A Prtica Social de Gerentes Universitrios em uma

Instituio Pblica

Adriana Ventola Marra

Marlene Catarina de Oliveira Lopes Melo

RESUMO
A ao e o trabalho gerenciais so prticas sociais; ou seja, devem ser compreendidos a partir da
inter-relao dos planos organizacional e comportamental com o contexto da sociedade em que
a organizao e seus gerentes esto insertos. Com base nesse pressuposto e com o objetivo de
caracterizar e analisar as prticas gerenciais de professores com cargos de chefia intermediria
em sua ao cotidiana, foi realizado um estudo de caso em uma Universidade Federal. A pesquisa
foi desenvolvida utilizando-se estratgia qualitativa. Os dados revelam que as atividades gerenciais
na universidade esto diludas e incorporadas em prticas sociais, realizadas sem planejamento,
imperando o imediatismo e o improviso. Algumas peculiaridades da gesto universitria, tais
como cargo colegiado, burocracia, fatores polticos, jogo de poder, falta de formao
administrativa, administrao dos pares, carter transitrio do cargo e a prpria cultura da
universidade pblica, aumentam o carter contraditrio e os conflitos inerentes funo gerencial.
Palavras-chave: universidade; gerente intermedirio; prtica social; cultura.

ABSTRACT
The action and the managerial work are social practices; they should be seen as an interrelation
between organizational and behavioral in the society context, and the context of society in which
that organization and its managers are inserted. On the basis and with the objective of characterize
and analyze the managerial practices of professors with intermediate leadership in their routine
action, was carried out a study in the Universidade Federal. The research was developed utilizing
qualitative strategy. The facts reveal that the managerial activities in the university are diluted
and incorporated in social practices, carried out without planning, commanding the immediate
and improvise. Some peculiarities from management university, like charge collegiate,
bureaucracy, political factors, power struggle, absence of administrative skills, administration of
the pairs, the transitory character of the position and the public university culture, they increase
the contradictory character and the inherent conflict to managerial function.
Key words: university; middle manager; social practice; culture.

RAC, v. 9, n. 3, Jul./Set. 2005: 09-31

Adriana Ventola Marra e Marlene Catarina de Oliveira Lopes Melo

INTRODUO
Cobra-se, atualmente, mais eficincia e qualidade das Instituies de Ensino
Superior (IES). Alm de ofertarem ensino de qualidade, elas devem desenvolver
pesquisa bsica, aplicada e tecnolgica, em busca de conhecimentos cientficos
que dem respostas aos desafios e problemas sociais, econmicos, polticos e
culturais, de forma concreta e regionalizada. Em particular, as universidades
federais tm sido alvo de questionamentos por parte da sociedade e do governo
acerca de seus reais objetivos, da rigidez da sua estrutura burocrtica, da
ineficincia no uso dos recursos e da pouca pertinncia social dos servios
prestados.
Nesse cenrio, os gerentes das instituies pblicas universitrias - em sua
grande maioria, professores - so os responsveis pela administrao da
universidade, adotando prticas gerenciais, decises e aes que viabilizam o
alcance dos objetivos organizacionais. O professor-gerente acaba por acumular
as atividades gerenciais com as acadmicas.
As prticas gerenciais, particularmente nas universidades federais, apresentam
caractersticas peculiares, que merecem ser estudadas. Deste modo, coloca-se
como questo central deste artigo: Como se caracterizam, cotidianamente, as
prticas gerenciais de professores de uma Universidade Federal em cargos de
chefia intermediria?
Com o objetivo de caracterizar e analisar as prticas gerenciais de professores
universitrios em instituio pblica com cargos de chefia intermediria e tendo
como pressuposto terico a gesto como prtica social (REED, 1997), foi
realizado um estudo de caso qualitativo em uma Universidade Federal situada
no interior de Minas Gerais.

O GERENTE E AS PRTICAS GERENCIAIS

Fayol (1970) foi um dos primeiros a identificar a necessidade de se constituir

um corpo de saber administrativo, para que fosse aperfeioado e transmitido a
todos os que tivessem de gerir ou administrar uma organizao.

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Seguiram-se a Fayol (1970) outros estudos clssicos sobre o gerente e a funo

gerencial. Dentre eles destacamos Barnard (1971) e Likert (1979) com o foco
voltado para as pessoas e suas relaes; e Mintzberg (1973) que afirmou que os
gerentes esto orientados para a ao, e no para reflexo; que os executivos
preferem a mdia verbal, principalmente, telefonemas e reunies; e que programas
de executivos para organizar tempo, processar informaes e tomar decises
permanecem mais trancados em sua cabea do que realmente so postos em
prtica.
A anlise dos trabalhos relacionados questo do gerente evidencia que
permanece certa dificuldade em estabelecer com exatido os limites, as
atribuies, as prioridades e as expectativas para o nvel gerencial. Motta (1991)
ressalta essa dificuldade ao afirmar que:
Atualmente j se aceita tratar a funo gerencial como extremamente ambgua
e repleta de dualidades, cujo exerccio se faz de forma fragmentada e intermitente.
Com isso torna-se difcil defini-la de forma anloga a outras profisses (p. 20).

Mostra-se, portanto, relevante o aprofundamento de estudos que analisem a

questo gerencial de forma mais ampla e que, de certa forma, contribuam para o
esclarecimento das prticas gerenciais nos dias atuais.
Reed (1997) identifica trs perspectivas mais usualmente encontradas nos
estudos sobre gesto: a tcnica; a poltica; e a crtica. Na abordagem tcnica a
gesto vista como instrumento tecnolgico neutro e racional, que objetiva
alcanar resultados coletivos, preestabelecidos pela organizao e que so
inatingveis sem sua aplicao. A gesto concebida a partir de estruturas
racionais formalizadas e de sistemas de controle capazes de garantir a eficincia,
sob a coordenao de aes humanas. A abordagem poltica concebe a gesto
como processo social, voltado para a regulao do conflito entre grupos de
interesse, num ambiente cheio de incertezas sobre os critrios de avaliao do
desempenho organizacional. As estruturas organizacionais so vistas como
resultado de processos dinmicos e contnuos de negociaes entre interesses,
advindos de interpretaes distintas de seus atores, no que tange s regras e
objetivos organizacionais. A perspectiva crtica considera a gesto como um
mecanismo de controle que funciona para satisfazer o sistema econmico
capitalista e para disseminar sua ideologia. Os conflitos polticos, entre os gestores
ou entre grupos, so entendidos como subordinados estrutura de relaes de
produo capitalista em que esto incorporados e satisfao dos imperativos
econmicos do sistema.
Para Reed (1997), nas perspectivas tcnica, poltica e crtica, o gerente tornase apenas um agente de imperativos funcionais, figurando fora das prticas
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sociais(1) em que ele est envolvido no seu cotidiano. Desse modo, o autor analisa
a gesto como prtica social. Segundo essa perspectiva devem ser incorporados,
ao mesmo tempo, anlise da gesto os nveis institucional, organizacional e
comportamental, permitindo as intersees entre a ao gerencial, a dinmica
da organizao e o contexto macroestrutural. Para o autor, nas perspectivas
anteriores, os gerentes no so mais que simples agentes de ordens imperativas
geradas externamente s prticas sociais que fazem parte do seu cotidiano.
Conseqentemente, nenhuma delas capaz, isoladamente, de tratar
satisfatoriamente as ambigidades e complexidades das prticas gerenciais.
Na perspectiva praxeolgica, a gesto vista como atividade que visa contnua
articulao de prticas complexas e diversificadas, que esto, s vezes,
desarticuladas e fragmentadas (REED, 1997).
Reed (1997) analisa os gerentes como profissionais cujo exerccio profissional
exige a utilizao de saberes que os auxiliem a lidar com as exigncias
contraditrias e com as presses organizacionais. Em outras palavras, os gerentes
so agentes organizacionais que no devem ser vistos s como responsveis
pelo exerccio da disciplina e dos interesses organizacionais, mas tambm como
vivenciadores de conflitos e contradies, dado que as organizaes so, por
excelncia, lcus de contradies estruturais e processuais que se refletem na
prtica gerencial. Para tanto, eles necessitam de mecanismos especializados e
desenvolvem processos para regularem os conflitos decorrentes das relaes de
poder presentes no ambiente organizacional. A anlise da regulao de conflitos
nas relaes de trabalho parte de dois pressupostos bsicos: o poder uma
caracterstica fundamental de todas as relaes sociais; e toda estrutura social
organizada portadora de conflitos e de processos de regulao desses conflitos
(MELO, 1991).

CONTEXTO MACROESTRUTURAL: CULTURA E GERNCIA NO BRASIL

Para melhor entendimento das organizaes brasileiras deve-se buscar traos

gerais da nossa cultura, porquanto, sendo a gesto uma prtica social, seu
exerccio est sujeito aos valores, princpios e tradies de uma determinada
sociedade (FREITAS, 1997). As organizaes no existem no vazio, e sim
dentro do que Barbosa (1996) chama de contexto significacional. Portanto,
para gerenciar tais organizaes, por mais que se busque a objetividade,
necessrio considerar as influncias dos valores, princpios e tradies da
sociedade, muitos deles implicando uma anlise, se realmente se deseja atingir
os objetivos organizacionais.

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Da Matta (1990, 1997) destaca as relaes pessoais como elemento estrutural

marcante na sociedade brasileira. Para ele, no Brasil existe um convvio
conflituoso entre o domnio do indivduo, caracterizado pelo mundo da rua, e o
da pessoa, caracterizado pelo mundo da casa. O mundo da rua aquele dos
aspectos impessoais-legais (todos so iguais perante a lei), das regras e normas,
da gratuidade de servios pblicos. O mundo da casa aquele das relaes
familiares, da proteo, da intimidade e da hierarquia. Os domnios do indivduo
e o da pessoa convivem lado a lado nas relaes sociais no Brasil, criando
situaes de um sistema legal que pode ser constantemente burlado em funo
de uma moralidade pessoal.
Para Barros e Prates (1996), o sistema de ao cultural brasileiro composto
de quatro subsistemas: institucional, pessoal, dos lderes e dos liderados. O
subsistema institucional est relacionado aos traos culturais presentes no
espao da rua, definido por Da Matta (1997), ao passo que os traos tpicos do
espao da casa compem o subsistema pessoal. O subsistema dos lderes
aglutina traos encontrados naqueles que detm o poder, enquanto o subsistema
de liderados abrange os aspectos culturais mais prximos daqueles
subordinados ao poder.
Esses subsistemas apresentam intersees entre si, podendo ser verificados
traos culturais comuns. Especificadamente, o subsistema dos lderes, prprio
das posies gerenciais, apresenta os seguintes traos situacionais: concentrao
de poder, personalismo e paternalismo (BARROS; PRATES, 1996). A
concentrao de poder combina as estruturas de poder com suas principais
bases de autoridade. A autoridade legtima baseia-se na tradio, na
racionalidade legal e no carisma (WEBER, 1982). As formas de estrutura de
poder podem ser descritas como autocracia (concentrao de poder em um s
indivduo), poliarquia limitada (existncia de um grupo monopolista de poder)
e poliarquia plena (existncia de ampla participao nas decises) (BARROS;
PRATES, 1996). A sociedade brasileira tem-se apoiado na fora militar
tradicionalista e no poder racional legal para o estabelecimento e manuteno
da autoridade, criando uma cultura de concentrao do poder baseada na
hierarquia/subordinao.
Segundo Barros e Prates (1996), a combinao da concentrao de poder e do
personalismo tem como sntese o paternalismo, que se apresenta como o
patriarcalismo e o patrimonialismo. Tradicionalmente, a sociedade brasileira
patriarcal. Nela, o patriarca tudo pode, cabendo aos outros membros do cl pedir
e obedecer. Caso contrrio, podem ser excludos do mbito das relaes. Os
gestores assumem posturas paternalistas; ou seja, concentram poder e se valem
do carisma e da imagem pessoal em suas relaes com os subordinados.
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Elementos desse contexto macroestrutural encontram-se inseridos em graus

variados nas universidades pblicas brasileiras, implicando a adoo de prticas
gerenciais que sejam capazes de lidar com esses pressupostos, sob pena de
incorrerem em perdas econmicas e em desmotivao e descomprometimento
das pessoas com a instituio da qual fazem parte.

A DINMICA DA UNIVERSIDADE PBLICA: PERSPECTIVA CULTURAL

De acordo com Martin (1992) as formas de se estudar cultura(2) podem ser

separadas em perspectivas de integrao, diferenciao e fragmentao. Dentro
do enfoque de integrao estudada a cultura organizacional, partindo-se do
pressuposto de que a cultura pode ser criada e perpetuada pelos gestores e
constitui-se em uma varivel que pode fazer com que os membros da organizao
tenham os mesmos valores e se mantenham unidos. Na perspectiva da
diferenciao, so enfatizadas as diferenas entre os diversos grupos que fazem
parte da organizao, cada um com sua cultura prpria. Segundo a perspectiva
da fragmentao, existem valores que so partilhados temporariamente pelos
membros da organizao, e a cultura passa a ser vista como um processo
historicamente construdo (CAVEDON; FACHIN, 2000).
Cavedon e Fachin (2000) sugerem que sejam realizadas pesquisas sobre a
questo cultural das organizaes, empregando-se as trs perspectivas propostas
por Martin (1992). Rodrigues (1991) acrescenta que existem culturas grupais
numa organizao, mas a estas se intercala uma cultura organizacional, que reflete
e abrange as relaes entre aquelas. Para efeitos desta pesquisa, adotou-se uma
abordagem que reconhece a existncia de uma cultura organizacional com
propriedades comuns e valores dominantes coexistindo com uma diversidade
cultural nas organizaes (RODRIGUES, 1991).
Assim como outros tipos de organizao, a universidade rica em cultura,
subculturas, ritos, grupos de referncia, e nichos de poder. O sistema de crenas
ou ideologias nas instituies acadmicas est representado por trs nveis
segundo Dill(3) (apud HERGURNER; REEVES, 2000): cultura organizacional,
que depende da universidade; cultura da profisso acadmica, de uma forma
geral; e culturas das disciplinas ou dos grupos de disciplinas. Todos os nveis
so influenciados pela cultura do local, onde est inserta a universidade. Cabe
acrescentar ao modelo de Dill (1992), na perspectiva da fragmentao, as culturas
dos grupos ou subculturas na universidade, aqui considerada como detentora de
trs grandes grupos distintos: docentes, discentes e funcionrios.

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Procurando entender essa heterogeneidade cultural da universidade pblica,

Cavedon e Fachin (2000) apontam as representaes culturais dos grupos dos
professores, dos alunos e dos funcionrios da instituio. Em relao percepo
que os docentes tm acerca da universidade, os autores destacam que em sua
fala so privilegiados os aspectos de: deteriorao da universidade por falta de
recursos materiais; importncia do nome da universidade em face da sociedade;
inexistncia de controle sobre a atividade docente; cobrana por publicaes;
burocracia da universidade; utilizao do nome da universidade como vitrine;
confronto entre professores novos e antigos; apego universidade (a maioria
dos professores foi aluno da prpria universidade); e a excelncia em pesquisa.
Esses aspectos indicam a viso que o grupo de docentes tem da universidade
pblica. E com essa viso que eles vo ocupar as funes gerenciais na
universidade.
Outro aspecto marcante na cultura da universidade pblica seu peculiar
processo de tomada de deciso. Dagnino e Gomes (2001) ressaltam que o
processo decisrio na universidade pblica presidido por um reitor, assessorado
pelos seus pr-reitores, cada um encarregado das vrias reas-meio e reas-fim
em que se d a atuao da universidade, por inmeras comisses, rgos
colegiados etc. Essa cadeia de comando encimada por um Conselho Superior,
que tem a responsabilidade de tomar as decises concernentes instituio e de
elaborar seu planejamento estratgico, dentre outras, mas que se resume em
acolher as recomendaes das comisses, referendar os atos executivos da
Reitoria e acatar as decises tomadas nas instncias acadmicas. Os autores
complementam que a universidade pblica tem um processo de deciso que se
d mediante o mtuo ajuste entre atores pouco diferenciados, pois o reitor, os
diretores de unidade e os chefes de departamento so professores e, portanto,
pares que amanh perdero seus mandatos.
Em suma, a cultura da universidade pblica pode ser caracterizada por forte
resistncia a mudanas; pelo predomnio dos professores na gesto universitria;
pela existncia de subculturas de acordo com o departamento, o curso, a rea de
conhecimento e os grupos da comunidade universitria; pela valorizao da
qualidade, excelncia e liberdade acadmica; pelo respeito s decises colegiadas;
e por forte prevalncia dos aspectos polticos no modelo de gesto. Esses valores
esto presentes na maioria das universidades federais brasileiras, e as prticas
gerenciais de seus chefes de departamento e coordenadores de curso/programa
influenciam e so influenciadas por eles.

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Aspectos Metodolgicos
Esta pesquisa caracterizou-se como estudo qualitativo, do tipo descritivo, em
que se optou pelo mtodo do estudo de caso. O universo foi composto pelos
professores que ocupavam cargo de chefes de departamento e coordenadores de
curso de graduao e de ps-graduao da Universidade Federal pesquisada,
com pelo menos dezoito meses de exerccio na funo gerencial, permitindo a
anlise da prtica social daqueles que j possuam certa vivncia gerencial.
Segundo a Diretoria de Recursos Humanos da universidade pesquisada,
existiam 28 (vinte e oito) chefes de departamento e 56 (cinqenta e seis)
coordenadores de curso de graduao e de programas de ps-graduao em agosto
de 2002. Desse total de 84 gerentes intermedirios, apenas 40 possuam, na
poca da coleta de dados, mais de 18 meses de exerccio no cargo. Do universo
de 40 sujeitos, foram entrevistados 30 gerentes, sendo 16 chefes de departamento
e 14 coordenadores. A tcnica de amostragem utilizada foi do tipo noprobabilstico (VERGARA, 2000), os 25% que no foram entrevistados foi em
decorrncia da falta de disponibilidade dos mesmos. As estratgias de coleta de
dados utilizadas foram a pesquisa documental no regimento e no estatuto da
universidade pesquisada, nos regimentos dos departamentos, em documentos
histricos da universidade; e a realizao das entrevistas semi-estruturadas(4).
As entrevistas foram tabuladas e analisadas, utilizando-se a anlise qualitativa
analtica (MELO, 1991). Nesse sentido, foi feita, primeiramente, uma anlise
quantitativa, em que foram identificados os principais componentes das respostas
dos gerentes em cada uma das perguntas do roteiro de entrevistas, permitindo o
agrupamento dos dados. Num segundo momento, foi realizada uma anlise
qualitativa, mediante a definio de temas emergentes e agrupamento dos estratos
mais significativos das entrevistas, dando destaque dimenso da fala do
entrevistado.

O Estudo de Caso
Constatou-se uma variedade e uma complexidade de tarefas realizadas pelo
gerente universitrio, refletindo uma das caractersticas da funo gerencial.
Alm das clssicas funes administrativas de Fayol (1970) tem-se, por exemplo,
a gesto acadmica (70,00%). As atividades especficas aos gerentes de
universidades so as mais ressaltadas pelos entrevistados, devido falta de
preparao formal para gerenciar e pela sua prpria formao acadmica.
As decises ligadas aos cursos de graduao do departamento. A parte de ensino,
tudo passa aqui, principalmente a de ps-graduao, pois a de graduao passa
pelos centros. Tudo passa aqui e se distribui para as comisses (Entrevistado 6).

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Existem claras diferenas entre as atividades prescritas no regimento da

universidade pesquisada e as atividades que so realmente realizadas pelos
gerentes intermedirios da instituio. O real vai muito alm do prescrito e acaba
por aumentar ainda mais a complexidade da funo gerencial, o que refora a
constatao de Motta (1991) de no existir uma definio exata das atribuies
gerenciais.
Outra atividade presente no cotidiano dos gerentes consiste em participar e
coordenar reunies (63,33%). Enquanto eram apenas docentes, os gerentes
acadmicos tambm participavam de muitas reunies, uma vez que a
administrao da universidade colegiada. Contudo, ao se transformarem em
chefes, eles tm includas em sua rotina reunies prprias da funo gerencial.
Mas esta uma das atividades que o gerente menos gosta de fazer Seus motivos
so variados, indo desde a sua falta de objetividade at motivos polticos.
Voc vai para a reunio e est tudo decido. Normalmente as decises so assim.
Quando voc chega para a reunio est tudo decidido (Entrevistado 8).
Eu no gosto das reunies de colegiado, pois as pessoas no entendem que
aquele um frum de reunio de rumos do departamento, e no de embates
pessoais (Entrevistado 12).
O mais difcil participar das reunies do conselho. Tem muita gente que parece
que vai l para descansar. A ficamos l toda a vida para resolver assuntos que
seriam rpidos. Eu acho que reunio tem que ser objetiva, com horrio de comear
e terminar. As pessoas ficam voltando para o mesmo assunto. J at passou a
votao, e eles voltam no assunto (Entrevistado 17).

A partir dos depoimentos, percebe-se a existncia de um jogo de poder nas

reunies. Na anlise desse fato, adota-se a concepo de Crozier (1983) de poder,
em que a relao de poder nas organizaes entendida como um conjunto de
relaes entre os diversos atores organizacionais, mediante as quais so institudas
regras do jogo em funo da possibilidade de controle das fontes de incertezas
ou de recursos. Apesar de se sujeitarem s regras impostas pela universidade, as
estratgias dos gerentes universitrios ainda tm espao prprio, capaz de
modificar essa estrutura, por meio de suas fontes de influncia e de sua habilidade
em controlar as fontes de incertezas. O poder, nesse caso, assume a face de
explicitar as alianas polticas em que os conchavos so estabelecidos a priori,
e a reunio utilizada apenas como palco de legitimao das decises. As reunies
tambm podem servir de arena para embates pessoais entre os membros do
colegiado, onde se tem um jogo em que, muitas vezes, os interesses pessoais so
colocados em primeiro plano, em detrimento dos interesses institucionais e, por
ltimo as reunies, tambm como estratgia para se obter um tempo para
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descansar. Os membros prolongam as discusses e criam polmicas com o

objetivo de postergarem o retorno para suas atividades cotidianas.
A gesto vista como uma administrao burocrtica por 53,33% dos
entrevistados. A questo da burocracia na universidade possui elementos
facilitadores e dificultadores da funo gerencial. Facilitam, na medida em
que estabelecem parmetros de ao e resguardam os chefes de departamento
e coordenadores; dificultam, porque tomam muito tempo e tornam as decises
mais morosas.
A gente segue as normas da CAPES. Ento a gente tenta explicar tanto para
o orientador como para o orientado que no uma coisa pessoal de pegar no
p de um ou no p de outro. porque h uma cobrana. Isso tanto do CNPq
quanto da CAPES. E a isso ns temos vinculado os recursos das bolsas, que
no pouco dinheiro (Entrevistado 17).

Cabe ressaltar que h a preocupao dos gerentes universitrios com o

controle externo das agncias financiadoras e o do prprio MEC, o qual no
se d exclusivamente em funo dos recursos financeiros. Quando um curso
mal avaliado, alm dos recursos perdidos, a culpa pelo baixo desempenho
recai sobre o professor-gerente, trazendo-lhe prejuzos profissionais e
comprometendo sua imagem perante seus pares e a universidade.
De acordo com 40,00% dos entrevistados, os gerentes universitrios
dedicam grande parte de seu tempo soluo de problemas, que so os mais
variados e abrangem desde a esfera acadmico-administrativa at aqueles
de ordem pessoal, envolvendo docentes, discentes e funcionrios. Um dos
problemas encontrados pelos gerentes diz respeito a como administrar seus
pares com a mesma formao e, algumas vezes, at mais experientes que
eles prprios.
Eu fao desde tentar resolver problemas pessoais at tcnicos, dos mais variados,
dentro da esfera de estar relacionado com o ser humano. Ento, desde problema
pessoal at problemas de ordem tcnica (Entrevistado 2).
Resolver pepinos... Resolver problemas. Interessante como ser chefe de
departamento algo muito diferente de outros cargos. Por exemplo, a gente tem
poucos funcionrios, e a maioria professor que tem o mesmo titulo que eu
tenho, mas tem mais tempo de casa que eu. Ento, interessante voc vai dar
ordem para uma pessoa que mais velha e tem a mesma formao que voc
(Entrevistado 4).

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Destaca-se no ltimo depoimento a lgica das relaes de poder e da cultura

dentro da universidade pblica. O poder do docente-pesquisador advm do
conhecimento, do seu reconhecimento pela comunidade cientfica e pela
temporalidade. Esse respeito no advm de sua capacidade gerencial, mas sim
da competncia como pesquisador e professor.
Apesar se todas essas atividades, os gerentes universitrios no podem deixar
de executar suas atribuies de professor e pesquisador em detrimento da funo
gerencial. Dessa forma, em suas atividades cotidianas, os gerentes acabam
encontrando meios de se adaptarem nova realidade e desenvolverem estratgias
prprias para conciliar as exigncias dessas atividades.
Para efeito dessa anlise concebe-se que no existe uma racionalidade nica
na estratgia do indivduo. Para Crozier (1983) o indivduo tem uma autonomia
que lhe permite calcular, escolher, manipular vrios elementos, alm de inventar
e se adaptar s circunstncias em que se encontra. Da mesma forma o
comportamento sempre ativo; mesmo a passividade , de certa forma, uma
escolha (MELO, 1991).
A primeira revelao a de que os professores, quando se transformam em
gerentes, acabam aumentando o nmero de horas trabalhadas (50,00%) para dar
conta de todas as atividades que j faziam e mais as atividades gerenciais
(Tabela 1).
Tabela 1: Estratgias de Conciliao das Atividades de Docncia
com a Funo Administrativa

Fonte: entrevistas com os gerentes.

Nota: a soma das freqncias superior a 100%, por ter sido possvel aos entrevistados
darem mais de uma resposta.

Olha, a gente tem um contrato de 40 horas semanais; eu trabalho umas 60 mais

ou menos. o seguinte: ou voc abre mo... No tem como manter o mesmo
ritmo e ser chefe (Entrevistado 4).
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Outras estratgias de conciliao so a reduo das horas de pesquisa (16,67%)

e do nmero de aulas (13,33%). Essas so vlidas para aqueles que esto dispostos
a abrir mo de algumas atividades e que contam com a ajuda de outros docentes
e/ou dos estudantes de ps-graduao (10,00%).
Eu tenho feito o seguinte: na graduao eu tenho outro colega de rea com quem
divido as disciplinas, intercalando os semestres. D para levar uma carga horria
relativa. Na pesquisa, eu tenho uma equipe; a gente trabalha com os alunos da
ps. Para voc ter uma idia, atualmente eu estou orientando 5 alunos de
doutorado, e eles trabalham com o plano de estudo e me auxiliam na parte de
pesquisa. E tenho uma equipe de uns 10 bolsistas de iniciao cientifica que so
orientados pelos alunos da ps. Ento, d para ter uma produo muito boa
(Entrevistado 17).

Ainda assim, existe uma parte dos gerentes (20,00%) que no consegue conciliar
todas as atividades, o que acaba incorrendo em prejuzos profissionais, como:
no conseguir novas publicaes, deixar a pesquisa de lado, perder a qualidade
de ensino. Essa sobrecarga de atividades estafante e custosa para alguns
entrevistados, e muitas vezes encarada com dificuldade e implica sacrificar os
finais de semana e o tempo com a famlia.
Eu no consigo fazer tudo e no estou me dedicando pesquisa como gostaria.
O que eu tenho deixado de lado a pesquisa. Eu continuo orientando estudantes
de mestrado, mas eu tenho deixado um pouco de lado. As minhas publicaes...
Eu tenho que arranjar tempo para publicar. Eu no tenho tempo assim... Eu levo
trabalho para ser feito em casa. raro eu ter um fim de semana livre. estafante.
sobrecarga mesmo (Entrevistado 15).

A sobrecarga de trabalho, a dificuldade de planejamento e de controle das

atividades so fontes de conflito e presso para 23,33% dos gerentes entrevistados.
Essa sensao de apagar incndios, de trabalhar muito e de no ver o resultado
do trabalho e de trabalhar muitas horas alm da jornada diria e semanal tambm
so uma realidade do trabalho gerencial (MOTTA, 1991).
As principais tenses so cumprir prazos que so apertados. E a gente tem que
resolver alguns casos muito rapidamente. No que so colocados em cima da
hora. que eu tenho tanta coisa para fazer que eu acabo tendo que fazer primeiro
aquilo que mais urgente. A gente tem que se virar com a falta de tempo
(Entrevistado 15).

Outros conflitos vivenciados pelos gerentes universitrios so inerentes gesto

de pessoas (23,33%), tarefa que inclui motivar professores e funcionrios (6,67%);
administrar a insatisfao dos subordinados (6,67%); congregar professores
(6,67%); administrar conflitos interpessoais (6,67%); lidar com mo-de-obra no
qualificada (3,33%); ser cobrado pelas pessoas (3,33%); ser constantemente julgado

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(3,33%); e incompreendido por pares e discentes (3,33%). Por esse mesmo motivo,
eles sentem a necessidade de desenvolver sua habilidade interpessoal, o que nem
sempre proporcionado, em razo de sua formao de professor e pesquisador.
A principal tenso que me causa realmente administrar as relaes humanas
dentro da administrao pblica. Os cargos que tive foram na mesma situao, e
eu tambm senti o mesmo problema. O que me causa mais tenso e mais angustia
administrar os conflitos humanos dentro do grupo. Eu sinto que eu no tenho
essa habilidade. Principalmente quando se depara com radicalismos, com
interesses pessoais. Eu me sinto impotente de agir dentro dessas situaes
(Entrevistado 27).

A manuteno da qualidade do curso/programa considerada como um desafio

para 23,33% dos entrevistados. No atual contexto universitrio, as exigncias
apresentadas para os gerentes, principalmente chefes de departamento e
coordenadores, so: manter o bom conceito dos programas; inserir o departamento
na ps-graduao (10,00%); manter o departamento funcionando na crise
(6,67%); e melhorar curso/departamento (6,67%). Cabe reforar que a imagem
positiva ou negativa que o curso/programa ou departamento assumir durante a
gesto de determinado gerente recai, em grande parte, sobre a figura individual
do professor/pesquisador.
O desafio voc manter um programa em bom nvel de produo intelectual,
que os seus alunos no excedam os 24 meses. A gente avaliada em funo de
indicadores que pontuam seus cursos depois: manter bolsas, renovar bolsas. As
agncias esto cada vez mais reduzindo bolsas. Eles querem que o curso tenha
um nvel de excelncia, mas deixam voc se virar (Entrevistado 13).

Quando os conflitos dos gerentes so derivados de relacionamentos

interpessoais, sua postura a de transigncia e a de evitar conflitos. Essa estratgia
da transigncia e da contemporizao (JUNQUILHO, 2000) aparece em
expresses tais como: conversar, mediar, tentar separar os problemas, no tem
como reagir, ficar triste e frustrado. Pode-se perceber a transigncia como um
mecanismo de defesa do prprio gerente universitrio e uma estratgia da prpria
universidade de ocultao dos conflitos, utilizada pelo gerente como representante
legal da organizao.
Quando convidados a falar sobre as estratgias que utilizavam no exerccio da
autoridade (Tabela 2), 63,33% dos entrevistados responderam que preferem
conversar com os subordinados quando ocorre algum problema. A estratgia de
conversar, de adotar uma postura mais democrtica, vem reforar a prtica
gerencial de evitar conflitos. Esse cuidado dos gerentes decorre da administrao
dos pares, que foram e ainda podero ser seus chefes. Ento, existe uma tentativa
de no se causar nenhum problema de enfrentamento.
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Adriana Ventola Marra e Marlene Catarina de Oliveira Lopes Melo

Tabela 2: Estratgias Utilizadas pelos Gerentes no

Exerccio da Autoridade

Fonte: entrevistas com os gerentes.

Nota: a soma das freqncias superior a 100%, por ter sido possvel
aos entrevistados darem mais de uma resposta.

Primeiro eu procuro conversar. Tem que ir com cuidado. Primeiro porque voc...
Eu entendo que eu no sou chefe. Eu estou chefe por um tempo, porque depois
eu vou voltar minha atividade como professor e outro colega vai assumir aqui.
Ento, a gente no vai... Isso aqui temporrio. Ento, voc tem que dialogar
muito para no criar nenhum problema dentro do departamento (Entrevistado 3).

Normalmente, quando, por meio da conversa, o gerente universitrio no

consegue atingir o seu objetivo, ele utiliza a aplicao das normas e do regimento
(30,00%) ou joga a deciso para a comisso ou colegiado (13,33%). Tanto a
aplicao das normas quanto a deciso do colegiado tiram o carter pessoal da
deciso do gerente e ajudam a proteg-lo de sanes dos pares em funo da
alternncia no cargo.
Quando um caso complicado, eu coloco nas mos do colegiado. O colegiado
decide se vai punir a pessoa ou no. Dessa forma no a autoridade do chefe de
departamento fulano de tal que est em jogo e sim a autoridade do colegiado
(Entrevistado 23).

Contexto Social e a Dinmica da Universidade

A universidade pesquisada, na perspectiva dos docentes com cargos de chefia
intermediria (Tabela 3) caracterizada por um efetivo compromisso dos docentes
(46,67%) com a instituio, porquanto, localizada no interior do Estado, no
oferece outras oportunidades de trabalho como nos grandes centros; tradio
agrria (23,33%); conflito entre o novo e o antigo (20,00%), resistncia a
mudanas (13,33%), entre outras.

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A Prtica Social de Gerentes Universitrios em uma Instituio Pblica

Tabela 3: Fatores que Caracterizam a Cultura da UFV,

na Opinio dos Entrevistados

Fonte: entrevistas com os gerentes.

Nota: a soma das freqncias superior a 100% por ter sido possvel aos entrevistados darem
mais de uma resposta.

A tradio agrria da universidade est ligada sua formao histrica, cujo

objetivo inicial consistia em profissionalizar a agricultura mineira. Atualmente
a universidade dividida em quatro centros de cincias; dois vinculados s
cincias da natureza e dois a outras reas do conhecimento. Contudo, existe uma
verdadeira guerra entre esses centros pelo poder. Os membros dos primeiros
argumentam que os outros no desenvolvem pesquisas e no incorporaram os
valores tradicionais da universidade.
Ns das Cincias Agrrias temos o orgulho de ser os melhores. Eu no sinto
muito isso nos departamentos mais novos. H cursos, por exemplo, que no tm
nada de pesquisa. Eles no tm aquele orgulho. Eles no so como o pessoal de
Cincias Agrrias (Entrevistado 17).

Por outro lado, os outros centros, considerados mais pobres, lutam por mais
ateno, por uma distribuio mais igualitria de recursos, ou seja, por um lugar
ao sol. A situao acaba transformando-se num crculo vicioso, onde o grupo
dos poderosos e influentes sempre logra mais recursos e exercendo mais poder.

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Adriana Ventola Marra e Marlene Catarina de Oliveira Lopes Melo

Hoje, esses aspectos (culturais) esto extremamente relacionados com os grupos

de poderosos e influentes, tendo recursos fsicos e humanos maiores que o
restante. Basicamente, o desafio gerencial se refere ao relacionamento de grupos
incipientes com o de grupos poderosos (Entrevistado 1).

A universidade pesquisada passa por um processo de transformao cultural

muito grande, com reflexo nas prticas gerenciais. E esse processo decorre da
transio de uma autocracia (como era administrada desde sua fundao) para
uma democracia (tendncia da administrao da ltima dcada), alm das
mudanas no ensino superior como um todo e da convivncia de cursos que
no so da rea agrria. Esses cursos novos normalmente so formados por
docentes de outras instituies de ensino superior, que vm com nova carga
cultural. Valores novos e valores conservadores entram em choque, fazendo
emergir uma srie de conflitos, que demandam gerenciamento adequado de
forma a no prejudicar o desempenho da universidade e, at mesmo, de
potenciar as mudanas necessrias ao seu bom desempenho em novo cenrio.
Como no houve nenhuma preparao para esse processo de transformao,
ela acaba acontecendo de forma catica, gerando medo e resistncia nos
membros da instituio.
Infelizmente, muitos valores se perderam, pois as mudanas foram muito grandes
e drsticas. Ento, aquela cultura antiga de que o mais importante a me, que
a universidade, em muitos casos parece que est se perdendo. Hoje, s vezes, se
preocupam mais com o eu, com o seu interesse, do que com o comunitrio, do
que com o grupo e a instituio quer. E isso acentua as diferenas e comea a
criar uma serie de conflitos. E, s vezes, em vez de sermos parceiros nos tornamos
concorrentes (Entrevistado 7).

Entre os aspectos culturais da universidade, destaca-se tambm a influncia

da cultura local da cidade. A sociedade local, segundo Paniago (1990), est
vinculada a valores tradicionais, principalmente no que tange poltica e
religio. A autora ressalta que numa cidade de base agrria, em que a maioria
das famlias vive ligada universidade, os valores polticos vinculados ao
coronelismo e ao familismo esto fortemente presentes.
Esses valores polticos so encontrados na prpria universidade. Tem-se o
tradicionalismo como marca presente para 36,67% dos gerentes universitrios
entrevistados. Outros aspectos tpicos da cultura nacional e das cidades do interior
mineiro tambm se encontram presentes como o personalismo (13,33%), misturar
a vida pessoal com a profissional (10,00%) e o familismo (10,00%). Por exemplo,
tm-se vrias pessoas de uma mesma famlia trabalhando na universidade, onde
todo o mundo conhece todo o mundo. O familismo inicia-se quando uma pessoa
comea a trabalhar na universidade e acaba trazendo seus familiares.

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A Prtica Social de Gerentes Universitrios em uma Instituio Pblica

Eu acho que, como todo interior, onde as pessoas trabalham muito na

informalidade. As pessoas tm muita facilidade. Todo mundo conhece todo
mundo. E acha que na universidade vai ser a mesma coisa. Se tem algum que
conheo no setor tal eu me dirijo a ele, pois ele vai me ajudar a desenvolver mais
rpido aquilo que eu estou me propondo fazer (Entrevistado 12).

No caso da alta administrao da universidade, os gerentes entrevistados

argumentam que os reitores normalmente atendem a grupos preestabelecidos
antes das eleies (26,67%). Normalmente, essa prtica se reflete na distribuio
de cargos de confiana (16,67%) e no privilgio de algumas alas da universidade
em que o reitor tem maior fora eleitoral. Dessa forma, ele acaba preparando
seus possveis sucessores com o intuito de manter o poder dentro do mesmo
grupo. Nesse caso, predomina a individualidade sobre a coletividade e o aspecto
poltico sobre o gerencial.
No caso da administrao superior, formam grupos, criam-se compromissos e
acabam entrando pessoas que no so competentes para assumirem o cargo
(Entrevistado 17).

As relaes paternalistas tambm so percebidas no mbito da reitoria. No

caso da universidade, os reitores assumem posturas paternalistas para manteremse no poder e podem fazer uso de retaliaes, como diminuio de recursos para
aquele setor que lhe faz oposio.
o paternalismo. Isso dificulta muito, porque, s vezes, voc tem de tomar certa
deciso e no toma porque existe um paternalismo muito grande. E o reitor, de
modo geral, sempre procura no exercer com muito rigor, quando necessrio,
uma determinada ao contra um funcionrio, contra um professor. Se o reitor
quiser ser reeleito, ele no pode tomar muita deciso antiptica (Entrevistado 25).

Quando perguntados sobre suas prprias prticas gerenciais frente da chefia

do departamento ou da coordenao do curso/programa, os entrevistados saem
pela tangente e no reconhecem a influncia da cultura em sua ao. Eles
argumentam que cada um tem sua forma prpria de agir e que os aspectos
culturais, como tradicionalismo, tradio agrria, personalismo, resistncia a
mudanas e familismo, no influenciam em nada a sua atuao. Essa pode ser
vista como estratgia de autoproteo. Os entrevistados tm conscincia do
processo cultural e de que suas prticas gerenciais produzem e reproduzem a
cultura. Contudo tendem a dar uma resposta, que eles consideram politicamente
correta, de que eles prprios so imunes a esse processo.
O que eu vejo so grupos, comportamentos e atitudes que so claramente distintos
e refletem a estrutura de poder dentro da universidade. Os chefes dos
departamentos tradicionais tm uma atitude muito clara de manter e reforar o
statu quo. Na verdade, crescer mais ainda. Falta, para mim, uma viso de conjunto,
de pensar na universidade (Entrevistado 5).
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O aspecto poltico da universidade assume seu carter mais presente, quando

se analisa a questo das alianas (Tabela 4) entre grupos e pessoas na universidade
que so formadas privilegiando o aspecto poltico (46,67%), ou o lado das
amizades e afinidades pessoais (33,33%), ou a questo profissional de temas de
pesquisa (23,33%), ou as afinidades das reas de conhecimento (6,67%).
Tabela 4: Fontes das Alianas na Universidade Pesquisada

Fonte: entrevistas com os gerentes.

Nota: a soma das freqncias superior a 100%, por ter sido possvel aos entrevistados darem mais de uma resposta.

Em se tratando especificamente das alianas polticas, os entrevistados

reconhecem o forte vnculo poltico da universidade e a existncia de
departamentos mais fortes e mais articulados politicamente. Os grupos polticos
e a disputa pelo poder ficam mais evidenciados em poca de eleio para reitor.
Isso tem demais. No sei se s aqui. Mas existem os grupos voltados para
determinado objetivo. Voc percebe isso principalmente na poca de eleiodentro
da universidade. Os grupos comeam a aparecer, formando suas chapas,
estabelecendo as alianas (Entrevistado 3).

No sentido profissional ou acadmico, as alianas so formadas tambm em

torno de temas de pesquisa e reas de interesse. Contudo esse tipo de aliana
no exclui a questo poltica. E o ncleo de pesquisa pode ser at o incio da
formao de grupos polticos, baseados em interesses e ambies pessoais pela
busca do poder. O movimento de formao de alianas contnuo e tem seu
pice por ocasio da eleio do reitor e da distribuio de cargos aps a sua
posse.

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A Prtica Social de Gerentes Universitrios em uma Instituio Pblica

Sob o aspecto tcnico-profissional, sob pesquisa e extenso, so feitas das

afinidades pessoais, interesses tcnicos. Agora administrativamente, infelizmente,
agente sente que essas alianas so mais movidas pelos interesses pessoais do
que institucionais, por ambies pessoais (Entrevistado 27).

Apesar de reconhecerem a existncia das alianas polticas e de enfatizarem

esse aspecto at como fazendo parte da tradio da universidade, os entrevistados
assumem o discurso da imparcialidade (36,67%), quando convidados a falar de
suas estratgias para lidar com essas alianas. Os gerentes universitrios se
colocam como se no participassem do processo. Contudo, se no participassem
do processo poltico, no teriam sido indicados para o cargo de chefe de
departamento ou de coordenadores de curso/programa. Novamente, os
entrevistados tentam proteger-se, pois poltica vista como valor negativo na
sociedade brasileira. A negao do conflito ou de alguma estratgia para formar
alianas polticas consiste, por si s, em mecanismo para mediar a existncia dos
conflitos.
Eu nunca participei disso, mesmo no passado. Eu no sou muito chegado a essas
coisas. Eu acho que sempre que se formam grupos voc gera certo protecionismo
daqueles que no tm capacidade para assumir cargos e acabam assumindo.
Ento eu no participo disso (Entrevistado 17).

Essa viso do poder como algo negativo, prejudicial, contestada por Crozier
(1983), pois as alianas, os jogos de poder existem, so inevitveis e essenciais
para a existncia das organizaes, principalmente em se tratando de uma
universidade.

CONSIDERAES FINAIS

A anlise dos relatos dos entrevistados demonstrou que as funes dos chefes
de departamento e coordenadores da universidade pesquisada extrapolam as
relativas ao processo administrativo, ou seja, o planejamento, a organizao,
o comando, a coordenao e o controle. Suas funes esto diludas e
incorporadas em prticas sociais, colaborando com estudos sobre trabalho
gerencial, que enfocam que as atividades do gerente so executadas sem
planejamento, imperando o imediatismo, a sensao de apagar incndios e o
improviso.
Entretanto, s atividades dos gerentes universitrios somam-se as atividades
de docente e de pesquisador, o que acarreta sobrecarga de trabalho. Nesse
caso, eles utilizam como recurso aumentar o nmero de horas trabalhadas,
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levar trabalho para casa, diminuir as atividades de pesquisa e de docncia e,

contar com o auxlio dos estudantes de ps-graduao, normalmente seus
orientandos nas atividades de pesquisa e ensino, para conciliar todas as
atividades.
A postura de se evitar conflitos e tentar conversar e negociar utilizada pelo
gerente universitrio no que se refere ao uso de sua autoridade. De maneira
geral, a poltica de no enfrentamento um recurso para a sua manuteno no
cargo.
O gerente universitrio tem na gesto de pessoas sua principal fonte de
conflitos e presses. Administrar grupos, principalmente seus pares docentes,
com interesses divergentes, e fazer com que eles trabalhem em equipe , alm
de fonte de conflito, um desafio gerencial.
A universidade pesquisada vive um perodo de ambigidade cultural (dilema
entre a tradio e a renovao), uma concorrncia entre seus departamentos
por recursos e poder de influncia, a presena de verdadeiros feudos por rea
de conhecimento, uma burocracia profissional associada ao personalismo, uma
descontinuidade estratgica, um favorecimento poltico de alguns grupos e
indivduos, e o predomnio da individualidade sobre a coletividade.
As alianas entre grupos e pessoas na universidade so formadas
privilegiando-se o aspecto poltico e o das amizades e afinidades pessoais, o
que remete questo do familismo e do personalismo. Os gerentes
intermedirios fazem parte de grupos polticos, apesar de no o assumirem
verbalmente.
Este estudo contribuiu para o conceito de gesto como prtica social, em que
o gerente, alm de ser influenciado pelas polticas da organizao, tambm
capaz de influenci-las. Diante disso, o reconhecimento das diferenas culturais
entre as organizaes e a compreenso da cultura e da realidade da universidade
tornam-se cruciais ao sucesso das prticas gerenciais.
Artigo recebido em 16.09.2003. Aprovado em 08.12.2004.

NOTAS
1

Entende-se por prtica social a participao num conjunto de aes, inteligveis luz dos
pressupostos que as informam, orientadas para fins partilhados por todos os membros da
comunidade envolvida em tais aes, e definindo-se pelos meios adotados para a realizao

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desses fins, os quais so determinados pelas condies em que as mesmas se efetuam (HARRIS,
1980 apud REED, 1997).
2

Fleury (1990, p. 22) define cultura organizacional como: um conjunto de valores e pressupostos
bsicos expressos em elementos simblicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir
significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicao
e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao.
3

DILL, D. The management of academic culture: notes on the integration on the management
of meaning and social integration, Higher education, 11, p. 303-320, 1992.

As entrevistas semi-estruturadas (VERGARA, 2000) seguiram um roteiro prvio, mas permitiram

algumas interferncias da pesquisadora, quando necessrio.

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