CAPACIDAD DE ANLISIS Y DE SNTESIS

Se trata de esa condicin mental de la persona humana de poder desarrollar una

idea o un problema, por ejemplo, desglosando hasta sus ltimas consecuencias.
Y de poder hacer lo contrario, de un cmulo de circunstancias o de datos , poder
llegar

un

sntesis

conclusin

global.

As, de este modo, la capacidad de anlisis sera como una pirmide bien apoyada
por su base. Y la capacidad de sntesis sera esa pirmide invertida.
Ambas capacidades se precisan para el ejercicio del da a da de la vida
profesional de un Gerente. Cada maana, se presentan sobre la mesa del
Gerente, multitud de problemas y cuestiones sobre las que hay que tomar
decisiones. Pero antes hay que analizarlas, estudiarlas. Y despus, tomar la
decisin

que

corresponda.

Adems, con frecuencia hay multitud de informaciones y de datos sobre uno o mil
problemas de la empresa. Todos juntos, as esparcidos sobre la mesa o sobre el
cerebro del Gerente, llevan al caos e inviabilizan la toma correcta de decisiones,
impidiendo tener un conocimiento adecuado de la situacin. Hay que hacer un
ejercicio de sntesis. Globalizar todo aquello y sacar consecuencias vlidas.
Por eso estas capacidades de mentalidad analtica y mentalidad de sntesis son
siempre necesarias.

EL CONSTRUCTOR DE LA ORGANIZACIN
Son tres las tareas fundamentales de un director: estrategia, constructor de la
organizacin y operador.
En esta ocasin tratemos la segunda tarea: construir la organizacin.
Construir es interpretar el plano. Como en el caso del albail, que recibe el plano del
arquitecto o de un ingeniero, al director le corresponde ir dando forma a la organizacin,
construir en el sentido ms literal del verbo (fabricar, edificar, hacer de una nueva planta).
Es decir, edificar, hacer siguiendo el plano pero enfrenando la realidad, que la idea que
est en el plano se empiece a volver realidad (la construccin, la empresa).
Construir es prepararse para operar. Quien construye va preparando. Si la empresa
fuese una fbrica, tendramos que instalar y preparar la maquinaria, poner a punto el
proceso de produccin y, en general, dejar lista la parte de las operaciones que harn que
la estrategia sea ejecutada. Es decir, que la empresa sea capaz de entregar lo que ofreci
(su producto, su propuesta de valor, a su cliente). Son las operaciones las que se ocupan
precisamente de la entrega.
Construir y las capacidades. No se piense literalmente en mquinas o procesos
productivos, pinsese tambin en capacidades, que a veces tendrn que ver con
mquinas y a veces no. Ejemplos? la capacidad de retener clientes, la capacidad de
acceder a determinados clientes, la capacidad de escuchar, observar y entender muy bien
cules son sus necesidades. Se trata de capacidades importantes que no son
necesariamente obtenidas mediante maquinaria.
Construir es perfeccionar capacidades. A veces se tienen capacidades pero siempre
pueden mejorarse. Llevarlas a un grado de calidad mejor, perfeccionarlas. Quiz somos
buenos distribuyendo pero tenemos que ser mejores, tal vez llevando registro de dnde
est cada paquete, implantando un sistema de seguimiento satelital, desarrollando un
sistema de respuesta rpida a las preguntas de los clientes, desarrollando mtodos para
optimizar las rutas de entrega. La capacidad ya se tiene, el objeto es perfeccionarla.
Construir es desarrollar. A veces no se cuenta con la capacidad y hay que desarrollarla.
Cuando la empresa de relojes Swatch decidi hacer un reloj de cuarzo de alta calidad,
con diseo y moda pero a bajo costo tuvieron que: desarrollar la capacidad de producir
con robtica, la capacidad de disear y lanzar colecciones dos veces al ao como en el
mundo de la moda y tambin desarrollaron la capacidad de construir el chip que daba vida
al reloj. Estas capacidades, junto con otras que ya posean (por ejemplo, el prestigio

relojero suizo, el conocimiento de canales de distribucin, el expertise en la industria

relojera) les permitieron salir airosamente al mercado y ser muy exitosos.
Construir es comprar capacidades. Y cuando no se tienen ni se pueden desarrollar,
pues habr que comprarlas, por ejemplo, la empresa de tecnologas de Informacin
CISCO ha sido muy exitosa adquiriendo e incorporando empresas que tienen
capacidades necesarias para ellos.
Construir la organizacin tiene tambin que ver con algunos roles importantes del director,
como las que enlisto a continuacin, tomando en cuenta conceptos elaborados por
Francis Joseph Aguilar en su libro General Managers in Action y tambin ideas del Dr.
Ral Velarde Dabrowski:
Dar forma al ambiente/entorno de trabajo. Construir la organizacin en un proceso
paralelo que puede ser explcito o implcito. Dndose o no cuenta, el director va creando
y fijando las normas y valores organizacionales que despus, si as lo considera
conveniente, tendr que mantener o modificar.
Asignar recursos. La construccin de la organizacin implica contar con recursos y en
este rol, uno de los ms importantes a la vez que difciles, el director tiene que: localizar,
obtener, ordenar y asignar estos recursos, que generalmente son escasos, por lo que hay
que
estudiar
y
definir
con
qu
criterio
se
reparten.
Negociar con los involucrados. Para hacer avanzar la construccin de la organizacin,
el director tiene que (como afirma John P. Kotter, profesor de la Harvard Business School)
ir consiguiendo la amplia colaboracin de personas externas e internas a la organizacin y
ello conlleva el tener que negociar con ellas.
Desarrollar a las personas. Finalmente son las personas el recurso ms importante y
por ello las ponemos aparte. Es conocida la afirmacin del innovador fabricante de
automviles, Henry Ford, cuando en la cumbre de su carrera afirm: me pueden despojar
de mis mquinas, de mis fbricas, de mis marcas y hasta de mi dinero, pero djenme a
las personas y reconstruir todo.

El nuevo empresario en Mxico

Resea del profesor Sergio Raimond-Kedilhac
Carlos Llano. FCE. Mxico.1995
La piedra de toque del hombre de negocios es la capacidad de emprender esa
empresa nica e importantsima que es la propia vida.
Carlos Llano subraya, como lo ha hecho por muchos aos, que para ser mejor
empresario, se debe ser, como condicin primera, mejor hombre en las dimensiones
humana y existencial, de modo que las seeras transformaciones antropolgicas no
son las de descubrir un hombre nuevo, sino las de ser plenamente el hombre que
ya somos.
Destaca la exigencia del nuevo empresario: lo que debe cambiar es el empresario
mismo y afirma que despus de dos mil quinientos aos de las propuestas
socrticas, sabemos bien que una cosa es ver con claridad y otra muy distinta
mejorar la conducta, de modo que la piedra de toque del hombre de negocios es la
capacidad de emprender esa empresa nica e importantsima que es la propia
vida. De ah se deriva que las dems empresas en que nos embarquemos en la vida,
por grandes que sean, sern a la postre propias de jardn de nios o meros castillos
de arena.
Cada uno de los nueve captulos de este libro permite apreciar la experiencia y
profundidad de pensamiento de su autor, constituyen por s mismos una verdadera
investigacin que se entrelaza magistralmente con el resto.
I. DIEZ PUNTOS NEURLGICOS DEL MANAGEMENT CONTEMPORNEO
Resume en 10 las cuestiones basilares y crticas de las empresas contemporneas, cada
una exige del empresario un rasgo caracterolgico distinto del que ahora tiene y que se
debe a que ha alcanzado en los negocios metas de las que es complaciente y se siente
orgulloso.
El autor afirma que la verdadera simplificacin administrativa no se consigue con la
expeditiva supresin de niveles de mando; se realiza gracias al trabajo asociado, y este
es un problema psicolgico, no estructural. [...]Y no slo psicolgico, sino tambin tico.
La primera simplificacin de la organizacin debe partir de la sencillez del individuo [...
recordando que] la filosofa clsica ha puesto siempre la sencillez como contrapunto del
orgullo.

II.
EL
PERFIL
DEL
DIRECTOR
MEXICANO
Describe cuatro estilos de estrategias de Howard Stevenson (de Harvard Business
School) para el empresario: promotor, emprendedor, administrador y accionista y compara
este enfoque con de Douglas McGregor, quien polariza en dos estilos: autoritario y
participativo, mismos que complementa con el estilo consultivo de Rensis Likert y el
persuasivo de Bernard Bass.
Llano refiere a una encuesta aplicada a ms de mil empresarios sobre nueve
caractersticas de estilos de mando y otras nueve sobre el perfil de la estrategia, para
finalmente concluir con algunas caractersticas sobresalientes del ejecutivo mexicano,
ordenadas por grado de incidencia:
En el estilo de mando:
Tiene
gran
confianza
en
la
autoridad
personal
y
nica.
Considera
importantes
las
opiniones
de
sus
subordinados.
Juzga
que
hay
motivaciones
ms
importantes
que
el
dinero.
Piensa que en el jefe valen otras cualidades adems de poseer conocimientos.
En el estilo de estrategia:
Prefiere
una
estructura
plana.
No desea la operacin directa sino el mando para que otros operen.
Utiliza como instrumento de control el estado de prdidas y ganancias antes que el
balance.
Es partidario de cambios graduales por encima de los cambios bruscos.
III. DIFERENCIAS Y CONTROVERSIAS ENTRE GERENCIAS NORTEAMERICANA Y
MEXICANA
Hace referencia a un estudio que compara tipologas directivas mexicanas y
estadounidenses. Con base en varias encuestas aplicadas a empresarios advierte el valor
relativo de toda comparacin y el pobre significado de todo parmetro para llegar a
resultados concluyentes.
Una vez aclaradas las limitaciones de la encuesta, desprende dos tipologas de gerentes:
El nuestro [mexicano,] ms individualista o competitivo, menos cooperativo con sus
colegas, y poco inclinado a la delegacin del poder a sus subordinados; pero con
relevante confianza en las decisiones de grupo y en el peso convincente de la razn. Y
por otra parte, El gerente norteamericano ms cooperativo y comunitario con sus
colegas y ms tendiente a delegar en sus subordinados; pero que sostiene una gran
confianza en la eficacia de las decisiones individuales y en el poder de la autoridad.
IV.
EL
ARTE
DE
INVOLUCRARSE
EN
S
MISMO
Dirigir es anticiparse a la crisis. Hay lderes que lo son en los momentos crticos; pero
ahora hay que saber serlo antes de que llegue la crisis. Con base en esta afirmacin, el
captulo ilustra a detalle las acciones emprendidas por los directores de Harley?Davidson
cuando perdi mercado frente a Honda. La leccin fue que debe involucrarse a todas las

personas de quienes dependen los cambios, antes de que stos se hagan por necesidad
imperiosa.
Por su parte, dos expertos estadounidenses, Edgard Deming y Joseph Durn, haban
aplicado en Japn tres mtodos con excelentes resultados: participacin de los
empleados, inventarios justo a tiempo y control estadstico del operador. En 1981
ninguna empresa norteamericana aplicaba los tres mtodos simultneamente.
V.
ACOGER
LAS
DIFERENCIAS
Expone un amplio panorama de campos en que la empresa moderna precisa aplicar el
principio de complementariedad por encima del principio racionalista de la disgregacin
del todo en sus partes, las cuales terminan ya no en la disgregacin, sino en la
controversia. Ejemplifica: si la mujer llega a ser jefe aportando los valores que son
propios de ella, llega a una armona en la organizacin, ms que compitiendo con las
mismas caractersticas de un hombre: la contratacin de una mujer es all, donde se
requiere una atencin hospitalaria y delicada al cliente.
VI.
DECADENCIA
Y
AUGE
DE
LA
DIRECCIN
GENERAL
Trata la necesidad de detectar la enfermedad comn de prepotencia llamativa y orgullo
vanidoso en el mbito directivo antes de sugerir el remedio para la forja del nuevo
empresario: Lo ms importante no es ser un empresario total, sino un hombre
completo, afirma Llano.
En lugar de que la actividad de la empresa invada con su tecnologa y su sistemtica al
mbito de la persona humana ?la que merecera entonces el calificativo de empresario
total? la tendencia que analizamos, consiste en promover que los valores de la persona
humana en cuanto tal, invadan la actividad de los negocios: que no siga siendo el valor de
la persona el gran desplazado por el trabajo de la empresa.
VII.
EL
LIDERAZGO
ANAMRFICO
William Pagonis sugiere que Los lderes no nacen, se hacen; pero se hacen con mucho
trabajo. Por su parte, Llano resalta aspectos importantes del liderazgo como la pericia y
la empata. Cita a Stephen Covey, quien complementa que para que se d la empata se
requiere credibilidad, y tambin a Alejandro Llano que destaca la mutualidad.
Seala que la comprensin que la empata conlleva no es producto de artificios y
engaos, sino que ha de ser el fruto de un deseo sincero. El lder, aunque deba hacer
todo para todos? ha de hacerlo desde s mismo, vale decir, desde su propia forma de
ser, ya que slo una fuerte personalidad, con carcter definido, puede adaptarse
empticamente a las verdaderas necesidades de los dems.
VIII.
ENSEANZA
PARA
LA
EMPRESA
DEL
FUTURO
Seala 16 cualidades que subrayan los distintos tipos de universidades y compara a
cinco: Japn, Estados Unidos, Mxico, Holanda y uno que propone el autor, que antes
que un modelo de universidad, debe definirse la idea del hombre que la universidad ha de
desarrollar.

El autor sugiere un modelo donde destaquen 11 de los 16 aspectos: capacidad de

esfuerzo,
carcter, tica,
flexibilidad
cultural, habilidad
tcnica,
idiomas,
interdisciplinariedad, privilegio de lo ordinario, relacin con la empresa, tutora y visin
internacional.
IX.
LA
CREACIN
DE
LA
RIQUEZA
EN
MXICO
Slo se da el acto creador cuando hay recursos que no son suficientes, as explica la
creacin de riqueza y define que es necesario para el hombre todo aquello que le hace
ser ms hombre, y superfluo o nocivo aquello que implica el encogimiento como ser
humano.
Agrega: La empresa se ha hecho tal vez no hostil, pero s inhspita. Si la hospitalidad es
esa virtud por la que los extraos son tratados como propios, lo inhspito es el ambiente
en el que los que son propios se tratan como extraos. As, la forma suprema de la
creatividad reside en rastrear las cualidades ocultas de las personas que trabajan con
nosotros. Por desgracia, la versin tcnica de esta bsqueda ha dado en llamarse con el
trmino, no del todo propio: definicin de los nichos de mercado y de productividad
relativos a cada pas.
El nuevo empresario en Mxico es una muestra ms de que la prolfica pluma de Carlos
Llano no deja de sorprender con nuevos hallazgos y modos inteligentes de tratar los
temas de direccin con un profundo conocimiento del hombre y su accin
directiva.Fuente: http://istmo.com.mx