Escola Nacional de Administrao Pblica

Mdulo 2
Planejamento e Gesto
Organizacional
Apostila
Diretoria de Desenvolvimento Gerencial
Programa de Desenvolvimento de
Gerentes Operacionais (DGO)

Apostila

Mdulo 2
Planejamento e Gesto
Organizacional

Braslia - 2014
1

Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica

Presidente
Paulo Sergio de Carvalho
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Diretora de Formao Profissional
Maria Stela Reis
Diretor de Comunicao e Pesquisa
Pedro Luiz Costa Cavalcante
Diretora de Gesto Interna
Ala Vanessa David de Oliveira
Coordenadora-Geral de Programas de Capacitao: Marcia Sera da Motta Brando
Editor: Pedro Luiz Costa Cavalcante; Coordenador-Geral de Comunicao e Editorao:
Luis Fernando de Lara Resende; Reviso: Renata Fernandes Mouro, Roberto Carlos R.
Arajo e Simonne Maria de Amorim Fernandes; Capa: Ana Carla Gualberto Cardoso;
Editorao eletrnica: Maria Marta da R. Vasconcelos.

Ficha catalogrfica: Equipe da Biblioteca Graciliano Ramos/ENAP

ZIMMERMAN, Fbio
Planejamento e gesto governamental; mdulo 2. Braslia: ENAP/DDG, 2013.
77 p.
Apostila do Programa de Desenvolvimento de Gerentes Operacionais DGO.

1. Administrao Pblica Brasil. 2. Administrao Estratgica. 3. Planejamento

Estratgico. I. ttulo.

ENAP, 2014
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica

Diretoria de Comunicao e Pesquisa

SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178

Sumrio

ENAP

1. Contexto Histrico do Planejamento Estratgico .................................................. 11

1.1. Evoluo do Planejamento nas Organizaes .................................................... 11
1.1.2. Planejamento de Longo Prazo ......................................................................... 12
1.1.3. Planejamento Estratgico Clssico ................................................................... 13
1.2. Gesto e Planejamento em um Contexto de Mudanas .................................... 13
2. Fundamentos do Planejamento Estratgico ......................................................... 15
2.1. Por que planejar? ................................................................................................ 15
2.2. O que o Pensamento Estratgico? .................................................................... 16
2.3. A Gesto Estratgica como Princpio ................................................................... 16
2.4. Porm, o que Planejamento? ........................................................................... 16
2.5. O que Estratgia? .............................................................................................. 18
2.6. Como ocorre o Planejamento? ............................................................................ 19
2.7. Mas, o que um Plano Estratgico? ................................................................... 19
3. Etapas do Planejamento Estratgico ..................................................................... 21
3.1. Leitura da Organizao ....................................................................................... 21
3.2. Mobilizao das Lideranas ................................................................................. 21
3.3. Diagnstico Organizacional ................................................................................. 22
3.4. Referenciais Estratgicos ..................................................................................... 22
3.4.1. Misso ............................................................................................................... 23
3.4.2. Viso ................................................................................................................. 24
3.4.3. Valores .............................................................................................................. 25
3.4.4. Mapa Estratgico .............................................................................................. 27

ENAP

3.5. Painel de Gesto .................................................................................................. 29

3.6. Alinhamento da Interveno ............................................................................... 29
3.6.1. Detalhamento dos Projetos Estratgicos ......................................................... 30
3.6.2. Alocao Estratgica de Recursos .................................................................... 30
4. Gesto Estratgica ................................................................................................ 31
4.1. Seleo dos Indicadores de Avaliao do Plano ................................................. 32
4.2. Implementao do Comit de Gesto Estratgica .............................................. 32
4.3. Monitoramento do Plano .................................................................................. 32
4.4. Avaliao e Atualizao do Plano ..................................................................... 33
4.5. Papel das Gerncias Operacionais na Gesto Estratgica .................................. 35
Caderno de Exerccios do Mdulo 2 ......................................................................... 39
Caderno de Slides do Mdulo 2 ............................................................................... 51

Glossrio de Siglas

ENAP

Indica discurso do narrador.

Indica contedos adicionais.

Indica um tpico ou assunto para o qual o leitor deve reservar especial

ateno.

Indica uma atividade prtica ou exerccio a ser realizado em sala de aula

mediante o comando do facilitador.

Indica uma observao que merece destaque ou advertncia.

Indica a sugesto de fontes para consultas, tendo em vista a situao de

dvida ou de interesse por aprofundamento em tpicos ou temas
especficos.

ENAP

Programa de Desenvolvimento
de Gerentes Operacionais

ENAP

Objetivo do Programa
Capacitar os gerentes operacionais da administrao pblica federal para o exerccio
eficiente e efetivo de suas funes, por intermdio de contedos essenciais compreenso
do contexto institucional do Estado e da administrao, da gesto de processos, do
planejamento estratgico organizacional, do ciclo de gesto governamental e da gesto de
recursos, bem como da aplicao de conceitos e ferramentas destinados mobilizao de
equipes com foco nos resultados e na criao de valor pblico.

Estrutura do Programa
O Programa de Desenvolvimento de Gerentes Operacionais estruturado em cinco mdulos consecutivos e concatenados em funo da perspectiva complementar e integrada dos
contedos.
Mdulo 1: Administrao Pblica e Contexto Institucional Contemporneo
Mdulo 2: Planejamento e Gesto Governamental
Mdulo 3: Gesto de Processos
Mdulo 4: Gesto de Recursos
Mdulo 5: Gesto de Pessoas

Objetivos Instrucionais do Mdulo 2

Definir os principais aspectos conceituais do planejamento e da gesto estratgica.
Descrever as principais etapas para a estruturao do planejamento estratgico
institucional.
Organizar os principais elementos do referencial estratgico.
Contribuir de forma criativa para a potencializao dos planos estratgicos e dos
processos decisrios em sua organizao.

ENAP

Mdulo 2
Planejamento e Gesto Organizacional

ENAP
Mdulo I

Elaborao do Texto Original: Fbio Zimmerman

Reviso e Adaptao:
Coordenao Geral de Projetos de Capacitao

Em um mundo caracterizado pela turbulncia e pela incerteza, possvel

construir, a partir do presente, o futuro? Ou seja, possvel planejar? As
organizaes bem sucedidas acreditam que sim, desde que a gesto seja
norteada por um novo tipo de pensamento: o pensamento estratgico, que
busca identificar, em um contexto marcado pelas mudanas e pelo conflito entre inmeros
atores, os caminhos capazes de potencializar oportunidades e reduzir riscos, para o alcance
da misso desejada. O mdulo de Planejamento e Gesto organizacional tem por objetivo
responder a esse desafio, viabilizando para os gerentes operacionais a oportunidade de
entrar em contato com conhecimentos tericos e instrumentais, que possam auxili-los no
processo de construo do futuro de suas organizaes. Tal perspectiva orientada pela
concepo de que as atividades do dia a dia, dentro de uma organizao, devem estar
ancoradas em seus fundamentos estratgicos e articuladas em funo de seus principais
objetivos. Esse um aspecto fundamental na atuao das gerncias operacionais das quais
se espera, como destacamos no primeiro mdulo deste Programa, o engajamento na
transformao de vises estratgicas em decises e aes que contribuam para a
efetividade dos processos do trabalho e que resultem na criao de valor pblico. Por
conseguinte, acreditamos que a compreenso e utilizao das concepes e instrumentos
de planejamento estratgico sero teis para esses gestores, particularmente por
permitirem a atuao gerencial em ambientes dinmicos, que exigem a percepo de
contexto, acuidade e proatividade dos dirigentes em qualquer nvel gerencial.
Viso sem ao no passa de um sonho. Ao sem viso s um passatempo. Viso com
ao pode mudar o mundo.
Joel A. Barker

Neste segundo mdulo, portanto, voc ter a oportunidade de conhecer alguns

elementos terico-conceituais e instrumentais do planejamento estratgico, a partir dos
quais poder refletir sobre a sua prtica como gerente operacional e, de acordo com nossa
expectativa, agregar valor sua atuao gerencial. O mdulo foi estruturado com
metodologia de ensino terico-aplicada, que alterna a transmisso de conceitos e
9

ENAP

10

instrumentos com a prtica, por intermdio de exerccios. O objetivo que voc possa
apreender os fundamentos do planejamento e ser capaz de elaborar um plano estratgico
em funo de seus desafios organizacionais. O mdulo foi estruturado, para facilitar o
processo de ensino-aprendizagem, em quatro sees: Contexto Histrico do Planejamento
Estratgico, Fundamentos do Planejamento Estratgico, Etapas do Planejamento Estratgico
e Gesto Estratgica do Plano.

1. Contexto Histrico do Planejamento Estratgico

ENAP

1.1. Evoluo do Planejamento nas Organizaes

Segundo PORTO & BELFORT (2001), antes da Segunda Guerra Mundial, o
planejamento que ocorria na maioria das organizaes estava voltado basicamente para as operaes fsicas de fabricao. Tratava-se essencialmente
1a Seo
de um processo bastante fragmentado e desarticulado, desenvolvido em
segmentos isolados da instituio.
O planejamento verdadeiramente institucional comeou, de fato, com a introduo de
previses gerais das condies econmicas e a preparao do oramento de capital e
despesa. Seu principal propsito, contudo, no era ampliar a capacidade gerencial para
promover o sucesso futuro da organizao, mas sim o controle das despesas. O horizonte
de planejamento raramente era maior que um ano.
At a dcada de 50, o ritmo de transformaes, tanto na sociedade em geral como no
mundo de negcios, era relativamente lento e uniforme. A partir desse perodo, porm, os
critrios de administrao cientfica e do profissionalismo nos negcios superam, em
importncia, uma viso emprica e romntica de gesto (LOBATO, 2000).
Depois da Segunda Guerra Mundial, trs tendncias bsicas comearam a transformar
as organizaes e a maneira de gerenci-las, segundo PORTO & BELFORT (2001):
O marketing comeava a surgir como um elemento cada vez mais importante na
conquista dos mercados;
O impacto de novas tecnologias ampliava-se a uma velocidade acelerada especialmente
nos domnios da eletrnica, informao e comunicao e materiais;
Tudo isso ocorria em um mundo submetido a um processo de elevada expanso e
diversificao dos negcios, mercados e produtos.
Nesse contexto, o planejamento oramentrio comeou a dar demonstrao de
insuficincia como instrumento para enfrentar os novos desafios e tendncias.
LOBATO (2001) apresenta graficamente as fases da evoluo do planejamento estratgico,
em um modelo adaptado do de Gluck, Kaufmann e Walleck, apresentado na Harvard Business
Press (1986):

11

ENAP

Quadro 1: Cinco Fases de Evoluo dos Sistemas Formais de Planejamento Estratgico1

1.1.2. Planejamento de Longo Prazo

Segundo PORTO e BELFORT (2001), a primeira grande
transformao do processo de planejamento oramentrio
consistiu na ampliao do horizonte temporal at ento adotado,
que passou a abranger geralmente um perodo de 4 a 5 anos da
a denominao de planejamento de longo prazo.
Os autores afirmam ainda que o planejamento de longo prazo
estava assentado em duas bases. Primeiro, assumia-se a hiptese
de que o sucesso da atuao de uma organizao decorria
basicamente de seus aspectos internos, em termos de superao de suas fraquezas e

12

Adaptado de Gluck, Kaufmann e Walleck. Fonte: Lobato (2001).

capitalizao de suas potencialidades. Segundo, o planejamento de longo prazo partia da

hiptese de que o futuro pode ser adequadamente previsto a partir da extrapolao do
comportamento observado no passado. Enquanto as oportunidades externas de mercado
continuaram a crescer e o ambiente permanecia estvel, ou razoavelmente previsvel,
essa abordagem funcionou de forma bastante adequada.

ENAP

Ainda segundo PORTO & BELFORT, no decorrer do tempo, principalmente a partir da

dcada de 70, tornou-se cada vez mais evidente que o mundo externo da organizao
estava se tornando crescentemente complexo e incerto e que as mudanas, em todas as
frentes, estavam ocorrendo com velocidade sem precedentes. Fortes mudanas ocorreram
tambm nas organizaes. O planejamento estratgico surge, ento, para dar respostas
aos desafios das fortes mudanas externas e internas.

1.1.3. Planejamento Estratgico Clssico

Diferentemente do planejamento de longo prazo, o planejamento
estratgico toma o ambiente externo como ponto de partida. Difere
ainda por no aceitar que o futuro represente necessariamente uma
evoluo do passado, podendo apresentar descontinuidades e
rupturas significativas. Por essa razo, o planejamento estratgico
desenvolve inicialmente uma anlise prospectiva do ambiente, com
base em cenrios alternativos ou outras tcnicas de prospeco,
procurando antecipar mudanas relevantes e novas ameaas e
oportunidades. (PORTO & BELFORT, 2001).
medida que aumentava a complexidade e a imprevisibilidade do ambiente, o
planejamento estratgico clssico tornou-se insuficiente para as organizaes. Atualmente,
o ambiente de negcios altamente voltil, enquanto as organizaes so geridas no universo
empresarial, por exemplo, novas tecnologias esto sendo testadas nos mercados, com baixo
custo, visando obter ou manter vantagem competitiva em mercados de maior valor.
A partir das crticas ao planejamento estratgico clssico, surgiram novos modelos que
complementaram sua viso. Segundo LOBATO (2000), a partir da dcada de 70, a expresso
estratgica passou a ser colocada em evidncia dentro do vocabulrio utilizado pelos
executivos. Procurou-se criar um foco estratgico nas decises empresariais, voltado para
a eficincia na produo, a atratividade de mercado e a posio competitiva.

1.2. Gesto e Planejamento em um Contexto de Mudanas

Dentre os fatores que caracterizam o mundo atual,
destacam-se a velocidade e a intensidade das mudanas
nos mais variados campos de nossa vida, transformando
de forma contnua nossa realidade. De modo bastante
sinttico, podemos afirmar que esse processo pode ser
observado, nos ltimos tempos, em termos de quatro
principais eixos de mudana, que so definidos, de acordo
com DOWBOR (1994), da seguinte forma:

13

ENAP

O progresso tecnolgico, que criou novas formas de trabalho, novos e modernos meios
para a comunicao e novos materiais, provocando mudanas que se distinguem, no apenas
por sua natureza, mas principalmente pelo ritmo em que ocorrem.
A globalizao, que mundializou a economia e seus impactos, criando um novo conjunto
de referncias espaciais, onde no mais possvel pensar em processos culturais e
econmicos isolados.
A urbanizao e democratizao que tornaram predominante a concentrao das
populaes em espaos urbanos, abrindo novas possibilidades de organizao da sociedade
e fazendo surgir novos e relevantes atores, com maiores exigncias de participao.
A polarizao entre ricos e pobres, em ritmo e intensidade inditos, que torna
indispensvel atuao do Estado, nico ente com responsabilidade e poder para defender
o interesse coletivo e garantir a equidade.
Esse processo de aceleradas transformaes afeta, de forma significativa, as organizaes
e seus modelos gerenciais, exigindo delas novas capacidades para se adaptarem ao novo
contexto. No que diz respeito ao planejamento, a grande questo que se coloca se nesse
mundo em rpida e permanente mutao, com exigncias de flexibilidade e de ajustes
contnuos por parte das organizaes, ainda existe espao e necessidade da prtica do
planejamento.

14

2. Fundamentos do Planejamento Estratgico

ENAP

2.1. Por que planejar?

Mas afinal de contas, por que devemos planejar? Com tantas mudanas
no mundo, por que se preocupar com isso? No seria uma perda de tempo?
Ao contrrio do que se pensa, nos momentos de grandes mudanas que o
planejamento se torna ainda mais relevante. E tais mudanas no se
2a Seo
circunscrevem ao universo empresarial. As demandas por um Estado mais
eficiente, mais flexvel, mais democrtico e efetivo nas suas aes so cada
vez mais reconhecidas. Tais demandas no podem ser respondidas com a improvisao e,
por essa razo, o planejamento e a gesto, bem como ferramentas potentes para a sua
realizao, tornam-se exigncias bsicas. Dentre as principais mudanas que tm afetado o
Estado, Caio Marini, destaca:
Abandono gradativo de suas funes de execuo e interveno direta (via produo)
e assuno de um papel cada vez mais de articulador e promotor, com nfase na regulao.
Foco no cidado e mudana na relao com a Sociedade, estimulando parcerias,
principalmente com o terceiro setor.
Maior flexibilidade e autonomia com responsabilizao por resultados e controle social.
Tendncia de fortalecimento do nvel estratgico na sua dimenso formuladora e
avaliadora de polticas pblicas.
Tendncia a dar extrema prioridade gesto da informao e do conhecimento para
que o Estado possa cumprir seus novos papis.
Para ser efetivo, entretanto, nesse novo contexto de mudanas, o planejamento e a
gesto tm que ser construdos sobre novas bases. Do ponto de vista da gesto, um mundo
como o de hoje exige, das organizaes e de seus gestores, uma postura orientada por
novo paradigma da gesto, fundamentado em um tipo de pensamento de natureza especial:
o pensamento estratgico. Nesse sentido, e buscando responder a pergunta inicial por
que devemos planejar? , Henry Mintzberg (1994) destaca o que as organizaes precisam
enfrentar nesse novo contexto:
A organizao necessita coordenar suas atividades de modo integrado.
A organizao necessita considerar o futuro:
Preparar-se para o inevitvel;
Ter opes frente ao indesejvel;
Controlar o controlvel.
A organizao precisa de racionalidade por meio da adoo de procedimentos
formalizados, padronizados e sistemticos.
A organizao necessita exercer controle.

15

ENAP

2.2. O que o Pensamento Estratgico?

O pensamento estratgico geralmente associado
ideia de antecipao das aes de outros atores envolvidos
com uma questo e avaliao dos efeitos de cada deciso,
riscos, custos e benefcios. Segundo ZAJDSNAJDER (1989),
esta noo embora correta, ainda parcial. Para esse autor
o pensamento estratgico aquele que trabalha com
contornos pouco ntidos, incertezas, e riscos difceis de
serem calculados e uma maneira de ver globalmente as situaes, segundo determinadas
categorias. O pensamento estratgico d aos gestores a fundamentao necessria para
a construo de um modelo e de ferramentas gerenciais suficientemente potentes para
garantir maior efetividade na gesto das organizaes pblicas e privadas. Por conseguinte,
em uma poca de grandes transformaes, com uma sensvel ampliao das variveis e das
possibilidades de mudanas, fundamental que as organizaes adotem o pensamento
estratgico para orientar seu modelo de gesto de planejamento.
2.3. A Gesto Estratgica como Princpio
Gesto estratgica uma nova forma de se pensar a
gesto das organizaes em um mundo dominado pela
turbulncia e incerteza. Ela tambm orientada pelo
pensamento estratgico e se caracteriza como um processo
de ao gerencial que pretende assegurar organizao
senso de direo, continuidade em mdio e longo prazo,
sem prejuzo de sua flexibilidade e agilidade nas aes
cotidianas.
importante notar que a opo por um modelo de gesto
com essa proposta vai produzir efeitos sobre todas as
funes gerenciais da organizao e, em especial, sobre o planejamento. O planejamento
estratgico deve ser compreendido como uma parte da gesto estratgica e, junto com a
avaliao, passa a constituir uma unidade ou conjunto indissocivel.
Para as organizaes, a gesto estratgica tende a possibilitar, entre outras coisas: uma
administrao orientada por resultados; o foco no bom atendimento; maior flexibilidade e
agilidade na tomada de deciso nos diversos nveis da organizao; e uma organizao
capacitada para enfrentar os novos desafios.
O pensamento estratgico e a gesto estratgica tm sido as respostas que se mostraram
mais adequadas para o novo perfil de gesto pblica que a sociedade demanda atualmente.
Segundo MATUS (1993), a ao do Estado tem que ser uma ao que sabe para onde vai, tem
que ser uma ao precedida e presidida pelo pensamento, mas um pensamento sistemtico
e com mtodo.
2.4. Porm, o que Planejamento?
Como mencionamos anteriormente, planejar algo fundamental no contexto de
mudanas em que vivemos, e mais: crucial que essa ao seja presidida por um
pensamento estratgico. Mas o que significa exatamente esse agir estratgico? De acordo

16

com MATUS (1988), o planejamento est associado ideia de preparao e controle do futuro
a partir do presente, por meio da reflexo sistemtica sobre a realidade a enfrentar e os
objetivos a atingir.

ENAP

Para Lobato (2000), o planejamento a funo que determina um meio sistemtico para
a tomada de decises, visando garantir o sucesso da empresa, em seu ambiente atual e
futuro.
Peter Drucker, por sua vez, ao considerar o processo de tomada de decises, assevera
que o planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de
decises presentes, ou seja, um dos problemas enfrentados pelos executivos que tomam
decises no o que a empresa deve fazer no futuro, mas sim o que deve fazer hoje para
estar preparada para as incertezas do futuro.
No obstante as diversas definies apresentadas na literatura especializada, alguns
aspectos so comuns e devem ser enfatizados, em se tratando do conceito de planejamento:
1) O planejamento constitui um processo sistemtico e constante de tomada de decises.
2) um processo de aes inter-relacionadas e interdependentes que visam ao alcance
de objetivos estabelecidos.
3) O processo de planejamento muito mais importante que seu produto final, ou seja,
o plano, porque envolve a dinmica dos atores para o enfrentamento dos problemas e
reconhecimento das oportunidades e, dessa forma, pode gerar mudanas significativas no
ambiente organizacional.
A ideia de um processo dinmico, que envolve diferentes atores, realada na concepo
do planejamento estratgico. O conceito admite que o planejador e a organizao a que
ele pertence participam de um processo de interao com outros atores, que tm interesses
e vontades prprias. Esses atores fazem seus prprios planos e tentam interferir na
realidade. LOBATO (2000) refere-se ao planejamento estratgico, por exemplo, como o
processo dinmico atravs do qual so definidos caminhos que a empresa dever trilhar
por meio de um comportamento proativo, levando em conta a anlise de seu ambiente e em
consonncia com a sua razo de existir, a fim de construir o seu futuro desejado.
O planejamento estratgico , portanto, uma atividade fundamental para a gesto
estratgica das organizaes, e se particulariza por orientar-se por um conjunto de princpios
metodolgicos que determinam as atividades dos gestores e tcnicos envolvidos nessa
tarefa. Esses princpios so assim definidos:
Tem como foco o problema e no o objetivo. Pressupe uma anlise exaustiva do
problema, em suas vrias dimenses, causas, consequncias e anlise dos atores envolvidos,
direta ou indiretamente, com o problema.
Fixa os objetivos como apostas ou propostas e no como rgidos preceitos normativos.
Articula planejamento e ao, considerando que o planejamento s se completa na ao e
constitui uma atividade em permanente processo de elaborao. O monitoramento e a avaliao
constituem, nesse contexto, instrumentos indispensveis para dar viabilidade ao plano.
Considera o planejamento como um processo composto de momentos - estratgico,
ttico e operacional - que interagem entre si e se repetem continuamente e no como um
conjunto de fases estanques que se sucedem cronologicamente. Esses momentos devem
ser compreendidos com os seguintes significados:
a) Estratgico: envolve a definio do rumo a ser seguido pela organizao, visando
otimizar sua relao com o ambiente.

17

ENAP

b) Ttico: envolve o desenvolvimento dos programas e projetos, por exemplo:

macrofuncionais (tecnologia, informtica, RH, etc.).
c) Operacional: envolve o detalhamento, no nvel de operao, das aes e atividades
necessrias para atingir os objetivos e metas fixadas pelos nveis hierarquicamente
superiores.

Misso
Nvel
Estratgico

Viso de futuro
Objetivos Estratgicos

Funes

Nvel
Ttico

Aes

Detalhamento das
Atividades e Projetos

Nvel
Operacional

Execuo das
Atividades e Projetos

Concepo: Fbio Zimmermman

Figura 1: Dimenses do Planejamento

2.5. O que Estratgia?
Estratgia poderia ser definida como sendo o caminho mais adequado a ser percorrido
para alcanar o objetivo ou superar um desafio. Logo, a estratgia , antes de tudo, uma
escolha que a organizao deve fazer, a partir da anlise dos caminhos provveis a seguir no
rumo dos objetivos propostos.
A Estratgia, por ser uma escolha maior, tambm serve como referencial para que, nos
nveis tticos e operacionais da organizao sejam feitas escolhas menores, de modo que
uma das mais importantes funes de uma estratgia explcita e bem divulgada guiar os
empregados para fazerem escolhas que surjam em suas atividades individuais e decises
no dia a dia.
A estratgia expressa como uma organizao utiliza seus pontos fortes e fracos
(existentes e potenciais) para atingir seus objetivos, levando em conta as oportunidades e
ameaas do meio ambiente. definida por George Day (1999) como um conjunto de aes
integradas, com a finalidade de obter vantagem competitiva duradoura.

18

2.6. Como ocorre o Planejamento?

ENAP

Segundo Caio Marini, ao longo das ltimas dcadas, foram desenvolvidas diversas abordagens
metodolgicas visando implantao da gesto estratgica nas organizaes. Cada uma delas
com suas particularidades, que refletem o contexto sobre o qual foram desenvolvidas. A questo
central, entretanto, no se limita ao enfoque metodolgico a ser adotado.
Existem abordagens metodolgicas diferentes para realizar esse processo. Questes
do tipo sequncia de anlise, seleo de variveis relevantes, quem participa de cada
etapa, como se organizar para realizar as atividades, como avaliar resultados, variam
dependendo da opo metodolgica.
A questo metodolgica pode ser resumida da seguinte maneira:

Por princpio, o modo de se planejar estrategicamente precisa ser compreendido como

um processo que serve para orientar a gesto estratgica das organizaes e o processo de
tomada de decises de seus gestores. Seu produto o plano estratgico para um horizonte
de tempo especfico. A qualidade do processo, no que se refere seleo, motivao e
envolvimento dos participantes, constitui, entretanto, varivel fundamental para o xito
da implementao do plano e para a gesto estratgica como um todo. Por isso se diz que
no planejamento estratgico a qualidade do processo to importante quanto a qualidade
do plano. A gesto estratgica ter maior chance de sucesso se adaptar a metodologia de
formulao do plano s condies e realidades da organizao a ser considerada.
2.7. Mas, o que um Plano Estratgico?
O Plano Estratgico o produto obtido com o processo de
planejamento. Um plano estratgico pode ser considerado
como um conjunto coerente de grandes prioridades e de
decises que orientam o desenvolvimento e a construo do
futuro de uma organizao no prazo estabelecido (PORTO,
1998). Nesse sentido, converte-se em ferramenta gerencial
bsica para se assegurar racionalidade do processo decisrio,
fazendo convergir os esforos e as aes de uma determinada
organizao. o caminho que uma organizao pretende
percorrer para sair de uma situao presente e chegar, em um perodo previamente
determinado, a uma situao futura que represente sua evoluo.
Segundo PORTO(2001), o plano estratgico , em ltima instncia, a materializao de
todo o esforo do processo de planejamento estratgico empreendido pela organizao.
Sua transformao em documento escrito importante, tanto no que se refere difuso
19

ENAP

das ideias propostas, como na possibilidade de seu uso como ferramenta de apoio gesto
estratgica da organizao. Ele funciona como uma agenda para os dirigentes. De acordo
com PORTO(2001), o plano estratgico deve ser entendido como:
modelo de decises coerente, unificador e integrador;
meio de estabelecer o propsito da organizao em termos de seus objetivos de longo
prazo, programas de ao e prioridades de alocao de recursos;
definio dos domnios competitivos da organizao;
resposta consistente a oportunidades e ameaas externas e foras e fraquezas internas,
com a finalidade de alcanar e manter um alto desempenho (competitivo);
critrio para diferenciar as tarefas gerenciais dos nveis corporativo, de negcios e
funcionais.
Nesse sentido, o plano estratgico ferramenta fundamental para garantir organizao
sua continuidade, dando meios para que ela possa se adaptar s mudanas no ambiente externo,
superando suas dificuldades e maximizando o aproveitamento das oportunidades identificadas.
Antes de maior detalhamento sobre a elaborao do plano, importante uma viso global do
processo de planejamento. Os autores que trabalham com esse tema subdividem o processo
em etapas ou momentos. Essa subdiviso diverge, conforme a perspectiva do autor. Em nossa
abordagem, ser utilizado um modelo adaptado da MACROPLAN (2001), no qual o processo de
planejamento estratgico subdivide-se em trs etapas:
Etapa 1: Construo de Premissas ou Fundamentos
Etapa 2: Grandes Escolhas
Etapa 3: Elaborao e Implementao do Plano
importante observar que as etapas distinguem-se pela natureza de suas aes, mas
no constituem rgidas etapas sequenciais. Ao contrrio, constituem momentos que
interagem e se repetem continuamente. Por isso se diz que o processo de planejamento
estratgico um processo interativo. A figura a seguir ilustra essa ideia.

Figura 2: Processo de Planejamento Estratgico Institucional

20

3. Etapas do Planejamento Estratgico

ENAP

Em nossa abordagem, estaremos desdobrando o planejamento

estratgico em seis etapas, que envolvem atividades ou procedimentos
essenciais para a lgica do processo e, consequentemente, para sua
a
efetividade. Essas etapas so definidas da seguinte forma: leitura da
3 Seo
organizao, mobilizao das lideranas, diagnstico organizacional,
referenciais estratgicos, painel de gesto e alinhamento da interveno. A seguir,
detalharemos cada etapa, buscando evidenciar o que compreendem e em que contribuem
para o processo de planejamento. Esteja atento para o fato de que essas etapas no
constituem momentos estanques.

1.
Leitura da
Organizao

2.
Mobilizao das
Lideranas da
Organizao

3.
Diagnstico
Organizacional

4.
Referncias
Estratgicos

5.
Painel de
Gesto

6.
Alinhamento
de Interveno

3.1. Leitura da Organizao

Essa etapa tem como objetivo analisar os principais documentos organizacionais, tais
como: decretos, planejamentos, regimento, entre outros. O plano estratgico no deve
partir do zero, deve considerar os esforos realizados anteriormente como insumos.
Nesse sentido, o plano estratgico resgat as principais lies aprendidas dentro dos ciclos
anteriores de planejamento que foram realizados com o foco no aperfeioamento e evoluo
contnua para o alcance de resultados cada vez mais desafiadores.
3.2. Mobilizao das Lideranas
Alinhado ao diagnstico estratgico, deve ser captada a viso das lideranas sobre a
organizao. Para isso, devem ser realizadas entrevistas semiestruturadas com toda a alta
administrao e lderes setoriais com vista a formar, por meio de percepes individuais, um
consolidado sobre qual a proposta de futuro para a instituio. Esse instrumento de
grande valia para a formulao da estratgia, uma vez que, confrontando com o diagnstico
estratgico, podem-se deduzir bons posicionamentos estratgicos. Para a realizao dessas
entrevistas, deve ser elaborado um questionrio com perguntas ou questes semiestruturadas,
contemplando os seguintes tpicos: razo de ser e viso de futuro; resultados institucionais;
excelncia nos processos de trabalho; qualidade dos produtos e servios; comunicao;
sistemas e lgicas; gesto de pessoas; tecnologias utilizadas; infraestrutura; gesto
oramentria e disponibilidade de recursos.

21

ENAP

3.3. Diagnstico Organizacional

Em planejamento estratgico, a anlise SWOT2
uma maneira bastante eficiente de identificar os
pontos fortes e fracos de uma organizao, bem como
examinar as oportunidades e as ameaas que podero
ser enfrentadas no seu ambiente de atuao. A Matriz
SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise
de cenrio, sendo usada como base para gesto e
planejamento estratgico de uma organizao, mas
podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada
para qualquer tipo de anlise de cenrio. uma
fotografia tirada do ambiente como um todo,
propicia a viso do terreno onde se encontra a instituio, serve de apoio para que as fraquezas
sejam minimizadas e os pontos fortes maximizados, melhor aproveitados, por meio de uma
estratgia que contemple, ao mesmo tempo, as oportunidades do ambiente e o que de
melhor a organizao poder fazer para aproveit-las.
O diagnstico estratgico envolve conhecer os fatores positivos e negativos do ambiente
interno e externo. Alm disso, deve-se analisar:

Capacidade ofensiva da organizao forma pela qual a organizao usa suas foras e
aproveita as oportunidades do ambiente externo;

Capacidade defensiva da organizao percepes de como as foras da organizao

so capazes de mitigar as ameaas instituio vindas do ambiente externo;

Debilidade ofensiva destaca a insuficincia de elementos internos que possibilitem

aproveitar as oportunidades do ambiente externo;

Vulnerabilidade indica como as fraquezas da organizao potencializam a ao das

ameaas do ambiente externo.
A anlise estratgica deve atender aos seguintes requisitos:

A anlise SWOT dever considerar como insumos os resultados da reviso documental,

entrevista com as lideranas e pesquisa com servidores. Esses resultados devero compor
a matriz de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas;

A anlise SWOT dever ser feita em reunio tcnica a ser realizada com a equipe de
desenvolvimento do planejamento estratgico.
3.4. Referenciais Estratgicos
A etapa dos referenciais estratgicos consiste na definio da misso, viso, valores e
do mapa estratgico. Vejamos a seguir o que compreendem esses conceitos.

A expresso inglesa formada pelas iniciais das seguintes palavras: Strengths, Weaknesses,
Opportunities and Threats. Em portugus, significam: Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas.

22

3.4.1. Misso

ENAP

A misso de uma organizao a sua finalidade, sua razo de ser. O critrio de sucesso
definitivo para uma organizao o desempenho no cumprimento da misso. Segundo
PORTO (1998), nesta etapa so definidas referncias ideais para a atuao da organizao
que independem de quaisquer restries temporais ou de recursos. Essas referncias so,
na verdade, os parmetros de avaliao perante os quais a organizao considera o seu
desempenho estratgico e seu progresso no que se refere ao conjunto de situaes ideais.
LOBATO (2000) argumenta que essencial que se procure clarificar, definir, expressar
formalmente qual a misso da empresa, ou seja, delimitar a funo (ou funes) que a
empresa deve desempenhar, as necessidades que deve atender, buscando justificar a sua
razo de existncia. Esse autor ressalta, citando Peter Drucker, que de fato uma empresa
no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua misso.
Somente uma definio clara da misso a razo de existir da organizao e torna possveis,
claros e realistas os objetivos da empresa. Embora a referncia aqui seja a organizao
empresarial, o princpio vlido para qualquer outro tipo de organizao, inclusive aquelas
do setor pblico.
Ao satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos atores institucionais
mencionados e faz-lo de forma compatvel com a misso, a organizao cria uma arquitetura
estratgica eficiente e eficaz, entregando os resultados esperados pelas partes envolvidas.
O que de fato assegura a efetividade da estratgia implementada so os resultados obtidos.
Por meio deles, materializa-se a misso, cumprindo-se a finalidade da organizao. A misso
revela e comunica uma finalidade profunda e motivadora para todos os atores envolvidos
com a realidade organizacional. Revela a vocao3, o chamado da alma de uma instituio.
Em suma, a misso o fundamento existencial da organizao. Como expresso dessa
alma, a misso produz a cola que mantm todas as partes da organizao alinhadas enquanto
ela cresce ao longo dos anos.
Uma premissa fundamental: a misso no pode ser confundida com a estratgia. A
misso funciona como uma estrela guia, uma fonte de inspirao e orientao para o
processo decisrio, delimitando as escolhas dos (as) executivos (as) para os caminhos de
evoluo da organizao descritos no planejamento estratgico. A base para o
desenvolvimento e o crescimento sustentvel da organizao estruturada quando ela
evolui de dentro pra fora, da misso para a estratgia, e no do contexto externo para o
interno. Este , inclusive, o princpio que define a to almejada instituio holstica.
Vejamos a seguir alguns exemplos de misso organizacional:

Do latim vocatione, que significa chamamento.

23

ENAP

ENAP

Embrapa

Petrobrs

Rede Globo

Elaborar e executar programas de formao inicial para carreiras e

de capacitao permanente para agentes pblicos, visando contribuir
para a melhoria da gesto pblica, em direo a um funcionamento
gil, eficiente e com foco no cidado.
Viabilizar solues para o desenvolvimento sustentvel do agronegcio
brasileiro por meio da gerao, adaptao e transferncia de
conhecimentos e tecnologias, em benefcio da sociedade.
Atuar de forma segura e rentvel nas atividades de indstria de leo,
gs e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo
produtos e servios de qualidade, respeitando o meio ambiente,
considerando os interesses dos seus acionistas e contribuindo para o
desenvolvimento do pas.
Contribuir para o progresso cultural, poltico, econmico e social do povo
brasileiro, atravs da educao, da informao e do entretenimento.

3.4.2. Viso
Para onde vamos? Responder a essa pergunta simples e direta algo crucial, a partir do
entendimento do significado da misso. Sabendo a finalidade, preciso estabelecer com
clareza onde se pretende chegar. A viso a idealizao de um futuro desejado. Ela deve ser
expressa de forma sucinta, inspiradora, pois deve sensibilizar as pessoas que atuam na
organizao, assegurando a sua mobilizao e alinhamento aos temas estratgicos. Normalmente
as organizaes optam por um dos seguintes critrios na formulao de sua viso:
1) A viso indica o que a organizao gostaria de se tornar e como gostaria de ser
reconhecida pelas partes interessadas ou atores com os quais se relaciona. A viso de futuro
da empresa Nespresso, por exemplo, ser preferida e respeitada como a empresa lder de
qualidade no mercado de caf proporcionado e tornar-se cone de caf perfeito no mundo.
2) A viso almeja uma posio bastante superior atual. A viso de dez anos da empresa
Ritz-Carlton, por exemplo, ser o lder mundial em prover viagens, produtos e servios de
hospitalidade de luxo.
Qualquer que seja o critrio ou o estilo adotado, aprendemos que a viso de futuro, por
definio, tem de ser um objetivo bastante audacioso, por dois motivos:
1) Toda organizao de sucesso evolui como um verdadeiro atleta.
2) O estado de vitria fcil pode gerar a sndrome do j chegamos.
Dessa forma, gerir a estratgia gerir a mudana, conduzindo a organizao a superaes
frequentes e assegurando sua evoluo sustentvel. Nesse sentido, a viso fundamental
para determinar um parmetro geral para a mudana, justificar o esforo de transformao
e criar senso de urgncia: a energia vital para a mobilizao.
Sem uma boa viso, uma estratgia inteligente ou um plano lgico raramente consegue
inspirar o tipo de ao necessria para produzir uma grande mudana. Portanto, quando
tratamos de viso de futuro, seis caractersticas devem ser consideradas como parmetros
de eficcia, ou seja, a viso deve ser:
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ENAP

1) Imaginvel
2) Desejvel
3) Vivel
4) Focada
5) Precisa
6) Comunicvel
Vejamos alguns exemplos:

ENAP

Ser referncia em formao e desenvolvimento dos agentes pblicos,

visando ao seu alto desempenho, e na induo da inovao em gesto
pblica, a fim de obter resultados para a sociedade.

Petrobrs

Em 2020, seremos uma das cinco maiores empresas integradas de

energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse.

Senai

Em 2010, o SENAI ocupar posio nacional de liderana como instituio de educao para o trabalho, reconhecida internacionalmente,
tecnologicamente inovada e gerida por resultados.

3.4.3. Valores
As organizaes devem enunciar de forma clara e objetiva os valores essenciais que
inspiram o comportamento das pessoas que nela atuam. Os valores so norteadores da
gesto estratgica. Bem divulgados, os valores promovem a reflexo que orienta a atitude
das pessoas e influenciam seu comportamento no dia a dia da organizao, inspirando a
execuo das tarefas.
A estratgia construda no cotidiano e os valores so referncia obrigatria para
proporcionar significado s atitudes e comportamentos que buscam, em ltima anlise, a
satisfao das partes interessadas e da sociedade. Os valores devem ser enunciados de
forma simples e direta, para que as pessoas possam us-los como algo inspirador, que
contribua para a compreenso da misso.
Para surtir efeito, a misso precisa ser vivida pela organizao. O Ritz-Carlton possui,
por exemplo, um credo, onde ressalta os seus valores organizacionais. De acordo com essa
empresa, o credo a crena principal da companhia e, portanto, deve ser conhecido,
apropriado e energizado por todos os seus membros4. Ento, juntos, misso e valores
4
O credo um documento de referncia onde so estabelecidos os valores e princpios da organizao,
dentre eles destaca-se o seguinte: We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen, ou
seja, Somos damas e cavalheiros servindo damas e cavalheiros. Em uma organizao pblica, talvez
tivssemos o correspondente no dstico: Somos cidados a servio de cidados.

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ENAP

estruturam a alma da organizao. Por isso, dizemos que os valores no so criados, mas
sim identificados, porque j existem e permeiam a instituio ao longo de sua histria.
Capazes de influenciar as pessoas, os valores norteiam as normas e os padres de
comportamento da instituio porque agem como o lado direito do crebro da organizao,
alimentando a lgica emocional e moral no dia a dia das pessoas, fortalecendo seu
aprendizado e influenciando seu alinhamento com a misso e a estratgia, transformando
o propsito em atitude diria e constante. J a lgica racional e comercial, representada
pelo lado esquerdo do crebro da instituio, no consegue sozinha, motivar o
engajamento das pessoas nesse comportamento consistente.
As pessoas procuram descobrir, compreender e vivenciar significado no seu trabalho.
Em geral, talentos escolhem a organizao onde desejam trabalhar com base nos valores e
no propsito central (misso) que compartilham e com os quais se identificam. Por isso,
tambm, as instituies atraem pessoas com valores similares aos de fato praticados pela
organizao. A identificao ou congruncia com os valores no importante somente
para os membros e colaboradores da organizao, mas tambm para todos os demais
stakeholders (partes interessadas), que tambm se associam s organizaes por
identificao com os valores percebidos. A identificao dos valores produz a confiana
necessria para todas as partes interessadas.
No cotidiano das organizaes muito comum os lderes terem de se posicionar diante
de situaes que apresentam alternativas contraditrias, situaes em que a opo A
claramente correta versus a opo B, que obviamente errada ou inadequada escolhas
que chamamos de certo versus errado -, porm existem situaes tambm muito comuns
que exigem uma nica escolha entre alternativas igualmente corretas ou boas para a
organizao. Nesse caso, temos decises que so chamadas de certo versus certo.
Essas situaes so consideradas momentos definidores, porque sempre envolvem
trs instantes crticos:
1) Resgatam e revelam os valores que, de verdade, o lder ou a organizao assimilaram;
2) Testam os valores porque colocam prova a fora do comprometimento do lder ou da
organizao com esses valores;
3) Moldam o futuro porque criam a referencia real do valor no inconsciente cultural da
organizao e orientam as atitudes e decises futuras.
Ademais, a agenda pessoal um aspecto importante que deve ser considerado quando
a questo envolve valores organizacionais. As pessoas tm a tendncia de interpretar o
mundo e agir de acordo com suas prprias agendas. Essas agendas atuam como um filtro,
podendo gerar interpretaes positivas sobre as mensagens e fatos, ou distorcer a realidade,
desdobrando-se em atitudes inadequadas ou desalinhadas com os valores e a essncia da
organizao. Para evitar esse tipo de ocorrncia, muito importante que os dirigentes e

14

Esses no so os nicos regimes existentes, pois os estados e municpios tm seus regimes prprios
e a Constituio Federal prev casos de contratao temporria e a criao de empregos pblicos na
esfera federal. No entanto, esses dois regimes so as duas grandes referncias das relaes de
trabalho no Brasil.

26

lderes atuem como educadores, assumindo a responsabilidade de esclarecer e dar o

exemplo dos valores no dia a dia.

ENAP

Nossos valores so testados contra os fatos e a experincia, e o tempo todo temos que
lembrar que eles demandam aes e no somente palavras.
Barack Obama

Por fim, necessrio destacar que os valores conspiram a favor da blindagem da

organizao e do seu propsito. Para que isso ocorra, h seis recomendaes, referentes
disseminao dos valores, que podem ser observadas:
1) Escolha 3 a 4 valores centrais.
2) Estabelea os valores como parmetros-chave para recrutamento e seleo.
3) Inclua os valores no programa de endomarketing.
4) Acima de tudo, celebre publicamente os bons exemplos.
5) Realize treinamentos peridicos sobre os valores.
6) Reforce o comportamento consistente inserindo os valores no programa de
reconhecimento e meritocracia.

3.4.4. Mapa Estratgico

O mapa estratgico uma ferramenta simples e eficaz, que traduz de forma visual os
objetivos estratgicos que sero considerados pela alta administrao. Ele materializa a
viso e a estratgia que a organizao adotar para transformar a viso de futuro em
realidade, norteada pela misso e pelos valores. Sua maior virtude proporcionar o
alinhamento entre os diversos objetivos estratgicos, traduzindo de forma visual e direta
a estratgia adotada. Por meio de uma figura que ocupa um nico ambiente visual (por isso
chamada de mapa), agrupam-se os objetivos estratgicos em perspectivas fundamentais.
O mapa aponta, por intermdio de conjunto de objetivos estratgicos balanceados em
diversas perspectivas, interligados por relaes de causa e efeito e gerenciados por
indicadores, a forma pela qual os ativos intangveis da organizao produzem resultados
tangveis. A traduo da estratgia por meio desse mapa cria referencial comum de fcil
compreenso para todos, proporcionando a clara percepo de como as atividades de cada
um esto ligadas aos objetivos gerais da instituio e possibilitando, desse modo, o trabalho
coordenado e colaborativo em prol das metas traadas. Assim, os propsitos do mapa
estratgico so definir e comunicar, de modo claro e transparente a todos os nveis, o foco
e a estratgia de atuao escolhidos, a forma como as aes impactam no alcance dos
resultados desejados, subsidiar a alocao de esforos e evitar a disperso de aes e de
recursos.
Alm disso, traduz a misso, a viso e a estratgia em objetivos e iniciativas, organizados
segundo diferentes perspectivas. Essas perspectivas so pontos de vista referentes ao
negcio e representam os fatores-chave para uma viso ampliada da organizao. Cada
perspectiva engloba um conjunto de objetivos estratgicos que retrata o que a instituio
pretende alcanar mediante o olhar de cada pblico de interesse, como: Pessoas e

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ENAP

inovao, Processos Internos, Mercado e Clientes, assim como os principais desafios a

serem enfrentados para o alcance da viso e o cumprimento da misso institucional. As
perspectivas, quando vistas em conjunto, permitem uma viso completa da estratgia da
instituio e contam a histria da estratgia de uma forma clara e de fcil compreenso.
Os temas estratgicos ou direcionadores estratgicos so agrupamento de objetivos
relacionados a um mesmo assunto ou com relaes de causa e efeito muito fortes. Eles so
os pilares da estratgia, porque, em regra, contemplam uma srie de objetivos com suas
relaes de causa e efeito, que forma uma hiptese estratgica. Em ltima instncia,
refletem a viso da alta administrao sobre o que deve ser feito internamente para se
alcanar a viso de futuro. O mapa se divide, portanto, nas seguintes perspectivas:

O mapa estratgico formado por um conjunto de objetivos que formam os propsitos

maiores da organizao. Representam conquistas que devem ser perseguidas para a
consecuo da viso de futuro e cumprimento da misso. O mapa uma ferramenta de
comunicao poderosa que permite relacionar e integrar os objetivos estratgicos de forma
a traduzir claramente a estratgia da organizao. Ele forma a alma do planejamento e
ajuda a consolidar e gerir a estratgia, evidenciando a forma de interveno sobre a
realidade.
Os objetivos estratgicos so os fins a serem perseguidos pela organizao para o
cumprimento de sua misso institucional e o alcance de sua viso de futuro. Constituem
elo entre as diretrizes da instituio e seu referencial estratgico. Traduzem, consideradas
as demandas e expectativas de suas partes interessadas, os desafios a serem enfrentados
pela organizao para os prximos anos. As relaes de causa e efeito representam a
correlao causal existente entre os objetivos listados no mapa estratgico e demonstram
como um objetivo impactado por outro. A estratgia pode ser definida tambm como
conjunto de hipteses sobre causas e efeitos, sobre como um objetivo impacta no alcance
de outro. De acordo com essa definio, o sistema de medio deve tornar explcitas as
relaes (hipteses) entre os objetivos nas vrias perspectivas, para que elas possam ser
gerenciadas e validadas. Desse modo, a cadeia de causa e efeito deve permear todas as
perspectivas do mapa estratgico.
28

3.5. Painel de Gesto

ENAP

O painel de gesto formado por um conjunto de indicadores

que traduzem de forma numrica os objetivos estratgicos. A
quantidade de indicadores dever obedecer relao de 1,5
indicadores por objetivo estratgico existente no mapa,
aproximadamente. Os indicadores devero ser estruturados com
base nos seguintes elementos: ttulo do indicador; descrio do
indicador; frmula de clculo do indicador; polaridade do
indicador; fonte de dados do indicador; responsvel pelo
indicador; e linha de base do indicador.
Para a proposio das metas fundamental que sejam apurados os valores iniciais de
cada indicador, ou seja, a linha de base. A equipe de desenvolvimento de gesto estratgica
da organizao dever realizar o trabalho de levantamento da linha de base analisando os
ltimos resultados para os indicadores que j so mensurveis e, para o caso dos indicadores
que ainda no foram mensurados, partir para a elaborao de um plano de ao que permita
essa mensurao.
Enquanto os indicadores buscam traduzir a evoluo no alcance de cada objetivo
estratgico, as metas estabelecem o nvel desejado de cada indicador quando do alcance
dos resultados finais. Para todo indicador dever ser estipulado um nvel desejado (meta)
para o horizonte de tempo da vigncia do planejamento proposto. As metas devero ser
elaboradas considerando fatores de contexto e a linha de base (quanto houver).
3.6. Alinhamento da Interveno
Essa etapa consiste na elaborao do plano de
comunicao da estratgia, definio das iniciativas (projetos
estratgicos), vinculao e anlise de consistncia e
aderncia dos projetos estratgia da organizao. Todos
esses procedimentos so essenciais para o alcance dos
objetivos estratgicos. Os projetos estratgicos so
iniciativas temporrias de grande magnitude que
contribuem diretamente com um ou mais objetivos
estratgicos. Trata-se, portanto, de um conjunto de projetos
com alto grau de contribuio para a estratgia. Para a definio do portflio devero ser
consideradas as seguintes atividades: elaborao de uma lista preliminar de projetos com
o ttulo do projeto, produto principal e subprodutos; realizar a classificao dos projetos
quanto intensidade de gesto (baixa, moderada e alta); verificao do alinhamento dos
projetos aos objetivos estratgicos; selecionar os projetos estratgicos; realizar a
programao estratgica dos projetos; elaborar o termo de abertura de cada projeto.
Metodologicamente, parte-se da definio dos projetos de ao, de seus objetivos
especficos, suas metas e os recursos necessrios para atingi-las. A partir de ento, parte-se
para a elaborao de um perfil sinttico dos mesmos, explicitando o conjunto das aes
que sero desencadeadas para produzir os resultados que esto sendo esperados.
29

ENAP

Para finalizar, faz-se um estudo prvio da viabilidade das alternativas de soluo

apresentadas para cada um dos objetivos estratgicos identificados. Essa anlise
compreende, entre outras coisas, a comparao entre os recursos disponveis e que podem
ser mobilizados pela organizao e os que so demandados pelo projeto; o suporte poltico
que se pode obter; as questes legais, tecnolgicas, culturais e sociais envolvidas; e demais
aspectos que permitam avaliar o grau de viabilidade de cada um dos projetos propostos.

3.6.1. Detalhamento dos Projetos Estratgicos

Todos os projetos devem ser detalhados pelas equipes
responsveis, em conformidade com a metodologia adotada
pela organizao e/ou com as diretrizes dos organismos
financiadores, quando for o caso. Esses projetos devem ser
submetidos a uma anlise de sua viabilidade tcnica e financeira
antes de sua implementao pela organizao. Com base nessas
avaliaes, a organizao pode selecionar as alternativas que se
apresentaram como as mais factveis e exequveis, com base nos
critrios e parmetros que foram previamente estabelecidos.
tambm com base nessa anlise do grau de viabilidade dos projetos que a organizao
tende a estabelecer um cronograma de implementao dos projetos, de tal modo que
consiga aumentar a eficincia na aplicao dos recursos existentes e maximizar o alcance
dos objetivos estratgicos. Em tese, essa cronologia da implementao deve iniciar-se
com aqueles que apresentam maior grau de viabilidade, fechando o ciclo com aqueles de
mais baixa viabilidade.
importante salientar que os projetos estratgicos devem, necessariamente, ter uma
vinculao com um ou mais objetivos estratgicos e focalizar um subconjunto relevante de
foras e/ou fraquezas. Assim, podemos conceituar os projetos estratgicos como iniciativas
especficas, de grande magnitude e efeito duradouro, com comeo, meio e fim
determinados. Devem ser empreendidos sob gesto individualizada, visando alcanar ou
manter as condies essenciais para o xito dos objetivos estratgicos.

3.6.2. Alocao Estratgica de Recursos

A etapa de alocao estratgica de recursos tem por finalidade:

Dimensionar os recursos disponveis (fontes diversas) para aplicao plurianual no

plano.

Alocar os recursos considerando todos os tipos de fontes (oramentrias, no

oramentrias, parceiras, etc.) e as necessidades de investimentos e custeio operacional.

Orientar/compatibilizar a aplicao correta dos recursos s necessidades estratgicas

levantadas.

Considerar as restries institucionais e legais para orientao dos recursos.

Garantir o oramento para os projetos estratgicos institucionais e de negcios.

30

4. Gesto Estratgica

ENAP

Entre as vrias ferramentas que servem para dar suporte gesto estratgica, especialmente no que se refere aos seus aspectos antecipatrios,
encontra-se a prpria gesto do plano estratgico, que realizada por meio
das denominadas reunies de avaliao da estratgia RAE. Tendo como
4a Seo
referncia o plano destacadamente seus objetivos e suas diretrizes ,
possvel estruturar um sistema para a gesto estratgica do plano e da prpria organizao.
As reunies de avaliao da estratgia constituem momentos para verificar a efetiva
implementao do plano estratgico e tambm para a organizao (ou seus dirigentes)
reunir os meios para aumentar sua governabilidade sobre o processo. Esse aumento da
governabilidade se expressa na capacidade de direo, gerncia e monitoramento/controle
do processo, por parte da organizao.

A gesto estratgica tem o desafio de articular o longo e mdio prazo com o curto prazo,
convertendo os objetivos estratgicos em aes cotidianas da organizao. Nesse processo,
h o desdobramento das diretrizes estratgicas, anteriormente definidas, em orientaes
para o nvel ttico e operacional, de forma a gerar as mudanas previstas. importante ter
em vista, no que tange gesto estratgica, o carter seletivo do planejamento e o carter
extensivo da gesto, que deve considerar, alm das atividades, metas e objetivos definidos
nos projetos, todos os outros processos de produo e de regulao da organizao.
Tem sido relativamente fcil decidir para onde queremos ir. O difcil fazer com que a
organizao proceda de acordo com as novas prioridades.
Arthur A. Thompson Jr.

Segundo Arthur A. Thompson Jr. (2008), a observncia de alguns princpios pode garantir
o sucesso do plano estratgico, a saber:

Desenvolvimento e garantia de oramento para aes crticas para o bom desempenho

estratgico.

Estabelecimento de polticas e procedimento adequados s estratgias.

Instituio da melhoria contnua nos processos.
Instituio de um modelo de recompensas e incentivos.

31

ENAP

Combinao da estrutura da organizao com a estratgia.

Determinao da estrutura de gesto do plano grau de autoridade e independncia
a serem atribudas a cada setor.

Nesse sentido, importante centrar ateno em alguns aspectos vitais para o xito da
implementao do planejamento estratgico que sero definidos a seguir.
4.1. Seleo dos Indicadores de Avaliao do Plano
No se pode conceber um processo de gesto de um plano estratgico que no esteja
suportado por um sistema de avaliao, tanto da sua implementao quanto dos resultados
alcanados, ou a alcanar. Nesse sentido, importante a seleo e/ou a construo de
indicadores relevantes para esse fim, de modo a configurar um sistema de informaes
gerenciais que possam dar apoio ao processo decisrio do gestor.
O grau de complexidade desse sistema est diretamente vinculado ao grau de
complexidade da prpria organizao e/ou dos programas e projetos que o plano prope
implementar. Os indicadores que vo compor esse sistema, assim como os instrumentais e
ferramentas adotados para seu acompanhamento, devem ser claros e precisos, garantindo
confiabilidade ao processo avaliativo.
Em geral, quando da formatao do plano estratgico, j se deve pensar at como
demanda natural do prprio processo de planejamento nos indicadores que podero ser
utilizados nesse sistema de informaes gerenciais e na forma de lhe garantir
operacionalidade.
4.2. Implementao do Comit de Gesto Estratgica
Entre as alternativas que uma organizao dispe para
aprimorar a gesto do seu plano estratgico, encontra-se
a estruturao de uma unidade responsvel pela
conduo, monitoramento e avaliao do planejamento
estratgico. A ideia, em linhas gerais, refere-se
composio de um comit ou unidade assemelhada, de
carter multidisciplinar, que possa envolver os dirigentes
da organizao e os coordenadores dos diversos projetos
arrolados pelo plano.
Esse comit deve reunir-se periodicamente com a finalidade de avaliar a implementao do plano e de discutir alternativas e possibilidades para
superar as dificuldades e os problemas eventualmente identificados. O comit tambm
pode assumir a responsabilidade pelas atividades de endomarketing, mantendo a organizao a par do andamento do processo.
4.3. Monitoramento do Plano
O monitoramento uma atividade gerencial que se realiza durante o perodo de execuo
e operao do plano, essencial para que os dirigentes da organizao tenham conhecimento

32

sobre a forma como est evoluindo o processo e, por intermdio do qual, podem apreciar
o resultado das aes e ajust-las sempre que necessrio.

ENAP

Trata-se de um exame contnuo efetuado em todos os nveis hierrquicos da organizao,

com a finalidade de se observar como est evoluindo cada uma das aes/tarefas/ etapas
previstas no planejamento.
O monitoramento exige a montagem de um sistema de informaes gerenciais relevantes
e oportunas para o processo decisrio da organizao, transformando informaes primrias
em indicadores do andamento do processo de implementao do plano.
Fazendo um recorte hierrquico, pode-se estabelecer o seguinte esquema de
monitoramento:

Deve-se observar que as informaes e dados que so gerados para um determinado

nvel hierrquico servem de subsdio para a estruturao dos indicadores de monitoramento
do nvel logo acima, de forma encadeada, at alcanar o nvel estratgico.
A partir do acompanhamento do comportamento dos indicadores selecionados e de sua
comparao com os parmetros e referenciais adotados para a atividade de monitoramento
do plano, possvel estabelecer indicadores e processos que subsidiaro a avaliao do
plano e a sua atualizao.
4.4. Avaliao e Atualizao do Plano
Alm do monitoramento, o plano estratgico deve ser objeto de aes frequentes de
avaliao e de atualizao. Essas atividades, por sua vez, implicam a necessidade de um
modelo de administrao gerencial orientado pelos objetivos das polticas pblicas e que
consubstancie os princpios da eficincia, da eficcia e da efetividade das aes. De forma
mais direta, esse esforo de avaliao deve permitir que sejam respondidas as seguintes
perguntas:

O que ns prometemos fazer (planejado)?

O que foi realmente feito (realizado)?
Por que foi feito de modo diferente (anlise do desvio)?
O que foi feito para corrigir os erros (medidas de ajuste adotadas)?
O que ainda precisa ser feito para corrigir os erros/desvios cujas causas esto fora da
nossa governabilidade (demanda por operaes)?

Quais os nossos compromissos e metas para o prximo perodo (atualizao do plano)?

Embora parte dessas questes possa ser respondida no prprio processo de
monitoramento, a avaliao permite uma discusso mais ampla e diversificada das
33

ENAP

alternativas para alcance dos objetivos fixados, incorporando discusso as variveis fora
da governabilidade da organizao. Em geral essas avaliaes ocorrem em momentos
previamente estabelecidos ou so distribudas da seguinte forma:

Uma ou mais avaliaes intermedirias, que devem propor discusso mais ampla
durante todo o processo de implementao do plano, dando margem para ajustes e
correes de rumos no nvel ttico e estratgico.

Uma avaliao final (avaliao do plano), que deve ocorrer ao final do prazo estabelecido
para a implementao total do plano estratgico. Essa avaliao, alm de permitir a
verificao do que efetivamente foi alcanado pela organizao, fornecer subsdios para a
elaborao do plano estratgico no perodo subsequente, reiniciando-se todo o processo.
Na Figura 3, a seguir, voc encontrar a expresso grfica do Controle Integrado do
Plano Estratgico.

Figura 3: Controle Integrado do Plano Estratgico

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4.5. Papel das Gerncias Operacionais na Gesto Estratgica

ENAP

Por fim, para finalizarmos este texto, consideramos

relevante chamar a ateno para o importante papel que
os gerentes operacionais desempenham no processo da
gesto estratgica. Como mencionamos anteriormente, as aspiraes institucionais precisam se consubstanciar em aes, sem as quais no tem sentido falarmos
em misso, viso de futuro e objetivos estratgicos. Para
tanto, preciso que recursos e pessoas sejam mobilizados e operaes sejam realizadas. nesse contexto
que se insere o gerente operacional, ou seja, ele o
ator que atua na liderana, organizao e controle de um complexo conjunto de atividades
que traduz os fundamentos estratgicos da organizao. No universo empresarial, por
exemplo, tais atividades so facilmente observadas no gerenciamento de produtos, de
instalaes, na gesto de materiais e na programao de manuteno, ou seja, nas operaes
que visam assegurar a produo de bens e servios oferecidos pela empresa.
No setor pblico, ainda que as atribuies no sejam exatamente as mesmas, o gerente
operacional tambm cumpre um papel estratgico. A sua atuao crucial para que os
processos organizacionais ocorram de forma eficaz, eficiente e efetiva em funo da prpria
exequibilidade dos servios pblicos prestados pelo Estado. Em verdade, em ambos os
casos no universo pblico ou privado -, os gerentes operacionais so responsveis por
dirigir as atividades e o uso de recursos a fim de produzir resultados e cumprir com os
objetivos estratgicos das organizaes. Em seu processo de trabalho, ele lida com os mais
diversos insumos que informam as estratgias da motivao das equipes reao imediata
dos usurios , de tal forma que a sua relao e compromisso com os desafios da organizao
tornam-se uma exigncia.
Como destacamos na segunda seo, as dimenses do planejamento no so estanques
e, portanto, as fronteiras ou limites entre os nveis gerenciais no so sempre distintos.
Assim como informaes tticas retroalimentam dinamicamente os nves de deciso mais
elevados da organizao, importante que os gerentes operacionais percebam que em
seu cotidiano de trabalho tambm obtm e geram informaes cruciais para o processo
decisrio5. Em suma, pensar estrategiamente e comprometer-se com os fundamentos da
organizao no algo que deva estar circunscrito a apenas um nvel gerencial ou equipe
responsvel pelo monitoramento do planejamento. Deve ser um princpio compartilhado
por todos dentro da organizao e, sobretudo, por aqueles que se envolvem diretamente

importante no perder de vista que os gerentes operacionais lidam, no cotidiano organizacional,

com volumes considerveis de informaes; analisam e resolvem problemas complexos; gerenciam
entraves operacionais; facilitam a comunicao com equipes, inclusive na transmisso e reforo dos
fundamentos estratgicos; gerenciam projetos e recursos; interagem com usurios, alm de zelar por
metas que respondem diretamente aos objetivos estratgicos da organizao. Em outras palavras,
so atores fundamentais no fornecimento de informaes para a retroalimentao do processo de
planejamento e de deciso.

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ENAP

na transformao das ideias e aspiraes organizacionais em prticas. Em se tratando das

organizaes pblicas, relevante considerar, alm de todos os aspectos j apontados, o
compromisso permanente com a criao de valor pblico6.

Cabe reiterar que a noo de valor pblico tem como base a proposio e alcance de objetivos
voltados s necessidades e demandas sociais.

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ENAP

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