INTRODUCCIN

La utilizacin de los costos es una de las herramientas de direccin ms

importante de que dispone la administracin empresarial, es la base
para la determinacin de la eficiencia del proceso de produccin que se
analiza, conociendo que en todo proceso de direccin estratgica, es
necesario maximizar las oportunidades y minimizar los defectos reales y
potenciales
Las entidades deben reducir al mximo los costos para de esa manera
obtener: rentabilidad, eficiencia y solvencia.
No puede existir economa, si no existen los costos. Cada entidad fabril
debe conocer cunto le cuesta producir un producto determinado y
poder tomar sus decisiones efectivas sobre costo cada vez ms reales; a
medida que sean capaces de recuperar, analizar y controlar los costos,
sern capaces de hacer marchar las empresas con la eficiencia
econmica necesaria.
El tema del costo de un producto, es la incgnita que todo empresario
quiere conocer. l sabe a cuanto vende sus productos (o ha estudiado a
cunto lo vender en un estudio de Mercado) pero quiere, necesita
saber cunto le cuesta producirlo, porque en el fondo necesita saber
cunto gana o cunto pierde cada vez que vende una unidad de dicho
producto.
Las nicas empresas que no necesitan dar utilidades para existir, son
las empresas del Estado, porque estn sostenidas con los impuestos
que pagan todos. Pero an estas estn cuestionadas por los
contribuyentes que cada vez ms, reclaman servicios eficientes y
cuentas claras

COSTOS Y PRESUPUESTO
I.

CAPTULO 01: COSTOS

1. DEFINICIN DE COSTOS:
Se denomina costo a todos los desembolso relacionados con la
produccin, puesto que se incorporan en los bienes producidos y
quedan por lo tanto capitalizados en los inventarios hasta tanto se
vendan los productos. Estos desembolsos estn relacionados
con Materiales Directos (MD), Mano de Obra Directa (MOD) y
Costos Indirectos de Fabricacin (CIF)necesarios para convertir
la materia prima en productos terminados con la integracin del
elemento humano (Trabajadores) y el elemento tcnico (las
maquinas). Tambin podemos afirmar que costos es aquel
desembolso en se incurre directa o indirectamente en la
adquisicin de un bien en su produccin.
El trmino costo ofrece mltiples significados y hasta la fecha no
se conoce una definicin que abarque todos sus aspectos. Su
categora econmica se encuentra vinculada a la teora del valor,
"Valor Costo" y a la teora de los precios, "Precio de costo".
El trmino "costo" tiene las acepciones bsicas:
La suma de esfuerzos y recursos que se han invertido para

producir una cosa.

Lo que es sacrificado o desplazado en el lugar de la cosa
elegida.

El primer concepto expresa los factores tcnicos de la produccin

y se le llama costo de inversin, y el segundo manifiesta las
posibles consecuencias econmicas y se le conoce por costo de
sustitucin.
2. NECESIDAD DE LLEVAR COSTOS: Para qu llevar costos?
Entre los objetivos y funciones de la determinacin de costos,
encontramos los siguientes:

Servir de base para fijar precios de ventas y para establecer

polticas de comercializacin.

Permitir la valuacin de inventarios, tanto de productos

terminados como de productos en proceso.

Controlar la eficiencia de las operaciones / eficiencia fabril, es

decir para controlar si los costos que realmente estn teniendo,
corresponden a los costos que tendran que producirse trabajando
eficientemente.

Estimar la utilidad de los diferentes productos. Los diferentes

productos tienen ciertos precios de venta y ciertos costos (si no se
conoce el costo, no podr determinarse la ganancia); si se sabe,
de toda la lnea de productos que se maneja, los precios de venta
y los costos de los productos, se puede estimar cules son los
productos ms rentables y cules son los productos menos
rentables.

Facilitar la toma de decisiones empresarias

Contribuir al planeamiento, control y gestin de la empresa.

3. CLASIFICACIN DE LOS COSTOS:
Los costos son una herramienta vital para la toma de decisiones.
Por ello la necesidad de conocer los diversos tipos de costos a fin
de darle el peso indispensable y til segn el enfoque que le da
cada empresa.
a) POR LA FUNCIN
COSTOS DE PRODUCCIN.- Son los que se generan en el
proceso de transformar las materias primas, se integra por
sus tres elementos de produccin: materia prima directa,

mano de obra directa y costos indirectos de fabricacin.

COSTOS DE DISTRIBUCIN.- Se produce en el rea
que se encarga de llevar los productos terminados desde la

empresa hasta los consumidores, (sueldos y prestaciones de

los trabajadores del departamento de ventas, comisiones a

vendedores, publicidad, etc.

COSTOS ADMINISTRATIVOS.- Se producen en el rea
administrativa, relacionados con la direccin y manejo de las
diversas operaciones generales de la empresa, (sueldos y
prestaciones del director general, del personal de finanzas,
tesorera, de contabilidad, etc.)

b) POR SU IDENTIFICACIN
COSTOS DIRECTOS.- Son los que se pueden identificar o
cuantificar plenamente con los productos o en las reas
especficas

(las materias primas directas y la mano de

obra directa).
COSTOS INDIRECTOS.- Son los que no se pueden
identificar o cuantificar

con

productos o las reas especficas

exactitud

con

los

(materia prima directa,

mano de obra indirecta, depreciaciones, combustibles y

lubricantes, energa elctrica, etc.
c) POR EL

PERODO EN

QUE SE

LLEVAN

LOS

RESULTADOS
COSTOS INVENTARIABLES (Costos).- Estos costos estn
relacionados con la produccin, se incorporan a los
inventarios de materias primas, produccin en proceso y
productos terminados , los cuales sern reflejados como
activo del balance general. Los costos del producto se refleja

en el estado de resultado.
COSTOS NO INVENTARIABLES

(GASTOS): estos

costos se identifican con intervalos de tiempo y no con los

productos elaborados, estos gastos se relacionan con la
funcin operativa y se reflejan en el estado de resultados en
el perodo en que se incurren.

COSTOS FIJOS.- Son costos que permanecen constantes

durante el perodo determinado, independientemente de los
cambios registrados en el volumen de operaciones
realizadas (materia prima indirecta, mano de obra
indirecta, depreciaciones cuando el mtodo

que

se

aplica
es
fijo, sueldos a los vendedores, etc.)
COSTOS VARIABLES.- Son costos cuya magnitud cambia
en razn directa
realizadas

del

volumen

de

las operaciones

(materia prima directa, mano de obra directa,

depreciaciones cuando el mtodo aplicado no es fijo,

comisiones a los vendedores, etc.)

COSTOS SEMIFIJOS, SEMIVARIABLES O MIXTOS.- Son
costos que tiene elementos fijos como variables, como
la energa elctrica que siempre hay un costo fijo aunque
no haya produccin, y a medida que se incrementa la
produccin sus costos se incrementan, sueldos comisiones
de los vendedores en la mayora de los casos se les asigna
un sueldo base hasta la venta de un nmero determinado
de unidades, una vez que se ha logrado dicho nmero ,
por las siguientes ventas futuras se pagan un porcentaje
especfico.

d) POR EL MOMENTO EN QUE SE DETERMINAN LOS COSTOS

COSTOS HISTRICOS.- Los costos se determinan con

posterioridad a la conclusin del perodo de costos.

COSTOS PREDETERMINADOS.- Estos costos se
determinan anticipadamente a la conclusin del perodo
de costos o durante el transcurso del mismo perodo

(costos estimados y costos estndar).

COSTOS ESTIMADOS.- Son los costos que se
predeterminan antes de que ocurran, para predeterminarlos
se toma como base los costos histricos, segn la empresa
lo que puede costar un producto.

COSTO ESTNDAR.- Son costos predeterminados

cuidadosamente que segn la empresa debe costar un
producto o la operacin de un proceso durante un perodo de
costos, toma como base ciertas condiciones de eficiencia,
condiciones econmicas y otros factores propios de la
misma.

e) POR SU FORMA O COSTO TOTAL

COSTO PRIMO.- Son costos incurridos cuantificables e
identificables con facilidad en la elaboracin de los
productos, los componen la materia prima directa y la mano

de obra directa.
COSTO DE CONVERSIN.- Es la sumatoria de los costos
de la mano de obra directa y los costos indirectos de
fabricacin incurridos en el proceso de transformacin o
convertir la materia prima directa en un producto terminado.

f) POR LA FUNCIN EN LA RELEVANCIA QUE TIENEN EN LA

TOMA DE DECISIONES
COSTOS RELEVANTES.- Son los costos que pueden ser incluidos
por una decisin por una decisin. Son costos esperados que
difieren entre cursos alternativos de accin. Es todo costo
pertinente a la decisin que se va a tomar, o sea todo costo que es
til y necesario para tomar una decisin sobre la base de varias
alternativas. Por lo tanto es el costo del cual no se puede
prescindir a la hora de tomar la decisin.
Tambin son los costos que pueden evitarse o eliminarse como
consecuencia de la eleccin entre dos o ms alternativas. En
resumen podemos decir que todos los costos son relevantes, con
excepcin de aquellos costos que incurren en forma definitiva,
llamados tambin costos extinguidos y los costos futuros que no
difieren entre varias alternativas de costos.

COSTOS

NO

RELEVANTES.- Llamados tambin costos

sumergidos, independientemente de la decisin que se tome, el

resultado o comportamiento del costo ser el mismo por lo que en
el momento de tomar o analizar la decisin da lo mismo
considerarlo o no. Todo costo estimado no sufrir variacin
alguna cuales quiera sea la alternativa que se escoja.
4. ELEMENTOS DEL COSTO
a) MATERIALES DIRECTOS (MD): Los MD o MP son aquellos
insumos necesarios en la produccin de un bien y que pueden
cuantificarse plenamente con una unidad de producto,
tambin podemos decir que son aquellos que se identifican
con

el

producto

terminado.

Ejemplo

la madera,

tela

o cuero en la fabricacin de muebles.

b) MANO DE OBRA DIRECTA (MOD): Comprende los salarios
de obreros u operarios las prestaciones sociales, y aportes
patronales

de

las

personas

que

intervienen

con

su accin directa en la fabricacin de los productos, bien sea

manualmente o accionando las maquinas que transforman las
materias primas en productos terminados. Estos desembolsos
constituyen el segundo elemento esencial del costo total del
producto terminado.
c) COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN (CIF): Los CIF son
aquellas

erogaciones

necesarias

para

la

fabricacin

(transformacin de los materiales o insumos en productos

terminados), como Materiales indirectos (MI) y Mano de obra
indirecta (MOI) que no pueden identificarse plenamente con
una unidad de produccin, como por ejemplo: MI: materiales
o insumos como pegantes, tachuelas, en general, materiales
acerca de los cuales no es fcil o no es prctico conocer la

cantidad exacta del mismo dentro del artculo, bien o

producto, o que en caso contrario, su costo tiene muy poca
participacin dentro del costo total del producto; MOI: los
salarios de los jefes de departamento y el personal del rea
productiva, los salarios de los supervisores; Por otra parte, el
tercer componente de los CIF son los llamados gastos
generales

de

fabricacin,

como

son

los

gastos

de

mantenimiento, lubricantes, repuestos menores, etc., la

vigilancia de la planta de produccin, los seguros de las
maquinarias, las depreciaciones de los equipos, el alquiler de
la planta de produccin (es el edificio en donde est instalada
la capacidad de produccin, representada por mquinas,
equipos

personal),

los servicios pblicos,

el impuesto predial (en lo que corresponde nicamente al

rea de produccin), etc. Todos estos son los que se conoce
como el tercer elemento del costo.

II.

CAPTULO 02: PRESUPUESTO:

1. PROCESO PRESUPUESTARIO:

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a

travs de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto
plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin
perder la perspectiva del largo plazo, puesto que sta condicionar los
planes que permitirn la consecucin del fin ltimo al que va orientado
la gestin de la empresa.
Los presupuestos sirven de medio de comunicacin de los planes de
toda la organizacin, proporcionando las bases que permitirn evaluar la
actuacin de los distintos segmentos, o reas de actividad de la
empresa y de la gerencia.
El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se
evala el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez,
establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijacin de nuevos
objetivos.
Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin
embargo cabe destacar dos que pueden tener la consideracin de
"requisitos imprescindibles"; as, por un lado, es necesario que la
empresa

tenga

configurada

una

estructura

organizativa

clara

coherente, a travs de la que se fijara todo el proceso de asignacin y

delimitacin de responsabilidades.
El proceso de planificacin presupuestaria de la empresa vara mucho
dependiendo del tipo de organizacin de que se trate, pero se puede
afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por las
siguientes etapas:
a) Definicin y transmisin de las directrices generales a los
responsables de la preparacin de los presupuestos: La
direccin general, o la direccin estratgica, es la responsable de

transmitir a cada rea de actividad las instrucciones generales,

para que stas puedan disear sus planes, programas, y
presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada
rea de responsabilidad, o rea de actividad, dependen de la
planificacin estratgica y de las polticas generales de la empresa
fijadas a largo plazo.
b) Elaboracin de planes, programas y presupuestos: A partir
de las lneas directrices recibidas, y previamente acordadas o
aceptadas, cada responsable de rea elaborar el presupuesto
considerando las distintas acciones que deben emprender para
poder cumplir los objetivos marcados. Es conviene que al preparar
los planes correspondientes a cada rea de actividad, se planteen
distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que
puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las
variables que vayan a configurar dichos planes.
c) Negociacin de los presupuestos: La negociacin es un
proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a travs de fases
iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerrquicos consolida
los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los
niveles anteriores. Se deben realizar distintas simulaciones de
escenarios y presentar y negociar la alternativa ms conveniente
en forma consensuada
d) Coordinacin de los presupuestos: A travs de este proceso se
comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas,
con el fin de introducir las modificaciones necesarias y as alcanzar
el adecuado equilibrio entre las distintas reas.
e) Aprobacin de los presupuestos: La aprobacin, por parte de
la direccin general, de las previsiones que han ido realizando los
distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende
alcanzar la entidad a corto plazo, as como los resultados previstos
en base de la actividad que se va a desarrollar.

f) Seguimiento y actualizacin de los presupuestos: Una vez

aprobado

el

presupuesto

es

necesario

llevar

cabo

un

seguimiento o un control de la evolucin de cada una de las

variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las
previsiones. Este seguimiento permitir corregir las situaciones y
actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que
pudieran derivarse del nuevo contexto.

2. LAS TECNICAS DE PRESUPUESTACION.

Cuatro son las tcnicas bsicas de confeccin de presupuestos:

El Presupuesto Rgido.

El Presupuesto Flexible.

El Presupuesto por Programas.

El Presupuesto Base Cero.

a) EL PRESUPUESTO RIGIDO.
Los costes de algunos departamentos no dependen del volumen de
ventas o produccin. Tales presupuestos no se ven afectados por los
cambios habidos en las anteriores variables, ya que, o bien el volumen
de operaciones es siempre el mismo, sin que se produzcan
fluctuaciones importantes, o bien, ninguna partida de costes y gastos
presenta oscilaciones importantes.
El presupuesto fijo se disea para un nico volumen de produccin o de
actividad.
b) EL PRESUPUESTO FLEXIBLE.
Supone la elaboracin de un conjunto de planes presupuestarios
alternativos correspondientes a los diferentes niveles de actividad
previstos, conceptuados stos como una serie de rangos alternativos de

actividad, ms que como determinados volmenes de produccin. Este

tipo de presupuestos permite establecer comparaciones entre las
realizaciones y las previsiones, en funcin del nivel de actividad
alcanzado, ya que es posible conocer los costes vinculados a un
determinado nivel.
Parte del anlisis previo del comportamiento de los costes fijos y
variables, segn los rangos de actividad.
Los presupuestos flexibles cumplen una doble funcin:

Planificacin de sucesos cuando los niveles de venta son menores

de los previsto o existen excesos de demanda que han de ser
satisfechos.

Comparacin de la produccin real con la prevista para el nivel

alcanzado.

c) EL PRESUPUESTO POR PROGRAMAS.

Se caracteriza por estar centrado en el control de los medios, ms que
en el de los fines, suponiendo la definicin de unos objetivos, el diseo
de los programas y en establecimiento de indicadores que permitan
relacionar objetivos y programas.
En relacin con su aplicacin, requieren la implantacin de sistemas de
informacin capaces de atender a mltiples requerimientos. La base
informativa ha de conjugar la teora de sistemas con el anlisis costebeneficio.
La elaboracin de un presupuesto por programas, supone:

Determinacin de objetivos, jugando la experiencia un importante

papel, ya que frecuentemente slo es posible fijar los objetivos
futuros basados en el conocimiento presente.

Elaboracin de los programas, materializando los objetivos

propuestos.

Seleccin de los programas ptimos para la consecucin de un

mismo objetivo, por medio del anlisis de eficiencia.

Confeccin definitiva del presupuesto como expresin cuantitativa

en trminos fsicos y monetarios de todos los programas.

d) EL PRESUPUESTO BASE CERO.

Su caracterstica principal consiste en que se inicia la formulacin de los
presupuestos de gastos a partir de cero. Requiere por parte de cada
responsable de los centros de gastos la justificacin de la necesidad y
conveniencia de cada partida presupuestaria, determinando, si ello es
posible, su rentabilidad especfica. Hay que demostrar en cada rea
especfica de la empresa que el beneficio generado va a ser mayor que
el coste incurrido.
Esta tcnica suele aplicarse a las reas de finanzas, control, relaciones
industriales, mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad,
investigacin y desarrollo y otras similares, y no al mbito de los
factores productivos.
Su filosofa supone la aplicacin de tcnicas administrativas y contables
tales como: la administracin por objetivos, la contabilidad por reas de
responsabilidad, la evaluacin de la actuacin o el anlisis costebeneficio.
Con su aplicacin se obtienen ventajas tales como: la eliminacin de
actividades repetitivas e innecesarias, la ordenacin de las tareas segn
su grado de importancia y la evaluacin de opciones alternativas que
permitan aumentar la economicidad.
Las etapas para su elaboracin son:

Establecer las bases de la planificacin, teniendo en cuenta las

restricciones de recursos humanos y econmicos, as como el
entorno econmico de la empresa.

Determinar los paquetes de decisin, o actividades diferenciadas

por centros de responsabilidad o por la frecuencia de las
operaciones realizadas.

Anlisis de las unidades de decisin o bases de la planificacin,

que implica el anlisis de sensibilidad entre diferentes opciones, la
seleccin de la opcin mejor y el diseo de las herramientas
cualitativas y cuantitativas de evaluacin.

Jerarquizacin de los paquetes de decisin, en funcin de su

rentabilidad, nivel de riesgo o repercusin sobre la liquidez de la
empresa.

La elaboracin del presupuesto anual, de acuerdo con el nivel de

actividades a desarrollar, y su integracin al presupuesto global.

Control de resultados, mediante el seguimiento que permita

corregir las desviaciones.

3. CONTROL PRESUPUESTARIO
El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la
actuacin y el rendimiento o resultado obtenido en cada centro; para
ello se establecen las comparaciones entre las realizaciones y los
objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele
denominarse variaciones o desviaciones.
El eje fundamental del

control

presupuestario

se centra

en la

informacin necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel

real y la desviacin. Adems es necesaria la accin para poner en
marcha los planes y modificar las actividades futuras. El control
presupuestario, por tanto, va mucho ms all de la mera localizacin de
una variacin.

La implantacin de un mecanismo de control a travs del presupuesto

supone comparar los resultados con los correspondientes programas, y
si no coinciden debern analizarse las causas de tales diferencias. En
este contexto, pues, para ejercer un control eficaz deben realizarse las
siguientes consideraciones:

Todo lo que ha sido objeto de una programacin debe ser objeto

de control.

Toda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto

tiene un motivo que hay que analizar y que puede deberse a un
fallo en la programacin, un defecto en la ejecucin o a ambas
razones.

Toda desviacin debe ser asignada a un responsable concreto, lo

que requerir llevar a cabo un anlisis minucioso de dicha
desviacin.

Las desviaciones pueden exigir medidas de correccin; es decir, el

fin ltimo del control presupuestario no es transmitir temor a los
directivos, sino hacerles ver las deficiencias que se han producido
y sugerirles las acciones correctoras a emprender.

Las fases del control presupuestario son:

a) Comparacin de los resultados reales con las previsiones.
Es preciso establecer correctamente las bases de comparacin,
tales como ndices de ventas, precios de coste estndar o ratios
financieros. El proceso de fijacin de un dato base de comparacin
parte de las cifras del perodo anterior que son modificadas en
funcin de los planes estratgicos actualizados. A medida que se
van realizando las actuaciones previstas se han de arbitrar

sistemas que permitan conocer las variaciones que surjan entre

previsin y realidad.
b) Anlisis. Las variaciones habidas pueden ser de distintas clases,
tales como:
En funcin de su causa: variaciones ficticias, errores de

previsin, defectos de ejecucin.

En funcin de su naturaleza: de volumen, de precios, de
rendimientos.

Las variaciones ficticias han de eliminarse, pues son ajenas a la gestin

empresarial y suelen proceder de errores contables. Los errores de
previsin tienen una causalidad externa cuya variable ha de ser
cuantificada de nuevo con objeto de corregir el presupuesto.
Las variaciones debidas a defectos en la ejecucin precisan un anlisis
en detalle, puesto que permiten evaluar la actuacin de las personas;
no suponen variacin en los planes, programas ni presupuestos, puesto
que la causa reside en la gestin interna.
Las variaciones en el volumen se concretan en diferencias entre las
cantidades reales producidas o vendidas y las previstas. Su causa puede
ser interna (diferencias en las actuaciones) o externas (debidas a la
evolucin del mercado). Las variaciones en los precios pueden obedecer
a causas coyunturales o de gestin y las variaciones en el rendimiento
estn motivadas bien por diferencias en las cantidades, bien por
diferencias de calidad.
c) Correccin. Supone la modificacin de los datos anmalos
aflorados mediante el conocimiento y anlisis de las variaciones.
Puede suponer una modificacin del presupuesto adaptndolo a
las nuevas circunstancias o una rectificacin en las lneas de
actuacin con objeto de mantenerla dentro de los lmites de
aceptabilidad establecidos.
4. OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes.

Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin.

Lograr los resultados de las operaciones peridicas.

5. FUNCIONES DEL PRESUPUESTO

Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran
parte de la propia direccin de la empresa. Las necesidades y
expectativas de los directivos y el uso que hagan de los presupuestos,
estn fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con
los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial.
La direccin espera que la funcin presupuestal proporcione:

Una herramienta analtica, precisa y oportuna.

La capacidad para pretender el desempeo.

El soporte para la asignacin de recursos.

La capacidad para controlar el desempeo real en curso.

Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos.

Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos

venideros.

Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o

instrumento de aprendizaje.

Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al

respaldo del presupuesto anual.

6. IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA GERENCIA

Las organizaciones forman

parte de un medio econmico en el que

predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si

pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto
mayor sea la incertidumbre, mayores sern los riesgos por asumir.
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de
acierto, mayor ser la investigacin que debe realizarse sobre la
influencia que ejercer los factores no controlables por la gerencia sobre
los resultados finales de un negocio.
El presupuesto surge como herramienta moderna de gestin del
planteamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores
econmicos y sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos
contables y financieros de la empresa.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo
en las operaciones de la organizacin, adems de:

Mantener el plan de operaciones de la empresa en unos lmites

razonables.

Servir como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias

de

la

empresa,

direccionarlas

enfocarlas

hacia

lo

que

verdaderamente se busca.

Cuantificar en trminos financieros los diversos componentes de

su plan total de accin.

Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de

programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven
como norma de comparacin una vez que se hayan completado los
planes y programas.
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en
las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de
modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la
importancia necesaria.

Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a

determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro.
Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs
de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.

7. LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal.
Los bruscos cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones
legales y los acontecimientos mercantiles inesperados tales como
huelgas, accidentes pueden sacar de balance al proceso.
El cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo "apagando
incendios", en vez de conducir a la empresa como es debido.
Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:

Estn basados en estimaciones.

Deben

ser

adaptados

constantemente

los

cambios

de

importancia que surjan.

Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento

humano comprenda su importancia.

Es

un

instrumento

que

no

debe

tomar

el

lugar

de

la

administracin. Es una herramienta que sirve a la administracin

para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia
con ella.

El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por

la alta gerencia a la organizacin. Debe establecerse con la plena
participacin de los individuos responsables de su realizacin, a los
que se les debe delegar la autoridad adecuada.

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar

sus actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los
elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que
cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin
y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas
dependencias

que

directa

indirectamente

ayudan

al

plan

de

operaciones. La presupuestacin puede fracasar por diversas razones:

Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros

demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes
y las causas de los resultados.

Cuando

no

est

definida

claramente

la

responsabilidad

administrativa de cada rea de la organizacin y sus responsables

no comprenden su papel en el logro de las metas.

Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles

jerrquicos de la organizacin.

Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se

presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los
colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.

Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y

credibilidad.

Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos

se confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se
olvidan de actuar en pro de los resultados.

Cuando

no

se

tienen

controles

efectivos

respecto

presupuestacin.

Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.

de

la

CONCLUSIONES

RECONENDACIONES

BIBLIOGRAFA