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Autor:
Emanuel Onofre Serra Lameiras
Orientadores:
Professora Doutora Carla Susana da Encarnao Marques
Professora Doutora Fernanda Maria Duarte Nogueira
Este
trabalho
foi
expressamente
elaborado
como
DEDICATRIA
AGRADECIMENTOS
Feliz aquele que encontra a sua famlia em sua famlia... Edgar Morin
Professora Doutora Carla Susana da Encarnao Marques e Professora
Doutora Fernanda Maria Duarte Nogueira, minhas orientadoras neste trabalho, pela
transmisso dos conhecimentos, sugestes emitidas para o enriquecimento do estudo,
pelas diversas revises feitas, pelas constantes palavras de incentivo e pela
disponibilidade que sempre demonstraram, sendo decisivas para a concretizao desta
dissertao.
Ao Doutor Joo Nobre pelo tempo, acompanhamento e apoio disponibilizado no
trabalho e anlise estatstica dos dados.
Doutora Berta Ferreira Milheiro Nunes, Coordenadora da Sub-Regio de
Sade de Bragana, por ter acedido viabilizar a realizao deste estudo.
A todos os profissionais que participaram neste estudo, respondendo aos
questionrios, pois sem eles este trabalho no seria possvel.
Aos profissionais que me ajudaram na recolha dos questionrios em cada
Unidade de Sade.
RESUMO
ABSTRACT
The concepts and understanding of leadership have changed through time and
suggest that leadership will probably acquire new meanings and be the subject of new
approaches in the future. Since societies, organizations and people change, it is
presumed that new windows of understanding will be opened.
We know that we live in an era of globalization in which technology, strategies
and the structure of organizations are practically uniformed. The real competitive
advantage will only come from the competency of human resources.
Leaders have also reached a notable role in organizations, whether by taking
strategic decisions, or by the motivation of collaborators, a motivation that is the motor
which generates the capacity for collaborators to be persistent in focusing to reach their
objectives.
This investigation analyses the relationship between the behaviours of a leader
and the motivation of collaborators. Six aspects of leadership were considered
(decisions, convictions, conflict, emotions, sense of humor and dedication) in
characterizing a leader and three aspects of motivation (achievement, affiliation and
power) in understanding the motivational needs of collaborators. The sample consists
of 361 collaborators of the 15 health units of the Regional Health Administration SubRegion of Bragana who chose characteristics they believed pertained to a leader and
indicated factors that related to their own motivation. The results show the style of the
integrated leader (55,50%) who is able to influence the motivation of his collaborators
whose needs for fulfilment have a greater predominance in the hierarchy of their
motivational needs. This fact is probably so because these leaders create a favourable
work environment where the needs of the collaborators are supported and their
creativity encouraged. Therefore, these leaders contribute to the motivation of the
collaborators, succeed in minimizing unpleasant situations and promote the creation and
implementation of objectives that are more difficult to reach.
________________________________________________________________________________ndice
NDICE
11
12
16
18
19
21
27
28
29
31
33
36
38
40
41
43
45
46
49
51
52
52
54
2.2 - A MOTIVAO...........................................................................................................................
56
57
59
61
63
63
ndice________________________________________________________________________________
67
69
73
73
76
79
79
82
84
84
86
88
90
92
97
ii
________________________________________________________________________________ndice
ANEXOS..................................................................................................................... 203
ANEXO I QUESTIONRIO................................................................................. 205
ANEXO II TABELAS DA POPULAO EM ESTUDO .................................. 211
ANEXO III TABELAS DE FREQUNCIA ........................................................ 217
ANEXO IV TABELAS DE GRAU DE CONCORDNCIA .............................. 223
ANEXO V PEDIDO DE AUTORIZAO DE RECOLHA DE DADOS ........ 227
iii
ndice________________________________________________________________________________
LISTA DE FIGURAS
12
23
25
28
33
35
37
42
47
57
60
61
64
68
77
80
85
87
95
97
iv
________________________________________________________________________________ndice
FIGURA 3.10 - Distribuio dos valores percentuais da varivel: total de anos de servio e idade ..... 120
FIGURA 3.11 - Anlise de correspondncias mltiplas entre as variveis em estudo .......................... 121
FIGURA 3.12 - Distribuio dos valores percentuais da varivel liderana nos diferentes aspectos.... 122
FIGURA 3.13 - Grfico de sedimentao dos valores prprios, segundo o nmero de clusters a reter 125
FIGURA 3.14 - Dendograma da anlise dos valores prprios segundo o nmero de clusters a reter ... 126
FIGURA 3.15 - Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e sexo ........................................... 128
FIGURA 3.16 - Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e idade.......................................... 129
FIGURA 3.17 - Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e estado civil ................................ 130
FIGURA 3.18 - Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e formao acadmica.................. 132
FIGURA 3.19 - Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e funo desempenhada ............... 133
FIGURA 3.20 - Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e unidade de sade ....................... 134
FIGURA 3.21 - Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e tempo der servio na unidade de
sade ............................................................................................................................. 136
FIGURA 3.22 - Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e tempo total de servio ............... 138
FIGURA 3.23 - Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e vnculo organizao................ 139
FIGURA 3.24 - Distribuio dos valores percentuais da varivel motivao nas diferentes
necessidades.................................................................................................................. 141
FIGURA 3.25 - Perfil de motivao dos colaboradores nas orientaes para cada uma das
necessidades de sucesso, afiliao e poder ................................................................... 143
FIGURA 3.26 - Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e sexo ......................................... 147
FIGURA 3.27 - Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e idade........................................ 148
FIGURA 3.28 - Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e estado civil .............................. 149
FIGURA 3.29 - Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e formao acadmica................ 150
FIGURA 3.30 - Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e funo desempenhada ............. 152
FIGURA 3.31 - Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e unidade de sade ..................... 153
FIGURA 3.32 - Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e tempo de servio na unidade de
sade ............................................................................................................................. 155
FIGURA 3.33 - Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e tempo total de servio ............. 156
FIGURA 3.34 - Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e vnculo organizao.............. 157
FIGURA 3.35 - Grficos de correlao dos scores mdios da varivel: liderana e motivao............ 160
FIGURA 3.36 - Grfico de sedimentao dos valores prprios, segundo o nmero de clusters a reter 162
FIGURA 3.37 - Dendograma da anlise dos valores prprios segundo o nmero de clusters a reter ... 162
FIGURA 3.38 - Grficos de correlao dos scores mdios da varivel: liderana, motivao
unidades de sade ......................................................................................................... 163
FIGURA 3.39 - Processo de estruturao.............................................................................................. 166
FIGURA 3.40 Modelo de medio do estilo de liderana sobre as necessidades de motivao ........ 169
ndice________________________________________________________________________________
LISTA DE QUADROS
15
19
27
32
QUADRO 2.5 - Quatro estilos de liderana para quatro nveis de maturidades dos colaboradores ......
34
38
QUADRO 2.7 - Comparao das teorias da Abordagem Contingencial ou Situacional da liderana ...
45
51
58
62
QUADRO 2.11 - Caracterizao sumria das necessidades de sucesso, afiliao e poder ....................
72
76
90
________________________________________________________________________________ndice
QUADRO 3.21 - Comparao dos scores mdios da varivel: motivao e unidade de sade............. 154
QUADRO 3.22 - Comparao dos scores mdios da varivel: motivao e tempo de servio na
unidade de sade ....................................................................................................... 155
QUADRO 3.23 - Comparao dos scores mdios da varivel: motivao e tempo total de servio..... 157
QUADRO 3.24 - Comparao dos scores mdios da varivel: motivao e vnculo organizao ..... 158
QUADRO 3.25 - Caracterizao global das variveis da caracterizao da amostra que so
significativamente diferentes em funo das necessidades motivacionais dos
colaboradores ............................................................................................................ 158
QUADRO 3.26 - Caracterizao global das observaes: mdia e desvio padro, para as variveis
liderana e motivao ................................................................................................ 159
QUADRO 3.27 - Correlao dos scores mdios da varivel: liderana e motivao ............................ 160
QUADRO 3.28 - Correlao dos scores mdios da varivel: liderana e motivao em relao aos
clusters das unidades de sade................................................................................... 163
vii
ndice________________________________________________________________________________
LISTA DE SIGLAS
ARS
SRS
Sub-Regio de Sade
TLM
Trocas Lder-Membro
ERG
TAT
SLS
CRI
EPE
USF
SUB
INE
SPSS
AMOS
ACM
KMO
Kaiser-Meyer-Olkin
SEM
Qui-Quadrado
GFI
Goodness-of-Fit ndex
AGFI
viii
CAPTULO I
Introduo da Problemtica em Estudo
1.1 INTRODUO
Nas organizaes, existem fontes de valor que so pouco visveis aos mtodos
tradicionais de anlise econmica e financeira, fontes estas que representam o seu bem
mais precioso, o seu contingente humano, as pessoas.
Estes capitais de conhecimento, so considerados activos intangveis no
desenvolvimento da organizao, factores chave da sua diferenciao, da a sua
importncia como motor de desenvolvimento.
Esta abordagem comportamental, ultrapassa a viso das organizaes como
mquinas, evidenciando, desde logo, a importncia dos processos sociais e dos grupos
no contexto organizacional, em que o papel dos colaboradores comea a ter maior
relevncia para a gesto. Em plena sociedade da informao e do conhecimento e
perante uma evoluo tecnolgica difcil de controlar, a capacidade da organizao
mobilizar e explorar estes activos, tornou-se parte importante da estratgia da mesma,
onde as competncias humanas e as estruturas de conhecimento se assumem como
fontes de valor indiscutvel, valia disponvel e fonte de vitalidade, diferenciadora na sua
capacidade de inovar e de se adaptar aos novos contextos (Parreira, 2005: 9).
A rea da sade um sector da sociedade civil, onde bem patente um processo
de mudana, seja ele implcito ou explcito, a constatar no padro de necessidades
requeridas pelos utentes/clientes, suas exigncias, novos desafios tecnolgicos, onde
toda a aco a desenvolver, pela diversidade e complexidade que envolve, se torna
impossvel padronizar.
Partindo da ideia de que gerir pessoas essencialmente gerir motivaes
(Marques, cit. in Neves, 2002: 7), este estudo visa, essencialmente, procurar essas duas
dimenses, a liderana e a motivao, atravs da anlise emprica efectuada nas
Enquadramento
do tema
Formulao das
hipteses
Aplicao do
questionrio
Finalidade
e objectivos
Reviso da
Literatura
(Investigao
qualitativa)
Construo do
questionrio
Investigao
quantitativa
CAPTULO II
Enquadramento Terico
__________________________________________________________________Enquadramento terico
2.1 A LIDERANA
A liderana uma das temticas que mais ateno tem merecido por parte de
investigadores e profissionais dos diversos sectores de actividade (Cunha; Rego; Cunha
& Cardoso, 2007). Considera-se um tpico fundamental nas relaes de trabalho, uma
vez que os liderados identificam o estilo de liderana como um factor desencadeador de
conflitos de trabalho. Ao mesmo tempo, as incompatibilidades pessoais e/ou
profissionais entre lder e liderado(s), a co-existncia de lideranas formais e informais,
bem como, a integrao dos diferentes estilos ao longo da cadeia hierrquica de uma
organizao, so apenas parte da complexidade e subjectividade inerente ao tema.
Os grandes lderes emergiram ao longo da histria da Humanidade tendo sido
conotados e percebidos como tal, no s pelas suas grandiosas aces, mas tambm pela
capacidade mpar na conduo e sucesso de grandes massas, grupos e organizaes.
Nomes como Alexandre o Grande, Martin Luther King, Nelson Mandela, Hitler,
Mussolini, Churchill, esto sempre associados histria mundial e a estes so atribudas
caractersticas de grandes lderes.
A maioria dos autores que se debruaram e mantm o seu interesse sobre este
fenmeno da liderana defende que o seu estudo teve incio com a abordagem do lder
universal, a qual tem origem na teoria dos grandes lderes, ou seja, aqueles que eram
conotados como uma imagem de poder, invencibilidade, comandantes de exrcitos
vitoriosos, detentores de traos de personalidade e qualidades excepcionais que outros
no possuam, e eram responsabilizados pelos grandes eventos e aces histricas que
marcaram a histria da Humanidade (Cunha & Rego, 2005).
Durante muitos anos, a liderana foi estudada e entendida como um trao de
personalidade, isto , dependendo exclusivamente de caractersticas pessoais e inatas do
sujeito. Ocupa um lugar de destaque no comportamento organizacional, surgindo na
maioria dos livros ligados a esta rea e ocupado uma posio de relevo na pesquisa das
11
Enquadramento terico__________________________________________________________________
Performance
Organizacional
Liderana
Resultado
Assim, desde que a organizao possua uma liderana eficaz, pode proporcionar
uma contribuio significativa performance organizacional, pois esta repercute-se
nos resultados da organizao e no desempenho dos colaboradores (Dubrin, 1998).
Yukl (2006) defende que a maioria das pesquisas efectuadas, as quais deram
origens a concepes de liderana dspares, tm, normalmente, o seu incio em
abordagens e teorias j existentes, ou seja, os investigadores so alvos de influncia, a
qual se pode considerar no s intuitiva mas tambm um pouco forada. Assim, quando
tentam afirmar o seu prprio conceito, verifica-se uma maior nfase em aspectos
considerados pelo mesmo mais relevantes (e.g., os traos do prprio lder, dos seus
12
__________________________________________________________________Enquadramento terico
13
Enquadramento terico__________________________________________________________________
Uma das mais simples definies segundo Syroit cit. in Cunha e Rego (2005:
21) considera-a como um conjunto de actividades de um indivduo que ocupa uma
posio hierarquicamente superior, dirigidas para a conduo e orientao das
actividades dos outros membros, com o objectivo de atingir eficazmente o objectivo do
grupo.
Uma outra advoga que ela a capacidade de um indivduo para influenciar,
motivar e habilitar outros a contriburem para a eficcia e sucesso das organizaes de
que so membros2 (House et al. cit. in Cunha & Rego, 2005: 21), onde a influncia do
lder no processo de liderana continua a ser realada.
Uma definio mais complexa a que considera que a liderana vista como
um processo amplo no qual um membro individual de um grupo ou organizao
influencia a interpretao de eventos, a escolha de objectivos e estratgias, a
organizao das actividades, a motivao das pessoas para alcanar os objectivos, a
manuteno de relacionamentos corporativos, o desenvolvimento de competncias, a
confiana dos membros e a angariao do apoio e cooperao das pessoas externas ao
grupo ou organizao (Yukl, 1998: 5).
Numa explicao do conceito, Yukl (1998) v a liderana segundo dois vectores.
O primeiro, defende que existe uma pessoa no interior de um grupo, denominado por
lder com um papel especfico de liderana e os outros membros so considerados e
ficam anexados ao papel de seguidores, apesar deste autor realar tambm que esta
distino no implica que o lder no possa desempenhar em simultneo os dois papis.
Numa segunda perspectiva, reala a influncia exercida por este lder nos restantes
membros, a qual exercida directa ou indirectamente no sentido de condicionar no s
a compreenso e interaco das suas aces, mas tambm garantir, atravs dessa
influncia, o apoio e confiana de todos os membros. Deste modo, estamos na presena
de uma clara distino entre lderes e seguidores.
Pode-se, ento, definir a liderana como sendo o processo de influenciar outros,
de modo a conseguir que eles faam o que o lder quer que seja feito, ou ainda, a
capacidade para influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecuo dos objectivos
estabelecidos.
No Quadro 2.1 apresentamos outras definies possveis sobre a liderana.
2
14
__________________________________________________________________Enquadramento terico
Contudo, em termos de sistematizao Daft (1999) refere-se a trs aspectos que esto
subjacentes ao conceito:
Envolvimento dos colaboradores, com disposio para aceitar ordens,
permitindo o processo de liderana, pois sem colaboradores no h liderana.
Distribuio assimtrica do poder entre lder e colaboradores, obviamente
com maior peso para o lder. Quanto maior o poder, mais efectiva ser a
liderana.
Capacidade no uso das diferentes formas de poder, influenciando o
comportamento dos colaboradores, traduzindo-se na capacidade em promover a
mudana de atitudes ou comportamentos do outro.
Weihrich e Koontz
(1994: 490)
Hersey e Blanchard
in Rego
(1997: 23)
Loureno
(2000: 122)
15
Enquadramento terico__________________________________________________________________
16
__________________________________________________________________Enquadramento terico
2007)
no
sentido
de
se
conseguir
uma
verdadeira
compensao
17
Enquadramento terico__________________________________________________________________
18
__________________________________________________________________Enquadramento terico
Caracterizao Principal
Traos ou Perfil
Comportamental
Reala os comportamentos de
lder;
Contingencial ou
Situacional
Integrativa
Contempornea
Teorias Inerentes
Estudos de Ohio
Estudos de Michigan
Classificao de Likert
Grelha de Gesto de Blake e Mouton
Teoria Continuum de Liderana
Teoria do Poder-Influncia
Teoria da Contingncia de Fiedler
Teoria Situacional de Hersey & Blanchard
Teoria do Caminho-Objectivo
Teoria Normativa da Tomada de Deciso
Teoria dos Substitutos de Liderana
Teoria das Ligaes Mltiplas
Teoria dos Recursos Cognitivos
Liderana Carismtica
Liderana Transaccional
Liderana Transformacional
Trocas Lder-Membro
Fonte: Construdo a partir de Daft (1999); Robbins (1999); Teixeira (2005); Cunha et al. (2007).
19
Enquadramento terico__________________________________________________________________
20
__________________________________________________________________Enquadramento terico
21
Enquadramento terico__________________________________________________________________
(1964).
Dos estudos de Ohio foram identificadas duas importantes dimenses do
comportamento dos lderes. Uma delas a estrutura da iniciao que corresponde ao
nvel pelo qual um lder define e estrutura o seu prprio papel e o papel dos seus
subordinados, de forma a obter os objectivos formais do grupo (Yukl, 1998: 47), ou
seja, inicia a actividade do grupo e organiza-a no sentido de se atingirem os objectivos
definidos. A outra a considerao que corresponde ao nvel no qual um lder age de
uma forma amigvel e de apoio, mostrando preocupao pelos subordinados,
trabalhando para garantir o bem-estar destes (Yukl, 1998: 47), pautando sempre por
um relacionamento baseado no respeito e confiana mtua.
Utilizando estas duas dimenses do comportamento do lder foram identificados
quatro tipos de liderana, obtidos atravs da combinao entre o grau de estrutura de
iniciao e o grau de considerao, como demonstra a Figura 2.2 (Robbins, 1999):
O estilo de liderana alta estrutura de iniciao/baixa considerao: diz
respeito aos lderes que do mais importncia estrutura da tarefa e no esto
to preocupados com o relacionamento com os seus colaboradores, tendo uma
elevada orientao para a realizao do trabalho;
O estilo de liderana baixa estrutura de iniciao/alta considerao: diz
respeito aos lderes que do mais importncia ao relacionamento com os seus
colaboradores do que a estrutura das tarefas e determinao de objectivos, tendo
maior orientao para os relacionamentos interpessoais;
O estilo de liderana alta estrutura de iniciao/alta considerao: diz
respeito aos lderes que se preocupam quer com as tarefas e com os objectivos
da organizao, quer com o relacionamento existente entre este e os seus
colaboradores;
O estilo de liderana baixa estrutura de iniciao/baixa considerao: diz
respeito aos lderes que no do importncia nem s tarefas da organizao, nem
ao relacionamento com os colaboradores.
22
Considerao
__________________________________________________________________Enquadramento terico
Reduzida estrutura
Alta considerao
Alta estrutura
Alta considerao
Reduzida estrutura
Reduzida considerao
Alta estrutura
Reduzida considerao
Estrutura
Fonte: Adaptado de Teixeira (2005: 166).
23
Enquadramento terico__________________________________________________________________
24
__________________________________________________________________Enquadramento terico
Forte
Liderana 1,9
Lder
simptico
Liderana 9,9
Lder
integrador
Liderana 5,5
Lder
intermdio
Liderana 1,1
Lder
laissez-faire
Liderana 9,1
Lder
directivo/
autocrtico
Fraca
Fraca
Forte
Fonte: Adaptado de Rollinson et al. (1998: 342); Daft (1999: 302); Robbins (1999: 221); Teixeira (2005: 169); Cunha et al. (2007:
349); Rego e Cunha (2007a: 453).
De acordo com Blake e Mouton o estilo de gesto mais eficaz a orientao 9,9,
ou seja, uma liderana caracterizada pela cotao mais elevada na preocupao pelas
pessoas, assim como, na preocupao com a produo (Teixeira, 2005). Este tipo de
lder desenvolve subordinados que so comprometidos com a realizao dos objectivos
da organizao e tm um sentido de interdependncia atravs de interesses comuns aos
propsitos da organizao, emergindo num relacionamento de respeito e confiana pelo
lder (Bass, 1990: 44).
A proliferao de pesquisas em torno deste modelo conduziu h existncia de
vrios enfoques. Nomeadamente, na rea da sade, alguns abordam o ideal e o real da
25
Enquadramento terico__________________________________________________________________
26
Coaching so as actuaes do lder norteadas por um valor supremo: ajudar os outros a trilharem o seu
prprio caminho de auto-desenvolvimento.
__________________________________________________________________Enquadramento terico
Comportamento do lder
Estrutura da iniciao
Considerao
Estudo da
Liderana da
Universidade de
Michigan
Classificao de
Likert
Grelha de Gesto
de Blake e
Mouton
Estilos
1 Alta estrutura de iniciao/baixa
considerao
2 Baixa estrutura de iniciao/alta
considerao
3 Alta estrutura de iniciao/alta
considerao
4 Baixa estrutura de iniciao/baixa
considerao
1 Orientado para a produo
2 Orientado para os colaboradores
1 Autocrtico-coercitivo
2 Autocrtico-benevolente
3 Consultivo
4 Participativo
1 Lder laissez-faire
2 Lder simptico
3 Lder directivo/autocrtico
4 Lder intermdio
5 Lder integrador
27
Enquadramento terico__________________________________________________________________
Liderana
centralizada
no chefe
Liderana
centralizada nos
colaboradores
Uso de autoridade
pelo gestor
rea de liberdade
dos colaboradores
O gestor
toma a
deciso e
comunica
O gestor
vende a
sua
deciso
O gestor
apresenta
ideias e
levanta
questes
O gestor
apresenta
deciso
sujeita a
mudana
O gestor
apresenta
problema,
recebe
sugestes
e toma a
deciso
O gestor
define
limites e
pede ao
grupo que
tome a
deciso
O gestor
permite que os
colaboradores
funcionem
dentro de
limites
definidos elo
superior
Fonte: Adaptado de Bilhim (1996: 279); Parreira (2005: 166); Teixeira (2005: 171).
Cada tipo de aco est relacionado com o grau de autoridade utilizada pelo
lder e pela quantidade de liberdade dispensada aos colaboradores para a tomada de
decises. As aces representadas no extremo esquerdo caracterizam o gestor que
28
__________________________________________________________________Enquadramento terico
29
Enquadramento terico__________________________________________________________________
A eficcia do lder diz respeito s bases (recursos) de poder de que dispe, assim
como forma como as pe em prtica (i.e., s tcticas de influncia que utiliza). As
bases incluem: autoridade formal, carisma, relaes de amizade, informaes,
conhecimentos especializados, contactos com pessoas influentes. As tcticas englobam:
persuaso racional, ameaas e presses, apelos pessoais, trocas de favores (Rego, 1997).
Muitos dos estudos efectuados segundo esta abordagem defendem uma
perspectiva centrada no lder. Implicitamente, o processo de influncia defendido
numa ptica unidireccional, lder-colaborador (os lderes agem e os colaboradores
reagem). Mas o poder associado ao processo de influncia no s se resume quela que
exercida no sentido lder-colaborador, mas considera tambm, a influncia no sentido
colaborador-lder, a influncia entre os prprios colaboradores e ainda aquela que
exercida nas pessoas exteriores organizao. Como nos define Rego (1997: 247): o
processo de influncia no , contudo, unidireccional: os lderes influenciam os
subordinados, mas estes tambm influenciam aqueles.
Relativamente tipologia do poder exercido pelos lderes nos seus
colaboradores, assim como, os efeitos que do mesmo advm para um processo de
liderana, destacam-se dois tipos de poder: o poder da posio, associada a influncia
resultante da autoridade legtima (poder legtimo e inerente funo), do controlo
privilegiado e inerente que o lder tem sobre os recursos (poder de recompensar), da
informao (poder da informao, acesso e controlo de informao vital), da justia
(poder de recompensar e poder coercivo) e ainda do ambiente fsico no seio de uma
organizao (poder ecolgico: controlo do ambiente fsico, tecnologia e organizao do
trabalho); e o poder pessoal do lder, que advm da competncia e das caractersticas
pessoais do prprio lder, tais como: o conhecimento, a competncia, inteligncia,
lealdade, amizade (Daft, 1999; Krumm, 2005; Yukl, 2006).
Coloca-se tambm, a questo da proporcionalidade e preponderncia de cada
tipo de poder na aco do lder. O poder inerente posio do lder interage de uma
forma complexa no seu poder pessoal, alterando por vezes os efeitos esperados da sua
influncia sobre os colaboradores. Neste contexto, um lder eficaz deve utilizar um mix
dos diferentes tipos de poder (Kotter, 1982), dependendo em certa medida da natureza
da organizao, das diferentes misses e tarefas dos colaboradores que lidera. Os efeitos
nos colaboradores e na prpria organizao dependem, tambm, da proporcionalidade
30
__________________________________________________________________Enquadramento terico
com que cada tipo de poder exercido. Por exemplo, um lder com tendncia para o uso
exagerado do poder coercivo ou da recompensa sobre os colaboradores inerente sua
funo, pode dar origem a rebelies, ressentimentos, retaliaes, pondo desta forma em
perigo os objectivos definidos pelo prprio lder.
Assim, e numa perspectiva multidireccional, o processo de liderana encarado
como a influncia sobre os outros por forma a compreender e concordar os tipos de
necessidades e como devem ser satisfeitas, e o processo de facilitar o esforo individual
e colectivo para alcanar objectivos comuns.
31
Enquadramento terico__________________________________________________________________
determinada pela sua autoridade formal e pelo grau de influncia sobre as recompensas
e punies (Teixeira, 2005). A situao torna-se menos favorvel para um lder quando
as relaes lder-membro so pobres, o poder da posio baixo e a tarefa no est
estruturada. Consequentemente, a situao tanto mais favorvel quanto melhor for o
poder de posio do lder, as relaes entre lder e colaborador, e mais estruturada for a
tarefa (Cunha et al., 2007).
Atravs do Quadro 2.4, verifica-se que Fiedler elaborou um modelo composto
por oito situaes possveis, atravs das diferentes combinaes dos trs factores
descritos anteriormente, tentando resumir as situaes de maior ou menor grau de
favorabilidade. O lder est numa posio de influncia mxima na situao 1 (boa
relao lder/colaborador, elevada estrutura de tarefa e forte posio de poder) e numa
posio de influncia mnima na situao oito (fraca relao lder/colaborador, reduzida
estrutura de tarefa e fraca posio de poder) (Daft, 1999).
Relao
Lder-Colaborador
Estrutura da
Tarefa
Posio de
Poder
Grau de
Favorabilidade
Boa
Elevada
Forte
Favorvel
II
Boa
Elevada
Fraca
Favorvel
III
Boa
Reduzida
Forte
Favorvel
IV
Boa
Reduzida
Fraca
Fraca
Elevada
Forte
VI
Fraca
Elevada
Fraca
VII
Fraca
Reduzida
Forte
VIII
Fraca
Reduzida
Fraca
Moderadamente
Favorvel
Moderadamente
Favorvel
Moderadamente
Favorvel
Moderadamente
Favorvel
Desfavorvel
Ao analisar a Figura 2.5, verifica-se que com este modelo Fiedler foi muito
mais alm das abordagens nos traos e dos comportamentos, pois tentou isolar situaes
atravs da combinao dos resultados de personalidade com a classificao da situao,
prevendo a eficcia da liderana como funo das duas (Robbins, 1999: 223).
32
__________________________________________________________________Enquadramento terico
Factores contextuais
contingnciais
Grau de
favorabilidade
Desempenho do
grupo
Estilo de liderana
do lder
33
Enquadramento terico__________________________________________________________________
QUADRO 2.5 Quatro estilos de liderana para quatro nveis de maturidades dos colaboradores.
Estilo de liderana
Fases de maturidade
Fonte: Construdo a partir de Robbins (1999: 225); Parreira (2005: 175-176); Teixeira (2005: 176); Cunha et al. (2007: 354); Rego e
Cunha (2007a: 201-203).
34
Reduzido
Comportamento de
relacionamento
Elevado
__________________________________________________________________Enquadramento terico
Orientar
Elevado
relacionamento e
reduzida
tarefa
Reduzido
relacionamento e
reduzida
tarefa
Elevado
relacionamento e
elevada
tarefa
Reduzido
relacionamento e
elevada
tarefa
Delegar
Dirigir
Reduzido
Elevado
Comportamento de tarefa
Elevado
M4
Moderado
M3
Reduzido
M2
M1
Fonte: Adaptado de Robbins (1999: 225); Parreira (2005: 175); Teixeira (2005: 177); Rego e Cunha (2007a: 204).
35
Enquadramento terico__________________________________________________________________
Esta teoria gerou interesse porque, recomenda uma liderana mais dinmica e
flexvel em substituio de uma liderana esttica. A motivao, a capacidade e a
experincia dos colaboradores podem e devem ser constantemente avaliados de modo a
determinar qual o estilo ou combinao de estilos que se torna mais aconselhvel, tendo
em ateno a alterao das necessidades dos colaboradores e as caractersticas da
situao concreta (Teixeira, 2005).
Assim, o lder que queira desenvolver os seus colaboradores, aumentar a sua
confiana e ajud-los a melhor executarem o seu trabalho ter de mudar frequentemente
de estilo, o que ser predictor de eficcia (Parreira, 2005; Teixeira, 2005).
Contudo, o modelo tambm tem sido criticado, apontando-se-lhe reduzida
fundamentao terica, uma conceptualizao ambgua no que concerne definio de
maturidade e o facto de ignorar muitas outras variveis situacionais. No tem sido
apresentada evidncia reveladora de que a adeso ao modelo suscita realmente maior
eficcia, sob o ponto de vista do desempenho da unidade organizacional, ou da
satisfao dos colaboradores (Cunha et al., 2007).
Em comparao, com o modelo de Fiedler, no qual a eficcia do lder passa pela
seleco da pessoa certa para determinada situao, o modelo de Hersey e Blanchard
preconiza a flexibilidade comportamental do lder face situao (Cunha et al., 2007).
36
__________________________________________________________________Enquadramento terico
Figura
2.7,
ilustra
teoria
caminho-objectivo,
representando
os
Resultados
- Desempenho
- Satisfao
37
Enquadramento terico__________________________________________________________________
Processo de definio
AI
AII
CI
CII
GII
Fonte: Adaptado de Rollinson et al. (1998: 353); Robbins (1999: 228-229); Teixeira (2005: 174); Cunha et al. (2007: 356).
38
__________________________________________________________________Enquadramento terico
Este modelo corresponde a uma rvore de deciso complexa, incorporando doze variveis de
contingncias, em que cada dez so respondidas, atravs de uma escala de cinco nveis (Likert), desde
sem importncia at importncia mxima, e as restantes duas numa escala de dois nveis, sim
ou no. Para um mais completo desenvolvimento deste modelo, consulte-se, por exemplo, Robbins
(1999: 227-230); Krumm (2005:143-145) ou Teixeira (2005: 174-175).
39
Enquadramento terico__________________________________________________________________
erradamente que todos os lderes so capacitados para usar cada uma das cinco
modalidades decisrias (Rollinson et al., 1998; Krumm, 2005; Cunha et al., 2007).
Embora esta teoria traga algo de novo, na realidade as crticas levantadas tm
fundamento, o que a torna numa teoria de difcil aplicao no dia a dia das
organizaes.
40
__________________________________________________________________Enquadramento terico
41
Enquadramento terico__________________________________________________________________
Comportamentos
do lder
Variveis intermdias
Esforo e empenhamento dos colaboradores;
Competncias dos colaboradores e clareza dos
papis;
Organizao do trabalho;
Cooperao, coeso e esprito de equipa;
Recursos, informao e apoisos para realizar o
trabalho;
Coordenao extrena (com as outras unidades
organizacionais e o exterior).
Variveis situacionais
(neutralizadores)
Variveis situacionais
(substitutos)
Variveis situacionais
Eficcia da Unidade
organizacional
Variveis situacionais
fora do controlo do
lder
42
__________________________________________________________________Enquadramento terico
43
Enquadramento terico__________________________________________________________________
44
__________________________________________________________________Enquadramento terico
A Teoria CaminhoObjectivo
A Teoria Normativa da
Tomada de Deciso
Principais factores
Caractersticas do lder
Caractersticas dos colaboradores
Requisitos da situao
Bases (recursos) de poder
Tcticas de influncia
Relao lder/colaborador
Estrutura da tarefa
Posio de poder do lder
Comportamento do lder
Maturidade dos colaboradores
Caractersticas do ambiente
Caractersticas dos colaboradores
Qualidade da deciso
Aceitao da deciso
Custos de deciso
Desenvolvimento dos colaboradores
Caractersticas dos colaboradores
Caractersticas da tarefa
Caractersticas organizacionais
Comportamento do lder
Variveis situacionais
Eficcia da unidade organizacional
Variveis intermdias
Traos do lder
Comportamento do lder
Aspectos da situao
Estilos
1- Centralizado
2- Descentralizado
1- Poder de posio
2- Poder pessoal do lder
1- Orientado para a produo
2- Orientado para os colaboradores
1- Dirigir
2- Orientar
3- Participar
4- Delegar
1- Directivo
2- Apoiante
3- Participativo
4- Orientador
1- Autocrtico
2- Consultivo
3- Deciso conjunta (lder-grupo)
1- Apoiante
2- Instrumental
1- Apoiante
2- Instrumental
1- Directivo
2- Participativo
45
Enquadramento terico__________________________________________________________________
seus estudos, dois ou mais tipos de variveis de liderana (e.g., traos, comportamentos,
processos de influncia, variveis situacionais). As investigaes comeam a
contemplar aspectos emocionais e simblicos da liderana. A influncia exercida pelo
lder d origem a um elevado nvel de auto-sacrifcio por parte dos seus colaboradores,
ao ponto de colocarem em primeiro lugar o cumprimento da misso e dos objectivos da
organizao, acima dos seus prprios auto-interesses e das suas necessidades
materialistas (Marquis & Huston, 2005; Yukl, 2006).
As teorias que se destacam nesta abordagem so: a Liderana Carismtica, a
Liderana Transaccional e a Liderana Transformacional.
46
__________________________________________________________________Enquadramento terico
houver matria inflamvel e oxignio. A fasca que traduz o lder com os seus
atributos, caractersticas e comportamentos carismticos, a matria inflamvel
composta pelos seguidores abertos ao seu carisma e o oxignio (ambiente carismtico)
a situao favorvel ao carisma, caracterizando-se pela percepo de crise e pelo
descontentamento com a situao vigente (Rego, 1997; Cunha et al., 2007; Rego &
Cunha, 2009a).
Uma outra teoria representativa do tema proposta por House (1977), na qual os
efeitos que um lder carismtico provoca nos seus colaboradores so traduzidos por
confiana, por uma semelhana s suas crenas e condicionados pelas mesmas, aceitamno inquestionavelmente, sentem afeio por ele e vontade de lhe obedecer, envolvem-se
emocionalmente na misso da organizao e sentem que so capazes de contribuir para
o sucesso da misso do grupo, ou seja, identificam-se com ele (Robbins, 1999; Krumm,
2005).
As caractersticas que parecem diferenciar os lderes carismticos dos no
carismticos so as seguintes: (1) autoconfiana: completa confiana nos seus
julgamentos e capacidades; (2) viso: tm um objectivo idealizado que ir melhorar a
situao actual; (3) capacidade para comunicar a viso: conseguem clarificar e dar a
entender aos outros a sua viso; (4) fortes convices sobre a viso: existe uma forte
dedicao e empenho para a realizao da sua viso/ideia; (5) comportamento algo
fora das normas: quando este comportamento tem sucesso admirado pelos outros; (6)
reconhecimento como agente de mudana: no so vistos como meros gestores da
situao actual; e (7) sensibilidade envolvente: visto fazerem uma anlise realista do
47
Enquadramento terico__________________________________________________________________
ambiente que os rodeia e dos recursos que tm disposio (Bilhim, 1996; Bilhim &
Castro, 1997; Dubrin, 1998; Robbins, 1999; Krumm, 2005: 145).
No campo da liderana carismtica e numa abordagem mais aprofundada acerca
do carisma como um fenmeno multiplificador e diferenciador na eficcia e sucesso da
liderana, surgiram outras abordagens das quais duas delas se evidenciaram e
despertaram o interesse de diversos autores e investigadores.
A teoria da atribuio, tambm denominada atribucional e comportamental
proposta por Conger (1989) e Conger e Kanungo (1998), na qual o carisma atribudo
pelos colaboradores ao seu lder, no cumprimento da sua misso e da misso da prpria
organizao, das linhas comportamentais peculiares, fora do normal, no convencionais
e por vezes at radicais, contribuindo decisivamente para o sucesso e eficcia do grupo
(Daft, 1999; Robbins, 1999; Cunha et al., 2007).
A teoria do auto-conceito proposta por Shamir; House e Arthur (1993) prope,
essencialmente, que os lderes afectem o auto-conceito dos seus colaboradores,
incorporando aspectos da motivao humana e uma descrio mais detalhada subjacente
ao processo de influncia, ou seja, uma preocupao em compreender porque que os
lderes influenciam to fortemente os seus colaboradores e os motivam a transcender os
seus prprios auto-interesses em prol da organizao (Daft, 1999; Robbins, 1999;
Cunha et al., 2007).
De acordo com Yukl (1998), existe um padro de comportamentos associados
ao lder carismtico. Os lderes tm uma forte necessidade de poder, elevada
autoconfiana e fortes convices nas suas crenas e ideias, comportando-se de forma a
impressionar os seus colaboradores e a mostrar que so competentes. Articulam
objectivos ideolgicos relacionados com a misso do grupo para enraizar
profundamente os valores, ideias e inspiraes partilhados entre os seus colaboradores.
Do o exemplo com o seu prprio comportamento para que os colaboradores os possam
imitar, transmitindo altas expectativas acerca do desempenho dos colaboradores,
enquanto que simultaneamente exprimem confiana nos mesmos, comportando-se de
forma a despertar a motivao relevante misso do grupo.
Contrapondo com a perspectiva positiva do carisma no processo de liderana,
este fenmeno pode possuir tambm, consequncias negativas como por exemplo: (1)
um excesso de confiana e optimismo pode levar o lder a perigos reais; (2) a tendncia
48
__________________________________________________________________Enquadramento terico
para tomar decises de elevado risco podem resultar em srias falhas; (3) o
comportamento radical e no convencional do lder, que o transformam aos olhos de
uns, como um lder carismtico, pode ser visto por outras pessoas como inapropriado,
perturbador e desestabilizador.
49
Enquadramento terico__________________________________________________________________
desempenhos (Rego & Cunha, 2007a: 234). Estes lderes inspiram os seus
colaboradores,
conseguem
implementar
grandes
mudanas
nas
atitudes
50
__________________________________________________________________Enquadramento terico
Componentes
Explanao
Transaccional
Recompensa
contingencial
Gesto por excepo
activa
Transformacional
Considerao
individualizada
Fonte: Construdo e adaptado a partir de Bass (1990: 19-22); Robbins (1999: 235); Cunha et al. (2007: 373); Rego e Cunha (2007a:
236).
51
Enquadramento terico__________________________________________________________________
52
__________________________________________________________________Enquadramento terico
53
Enquadramento terico__________________________________________________________________
Neste ponto, fez-se a distino das fronteiras entre a liderana e a gesto, que
so pouco claras, mas, ambas devem coexistir. Explanou-se sobre a disparidade de
definies que existem em torno do conceito de liderana.
Abordou-se o real da influncia que os lderes exercem na vida organizacional,
dos traos, competncias e comportamentos que tornam os lderes mais eficazes, mas
que no o garantem; dos componentes que envolvem a liderana: caractersticas dos
lderes, caractersticas dos colaboradores e os atributos das situaes, o sucesso da
liderana, varia da aprendizagem e do apuramento de competncias do lder, tornando-o
mais eficaz, mas dependente directamente da relao lder-colaborador, e no sendo
necessariamente exercida por uma s pessoa, antes podendo ser um processo partilhado.
54
__________________________________________________________________Enquadramento terico
55
Enquadramento terico__________________________________________________________________
2.2 A MOTIVAO
56
__________________________________________________________________Enquadramento terico
Factores
de
ordem
cognitiva
Motivao
Desempenho
(Realizao)
57
Enquadramento terico__________________________________________________________________
quer fora dele, e que moldam o comportamento de trabalho, determinando a sua forma,
direco e durao.
Para Weihrich e Koontz (1994: 462-465), pode definir-se motivao como
aquele termo geralmente aplicado totalidade das classes de impulsos, desejos,
necessidades, vontades e foras semelhantes. Dizer que um lder motiva os seus
colaboradores significa que ele desenvolve aces que espera que venham a satisfazer
aqueles desejos e necessidades dos seus colaboradores, induzindo-os a actuar da forma
desejada.
No Quadro 2.9 apresentamos outras definies possveis sobre motivao para o
trabalho. Contudo, no essencial, a maioria delas no varia muito em relao s
apresentadas nos pargrafos anteriores, uma vez que, tendem a incluir os seguintes
elementos (Cunha et al., 2007):
Estimulao energia responsvel pelo despoletar do comportamento;
Aco e esforo comportamento observado;
Movimento e persistncia prolongamento do tempo do comportamento
motivado;
Recompensa reforo das aces anteriores.
Marquis e Huston
(2005: 246)
Steiner in Teixeira
(2005: 140)
et al.
(2007: 155)
58
obstculos.
__________________________________________________________________Enquadramento terico
59
Enquadramento terico__________________________________________________________________
SITUAO INICIAL
Estmulo
ou Incentivo
Necessidade
Equilbrio
interno
SITUAO FINAL
Tenso
Satisfao
Comportamento
ou aco
60
__________________________________________________________________Enquadramento terico
Equilbrio
interno
Obstculo
Frustrao
Comportamento
derivado
Compensao
Comportamento
As teorias da motivao procuram fornecer uma explicao das vrias foras que
tm influenciado o comportamento das pessoas em contexto de trabalho.
Segundo Cunha et al. (2007) uma das classificaes de maior interesse, aquela
que cruza dois critrios. O primeiro distingue entre teorias de contedo e teorias do
processo e o segundo entre teorias gerais sobre motivao e teorias organizacionais.
Destas resultam quatro tipos de teorias conforme se expe no Quadro 2.10.
61
Enquadramento terico__________________________________________________________________
Teorias de processo
Teorias organizacionais
Teoria bifactorial
Teoria das caractersticas
Definio de objectivos
Teoria das expectativas
Teoria da avaliao cognitiva
62
__________________________________________________________________Enquadramento terico
63
Enquadramento terico__________________________________________________________________
Necessidades
Secundrias
Necessidades
Primrias
necessidades
elementares,
mas
inadiveis
(Chiavenato,
1997:
86),
64
__________________________________________________________________Enquadramento terico
diferentes gradaes individuais para a sua satisfao. A nvel organizacional reflectemse nas necessidades de condies fsicas (aquecimento adequado, ar) e salrio base para
assegurar a sobrevivncia.
Necessidades de segurana: compreendem a segurana e proteco contra o
perigo, a doena, a incerteza, a dependncia, o desemprego, o roubo, a ausncia de
medo e ansiedade, o desejo de estabilidade, lei e ordem, ou seja, englobam um ambiente
fsico, emocional e financeiro seguro e livre de violncia, na preocupao com o futuro
da manuteno do emprego. Na opinio de Marriner-Tomey (1996), o favoritismo e a
descriminao entre os colaboradores e a administrao constituem perigos para a
necessidade de segurana, que devem ser evitados. O aparecimento deste tipo de
necessidades nas prticas de gesto, historicamente tem forado a criao de normas e
regras legais de proteco dos colaboradores.
Necessidades sociais: aparecem quando satisfeitas as necessidades fisiolgicas e
de segurana, em que o indivduo pode sentir necessidade de se relacionar com os
outros, de participar em grupos e serem aceites pelos outros, so necessidades que esto
relacionadas com a natureza social das pessoas, de se sentirem acompanhados e de
serem amadas. Na organizao reflectem o desejo de bom relacionamento com os
colegas de trabalho, em participar em grupos de trabalho, pois um grupo de trabalho
coeso ser mais efectivo do que um nmero de pessoas que trabalham separadamente, e
de um relacionamento positivo com os supervisores. Estas necessidades no satisfeitas
podem levar frustrao, a uma resistncia e a um antagonismo, que podem inclusive ir
contra os objectivos da organizao (Marriner-Tomey, 1996) e podem ainda afectar a
sade mental do indivduo (e.g., inadaptao social e solido) contribuindo fortemente
para a desmotivao (Donelly; Gibson & Ivancevich, 2000).
Necessidades de estima: so as necessidades relacionadas com a auto-avaliao
e a auto-estima. Incluem os aspectos como, a realizao, a competncia, o
reconhecimento, a independncia, o status, o reconhecimento, o prestgio, a reputao,
que contribuem para aumentar a prpria auto-confiana e auto-estima. H pessoas com
emprego estvel, bem pagas e com relacionamentos sociais satisfatrios, que mesmo
assim, se sentem frustradas. Isto deve-se ao facto de desejarem atingir nveis de estima,
muitas vez no alcanados, bastando para o efeito que, o seu trabalho no seja apreciado
65
Enquadramento terico__________________________________________________________________
66
__________________________________________________________________Enquadramento terico
colaboradordor idoso, sabendo ele que, pode ter mais dificuldades que os seus colegas
mais novos na utilizao de novas tecnologias.
Num contexto empresarial, Maslow claro quando afirma que a sua teoria
preconiza que as organizaes devem fazer o possvel por proporcionar a satisfao das
necessidades de mais elevado nvel. A relao entre as polticas de empresa e os estilos
de liderana, o grau de activao e satisfao de necessidades de vrios nveis, a
produtividade, o turnover e o absentismo esto directamente implicados. Na sua
perspectiva, o gestor com necessidades de auto-actualizao o gestor mais eficaz.
Rejeita tambm, um tipo de liderana autocrtica, uma vez que este estilo frustra as
necessidades do ego e de estima dos colaboradores (Neves, 2002).
Em termos prticos, a teoria de Maslow sugere que os gestores se devem
preocupar com a identificao do nvel de satisfao das necessidades dos seus
colaboradores, para, dessa forma, poderem responder questo: como motivar os
colaboradores? (Cunha et al., 2007).
67
Enquadramento terico__________________________________________________________________
Crescimento
Relacionamento
Existncia
Esta teoria alm de substituir trs necessidades por cinco, propostas por Maslow,
demonstra que mais de uma necessidade pode funcionar ao mesmo tempo e se a
gratificao de uma necessidade de nvel mais alto reprimida, o desejo de satisfazer
uma necessidade de nvel mais baixo aumenta (Robbins, 1999).
A grande virtude desta teoria em relao de Maslow, foi a flexibilizao das
relaes entre os nveis de hierarquia, isto , menos orientada para o objectivo final: a
auto-realizao (Cunha et al. 2007). Segundo Alderfer (1972), possvel que uma
pessoa se sinta motivada em simultneo por vrios nveis de necessidades. Considera,
assim, que a frustrao da necessidade de um determinado nvel pode levar regresso
da pessoa at outro nvel inferior (e.g., um chefe de seco/servio, depois de uma vida
profissional de sucessos, estabilize no mesmo nvel hierrquico, sem expectativas de
progredir na carreira). Porm, em vez de se desmotivar, continua motivado devido
estima que recebe dos seus colaboradores que lhe reconhecem as competncias (Cunha
et al. 2007). Esta teoria d nfase ideia de que embora os indivduos alegadamente
progridam desde o nvel mais baixo das necessidades at ao mais elevado, esta ordem
pode tambm ser invertida (Lashey & Lee-Ross, 2003: 95).
Variveis como educao, formao familiar e ambiente cultural podem alterar a
importncia ou fora impulsionadora que um grupo de necessidades tem para um
indivduo em particular (Robbins, 1999).
H no entanto, trs aspectos em que Alderfer discorda de Maslow: (1) considera
que existem apenas trs nveis hierrquicos no agrupamento das necessidades,
68
__________________________________________________________________Enquadramento terico
contrariamente a Maslow, que considera cinco; (2) refere que, embora de modo geral a
emergncia de uma necessidade com possibilidade de motivao s se verifique depois
de satisfeitas as necessidades de nvel inferior, h casos em que os colaboradores podem
activar as suas necessidades de nvel mais elevado sem terem satisfeito completamente
as necessidades de nvel inferior; (3) defende, com nfase, que quando as necessidades
de um nvel elevado so frustradas, as necessidades de nvel inferior retornam, mesmo
j tendo sido satisfeitas (Teixeira, 2005).
Estas ideias podem sugerir aos lderes que, em relao motivao dos
colaboradores, importante reconhecer as necessidades de um membro da equipa ou da
totalidade da equipa. Caso a interaco entre as partes no seja dinmica, no sentido da
satisfao das necessidades dos colaboradores, as mesmas vo ganhando dimenso,
baixando a motivao.
Desta forma possvel perceber que a motivao no trabalho depende da relao
entre os seus intervenientes. O esforo comum e as actividades envolvidas no trabalho,
podem, seguramente, dar aos colaboradores oportunidades para obterem nveis de
motivao visando a satisfao das suas necessidades, e assim acreditar que (...) o que
distingue a maioria das empresas bem sucedidas a maneira como administram os seus
recursos humanos (Milkovich & Bourdreau, 2000: 13).
Outros autores denominam de realizao (e.g. McClelland, 1987; Robbins, 1999; Neves, 2002;
Teixeira, 2005; entre outros)
69
Enquadramento terico__________________________________________________________________
70
__________________________________________________________________Enquadramento terico
71
Enquadramento terico__________________________________________________________________
O indivduo
Sucesso
Afiliao
Poder
McClelland (1987), entende que todas as pessoas possuem estes trs tipos de
necessidades, embora, haja uma caracterstica mais predominante em cada indivduo,
isto , um dos tipos de necessidade ir influenciar mais uns indivduos do que outros.
Assim, as caractersticas pessoais e as foras motivadoras iro variar de pessoa para
pessoa consoante o tipo de necessidade que esteja a prevalecer sobre os indivduos.
A ideia defendida por Maslow (1987) de que as necessidades humanas esto
hierarquizadas de uma forma rgida e ordenada, na realidade no espelha a dinmica
existente nos dias de hoje e, neste contexto, a teoria de McClelland (1987) est mais
bem enquadrada, na medida em que defende a existncia de necessidades que vo
surgindo ao longo da vivncia dos indivduos, isto porque, os indivduos esto em
constante evoluo ao longo de toda a sua vida.
Embora, a teoria de McClelland (1987) seja geralmente aceite como vlida,
7
72
Exemplos extrados de Rego (2000b); Rego et al. (2005) e Cunha et al. (2007).
__________________________________________________________________Enquadramento terico
73
Enquadramento terico__________________________________________________________________
74
__________________________________________________________________Enquadramento terico
75
Enquadramento terico__________________________________________________________________
Maslow
Necessidades de
auto-realizao
Alderfer
Necessidades de
crescimento
McClelland
Necessidades de
sucesso
Herzberg
Factores
motivacionais
Necessidades de
estima
Necessidades de
crescimento
Necessidades de
poder
Factores
motivacionais
Necessidades
sociais
Necessidades de
relacionamento
Necessidades de
afiliao
Factores higinicos
Necessidades de
segurana
Necessidades
fisiolgicas
Necessidades de
existncia
Necessidades de
existncia
Necessidades de
afiliao
Necessidades de
afiliao
Factores higinicos
Factores higinicos
76
__________________________________________________________________Enquadramento terico
DIMENSES
DO TRABALHO
ESTADOS PSICOLGICOS
CRTICOS
RESULTADOS
Variedade
Identidade
Significado do Trabalho
Significado
Desempenho de Alta
Responsabilidade pelos Resultados
Autonomia
do Trabalho
Feedback
Qualidade
Satisfao (Absentismo e
Turnover baixos)
Necessidades de desenvolvimento
Conhecimentos e aptides
Satisfao com o contexto
Fonte: Adaptado de Cunha et al. (2007: 163).
77
Enquadramento terico__________________________________________________________________
Score
Potencial = ( Variedade + Identidade + Significado ) x Autonomia x Feedback
Motivador
3
Este modelo tem uma aplicabilidade maior, uma vez que as variveis so
facilmente operacionalizveis, ao contrrio do que se passa nos sistemas tericos que se
referem sobretudo a processos internos, os quais podem apenas ser inferidos (Neves,
2002).
78
Como se pode depreender da frmula, um score prximo de zero em autonomia ou feedback baixa o
MPS para valores prximos de zero, ao passo que o mesmo no se verifica se uma das trs dimenses
da tarefa tiver uma pontuao prxima de zero.
__________________________________________________________________Enquadramento terico
79
Enquadramento terico__________________________________________________________________
2007: 165). Os colaboradores fazem ento, uma comparao entre os inputs (e.g., o
esforo, o desempenho, a experincia, responsabilidade, condies de trabalho,
conhecimentos e habilidades, ou seja, os investimentos) e outputs (e.g., o salrio, o
reconhecimento, o tratamento de superviso, os benefcios, as promoes e o status, ou
seja, as recompensas) no trabalho e posteriormente comparar este rcio com o dos seus
semelhantes ou referncias (Neves, 2002; Lashley & Lee-Ross, 2003) e se desta
comparao resultar uma situao de injustia, prevalecer um sentimento de
iniquidade, que os colaboradores tentaram reduzir. Nesta comparao podem incluir o
prprio, comparando expectativas e promoes num dado perodo de tempo, colegas de
trabalho da mesma organizao - equidade interna, ou pessoas que exeram as mesmas
funes noutras organizaes - equidade externa (Cunha et al., 2007). Existe equidade
quando os colaboradores interpretam o seu rcio inputs e outputs como equivalente ao
dos outros colaboradores, ou seja, rcios iguais produzem estados equitativos e geram
sentimentos de satisfao (Rego, 2000a). No entanto, quando se apercebem que esto a
ser pouco compensados ou elevadamente compensados iro sentir uma tenso derivada
da no equidade o que motiva a equilibrar a equidade (Daft, 1999).
Comparao entre:
Inputs
Outputs
(do indivduo)
Inputs
Outputs
(dos outros)
Anlise:
Existe injustia?
No
Sim
Tenso
Motivao para
eliminar a tenso
__________________________________________________________________Enquadramento terico
81
Enquadramento terico__________________________________________________________________
82
__________________________________________________________________Enquadramento terico
Estmulo
Resposta
Consequncia
Resposta futura
83
Enquadramento terico__________________________________________________________________
a ser eliminado (Teixeira, 2005), da que nesta teoria comportamentalista afirma-se que
o reforo condiciona a aco e esta causada pela envolvente (Bilhim, 1996: 268).
No deixa de ser uma abordagem motivao baseada na lei do efeito, que estabelece
que o comportamento que reforado positivamente tende a ser repetido, e o que no
reforado tende a no ser repetido (Daft, 1999), onde pela gesto habilidosa de
incentivos possvel induzir um colaborador a aces progressivamente mais
favorveis.
O objectivo desta teoria numa organizao, a de utilizao de reforos que
levam modificao de comportamentos como forma de beneficiar a prpria
organizao (Ferreira, 2006).
A tcnica fundamental usada por Skinner (1971) a modificao do
comportamento organizacional, que, basicamente, consiste na aplicao da teoria do
reforo aos esforos para a mudana nas organizaes. Baseia-se essencialmente em
dois conceitos: (1) as pessoas actuam da forma que pessoalmente acham mais
gratificante; (2) o comportamento pode ser moldado e determinado pelo controlo das
recompensas a ele associadas (Teixeira, 2005).
So colocadas algumas crticas a esta teoria, em especial por ser uma abordagem
manipulativa e autocrtica da gesto dos recursos humanos nas organizaes, e por
entender que as causas do comportamento so externas aos indivduos (Teixeira, 2005).
84
__________________________________________________________________Enquadramento terico
Fontes de
inputs
Empenho em
alcanar o
objectivo
Caractersticas
do objectivo
Elementos
de apoio
Benefcios
Esforo
Desempenho
Aceitao do
objectivo
Perigos
85
Enquadramento terico__________________________________________________________________
A concluso, mais relevante segundo Cunha et al. (2007) refere o facto de entre
todos os objectivos, os mais eficazes so os que combinam um conjunto de
caractersticas reunidas no acrnimo SMART: specific (especficos), measurable
(mensurveis), agreed (acordados, mas alcanveis), realistic (realistas), timed (com
prazos).
86
__________________________________________________________________Enquadramento terico
1
Esforo
Individual
2
Esforo
Individual
3
Esforo
Individual
Esforo
Individual
1 Relao esforo-desempenho
2 Relao desempenho-recompensa
3 Relao recompensas-metas pessoais
Fonte: Adaptado de Robbins (1999: 119).
Deste modo, para que um colaborador esteja motivado, ele precisa de dar valor
ao resultado ou recompensa, precisa acreditar que um esforo adicional o levar a
melhor desempenho e que o melhor desempenho permitir melhores resultados e
consequentes recompensas (Ferreira, 2006).
Neste contexto, referindo Cunha et al. (2007: 171), o nvel de motivao das
pessoas est dependente, da satisfao das seguintes condies: valncia elevada,
instrumentalidade elevada e expectativa elevada, podendo obter-se a seguinte frmula:
Assim, se o valor de algum destes elementos for zero, a motivao nula. Isto ,
se o resultado obtido no se revelar de valor instrumental para outro resultado desejado,
provvel que o colaborador se sinta desmotivado para aumentar o seu esforo
(Schermerhorn, 1999). Neste contexto, quanto maior for o valor que o colaborador
atribuir subjectivamente a uma recompensa e quanto maior for a probabilidade por si
admitida para a realizao da tarefa, maior ser a sua motivao para o efeito (Teixeira,
2005). A nfase nas recompensas evidente neste modelo.
Uma das crticas apontadas a esta teoria a de que tem uma utilizao limitada e
que tende a ter, maior validade da previso, em situaes em que as relaes esforodesempenho e desempenho-recompensa so claramente apercebidas pelo colaborador.
Visto que, esta situao s assimilada por um nmero reduzido de colaboradores, esta
teoria tende a ser idealista (House; Shapiro & Wahba, 1974).
A partir da Teoria das Expectativas de Vroom (1964), Lyman Porter e Edward
Lawler em 1968, desenvolveram um modelo mais completo sobre a motivao. Este
Emanuel Onofre Serra Lameiras
87
Enquadramento terico__________________________________________________________________
modelo defendia que o esforo que o colaborador est disposto a realizar depende do
valor que atribui recompensa e probabilidade desta se realizar. Como o valor
atribudo recompensa obtido pelas recompensas extrnsecas e intrnsecas, ento o
nvel de desempenho funo da percepo do que requerido e da capacidade para
executar e por fim, a percepo da justeza das recompensas influencia a intensidade de
satisfao que resulta dessas recompensas.
A teoria das expectativas um importante instrumento de desenvolvimento dos
colaboradores nas organizaes, da racionalizao de recursos a este nvel e da melhoria
da eficcia e eficincia organizacionais, corrigindo a atribuio de competncias
baseadas em parmetros como amizade pessoal com o superior hierrquico, tempo de
servio ou outros idnticos e estabelecendo, ou procurando estabelecer, uma gesto por
mrito, onde estes incentivos so atribudos em funo das competncias dos
colaboradores (Ferreira, 2006: 122).
88
__________________________________________________________________Enquadramento terico
10
89
Enquadramento terico__________________________________________________________________
Teoria ERG
Fonte de motivao
Satisfao bsica e
desejos mais
intelectuais
Satisfao das
necessidades
Teoria dos
Motivos
Necessidades
adquiridas socialmente
Teoria Bifactorial
Ambiente externo e o
trabalho
Modelo das
Caractersticas da
Funo
Teoria da
Equidade
Teoria do Reforo
ou ModCO
Teoria da
Definio de
Objectivos
Teoria das
Expectativas
Potencial motivador da
funo
Teoria da
Avaliao
Cognitiva
Injustia ou iniquidade
Consequncias do
comportamento
Objectivo a alcanar
Valncia,
instrumentalidade e
expectativa elevadas
Satisfao das
necessidades internas
90
__________________________________________________________________Enquadramento terico
91
Enquadramento terico__________________________________________________________________
92
__________________________________________________________________Enquadramento terico
93
Enquadramento terico__________________________________________________________________
ou
recompensas
de
forma
igualitria
por
todos
os
membros,
94
__________________________________________________________________Enquadramento terico
Contexto
Organizacional
Estrutura formal
Ambiente
Cultura
Estratgia
Recompensa,
sistemas de
Controle
Tipos de Grupos
Formal
Informal
Caractersticas
dos Grupos
Tamanho
Papis
Composio dos
Grupos
Conhecimento e
habilidades
Benefcios e
custos
95
Enquadramento terico__________________________________________________________________
96
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Enquadramento terico
MOTIVAO
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Estudos de Ohio
- Estrutura de
iniciao;
- Considerao;
Estudos de Michigan
- Comportamento orientado para a
produo;
- Comportamento orientado para os
colaboradores
Classificao de Likert
Coercitivo
- Autocrtico
Benevolente
Consultivo
- Democrtico
Participativo
- Lder laissez-faire
- Lder simptico
- Lder directivo/autocritico
- Lder intermdio
- Lder integrador
Satisfao bsica de
acordo com a
importncia e
influncia destas
necessidades
- Necessidades de existncia
- Necessidades de relacionamento
- Necessidades de crescimento
Teoria ERG
- Necessidades fisiolgicas
- Necessidades de segurana
- Necessidades sociais
- Necessidades de estima
- Necessidades de auto-realizao
- Bases/Recursos de poder
- Tcticas de influncia
- Descentralizado
- Relao lder/colaborador
- Estrutura da tarefa
- Posio de poder do lder
- Orientado para os
colaboradores
- Orientado para a
tarefa
Teoria Bifactorial
- Factores higinicos
- Factores motivacionais
- Caractersticas do ambiente
- Lder directivo
- Lder apoiante
- Lder participativo
- Lder orientador
- Comportamentos do lder
-Variedade
- Identidade
- Significado
Significado experimentado
- Autonomia
Responsabilidade experimentada
- Feedback
Potencial motivador
da funo
Teoria da Equidade
Teoria Normativa da Tomada de deciso
- Qualidade da deciso
- Aceitao da deciso
- Custos da deciso
- Desenvolvimento dos colaboradores
Inputs
Outputs
- Liderana apoiante
Injustia ou
Iniquidade
- Liderana instrumental
Consequncias no
comportamento
- Liderana apoiante
- Traos do lder
- Comportamento do lder
- Aspectos da situao
- Lder participativo
- Liderana instrumental
ABORDAGEM INTEGRATIVA
Liderana Carismtica
- Autoconfiana
- Viso
- Capacidade para comunicar a viso
- Fortes convices sobre a viso
- Comportamento algo fora das normas
- Reconhecimento como agente de mudana
- Sensibilidade envolvente
- Lder directivo
ABORDAGEM CONTEMPORNEA
Liderana Transaccional
- Recompensa contingencial
- Gesto por excepo activa
- Gesto por excepo passiva
- Liderana laissez-faire
Liderana Transformacional
- Influncia idealizada (carisma)
- Liderana inspiracional
- Estimulao intelectual
- Considerao individualizada
- Fontes de inputs
- Empenho em alcanar o objectivo
- Aceitao do Objectivo
- Expectativa
- Valncia
- Instrumentalidade
Teoria da AvaliaoCognitiva
- Motivao intrnseca
- Motivao extrnseca
Satisfao de necessidades
internas (auto-determinao)
97
CAPTULO III
Fundamentao Prtica
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
A organizao dos servios de sade sofreu, atravs dos tempos, a influncia dos
conceitos religiosos, polticos e sociais de cada poca e foi-se concretizando para dar
resposta ao aparecimento das doenas.
O Dr. Ricardo Jorge inicia em 1899, a organizao dos Servios de Sade e
Beneficncia Pblica que, regulamentada em 1901, entra em vigor em 1903. A
prestao de cuidados de sade era ento de ndole privada, cabendo ao Estado apenas a
assistncia aos pobres.
A Lei n. 2011, de 2 de Abril de 1946, estabelece a organizao dos servios
prestadores de cuidados de sade ento existentes: Hospitais das Misericrdias, Estatais,
Servios Mdico-Sociais, de Sade Pblica e Privados.
S em 1971, com a reforma do sistema de sade e assistncia (conhecida como
a reforma de Gonalves Ferreira), surge o primeiro esboo de um Servio Nacional de
Sade (SNS). So explicitados princpios, como sejam o reconhecimento do direito
sade de todos os portugueses, cabendo ao Estado assegurar esse direito, atravs de uma
poltica unitria de sade da responsabilidade do Ministrio da Sade, a integrao de
todas as actividades de sade e assistncia, com vista a tirar melhor rendimento dos
recursos utilizados, e ainda a noo de planeamento central e de descentralizao na
execuo, dinamizando-se os servios locais.
Foi, no entanto, a partir de 1974 que a poltica de sade em Portugal sofreu
modificaes radicais, tendo surgido condies polticas e sociais que permitiram, em
11
101
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
1979, a criao do SNS, atravs do qual o Estado assegura o direito sade (promoo,
preveno e vigilncia) a todos os cidados.
De referenciar que, em 1976, o despacho Arnault abriu acesso aos Postos de
Previdncia
Social
(mais
tarde
Segurana
Social)
todos
os
cidados
102
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
Vila
Flor,
Vimioso,
Vinhais,
12
13
103
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
de cuidados de sade primrios populao. A sua misso implica que uma parte
substancial da sua actividade e cuidados se dirijam comunidade que serve, incluindo
abordagens preventivas e de promoo da sade de mbito ambiental a grupos
especficos, abordagens de preveno tercirias dirigidas ao indivduo ou s famlias,
entre outros. A promoo, tratamento e reabilitao constituem, pois, as principais
funes dos centros de sade, s quais devem ser dada prioridade, j que constituem o
ncleo essencial da filosofia e estratgia dos cuidados de sade primrios. Uma outra
parte da actividade dos centros de sade, est relacionada, com o promover o
desenvolvimento profissional e pessoal dos seus recursos humanos e o colaborar com
instituies de ensino na formao.
As Unidades de Sade Familiar esto inseridas no Centro de Sade como uma
unidade com autonomia tcnica e funcional, sem personalidade jurdica, mas com um
novo modelo organizacional, leve e flexvel, para uma prestao de cuidados de sade,
aos indivduos (mnimo de 4000 e mximo de 18 000) e s famlias, de maior
proximidade e de elevado nvel de qualidade.
Os objectivos estratgicos dos centros de sade passam pela melhoria contnua
da qualidade da prestao de servios, como meio de mudana sustentada de cultura da
organizao. Considerando-se essencial a consciencializao da interdependncia e
complementaridade entre todos os profissionais, como forma de garantir uma eficaz
preveno e promoo da sade, um melhor e mais eficaz encaminhamento e
referenciao na doena e uma melhor eficincia e efectividade dos cuidados de sade.
O centro de sade e os seus servios prosseguem, nos termos e nas formas da lei,
fins de interesse pblico, como objectivo primeiro a promoo, preveno, tratamento e
reabilitao da sade dos utentes. Para alm do respeito pelos fundamentos gerais, fazse reger tambm pelos seguintes princpios:
1. Focalizao no utente, respeitando e promovendo a sua autonomia;
2. Melhoria contnua dos padres de qualidade dos servios prestados;
3. Respeito pela dignidade, pala no discriminao e pela humanizao dos
cuidados de sade;
4. Respeito pela autonomia tcnica dos profissionais num contexto de
desenvolvimento profissional contnuo;
5. Defesa da transparncia e abertura comunidade;
104
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
105
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
Liderana
(Factores extrnsecos)
Performance
Organizacional
Resultado
Motivao
(Factores intrnsecos)
Desempenho
(Realizao)
106
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
107
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
Dimenses ou
do estudo
factores estratgicos
Laissez-Faire
Simptico
Intermdio
Liderana
Directivo/Autocrtico
Integrador
Motivao
Sucesso
Afiliao
Poder
Variveis estratgicas
convices, conflito,
convices, conflito,
convices, conflito,
convices, conflito,
convices, conflito,
A utilizao deste tipo de escala com questes fechadas, foi preferida, por ter a
grande vantagem de fiabilidade na codificao e na anlise dos resultados (Baraano,
108
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
2004: 98).
109
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
informtico, este encontrava-se apto para a sua anlise estatstica e interpretao, tarefa
esta possibilitada pela utilizao do software estatstico SPSS 17.0 (Statical Package for
the Social Science). Recorreu-se aos modelos das equaes estruturais presentes no
AMOS (v.17, SPSS Inc, Chicago, IL) - Analysis of Moment Structures - e tambm
Infostat 2.0 (para a anlise de correspondncias mltiplas - ACM).
Para testar as hiptese formuladas, assim como para comparar as diversas
variveis, ao longo deste estudo foram utilizados diversos testes, no mbito da anlise
univariada e da anlise multivariada efectuada. As anlises tcnicas univariadas
(cruzamento de dados, anlise de correspondncias mltiplas, teste de Mann-Whitney e
teste de Kruskal-Wallis) e multivariadas (anlise de clusters, anlise factorial dos
componentes principais e modelo de equaes estruturais), antevendo a apresentao de
resultados de cada um dos tratamentos estatsticos efectuados.
Para melhor compreenso da investigao o quadro 3.2 resume as questes que
compem as diversas dimenses em estudo e as respectivas tcnicas estatsticas e
economtricas a elas associadas.
QUADRO 3.2 Partes, dimenses/componentes e tcnicas estatsticas associadas.
Partes
I
Caracterizao
da Amostra
II
Liderana
III
Motivao
Hiptese de
Investigao
110
Dimenses/Componentes
Sexo
Idade
Estado Civil
Formao Acadmica
Funo Desempenhada
Unidade de Sade
Categoria Profissional
Anos de Servio na Unidade de Sade
Total de Anos de Servio
Vnculo Organizao
Decises
Convices
Conflito
Emoes
Sentido de Humor
Empenho
Lder Laissez-Faire
Lder Simptico
Lder Intermdio
Lder Directivo/Autocrtico
Lder Integrador
Necessidades de Sucesso
Necessidade de Afiliao
Necessidade de Poder
Tcnica Estatstica
Frequncias
ACM
Frequncias
Teste de Mann-Whitney
Teste de Kruskal-Wallis
Anlise de Clusters
Frequncias
Teste de Mann-Whitney
Teste de Kruskal-Wallis
Anlise Factorial Confirmatrio
Correlao de Spearman
Modelo de Equaes Estruturais
(AMOS)
Bi-plot
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
Instrumento de medida
Questionrio
Tcnica de recolha da
informao
Recolha de dados
Taxa de respostas
Trabalho de campo
Tratamento e apresentao
de resultados
Controlo de qualidade
14
15
111
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
Percentagem (%)
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
At aos 24
anos
Mais de 54
anos
Masculino
112
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
Percentagem (%)
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
At aos 24
anos
Solteiro
Casado/Unio de facto
Divorciado
Mais de 54
anos
Vivo
FIGURA 3.3 Distribuio dos valores percentuais da varivel: idade e estado civil.
113
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
e sexo , o grupo administrativo o que apresenta maior rcio, com 34,35%, seguindose logo o grupo enfermeiro, com 33,52%. Com 18,84% e 13,30% seguem-se os grupos
auxiliar e mdico, sendo este ltimo o que apresenta menor nmero de colaboradores.
35,00
Percentagem (%)
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Mdico
Enfermeiro
Feminino
Administrativo
Auxiliar
Masculino
FIGURA 3.4 Distribuio dos valores percentuais da varivel: funo desempenhada e sexo.
114
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
unidades, a segunda pela falta destes profissionais e por terem como suporte e
continuidades outras classes.
Quanto s variveis funo desempenhada e idade19, conforme indica a Figura
3.5, o escalo etrio com mais colaboradores entre 25 e 34 anos, representando
29,36%, seguindo-se o de 45 a 54 anos, com 27,15% e o de 35 a 44 anos, com 24,10%.
Sendo que os escales de at aos 24 anos e mais de 54 anos so os que representam
menos colaboradores com 4,43% e 14,96 % do total, respectivamente.
16,00
Percentagem (%)
14,00
12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
At aos 24
anos
Enfermeiro
Administrativo
Mais de 54
anos
Auxiliar
FIGURA 3.5 Distribuio dos valores percentuais da varivel: funo desempenhada e idade.
115
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
Percentagem (%)
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Efectivo
Mdico
Administrativo
Outro
Auxiliar
FIGURA 3.6 Distribuio dos valores percentuais da varivel: funo desempenhada e vnculo
organizao.
20
21
116
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
Percentagem (%)
18,00
15,00
12,00
9,00
6,00
3,00
0,00
At aos 4
anos
Entre 5 e 14
anos
Entre 15 e
24 anos
Entre 25 e
34 anos
Mais de 34
anos
Bacharelato
Licenciatura
Mestrado
Doutoramento
FIGURA 3.7 Distribuio dos valores percentuais da varivel: formao acadmica e total de
anos de servio.
117
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
Percentagem (%)
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
At aos 4
anos
Enfermeiro
Administrativo
Mais de 34
anos
Auxiliar
FIGURA 3.8 Distribuio dos valores percentuais da varivel: tempo de servio na unidade de
sade e funo desempenhada.
23
118
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
30,00
Percentagem (%)
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
At aos 4
anos
Efectivo
Mais de 34
anos
Contrato a termo
Outro
FIGURA 3.9 Distribuio dos valores percentuais da varivel: tempo de servio na unidade de
sade e vnculo organizao.
24
119
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
18,00
Percentagem (%)
15,00
12,00
9,00
6,00
3,00
0,00
At aos 24
anos
At aos 4 anos
Entre 5 e 14 anos
Entre 15 e 24 anos
Mais de 54
anos
Entre 25 e 34 anos
Mais de 34 anos
FIGURA 3.10 Distribuio dos valores percentuais da varivel: total de anos de servio e
idade.
25
Tcnica usada para variveis qualitativas nominais, ou para outro tipo de variveis tratadas como tal,
quer sejam ordinais ou intervalo/rcio. Porm quando se usam as variveis quantitativas, devero estar
sob a forma qualitativa, formando classes. Este modelo pressupe, tal como na anlise factorial, a
existncia de uma associao entre as variveis observveis e as suas categorias, simplificando-se os
dados atravs da criao de grupos homogneos (tipologias) necessrios para os descrever (ver
Pestana & Gageiro, 2008).
120
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
121
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
Percentagem (%)
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
Decises
Laissez-Faire
Convices
Simptico
Conflito
Emoes
Intermdio
Sentido de
humor
Empenho
Directivo/Autocrtico
Integrador
FIGURA 3.12 Distribuio dos valores percentuais da varivel liderana nos diferentes
aspectos.
26
122
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
123
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
do
lder
da
sua
classe
profissional
inclui
361
colaboradores.
agrupamento/classificao das variveis sob estudo foi efectuado com uma anlise de
clusters hierrquica com o mtodo de Ward30 usando a distncia de Phi como medida
27
28
29
30
124
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
5,0
4,5
VALOR PRPRIO
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
1
10
CLUSTERS
FIGURA 3.13 Grfico de sedimentao dos valores prprios, segundo o nmero de clusters a
reter.
125
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
FIGURA 3.14 Dendograma da anlise dos valores prprios segundo o nmero de clusters a reter.
126
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
QUADRO 3.4 Percentagem atribudas pelos colaboradores em cada um dos estilos de liderana.
Estilos de Liderana
Integrador
55,50%
Intermdio
21,10%
Simptico
12,10%
Laissez-faire
6,20%
Directivo/autocrtico
5,10%
127
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
Masculino
0,50
SCORE MDIO
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
Integrador
Intermdio
Simptico
Dir.
Laissez-Faire
/Autocrtico
ESTILOS DE LIDERANA
31
32
Teste de Mann-Whitney compara o centro de localizao das duas amostras, como forma de detectar
diferenas entre duas populaes correspondentes. Este teste de utilizao prefervel ao teste t
quando h violao da normalidade, ou quando os ns so pequenos, ou ainda quando as variveis so
de nvel pelo menos ordinal independentes; nota: p<0,05*, p<0,01** e p<0,001*** (ver Maroco,
2007; Pestana & Gageiro, 2008).
Teste de Kruskal-Wallis aplicado a variveis de nvel pelo menos ordinal e tambm uma
alternativa ao One-Way-Anova. Este teste usa-se para testar a hiptese de igualdade no que se refere a
um parmetro de localizao de trs ou mais amostras; nota: p<0,05*, p<0,01** e p<0,001*** (ver
Maroco, 2007; Pestana & Gageiro, 2008).
128
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
0,37 (0,29)
Estilos de Liderana
Intermdio
Simptico
Directivo/
Autocrtico
0,25 (0,24)
0,20 (0,18)
0,10 (0,18)
LaissezFaire
0,06 (0,13)
Feminino
0,42 (0,31)
0,23 (0,24)
0,19 (0,17)
0,06 (0,14)
0,08 (0,18)
Teste de Hiptese
Mann Whitney
Z=-1,288
P=0,198 ns
Z=-0,600
P=0,548 ns
Z=-0,349
P=0,727 ns
Z=-1,845
P=0,065 ns
Z=-0,138
P=0,890 ns
Sexo
Integrador
Masculino
Aplicando o teste de Mann-Whitney, tal como nos mostra o Quadro 3.5, os p(s)
> 0,05, logo aceitamos a hiptese nula e conclumos que os scores mdios dos estilos de
liderana so significativamente iguais; isto o sexo dos colaboradores no influencia
significativamente a percepo que estes tem sobre a liderana dos seus superiores.
IDADE
At 24 anos
Entre 25 e 34 anos
Entre 35 e 44 anos
Entre 45 e 54 anos
Mais de 54 anos
0,60
SCORE MDIO
0,50
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
Integrador
Intermdio
Simptico
Dir.
Laissez-Faire
/Autocrtico
ESTILOS DE LIDERANA
129
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
0,59 (0,34)
Estilos de Liderana
Intermdio
Simptico
Directivo/
Autocrtico
0,17 (0,24)
0,06 (0,08)
0,09 (0,11)
LaissezFaire
0,06 (0,18)
Entre 25 e 34 anos
0,45 (0,31)
0,25 (0,25)
0,17 (0,17)
0,06 (0,13)
0,06 (0,13)
Entre 35 e 44 anos
0,34 (0,30)
0,27 (0,25)
0,21 (0,19)
0,09 (0,16)
0,09 (0,20)
Entre 45 e 54 anos
0,42 (0,29)
0,22 (0,24)
0,19 (0,17)
0,08 (0,16)
0,06 (0,15)
Mais de 54 anos
0,37 (0,30)
0,19 (0,21)
0,24 (0,17)
0,06 (0,16)
0,11 (0,20)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=13,214
P=0,010 *
2=5,463
P=0,243 ns
2=14,999
P=0,005**
2=2,606
P=0,626 ns
2=2,744
P=0,601 ns
Idade
Integrador
At aos 24 anos
ESTADO CIVIL
Solteiro
Casado/Unio de facto
Divorciado
Vivo
0,50
SCORE MDIO
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
Integrador
Intermdio
Simptico
Dir.
Laissez-Faire
/Autocrtico
ESTILO DE LIDERANA
FIGURA 3.17 Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e estado civil.
130
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
QUADRO 3.7 Comparao dos scores mdios da varivel: liderana e estado civil.
0,44 (0,33)
Estilos de Liderana
Intermdio
Simptico
Directivo/
Autocrtico
0,24 (0,26)
0,09 (0,16)
0,14 (0,16)
LaissezFaire
0,09 (0,20)
Casado/Unio de Facto
0,41 (0,30)
0,23 (0,24)
0,20 (0,17)
0,07 (0,15)
0,07 (0,16)
Divorciado
0,38 (0,28)
0,29 (0,22)
0,18 (0,19)
0,05 (0,09)
0,11 (0,18)
Vivo
0,30 (0,26)
0,06 (0,13)
0,28 (0,06)
0,04 (0,08)
0,21 (0,25)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=1,046
P=0,790 ns
2=4,675
P=0,197 ns
2=10,972
P=0,012*
2=1,982
P=0,576 ns
2=4,672
P=0,197 ns
Estado Civil
Integrador
Solteiro
131
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
FORMAO ACADMICA
1. Ciclo (1.-4. ano)
2. Ciclo (5.-9. ano)
3. Ciclo (10.-12. ano)
Bacharelato
Licenciatura
Mestrado/Doutoramento
SCORE MDIO
0,60
0,40
0,20
0,00
Integrador
Intermdio
Simptico
Dir.
Laissez-Faire
/Autocrtico
ESTILOS DE LIDERANA
FIGURA 3.18 Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e formao acadmica.
0,43 (0,27)
Estilos de Liderana
Intermdio
Simptico
Directivo/
Autocrtico
0,18 (0,20)
0,02 (0,05)
0,26 (0,15)
LaissezFaire
0,08 (0,14)
0,38 (0,29)
0,23 (0,22)
0,23 (0,18)
0,06 (0,15)
0,05 (0,14)
0,38 (0,30)
0,24 (0,23)
0,20 (0,17)
0,09 (0,18)
0,07 (0,15)
Bacharelato
0,48 (0,35)
0,23 (0,17)
0,14 (0,18)
0,07 (0,15)
0,10 (0,17)
Licenciatura
0,42 (0,32)
0,24 (0,26)
0,17 (0,17)
0,08 (0,14)
0,09 (0,19)
Mestrado/Doutoramento
0,63 (0,37)
0,21 (0,40)
0,06 (0,07)
0,06 (0,14)
0,03 (0,07)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=4,558
P=0,472 ns
2=3,263
P=0,660 ns
2=20,411
P=0,001**
2=6,331
P=0,275 ns
2=2,757
P=0,737 ns
Formao Acadmica
Integrador
132
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
FUNO DESEMPENHADA
Mdico
Enfermeiro
Administrativo
Auxiliar
0,50
SCORE MDIO
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
Integrador
Intermdio
Simptico
Dir.
Laissez-Faire
/Autocrtico
ESTILOS DE LIDERANA
FIGURA 3.19 Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e funo desempenhada.
133
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
QUADRO 3.9 Comparao dos scores mdios da varivel: liderana e funo desempenhada.
0,37 (0,34)
Estilos de Liderana
Intermdio
Simptico
Directivo/
Autocrtico
0,21 (0,26)
0,20 (0,21)
0,08 (0,19)
LaissezFaire
0,13 (0,22)
Enfermeiro
0,44 (0,32)
0,25 (0,26)
0,16 (0,17)
0,07 (0,12)
0,07 (0,18)
Administrativo
0,39 (0,29)
0,24 (0,23)
0,20 (0,17)
0,08 (0,17)
0,06 (0,15)
Auxiliar
0,42 (0,29)
0,21 (0,21)
0,23 (0,15)
0,04 (0,10)
0,07 (0,13)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=3,021
P=0,388 ns
2=1,987
P=0,575 ns
2=12,478
P=0,006**
2=5,973
P=0,113 ns
2=6,483
P=0,090 ns
Funo Desempenhada
Integrador
Mdico
UNIDADE DE
SADE
SCORE MDIO
0,60
0,40
0,20
0,00
Integrador Intermdio Simptico Dir./Aut. LaissezFaire
ESTILOS DE LIDERANA
Alfndega da F
Bragana
Carrazeda de
Ansies
Freixo de Espada
Cinta
Macedo de
Cavaleiros
Miranda do Douro
Mirandela I
Mogadouro
Torre de Dona
Chama
Torre de
Moncorvo
Vila Flor
Vimioso
Vinhais
SUB de Macedo
de Cavaleiros
Mirandela II
FIGURA 3.20 Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e unidade de sade.
134
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
QUADRO 3.10 Comparao dos scores mdios da varivel: liderana e unidade de sade.
0,17 (0,20)
Estilos de Liderana
Intermdio
Simptico
Directivo/
Autocrtico
0,38 (0,32)
0,23 (0,19)
0,11 (0,16)
LaissezFaire
0,11 (0,21)
Bragana
0,40 (0,35)
0,21 (0,21)
021 (0,19)
0,06 (0,16)
0,11 (0,21)
Carrazeda de Ansies
0,65 (0,30)
0,13 (0,19)
0,15 (0,23)
0,04 (0,08)
0,00 (0,00)
0,50 (0,34)
0,17 (0,17)
0,17 (0,17)
0,10 (0,21)
0,01 (0,04)
Macedo de Cavaleiros
0,37 (0,29)
0,28 (0,26)
0,24 (0,17)
0,06 (0,13)
0,06 (0,16)
Miranda do Douro
0,41 (0,32)
0,30 (0,28)
0,14 (0,13)
0,08 (0,12)
0,03 (0,07)
Mirandela I
0,30 (0,26)
0,25 (0,25)
0,17 (0,17)
0,08 (0,13)
0,18 (0,29)
Mogadouro
0,42 (0,22)
0,30 (0,16)
0,26 (0,20)
0,00 (0,00)
0,02 (0,05)
0,16 (0,09)
0,10 (0,22)
0,15 (0,16)
0,27 (0,35)
0,23 (0,15)
Torre de Moncorvo
0,38 (0,24)
0,19 (0,22)
0,19 (0,18)
0,08 (0,12)
0,11 (0,17)
Vila Flor
0,60 (0,24)
0,19 (0,27)
0,13 (0,12)
0,03 (0,07)
0,02 (0,06)
Vimioso
0,30 (0,28)
0,21 (0,24)
0,16 (0,16)
0,18 (0,24)
0,14 (0,21)
Vinhais
0,45 (0,30)
0,25 (0,23)
0,21 (0,20)
0,01 (0,05)
0,04 (0,11)
0,40 (0,24)
0,26 (0,16)
0,22 (0,13)
0,04 (0,09)
0,03 (0,06)
Mirandela II
0,50 (0,33)
0,23 (0,27)
0,17 (0,15)
0,07 (0,11)
0,03 (0,07)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=45,910
P<0,001***
2=19,613
P=0,143 ns
2=17,126
P=0,250ns
2=33,738
P=0,002**
2=44,479
P<0,001***
Unidade de Sade
Integrador
Alfndega da F
135
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
Entre 25 e 34 anos
Mais de 34 anos
0,50
SCORE MDIO
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
Integrador
Intermdio
Simptico
Dir.
Laissez-Faire
/Autocrtico
ESTILOS DE LIDERANA
FIGURA 3.21 Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e tempo de servio na
unidade de sade.
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
QUADRO 3.11 Comparao dos scores mdios da varivel: liderana e tempo de servio na unidade de
sade.
0,45 (0,31)
Estilos de Liderana
Intermdio
Simptico
Directivo/
Autocrtico
0,25 (0,25)
0,18 (0,17)
0,06 (0,13)
LaissezFaire
0,06 (0,14)
Entre 5 e 14 anos
0,31 (0,31)
0,27 (0,26)
0,20 (0,19)
0,11 (0,18)
0,10 (0,20)
Entre 15 e 24 anos
0,41 (0,29)
0,17 (0,18)
0,24 (0,17)
0,05 (0,15)
0,07 (0,19)
Entre 25 e 34 anos
0,43 (0,27)
0,19 (0,21)
0,17 (0,15)
0,07 (0,15)
0,09 (0,18)
Mais de 34 anos
0,50 (0,31)
0,15 (0,19)
0,22 (0,19)
0,03 (0,06)
0,06 (0,19)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=15,228
P=0,004*
2=7,227
P=0,124 ns
2=5,839
P=0,211ns
2=10,735
P=0,030*
2=4,982
P=0,289ns
Tempo de Servio na
Unidade de Sade
Integrador
At 4 anos
137
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
Entre 15 e 24 anos
Entre 25 e 34 anos
Mais de 34 anos
0,50
SCORE MDIO
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
Integrador
Intermdio
Simptico
Dir.
Laissez-Faire
/Autocrtico
ESTILOS DE LIDERANA
FIGURA 3.22 Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e tempo total de servio.
QUADRO 3.12 Comparao dos scores mdios da varivel: liderana e tempo total de servio.
0,48 (0,28)
Estilos de Liderana
Intermdio
Simptico
Directivo/
Autocrtico
0,26 (0,26)
0,15 (0,15)
0,05 (0,09)
LaissezFaire
0,05 (0,14)
Entre 5 e 14 anos
0,39 (0,34)
0,23 (0,23)
0,20 (0,18)
0,08 (0,17)
0,08 (0,18)
Entre 15 e 24 anos
0,33 (0,30)
0,27 (0,25)
0,21 (0,19)
0,10 (0,18)
0,08 (0,15)
Entre 25 e 34 anos
0,41 (0,28)
0,20 (0,22)
0,20 (0,16)
0,06 (0,13)
0,09 (0,19)
Mais de 34 anos
0,44 (0,30)
0,17 (0,22)
0,22 (0,18)
0,06 (0,14)
0,07 (0,20)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=11,126
P=0,025*
2=5,395
P=0,249 ns
2=7,594
P=0,108ns
2=3,753
P=0,440ns
2=4,189
P=0,381ns
Integrador
At 4 anos
138
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
VNCULO ORGANIZAO
Efectivo
Contrato por tempo indeterminado
Contrato a termo
Outro
0,50
SCORE MDIO
0,40
0,30
0,20
0,10
0,00
Integrador
Intermdio
Simptico
DirLaissez-Faire
/Autocrtico
ESTILO DE LIDERANA
FIGURA 3.23 Grficos dos scores mdios da varivel: liderana e vnculo organizao.
139
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
QUADRO 3.13 Comparao dos scores mdios da varivel: liderana e vnculo organizao.
0,39 (0,31)
Estilos de Liderana
Intermdio
Simptico
Directivo/
Autocrtico
0,22 (0,23)
0,20 (0,17)
0,08 (0,16)
LaissezFaire
0,09 (0,19)
0,40 (0,45)
0,22 (0,25)
0,27 (0,26)
0,04 (0,08)
0,06 (0,12)
0,45 (0,29)
0,29 (0,26)
0,15 (0,15)
0,05 (0,12)
0,05 (0,13)
Outro
0,49 (0,31)
0,13 (0,18)
0,24 (0,22)
0,01 (0,04)
0,05 (0,10)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=4,853
P=0,183ns
2=9,043
P=0,029 *
2=6,360
P=0,095 ns
2=5,156
P=0,161ns
2=1,365
P=0,714ns
Vnculo Organizao
Integrador
Efectivo
Integrador
Estilos de Liderana
Intermdio
Simptico
Directivo/
Autocrtico
LaissezFaire
Sexo
Idade
Estado civil
Formao acadmica
Funo desempenhada
Unidade de sade
Tempo de servio na
unidade de sade
Tempo total de servio
Vnculo organizao
140
9
9
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
60,0
Percentagem (%)
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
Nunca
Quase
nunca
Sucesso
Afiliao
Quase
sempre
Sempre
Poder
FIGURA 3.24 Distribuio dos valores percentuais da varivel motivao nas diferentes
necessidades.
33
141
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
Para se traar o perfil de motivao nas suas orientaes para cada uma das
necessidades, foram transpostas as pontuaes mdias de cada questo para os quadros
que esto em anexo34, para a obteno da grelha seguinte, representativa do perfil
motivacional dos colaboradores, conforme exerccio proposto por Rego e Cunha
(2007a).
34
142
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
Sucesso
1,5
2,5
3,5
Afiliao
1,5
2,5
3,5
Poder
1,5
2,5
3,5
5,5
6,5
4,5
5,5
6,5
4,5
5,5
6,5
36
Tcnica estatstica que procura explicar a correlao entre variveis originais, para estimar o(s)
factor(es) comum(ns) e as relaes estruturais que ligam os factores (lactentes) s variveis, ou seja,
simplificando os dados atravs da reduo do nmero de variveis necessrios para os descrever
(Maroco, 2007; Pestana & Gageiro, 2008).
O mtodo mais popular de rotao das componentes principais o mtodo de rotao Varimax. um
mtodo ortogonal e pretende que, para cada componente principal, existam apenas alguns pesos
significativos e todos os outros sejam prximos de zero, isto , o objectivo maximizar a variao
entre os pesos de cada componente principal. A proporo de varincia explicada por cada uma das
componentes, mantm-se constante, apenas se distribuindo de modo diferente para que sejam
143
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
37
38
39
maximizadas as diferenas entre as contribuies das variveis: aumentando as que mais contribuem
para a formao da componente e diminuindo os pesos das que menos contribuem (Maroco, 2007;
Pestana & Gageiro, 2008).
O mtodo mais utilizado para avaliar a qualidade dos dados a medida de adequao de amostragem
de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), proposta por Kaiser (1970) e Kaiser e Rice (1974), citados em
Maroco (2007). O KMO uma medida da homogeneidade das variveis, que compara as correlaes
simples com as correlaes parciais observadas entre as variveis (ver Maroco, 2007). Apesar de no
existir um teste rigoroso para os valores KMO, de uma forma geral, estes podem ser adjectivados
como (ver Reis, 2001; Maroco, 2007; Pestana & Gageiro, 2008): 0,5 inaceitvel; ]0.5-0.6[ - Mau,
mas ainda aceitvel; ]0.6-0.7[ - Medocre; ]0.7-0.8[ - Mdia: ]0.8-0.9[ - Boa e ]0.9-1,0[ - Excelente.
O Teste de esfericidade de Bartlett testa a hiptese da matriz de correlaes ser a matriz identidade,
cujo determinante igual a um, logo, de as variveis no estarem correlacionadas entre si. Quando a
anlise de componentes principais aplicada a partir de uma matriz de correlaes, uma forma de
avaliar o grau de adequao dos dados aplicao deste tipo de anlise, consiste em testar se, na
populao, essa matriz uma matriz identidade, ou seja, no existem correlaes significativas entre
as variveis (Maroco, 2007; Pestana & Gageiro, 2008).
O alpha de Cronbach uma das medidas mais usadas para a verificao interna de um grupo de
variveis, podendo definir-se como a correlao que se espera obter entre a escala usada e outras
escalas hipotticas do mesmo universo, com igual nmero de itens, que meam a mesma
caracterstica. A escala seguinte d uma indicao aproximada para avaliar o valor de uma medida de
fiabilidade: Muito Boa - alpha superior a 0,9; Boa - alpha entre 0,8 e 0,9; Razovel - alpha entre 0,7 e
0,8; Fraca - alpha entre 0,6 e 0,7; Inaceitvel - alpha inferior a 0,6. A fiabilidade da escala de
avaliao global relativamente ao servio esperado na prestao de um servio pblico de excelente
qualidade foi medida atravs do alpha de Cronbach (Pestana & Gageiro, 2008).
144
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
que saturavam mais que um factor sero eliminadas (o critrio de saturao foi o
coeficiente 0,50). Foram eliminados trs itens (esforo-me por melhorar os meus
resultados anteriores; tenho discusses com os outros porque costumo insistir naquilo
que penso que deve ser feito; e fico preocupado quando sinto que, de alguma forma,
contribu para o mal-estar das relaes no trabalho), ficando quinze variveis em estudo.
Tendo-se observado um KMO = 0,828, procedeu-se anlise factorial, uma vez que a
factorabilidade da matriz das correlaes Boa.
De acordo com a regra de extraco dos factores com valores prprios
superiores a 1, em consonncia com o Scree Plot, sugerido que sejam extrados trs
factores (necessidades de poder, necessidades de sucesso e necessidades de afiliao)
que explicam cerca de 49% da variabilidade total.
O Quadro 3.6 mostra o agrupamento dos 15 itens distribudos pelos 3 factores,
os valores prprios para cada factor e a percentagem de varincia explicada e a
consistncia interna de cada factor a partir do coeficiente de alpha de Cronbach. Os
resultados sugerem que o modelo se ajusta satisfatoriamente aos dados.
145
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
QUADRO 3.15 Motivao dos colaboradores: anlise factorial dos componentes principais, aps
rotao varimax.
Factor 1
Necessidades
de poder
0,750
Factor 2
Necessidades
de sucesso
Factor 3
Necessidades
de afiliao
0,697
0,663
0,590
0,570
0,518
0,508
8,118
0,672
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
Masculino
SCORE MDIO
6,00
5,00
4,00
3,00
Poder
Afiliao
Sucesso
NECESSIDADES DE MOTIVAO
147
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
Sexo
Masculino
Poder
2,98 (1,04)
Afiliao
6,11 (0,56)
Sucesso
6,18 (0,59)
Feminino
2,95 (1,11)
6,34 (0,57)
6,36 (0,59)
Teste de Hiptese
Mann Whitney
Z=-0,408
P=0,683 ns
Z=-3,428
P=0,001 **
Z=-2,708
P=0,007 **
Aplicando o teste de Mann-Whitney, tal como mostra o Quadro 3.16 os p(s) >
0,05, logo aceitamos a hiptese nula e conclumos que os scores mdios para as
necessidades de poder dos colaboradores de sade so significativamente iguais; Ao
inverso, encontramos diferenas significativas nas necessidades de afiliao e sucesso
dos colaboradores, evidenciando os colaboradores do sexo feminino mais necessidades
de afiliao (6,34) e necessidades de sucesso (6,36) em relao ao sexo masculino.
IDADE
At aos 24 anos
Entre 25 e 34 anos
Entre 35 e 44 anos
Entre 45 e 54 anos
Mais de 54 anos
7,00
SCORE MDIO
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
Poder
Afiliao
Sucesso
NECESSIDADES DE MOTIVAO
148
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
Idade
At aos 24 anos
Poder
2,60 (1,25)
Afiliao
6,48 (0,51)
Sucesso
6,34 (0,55)
Entre 25 e 34 anos
2,97 (1,05)
6,25 (0,58)
6,38 (0,54)
Entre 35 e 44 anos
2,77 (1,01)
6,21(0,57)
6,28 (0,61)
Entre 45 e 54 anos
3,06 (1,02)
6,37 (0,53)
6,26 (0,64)
Mais de 54 anos
3,13 (1,35)
6,33(0,64)
6,35 (0,60)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=5,975
P=0,210 ns
2=6,900
P=0,141 ns
2=1,745
P=0,783 ns
Divorciado
Vivo
7,00
SCORE MDIO
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
Poder
Afiliao
Sucesso
NECESSIDADES DE MOTIVAO
FIGURA 3.28 Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e estado civil.
149
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
QUADRO 3.18 Comparao dos scores mdios da varivel: motivao e estado civil.
Motivao dos Colaboradores
Estado Civil
Solteiro
Poder
2,71 (1,09)
Afiliao
6,19 (0,56)
Sucesso
6,23 (0,57)
Casado/Unio de Facto
2,99 (1,07)
6,31 (0,59)
6,35 (0,61)
Divorciado
3,17 (1,26)
6,45 (0,41)
6,17 (0,52)
Vivo
3,30 (1,16)
6,29 (0,55)
6,50 (0,35)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=4,749
P=0,191 ns
2=5,075
P=0,166 ns
2=6,895
P=0,075 ns
Bacharelato
Licenciatura
Mestrado/Doutoramento
7,00
SCORE MDIO
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
Poder
Afiliao
Sucesso
NECESSIDADE DE MOTIVAO
FIGURA 3.29 Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e formao acadmica.
150
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
QUADRO 3.19 Comparao dos scores mdios da varivel: motivao e formao acadmica.
Motivao dos Colaboradores
Formao Acadmica
1. Ciclo (1. - 4. ano)
Poder
3,42 (1,26)
Afiliao
6,51 (0,50)
Sucesso
6,40 (0,60)
3,34 (1,24)
6,52 (0,42)
6,42 (0,59)
3,01 (1,13)
6,40 (0,55)
6,47 (0,54)
Bacharelato
3,22 (1,35)
6,38 (0,61)
6,29 (0,74)
Licenciatura
2,72 (0,93)
6,13 (0,59)
6,20 (0,60)
Mestrado/Doutoramento
2,67 (0,62)
6,17 (0,54)
6,25 (0,32)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=14,939
P=0,011 *
2=31,222
P<0,001***
2=19,516
P=0,002**
151
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
FUNO DESEMPENHADA
Mdico
Enfermeiro
Administrativo
Auxiliar
7,00
SCORE MDIO
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
Poder
Afiliao
Sucesso
NECESSIDADES DE MOTIVAO
FIGURA 3.30 Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e funo desempenhada.
QUADRO 3.20 Comparao dos scores mdios da varivel: motivao e funo desempenhada.
Funo Desempenhada
Mdico
Poder
2,73 (0,89)
Afiliao
6,01 (0,58)
Sucesso
5,91 (0,62)
Enfermeiro
2,70 (0,89)
6,23 (0,56)
6,30 (0,54)
Administrativo
3,09 (1,15)
6,34 (0,58)
6,39 (0,59)
Auxiliar
3,32 (1,31)
6,54 (0,47)
6,50 (0,52)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=12,621
P=0,006 **
2=30,739
P<0,001 ***
2=34,103
P<0,001 ***
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
UNIDADE DE
SADE
7,00
SCORE MDIO
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
Poder
Afiliao
Sucesso
Alfndega da F
Bragana
Carrazeda de
Ansies
Freixo de Espada
Cinta
Macedo de
Cavaleiros
Miranda do Douro
Mirandela I
Mogadouro
Torre de Dona
Chama
Torre de
Moncorvo
Vila Flor
Vimioso
Vinhais
SUB de Macedo
de Cavaleiros
Mirandela II
NECESSIDADES DE MOTIVAO
FIGURA 3.31 Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e unidade de sade.
153
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
QUADRO 3.21 Comparao dos scores mdios da varivel: motivao e unidade de sade.
Unidade de Sade
Alfndega da F
Poder
3,10 (1,07)
Afiliao
6,24 (0,77)
Sucesso
6,19 (0,72)
Bragana
2,88 (1,05)
6,24 (0,57)
6,31 (0,62)
Carrazeda de Ansies
2,48 (1,22)
6,49 (0,46)
6,28 (0,42)
3,12 (1,09)
6,34 (0,50)
6,44 (0,50)
Macedo de Cavaleiros
3,04 (1,03)
5,92 (0,69)
6,20 (0,73)
Miranda do Douro
3,28 (1,18)
6,35 (0,53)
6,31 (0,70)
Mirandela I
2,96 (1,45)
6,41 (0,52)
6,43 (0,63)
Mogadouro
2,92 (1,04)
6,27 (0,42)
6,48 (0,49)
3,40 (0,57)
6,10 (0,64)
5,90 (0,22)
Torre de Moncorvo
3,04 (0,87)
6,42 (0,48)
6,49 (0,39)
Vila Flr
2,79 (0,83)
6,54 (0,48)
6,43 (0,51)
Vimioso
3,82 (1,26)
6,41 (0,40)
6,35 (0,44)
Vinhais
2,53 (0,91)
6,46 (0,43)
6,18 (0,52)
2,86 (0,79)
6,22 (0,47)
6,34 (0,63)
Mirandela II
2,48 (1,09)
6,13 (0,76)
6,27 (0,67)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=24,919
P=0,035 *
2=26,951
P=0,020 *
2=12,321
P=0,501 ns
154
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
Entre 15 e 24 anos
Entre 25 e 34 anos
Mais de 34 anos
7,00
SCORE MDIO
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
Poder
Afiliao
Sucesso
NECESSIDADES DE MOTIVAO
FIGURA 3.32 Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e tempo de servio na
unidade de sade.
QUADRO 3.22 Comparao dos scores mdios da varivel: motivao e tempo de servio na
unidade de sade.
Tempo de Servio na
Unidade de Sade
At 4 anos
Poder
2,92 (1,12)
Afiliao
6,26 (0,60)
Sucesso
6,36 (0,58)
Entre 5 e 14 anos
2,87 (1,02)
6,26 (0,56)
6,25 (0,55)
Entre 15 e 24 anos
2,99 (1,11)
6,37 (0,60)
6,31 (0,57)
Entre 25 e 34 anos
3,03 (1,08)
6,33 (0,52)
6,33 (0,61)
Mais de 34 anos
3,31 (1,22)
6,46 (0,58)
6,26 (0,81)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=2,630
P=0,622ns
2=4,780
P=0,311 ns
2=3,909
P=0,418ns
155
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
Entre 15 e 24 anos
Entre 25 e 34 anos
Mais de 34 anos
7,00
SCORE MDIO
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
Poder
Afiliao
Sucesso
NECESSIDADES DE MOTIVAO
FIGURA 3.33 Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e tempo total de servio.
156
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
QUADRO 3.23 Comparao dos scores mdios da varivel: motivao e tempo total de
servio.
Motivao dos Colaboradores
Poder
2,85 (1,04)
Afiliao
6,34 (0,56)
Sucesso
6,40 (0,55)
Entre 5 e 14 anos
2,83 (1,04)
6,21 (0,58)
6,29 (0,58)
Entre 15 e 24 anos
3,00 (1,03)
6,29 (0,56)
6,23 (0,62)
Entre 25 e 34 anos
3,05 (1,12)
6,35 (0,53)
6,33 (0,60)
Mais de 34 anos
3,37 (1,42)
6,35 (0,74)
6,31 (0,72)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=4,102
P=0,392 ns
2=4,987
P=0,289 ns
2=3,566
P=0,468ns
VNCULO ORGANIZAO
Efectivo
Contrato por tempo indeterminado
Contrato a termo
Outro
7,00
SCORE MDIO
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
Poder
Afiliao
Sucesso
NECESSIDADES DE MOTIVAO
FIGURA 3.34 Grficos dos scores mdios da varivel: motivao e vnculo organizao.
157
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
de vnculo e menores scores para o outro tipo de vnculo para ambas as necessidades de
poder, afiliao e sucesso (Figura 3.34).
Vnculo Organizao
Poder
2,95 (1,07)
Afiliao
6,29 (0,56)
Sucesso
6,29 (0,59)
3,58 (1,53)
6,40 (0,73)
6,63 (0,57)
2,92 (1,04)
6,30 (0,61)
6,37 (0,59)
Outro
2,89 (1,45)
6,25 (0,52)
6,19 (0,60)
Teste de Hiptese
Kruskal-Wallis
2=1,470
P=0,689 ns
2=1,346
P=0,718 ns
2=5,774
P=0,123 ns
Efectivo
Vnculo Organizao
Poder
Afiliao
9
Sucesso
9
Formao acadmica
Funo desempenhada
Unidade de sade
Sexo
Idade
Estado civil
158
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
Tomando por base o conjunto de dados que resultaram da anlise dos pontos
3.3.2 e 3.3.3, expem-se resumidamente no Quadro 3.24, a sntese das principais
concluses, utilizando a mdia amostral como medida de referncia.
A utilizao da mdia, embora no seja muito aconselhada em estudos com
variveis qualitativas ordinais, um indicador que ajuda na interpretao dos dados. O
desvio padro, uma medida de disperso fcil de interpretar uma vez que a sua
dimenso a mesma da varivel sob estudo (Maroco, 2007).
QUADRO 3.26 Caracterizao global das observaes: mdia e desvio padro, para as
variveis liderana e motivao.
Liderana
Motivao
Laissez-Faire
Mdia
0,07
Desvio
Padro
0,163
Simptico
0,23
0,213
Intermdio
0,18
0,180
Directivo/Autocrtico
0,08
0,150
Integrador
0,44
0,304
Sucesso
6,33
0,573
Afiliao
6,25
0,579
Poder
3,00
1,008
159
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
FIGURA 3.35 Grficos de correlao dos scores mdios da varivel: liderana e motivao.
QUADRO 3.27 Correlao dos scores mdios da varivel: liderana e motivao.
Estilos de Liderana
Integrador
Intermdio
Simptico
Directivo/Autocrtico
Laissez-Faire
40
Necessidades de
Motivao
Poder
Afiliao
Sucesso
Poder
Afiliao
Sucesso
Poder
Afiliao
Sucesso
Poder
Afiliao
Sucesso
Poder
Afiliao
Sucesso
Teste de
Correlao de Spearman
R = -0,131; g.l. = 361; P = 0,013 *
R = +0,173; g.l. = 361; P = 0,001 **
R = +0,157; g.l. = 361; P = 0,003 **
R = +0,094; g.l. = 361; P = 0,073 ns
R = -0,127; g.l. = 361; P = 0,016 *
R = -0,024; g.l. = 361; P = 0,652 ns
R = +0,045; g.l. = 361; P = 0,399 ns
R = -0,001; g.l. = 361; P = 0,991 ns
R = -0,082; g.l. = 361; P = 0,119 ns
R = +0,057; g.l. = 361; P = 0,281 ns
R = -0,110; g.l. = 361; P = 0,036 *
R = -0,049; g.l. = 361; P = 0,357 ns
R = +0,071; g.l. = 361; P = 0,177 ns
R = -0,120; g.l. = 361; P = 0,023 *
R = -0,117; g.l. = 361; P = 0,026 *
O coeficiente R de Spearman varia entre -1 e 1. Quanto mais prximo estiver destes extremos, maior
ser a associao linear entre as variveis. O sinal negativo da correlao significa que as variveis
variam em sentido contrrio, isto , as categorias mais elevadas de uma varivel esto associadas a
categorias mais baixas da outra varivel.
160
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
41
Medida de dissemelhana mtrica que mede o comprimento da recta que une duas observaes num
espao p-dimensional (Maroco, 2007).
161
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
1,00
VALOR PRPRIO
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
1
10 11 12 13 14
CLUSTERS
FIGURA 3.36 Grfico de sedimentao dos valores prprios, segundo o nmero de clusters a
reter.
FIGURA 3.37 Dendograma da anlise dos valores prprios segundo o nmero de clusters a
reter.
162
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
FIGURA 3.38 Grficos de correlao dos scores mdios da varivel: liderana, motivao
unidades de sade.
QUADRO 3.28 Correlao dos scores mdios da varivel: liderana e motivao em relao
aos clusters das unidades de sade.
Estilos de Liderana
Nec. Colab.
Unidades de
Sade
Clusters retidos
Testes Estatsticos
Cluster 1
Cluster 2
Cluster 3
Cluster 4
Cluster 5
Poder
3,06 (1,03)
2,76 (0,72)
2,68 (0,98)
3,23 (1,22)
3,40 (0,57)
14,37
0,006
Afiliao
6,02 (0,72)
6,26 (0,56)
6,52 (0,47)
6,39 (0,48)
6,10 (0,64)
18,96
0,001
Sucesso
6,20 (0,72)
6,30 (0,60)
6,38 (0,48)
6,40 (0,55)
5,90 (0,22)
7,62
0,107
Integrador
0,31 (0,28)
0,43 (0,31)
0,62 (0,26)
0,37 (0,29)
0,16 (0,09)
31,73
0,000
Intermdio
0,31 (0,28)
0,23 (0,22)
0,17 (0,24)
0,23 (0,24)
0,10 (0,22)
10,94
0,027
Simptico
0,23 (0,18)
0,21 (0,18)
0,14 (0,16)
0,16 (0,16)
0,15 (0,16)
13,63
0,009
Directivo/
Autocrtico
LaissezFaire
0,08 (0,14)
0,05 (0,13)
0,03 (0,07)
0,10 (0,17)
0,27 (0,35)
20,00
0,000
0,08 (0,18)
0,07 (0,16)
0,02 (0,05)
0,10 (0,20)
0,23 (0,15)
23,20
0,000
163
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
164
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
43
No contexto deste tipo de modelos existe uma terminologia associada aos vrios tipos de variveis.
Existem as variveis latentes, que no so medidas directamente, so definidas relativamente ao
comportamento que o analista considera que representado. Apresentam-se inseridas em crculos ou
elipses. As variveis observadas so medidas directamente e apresentam-se inseridas em quadrados ou
rectngulos. De referir ainda as variveis exgenas, correspondentes s independentes (no sofrem a
influncia de outros factores no modelo) e as variveis endgenas, idnticas s dependentes (so
influenciadas pelas exgenas e outras endgenas do modelo). Tanto as exgenas como as endgenas
podem ser observveis ou latentes, dependendo da configurao do modelo a testar. Finalmente,
temos os erros, que so variveis latentes ligadas s variveis observadas e latentes de acordo com a
estrutura do modelo. Nos modelos apresentados, a direco das relaes entre as variveis indicada
partida. A relao directa, representada com uma seta unidireccional, representa uma influncia
causal. No modelo de medida pressupe-se que as variveis latentes, as estruturas, influenciem as
variveis endgenas. Estas relaes so representadas com uma seta com origem nas primeiras
direccionada para as ltimas. No modelo estrutural, as variveis latentes podem relacionar-se
directamente com outras variveis latentes.
165
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
estimativas dos diversos parmetros (Byrne, 1989). Neste trabalho de investigao sero
apresentados apenas os valores estimados (estandardizados e no estandardizados), e a
estimativa da varincia das variveis.
No entanto, a inferncia causal, que pode ser interpretada da anlise de equaes
estruturais, no pode ser entendida como sinnimo de causalidade, na medida em que
nenhum tipo de leitura pode determinar que varivel causa que efeito. Esta tcnica
estatstica permite uma informao sobre o grau de viabilidade do modelo apresentado,
mas nunca de causalidade. As questes relacionadas com a verdade da relao causal
no so estudadas nesta tcnica estatstica (Mulaik, 1994).
Os modelos causais descritos so ao mesmo tempo projecto, construo e
medio. Por esta razo, podem ser consideradas as seguintes fases no processo de
estruturao (Figura 3.39).
Desenho do modelo em funo da teoria
Correlaes
Covarincias
Matriz de dados
Estimar os parmetros
estruturais da equaes
Interpretao do modelo
Reespecificao do
modelo
Interpretao do
modelo reespecifco
166
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
estatstica
deveria
conduzir
rejeio
da
hiptese
nula
e,
167
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
168
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
169
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
170
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
171
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
172
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
173
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
174
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
Neste modelo verificamos que o estilo de lder integrador tem uma correlao
negativa com todos os outros estilos de lder, pois este caracteriza-se por ter uma forte
preocupao quer com os objectivos laborais quer com os colaboradores da
organizao, reconhecendo a importncia de cada um dos elementos para a realizao
das tarefas, sendo socivel e adoptando um estilo mais participativo (Rego & Cunha,
2009b), contrariamente aos outros, que apenas apresentam uma preocupao com uma
das partes (lder simptico e directivo/autocrtico), moderada em ambas as partes (lder
intermdio) ou sem preocupao nenhuma (lder laissez-faire).
De referir que o estilo de lder directivo/autocrtico tem uma correlao negativa
com o estilo de lder simptico, pois este tipo de lder d prioridade produo e
tarefa, acentuando a sua concentrao na tomada de deciso, sendo pouco socivel
(Rego & Cunha, 2009b; Rego, Cunha & Gomes, 2010), contrastando com o estilo de
lder simptico, em que este coloca a produo e as tarefas em segundo plano,
concentrando-se nas necessidades dos colaboradores, sendo socivel, menos formal e
que evita o conflito (Rego & Cunha, 2009) e uma correlao positiva com o estilo de
lder laissez-faire, que pouco socivel, abdica da tomada de deciso, no comunica
muito com os colaboradores e aplica o mnimo esforo na realizao da tarefa, sendo
alguns aspectos comuns ao estilo de lder directivo/autocrtico, mas no fundo ambos,
contrrios aos objectivos, ideias e perspectivas de um lder directivo/autocrtico (Rego
et al., 2010).
Na correlao entre as necessidades de motivao verificamos que, os
colaboradores que possuem mais necessidades de poder tm uma correlao negativa
em relao s necessidades de afiliao, por estes terem um interesse recorrente em ter
impacto sobre as pessoas, em afectar os seus comportamentos e emoes, procurando
controlar ou influenciar os outros colaboradores, sentindo-se atrados por riscos
elevados e procuram posies de liderana e prestgio, sendo mais competitivos do que
os colaboradores com fraca orientao para estas necessidades, facto que leva a esta
relao entre as necessidades de poder e sucesso (Rego et al., 2005).
Os colaboradores com mais necessidades de afiliao tm uma correlao
positiva tanto para as necessidades de poder como de sucesso, facto que se prende pelo
estabelecer e manter ou restaurar relaes sociveis positivas com os outros
colaboradores. Estes vincadamente motivados para as necessidades de afiliao gostam
175
Fundamentao prtica__________________________________________________________________
176
__________________________________________________________________Fundamentao prtica
177
CAPTULO IV
Concluses e Recomendaes
_____________________________________________________________Concluses e recomendaes
4.1 CONCLUSES
181
Concluses e recomendaes_____________________________________________________________
182
_____________________________________________________________Concluses e recomendaes
183
Concluses e recomendaes_____________________________________________________________
_____________________________________________________________Concluses e recomendaes
185
Concluses e recomendaes_____________________________________________________________
186
_____________________________________________________________Concluses e recomendaes
4.2 RECOMENDAES
Este estudo, tem como principal objectivo trazer discusso o tema da liderana
e da motivao nas Unidades de Sade da SRS de Bragana. Tem, ainda, a finalidade de
contribuir para o melhor entendimento do comportamento dos colaboradores nestas
organizaes e determinar a verdadeira importncia da liderana no sucesso das
Unidades de Sade.
Tendo em vista a melhoria do desempenho dos colaboradores das Unidades de
Sade, assim como a eficcia dos seus lderes, pode-se chamar a ateno para alguns
pontos-chave:
elaborar periodicamente, pelo menos uma vez por ano, inquritos de motivao
e satisfao junto dos colaboradores, com o objectivo de aferir a sua opinio
acerca das suas motivaes e condies existentes no seu local de trabalho. Com
base nas suas opinies, devem ser criadas condies de trabalho que incentivem
o empenho e dedicao dos colaboradores, aumentando a sua satisfao e ao
mesmo tempo a sua produtividade;
elaborar inquritos de opinio para determinar o grau de satisfao atribudo
liderana existente, analisando as caractersticas e os comportamentos do lder
em relao aos colaboradores, tentando adoptar o estilo de liderana mais
adequado tendo em conta as circunstncias existentes;
incentivar os colaboradores na aposta contnua da sua qualificao, como forma
de melhorar o seu desempenho, a sua performance e a qualidade do servio;
ter em conta as relaes inter-pessoais com os colaboradores, incentivando a sua
participao na tomada de deciso.
187
Concluses e recomendaes_____________________________________________________________
188
_____________________________________________________________Concluses e recomendaes
dcada de sessenta e a dcada de noventa do sculo XX, a partir desta data o interesse
cientfico ao nvel da motivao no trabalho entrou em declnio (Streets; Monday &
Shapiro, 2004: 383). As teorias existentes precisam de considerar novas variveis, de
forma a adaptarem-se s novas caractersticas dos locais de trabalho (Latham & Pinder,
2005).
Seo; Barret & Bartunek (2004) salientam que as emoes tm sido um tpico
negligenciado na literatura do comportamento organizacional, sugerindo que os
aspectos das experincias afectivas podem ser integrados mais profundamente na
compreenso actual da motivao no trabalho. Mencionam um conjunto de caminhos
que directa ou indirectamente vo afectar trs dimenses do comportamento: direco,
intensidade e persistncia.
A criatividade e a cultura so tambm, reas de interesse de pesquisa da
motivao. As variveis que foram a motivao intrnseca esto tambm associadas a
um desempenho criativo. As organizaes podem assim, simultaneamente influenciar a
motivao e o desempenho criativo de forma eficaz. A cultura assume uma importncia
crescente dentro das organizaes, tornando-se necessrio considerar a sua relevncia,
baseando-se em teorias em vez da simples intuio (Ambrose & Kulik, 1999).
As limitaes a destacar prendem-se essencialmente com o facto de no
existirem investigaes sobre a liderana no sector da sade e em particular em
Portugal, facto que torna esta investigao indita e incomparvel em termos de
resultados com investigaes anteriores. De destacar tambm, o facto dos colaboradores
no estarem de todo receptivos para responderem a estudos no mbito da liderana, ou
seja, na avaliao do seu lder, pois sentem receio de o fazerem, tendo em conta a
precariedade de alguns contratos de trabalho, sentirem represlias em relao ao seu
desempenho (e.g., avaliao, produtividade, relao lder-colaborador).
Tendo por base o cariz desta investigao, espera-se que as limitaes indicadas
se traduzam em verdadeiras oportunidades para outras pesquisas, uma vez que se
acredita que novos e interessantes estudos podero nascer a partir daqui. Admite-se
portanto, que este estudo possa contribuir para o desenvolvimento de outras linhas de
investigao.
189
Concluses e recomendaes_____________________________________________________________
Nesta sequncia e tendo como base este estudo, podero ser realizadas outras
investigaes nesta rea, nomeadamente ao nvel:
de outros estilos de liderana, que no os aplicados, de forma a que se possam
identificar outros estilos de liderana presente nestas Unidades de Sade e neste
sector que a sade;
de outros factores com influncia no comportamento dos colaboradores;
da influncia da gnero na liderana dos estabelecimentos de sade;
do estudo da liderana e motivao em outras organizaes prestadoras de
cuidados de sade;
da implicao das emoes na motivao dos colaboradores;
da motivao no interior dos grupos formais e informais dos colaboradores;
efectuar o mesmo estudo em organizaes de sade privadas e assim estabelecer
relao entre o sector pblico e o privado;
efectuar o mesmo estudo em organizaes de sade com diferentes nveis de
prestao de cuidados, nomeadamente Centros de Sade/Unidades de Sade
Familiares e Unidades Hospitalares;
efectuar um estudo que estabelea a relao entre estilo de lder auto-avalivel e
a classificao que os colaboradores fazem desse mesmo lder.
190
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202
ANEXOS
______________________________________________________________________________Anexos
Anexo I - Questionrio
205
Ministrio da Sade
ARS Norte, I.P.
SRS de Bragana
No mbito do mestrado em Gesto dos Servios de Sade, a decorrer na UTAD, ser realizado este
questionrio para aferir a opinio dos colaboradores da ARS Norte, I.P. - Sub-Regio de Sade de Bragana,
acerca destas temticas liderana e motivao. Esperamos que esta investigao seja til para o
desenvolvimento da qualidade da gesto dos recursos humanos.
Agradeo desde j a sua disponibilidade para responder ao questionrio, pois a sua participao
decisiva para a concretizao desta investigao, pelo que peo que colabore respondendo com a mxima
sinceridade a todas as questes, de acordo com a realidade da organizao, tal como a entende. No h respostas
certas ou erradas, boas ou ms apenas a sua opinio importante.
Todas as respostas sero tratadas de forma absolutamente confidencial. O anonimato respeitado, pois
o tratamento de dados efectuado de uma forma global, no sendo sujeito a uma anlise individualizada.
2 Masculino
2. Idade: _______
3. Estado Civil:
4. Formao Acadmica:
5. Funo Desempenhada:
1 Solteiro
1 Mdico
2 Casado/Unio de facto
2 Enfermeiro
3 Divorciado
3 Administrativo
4 Vivo
4 Bacharelato
4 Auxiliar
5 Licenciatura
6 Mestrado
7 Doutoramento
7. Categoria Profissional:________________________
1 Alfndega da F
2 Bragana
3 Carrazeda de Ansies
Sade:__________
SUB
6 Miranda do Douro
7 Mirandela I
Mirandela II
8 Mogadouro
1 Efectivo
10 Torre de Moncorvo
3 Contrato a termo
11 Vila Flor
12 Vimioso
____________________________
13 Vinhais
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
Decises
O seu lder aceita com indiferena as decises tomadas por outros.
O seu lder apoia as decises que promovem as boas relaes.
O seu lder procura tomar decises viveis, mesmo que imperfeitas.
O seu lder espera que as decises tomadas sejam consideradas como a ltima palavra sobre o assunto.
O seu lder esfora-se bastante para conseguir tomar decises vlidas e criativas que resultem em
compreenso e consenso
Convices
O seu lder evita tomar partido, procurando no relevar as suas opinies, atitudes e ideias.
O seu lder aceita as opinies, atitudes e ideias dos outros em vez de impor as dele.
Quando surgem ideias, opinies ou atitudes diferentes das do seu lder, ele prope posies intermdias.
O seu lder defende as suas ideias, opinies e atitudes mesmo que, por vezes, tenha de pisar os calos
dos outros.
O seu lder procura e est atento a ideias, opinies e atitudes diferentes das dele. Tem convices firmes
mas muda de opinio diante de ideias mais vlidas do que as dele.
Conflito
Quando ocorre um conflito, o seu lder tenta no envolver-se e mantm-se neutro.
O seu lder tenta evitar que se crie conflito e, quando algum ocorre, procura acalmar os nimos para
manter o pessoal unido.
Perante um conflito, o seu lder procura chegar a solues equitativas que contornem a situao.
Quando ocorre conflito, o seu lder tenta elimin-lo ou fazer prevalecer a opinio dele.
Face a um conflito, o seu lder procura detectar os motivos e solucionar as causas que esto por detrs
dele.
Emoes
O seu lder como no se envolve, raramente se irrita
Uma vez que as tenses podem gerar mal-estar, o seu lder reaje de maneira afvel e amistosa.
Quando est sob tenso, o seu lder tem dvidas sobre como corresponder s expectativas dos outros.
Quando as coisas no ocorrem como o seu lder quer, contesta, resiste ou volta carga, contraargumentando.
Quando provocam o seu lder, ele contm-se, embora seja visvel a sua impacincia.
Sentido de humor
Acha que o sentido de humor do seu lder desfocado ou irrelevante.
O seu lder usa o sentido de humor para desviar a ateno dos assuntos srios.
O seu lder atravs do sentido de humor consegue obter aceitao pessoal e dos seus pontos de vista.
O sentido de humor do seu lder mordaz (afiado).
O sentido de humor do seu lder adequa-se s diversas situaes e facilita aberturas; mesmo sob presso
o seu lder procura manter um certo senso de humor.
Empenho
O seu lder esfora-se apenas o suficiente para manter a sua situao.
O seu lder prefere apoiar os outros, em vez de tomar iniciativas.
O seu lder procura manter um ritmo de trabalho adequado e constante.
O seu lder trabalha no duro e exige que os outros que trabalhem consigo faam o mesmo.
O seu lder empenha-se a fundo e os demais acompanham-no.
Nunca
1
Quase nunca
2
Raramente
3
Por vezes
4
Usualmente
5
Quase sempre
6
Sempre
7
1.
2.
Gosto de ser solidrio com as outras pessoas, mesmo que no sejam das minhas relaes. .................
3.
4.
5.
Sinto satisfao quando vejo que uma pessoa que me pediu ajuda fica feliz com o meu apoio. ...........
6.
Insisto numa determinada opinio apenas para no dar o brao a torcer. ...........................................
7.
Gosto de saber se o meu trabalho foi ou no bem realizado, de modo a fazer melhor no futuro. ..........
8.
Se tivesse de despedir uma pessoa, procuraria sobretudo compreender os seus sentimentos e apoi-la
no que me fosse possvel. ........................................................................................................................
9.
Tenho discusses com os outros porque costumo insistir naquilo que penso que deve ser feito. ...........
Anexos_______________________________________________________________________________
210
______________________________________________________________________________Anexos
211
______________________________________________________________________________Anexos
Medicina GF
Enfermagem
Administrativos
Auxiliares
TOTAL
Alfndega da F
14
11
38
Bragana
26
39
25
18
108
Carrazeda de Ansies
14
11
35
11
24
Macedo de Cavaleiros
12
20
18
55
12
27
Miranda do Douro
18
10
40
Mirandela I
12
12
10
10
44
Mirandela II
12
10
33
Mogadouro
25
16
10
58
12
Torre de Moncorvo
17
12
42
Vila Flor
11
11
12
39
Vimioso
14
10
10
38
Vinhais
17
12
44
TOTAL
108
239
171
119
637
213
Anexos_______________________________________________________________________________
Questionrios
Recolhidos
Questionrios
Eliminados
Questionrios
Vlidos
Alfndega da F
22
18
Bragana
72
69
Carrazeda de Ansies
16
15
18
18
Macedo de Cavaleiros
44
37
21
19
Miranda do Douro
25
24
Mirandela I
29
28
Mirandela II
27
21
Mogadouro
10
10
Torre de Moncorvo
30
22
Vila Flor
28
28
Vimioso
22
21
Vinhais
26
26
TOTAL
396
35
361
214
______________________________________________________________________________Anexos
Medicina G.F.
1
20,00 %
Enfermagem
7
50,00 %
Administrativos
6
54,55 %
Auxiliares
4 50,00 %
TOTAL
47,37 %
18
Bragana
15
57,69 %
24
61,54 %
20
80,00 %
10
55,56 %
69
63,89 %
Carrazeda de Ansies
60,00 %
42,86 %
36,36 %
40,00 %
15
42,86 %
0,00 %
81,82 %
83,33 %
100,00 %
18
75,00 %
Macedo de Cavaleiros
58,33 %
10
50,00 %
17
94,44 %
60,00 %
37
67,27 %
0,00 %
58,33 %
83,33 %
77,78 %
19
70,37 %
Miranda do Douro
50,00 %
11
61,11 %
60,00 %
66,67 %
24
60,00 %
Mirandela I
50,00 %
66,67 %
80,00 %
60,00 %
28
63,64 %
Mirandela II
25,00 %
50,00 %
10
100,00 %
100,00 %
21
63,64 %
Mogadouro
0,00 %
0,00 %
50,00 %
20,00 %
10
17,24 %
66,67 %
33,33 %
66,67 %
0,00 %
41,67 %
Torre de Moncorvo
16,67 %
11
64,71 %
50,00 %
57,14 %
22
52,38 %
Vila Flor
60,00 %
72,73 %
72,73 %
75,00 %
28
71,79 %
Vimioso
50,00 %
35,71 %
90,00 %
50,00 %
21
55,26 %
Vinhais
50,00 %
47,06 %
10
83,33 %
55,56 %
26
59,09 %
TOTAL
48
44,44 %
121
50,63 %
124
72,94 %
68
62,39 %
361
56,67 %
215
______________________________________________________________________________Anexos
217
______________________________________________________________________________Anexos
TABELA 1 Distribuio de frequncia cruzada dos valores absolutos e percentuais da varivel: idade e
sexo.
Idade
Sexo
Feminino
TOTAL
Masculino
At aos 24 anos
13
3,60 %
0,83 %
16
4,43 %
Entre 25 e 34 anos
Entre 35 e 44 anos
Entre 45 e 54 anos
Mais de 54 anos
87
71
73
42
24,10 %
19,67 %
20,22 %
11,63 %
19
16
25
12
5,26 %
4,43 %
6,93 %
3,32 %
TOTAL
286
79,22 %
75
20,78 %
106
87
98
54
361
29,36 %
24,10 %
27,15 %
14,96 %
100,00 %
TABELA 2 Distribuio de frequncia cruzada dos valores absolutos e percentuais da varivel: idade e
estado civil.
At aos 24 anos
13
3,60 %
Estado Civil
Casado/Unio
Divorciado
de facto
3
0,83 %
0,00 %
0
Entre 25 e 34 anos
Entre 35 e 44 anos
Entre 45 e 54 anos
Mais de 54 anos
34
14
5
6
9,42 %
3,88 %
1,39 %
1,66 %
63
67
86
43
17,45 %
18,56 %
23,82 %
11,91 %
TOTAL
72
19,94 %
262
72,58 %
Idade
Solteiro
8
6
7
2
23
2,22 %
1,66 %
1,94 %
0,55 %
6,37 %
TOTAL
Vivo
0
1
0
0
3
4
0,00 %
16
4,43 %
0,28 %
0,00 %
0,00 %
0,83 %
106
87
98
54
361
29,36 %
24,10 %
27,15 %
14,96 %
100,00 %
1,11 %
TABELA 3 Distribuio de frequncia cruzada dos valores absolutos e percentuais da varivel: funo
desempenhada e sexo.
Funo
Desempenhada
Sexo
Feminino
TOTAL
Masculino
Mdico
22
6,09 %
26
7,20 %
48
13,30 %
Enfermeiro
Administrativo
110
95
30,47 %
26,32 %
11
29
3,05 %
8,03 %
121
124
33,52 %
34,35 %
Auxiliar
59
16,34 %
2,49 %
68
18,84 %
TOTAL
286
79,22 %
75
20,78 %
361
100,00 %
219
Anexos_______________________________________________________________________________
TABELA 4 Distribuio de frequncia cruzada dos valores absolutos e percentuais da varivel: funo
desempenhada e idade.
Funo
Desempenhada
At aos 24
Mdico
0,00 %
0,83 %
2,22 %
29
8,03 %
2,22 %
48
13,30 %
Enfermeiro
10 2,77 %
53
14,68 %
34
9,42 %
17
4,71 %
1,94 %
121
33,52 %
Administrativo
0,83 %
38
10,53 %
38
10,53 %
27
7,48 %
18
4,99 %
124
34,35 %
Auxiliar
0,83 %
12
3,32 %
1,94 %
25
6,93 %
21
5,82 %
68
18,84 %
TOTAL
87
24,10 %
98
14,96 %
361
100,00 %
Entre 25 e 34
Idade
Entre 35 e 44 Entre 45 e 54
TOTAL
Mais de 54
27,15 % 54
TABELA 5 Distribuio de frequncia cruzada dos valores absolutos e percentuais da varivel: funo
desempenhada e vnculo organizao.
Funo
Desempenhada
Efectivo
Vnculo organizao
Cont. Indeter.
Cont. Termo
TOTAL
Outro
Mdico
36
9,97 %
0,28 %
2,22 %
0,83 %
48
13,30 %
Enfermeiro
78
21,61 %
0,28 %
40
11,08 %
0,55 %
121
33,52 %
Administrativo
81
22,44 %
0,00 %
34
9,42 %
2,49 %
124
34,35 %
Auxiliar
37
10,25 %
1,66 %
22
6,09 %
0,83 %
68
18,84 %
TOTAL
232 64,27 %
2,22 %
104
28,81 %
17
4,71 %
361
100,00 %
220
At aos 4
TOTAL
Mais de 34
0,00 %
0,28 %
2,22 %
16
4,43 %
2,49 %
34
9,42 %
1,94 %
0,83 %
2,22 %
15
4,16 %
13
3,60 %
46
12,74 %
39
2
59
2
0
106
10,80 %
0,55 %
16,34 %
0,55 %
0,00 %
29,36 %
15
3
27
2
0
63
4,16 %
0,83 %
7,48 %
0,55 %
0,00 %
17,45 %
15
4
31
0
1
82
22 6,09 %
1 0,28 %
52 14,40 %
1 0,28 %
0 0,00 %
83 22,99 %
4,16 %
1
1,11 %
2
8,59 %
2
0,00 %
0
0,28 %
0
22,71 % 27
0,28 % 92 25,48 %
0,55 % 12
3,32 %
0,55 % 171 47,37 %
0,00 %
1,39 %
5
0,00 %
0,28 %
1
7,48 % 361 100,00 %
______________________________________________________________________________Anexos
TABELA 7 Distribuio de frequncia cruzada dos valores absolutos e percentuais da varivel: tempo
de servio na unidade de sade e funo desempenhada.
Tempo de Servio
na Unidade de
Sade
At aos 4 anos
14
3,88 %
58
16,07 %
59
16,34 %
29
8,03 %
160
44,32 %
Entre 5 e 14 anos
1,94 %
42
11,63 %
33
9,14 %
1,94 %
89
24,65 %
Entre 15 e 24 anos
2,49 %
2,22 %
2,22 %
2,22 %
33
9,14 %
Entre 25 e 34 anos
18
4,99 %
10
2,77 %
14
3,88 %
17
4,71 %
59
16,34 %
Mais de 34 anos
0,00 %
0,83 %
10
2,77 %
1,94 %
20
5,54 %
TOTAL
48
13,30 %
121
33,52 %
124
34,35 %
68
18,84 %
361
100,00 %
Funo Desempenhada
Enfermeiro
Administrativo
Mdico
TOTAL
Auxiliar
TABELA 8 Distribuio de frequncia cruzada dos valores absolutos e percentuais da varivel: tempo
de servio na unidade de sade e vnculo organizao.
Tempo de Servio
na Unidade de
Sade
At aos 4 anos
43
11,91 %
1,39 %
95
26,32 %
17
4,71 %
160
44,32 %
Entre 5 e 14 anos
Entre 15 e 24 anos
Entre 25 e 34 anos
Mais de 34 anos
79
33
58
19
21,88 %
9,14 %
16,07 %
5,26 %
1
0
1
1
0,28 %
0,00 %
0,28 %
0,28 %
9
0
0
0
2,49 %
0,00 %
0,00 %
0,00 %
0
0
0
0
0,00 %
0,00 %
0,00 %
0,00 %
TOTAL
232
64,27 %
2,22 %
104
28,81 %
17
4,71 %
89
33
59
20
361
24,65 %
9,14 %
16,34 %
5,54 %
100,00 %
Vnculo Organizao
Cont. Indet
Cont.Termo
Efectivo
TOTAL
Outro
TABELA 9 Distribuio de frequncia cruzada dos valores absolutos e percentuais da varivel: total de
anos de servio e idade.
Total de anos de
Servio
At aos 4 anos
Entre 5 e 14 anos
Entre 15 e 24 anos
Entre 25 e 34 anos
Mais de 34 anos
TOTAL
At aos 24
16
0
0
0
0
16
Entre 25 e 34
4,43 % 55 15,24 %
0,00 % 51 14,13 %
0,00 % 0
0,00 %
0,00 % 0
0,00 %
0,00 % 0
0,00 %
4,43 % 106 29,36 %
Idade
Entre 35 e 44
Entre 45 e 54
10
48
28
1
0
87
2
5
30
58
3
98
2,77 %
13,30 %
7,76 %
0,28 %
0,00 %
24,10 %
0,55 %
1,39 %
8,31 %
16,07 %
0,83 %
27,15 %
TOTAL
Mais de 54
0
2
5
23
24
54
0,00 %
0,55 %
1,39 %
6,37 %
6,65 %
14,96 %
83
106
63
82
27
361
22,99 %
29,36 %
17,45 %
22,71 %
7,48 %
100,00 %
221
______________________________________________________________________________Anexos
223
______________________________________________________________________________Anexos
LaissezFaire
17
4,7%
28
7,8%
27
7,5%
29
8,0%
28
7,8%
31
8,6%
Estilos de Liderana
Simptico
Intermdio
Directivo/
Autocrtico
122 33,8%
19
5,3%
14
3,9%
49
13,6%
52
14,4% 22
6,1%
123 34,1%
53
14,7% 15
4,2%
152 42,1%
34
9,4%
64
17,7%
27
7,5%
67
18,6% 19
5,3%
22
6,1%
165 45,7% 38
10,5%
Integrador
189
210
144
82
220
105
52,4%
58,2%
39,9%
22,7%
60,9%
29,1%
TOTAL
100%
100%
100%
100%
100%
100%
361
361
361
361
361
361
Componentes
de motivao
Nunca
Sucesso
Afiliao
Poder
Quase
nunca
Usualmente
Quase
sempre
Sempre
190
195
13
TOTAL
Nunca
0
0
104
0
0
103
0
6
60
0
0
42
1
1
84
1
118
9
0,0%
0,0%
28,8%
0,0%
0,0%
28,5%
0,0%
1,7%
16,6%
0,0%
0,0%
11,6%
0,3%
0,3%
23,3%
0,3%
32,7%
2,5%
Quase
nunca
0
0,0%
2
0,6%
74
20,5%
0
0,0%
0
0,0%
79
21,9%
0
0,0%
2
0,6%
72
19,9%
0
0,0%
1
0,3%
36
10,0%
2
0,6%
0
0,0%
36
10,0%
0
0,0%
70
19,4%
8
2,2%
Rara-mente
0
1
98
1
1
117
1
6
86
0
0
89
8
1
95
8
76
4
0,0%
0,3%
27,1%
0,3%
0,3%
32,4%
0,3%
1,7%
23,8%
0,0%
0,0%
24,7%
2,2%
0,3%
26,3%
2,2%
21,1%
1,1%
Frequncia
Por vezes
9
24
55
3
5
50
11
24
66
3
7
95
41
9
61
36
46
30
2,5%
6,7%
15,2%
0,8%
1,4%
13,9%
3,1%
6,6%
18,3%
0,8%
1,9%
26,3%
11,4%
2,5%
16,9%
10,0%
12,7%
8,3%
Usualmente
27
7,5%
39
10,8%
13
3,6%
39
10,8%
17
4,7%
5
1,4%
29
8,1%
43
11,9%
34
9,4%
13
3,6%
27
7,5%
35
9,7%
65
18,1%
28
7,8%
27
7,5%
63
17,5%
15
4,2%
40
11,1%
Quase
sempre
108
29,9%
154
42,5%
9
2,5%
135
37,4%
53
14,7%
4
1,1%
104
29,0%
91
25,2%
32
8,9%
102
28,3%
101
28,0%
34
9,4%
153
42,2%
94
26,1%
43
11,9%
145
40,2%
23
6,4%
84
23,3%
TOTAL
Sempre
217
141
8
183
285
3
216
189
11
243
225
30
91
228
15
108
13
186
60,1%
39,2%
2,2%
50,7%
78,9%
0,8%
59,6%
52,4%
3,0%
67,2%
62,3%
8,3%
25,3%
63,1%
4,2%
29,9%
3,6%
51,5%
361
361
361
361
361
361
361
361
361
361
361
361
361
361
361
361
361
361
225
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
Anexos_______________________________________________________________________________
TABELA 4 Perfil de motivao dos colaboradores nas orientaes para cada uma necessidades de
sucesso, afiliao e poder.
Sucesso
Questes n.os
Pontuao
1
6,48
4
6,36
7
6,44
10
6,62
13
5,73
Soma
Diviso da soma
por 5
226
31,63
6,33
Afiliao
Questes n.os
Pontuao
2
6,05
5
6,71
8
6,12
11
6,50
14
6,48
16
5,84
18
5,99
Soma
43,69
Diviso da soma
6,24
por 7
Poder
Questes n.os
Pontuao
3
2,61
6
2,44
9
3,23
12
3,74
15
3,28
17
2,70
Soma
Diviso da soma
por 6
18,00
3,00
______________________________________________________________________________Anexos
227
______________________________________________________________________________Anexos
229