Ensayo sobre el libro La Meta

Introduccin

En este ensayo, se encuentran descritos los sucesos que ocurren en una planta
manufacturera la cual pasa por un momento crtico y cuya salvacin depende
de su gerente Alex Rogo, quien desafortunadamente pasa por una serie de
situaciones nada agradables. No slo la empresa est a punto de quebrar, su
familia tambin se encuentra fracturada debido a las constantes presiones de
trabajo de una fabrica desorganizada, ya que como sabemos la mayor
responsabilidad de una empresa recae en el administrador. Mientras Alex Rogo
hace prcticamente lo imposible para salvar la fabrica, aprende valiossimas
lecciones que harn cambiar su enfoque laboral y conyugal para siempre.

Acerca del autor

Eliyahu M. Goldratt (31 de marzo 1947 - 11 de junio 2011), Israel),

licenciado en Fsica de la Universidad de Tel Aviv, realiz su mster y

doctorado en la Universidad de Bar-Ilan, creador de la Teora de Restricciones
(TOC, del ingls Theory of Constraints)
El libro La Meta, del Dr. Eli Goldratt ha sido un best seller desde 1984 y est
reconocido como uno los mejores libros de "management" de todos los
tiempos. Recientemente, la edicin japonesa de La Meta ha vendido 500.000
copias en menos de un ao desde su lanzamiento.
Eli Goldratt es autor de muchos otros libros incluyendo la novela de negocios
No es cuestin de suerte (la continuacin de La Meta), Cadena crtica, y
Necesario pero no suficiente.

Ensayo sobre el libro La Meta de Goldratt Eliyahu

La historia empieza una maana cuando Alex Rogo va conduciendo su Buick
hacia la planta de manufactura que l dirige como director de planta y
encuentra en su parqueo un Mercedez Benz rojo. Alex saba que ese vehculo
perteneca a Bill Peach, el vicepresidente de la divisin de manufactura de
UniCO, UniWare. La Presencia de Bill Peach indicaba que algo estaba peor de
lo acostumbrado. Al entrar, se percata que la planta est patas arriba debido a
que Bill Peach estaba exigiendo el pedido 41427 que se encontraba
sumamente atrasado.
Cuando Alex Rogo conversa con Bill Peach, ste, adems de reprocharle por el
pedido atrasado y la falta de rendimiento de la planta, le exige que arregle la
situacin critica de la planta dentro de 3 meses o sino se ver obligado a
cerrar la planta y dejar a 600 empleados en la calle.
Alex Rogo se va a su casa donde, Julie, su esposa lo espera para ir a una cena
romntica, Le cuenta a su esposa lo que pas en la planta, y ella,
desilusionada, empieza a discutir. Decide regresar a la planta para evitar mas
discusiones, al llegar a la fbrica, todos se estn moviendo para sacar el pedido
de Peach. Se trabaja durante toda la noche y el pedido sale. Despus de tomar
algunas cervezas con Donovan para celebrar el despacho del pedido 41427,
Rogo se da cuenta de que a pesar de toda la tecnologa que tiene la planta, el
trabajo no est saliendo como debera y que de hecho a la planta le falta
rendimiento.
Bill ha convocado a una junta para todos su equipo staff y los directores de
fbrica en el edificio de UniCo, para analizar la situacin de la divisin y tratar
de tomar medidas, para as mejorar el desempeo de la divisin. Rogo se
entera que la divisin est sentenciada a desaparecer y Peach con ella si no se
toman medidas inmediatas.
Rogo recuerda un encuentro con Jonah su antiguo profesor de Fsica, y algo
que le llam la atencin fue que Jonah pareca saber perfectamente lo que
estaba sucediendo en la planta. Le plantea a Rogo una pregunta muy sencilla
pero muy importante: cul es la meta de la fbrica?
Despus de mucho pensar, Alex Rogo llega a la conclusin de que la meta de
la fbrica es ganar dinero y todo lo que se debe hacer en la planta es para
lograr esa meta. De vuelta en la fabrica Alex intenta saber qu cosas le dan
dinero a la planta y concluye que aumentando los beneficios netos, RO y la
liquidez se consigue ganar dinero.

Alex contacta a Jonah para expresarle el descubrimiento de la meta de la

fabrica y sus 3 parmetros para llegar a esa meta, en cambio Jonah le habla de
tres conceptos nuevos para Rogo:
Throughput: Velocidad a la que se genera dinero a travs de ventas.
Inventario: Dinero que se ha invertido en comprar cosas que pretende
vender.
Gastos de operacin: Dinero que se gasta en transformar el inventario en
troughput.
Discute con su equipo lo que Jonah le dijo, y llegan a la conclusin de que su
problema es que las piezas que producen no son las demandadas y por eso su
inventario es enorme y sus entregas insuficientes y atarasdas. Como aun no
tienen las respuestas a sus problemas, Rogo hace una cita con Jonah en NY. En
Nueva York Se encuentra con Jonah y ste le habla de dos conceptos:
Los Sucesos Dependientes.
Las Fluctuaciones Estadsticas.
Alex regresa de su viaje, habla con su esposa y le promete pasar ms tiempo
con ella. Eso la tranquiliza y las cosas se arreglan. Sin embargo, el dia de la cita
con su esposa, su hijo le recuerda que tiene que irse de campamento con l.
Durante el campamento descubre cosas interesantes al observar a los nios
caminar en fila, en especial a Herbie, y al hacer juegos con ellos, se da cuenta
de que ciertas situaciones se pueden aplicar a lo que sucede en la planta al
igual que las soluciones que les dio. Se da cuenta de la existencia de sucesos
dependientes y fluctuaciones estadsticas cuando juega con los nios. Al final
deduce que lo que sucede en su fbrica es que sube el inventario, los ingresos
bajan y probablemente los gastos de operacin tambin suban.
Alex Rogo sigue observando a los nios y se da cuenta de que el problema de
la fila sigue, entonces decide aminorar la carga al que ocasionaba el problema
y colocarlo en hasta delante de la fila. Se da cuenta que eso podra ser tambin
una solucin para su problema de produccin en la planta.
Alex y su hijo Dave regresan del campamento y se dan cuenta de que su
esposa se ha ido. Al otro da va a la fbrica y se entera que Hilton Smyth
solicita un pedido retrasado, que tiene que embarcase ese da, pero no lo
logran. Se da cuenta de los sucesos dependientes y las fluctuaciones en los
procesos. Rogo intenta explicarle a su equipo lo que aprendi en el
campamento y les da ejemplos de los sucedi con el embarque anterior.
El equipo compuesto por Alex, Bob, Stacey y Ralph se renen otra vez y
deciden llamar a Jonah, y este les da dos parmetros ms que deberan
examinar; las mquinas que tienen cuellos de botella y las que no, de igual
modo les dice que cuando las hayan encontrado deberan adecuar las
mquinas a la demanda real que el mercado tiene de las piezas que producen
stas, incluso algo menos, ya que si el mercado reduce la demanda, que no se
les acumule ms inventario.
Jonah llega para apoyar a Alex y a su equipo. Mientras revisan la fbrica, Alex
da la explicacin de cmo dirigen la fbrica y de cmo tienen estructurado
todo. Jonah les aconseja que la mquina NCX-10 nunca est parada, adecuando

el horario de descanso de los operarios. Tambien sugiere que busquen una

mquina de apoyo para la NCX-10. Que el control de calidad lo pongan antes
de que entren las piezas a la NCX-10, porque as ahorrarn tiempo en piezas
que resulten defectuosas. Les sugiere que busquen apoyo exterior para el
tratado trmico de las piezas.
Alex convoca a una reunin y en esta deciden poner en prctica los consejos
de Jonah, empezando por poner a una persona que hiciera el control de calidad
antes de la NCX-10. Hablan con los sindicatos para acomodar los horarios de
descanso de los operarios. Tambin se ordena que se haga una lista con los
pedidos desde los ms urgentes hasta los que tienen menos retraso.
El equipo de Alex habla con los supervisores de los cuellos de botella y les
explican que ahora tendrn que hacer primero los pedidos ms atrasados,
hasta que ya no haya pedidos con retraso. Alex se rene con los empleados y
les explica la sealizacin de las piezas por prioridad.
Los pedidos atrasados se reducen considerablemente. Obtienen una mquina
un poco antigua (la Zmegma), pero que ser un buen apoyo para la NCX-10.
Rogo organiza todo para saber el tiempo exacto que tarda el tratamiento
trmico y para que los operarios trabajen de manera eficiente. Alex y el equipo
descubren que hay algunas piezas que pasan por tratamiento trmico y que no
lo necesitan, as disminuye la carga de trabajo de la mquina.
Dentro de un tiempo todo va bien en la planta. Pero a la siguiente semana los
cuellos de botella se han extendido por la planta y los inventarios han
comenzado a elevarse. Alex y su equipo llaman a Jonah. Mientras le iban
explicando las acciones emprendidas anteriormente, ste comprendi lo
sucedido. En su afn por no tener a ningn trabajador parado les haba
conducido a una superproduccin de piezas marcadas en rojo y un abandono
total de las verdes, eso haba creado un gran inventario de piezas rojas. Jonah
les explica las c relaciones bsicas entre los cuellos de botella y los no
cuello de botella.
Para solucionar el problema deciden retener un poco las piezas rojas, e ir
haciendo verdes. Pero Ralph se le ocurri que podan controlar el tiempo que
tardan en necesitarse las etiquetadas en rojo y as saber cuando se deber
comenzar a producir ms piezas rojas para ensamblar a las verdes. Jonah
tambin le pide a Ralph que resuelva sus problemas con los inventarios de los
no cuellos de botella, aunque esto le cueste algo ms.
Rogo va a una reunin con Peach, donde da a conocer los excelentes
rendimientos que se han obtenido en la planta, sin embargo Peach le pide que
el siguiente mes los resultados aumenten en un 15%. Jonah le instruye a Alex
sobre los tiempos de preparacin, de proceso, de cola, y el tiempo de espera.
Las colas y las esperas consumen la mayor parte del proceso, y los cuellos de
botella determinan los tiempos, los ingresos y el inventario. Tambin Jonah
expres que el siguiente paso lgico tiene que ver con reducir el tamao a la
mitad de los lotes que procesan los cuellos de botella, con lo que sus tiempos
de entrega disminuiran y tendran ventaja sobre la competencia.
Debido a los altos rendimientos de la planta, sta recibe un pedido enorme por
un milln de dlares de parte Bucky Burnside, el mejor cliente de la divisin.

Rogo recibe una felicitacin por parte de Peach, pues se estn acercando a la
meta.
Desafortunadamente Smyth visita la planta para filmar un video y quiso saber
que suceda con el tamao de los lotes. Entonces llama a Ethan Frost pidiendo
explicaciones. Al cabo de unos das llega a la fbrica un equipo de auditores.
Afortunadamente lo nico que sucedi es que Lou recibi una alerta de Frost y
una orden de revisar todas sus cuentas del informe trimestral, ya en curso.
Rogo llega a la reunin en la sede central de la divisin. Intenta explicar el por
qu de los cambios hechos en la planta pero a Peach parece no importarle.
Tambin se entera que pronto ser ascendido a Director de la Divisin UniWare
debido a que Peach y su equipo tambin sern ascendidos.
Alex y Julie van a cenar a un restaurante, Al, le comenta como Jonah ha influido
en l y su equipo, y la perfeccin del mtodo lgico con el que pudieron salir de
la grave crisis en la fbrica. Rogo le expresa que la mayora de las soluciones
que implementaron fueron de sentido comn y se pregunta cmo fue posible
no pensar en estas soluciones antes.
Alex Rogo rene a todo el equipo y les informa de la nueva situacin y el cargo
que ocupar ahora, igualmente les ofrece puestos dentro de la administracin
de la divisin, ya que despus del abismo que han superado juntos, los
necesita a su lado. Lou acepta, Bob prefiere seguir en su puesto para poder
asegurarse que los posteriores pedidos del modelo 12 sigan un curso correcto.
Alex le asegura que podr seguir con todo esto, pero como Director de la
Fbrica. Stacey sera jefe de produccin, y acorde con su cargo, nos informa
que los CCR de la fbrica estn quedndose reducidos (recursos con
limitacin de capacidad). En lo que se refiere a Ralph, ste me ha pedido
poder continuar con el equipo y dedicarse a disear programas que puedan
satisfacer las necesidades de la fbrica.
Rogo hace una junta para saber qu hacer como gerente de divisin, es decir
por donde empezar, todos coinciden que debe hablar con el staff, para saber
como est la situacin de forma general.
Todos saben que necesitan mucha informacin pero no saben de qu tipo,
creen que tendra que ser sobre toda la empresa, pero no saben qu
obtendran con toda esa informacin, tendran que clasificarlas, pero que esto
realmente no conducir a nada, porque deben tener una buena forma de
clasificar la informacin, cada uno de ellos da sus ideas, pero no llegan a una
conclusin, despus de esto, acuerdan tener una junta de forma diaria, durante
las tardes, para as solucionar los problemas que le quedan a la empresa.
En la siguiente reunin, antes de que puedan dar sus opiniones Ralph se
anticipa y les comenta que le pareci que ayer fueron muy deprisa al descartar
la clasificacin de datos, y lo explica mediante las relaciones de los elementos
qumicos que todos hemos estudiado en la secundaria. Dijo algo parecido a que
mediante las relaciones entre estos elementos se determin el lugar que deba
ocupar cada uno de ellos, y que ellos deban hacer algo similar a esto, es decir
buscar las relaciones lgicas desde dentro del sistema productivo de la
divisin.

En la misma reunin se decidieron fijarse la misma meta que en el caso de la

planta, ganar dinero, y a partir de ah seguir el siguiente orden de preferencias:
valor generado a partir de las ventas, el inventario, gastos operativos.
En un intento de mejora continua.
Para dirigir la divisin a este nuevo esquema pudieron acordar una serie de
pasos:
1. Identificar los cuellos de botella que puedan haber.
2. Decidir cual es la forma ms correcta y adecuada de explotarlos.
3. Subordinar, como hicimos en la fbrica, las dems operaciones a los cuellos
de botella para que no se produzca un exceso de inventario.
4. Encontrar si hay algunas mquinas que puedan ayudar a las que tienen
cuellos de botella en la produccin y as mejorar tiempos.
5. Por ltimo si alguna de las anteriores operaciones antes del cuello de botella
se para volver al paso 1.

Durante la reunin de ese da deciden cambiar los puntos, para ahora

colocarlos de la siguiente forma:
Identificar las restricciones de sistema.
Explotar las restricciones de sistema (Cmo?).
Subordinar todo lo dems a las decisiones del paso anterior.
Elevar las restricciones del sistema.
Si aun llevando a cabo los puntos anteriores no funciona, debern volverse a
aplicar.
Rogo habla con Peach, que lo felicita por los resultados obtenidos el pasado
mes. Luego se rene con todo su equipo, ya que le han informado que los
pedidos se estn retrasando, y al final del mes podra suponer una prdida de
cerca de un milln de dlares. Parece que han absorbido ms pedidos de la
cuenta. Descubren que el problema radica en la reduccin del inventario frente
los cuellos de botella, accin que supone acabar este inventario cuando se
paran los no cuellos de botella.
La medida que finalmente adoptan es seguir enviando el material de los
pedidos ms urgentes una semana antes y el resto dos semanas despus para
as asegurarse que los cuellos de botella no se pararn.

Conclusiones
El libro trata temas administrativos de mucha importancia, explicados de una
manera sencilla, como por ejemplo la excursin o el da de campamento,
estaba cargado de conceptos todos de una gran utilidad dentro del mundo de
una planta como por ejemplo las fluctuaciones estadsticas, eventos
dependientes, troughput, inventario y gastos de operacin.
Es importante resaltar el hecho de cmo una empresa desorganizada y con mal
ambiente laboral afecta la vida personal y familiar de las personas. Lo vimos en
el caso de Alex Rogo a quien el incumplimiento en los pedidos, la amenaza del
cierre de la fbrica, lo condujeron a un exceso de trabajo que le afect las
relaciones con su esposa e hijos.
Fue interesante como todos los problemas que tenia la planta, se solucionaron
con la comprensin de unas pocas variables y mayormente con sentido comn.
El haberse dado cuenta cual era la meta esencial de la empresa los condujo a
enfocar la produccin de la fbrica teniendo en cuenta el throughput,
inventario y gastos de operacin. incluso, una vez descubierto algo tan
aparentemente sencillo como el cuello de botella (Herbie) se fueron
desapareciendo los problemas de la planta.
Me pareci un libro bastante agradable, ameno, entretenido, con una narrativa
sencilla y fcil de entender a pesar de tratar temas mayormente tcnicos.