicadas a la oficina y las
12 horas al hogar en el caso de los hombres.
Algunas empresas estn introduciendo programas de apoyo a la familia, lo que les proporciona
una serie de ventajas competitivas en el mercado laboral. Estos programas son tcticas de RH
utilizadas por las empresas a fin de avanzar hacia su objetivo estratgico consistente en contratar
y retener a los empleados mejor calificados, ya sean hombres o mujeres.
2.2.6. Carencia de Formacin
Como puede verse el sector de servicios ha experimentado un crecimiento mucho ms rpido en
los ltimos 40 aos que el sector industrial. El crecimiento del empleo en el sector servicios est
ligado a diversos factores, entre los que se incluyen cambios en los gustos y preferencias de los
consumidores, cambios en la normativa jurdica, avances tecnolgicos y cientficos que han dado
lugar a la eliminacin de un gran nmero de puestos de trabajo en la industria y cambios en la
forma de organizar y gestionar las empresas.
Los puestos de direccin, tcnicos y de servicios que exigen titulacin universitaria constituirn la
mitad del total de los puestos de trabajo en los sectores industrial y de servicios alrededor del ao
2000. desafortunadamente, la mayora de los trabajadores disponibles carecern de la formacin
necesaria para cubrir estos puestos de trabajo, incluso hoy en da, muchas empresas se quejan
de que la oferta de mano de obra calificada est disminuyendo, y son ellos quienes tienen que
proporcionar la formacin bsica a sus empleados para compensar las carencias del sistema de
enseanza pblica. De acuerdo con las estimulaciones ms prudentes, existen actualmente en
Estados Unidos 40 millones de adultos, analfabetos o casi analfabetos.
2.3. Exigencias Organizativas
Las exigencias organizativas hacen referencia a los asuntos o problemas internos de una
empresa. A menudo son resultado de las fuerzas del entorno, ya que ninguna empresa trabaja en
el vaco. Sin embargo, los directores suelen poder ejercer mayor control sobre las exigencias
organizativas que sobre las del entorno. Los directores eficaces se centran y resuelven las
cuestiones organizativas antes de que se conviertan en un problema mayor. Uno de los temas de
los que trata este libro es el de la pro actividad; la necesidad de que las empresas se pongan en
marcha antes de que un problema se les vaya de las manos. Esto solo lo pueden conseguir
aquellos directores que estn bien informados sobre cuestiones importantes relativas a los RH y a
las exigencias organizativas. Entre estas exigencias se encuentra la bsqueda y una posicin
competitiva y de flexibilidad, los problemas relativos a la reduccin de la plantilla de la empresa y
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a la reestructuracin organizativa, el uso de equipos de trabajo autogestionados, las pequeas

empresas, la necesidad de crear una potente cultura de empresa, la funcin de la tecnologa y la
presencia de los sindicatos.
2.3.1. La posicin competitiva: coste, calidad o capacidades distintivas
Los recursos humanos suponen, para muchas empresas, uno de sus mayores costes
econmicos. Los costes laborales en una empresa abarcan del 36 por ciento en empresas con un
uso intensivo de capital, como sucede en las lneas areas comerciales; al 80 por ciento en las
empresas con un uso intensivo de mano de obra, como por ejemplo en el servicio postal
norteamericano. La eficacia con la que una empresa utilice sus recursos humanos determinar su
capacidad de competir (o incluso de sobrevivir) en un entorno cada vez ms competitivo.
Una empresa puede superar a sus competidores si utiliza con eficacia la exclusiva combinacin
de capacidades y habilidades de su fuerza de trabajo para aprovechar las oportunidades del
entorno y neutralizar sus amenazas. Las polticas de RH pueden influir en la posicin competitiva
de una empresa mediante el control de costes, la mejora de la calidad y la creacin de
capacidades distintivas.
2.3.2. Flexibilidad
En la estructura organizativa tradicional, la mayor parte de las decisiones importantes se toman en
los niveles superiores y se aplican en los inferiores. As pues, no es raro que estas empresas
centralicen sus principales funciones como las de recursos humanos, marketing y produccin en
un nico lugar (normalmente en la sede principal), que funciona como el cuartel general la
compaa. Generalmente se utilizan mltiples niveles de directores tanto para ejecutar rdenes
dadas desde arriba como para controlar los escalafones ms bajos. Los empleados ms
involucrados en la empresa tienden a lo largo del tiempo. Esto se ha denominado mercado laboral
interno.
La forma tradicional de organizacin, de arriba abajo, est quedndose obsoleta a pasos
agigantados, ya que es poco operativa y, adems, resulta muy poco flexible a la hora de competir
eficazmente en un mundo donde cualquier ventaja de la que disfrute cualquier compaa corre el
riesgo de desaparecer rpidamente a medida que los imitadores van entrando en el mercado.
2.3.3. Reduccin de la plantilla de la empresa (downsizing)
Las reducciones peridicas de la fuerza de trabajo de una empresa para mejorar sus mnimos
aceptables denominado en ingls downsizing (reduccin de la plantilla de la empresa) se estn
convirtiendo en una prctica habitual, incluso entre empresas que llegaron a ser legendarias por
sus polticas de no despidos como IBM, Kodak y Xerox.
Adems de fomentar una falta de compromiso emocional, las relaciones pasajeras de empleo
crean un nuevo conjunto de dificultades tanto a las empresas como a las personas que compiten
en el mercado de trabajo, as como a las agencias gubernamentales, las cuales deben buscar
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soluciones a los problemas sociales vinculados a la inseguridad laboral (entre los que se incluye
la prdida de seguros mdicos y los problemas psicolgicos). No obstante, el lado positivo de esto
para los empleados despedidos es que el tradicional vinculo entre bajo rendimiento y despido o
expulsin est desapareciendo.
2.3.4. Reestructuracin organizativa
En las dos ltimas dcadas hemos presenciado una transformacin radical en la estructura de la
empresa. Empresas con un organigrama muy jerarquizado, con un gran nmero de niveles de
direccin, se estn simplificando mediante la reduccin del nmero de personas que hay entre el
director gerente y los trabajadores de produccin de los escalafones ms bajos, en un intento de
ser ms competitivos.
Este tipo de transformaciones han afectado a la utilizacin eficaz de los recursos humanos. Desde
finales de la dcada de los aos ochenta, numerosas empresas iniciaron un proceso de despido
masivo de mandos intermedios, cuya tradicional funcin de planificacin, organizacin, puesta en
marcha y supervisin haba llegado a convertirse en una burocracia engorrosa que impeda a
dichas empresas dar una respuesta rpida a las distintas fuerzas del mercado. Otras empresas
han recurrido a la recolocacin de sus directores en lugar de a la rescisin de sus contratos.
El nuevo tipo de empresa menos jerarquizada que est surgiendo se ha denominado empresa
horizontal. En este modelo empresarial desestatificado los supervisores gestionan hacia los
lados y no de arriba abajo. El experto en gestin y conferenciante Tom Peters, resume este nuevo
orden de la siguiente forma: Las grandes empresas son algo que pertenecen al pasado; en los
momentos de confusin se necesitan acciones tajantes, y no se necesitan ms de 48 horas para
romper la jerarqua empresarial. Para profundizar a en la desjerarquizacin empresarial, vase
el apartado Enfoque empresarial titulado La nueva organizacin: de la estructura vertical a la
estructura horizontal.
2.3.5. Equipos de trabajo autogestionados
Otro de los cambios organizativos fundamentales de la dcada de los aos noventa se est
produciendo en las relaciones supervisor trabajador. El sistema tradicional, en el que los
empleados individuales tienen que dar cuentas a un nico jefe (que supervisa un grupo de tres a
siete subordinados), est siendo reemplazado en algunas empresas por el sistema de equipos
autogestionados. Este sistema consiste en crear grupos de empleados de igual categora para
que juntos se responsabilicen de un rea o de una tarea determinada.
Se calcula que en el ao 2000, el 40 por ciento de los trabajadores norteamericanos desarrollarn
sus tareas en este tipo de entorno. As por ejemplo, la fbrica d Fitzgerald Battery de General
Motors funciona con tres niveles de equipos. El nivel superior de direccin est dividido en
equipos de apoyo responsables de proporcionar la direccin global
de la fbrica. El nivel
intermedio est compuesto por una serie de equipos encargados de la coordinacin tcnica y
operativa. Su trabajo es similar al realizado por los capataces de un sistema organizativo
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tradicional, excepto en que los equipos de coordinacin son principalmente responsables de

proporcionar asesoramiento, a diferencia de lo que ocurra con la direccin y supervisin vertical
(de arriba abajo). El nivel ms bajo est formado por los empleados encargados de hacer el
trabajo. Los cometidos de recursos humanos que antes desarrollaban los jefes tradicionales ahora
se llevan a cabo por equipos. Entre estos cometidos se encuentran la eleccin y revocacin de
nuevos miembros y lderes del grupo, la asignacin de tareas de trabajo, la formacin de nuevos
miembros, la evaluacin del rendimiento de cada miembro del conjunto, la asignacin de subidas
salariales dentro del grupo, el mantenimiento de la disciplina en cuanto a horarios y absentismo y
el establecimiento de calendarios de trabajo.
2.3.6. Cultura de Empresa
La expresin cultura de empresa hace referencia a una serie de creencias y supuestos bsicos
compartidos por los miembros de una empresa, que funcionan a nivel inconsciente y que definen
de manera elemental y dada por supuesta la imagen que tienen la empresa de s misma y de su
entorno. Los elementos clave de la cultura de empresa son:
1.
La estandarizacin observada en la conducta de los empleados cuando interactan, tales

como el lenguaje utilizado y los rituales que rodean los actos de respeto o menoscabo.
2.
Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo, como por ejemplo la norma de
da bien trabajado, da bien pagado.
3.
Los colores dominantes adoptados por una empresa, como puede ser la calidad del
producto o la implantacin de precios bajos.
4.
La filosofa que gua la poltica de una empresa con respecto a sus empleados y/o
clientes.
5.
Las reglas del juego para moverse por la empresa, lo que tiene que aprender un recin
llegado para convertirse en un miembro aceptado.
6.
El sentimiento transmitido o el clima creado en una empresa a travs de su estructura

fsica y de la manera en que sus miembros interactan entre s, con sus clientes o con
personas externas.
A menudo la cultura de empresa se manifiesta de una forma tan evidente que se puede percibirse
tan pronto como uno entra en el edificio de la sociedad. En algunas compaas predomina un
informe compuesto por camisa blanca, chaqueta oscura y corbata de un solo color. Dicho
uniforme proyecta una filosofa de empresa conservadora que fomenta la conformidad. Los
empleados de otras sociedades pueden llevar una vestimenta ms variadas, la propia carencia de
uniforme proyecta una filosofa de empresa que favorece la individualidad, la autonoma y la poca
dependencia de los superiores. Incluso dentro de un mismo sector, la cultura de empresa puede
variar bastante.
La cultura de la empresa tiene una gran influencia en las prcticas de recursos humanos. La
manera en que los directores tratan a sus subordinados, el tipo de uso en la gestin de recursos
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humanos y los procesos de comunicacin y coordinacin dentro de la empresa tienden a reflejar

la cultura de la misma.
2.3.7. Tecnologa
Los adelantos tecnolgicos estn introducindose en las empresas a pasos agigantados. Tanto es
as, que debido a ese fenmeno, muchos trabajadores han sufrido cambios radicales en sus
tareas laborales a lo largo de la ltima dcada. A pesar de ser muchas las reas en las que los
cambios tecnolgicos se estn sucediendo, como es el caso de la robtica, existe un rea en
particular que est revolucionando los recursos humanos: se trata de la tecnologa de la
informacin. Los sistemas informticos que fueron punteros hace tres aos, ya se han quedado
obsoletos y se han reemplazado por sistemas ms rpidos, econmicos y verstiles. Ahora, las
tecnologas telemticas, un amplio conjunto de herramientas entre las que se encuentran los
computadores personales (PC), los procesadores de texto, los programas de redes y
telecomunicaciones, y los facsmiles, estn disponibles en el mercado, siendo accesibles para
empresas de cualquier tamao, incluso para aquellas formadas por una sola persona. Estas
nuevas tecnologas han tenido un impacto mltiple en la forma en que las empresas gestionan los
recursos humanos.
2.4. Exigencias Individuales
2.4.1. Armonizacin entre Empleados y Empresa
Las investigaciones realizadas sugieren que las estrategias de RH contribuyen a los buenos
resultados de una empresa, tanto ms cuanto que stas estn dirigidas a atraer y retener a aquel
tipo de empleado que mejor encaja dentro de su cultura de empresa y de sus objetivos globales.
Por ejemplo, en un estudio realizado sobre la base de 58 unidades empresariales se hall que las
responsabilidades y las caractersticas personales de los altos directivos pueden empeorar o
mejorar los resultados de la empresa dependiendo de cules sean sus estrategias empresariales.
Las empresas en rpida expansin obtienen mejores resultados si su personal de direccin
cuenta con conocimientos importantes en marketing y ventas, si est dispuesto a arriesgarse y si
es flexible. Sin embargo, estas mismas caractersticas gerenciales empeoran, de hecho, los
resultados de empresas maduras con un producto afianzado, ya que estn ms interesadas en
mantener su participacin en el mercado que en expandirla. Segn otro estudio, pequeas
empresas de alta tecnologa se aprovechan de la contratacin de personas dispuestas a trabajar
en condiciones de gran incertidumbre, con salarios reducidos y riesgo de cambios rpidos a
cambio de una mayor satisfaccin personal y de las posibilidades econmicas asociadas al
lanzamiento de un producto arriesgado aunque potencialmente lucrativo.
2.4.2. Responsabilidad Etica y Social
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Cada vez hay ms personas que esperan que sus patronos se comporten con ellos ticamente,
tanto es as que un gran nmero de empresas y colegios profesionales han introducido cdigos
ticos estableciendo los principios y normas de conducta personal para sus miembros. En la
figura aparece el cdigo tico de los miembros de la Asociacin Americana de Marketing
(American Marketing Association) Desafortunadamente, cuando se trata de tomar decisiones
organizativas que afectan a los individuos, estos cdigos tienden a no satisfacer las expectativas
que los empleados tienen sobre la conducta tica de su patrn. Estas impresiones negativas han
empeorado a lo largo de los aos.
Adems una mayor cantidad de expectativas ticas por parte de los empleados, la generalizacin
de impresiones sobre comportamientos no ticos pueden ser atribuidos al hecho de que
raramente las decisiones de la direccin son transparentes.
2.4.3. Productividad
Una preocupacin empresarial predominante a lo largo de los ltimos 20 aos es que la
productividad en Estados Unidos est creciendo a un ritmo menor que en la mayora de los pases
industrializados. La productividad es una medida de la cantidad de valor que un empleado
individual aade a los bienes o servicios producidos por una empresa. A mayor rendimiento
individual, mayor productividad de la empresa. Existen dos importantes factores que afectan a la
productividad individual: la capacidad y la motivacin.
La capacidad del empleado, su aptitud para desarrollar una actividad, puede mejorarse a travs
de un proceso de contratacin y asignacin en el cual se seleccione a los individuos ms
capacitados para el trabajo.
Tambin puede mejorarse mediante programas de formacin y desarrollo de la carrera profesional
destinados a perfeccionar las capacidades de los trabajadores y a prepararlos para asumir
responsabilidades adicionales.
La motivacin hace referencia al deseo de las personas de realizar su trabajo lo mejor posible o
a la aplicacin del mximo esfuerzo para llevar a cabo las tareas encomendadas. La motivacin
impulsa, dirige y mantiene la conducta humana. Suele estar influida por diferentes factores
2.4.4. Delegacin de responsabilidades
En los ltimos aos muchas empresa han reducido la dependencia de los empleados respecto de
sus superiores, dando ms importancia a la responsabilidad y al control individual sobre el trabajo.
Este proceso se ha denominado delegacin de responsabilidades, ya que se produce una
transferencia de capacidades de direccin desde una fuente externa (generalmente el inmediato
superior) a una fuente interna (el propio deseo de individuo de hacer las cosas bien). En esencia,
el proceso de delegacin de responsabilidades implica otorgar facultades y autoridad para tomar
decisiones que tradicionalmente hubiera tomado la direccin. La meta de la delegacin consiste
en llegar a una organizacin formada por individuos con entusiasmo y dedicacin, que realizan su
trabajo hbilmente por que creen en l y disfrutan hacindolo (control interno). Esta situacin
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contrasta con el tipo de empresa en la que sus empleados trabajan para evitar el castigo (por
ejemplo, siendo despedidos) o para ganarse un sueldo (control externo).
2.4.5. Fuga de cerebros
Debido a que el xito de una empresa cada vez depende ms del conocimiento de una serie de
empleados, las compaas son cada vez ms susceptibles a la fuga de cerebros, es decir, a la
prdida de propiedad intelectual que se produce cuando empleados clave con captados por la
competencia. Las empresas de alta tecnologa son particularmente vulnerables. Empresas tan
importantes como las del sector de la electrnica y de los semiconductores sufren un gran
movimiento de personal, debido a que los empleados clave, atrados por los grandes beneficios
que pueden obtener en este sector; abandonan empresas ya afianzadas con el objeto de
emprender sus propios negocios. Esto puede afectar negativamente al proceso de innovacin y
provocar serios retrasos en el lanzamiento de nuevos productos dentro de las empresas que
sufren la fuga de cerebros.
3. PLANIFICACION Y APLICACIN DE POLITICAS ESTRATEGICAS DE RH
Es el proceso que utiliza una empresa para asegurarse de que tiene el nmero apropiado y el tipo
adecuado de personas para obtener un nivel determinado de bienes o de servicios en el futuro.
Las empresas que no realizan una planificacin de RH puede que no sean capaces de responder
a sus necesidades futuras de mano de obra (escasez de mano de obra) o tener que recurrir a
despidos (en caos de exceso de mano de obra).
3.1. Ventajas de Planificacin Estrategia de RH
El proceso de formular estrategias de RH y el establecimiento de programas o tcticas para su
aplicacin se denominan planificacin estratgica de recursos humanos (RH). Cuando se
realiza correctamente, la planificacin estratgica de RH proporciona muchas ventajas directas e
indirectas a la empresa.
3.1.1. Estimular la Proactividad mas que la Conducta Reactiva.
Ser proactivo significa mirar hacia delante, desarrollar la proyeccin del lugar en el que la
empresa quiere estar y determinar cmo utilizar los recursos humanos para llegar hasta ah. Por
ejemplo, las empresas de fabricacin de equipos de alta tecnologa dependen mucho de los
conocimientos de sus investigadores e ingenieros. Este conocimiento se puede perder
instantneamente si los empleados clave abandonan la empresa. As pues, para evitar que sus
empleados se marcharan y se llevan consigo secretos de la empresa a la competencia.
3.1.2. Comunicar Explcitamente los objetivos de la empresa.
La planificacin estratgica de RH ayuda a que una empresa desarrolle una serie de objetivos
estratgicos dirigidos a sacar partido de sus habilidades especiales y de su saber hacer. Por
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ejemplo, en un intento de recuperarse de ms de una dcada de rotundo fracaso en la venta de

artilugios electrnicos, la empresa Kodak nombr en 1993 a George Fischer, antiguo director de
Motorola, presidente y consejero delegado. Se considera que Fisher ha sido el artfice de la
fabulosa recuperacin del valor de las acciones de Kodak, lo que consigui haciendo que el
principal objetivo empresarial de Kodak fuera combinar adecuadamente la tecnologa de la
imagen con la tecnologa sin hilos, utilizando el conocimiento acumulado de sus recursos
humanos en estas dos reas. Para alcanzar este fin, el plan de Fisher exigi transferir los activos
del negocio qumico de Kodak, canalizando los recursos financieros hacia una nueva mezcla de
tecnologa digitalizada. Adems, tuvo que adoptar estrategias de RH para contratar, retener
formar y recompensar a los empleados necesarios y as poder alcanzar la posicin ambicionada
en el mercado.
3.1.3. Estimular el Pensamiento Crtico y Examinar Regularmente los Supuestos.
Los directores se basan con mucha frecuencia en sus propios puntos de vista y en su experiencia
para tomar decisiones y resolver problemas. Los supuestos que utilizan para tomar decisiones
conducirn al xito si se adecuan al entorno en el que se desenvuelve la empresa. Sin embargo,
pueden surgir serios problemas cuando estos supuestos no se sostienen. Por ejemplo, IBM no
apoy las ventas de sus computadores personales en la dcada de los aos ochenta porque sus
directivos teman que el crecimiento del mercado de los PC se produjera a expensas de sus muy
rentables computadores centrales. Esta decisin permiti a sus competidores entrar en el
mercado de los PC con fuerza, arrasando prcticamente a IBM.
3.1.4. Identificar las Lagunas entre la Situacin Actual y Situacin Proyectada.
La planificacin estratgica de RH ayuda a que la empresa perciba la diferencia entre dnde
estamos ahora y dnde queremos estar. Obligando a que los directores piensen hacia
delante, la planificacin estratgica puede servir de catalizador del cambio y movilizar los
recursos de la empresa con el objeto de alcanzar o reforzar un lugar competitivo en el futuro.
3.1.5. Fomentar la Participacin de los Directores de Lnea.
Al igual que la mayora de las actividades de RH, la planificacin estratgica no tendr ningn
valor si los directores de lnea no se implican activamente en el proceso. Desafortunadamente, la
alta direccin (incluidos los profesionales de RH) tiende a ver algunas veces la planificacin
estrategia como un dominio propio, considerando a los directores de lnea como meros
responsables de su aplicacin. Para que la estrategia de RH sea eficaz, los directores de lnea
deben involucrarse en ella. Si no lo hacen, es muy probable que sta no tenga xito. Por ejemplo,
una gran fbrica de cosmticos situada en el suroeste de EE.UU. decidi poner en marcha un
programa de retribuciones en el que los equipos de trabajo recibiran una substanciosa prima por
sacar productos de alta calidad. Estas primas formaban parte de un nuevo plan estratgico
destinado a impulsar una mayor cooperacin entre los empleados al trabajar en equipos. pero
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este plan, que haba sido desarrollado por los altos directivos en colaboracin con el
departamento de RH, se volvi contra sus creadores cuando los directores y supervisores
comenzaron a perseguir a empleados concretos por errores que se haban cometido. Esto cre
divisiones dentro de los equipos y conflictos con los supervisores. Finalmente, el plan se
abandon.
3.2. Exigencias de la Planificacin Estratgica de RH
A la hora de desarrollar una estratgica de RH eficaz, la empresa se encuentra con diferentes
exigencias de importancia.
3.2.1. Mantener una Ventaja Competitiva.
Cualquier ventaja competitiva de la que disfrute una empresa tiende a ser breve, ya que otras
empresas tratarn de imitarla. Esto es tan cierto para las ventajas referidas a los recursos
humanos como para las ventajas tecnolgicas o de marketing. Por ejemplo, muchas empresas
productoras de equipos de alta tecnologa han pedido prestado a otros productores de alta
tecnologa sus programas de recompensa a investigadores e ingenieros clave. De igual modo,
empresas con menos xito han copiado los programas de control de calidad total (GCT) a
empresas con mayor xito para poder competir en mejores condiciones. La exigencia desde el
punto de vista de los recursos humanos es la de desarrollar estrategias que ayuden a obtener una
ventaja competitiva sostenida. As por ejemplo, una empresa puede poner en marcha programas
que desarrollen el mximo potencial de los empleados mediante la cuidadosa elaboracin de vas
de ascenso y al mismo tiempo recompensarles generosamente con acciones sujetas a ciertas
condiciones (como por ejemplo mediante una clusula por la que perdern una parte substancial
de las acciones si abandonan la empresa antes de una determinada fecha).
3.2.2. Fortalecer la Estrategia Empresarial de Conjunto.
El desarrollo de estrategias de RH que respalden la estrategia general de la empresa se convierte
en una exigencia por una serie de razones:
Puede que la alta direccin no siempre sea capaz de expresar claramente cul es la
estrategia empresarial de conjunto.
Es posible que exista una gran incertidumbre o desacuerdo en cuanto a que estrategias
de RH deberan utilizarse para apoyar la estrategia empresarial global. Dicho de otra
manera, en raras ocasiones resulta obvio como las estrategias concretas de RH
contribuirn a llevar a cabo las estrategias organizativas.
Por ejemplo, un programa de primas que recompense a los directivos por impulsar el
crecimiento, puede llevar a fusiones y adquisiciones indeseables. Igualmente, un programa de
gestin de calidad total que fomente la participacin general de los empleados puede producir
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tantas reuniones que los aumentos en la produccin que se deriven del programa no
compensen las horas perdidas.
3.2.3. Evitar la Concentracin Excesiva en los Problemas Cotidianos.

Algunos directores dedican la mayor parte de su atencin a resolver asuntos urgentes. Estn tan
ocupados tratando de solucionar los problemas ms inmediatos que no tienen tiempo de pensar a
largo plazo. Como sealaba un alto directivo de RH de una importante empresa aerospacial,
quin dispone del tiempo o de la energa para desarrollar una estrategia que se ocupe de algo
que puede que suceda o no dentro de cinco aos? En este momento me estn pidiendo que
reduzca la fuerza de trabajo en un 20 por ciento para ahorrar 20 mil millones de dlares. No
obstante, una estrategia de RH correcta exige fijar la vista en el negocio a largo plazo. Por lo
tanto, una de las exigencias de mayor importancia en la planificacin estratgica de RH es la de
solicitar al individuo que se distancie un poco para tener una visin de conjunto.
3.2.4. Afrontan el Entorno.
Al igual que no hay dos empresas idnticas, tampoco existen dos empresas que operen en el
mismo entorno. Algunas deben hacer frente al cambio rpido, como es el caso de las industrias
del computador, otras operan en un mercado relativamente estable, como el de la elaboracin de
productos alimenticios. Otras disponen de una demanda potencial garantizada de sus productos o
servicios, como por ejemplo los proveedores de servicios mdicos; otras, sin embargo, deben
enfrentarse a una demanda instable, como por ejemplo los diseadores de moda. Incluso dentro
de un estrecho y definido sector industrial, algunas empresas pueden competir en un mercado
donde el servicio al cliente es la clave (la tradicional ventaja competitiva de IBM), mientras que
otras compiten en un mercado guiado por consideraciones de precios (la ventaja competitiva que
ofrecen la gran cantidad de empresas que fabrican clnicos de IBM). Una importante exigencia
en el desarrollo de estrategias de RH es la de crear estrategias que funcionen en el entorno
exclusivo en el que la empresa se mueve, de manera que obtenga una ventaja competitiva
sostenida.
3.2.5. Asegurar el Compromiso de los Directores.
Gran cantidad de programas surgidos de los departamentos de RH han fracasado porque los
directores de lnea no haban participado en su elaboracin. Las estrategias de RH que nacen del
departamento de RH tendrn pocas posibilidades de xito, a no ser que los directores de todos
los niveles incluida la alta direccin los apoyen en su totalidad. Para asegurarse el
compromiso de los directores, los profesionales de RH deben trabajar estrechamente con ellos a
la hora de formular las polticas. Este es un punto sobre el que insistiremos una y otra vez a lo
largo del libro.
26

FIC POSTGRADO
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3.2.6. Traducir el Plan Estratgico en Acciones Concretas.

En muchas ocasiones hay planes estratgicos que vistos sobre el papel son estupendos, pero
fracasan por su mala aplicacin. La prueba de fuego de cualquier plan es si tiene repercusiones o
no en la prctica. Si el plan no afecta a la prctica, se considerar, tanto por los empleados como
por los directores, como meras palabras y no como hechos.
3.2.7. Combinar las Estrategias Deliberadas con las Emergentes.
Continuamente se est debatiendo si las estrategias son deliberadas o son emergentes, esto es,
si son planes proactivos, racionales y premeditados, diseados para alcanzar objetivos
predeterminados (deliberadas) o patrones generales difusos, creados colectivamente como
resultado de la interaccin del poder, la poltica, la improvisacin, la negociacin y las
personalidades de los individuos de la empresa (emergentes). La mayor parte de la gente est de
acuerdo en que las empresas tienen estrategias deliberadas y emergentes, que las dos son
necesarias, y que el reto consiste en combinar los mejores aspectos de cada una.
Las estrategias deliberadas, cuando se basan en un anlisis riguroso del lugar en que se
encuentra la empresa en ese momento y en el que se desea estar en el futuro, pueden
proporcionar un sentido de intencionalidad y una orientacin para la asignacin de sus recursos.
Tambin son muy tiles para reconocer las oportunidades y amenazas que surgen del entorno,
as como para movilizar a la alta direccin para que responda deliberada y eficazmente ante
estas. La otra cara de la monea de las estrategias deliberadas es que pueden llevar a un sistema
piramidal de arriba abajo que silencie la creatividad y la innovacin y que renuncie a las ganancias
potenciales que se pueden derivar de compromisos colectivos en el desarrollo de la estrategia.
3.3. Opciones Estratgicas de Recursos Humanos
Las opciones estratgicas de RH son las opciones disponibles que tiene una empresa a la hora
de disear su sistema de recursos humanos. Son estratgicas hasta el punto de que afectan tanto
favorable como desfavorablemente a los resultados de la empresa a largo plazo.
La figura ofrece un ejemplo de opciones estratgicas de RH. Llegados a este punto, es importante
tener presente tres consideraciones. Primero, la lista de opciones estratgicas de RH de la figura
no es exhaustiva. Segundo, para aplicar cada una de estas opciones se pueden utilizar, tanto por
separado como un conjunto, diferentes programas o prcticas de RH. Por ejemplo, si una
empresa decide pagar los sueldos en funcin de rendimiento, puede utilizar diferentes programas
para aplicar esta eleccin, incluyendo recompensas en efectivo, primas anuales a tanto alzado,
subidas salariales basadas en la evaluacin de los supervisores o un premio para el empleados
del mes. Tercero, las opciones estratgicas relacionadas en la figura representan los dos
extremos de un continuo. Muy pocas empresas se sitan en estos extremos. Algunas pueden
estar ms prximas a un polo, otras al polo opuesto y otras en la zona central.
A continuacin damos una breve descripcin de las opciones estratgicas de RH mostradas en la
figura.
27

FIC POSTGRADO
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3.3.1. Flujos de Trabajo.

Los flujos de trabajo hacen referencia a las formas de organizar las tareas para alcanzar los
objetivos en cuento a produccin o servicios las empresas se encuentran con diferentes
alternativas al estructurar su flujo de trabajo . As pueden hacer hincapi en:
La eficacia (conseguir que el trabajo se haga con el mnimo costo), o innovacin
(fomentar la creatividad, la bsqueda y las nuevas formas de hacer las cosas, a pesar de
que esto puede aumentar los costes de produccin).
El control (establecer procedimientos predeterminados), o flexibilidad (dar cabida a las
excepciones y al juicio personal).
La descripcin explcita del puesto de trabajo (detallando cuidadosamente los deberes y
requisitos de cada tarea) o la clasificacin amplia del puesto de trabajo (de modo que los
empleados sean capaces de realizar diferentes tareas y puedan ocupar diferentes
puestos segn las necesidades).
La planificacin detallada del trabajo (en la que los procesos, los objetivos y los horarios
estn bien establecidos de antemano), o la planificacin difusa del trabajo (en la que las
actividades y los horarios puedan modificarse con un aviso previo relativamente corto
segn las necesidades).
3.3.2. Contratacin.
La contratacin engloba las actividades de RH diseadas para asegurar que el empleado idneo
est en el lugar adecuado y en el momento oportuno. Las empresas pueden elegir entre
diferentes opciones estratgicas en el reclutamiento, seleccin y socializacin de empleados, todo
ello como parte del proceso de contratacin. Entre estas opciones se encuentran:
Ascenso interno (reclutamiento interno), o contratacin externa (reclutamiento externo).
Delegar en los supervisores inmediatos la toma de decisiones de contratacin, o
centralizarlas en el departamento de RH,
Hacer hincapi en la adaptacin del aspirante a la empresa, o contratar al individuo mejor
preparado sin tener en cuenta consideraciones interpersonales.
3.3.3. Evaluacin del Rendimiento. Los directores valoran lo bien que los empleados estn
llevando a cabo las tareas asignadas mediante evaluaciones de rendimiento . entre las opciones
estratgicas de RH para la evaluacin de empleados se encuentran:
Desarrollo de un sistema de evaluacin que se adapte a la necesidades de diferentes
grupos de empleados, frente a la utilizacin de un sistema de evaluacin estndar para
toda la empresa.
Uso de la informacin procedente de las evaluaciones como una herramienta de
desarrollo que ayude a los empleados a mejorar su rendimiento, o utilizacin de dicha
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FIC POSTGRADO
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informacin como un mecanismo de control para localizar a los empleados con bajo
rendimiento.
Diseo del sistema de evaluacin teniendo en cuenta diferentes objetivos (formacin,
ascenso, decisiones sobre seleccin, etc.), o diseo del sistema par un objetivo concreto
(como por ejemplo para tomar decisiones relativas a los sueldos).
Desarrollo de un sistema de evaluacin que promueva la participacin activa de grupos
de empleados mltiples (por ejemplo supervisores, iguales y subordinados), frente al
desarrollo de un sistema que solamente tenga en cuenta la informacin que da el
supervisor de cada empleado.
3.3.4. Formacin y Desarrollo de la Carrera Profesional.
Las actividades para la formacin y el desarrollo de la carrera profesional estn diseadas para
ayudar a que la empresa satisfaga sus necesidades en cuanto a conocimientos y habilidades, as
como para ayudar a que los empleados sean conscientes de su mximo potencial. Algunas de las
opciones estratgicas relativas a estas actividades son:
Decidir si la formacin al empleado se proporciona individualmente, o por grupos de
empleados que forman un equipo y que provengan de diferentes reas de la empresa.
Decidir si los conocimientos requeridos se imparten en el puesto de trabajo, o si se
recurre a fuentes externas.
Decidir si se va a dar ms importancia a una formacin especifica para el puesto de
trabajo, o a una formacin general (que aumenta la flexibilidad de la empresa y puede
contribuir a que esta responsa rpidamente a los cambios de las condiciones).
Decidir si se contrata personas de fuera de la empresa con los conocimientos necesarios,
pagndoles un sueldo elevado (comprar talentos), o si se invierten recursos en las
formacin de empleados propios con sueldos ms bajos para que adquieran las
habilidades necesarias (crear talentos).
3.3.5. Retribucin.
La retribucin es el pago que el empleado recibe a cambio de su trabajo. En las empresas
generalmente vala mucho la manera en que se retribuye a los empleados. Algunas de las
opciones estratgicas de RH relativas a la retribucin de empleados son:
Ofrecer a los empleados un sueldo fijo y un paquete de prestaciones que vare poco de
un ao para otro, lo cual implica un riesgo mnimo, u ofrecer una cantidad sujeta a
cambios.
Pagar a los empleados en funcin del puesto que ocupen, o pagarles en funcin de sus
contribuciones individuales a la empresa.
Recompensar a los empleados en funcin de su antigedad, o recompensarles por su
rendimiento.
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FIC POSTGRADO
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Centralizar las decisiones relativas a las retribuciones en un nico lugar (como por
ejemplo en el departamento de RH) o delegar en el supervisor o en el equipo de trabajo la
toma de decisiones sobre los pagos.
3.3.6. Derechos de los Empleados.
Los derechos de los empleados aluden a la relacin existente entre la empresa y los empleados
individuales. Algunas de las opciones estratgicas sobre las que la empresa tiene que decidir son:
Utilizar la disciplina como mecanismo para controlar la conducta del empleado, o fomentar
proactivamente desde el principio una conducta adecuada.
Desarrollar polticas que incidan en la proteccin de los intereses del empresario, o
desarrollar polticas que incidan en la proteccin de los empleados.
Basarse en normas ticas informales, o desarrollar normas explcitas y procedimientos
para reforzar dichas normas.
3.3.7. Relaciones Laborales.
Las relaciones laborales, hacen referencia a la interaccin entre trabajadores (tanto como
empleados individuales como empleados representados por sindicatos) y la empresa. Algunas de
las opciones estratgicas de RH entre las que puede elegir la empresa son:
Basarse en canales de comunicacin descendentes, es decir, de los directores a los
subordinados, o fomentar la retroalimentacin ascendentes, es decir, de los empleados a
los directores.
Tratar de evitar o suprimir activamente la organizacin sindical, o aceptar a los sindicatos
como representantes de los intereses de los empleados.
Adoptar una postura de enfrentamientos en el trato con los empleados, o responder a sus
necesidades de manera que su tendencia a sindicarse se evite.
3.3.8. Gestin Internacional.
Las empresas que trabajan ms all de las fronteras de su pas se ven obligadas a optar por una
serie de estrategias de RH en lo que se refiere a la gestin de los recursos humanos desde un
punto de vista global. Algunas de las opciones estratgicas claves de RH relativas a la gestin
internacional son:
Creacin de una cultura comn de empresas a fin de reducir las diferencias culturales
entre los diferentes pases, frente a permitir que las filiales en el extranjero se adapten a
la cultura del lugar.
Enviar expatriados (empleados del pas de origen de la empresa) al extranjero para
gestionar las filiales, o contratar a personas del pas para gestionarlas.
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FIC POSTGRADO
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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La variable ms compleja de toda empresa son todas las personas que de una forma o otra
pueden intervenir en los cambios de la empresa y en la flexibilidad a los cambios que se
suscitan en un mundo tan competitivo como el nuestro; la estructura y la tecnologa pueden
copiarse fcilmente. Sin embargo el factor que hace que una empresa sea diferente, ya sea
en el sector industrial o en el sector servicios; en el sector pblico o en el privado son las
personas.
Las exigencias fundamentales relativas a los recursos humanos que han tenido que satisfacer
los directores a partir de la dcada de los aos noventa en adelante, se pueden dividir en tres
categoras; exigencias del entorno, exigencias organizativas y exigencias individuales.
La responsabilidad del uso eficaz de los recursos humanos recae principalmente en los
directores. As pues, todos los directores son directores de personal. La funcin de los
profesionales de RH es actuar como asesores o expertos internos, asistiendo a los directores
a mejorar su trabajo.
Especializacin en la gestin de recursos humanos a lo largo de las tres ltimas dcadas, el

tamao del departamento de RH estndar ha crecido considerablemente. Este aumento
refleja tanto el crecimiento como la complejidad de las normativas gubernamentales, as como
una mayor concienciacin de la importancia que tienen los asuntos relativos a los recursos
humanos para la consecucin de los objetivos empresariales.
El fracaso de la planificacin puede llevar a costes econmicos significativos. Por ejemplo, las
empresas que despiden un gran nmero de empleados se ven obligadas a pagar las
indemnizaciones correspondientes, mientras que las empresas que piden a sus empleados
trabajar horas extraordinarias se les exige retribuir a stos con una prima salarial.
31

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1.6 Capitalismo y Liberalismo

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1.7 El Proletariado avanza

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trabajo. Los diferentes momentos se coordinan en la fabricacin en cadena y el ritmo queda

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