Libro Los 69.tips, Articulos, Trivias PDF

Los
Tips
Artculos
Trivias
... de evidencia y tcnicas para
que tu marca le encuentre el
al cliente.
Porque el Amor de marca
ya no es suficiente.
= Mximo xito de Marca
Ttulo: Los 69; 69 tips, 69 artculos y 69 trivias de evidencia y tcnicas

para que tu marca encuentre el Punto G del cliente
Reservados todos los derechos
Prohibida la reproduccin total o parcial de este libro por cualquier
medio, sin permiso escrito de Criterium S.A.S
www.criterium.com.co
Edicin: Gerardo E. Mndez Solano

Portada, Diseo y Diagramacin: Luis Napolen Barvalpez Velsquez
Impreso por: Alpha Editores

Impreso en Colombia Printed in Colombia
Mayo de 2012
ISBN: 978-958-57398-0-2
A Charles Darwin y Sigmund Freud

Gracias por la Libido de Marca.
ndice
1. Prefacio Cientfico
14
2. Introduccin
17
3. Criterium
19
4. Parte 1: El calentamiento. 69 Tips de Tipidia
20
Liderazgo y gerencia
23
Superacin
25
Talento / gestin humana
27
Innovacin / creatividad
28
Ventas
30
Investigacin, marketing estratgico y publicidad
33
34
35
5. Parte 2: A lo que vinimos. 69 Artculos de Criterium

Investigacin de mercados y comportamiento del
consumidor
1. Tu cliente sabe de marketing ms que t y tus asesores
38
2. Conoce el desempeo de su marca?
42
3. Modelo de relacin entre las marcas y las personas
47
4. Los secretos para entender las encuestas (I)
51
5. Los secretos para entender las encuestas (II)
55
6. En verdad aprovechas tus estudios de satisfaccin?
59
7. Los cdigos mentales del consumidor (I)
63
8. los cdigos mentales del consumidor (II)
67
9. El cdigo de los Estados Unidos
71
10. Entendamos por qu Cartagena es como es y est como est,
74
para as entender a Colombia (I)
para as entender a Colombia (II)
77
80
83
para as entender a Colombia (III)

para as entender a Colombia (IV)
para as entender a Colombia (V)
86
15. Una aproximacin al cdigo cultural colombiano (I)
91
16. Una aproximacin al cdigo cultural colombiano (II)
96
17. Psicologa evolutiva
98
18. Vuja d
100
19. El poder de la metfora
102
20. 100 aos de reggaeton
104
Estrategia y branding
105
21. El efecto placebo
108
22. Para posicionar, s consciente del inconsciente (I)
111
23. Para posicionar, s consciente del inconsciente (II)
115
24. Una luz divina
117
25. Love connection (conexin de amor)
121
26. Love connection contina
124
27. Qu hara usted? Un caso real de marketing estratgico (i)
126
28. Qu hara usted? Un caso real de marketing estratgico (ii)
129
29. La frmula secreta de Coca-Cola por fin revelada
134
30. Cmo diferenciarse si no hay salida? (I)
138
31. Cmo diferenciarse si no hay salida? (II)
142
32. Las estrategias de pentium
146
33. La rebelin contra las marcas
148
34. El secreto de Uribe
150
35. La experiencia Southwest

5
152
36. La marca como una religin
154
37. Cuntame una historia
156
Gerencia de marketing Ventas Publicidad - CRM
157
38. Un
160
39. In-house o outsourcing
162
40. 12 Claves para un comercial exitoso
165
41. Neuromarketing de la venta
169
42. La juguetera del outsourcing
171
43. Dashboards: por si no puede demostrar la efectividad de sus
174
44. Curso ejecutivo en marketing uno x uno (parte I)
178
45. Curso ejecutivo en marketing uno x uno (parte II)
182
46. Curso ejecutivo en marketing uno x uno (parte III)
186
47. Curso ejecutivo en marketing uno x uno (parte IV)
190
48. Curso ejecutivo en marketing uno x uno (parte V)
194
49. Cmo pronosticar las ventas de nuevos productos / servicios
199
50. Herramientas para mejorar el servicio al cliente
203
51. Cmo vender el doble (al menos)
209
52. No apuntes a aumentar las ventas
cliente totalmente
comprometido?
est
totalmente
acciones de marketing
211
53. Qu nos inventamos?
213
54. Dnde poner tu punto de venta
215
Gerencia y liderazgo
216
55. Manual de cmo ser feliz, efectivo y productivo en la
220
225
organizacin (I)
organizacin (II)
organizacin (III)
satisfecho
229
233
237
60. 2 Claves para impulsar la organizacin (I)
241
61. 2 Claves para impulsar la organizacin (II)
245
62. Pinguinos del cambio
250
63. Reinventemos la forma de administrar
257
64. El 052
259
65. Saltos, risas y montonera
261
66. Paleoantropologa del trabajo
263
67. Por qu Google es Google
265
68. La rabia como gran motivador
267
69. Anegatrac
269
organizacin (IV)
organizacin (V)
6. Parte 3: La pruebita final. 69 Trivias
270
Marketing estratgico
274
Investigacin de mercados y comportamiento del consumidor
279
Branding
282
Publicidad y comunicaciones
285
Gerencia estratgica
Prefacio Cientfico
Cmo puedes explicar que en 2006, el ltimo libro de Harry Potter haya
vendido, el primer da, 11 millones de copias slo en el Reino Unido y los
Estados Unidos? Es casi dos veces la poblacin de Bogot! Es afirmar
que el 3% de toda la poblacin de esos pases se moviliz, en un solo da, a
comprar un libro!... y lo mejor es que cientos de ellos vestan como Harry
Potter y lo sentan a l en sus propias pieles, mientras hacan horas de
fila esperando la apertura de las libreras. (Como simple comparacin, en
un gran da de clsico futbolero en Bogot, al Estadio El Campin apenas
asiste el 0.7% de la ciudad).
En 2009, Avatar, la pelcula de James Cameron, recaud 27 millones
de dlares el primer da. Diecisiete das despus de que se estrenara,
se convirti en la pelcula que ms rpido ha alcanzado la cifra de mil
millones de dlares en recaudacin. Ya ha recaudado ms 2,700 millones
de dlares siendo adems la nica que ha sobrepasado la barrera de los
2,000 millones.
No es increble que un producto como el i-Pad vaya lograr vender
alrededor de 40 millones de unidades en un ao, cuando el resto de
tabletas apenas pasarn de 4 millones? Y no dejemos por fuera el i-Phone;
antes de 2007 Apple era una empresa en cero en cuanto a participacin
de mercado de telefona celular. As de sencillo. No exista. Ahora es la
segunda en participacin en los Estados Unidos por delante de RIM
(fabricante de BlackBerry).
Cmo explicarse que hayan miles y miles de personas en el mundo
adictas no tanto a una bebida gaseosa cualquiera, sino especficamente
a Coca-Cola? (mmm esperemos que no sea por un ingrediente
alucingeno). Muchos de ellos no pueden incluso tomar un desayuno si
esta bebida no pasa por sus gargantas. No pueden.
Es posible que cuando juega un equipo como el Real Madrid y el
Barcelona, se congelen los nervios y corazones de millones de personas,
no en Espaa nicamente, sino del otro lado del ocano? Y que estas dos
8
marcas dominen los medios sociales y las comunicaciones por telfonos

inteligentes ese da de clsico?
Cmo puede alguien tener una especie de sesin orgsmica devorando
una bolsa completa de chocolates Hersheys Kisses Almond en una sola
sentada, y no lo puede lograr con ninguna otra marca a pesar que existen
decenas de productos similares?
Aunque Kevin Roberts (CEO de la agencia publicitaria Saatchi &
Saatchi) no fue el primero en hablar del concepto, fue quien hace pocos
aos acu el trmino Lovemarks, aduciendo que en el mundo de hoy
las marcas trascendan a lo emocional y deban conquistar los corazones
hasta llegar a ser amadas. Noticia no tan nueva, pero bien vendida. Aun
as, me late que las historias y estadsticas de arriba son ms que corazn y
emocin. Pareciera que rayaran en la incontinencia visceral; biolgica. Es
como si las marcas, as como la necesidad sexual, pudieran hacer estragos
en nosotros los humanos, dominando nuestros impulsos ms primarios.
Con razn Clotaire Rapaille, antroplogo y psicoanalista del cual tambin
hablaremos en este libro, insiste en que el cerebro reptil de los humanos -el
instintivo- es el que siempre gana (sobre el cerebro emocional y racional).
No importa qu tcnica psicolgica implemente, mi querido mercadlogo,
siempre terminar venciendo nuestro lado animal.
Susan Fournier, profesora de Harvard Business School, otra autora
destacada de la cual hacemos referencia en este libro, hace un tiempo
comprendi que la gente tena relaciones humanas con las marcas.
Ms que una relacin emocional, Fournier dice que establecemos roles
con ellas; por ejemplo, hay marcas que las sentimos como nuestro Mejor
Amigo, otras como Compaeros, otras las vemos como una Aventura,
otras como una relacin de Dependencia y otras como un Matrimonio
Comprometido. Hay ms clasificaciones, pero es interesante entender
que a las marcas, desde el punto de vista psicolgico, las tornamos como
pares con los cuales interactuamos para recibir y para entregar; as como
nos pasa con el vecino, con nuestro compaero de clase, con nuestra
esposa, con el vigilante del edificio, o con nuestro padre. Durante esas
interacciones, de algunos nos enamoramos, a otros los adiamos, a otros
los apreciamos, otros nos resbalan y con otros queremos una aventura
9
de una sola noche, por ejemplo.

Aparte de Fournier, existen otros autores y tcnicas de investigacin
que han aportado suficiente evidencia que demuestra que los humanos
vemos los productos, experiencias y en general cualquier cosa material
y no material, como cosas con las que nos relacionamos. Peleamos con
nuestra computadora, la felicitamos, la mandamos a la porra, otro da la
amamos, despus le exigimos y as pasa con nuestro vehculo, con el
banco o con cualquier cosa. Bsicamente humanizamos inconscientemente
los productos y servicios.
Pero la pregunta que nos hacemos es: El fondo y trasfondo de todo ser
el amor como dice Roberts? O ser el llegar a sostener un Matrimonio
Comprometido, como dice Fournier? O habr otra cosa de fondo?
Seguramente, tanto el amor, como el matrimonio o unin comprometida,
son elixires de felicidad y realizacin para nuestra especie, pero si nos
remontamos a las races que nos hicieron germinar hace miles y millones
de aos, podemos comprender que el verdadero fin, el verdadero trasfondo
de todo, es simple, descarnado y vulgar: sostener relaciones sexuales para
reproducirnos y trascender en el tiempo.
S. Esa ha sido la ley de la vida, solo que a veces le damos la espalda
hacindole mala cara porque nos da un poco de vergenza lo bsica y
guache que es; pero es difcil tapar el sol con las manos. Somos animales
de pura sepa que gracias a la evolucin ahora llevamos una vida algo ms
civilizada. Para remembrar uno de los artculos que se incluyen en este
libro: Debemos recordar siempre que la seleccin natural se apoya en
un nico criterio: la eficacia reproductiva respecto a los competidores.
Sobrevive quien sea ms atractivo o se reproduzca ms. Parecen
conceptos pasados de moda, bizantinos o insultantes, pero poco a poco
mientras vamos aprendiendo de nosotros mismos, bajamos la cabeza y
con humildad, aceptamos que somos unos animales ms.
Nuestro cerebro de hoy fue creado en el ayer, bajo las condiciones de
la edad de piedra y antes; la evolucin no tiene afanes y la adaptacin al
medio no se hace en unos cuantos siglos.
Y como explica otro de nuestros artculos: En nuestro inconsciente,
10
el mundo laboral y de negocios todava es la planicie africana en la

que batallaron nuestros antepasados. Por ejemplo, en una oficina, al
igual que en una sociedad de chimpancs (nuestros parientes vivos ms
cercanos) la guerra por la atencin del macho alfa jefe- hace que dos
hembras inconscientemente se alen para sacar del terreno a otra. O
una empresa soborna y hace lo impensable para bloquear la entrada de
otra a su territorio natural.
Siendo as entonces:
1. Debemos aceptar de una vez por todas que si el que siempre gana
es nuestro cerebro primitivo (reptil), an ms que el emocional
(lmbico), entonces el deseo sexual se impone sobre el amor,
sencillamente porque el primero es ms reptiliano; ms instintivo.
Adems, el reptil evolucion millones de aos antes (mientras que
se estima que el amor de pareja es una adaptacin en el gnero
homo), por eso pesa tanto en nuestras decisiones sin darnos
cuenta. El sexo viabiliza la perpetuidad de la especie; el amor,
aunque ayuda, no lo garantiza.
2. Hay que aceptar sin embargo, que el amor es un sentimiento ms
sofisticado y superior. Enriquece las relaciones y las logra amarrar,
y hasta sellar. Aunque puede actuar independiente al sexo, juntos
logran potenciarse.
3. Si tambin aceptamos que las marcas son simbolismos de
cosas con las que interactuamos (productos o servicios),
entonces debemos reconocer como innegable el hecho de que
inconscientemente vemos las marcas como un par con el cual nos
relacionamos (le damos y esperamos nos d).
Tomando como ciertas esas tres premisas, entonces voil!
Llegamos as inequvocamente a la conclusin de que el estado ideal
de una relacin es el amor + libido. El amor de manera independiente
muchas veces carece de libido porque no siempre involucra la pasin o el
deseo sexual. Sin este ltimo, puede haber compromiso, pero ser mucho
mayor e intenso cuando se presenta.
11
De nuevo repetimos, que se involucra en la ecuacin, el amor + el deseo

sexual (libido), y tambin aceptamos que la marca es algo con quien nos
relacionamos y que por tanto, humanizamos. Y en cuanto a esto ltimo,
importante tener en cuenta que las relaciones sexuales que tenemos los
humanos claro que son fsicas, pero en realidad se producen en el estadio
mayor: el cerebro. Es ah donde se gestan, se desarrollan y culminan en
el mximo placer. As que, aunque nuestros sentidos (tacto, vista, olfato,
etc.) son los que generan los impulsos cerebrales que inducen al placer
cuando nos tocamos, es en el cerebro donde todo se gesta. Por algo se
dice que el rgano sexual ms importante del hombre es el cerebro. Y es
que sencillamente no se necesita estar fsicamente con alguien ms para
tener una relacin sexual; al fin y al cabo, en un futuro no muy lejano las
tendremos virtualmente.
Por eso a travs de este libro, y en especial a travs de este nuevo enfoque
que se presenta aqu en el prefacio, queremos hacerte ver que aunque sin
duda el Amor de Marca es bsico para conquistar consumidores, debes
tocarle adems el Punto G para dispararle la Libido de Marca. Dicho placer
se convierte entonces en el detonador ms grande y eficaz en el consumo
y utilizacin de marcas y por eso es que existen i-phones, i-pads, Avatar,
Coca-Cola, Kisses, Barcelona y Real Madrid. No muchas marcas han
logrado excitar la Libido, solo las que despiertan altas pasiones y placeres,
porque stas trascienden al amor son instintivas y por lo tanto, un placer
irresistible.
Entonces ya estando en este punto, yo como cliente, cmo una marca
puede llegar a tocar mi punto G? Es posible? Podra parecer solo amor
o un matrimonio comprometido la interaccin de alguien con su i-Pod, o
con Avatar, o con la Coca-Cola, o con los Kisses de Hersheys, o cuando ve
jugar al Barcelona, pero claramente destaca en la gente un tinte visceral,
animal, de disfrute cuasi orgsmico mientras se consumen el producto o
viven el servicio / evento. El placer en la cara del aficionado mientras ve
jugar a Messi no es enmascarable; es evidente la boca suelta y vencida
del comensal cuando sus labios tocan el chocolate o la expresin cuasiorgsmica cuando sienten el picantico de la gaseosa acariciar la garganta;
son evidentes los gestos maravillados como de nio cada vez que las
manos sienten un i-Pod, o cuando los ojos se quieren salir y las manos
12
sudan mientras ven Avatar. Sus caras, sus labios, sus ojos, los ms de 30
msculos de la cara, sus manos, sus emociones, el deleite abrazador que
sienten todos gritan a mil voces por placer, y eso no es solo amor. Es
algo ms visceral. Es la creacin del amor. Es su punto G mental. Es la
Libido de Marca
CRITERIUM S.A.S Investigacin + Orientacin Cientfica de
Marcas
13
Introduccin:
A pesar que no tena que ver directamente con la prctica de la investigacin
de mercados, a mitades de Junio de 2007 surgi la idea de que Criterium
escribiera artculos que permitieran condensar las toneladas de
informacin que existen en el mundo en materia de marketing y gerencia.
Hay demasiada! Alguien tiene que hacer el trabajo de condensar lo
realmente importante para m y entregrmelo fcil, me dije un da.
De lo contrario, no sabramos qu leer, quedaramos abrumados con
tanto que hay y entonces perderamos la oportunidad de aprender bien
acerca de los temas que nos interesan. As que decidimos remangarnos la
camisa e iniciamos realizando escritos semanales inspirados en artculos
reconocidos y libros fascinantes, y los comenzamos a enviar en forma
de e-mails. Ah comenz nuestra grata aventura. Obviamente, la labor
de condensar la informacin ms relevante que se genera en el mundo
es una utopa, pero al menos estamos convencidos que hemos logrado
escribir acerca de muchos de los temas ms hot en las reas que nos
corresponden.
As entonces, tienes en las manos un libro caliente que, aunque no pretende
instruirte acerca de todo lo importante en trminos de marketing y
gerencia, de verdad que podr mostrarte el camino que deberas transitar
en muchos de los aspectos que, en este mundo hipercompetido de hoy,
debers tener en cuenta para que tu empresa, para que tu marca, logre
seducir al cliente hasta que gracias a la Lbido, pueda darle todo el placer
que busca. El objetivo final? Que gracias a esos eventos con el cliente, tu
especie (marca) se perpete en el tiempo y domine a otras sub-especies
(competidores, sustitutos), as como nosotros los Homo Sapiens Sapiens
dominamos a cuanto ejemplar del gnero Homo brot de la tierra. Unos
se fueron solos, otros los eliminamos; sencillamente as funciona la vida,
gstenos o no.
Para lograrlo, es necesario ser integral en los temas a tratar. El placer y
deseo sexual de marca es un tema complejo que necesita de muchas reas,
por lo que entonces incluimos temas de branding, servicio al cliente,
marketing relacional, ventas, investigacin de mercados cuantitativa,
14
anlisis metafrico y psicoanaltico para comprender los procesos

mentales del consumidor, anlisis histrico, antropolgico y evolutivo
para mejor comprensin de la conducta del cliente, gestin humana e
inteligencia emocional, gerencia, marketing estratgico y publicidad. Un
poco de todo plasmado en Tips, Trivias y Artculos de casos de marcas
reconocidas, de conceptos, visiones, tendencias y manuales prcticos, que
si logras aprovechar, te ayudar a tener una visin macro ms slida para
permitirte elevar con decisin la Libido de tu Marca.
El libro est compuesto por 3 partes:
El Calentamiento -> A Lo Que Vinimos -> La Pruebita Final
1. El calentamiento: Son 69 Tips cortos subidos a Twitter por
parte de @tipidia y @tipidia_es. Muchos han sido extrados de
varios de los artculos de la segunda parte pero tambin de otras
fuentes de datos reconocidas; son capsulas de valiosa informacin
concentrada, que bien vale la pena que no olvides!
Esta primera parte es patrocinada por Tipidia:
Tipidia es un proyecto orientado a organizar y clasificar la
informacin del mundo en forma de Tips, y fue gestado por
tres compaas colombianas: Criterium, Gran Comunicaciones
(empresa del mismo holding de Criterium) y BTI Fbrica de
Ideas-. Su objetivo, es que cada vez que quieras realizar una
tarea, cualquiera que sea y por muy especfica que sea, puedas
consultar en Tipidia todos los pasos necesarios para llevarla a
cabo de la mejor manera posible, fcil y rpido.
Los Tips incluidos en este libro tienen un formato corto porque
estn ajustados a los 140 caracteres de Twitter. As mismo, son
de carcter general y no estn clasificados en subcategoras
especficas, por la misma naturaleza de Twitter.
Sguenos en Twitter! @tipidia y @tipidia_es
Y sigue nuestro blog! tipidia.com/blog/es
15
2. A lo que vinimos: Esta es la parte gruesa del libro. Es una

seleccin de los mejores y siempre vigentes artculos de Criterium,
pero revisados y actualizados para esta edicin de lujo, as como
varios escritos que aparecieron por primera vez en la columna
de opinin del peridico El Universal de Cartagena -Gerencia y
marketing, lo que necesitas saber - escrita por m. La suma: una
mixtura de escritos y artculos conformando 69 temas apasionantes
que hay que conocer para llegar al Libido de Marca.
3. La pruebita final: En este ltima parte hay 69 Trivias (preguntas
para jugar) para que pruebes y retes tu sabidura y conocimiento.
Te retamos a que trates de resolver las preguntas!... si puedes,
claro est.
Bienvenido(a) entonces a este, nuestro primer parto editorial. Todo el

equipo Criterium espera sinceramente que lo disfrutes y aprendas de
verdad!
A LA CARGA!
Gerardo Enrique Mndez Solano

Director
Criterium S.A.S
16
Criterium
Somos una empresa que ayuda a que Colombia y el mundo sea un
lugar ms placentero y feliz. Si no existiramos, la gente no tendra la
satisfaccin de recibir productos y servicios que los llenen de placer y
de emocin.
Criterium es una empresa especializada en la utilizacin de herramientas

de investigacin de mercados para lograr que las marcas sean amadas y
deseadas.
Especializada en investigacin cualitativa o cuantitativa? nos
preguntan muchos.
Rta/ Ambas. Porque nuestro expertise no es el de una tcnica o
metodologa, sino el de comprender y predecir el comportamiento humano
con el fin de lograr aprovechar o solucionar coyunturas empresariales.
Para lograrlo, hacemos uso del mayor nmero de tcnicas, mtodos
y disciplinas posibles, ya que estamos convencidos que entre ms sea
el marketing permeable a ellas, ms riqueza de informacin se tendr
para cumplir con nuestro gran objetivo de comprender consciente e
inconscientemente lo que quiere el consumidor. Es por esto que Criterium
es la empresa lder en la inclusin de diversas reas en sus prcticas
investigativas:
- Antropologa
- Historia
- Psicoanlisis
- Neurologa
- Psicologa
17
- Psicologa Evolutiva
- Etologa
- Lingstica
Siendo as somos entonces la primera agencia de Investigacin
Holstica del Consumidor
Pensamos en un problema y atraemos las disciplinas que se necesiten
para resolverlo.
La buena nueva es que desde el 2012 Criterium inicia oficialmente
su alianza con PsicoSoma, empresa portuguesa especializada en
neuromarketing y con presencia hasta ahora en 4 pases. Criterium y
Psicosoma ofrecern servicios de neuromarketing diseados, avalados,
implementados e interpretados por doctores en neurociencias, y entre los
muchos servicios, estar el de la medicin activa de la Dopamina y otros
neurotransmisores (Dopaminecision) para as incrementar en el cliente
su Libido de Marca.
La dopamina es una hormona y neurotransmisor. Participa en
experiencias naturalmente recompensantes tales como la alimentacin, el
sexo, algunas drogas, y los estmulos neutrales que se pueden asociar con
stos. Por esta razn, ahora contamos con los equipos y recursos necesarios
para estudiar al consumidor y as predecir qu tanto estamos tocando su
Punto G. Qu tanto estamos disparando su Libido de tu Marca.
18
Parte 1
El calentamiento
69 Tips de Tipidia
twitter.com/tipidia
twitter.com/tipidia_es
tipidia.com/blog/es
El calentamiento - 69 Tips de Tipidia
Liderazgo y Gerencia:
1. Antes de tomar una decisin habla con empleados, junta directiva,

proveedores...etc. Pero una vez te decidas no titubees. Hazlo con
decisin.
2. Claves de Toyota! No te molestes por resultados financieros a

corto plazo. Mira el bosque y no los rboles.
Utiliza siempre la ltima tecnologa y asegrate que ya est

probado su desempeo. As reducirs errores y ahorrars costos
y tiempo.
Crea un sistema de alarmas que permita identificar rpido

cualquier problema. As evitars ser un permanente apaga fuegos.
Lleva cerrado seguimiento del trabajo y cmo est contribuyendo

a conseguir los objetivos. La gente a veces cae en zona de relax.
Usa un sistema estandarizado para todo; as, la capacitacin

del personal ser ms rpida y sencilla, dando tiempo para ms
innovaciones.
Detente. Analiza. Identifica por qu surgen los problemas y define

un sistema que proteja a la empresa de esos mismos errores la
prxima vez.
Define metas alcanzables pero ambiciosas, y cuando ests

trabajando para lograrlas s siempre leal a tu visin de largo plazo.
20
Evala la cantidad de trabajo que tus colaboradores pueden

realizar y compralo con lo que en realidad estn haciendo. Lleva
un control.
Usa un sistema de inventario que pronostique cunto debes

tener en stock, incluso teniendo en cuenta coyunturas globales y
tendencias.
3. Una conversacin informal con los empleados puede llevar a un

gran entendimiento de los problemas de la empresa, y de cmo
resolverlos.
Como lder, es difcil aceptar crticas de los colaboradores. Pero

escucha y muvete rpido decidiendo cmo hars todo mejor.
Como lder, motiva a tu personal para que te diga todo lo que creen
que no estas haciendo bien. Acptalo con humildad.
4. Cuando como jefe despidas a alguien, nunca lo hagas con ira!

Recuerda que esa persona transmite mensajes en la sociedad...
5. Nada fracasa tanto como el xito: @StephenRCovey. Siendo as,

es en los momentos de xito cuando hay que prepararse para el
fracaso.
6. El modelo de negocio en una compaa de tecnologa dura 2 aos.

En otros sectores, 4 aos. No tengas miedo de cambiarlo en corto
tiempo.
7. Como buen jefe, aconseja a tus empleados que dediquen unos 30

segundos al da a contar algo positivo de su vida personal o de su
trabajo.
21
8. Una de las cosas que los lderes hacen es encontrar en la gente

una porcin de genialidad. NELSON MANDELA
Antes de ser un lder, el xito tiene que ver con crecer t. Cuando
eres un lder, el xito tiene que ver con hacer crecer a otros. Jack
Welch
9. Para crear la misin de la compaa, todos deben participar

para que el compromiso se extienda. No es slo cuestin de los
ejecutivos superiores
10. Organzate por semana; te da mucho mayor equilibrio y contexto

que la planificacin diaria.
11. La clave en la delegacin es permitir que la persona elija el mtodo

y hacerla responsable de resultados concretos.
12. La confianza es la forma ms elevada de la motivacin humana.

Cuando confas en alguien, sacas a la luz lo mejor que tiene.
13. Una misin efectiva bsicamente responde una pregunta: Cmo

pensamos ganar en este negocio? Jack Welch

14. Nunca comiences una compaa con el propsito de hacerte rico.
Steve Jobs.
15. Si tienes tu propio negocio, la mejor manera de ser exitoso es

contratando el mejor talento disponible. Steve Jobs.
22
Superacin:
16. La evolucin ensea que la bsqueda de la perfeccin no es la mejor

estrategia; genera alto consumo de energa y lleva a la ineficiencia.
En vez de buscar la perfeccin, la evolucin nos ensea que es

suficiente con tratar de ser slo un poco mejor que los competidores.
17. Los deportistas saben que cuando ya estn a punto de desfallecer

es cuando ms deben darlo todo. Es ah el punto de quiebre para
ganar.
18. Sabas que no debes convencerte que tendrs xito cuando ests
en busca de l? El cerebro se relaja simulando que ya la meta se
logr!
19. La gente de xito suele pertenecer a un grupo: el grupo de personas

que nunca se dan por vencidas.
20. Siempre que pensemos que el problema est -all afuera-, debemos
entender que ese es el pensamiento problema.
El sanear el mundo es un trabajo interno, personal. GHANDI
21. Leer es ms rentable que invertir en finca raz.
22. No hay nada ms gratificante que terminar una tarea sabiendo que
pusiste en ella tu mejor esfuerzo.
23
23. La felicidad, en parte, es el fruto del deseo y la aptitud para

sacrificar lo que queremos ahora por lo que queremos finalmente.
24. Los reactivos se ven afectados por el ambiente fsico. Si el tiempo

es malo se afecta su conducta. Los proactivos tienen su propio
clima.
Los reactivos construyen sus vidas emocionales en torno a la

conducta de los dems, permitiendo que los defectos de stos les
controlen.
La capacidad de subordinar los impulsos emocionales a los valores

personales, es la esencia de la persona proactiva.
El enfoque proactivo de un error consiste en reconocerlo

inmediatamente, corregirlo y aprender de l.
Los compromisos con nosotros mismos y con los dems, y la

integridad con que los mantenemos son la esencia de nuestra
proactividad.
25. Nadie puede herirte sin tu consentimiento. Eleanor Roosevelt
26. Si una persona no puede decir: Soy lo que soy como consecuencia
de mis elecciones de ayer, tampoco podr decir: Elijo otra cosa
27. Los grandes conquistadores de cosas son visualizadores. Lo ven, lo

sienten, lo experimentan antes de hacerlo realmente.
24
28. Las personas de xito tienen el hbito de hacer las cosas que a
quienes fracasan no les gusta hacer.
29. No puedes perder los nervios ante el gran fracaso, porque

necesitas exactamente los mismos nervios para el gran xito. R.
Dugan
30. Finge que estas en completo control y la gente asumir que lo

ests. Steve Jobs
Talento / Gestin Humana
31. OJO: Retn al mejor #talento, no solamente por medio de

incentivos econmicos, sino de #reconocimiento, #autonoma y
#empoderamiento.
NO escatimes tiempo para seleccionar al mejor #talento. A veces

por buscar reclutar a alguien rpidamente cometes un grave error.
32. La salud y el bienestar de los que pasan buena parte de su vida

en el puesto laboral, mejoran cuando pueden trabajar en horarios
flexibles.
33. El problema humano es que en vez de razonar en conjunto, cada

uno defiende su parte cual batalla campal, para as derrotar al
adversario.
Te ser difcil exponer tus pensamientos si no has desaprendido

ciertas costumbres, como la de sentirte amenazado y actuar a la
defensiva.
25
34. Cuando se observan las races de los pensamientos, el pensamiento

mismo cambia para mejor.
35. Si quieres contar con un grupo de trabajo ms inteligente, incluye

mujeres. Un estudio demuestra que ellas ayudan en ello.
36. Para resolver nuestros conflictos organizacionales debemos

comenzar por cuestionar nuestras asunciones sobre lo que
percibimos que ocurre.
37. El intra-personalmente inteligente no reacciona segn sus

emociones sino guiado por valores y principios; as podr construir
lo que quiera.
38. Los descensos en productividad de los equipos y organizaciones

reflejan una crisis en el modo en que los seres humanos perciben
el mundo.
39. Antes de buscar soluciones externas para arreglar los problemas

de la organizacin, busca al interior. Es ah donde todo se crea.
40. La plenitud: cuando vayas a trabajar por lo que deseas construir,

y no para evitar problemas, aprovechar recompensas o complacer
a un jefe.
41. Hay que tratar a los empleados como queremos que ellos traten a
nuestros mejores clientes.
42. Es tan simple: si sabemos que nuestro trabajo est tocando a

muchas personas, entonces estaremos motivados.
26
Despus de conocer personas que han sido ayudadas por el

producto que ayudas a crear, tu productividad y efectividad en el
trabajo aumentarn.
43. Una conversacin casual con los empleados puede llevar a una
increble comprensin de qu debe ser mejorado en la empresa y
cmo.
Si las cosas no estn funcionando como deberan, habla

sinceramente con los empleados y pide sus opiniones. Te
asombrar qu tanto pueden ayudar.
44. A menudo, los empleados que empujan hacia adelante la empresa

son problemticos. No los ignores porque son ellos los que logran
cambiar las cosas.
Innovacin / Creatividad
45. La necesidad de estar en lo correcto todo el tiempo, es el mayor

obstculo para las nuevas ideas. - Edward de Bono
46. El problema no radica en tener pensamientos nuevos e innovadores,

sino en deshacerse de los viejos.
47. La innovacin es disruptiva y un enemigo natural de la eficiencia,

la estabilidad y la prediccin.
48. Los cambios demogrficos siempre ofrecen un espacio perfecto

para encontrar oportunidades de innovacin.
27
49. En la innovacin, las ideas son solo parte de la ecuacin. La

ejecucin es igual de importante. Ah es donde la mayora de
empresas fallan.
50. La clave para crear economas innovadoras en el siglo 21, son los
lderes que combinen las humanidades con las ciencias.
Ventas
51. Mezcla las comisiones de ventas con comisiones por ndices de

satisfaccin. As encaminars al equipo de ventas a lo que el cliente
necesita.
52. Si no atrapas la atencin de tu prospecto al comenzar la venta,

podras perderlo para siempre.
53. Sabas que para persuadir mejor debes hablar 3 palabras y

media por segundo y hacer continuas pausas? Es mejor que ser
perfectamente fluido!
54. Las 4 reglas del dilogo en la venta: 1. Suspende el juicio, 2. Escucha

atentamente, 3. Reta los supuestos, 4. Pregunta y aclara
55. Hey vendedor! Cuando vas al mdico crees en su receta solo si se

ha preocupado por conocer bien tus sntomas y tu historia mdica!
56. Siempre vende algo que se perciba como totalmente nico. Di que
eres el nico que tiene o hace algo en especfico.
28
Para diferenciarte, vende un beneficio que se correlacione con lo

que ms le duele a tu prospecto.
Durante la venta no solo resaltes el mayor beneficio de tu solucin

o producto. Debes probarlo entregando evidencia slida!
Si el cerebro antiguo del prospecto no percibe de tu producto un

beneficio tangible, no tomar la decisin de comprar.
57. Para mostrar a una empresa cmo puede ganar con tu producto,
usa una historia exitosa de un cliente que tenga elementos en
comn con el prospecto.
Si no tienes un testimonial positivo de un cliente, puedes escoger

una visin para demostrar el beneficio que produce tu producto.
Para demostrar el beneficio que el prospecto obtendra, cuenta una

historia, usa una metfora, o crea una analoga que lo demuestra
fcil.
Para persuadir, describe un da negativo en la vida de tu cliente en

contraste con el que pudo haber tenido gracias a tu solucin.
58. Para ganar, siempre muestra cmo tu producto puede resolver o

contribuir a 3 reas: financiera, estratgica y personal.
59. El humor es un atrapador bien utilizado al comienzo de discursos

y presentaciones. Utilzalo y vers odos abiertos por un buen
tiempo
29
Investigacin, Marketing Estratgico y Publicidad

60. Tus clientes ms insatisfechos son tu mayor fuente de aprendizaje.
- Bill Gates.
61. Ms all de su recordacin, lo ms importante en una pieza

publicitaria, es el impacto emocional que produjo en la audiencia.
62. Si entre el 95 y el 99% de los procesos mentales se sitan en el

inconsciente, entonces no crees que es ah donde las marcas
deben trabajar?
Si le haces a la gente preguntas racionales acerca de sus procesos

irracionales, te darn su teora. El problema: esas teoras estn
equivocadas.
63. Segn un estudio, las empresas pueden mejorar sus beneficios

entre un 25 y un 85% con cada reduccin del 5% en las deserciones
de clientes.
64. Si tomamos los beneficios finales como metforas, tenemos que

Budweiser es duea de CONEXIN (entre amigos principalmente)
y Coors de NATURAL y MOVIMIENTO. Y t marca?
65. Calcula una utilidad proyectada de tu cliente para los prximos 5

aos, para demostrar por qu vale la pena una relacin de largo
plazo.
66. Las marcas son promesas en las que los consumidores creen. Cul
es tu promesa? Ellos creen en ella? Realmente la necesitan y
desean?
30
Construye la confianza hacia tu marca definiendo una promesa

nica, en la cual crees y defiendes, y en los beneficios nicos que
entregas.
Refuerza tu promesa de marca cada vez que la gente tiene contacto

con tu nombre, tu mensaje o cualquier aspecto de tu negocio.
La promesa de marca es una frase que comunica ese nico concepto

del que la marca pretende aduearse en la mente del consumidor.
La promesa de marca ideal debe tener en cuenta: 1. Que sea muy

relevante para el consumidor en el ritual de uso del producto /
servicio
La promesa de marca ideal debe tener en cuenta: 2. Que sea

diferente de la de los competidores
La promesa de marca ideal debe tener en cuenta: 3. Que la marca

y organizacin s pueda entregar efectivamente la entrega de esa
promesa
67. Las grandes marcas no son solo bien conocidas o confiables. Son
amadas.
Solo las marcas que crean un fuerte lazo emocional con los clientes,
se ven en las ventanas de carros, en escritorios, y en T-Shirts!
68. La marca no es solo el logo o lo que vendes. La marca es lo que la

gente cree que t defiendes y representas.
31
Disney vende animacin y parques de diversin para la familia.

Pero representa el hacer sueos realidad y un mundo ms feliz.
Apple vende tecnologa; representa Pensar Diferente. Google

vende informacin organizada; representa el Hacer un Mundo
ms Inteligente.
Starbucks vende caf; representa una inspiracin diaria. HarleyDavidson vende motos; representa espritus libres y rebeldes.
Qu vendes tu y qu representas?
69. La esencia de marca es una frase de 2 a 4 palabras que captura el

alma y corazn de la marca.
La esencia de marca es simple, concisa, aspiracional pero real,

duradera, perpetua y extensible.
Ejemplos de esencias de marca: Entretenimiento divertido para la

familia (Disney), Genuino desempeo atltico (Nike), Cuidado
compartido (Hallmark).
La esencia de marca no es un slogan o frase; es lo primero que dira

un empleado en una conversacin de ascensor para describirle a
alguien la marca.
32
Parte 2
A lo que vinimos
69 Artculos de Criterium
Investigacin de mercados
y comportamiento del consumidor
34
A lo que vinimos - Investigacin de mercados y comportamiento del consumidor
Tu cliente sabe de marketing ms que

t ytus asesores
Cmo un estudio de mercado puede ayudar a develar lo
que los ms brillantes asesores y ejecutivos no ven.
CRITERIUM desarroll un estudio de mercado para una empresa

reconocida que buscaba averiguar si la nueva imagende marcaque se
haba diseado era bien aceptada por el consumidor; en pocas palabras,
lo que se quera, era saber si era conveniente hacer el cambio de imagen,
si contribuira a reforzar el posicionamiento de la compaa, y si eso se
traducira en ms ventas.
Cuando nos reunimos con el cliente, nos dijo que la nueva imagen
para sus productos la haba creado la ms reconocida compaa del pas
en lo que a creacin de logos y diseo de imagen de marca se refiere.
Supusimos entonces que era un cambio bien acertado y que, como era
una empresa tan reconocida,hasta habra hecho algn estudio con el
consumidor para comprobarlo. De hecho, haban hecho ya dos sesiones
de grupo para comprobarlo, pero no la empresa encargada del cambio
de imagen, sino el cliente. Estos estudios se enfocaron ms que todo en
lo atractivo del logo, colores y diseo en general, pero no analizaron el
impacto del nuevo diseo en el posicionamiento de la marca. Aunque el
cliente aparentemente no le vio problema a eso,de todos modos pareca
no estar tan segura de los resultados. Nos dimos en la tarea entonces de
realizar unas sencillas sesiones de grupo.
Lo que encontramos fue determinante. Resulta que la nueva imagen
s era ciertamente mucho ms vistosa, ms equilibrada, menos chillona,
un poco ms seria, de mejor gusto y ms clara. Tambin, por el color
verde que predominaba el empaque resaltaba mejor entre los productos
competidores (en la imagen de antesimperaba el rojo y amarillo los
cuales tambin eran utilizadospor varioscompetidores). Pareca,
35
objetivamente,una imagen de marcamucho ms adecuada. Sin embargo,

los mismos consumidores, y no losejecutivos,se dieron cuenta de que no
era del todo as...
Desde hace varios aos, la marca se posicion muy bienen los estratos
bajos, como muy alegre, bastante amigable, directa, y tropical. La imagen
de marca original transmita eso justamente (colores clidos y vivos, logo
grande que llamaba la atencin, yfiguras tropicales), pero la nueva, como
se ha dicho, era un poco mejor puesta,algo sobria(sin serlo mucho), y
sobretodo, msmoderna y mejor distribuida. A pesar de que a simple
vista no era muy evidente esa diferencia de personalidad entre las dos
imgenes de marca, los consumidores, a travs de preguntas proyectivas
especiales (tcnicas de la psicologa clnica), pudieron darse cuenta de ello.
Incluso, ellos mismos, despus de discutir y analizar el tema en la sesin
de grupo, llegaron a la conclusin de que no era muy conveniente lanzar
esa nueva imagen, a pesar de que es mucho ms bonita. Aseguraron
que, aunqueel diseoes ms bonito, no vade acuerdocon la imagen
que hasta ahora ha vendido la compaa. La nueva imagen vende algo
ms global, de mejor gusto, de mayor calidad y seriedad, y no algomuy
festivo, alegre, amigable y tpico.Ellos mismo entonces, identificaronla
incongruencia.
Finalmente, los consumidores se dieron cuenta (algo que tampoco
nadie haba visto) que en el empaque predominaba una foto de un
alimentocomplementario (espagueti)del quese estaba vendiendo,
mientras que el producto en s quedaba visualmente en un segundo
plano. Los diseadores del empaque y los ejecutivosnunca pensaron
que eso fuese un problema, porque supusieron que mostrando su
productojunto aun alimento con el que se complementa muy bien, se iba
a transmitir un mensaje inequvoco (compra esto y te quedar ms rico
el espagueti). Pues no fue as porque gener confusin. Los participantes
a las sesionesdijeron que los empaques parecan ms bien de queso
rallado (algo totalmente distinto al producto de nuestro cliente), ya que
predominaba mucho el verde, y adems, porquela foto del espagueti les
haca pensar todavams en el queso.
Fue as como, gracias a la innata sabidura delconsumidor, decidimos
sugerirle al cliente que mantuviera la diagramacin del nuevo diseo
porque era muyatractiva, pero que cambiara el 40% del verde por
36
colores un pocoms alegres y tropicales (rojo y amarillo), que ampliara

un poco el logo para que pudiera resaltar ms (lo haban achicado para
darleun poco ms debuen gusto al empaque), y que definitivamente en
lafotografamostraran el producto que se estaba vendiendo.
As un expertohayadiseado algo,y asotras personas
tambinexpertas lo hayan analizado, siempre es fundamental que el que
lo vaya a comprar d su opinin al respecto.La imagen corporativa de una
empresa es una va decomunicacin ms con el cliente, y por eso debe ser
cuidadosamente tratada.Un mensaje incongruente con el posicionamiento
(por parte de la diagramacin, de los colores, de las proporciones, de las
fotografas, de las letras, de las formas, etc..) puede llevar a que el mercado
se confunda. Lo peor, es queesa confusinocurre principalmente en el
inconscientemente, ypor esoesprcticamente imperceptible. La gente
no dir con facilidad que est confundida, porqueese sentimiento est
alojado en el inconsciente.
Si nuestro cliente hubiera lanzado el empaque sin invertir en un estudio
de mercado, sus clientes habran detectado inconscientemente que la
marca ya noes del todo como ellos (y el consumidorcasi siempre compra
lo que de alguna manera percibe que se parece a l), y sin duda habra
disminuido la identificacin que sientencon ella. Esto hubiera generado
migracin parcial, eventual o total hacia marcas competidoras. En la
compaa de nuestro cliente entonces,habran sentido el bajonazo en
ventas, y les hubiera entonces tocadosalir corriendo, bien a averiguar
qu pasaba para poder tomar correctivostardos, y/o invertir altas sumas
en promociones, publicidad, y dems tcticas encaminadas a estabilizar o
aumentar las ventas.
37
Conoce el desempeo de su marca?

Aprenda qu debe medir, cmo, y para qu.
Existe una frase de la cual nos convencemos cada vez ms: Lo que no se
mide no se hace. Por confiamos en la importancia de medir el valor de
las marcas. Cuando se miden, se pueden hacer mejor; se puede ganar ms
lealtad de los consumidores y se puede convencer a muchos ms de que la
prueben. Por ser un activo intangible que no aparece en los balances, las
empresas suelen descuidar esta medicin, pero en cambio rara vez se les
olvida monitorear cmo van sus finanzas. No debera ser as porque ambos
son indispensables. Como alguna vez dijo alguien: lo verdaderamente
importante es invisible a los ojos.
Veamos que Interbrand, tal vez la compaa ms importante en lo que
a medicin del valor de marcas se refiere, utiliza una metodologa en la
que analiza la marca financieramente, estudia qu tanta influencia ejerce
en el consumidor dentro del punto de venta y, finalmente, la habilidad de
la marca para asegurarse en el futuro una creciente demanda por parte
del consumidor. Esos tres componentes son importantes para darle un
valor en dinero a la marca. Pero desde el punto de vista de marketing,
se debe apartar el componente financiero para as llegar al anlisis de lo
que se llama el Brand Equity, o fuerza de marca, salud de marca, estatura
de marca o como usted lo quiera llamar. Cada corriente, autor o escuela
lo llama de manera distinta o mezcla los conceptos, pero en s, lo que se
quiere es encontrar un ndice que represente el valor agregado que le da el
conocimiento de una marca al producto ofrecido, adicional y por encima
de sus cualidades bsicas; eso es el Brand Equity. Visto desde otra ptica,
cunto estn dispuestos a pagar por su producto-marca en comparacin
con lo que estn dispuestos a pagar por productos similares sin marca, y
por productos con la marca de competidores?
38
Para facilidad de todos, y porque en el mundo muchos autores

especializados lo han recomendado para unificar trminos, nos referiremos
de ahora en adelante a Brand Equity. Pero entonces: cmo medirlo? No
es raro que no exista una sola manera de hacerlo. Existen varios autores
acadmicos y empresas que discuten todos los das acerca de cul es la
manera adecuada de medirlo. La mayora de los lderes de la discusin
estn de acuerdo en que se compone de 4 reas:
- Recordacin de la marca (porque las personas prefieren lo
familiar. Se ha demostrado que el reconocimiento puede afectar
las percepciones y el gusto).
- Calidad percibida (Empricamente se ha demostrado que afecta
la rentabilidad, medida como ROI o rendimiento de las acciones.
Afecta las asociaciones que se tienen hacia la marca).
- Asociaciones que evoca la marca (Es la medida ms cercana
con el cada vez ms importante inconsciente. Incluye todo
aquello que conecta al cliente con la marca situaciones de uso,
logos, colores, atributos del producto, beneficios emocionales o
funcionales, personalidad de marca, etc.-).
- Fidelidad / lealtad hacia la marca (Es tan importante que en
marketing algunos autores consideran que lo nico que importa
es aumentar la base de clientes fieles ya que proporcionan una
altsima rentabilidad).
David Aaker y Kevin Keller son los principales exponentes de estas 4
reas de anlisis. La agencia de publicidad Young & Rubicam, Interbrand
y Equitrend son otros actores en el dilema de cmo medir el valor de una
marca, o el Brand Equity. Cada uno le da ms importancia que otro a
una de las 4 reas de anlisis ya mostradas, o en su defecto, a sub reas
que nacen de cada una de ellas. En Criterium creemos que de hecho, los
4 componentes que en principio han definido Aaker y Keller, incluyen
todos los aspectos que deben ser evaluados para cualquier marca, aunque
dependiendo del sector y grupo objetivo, se le debe dar ms o menos peso
a cada una de las reas para finalmente generar el indicador del Brand
Equity. A pesar de todo, nosotros mismos hemos alimentado cada una
de las 4 reas con componentes que consideramos fundamentales, de
39
acuerdo a nuestra experiencia, y a la de otros muchos especialistas del

rea.
Recuerde que lo que no se mide no se hace. Todos los esfuerzos en su
empresa, no slo los del rea de marketing, sino los financieros, del rea de
compras, recursos humanos, I&D, produccin, etc., tienen repercusiones
en la marca ya sea directa o indirectamente. Por eso es sano y hasta
obligatorio si hoy en da se quiere sobrevivir, incluir en su presupuesto
anual un rubro para la investigacin de mercados CUANTITATIVA
PROBABILSTICA que finalmente dar con la medicin de su Brand
Equity. Cuando lo haga, debe entonces medir para su marca:
1.
Recordacin:
- Top of mind (primera marca en la mente dentro de la categora

de su producto).
- Espontnea (resto de marcas recordadas de manera espontnea).
- Ayudada (recordacin de marcas una vez fueron mencionadas
por el encuestador).
2.
Calidad Percibida:
- Reputacin percibida de la marca

- Desempeo percibido
- Costo beneficio (relacin precio desempeo).
3.
Asociaciones que evoca la marca:
- Valores que evoca cuando se personaliza

- Personalidad que evoca cuando se personaliza
- Emociones espontneas que evoca
- Diferenciacin percibida con la competencia
- Elementos diferenciadores y de construccin de personalidad
(logos, colores, smbolos, imgenes, beneficios, etc.).
40
4.
Lealtad:
- Nivel de compromiso que existe hacia ella a futuro

- Historial de hbitos de compra (frecuencia, cantidades).
- Intencin de recomendacin a buenos amigos, familiares o
compaeros.
Como vemos, son 14 elementos que se deben medir dentro de las 4 reas
generales. Cada uno de los 14 elementos debe terminar en un indicador
cuantitativo para que posteriormente para cada rea se pueda tambin
calcular un indicador numrico. Finalmente, esto permitir obtener un
nico indicador de Brand Equity. Una de las cosas importantes de todo
esto, es que en el estudio que haga, no slo debe averiguar su Brand Equity,
sino tambin el de sus competidores para que pueda llevar un parmetro
de su marca Vs. la de ellos. De esta manera aprender a monitorear sus
puntos fuertes y dbiles en relacin a sus propios esfuerzos y en relacin
a los de la competencia. As se genera lo que se llama el Share of Equity
(la proporcin de Brand Equity de su compaa en relacin con el total de
Brand Equitys que suman todas las marcas que participan en su sector
incluyendo la suya).
41
Modelo de relacin entre las marcas y

las personas
El modelo que nos brinda Susan Fournier es supremamente til para comprender lo que debemos hacer para
lograr que los consumidores se sientan ms comprometidos con nuestras marcas.
Los consumidores tenemos no slo relaciones con otras personas sino

tambin con los productos, servicios y marcas. Por tanto, as como
con las relaciones con las personas, buscamos marcas y productos que
vayan de acuerdo a nuestra personalidad, a lo que nos interesa, a lo que
quisiramos ser y a lo que queremos proyectar a la sociedad. Siglos y aos
atrs, las personas lograban y experimentaban una relacin estrecha con
el granjero que les venda los granos, con el carnicero que sacrificaba las
reses, o con el zapatero que fabricaba sus zapatos. Hoy, est Nike, Alpina,
Coca-Cola, o Apple. En el mundo actual, las personas siguen teniendo
las mismas necesidades de afiliacin y compatibilidad con el fabricante,
pero como no es posible conocerlo personalmente, la afiliacin se produce
con la marca. sta entonces adopta en buena medida, caractersticas
propias de una persona. Como dice Susan Fournier, profesora de Harvard
Business School: Las personas ven las marcas como transportadores de
un lenguaje simblico y se olvidan que el propsito principal de ellas es
cerrar la venta.
Por todo esto es que la personalidad de las marcas es tan importante,
porque ayuda a que las marcas se vuelvan nuevos amigos de la gente,
y despus se convierten en viejos amigos. Incluso, el asunto puede
ir mucho ms all: inconscientemente se puede sentir que la marca es
como un vecino(a), como el novio (a), amante, esposa(o), compaero(a),
abuelo(a), o cualquier otro. Existen muchsimas formas como las marcas
42
son identificadas por las personas, lo que determina sus actitudes hacia
ellas y los hbitos de compra.
Por ejemplo, la relacin con la gelatina Jell-O en los Estados Unidos
es como el de un amigo de la niez, con todas las consideraciones
y cario que eso puede generar. Johnson y Johnson es ms como una
relacin de madre con hijo. Incluso las relaciones entre las marcas y sus
consumidores pueden ser tan amigables como los amigos humanos. Los
autos Saturn y la marca Harley Davidson organizan reuniones y asados
entre los propietarios de los vehculos para estimular esa personalidad de
marca amigable y cercana.
Fournier es una ex-ejecutiva publicitaria de renombre dedicada a la
investigacin de las relaciones entre las marcas y los consumidores. Sus
investigaciones sugieren que la gente no compra productos y servicios
slo porque les gustan o porque funcionan bien; en realidad los compran
porque estn teniendo una relacin con las marcas para beneficiarse del
significado que stas les dan a sus vidas. Algunos de esos significados son
funcionales y otros ms psicolgicos y emocionales, pero de cualquier
forma siempre tienen que ver con un egocentrismo ligero o fuerte lo que
quiere decir que son de vital importancia para el bienestar del individuo
involucrado.
Esta investigadora ha entrevistado a cientos de personas y lo que
ha buscado siempre es comprender las historias y los novelones que
stas tienen con toda la gama de marcas que utilizan en sus vidas. Ha
desarrollado un sistema llamado Brand Relationship Quality (Calidad de
Relacin con la Marca) el cual va mucho ms all de las simples mediciones
que buscan clasificar de forma tajante si los consumidores son leales o
no a una marca determinada. En este sentido, Fournier afirma: reducir
la relacin entre las personas y las marcas simplemente a un asunto de
lealtad o falta de lealtad, es como decir que t o te casaras con cualquiera
que conozcas o jams seras parte importante en sus vidas. El BRQ (por
sus siglas en ingls) incluye por tanto 15 tipos de relacin diferentes entre
el consumidor y la marca, con lo cual se pretende facilitar la comprensin
acerca de la forma como ese usuario se comportar. Para construir esos 15
tipos de relacin, Fournier dice que es necesario ahondar en 6 aspectos:
43
1. Interdependencia: es el grado en el que la marca est incluida

en la vida diaria del consumidor, tanto desde el punto de vista de
comportamiento y hbitos de compra y uso, como desde el punto
de vista cognitivo.
Esta marca juega un papel importante en mi vida.
Siento que algo me falta cuando he pasado un tiempo sin usar
la marca.
2. Conexin con el auto-concepto: Esta marca y yo tenemos

mucho en comn.
La marca me recuerda quin soy yo.
3. Compromiso: Estoy dispuesto a hacer sacrificios pequeos

para poder seguir usando la marca.

Siento que soy muy leal a esta marca.
4. Amor / pasin: Siento que esta marca y yo somos el uno para

el otro.
Ninguna otra marca en la categora puede ocupar su lugar.
5. Intimidad: S mucho acerca de esta marca.

Siento como si realmente conociera esta marca.
6. Calidad de la pareja: La marca es confiable

La marca cuida bien de mi.
La investigacin que realiza Fournier entonces combina estos factores
para armar los 15 tipos de relacin que resultan ser los siguientes:
1. Matrimonio arreglado: es una unin involuntaria impuesta por
una tercera persona. Por ejemplo, el jabn Protex que Karen usa
porque es el preferido de su esposo.
2. Amigo casual /compaero: amistad baja en afecto e intimidad,
44
involucramiento poco frecuente y pocas expectativas de

reciprocidad.
3. Matrimonio por conveniencia: relacin comprometida de largo
plazo por la influencia del entorno y no por eleccin libre. Ej: la
lealtad de Andrs al shampoo Head and Shoulders porque un
amigo lo dej olvidado uno en su hogar.
4. Unin comprometida: unin de largo plazo por voluntad propia
con alto nivel de amor, intimidad y dems. Ej: Jimmy (ciclista) y
su marca Gatorade.
5. Mejor amigo: unin voluntaria basada en el principio de
reciprocidad, cuya perdurabilidad est asociada a la provisin
continua de recompensas positivas.
6. Amistad compartimentada: amistad especializada que depende
de la situacin, perdurable, caracterizada por un nivel menor de
intimidad que otras formas de amistad pero mayores recompensas
socioemocionales e interdependencia. Fcil de entrar y fcil de
salir. Ej: Viki y su montn de marcas de perfume y ropa interior.
7. Parentesco: Unin involuntaria con lazos de linaje. Ej: las marcas
que has heredado de tu madre.
8. Relacin de rebote: unin precipitada por el deseo de remplazar
a la pareja anterior pero no por la atraccin de la pareja sustituta.
9. Amistad de la niez: relacin afectiva, encuentros infrecuentes,
reminiscencia de la poca de niez. Produce comodidad y
seguridad en el yo.
10. Cortejo: relacin interina que podra desembocar en el contrato de
unin comprometida (ver arriba).
11. Dependencia: atracciones obsesivas, altamente emocionales y
egostas. Se piensa que la marca es irremplazable. Alta tolerancia
a las transgresiones de la marca.
12. Aventura: compromiso de corto plazo limitado por el tiempo y
45
de alta recompensa emocional. Ej: las muestras de shampoo que

Karen utiliza.
13. Enemistad: relacin de participacin intensa caracterizada por
afecto negativo. Ej: marcas que Andrs compr por recomendacin
de un amigo y que ahora rechaza.
14. Esclavitud: relacin involuntaria regida por los deseos de la marca
de mantenerse. Karen y la empresa de energa o TV Cable.
15. Aventura secreta: relacin emotiva y privada, considerada
riesgosa si se expone a los dems. Ej: Mara y los Ferrero Roche
que se come a escondidas en el trabajo.
Como puedes ver, Fournier ha desarrollado un sistema muy interesante
para conocer cmo es la relacin que cada uno de tus clientes tiene con tu
marca. Con esa informacin podrs hacer la clasificacin y a partir de ah
trazar las estrategias necesarias para ir llevando cada uno de los grupos
hasta la Unin Comprometida.
46
Los secretos para entender las

encuestas (I)
Es comn en pocas electorales el tema de las encuestas. stas deben ser
comprendidas por todos los directores de marketing para poder tomar
mejores decisiones una vez las contratan y reciben los informes. Porque es
conveniente que ms y ms gente comprenda a identificar a qu encuesta
le puede creer y a cul no, a continuacin comentamos todos los puntos
que debe tener en cuenta. Incluso, esta gua le puede servir a usted para
poder disear estudios de mercados efectivos para su organizacin, o para
saber entender lo que le ofrece su servicio de outsourcing en investigacin
de marcas.
Antes, es justo decir que una muestra de votantes (clientes, consumidores,
etc.) bien hecha s puede predecir con cierto grado de precisin cualquier
variable, como intencin de voto, de compra, media de edad, etc..
Muchas personas preguntan: no entiendo cmo entrevistando a 400 o
600 personas van a predecir lo que piensa 1 milln! A mi por ejemplo,
nunca me han encuestado. Parece un razonamiento lgico pero est
equivocado. Por ejemplo, para saber qu tipo de sangre tiene una persona,
se le saca una pequea muestra, no una alta proporcin de las decenas
de litros que todos tenemos. Es exactamente igual porque la muestra de
sangre contiene elementos o partculas en la misma proporcin que toda
la sangre del cuerpo en su conjunto. Por esto, con una pequea muestra
se puede conocer qu piensa toda una poblacin. En este artculo y en el
siguiente explicaremos una serie de conceptos clave que influyen en la
precisin de los datos y adems ayudan a interpretar los resultados.
1. Para investigar al consumidor, cliente, comprador, ciudadano
o votante, se pueden implementar dos tipos de metodologas
generales: cualitativas y cuantitativas. Las cualitativas sirven para
entender por qu la gente hace lo que hace y piensa lo que piensa;
no se pretenden cuantificar datos sino ms bien describir, analizar
47
y explicar conductas y actitudes. Por esto, la muestra que se utiliza

no es muy grande, y lo que se hace es dialogar y conversar con
las personas durante muchos minutos u horas. Por otro lado, la
metodologa cuantitativa s pretende cuantificar datos para entender
qu es lo que piensa el grupo objetivo, por lo que la muestra busca
ser representativa de una poblacin en especfico y a prcticamente
todos en la muestra se les pregunta lo mismo. Para lograr inferir
la intencin de voto hacia un candidato o partido poltico, es
necesario desarrollar un estudio cuantitativo; un estudio cualitativo
sencillamente ofrecer resultados errneos.
2. Hasta ahora todo parece fcil. Pero se deben tener en cuenta ms
cosas. Se debe definir el universo a partir del cual se seleccionar la
muestra. Por ejemplo, personas mayores de 18 aos de una ciudad
en especfico, de varios corregimientos, del pas, o lo que se quiera.
Debe usted tener en cuenta en qu ciudades se realiz el estudio; hay
algunos que por ganar protagonismo, hacen creer que representan al
pas, cuando en verdad representan algunas ciudades. Una encuesta
representa un grupo objetivo slo si cualquiera de sus elementos
tuvieron la posibilidad de ser escogidos. Es decir, si arbitrariamente
se ha decidido que para representar al pas se encuestarn 5
ciudades, la muestra slo es representativa de esas 5 ciudades, y no
del pas. Generalmente, una muestra es representativa de un pas si
se ha dado cobertura a todas las regiones a partir de la seleccin de
sus capitales, y municipios y corregimientos ms importantes.
3. Otro criterio fundamental es la tcnica. Existe la tcnica probabilstica
y no probabilstica dentro de la metodologa cuantitativa. La
probabilstica permite que todos los elementos del universo tengan
la misma probabilidad de ser escogidos. Terminan haciendo parte
de la muestra las personas que indica el criterio aleatorio (lo da
un software, una tabla de nmeros aleatorios o una calculadora).
En este caso, de ninguna manera debe influir el ser humano en
la seleccin o no seleccin de una persona para ser entrevistada.
Para entenderlo mejor imagnese una sopa. Cuando una sopa no se
revuelve se ubican muchos de sus elementos en el fondo del plato.
Los ms pesados y densos quedan en el fondo, y los menos quedan
48
ms arriba. Quiere decir entonces que se observa una especie de

estratificacin de elementos. La poblacin es igual: los estratos ms
altos por ejemplo piensan distinto en muchas cosas en comparacin
con los medios o los bajos. Es as como entonces, si en la sopa se
coge una cucharada mientras est en ese estado descrito, no se
va a poder apreciar el sabor real de la sopa porque no est revuelta.
As mismo, si la poblacin no se revuelve bien tampoco se va a
poder apreciar bien lo que piensa ella en su totalidad. El muestreo
probabilstico lo que hace entonces es revolver la poblacin.
La tcnica no probabilstica mientras tanto no revuelve muy bien
la poblacin. sta se hace en lugares de alta afluencia de pblico, o
en cualquier lugar pero sin tener en cuenta criterios estrictamente
aleatorios; es decir, las personas a encuestar no son escogidas por
criterios aleatorios, sino que el encuestador generalmente decide
a quin se encuestar. Esta tcnica no ofrece precisin estadstica
y errneamente es utilizada hoy en da por varias empresas de
investigacin para indicar intenciones de voto. Por ejemplo, en
Estados Unidos la revista Literary Digest aprendi hace muchsimos
aos esta leccin: creyeron que generando una muestra de miles y
miles de votantes lograran predecir los resultados de unas elecciones
presidenciales a pesar de que usaran la tcnica no probabilstica
(enviaron diez millones de cuestionarios por correo y recibieron 2.3
millones diligenciados, pero la opinin de los que devuelven una
carta puede ser distinta de aquellos que no). Ni siquiera una muestra
inmensamente grande puede corregir los errores de la tcnica. La
revista dijo en 1936 que ganara Alf Landon con el 55%, y predijo
que Roosevelt obtendra un 41%. En realidad este ltimo obtuvo
el 61% y Landon el 37%. Leccin: las muestras muy grandes no
representativas pueden resultar tan errneas como las pequeas
no representativas.
4. Entendemos entonces que la tcnica ms adecuada es la probabilstica.
Existen varias maneras de lograrla. Las ms conocidas son por va
telefnica y cara a cara en hogares. Como ya muchos saben la ms
precisa estadsticamente es la segunda porque gracias a los mapas o
planos que existen de las ciudades prcticamente todos los hogares
49
tienen la misma probabilidad de ser escogidos. Mientras tanto, si

se hace telefnicamente slo tienen la misma probabilidad de ser
escogidas las personas que en su hogar tienen telfono fijo. Esto
casi deja por fuera al 50% de la poblacin en muchas ciudades
colombianas.
En el prximo artculo ilustraremos otros puntos fundamentales que

influyen en la precisin de una encuesta, y otros varios que indican cmo
interpretar los resultados que ve en los peridicos.
50
Los secretos para entender las

encuestas (II)
Veamos en el anterior artculo varios aspectos importantes a tener
en cuenta para interpretar las encuestas: metodologa cualitativa y
cuantitativa, universo y grupo objetivo, y las tcnicas probabilstica y
no probabilstica. Aprendimos que la tcnica probabilstica es la nica
que puede proveer datos estadsticamente fiables porque selecciona los
elementos a encuestar (personas) a travs de procedimientos aleatorios;
todos los elementos tienen la misma probabilidad de ser escogidos.
Aprendimos que, por lo tanto, las encuestas que se hacen en la calle a
cualquier persona que vaya pasando no son fiables estadsticamente
porque es probable que esa persona escogida tenga una mayor probabilidad
de ser escogida que otra que no trabaja o viva cerca de esa calle. Incluso,
as se encueste directamente visitando los hogares, no es representativa
la muestra de la poblacin si la escogencia de stos no se ajusta a un
muestreo aleatorio. Conclusin: se debe estar seguro de que todos los
elementos (personas) del universo tengan la misma probabilidad de ser
escogidos; as como cuando se lanza un dado, todas las caras tienen la
misma probabilidad de salir.
La tcnica probabilstica (la que aplica un muestreo probabilstico)
es la que permite escoger entonces una muestra representativa. Esta
representatividad no tiene que ver del todo con la muestra, porque como
vimos en el artculo anterior, la revista Literary Digest logr recibir
informacin de 2.3 millones de personas y el desfase con respecto al
resultado estuvo por encima de 20 puntos porcentuales. As entonces, no
crea que un estudio nacional de 10,000 o 5,000 encuestas es ms preciso
que uno de 1,500; lo importante es la manera como fueron escogidas
las personas que entrevistaron, es decir, la manera como revolvieron la
sopa.
Entramos entonces al otro tema: el tamao de la muestra. Es comn ver
que la gente (sobretodo los que les va mal en las encuestas de intencin de
51
voto) desaprueba los estudios cuando consideran que la muestra es baja

(500, 400 o 300 encuestas). Aunque definitivamente a mayor muestra
ms precisin estadstica (menos error muestral) lo ms importante es la
forma como fueron escogidos los encuestados. Cuando vaya a interpretar
una encuesta, lo importante es que se gue por el porcentaje de error (ste
viene dado por el tamao de la muestra) para as deducir qu tan precisos
son los datos. No se gue por el tamao de la muestra porque ste puede
tender a engaar al sentido comn.
52
Tomemos como ejemplo 400 encuestas en una ciudad capital.

stas generan casi siempre un error del 4.9% cuando se aplica un
nivel del confianza del 95% (es casi siempre y no siempre porque
depende de un criterio estadstico que va segn las caractersticas
de cada estudio). Pero detengmonos para que se entienda esto
bien. Tomemos primero el dato de 4.9%. Significa que si un dato
registra por decir algo 50% (por ejemplo la intencin de voto hacia
un candidato es del 50%), quiere decir que el verdadero dato est
en algn lugar entre 45.1% (50 4.9) y 54.9% (50 + 4.9). Ahora,
se espera que el dato caiga en algn lugar de ese intervalo, pero
con un 95% de probabilidad ah es donde entra a jugar el nivel de
confianza. Es decir, si se hiciera el estudio 100 veces, se espera que
en 95 de ellos el dato real caiga dentro del intervalo generado
por el error.
Esto entonces resuelve una falta en la que caen muchas personas

que creen que el error es producto de la diferencia que hay entre
el nivel de confianza y 100; es decir, cuando ven que el nivel de
confianza es del 95%, suponen que el error es del 5% (100 95);
ya sabemos que no.
Sigamos. Es clave que tenga en cuenta que cuando una poblacin

tiene ms de 50,000 personas siempre el tamao de la muestra va
a generar el mismo error. Es decir, si queremos hacer un estudio
en Bogot que tiene ms de 6 millones de habitantes y en Arjona
- Bolvar que tiene alrededor de 60 mil, y queremos un error del
4.9%, debemos hacer las mismas 400 encuestas en cada ciudad. Es
as de simple. Tumbamos con esto entonces el mito que implanta
el sentido comn: el tamao de la muestra debe ser proporcional
al tamao de la poblacin.
Comienza a ser vlido el mito cuando la poblacin es menor a

50,000. Entre ms se acerque la poblacin a 0, ms debe parecerse
el tamao de la muestra al tamao de la poblacin.
A pesar de todo esto los expertos en muestreo saben que la

revoltura de la sopa debe ser ms eficiente a medida que
aumenta la poblacin. Esto en pocas palabras quiere decir que a
las poblaciones mayores se les debe asignar una muestra un poco
mayor cuando est compuesta por segmentos muy diferentes
(que geogrficamente sean muy dispersos o tengan por ejemplo
criterios de votacin muy distintos); as mismo, el muestreo debe
ser an ms eficiente.
Otro factor que influye en la precisin estadstica de los datos es la

ausencia de respuesta. Esto ocurre cuando se le dice a un encuestador
que entreviste a un hogar en particular (decisin que es tomada gracias al
muestreo probabilstico) y no es posible hacerlo ya sea porque la persona
no quiere contestar, porque no se encuentra nadie o por cualquier
otra razn. Esa ausencia de respuesta genera problemas estadsticos
porque daa la representatividad de la muestra, y ni siquiera puede ser
solucionado aumentando la misma. Por ejemplo, es muy comn que la
clase alta sea renuente a contestar encuestas, sobretodo los hombres entre
30 y 50 aos. Muchas veces este segmento de la poblacin queda subrepresentado y esto puede afectar los datos porque seguramente tienen
inclinaciones polticas distintas a las de cualquier otro segmento de otro
estrato; lo que se debe hacer entonces es generar una cuota mnima de
encuestas para ese segmento.
Por ltimo, tocamos el tema del cuestionario. Definitivamente ste
puede sesgar los resultados de un estudio al antojo del entrevistador. En
una investigacin se dise una pregunta con opciones de respuesta preestablecidas y se le aplic a una muestra, y la misma pregunta, pero sin
opciones de respuesta se le aplic a otra muestra distinta. Result que
un 25% de las encuestadas escogi la respuesta A cuando le presentaron
las opciones de respuesta, mientras que la misma respuesta A slo fue
mencionada por el 9% de la otra muestra a la que se le aplic la pregunta
abierta. As, en un estudio de intencin de voto los resultados sern
distintos si en uno muestran los candidatos por los cuales puede votar y
en otro se deja como una pregunta abierta.
53
As mismo, es fundamental que las preguntas se equilibren y no queden

positivas o negativas. Por ejemplo, la pregunta Usted tiene intencin de
votar en las prximas elecciones? definitivamente sesga hacia el s. Lo
ideal es neutralizarla as: Usted tiene o no tiene intencin de votar en las
prximas elecciones?
Despus de repasar todos los puntos anotados en ambos artculos, usted
est en capacidad de entender e interpretar muy bien las encuestas, y nadie
le podr echar cuento. Esperamos ponga en prctica su conocimiento. Si
tiene alguna duda adicional no dude en escribirnos y se la resolveremos,
incluso si quiere alguna recomendacin para emprender algn estudio en
particular.
54
En verdad aprovechas tus estudios de

satisfaccin?
Las empresas, y en especial las latinoamericanas, usualmente desaprovechan los grandes beneficios que pueden
aportar los estudios de satisfaccin del cliente.
Los estudios de satisfaccin del cliente son probablemente los estudios

de mercado ms populares en el mundo. Miles y miles de compaas
en Amrica Latina los desarrollan ao tras ao para conocer lo que sus
clientes piensan de ellos. Pero muy a pesar que es una herramienta
popular entre los ejecutivos, stos no han sido capaces de aprovecharla
al mximo. Generalmente los analizan con atencin, se interesan por un
momento y, de pronto, en un abrir y cerrar de ojos, son de nuevo tragados
por la incontenible inercia del da a da.
Por qu? Una buena razn para ello son los programas de calidad.
stos, como el ISO, hacen exigencias en relacin a los procesos que debe
cumplir la compaa para hacerse a una certificacin. Por ejemplo, exigen
que muchas empresas desarrollen anualmente estudios de satisfaccin;
pero lastimosamente, no suelen exigir resultados concretos o metas
concretas. El resultado de esto es muy negativo para la comunidad
empresarial; terminan contratando los estudios porque se los exige
la entidad certificadora, y en realidad dejan en un segundo plano las
soluciones que deben aplicar para optimizar el ndice de satisfaccin.
Los gerentes ven entonces slo el primer y obvio beneficio de realizar el
estudio: ser certificados; mientras que obvian el segundo y tal vez ms
importante: aumentar las utilidades a travs de clientes satisfechos.
Sin duda, la culpa es de los gerentes generales porque los directores
de rea se mueven con base en lo que les exigen arriba. La mentalidad
cortoplacista es de nuevo, la que condena el crecimiento.
55
Diversos estudios serios han encontrado que las compaas que aplican
estudios de satisfaccin con el firme propsito de mejorar su operacin,
obtienen mayores utilidades; de hecho, confirman una correlacin
positiva y significativa entre la satisfaccin del cliente y las utilidades
netas. No se malentienda; las buenas utilidades no llevan a un aumento en
la satisfaccin; sin duda, el aumento en la satisfaccin lleva a un aumento
de las utilidades.
Pero lastimosamente no muchas compaas tienen el firme propsito
de mejorar con estos estudios. Se suele ver a los ejecutivos muy
entusiasmados con los resultados que stos muestran; hablan, preguntan,
se cogen la cabeza, dicen que sin duda hay mucho que mejorar, llaman
a otros empleados para tratar de dilucidar explicaciones, piden caf y
planean al instante reuniones para tomar cartas en el asunto. Cuando
la presentacin del estudio de satisfaccin ha terminado, vuelven a sus
sillas de mando y son posedos por el da a da; de ah en adelante el
estudio slo ser una herramienta oxidada que por segundos y de manera
intermitente, ser recordada por los ejecutivos involucrados.
El fenmeno, por smosis es llevado a las dems compaas. La
sociedad empresarial es justamente eso: social. Por tanto, los gerentes se
encuentran en eventos, hablan, comparten y discuten. Como las empresas
que realizan estos estudios para cumplir con el sistema de calidad no
tienen nada bueno que decir acerca de los estudios de satisfaccin, se
limitan a mencionar que s los llevan a cabo. El gerente de la empresa
que hasta el momento no los aplica, se pellizca y ve la necesidad de
aplicarlos, pero como no ha escuchado que algn competidor, colega o
amigo lo ha utilizado como herramienta fundamental para beneficiar
la lealtad y aumentar las utilidades, termina convirtindose en otro de
los miles ejecutivos que desperdicia el potencial oculto de las encuestas
con los clientes. Si a uno no le va suficientemente bien, los dems no
se enterarn de que algo muy bueno est pasando y, por lo tanto, no lo
pondrn en prctica.
Un artculo de la compaa Customer Centricity Inc., desarrollado por su
fundador y presidente, Craig Bailey, habla de varios puntos fundamentales
para ayudar a que las compaas aprovechen adecuadamente la
informacin que se obtiene en estos estudios:
1. Despus de haber decidido realizar el estudio (porque adems,
56
lo que no se mide no se puede administrar), se deben establecer

responsabilidades. Por ejemplo, si el estudio va a evaluar
no slo la atencin al cliente, sino la facturacin, el call center,
la calidad de los ingredientes del producto, y la distribucin,
entonces cada uno de los responsables de esas reas deben tener
un nivel de responsabilidad por el estudio. Es un error dejarle la
responsabilidad slo a marketing.
2. Tambin es un error no compartir los resultados de estos
estudios con las personas que influyen directa o indirectamente
en la satisfaccin del cliente. Si ellos no saben por qu el cliente
est insatisfecho, o por qu s est satisfecho, qu guas tendrn
para lograr metas? Qu motivacin tendrn si las estadsticas de
satisfaccin les son comunicadas a travs de terceras personas?
Con seguridad no sentirn que son lo suficientemente importantes
en el proceso de mejorar la actitud del consumidor.
3. Cada indicador o variable medida debe tener metas racionales
y precisas. Las compaas suelen enfocar su atencin slo en los
aspectos en los que los clientes dicen estar insatisfechos. Es un
error; todas las variables medidas deben contar con metas claras
a futuro porque muchas de ellas estarn bien evaluadas hoy, pero
muy probablemente maana no lo estarn dado que las prioridades
y deseos del consumidor cambian constantemente.
4. Sin duda, el personal que directa o indirectamente influya en
la satisfaccin del cliente, debe estar atado a un sistema de
compensacin que beneficie o afecte al individuo segn los
ndices registrados perodo tras perodo. Entre ms se logren las
metas de satisfaccin, mayores los beneficios, y vice-versa.
5. Aprovechar los clientes insatisfechos para volverlos an
ms fieles, y para lograr ventas adicionales (up-selling y crossselling). De esta manera, se aprovecha un problema para crear
oportunidades de negocio. Cmo? Se ha descubierto que los
clientes recientemente insatisfechos pueden llegar a experimentar
un mayor nivel de satisfaccin que el que manifestaban antes del
evento negativo con la empresa. Esto se logra no slo pidiendo
disculpas, sino ofreciendo de manera gratuita o a muy bajo costo,
productos o servicios que ellos valoran enormemente. Una vez el
57
cliente manifieste su insatisfaccin, la compaa debe estar en la

capacidad de contactarlo rpidamente para conversar acerca del
tema, y encontrar la mejor compensacin posible. Esto no slo
aumentar los niveles de satisfaccin, sino que permitir ofrecerle
al poco tiempo nuevos productos y servicios (lo ver como un
intento de la empresa por mantener una buena relacin ya que
est demostrando inters en l).
6. Compromiso de la gerencia. Sin el compromiso de la alta
gerencia, los estudios quedarn olvidados. La alta gerencia,
y los directores de departamento deben entender que estos
estudios los beneficiarn financieramente (personalmente y
empresarialmente).
7. Anlisis por reas: Ya que hasta este punto se han establecido
variables por rea que se evaluarn en el estudio, es necesario que
cada rea evale sus resultados para entender las tendencias que
se observen.
8. Definicin de estrategias y tcticas: Una vez se comprendan
las tendencias y actitudes del cliente, las reas deben definir
estrategias que lleven a conseguir la meta del siguiente perodo. El
resultado de esto, debe ser la realizacin de un Tablero de Control
(Dashboard) de variables, en las que se incluyan las de los distintos
departamentos, sus resultados, metas y estrategias.
9. Comunicar los resultados tambin a los clientes: Cuando
se logran avances en los niveles de satisfaccin, resulta valioso
comunicarlos a los clientes. Esto no slo ayudar en la imagen de
marca externa sino tambin en la externa.
Finalmente, no cabe duda que los directores deben evaluar los
resultados de los estudios entendiendo que stos hacen parte de un
proceso de alta prioridad organizacional; as como se estudia el balance
y estado de resultados con toda la seriedad del mundo, los ndices de
satisfaccin merecen la misma atencin; al fin y al cabo, son ellos la razn
de ser de los estados financieros. Los responsables deben ser aplaudidos
si logran sus metas, o castigados con menos beneficios si faltan a ellas.
De lo contrario, su organizacin estar jugando a ser una que se orienta
al cliente.
58
Los cdigos mentales del consumidor (I)

Clotaire Rapaille nos lleva de viaje por el fascinante
mundo del psicoanlisis y la antropologa para ensearnos en realidad cules son las motivaciones a la hora de
la compra.
En su libro El Cdigo Cultural, Clotaire Rapaille hace un anlisis

profundo de las motivaciones reales de los consumidores a la hora de
decidirse por una marca o categora de producto en especial. Combina
tcnicas de psicoanlisis y antropolgicas para entenderlas, y presenta
recomendaciones estratgicas para que las marcas atrapen el inconsciente.
En realidad, utiliza enfoques y mtodos novedosos, distintos a los que
usualmente llevan a cabo las tradicionales empresas de investigacin de
mercados y departamentos de marketing.
Rapaille naci en Francia, pero desde hace muchos aos vive en los
Estados Unidos. En Pars era un psiquiatra psicoanalista que trataba de
entender a los nios autistas. De ah naci su habilidad para entender
al ser humano ya que, como estos nios no hablan, deba decodificar las
razones por las cuales actuaban como actuaban. Su trabajo fue inspirado
en principio por Henri Laborit, un cientfico que traz una clara conexin
entre aprendizaje y emocin. Laborit demostr que sin emocin no haba
aprendizaje; incluso, entre mayor la emocin, mayor el aprendizaje. Por
ejemplo, cuando por primera vez se le dice a un nio que no toque una olla
caliente, en realidad no lograr entender suficientemente la razn hasta
que se acerca y se queme fuertemente. A partir de ese momento, se crea
en el nio lo que Konrad Lorenz llam una impronta. Las improntas
condicionan radicalmente los procesos de pensamiento de las personas
as como su conducta futura; en realidad, la combinacin de improntas
nos definen.
59
Es entonces como Rapaille insiste que las motivaciones de compra de

los seres humanos son casi completamente inconscientes, al punto que
las personas mencionamos una serie de motivaciones lgicas y racionales
cuando nos preguntan por qu compramos el producto A o B, pero en
realidad, en el fondo, no tenemos ni la menor idea de por qu lo hacemos.
Muy profundo en nuestra mente est la razn de compra, y sta nace de
las improntas que se formaron con cada palabra que identificamos. Cada
palabra entonces, tiene su propia autopista mental; su propio cdigo.
Rapaille combina entonces ese anlisis de cdigos con la cultura de cada
pas, naciendo as los cdigos culturales. Esta fusin se fundamenta en la
idea que las autopistas mentales se forman antes de que tengamos 7 aos,
y la mayora de los integrantes de un pas tienen autopistas comunes, dada
la cultura donde crecen. Por ejemplo, es comn en los Estados Unidos que
las madres le hagan a sus hijos sndwiches de mantequilla de man con
mermelada. Los nios la terminan asociando con el amor y cuidado de la
madre durante la crianza. Una persona de otro pas, donde esa costumbre
no exista, difcilmente tendr una conexin emocional con el producto,
por lo que, aunque le guste su sabor al probarlo cuando ya sea adulto, lo
terminar viendo como un alimento ms.
El cdigo cultural es entonces el significado inconsciente que le damos
a cualquier objeto carro, tipo de comida, una relacin, incluso un passegn la cultura en la que hemos sido criados. Con este precepto bajo el
brazo, Rapaille se las ha arreglado para asesorar a la mitad de las 100
compaas Fortune, descubriendo para ellas los cdigos de su inters y,
a partir de ah, diseando la estrategia de marketing ms convenientes.
En los aos 70, despus de dictar una conferencia relacionada con las
improntas, mientras todava se encontraba en Paris como psicoanalista,
el padre de un estudiante se le acerc y le dijo que le tena un cliente.
Confundido e intrigado, Rapaille pens en un nio autista, pero el recin
conocido le dijo que no. Era Nestl. Rapaille qued ms confundido an
y pregunt cmo poda ser; el ejecutivo le dijo que estaban tratando de
vender caf instantneo en Japn y no haban tenido xito, y despus
de escuchar acerca de las improntas pens que podra ser muy valioso
para entender la verdadera razn de ello. Rapaille animado, llev a cabo
unas sesiones con grupos de japoneses y entendi que esta cultura no
haba creado prcticamente ninguna impronta relacionada con el caf,
60
mientras que el t era el campen total. No eran identificables recuerdos

claros que dieran una idea de qu emociones produca la bebida, por lo
que era evidente que los esfuerzos de Nestl se estaban malgastando.
Rapaille recomend a la compaa que no podan competir tratando
de incrementar el consumo de caf a costa del t, ya que primero haba
que crear en los japoneses la impronta necesaria. La estrategia entonces
cambi. Nestl decidi no vender caf instantneo directamente y, por
tanto, crearon postres para nios con sabor a caf, sin cafena. La nueva
generacin acept muy bien estos postres y ayud a que se crearan las
improntas positivas. Cuando por ese entonces el consumo de caf era
casi cero, hoy se venden 500 millones de libras por ao. Las improntas
creadas en los nios de los 70, impulsaron los deseos inconscientes por el
producto en los adultos de los noventa y el siglo 21.
Para llegar a entender los cdigos de cada palabra, Rapaille rene en
grupos a personas diversas de un pas y divide la sesin en 3 etapas de
una hora. En la primera hora generalmente les dice a los asistentes que
piensen en l como un extraterrestre que no conoce nada de la tierra
ni del pas, y quiere entender bien todo el significado de la palabra en
cuestin (por ejemplo, caf, lujo, compras, carro, o cualquier otra
cosa). Los participantes comienzan a mencionar caractersticas y
aspectos generalmente racionales, los cuales Rapaille obvia casi que
completamente. Por qu? Dice que simplemente eso que estn diciendo
no es la verdad; todos quieren sentirse inteligentes y acertados por lo que
mencionan razones muy lgicas. Ese primer tercio est dispuesto para que
se sientan satisfechos por haber puesto a aprueba su inteligencia, pero
realmente casi todo se obvia porque no estn mencionando las verdaderas
improntas emocionales del inconsciente. En la segunda hora, se contina
con algunas preguntas y una sesin en el piso, donde los participantes
juegan como nios recortando de revistas palabras relacionadas con el
tema en cuestin para hacer un collage. El objetivo ah es que a travs
de ese collage cuenten historias que ellos sientan al pensar en la palabra
estudiada. Pero la ltima hora es la definitiva. Ah, los participantes se
sientan en el piso con almohadas, la luz se vuelve tenue, y la msica
suave comienza a arrullar los odos. Rapaille dice que es un momento
clave porque ah llegan a un estado de tranquilidad similar al que se
experimenta antes de dormir. Como bien dice: Las respuestas que dan
en ese momento provienen del cerebro reptil, es decir, del lugar donde se
61
alojan los instintos que es donde las verdaderas respuestas se encuentran.

Esta es la razn por la cual generalmente puedes recordar lo que soaste
justo unos segundos o minutos despus de despertar, pero tiempo despus
ya lo olvidaste. Esto es porque en el momento entre el sueo y la vigilia,
uno tiene mejor acceso a sus recuerdos e instintos ya que se pasa del lado
de la corteza y se reconecta con el cerebro reptil. La idea en esa tercera
hora es llevarlos en un viaje hacia el pasado, pasando por la adolescencia
hasta llegar a la niez para as conocer los primeros recuerdos y emociones
que puedan recordar en relacin con la palabra en estudio. Es en esos
momentos cuando se revela el cdigo, y cuando mucha gente asegura que
se les vienen recuerdos que haban olvidado haca muchos aos.
Con base en esta tcnica, Rapaille logr dar las pautas precisas para
redisear y relanzar el Jeep de Wrangler en los Estados Unidos y varios
pases de Europa. Antes de contratarlo a l, Chrysler, la propietaria de la
marca, haba llevado a cabo numerosos estudios de mercado al respecto,
pero al parecer, no haban sido muy efectivos porque la estrategia no estaba
dando mucho resultado. Fue as como descubri cdigos interesantsimos
para cada pas, y que permitieron propulsar considerablemente las ventas.
Por ejemplo, el cdigo para el Jeep en Los Estados Unidos es: CABALLO
En Francia y Alemania es: LIBERTADOR
62
Los cdigos mentales del consumidor (II)

El enfoque de Rapaille se basa en la premisa que el comportamiento de los
seres humanos se divide en tres partes: la biolgica, que est determinada
por nuestro ADN; la cultural, que la define el pas y la regin donde
crecimos; y la psicolgica que corresponde a las experiencias de aprendizaje
de cada individuo. Las tres partes influencian el comportamiento y no son
identificables conscientemente, por lo que hay que captar la estructura
entre las emociones y las palabras para as comprender lo que stas
significan para una cultura determinada.
Es la parte que los investigadores ven.

Aqu estn las opiniones - lo que las
personas dicen. Pero ellas no saben
en realidad qu quieren y por qu.
nico
Guin
Comn
Arquetipos
Universal
Programacin
La Persona
Psicologa
Individual
La Cultura
Arquetipos
Culturales
La Especie
Biologa
Individual
Deseos
Cultural
Fuerzas
Biolgicos
Necesidades
Inconsciente
Consciente
Individual
DNA
63
Cuando Chrysler contrat a Rapaille para descubrir el cdigo de Jeep en

Los Estados Unidos, ste descubri que era CABALLO. Lleg a ese cdigo
porque cuando le pidi a los participantes de las sesiones de grupo que
trataran de traer a memoria los primeros recuerdos acerca de los jeeps,
stos mencionaron llanuras abiertas, el campo, lugares donde ningn
automvil puede llegar, la posibilidad de andar libremente a pesar de
las dificultades de las carreteras; inclusive algunos hablaron del Oeste
americano. Por tanto, la recomendacin para Chrysler era evidente. El
Jeep no deba parecerse a una 4 X 4 ms. El vehculo deba tener un cuero
duro y tosco como el de las sillas de montar, no uno suave como el de los
carros elegantes; los caballos no tienen aditamentos lujosos; deba tener
puertas removibles y una cubierta abierta porque el conductor quera
sentir el viento como cuando monta a caballo. Adems, las lmparas no
deban ser cuadradas; deban ser redondas porque as son los ojos de los
caballos.
As mismo, la publicidad comenz a mostrar al Jeep como un caballo.
El comercial de televisin mostraba a un nio en las montaas con un
perro. El perro se cae de un precipicio y queda colgando de un rbol y el
nio corre desesperadamente al pueblo para pedir ayuda. En el camino
se topa con muchas 4X4 y automviles, hasta que se encuentra con un
Jeep Wrangler. ste escala el terreno escabroso, llega al lugar y rescata el
perro. El nio lo abraza emocionado y cuando se da vuelta para agradecer
al conductor del Jeep, ya ste va camino abajo, como un hroe del antiguo
Oeste que desinteresadamente se aleja en el horizonte con su corcel.
Despus que Chrysler vio cmo las ventas de su Jeep Wrangler crecan
impresionantemente, se animaron y contrataron a Rapaille para que
descubriera el cdigo del Jeep en Francia y Alemania. En esos pases
los participantes de las sesiones recordaban al Wrangler como los jeeps
que las tropas estadounidenses conducan durante la segunda guerra
mundial. Para los franceses, representaba la libertad de los alemanes, y
para los alemanes significaba la libertad de su lado ms oscuro. En ambos
pases se asociaba el Jeep con la esperanza de contar con mejores das.
El cdigo en esos dos pases fue entonces LIBERTADOR. Se posicion
el producto, no como un caballo, sino como un medio para alcanzar la
libertad, mientras se haca nfasis en el orgulloso pasado del Jeep. Las
64
ventas de nuevo surgieron impresionantes.

Uno de los aspectos ms elementales en el descubrimiento de cdigos,
tiene que ver con el de los propios pases ya que stos sin duda influyen el
resto de los cdigos. La cultura de los pases cambia muy lentamente y hay
que esperar varias generaciones para que se observen cambios sustanciales.
Lo que se ha establecido en los estudios es que los Estados Unidos es una
cultura adolescente. Esa autoimagen aparece en casi todas las sesiones
de grupo que realiza Rapaille, y surge porque este pas nunca mat a su
lder (los franceses decapitaron a Luis XVI, por ejemplo). Despus de ese
acto de rebelda, los franceses entraron en la adultez, mientras que los
estadounidenses lo que hicieron fue echar al rey de su casa. Por tanto, no
han acabado con su rebelda. sta sigue viva porque se siguen agarrando
de ella, y se refuerza cada vez que reciben en sus costas a los inmigrantes
que alimentan su tierra con sangre joven y rebelde; rebelde porque el irse
de sus propias tierras es en s un acto de rebelda. La autoimagen entonces
delimita los actos de los ciudadanos de un pas. Es impresionante lo que
se puede entender cuando se comprende el alcance de ella. Por eso es
que los Estados Unidos son tan exitosos vendiendo la parafernalia de los
adolescentes: Hollywood, juegos de video, Coca-Cola, Nike, McDonalds,
Jeans, I-pod, etc. Los Estados Unidos nunca han producido un expositor
de msica clsica de altura mundial. Pero en cambio, Britney Spears
es un xito sin precedentes, incluso aunque haga locuras. Mike Tyson,
Michael Jackson, Paris Hilton y los jugadores de basketball, son todos
dolos que se comportan como adolescentes. Bill Clinton, a pesar de haber
cometido un acto incalificable en otro pas del mundo, fue perdonado y
an ms amado por casi todos los habitantes. Tena los ingredientes que
emocionan a cualquier adolescente: trampa, mentiras bajo juramento, un
escndalo sexual Todos estos personajes tienen la resistencia a crecer.
Se comportan como locos, excntricos, un da son invencibles, otro da son
rechazados y despus siempre regresan con fuerza. Son los adolescentes
eternos que todo estadounidense quiere ser. Los cdigos que se descubran
para cada palabra, simplemente reflejarn la cultura adolescente, por eso
es que es tan importante comprender la etapa de la vida de un pas.
Por ejemplo, el cdigo para el amor en los Estados Unidos es FALSAS
EXPECTATIVAS. A diferencia de otras culturas, como la italiana o la
65
francesa, en los Estados Unidos se ve el amor como un sueo emocionante

que rara vez se cumple; adems, ms que en enamorarse y vivir un idilio
perfecto, estn ms preocupados por hacer lo que hacen los adolescentes
(divertirse, ganar dinero, ocuparse de hobbies, estar siempre en
movimiento, etc.). El amor verdadero se asocia entonces mucho ms con
el amor de madre, y poco con el de pareja.
La cultura adolescente por ejemplo tambin explica por qu la comida
para ellos es como un COMBUSTIBLE. Como buenos adolescentes no
disfrutan pausadamente de la comida como otras culturas; en vez, comen
lo que ms puedan para seguir movindose y hacer lo que tiene que hacer.
Es por esto que las porciones de comida son tan grandes en los Estados
Unidos, y por eso es que son tan populares los lugares donde por 15 o 20
dlares puedes comer todo lo que puedas.
Tambin la adolescencia del pas explica por qu se toma alcohol para
emborracharse. En otros pases, sobre todo en muchos europeos, el alcohol
se asocia con las comidas para realzar su sabor. De hecho, a los nios les
ensean eso, por ejemplo en Francia. Pero en los Estados Unidos parece
que el alcohol fuera usado para crear borracheras. Por esa razn es que los
padres siempre alertan a los nios y adolescentes acerca de esta bebida.
Les infunden miedo hacia ella y la asocian con destruccin, muerte y malos
momentos. El cdigo para alcohol en los Estados Unidos es REVOLVER.
Y tiene sentido en una cultura adolescente porque, a qu adolescente
no le atrae la idea de coquetearle al peligro? Es la manera de demostrar
que uno es invencible. Gracias a este anlisis, se puede entender que
las compaas que mercadeen sus bebidas alcohlicas evocando fuerza,
peligro y supremaca, lograrn prevalecer y ganarles a sus competidores.
Por el contrario, no muchos consumidores estadounidenses considerarn
atractiva la bebida alcohlica que se mercadee mostrando la maestra
considerada en su elaboracin.
Esperamos pues, que este artculo te inspire para investigar ms a
fondo el cdigo de tu pas, de tu regin, y de tu tipo de producto. Podras
descubrir una serie de pautas increbles que antes tal vez suponas, pero
que no dimensionabas suficientemente bien, ni tampoco, la importancia
que tenan.
66
El cdigo de los estados unidos

Rapaille nos muestra cul es el cdigo de Estados Unidos
y de otros pases europeos. Sorprende todo lo que se puede entender con ellos, y la aplicacin prctica a la que
son susceptibles.
Cmo ven los estadounidenses a su propio pas?

Por qu el estadounidense no se centra en la perfeccin y el japons s?
Por qu todo all es abundante? Cmo se relaciona eso con su forma de
ver el mundo?
Cmo todas estas preguntas nos pueden ayudar a mercadear mejor
nuestros productos?
En este ltimo artculo dedicado al libro El Cdigo Cultural de
Clotaire Rapaille, nos sumergimos en todos esos cuestionamientos que
bien pueden definir estrategias completas de marketing. La primera
reflexin que se puede realizar a la sombra del libro en cuestin, es que
los mercadlogos deben ser unos estudiosos de la historia de los pases y
las ciudades. El libro nos ha enseado que esto es fundamental porque la
historia nos permite llegar a comprender mucho mejor las motivaciones
ms profundas de un pueblo, a la luz de la relacin social que existe dentro
de l. Es decir, al identificar las improntas de un pueblo (por impronta se
entiende el aprendizaje obtenido luego de haber vivido una experiencia
que produjo una emocin), ser posible comprenderlas en su significado
ms profundo, as como su desenlace ms probable, slo si llegamos a
entender las circunstancias pasadas que las produjeron. La comprensin
de la historia entonces, le da forma al significado de las improntas, y
ofrece una perspectiva a futuro mucho ms cristalina. En pocas palabras,
67
nos ayuda a entender cmo evolucionarn los comportamientos sociales

en el futuro.
As mismo, las tcnicas psicoanalticas utilizadas para develar dichas
improntas, son a la cultura como los fsiles a la arqueologa. As como
los fsiles descubiertos hoy en da permiten definir las caractersticas de
un perodo de vida anterior o de un animal prehistrico, al entrevistar
a personas de un pas hoy a travs de tcnicas psicoanalticas podemos
conocer las improntas que nuestros antepasados de ese pas crearon en
sus descendientes hasta llegar a esos ciudadanos de hoy. Es decir, las
historias de hoy nos revelan el pasado cultural, y esto a su vez, cuando
lo combinamos con la historia conocida y documentada, nos enriquece
sublimemente la fundamentacin de nuestro anlisis de improntas
culturales.
El triangulo de amor entre la antropologa, el psicoanlisis y la
historia es ahora comprensible: como la influencia de la primera en el
comportamiento de un pueblo es prcticamente invisible porque es
inconsciente, la segunda se encarga de revelar las improntas que producen
dicho comportamiento, mientras que la ltima ayuda a comprenderlo
mejor en todas sus formas porque las races de la primera fueron creadas
muchas generaciones atrs.
Ya en trminos prcticos, veamos: cmo ven los estadounidenses a los
Estados Unidos? Ciertamente, las entrevistas de psicoanlisis muestran
que lo ven como nuevo, y esto est lgicamente ntimamente ligado con
lo adolescentes que son. Generalmente quieren todo nuevo, y por eso es
que prefieren botar a la basura lo que ya no funciona normalmente, antes
de repararlo o preservarlo. As mismo, muchas ciudades del pas tienen la
mgica palabra: New York, New Haven, New London, Nueva Inglaterra,
Nueva Orleans, New Hampshire, etc.
De igual manera, los estadounidenses se ven como grandes ocupantes de
espacio. Sus autos suelen ser ms grandes, y las distancias son inmensas.
Mientras que en Europa puedes pasar por 4 pases en medio da, en los
Estados Unidos puedes tardar manejando 1 semana para llegar al otro
extremo. As mismo, los japoneses por ejemplo han aprendido el valor
de la eficiencia porque histricamente les ha tocado ajustarse a espacios
68
reducidos; es decir, son los maestros de la micro-cultura, mientras que

los estadounidenses practican la macro-cultura. stos quieren todo en
abundancia: las comidas son gigantes, las bebidas lo son an ms, los
automviles tambin, las compras, la gran Estatua de la Libertad de la
cual todos estn orgullosos, el gran Empire State y las difuntas torres
gemelas todo. De hecho, Rapaille explica que el fracaso de las empresas
estadounidenses al tratar de asemejarse a las japonesas en cuestiones de
calidad total y eficiencia, se debe a la cultura. Los japoneses, como hemos
dicho, estn acostumbrados a actuar con eficiencia y productividad; sus
espacios reducidos les ensearon siempre a no desperdiciar y, por tanto,
a equivocarse lo menor posible porque los errores salen caro. Mientras
tanto, los estadounidenses son soadores y se han acostumbrado a cierto
grado de desechabilidad. En las vastas tierras del pas, desde que los
primeros inmigrantes llegaron, la eficiencia no era un tema importante.
Si la tierra donde se sembraba no produca lo suficiente, se trasladaban a
otra. Si el ambiente en alguna zona en especial resultaba inhabitable, se
iban a otra. No haba necesidad de mejorar la calidad de la casa porque
simplemente se poda buscar una mejor. La calidad y la perfeccin no
eran una necesidad; todo lo contrario a lo que le ocurri a los japoneses.
De hecho, los estadounidenses son incapaces de concebir la perfeccin
porque despus de ella no hay nada ms. El cdigo de Perfeccin en Estados
Unidos es MUERTE. Inconscientemente nadie quiere ser perfecto porque
despus no hay nada ms. La misma adolescencia cultural del pas hace
que sus habitantes no quieran a alguien que les diga cmo hacer las cosas
de manera precisa; quieren experimentar y hacer las cosas a su propia
manera. Los inmigrantes que primero llegaron al pas y lo conformaron,
no saban cmo hacer las cosas. A travs de puro ensayo y error hicieron
del pas el ms poderoso del mundo. Las improntas de las personas dicen
que experimentar, tratar una y otra vez, caerse y levantarse, es la forma de
lograrlo. Por eso los perodos difciles no han acabado con la hegemona
del pas. Tienen baches, pero despus vuelven con una fuerza estrepitosa
a seguir liderando, porque confan en su sueo y en el ensayo y error.
Las sesiones de entrevistas que realiz Rapaille mostraron que las
improntas de los ciudadanos del pas tienen que ver con la esperanza de
mejorar, el crecimiento, el llegar a algo ms el conquistar. Por tanto, lleg
69
a la conclusin que el cdigo cultural de los Estados Unidos es SUEOS.

Explica el autor que los sueos es lo que ha impulsado a esta cultura
desde siempre. El de los pioneros descubriendo el nuevo mundo, el sueo
americano de los miles y miles de inmigrantes que desde hace ms de un
siglo llegan a sus costas y fronteras, el sueo de los pioneros abriendo
el oeste, el sueo de conquistar la luna, el sueo de los emprendedores
por una revolucin industrial, el Dream Team de baloncesto, y mil y mil
sueos ms.
El cdigo nos permite entender los dems cdigos que han sido
descubiertos. Por ejemplo, ven el Amor como una FALSA EXPECTATIVA
porque suean con romances que duren toda la vida, ven la Belleza
como una SALVACIN porque suean que realmente pueden marcar
una diferencia en la vida de alguien. Ven a la salud como MOVIMIENTO
porque suean con una vida sin lmites. La misma adolescencia cultural
es un sueo; el sueo de nunca llegar a crecer.
La nocin de abundancia es un sueo; el sueo de las oportunidades
sin lmites. La Perfeccin es MUERTE porque existe el sueo de seguir
experimentando y llegar a algo an mejor.
Es as como las empresas que en Estados Unidos traten de mercadear
sus productos basndose en el pesimismo, no lograrn lo que pretenden.
Las pocas pelculas de Hollywood que se han hecho oscuras y lentas, al
estilo europeo, no han logrado dar en el clavo. Mientras tanto, las que son
creativas, arriesgadas, increbles, soadoras, y con un final feliz, ponen
feliz a todos. De hecho, eso es Hollywood, eso es Estados Unidos. El pas
donde todos creen que los sueos son posibles.
70
10
Entendamos por qu Cartagena es

como es y est como est, para as
entender a Colombia (I)
Un anlisis antropolgico y social para entender por qu
el cartagenero acta como acta, y est como est, y de
paso entender un poco a Colombia porque histricamente Cartagena es su portn de entrada.
Que el cartagenero no tiene cultura ciudadana, que Cartagena es una de las

ciudades ms pobres de Colombia, que mostramos al mundo slo una de
las Cartagenas, que botamos basura a la calle como si fuera lo ms normal
del mundo a pesar que nos dicen que est mal hecho, que Cartagena tiene
una sociedad cerrada, etc., etc.; escuchamos una retahla de quejas diarias
que pueden ser verdad, y en buena medida lo son.
Pero, por qu somos as? Es la pregunta que me he hecho desde siempre.
En principio, uno llega a la conclusin a la que llega todo el mundo: por
nuestra cultura. Pero eso no es suficiente. Cultura? Qu cultura? Cmo
es? Por qu? Por qu tiene ese efecto en nosotros? Si la entendemos,
podemos entonces cambiar todo eso que nos molesta?
En este ensayo especial desmenuzar nuestra cultura y las consecuencias
que tiene para nosotros; demostrar que es un palo en la rueda para el
progreso, tanto, que el apostarle solo a la educacin no permitira impulsar
la ciudad como lo suponemos. Es as como al final ensear las propuestas
que tengo para hacer de Cartagena una ciudad ms equitativa, pujante y
productiva.
Desarrollando algunos trabajos de investigacin del cartagenero, que
incluyeron anlisis antropolgico, he aprendido que la respuesta a todas
esas preguntas est en una cosa: nuestra historia. Cartagena tiene una
71
historia tan particular como su presente, y esa historia ha hecho que

veamos el mundo a nuestro alrededor a travs de unos lentes distintivos.
Nuestra historia cre las historias que nuestros tatarabuelos les contaron
a nuestros bisabuelos, la que ellos le contaron a nuestros abuelos hasta
llegar a nosotros. No me refiero a historietas ni a cuentos divertidos, me
refiero a formas de pensar, de actuar y de hablar. Cosas que los padres y
abuelos cuentan y comentan en la mesa durante la comida o viendo T.V,
y que desde nios nos van formando, sobretodo antes de los 7 aos que
es cuando la mayora de las autopistas mentales se crean. La cultura es
pues, un kit de supervivencia que adoptan las personas para defenderse
del entorno lo mejor posible.
Cuando llegaron los espaoles a estas tierras hace casi 500 aos, trajeron
a los esclavos negros que en ese momento se vean como mercanca. Los
espaoles eran los patrones, los amos; los que dominaban la poltica y la
economa de la ciudad. Tiempo despus, los negros se rebeldizaron y, como
cimarrones, escaparon del yugo espaol (los blancos). En 1852 -apenas
cuando nuestros tatarabuelos vivan-, el gobernador de la provincia de
Cartagena anunci la abolicin de la esclavitud. Esta abolicin fue poltica
ms no mental, porque es imposible cambiar una forma de pensar que
viene de muchas generaciones atrs slo porque alguien lo proclama y
firma un papel. Los blancos no tuvieron ms remedio que acoger a los
negros en la ciudad que desde el principio les haba pertenecido, y fue
entonces cuando se empezaron a conformar las dos ciudades que vemos
hoy. Es lgico que, despus de lo que pensaban los blancos de los negros
y vice-versa, as como de las diferencias en las formas de pensar y hacer
las cosas, no fuera fcil convivir revueltos en la misma ciudad. Juntos
s, pero no revueltos. Les toc aceptarse de manera consciente, ms no
inconsciente.
Durante la independencia y la posterior etapa de estabilizacin, Cartagena
agoniz vinindose a pique en materia social y econmica durante todo el
siglo XIX, consecuencia del desangre psicolgico y fsico que dejaron los
sitios que sufri y las guerras que protagoniz, as como por la falta de
comunicacin con el interior del pas a raz de la nula navegabilidad del
Canal del Dique. Con la cara y la moral heridas, la Cartagena del siglo XIX
vio cmo Barranquilla s aprovechaba las oportunidades y prosperaba
72
con un mpetu envidiable, mientras que las calles locales lucan tristes,
apagadas y hambrientas, y los pocos empresarios hacan malabares
infructuosos por mostrarla de nuevo al mundo como una joya productiva.
El siglo pas y Cartagena no levant cabeza. El mismo Nez escribi:
Esta ciudad perece de inanicin, y el propio Bolvar antes de su muerte
dijo: El nico bien que hemos conquistado es el de la independencia,
pero a costa de todos los dems. Tantos conflictos y guerras pasaron su
factura y, como bien lo ilustra Eduardo Lemaitre, una onda de general
desaliento, y sobre todo, de desconfianza en s misma, invadi entonces
a la declinante poblacin. Para m tiene lgica que mucho de lo que nos
pasa hoy es producto del tsunami histrico que, con sus ltimos coletazos,
todava nos arroya.
73
11

entender a Colombia (II)
A pesar que a principios del siglo XX hubo escaramuzas interesantes,
Cartagena slo lleva cerca de medio siglo de prosperidad, y estamos ahora
presenciando su mejor momento. Despus de tantos siglos de tormentos,
muchos de los problemas que tenemos hoy son hijos de la pobreza y
la desconfianza de aquellas pocas. Hoy, el cartagenero tpico es algo
retrado, temeroso del mundo y poco optimista; nuestra mayor aspiracin
es sobrevivir con dignidad y el emprendimiento es cosa rara. Aunque
tenemos la magia y alegra caribe, vemos con incredulidad que nos pase
algo realmente bueno porque de tanto experimentar pesares nuestros
antepasados nos ensearon a ver con escepticismo las oportunidades,
contrario por ejemplo al paisa o al mismo barranquillero, cultura esta
ltima refrescada por miles de inmigrantes sedientos de prosperidad.
Razn # 1: fraudes histricos.
Despus de la independencia, el pas y la ciudad quedaron hurfanos
y desorientados; es como cuando un adolescente que vive con sus padres
quiere ser libre, se va con rebelda de la casa y comienza a enfrentar la
vida. Como est acostumbrado a que le den plata, le hagan la comida, le
paguen el colegio y le pongan reglas, de pronto se encuentra con que no
sabe hacer nada por s mismo. Reina el desorden y la improvisacin; llega
un momento en que, en vista que a su antiguo padre (Espaa) y el resto
de sus amigos les va bien, le entra el desespero por surgir y ganar plata,
y entonces se deschaveta: nos ha tocado surgir a puro pulso y eso nos ha
vuelto recursivos y VIVOS, pero tambin por eso es que somos tendientes
a la informalidad y de vez en cuando a lo ilegal.
Adicionalmente, la improvisacin provocada por nuestra orfandad
facilit que desde la independencia todo el mundo quisiera tener voz
74
y voto. Es la consecuencia de la libertad en medio del caos: ahora que

soy libre tengo el derecho a decidir mi destino. Por eso es que en este
pas (y ms en esta ciudad) a todo se le da mil vueltas, y los debates se
lanzan al vaco en un espiral perpetuo que termina por tumbar iniciativas
beneficiosas. Traemos esa costumbre. Razn # 2: orfandad.
Van dos razones fundamentales pero falta la tercera; tal vez la ms
importante. En medio de tan triste panorama, el conflicto entre las razas
era ya evidente, pero como los negros no eran por el momento una mayora
tan abrumadora, pasaron los aos y los siglos sin que mayor cosa pasara.
Pero los fantasmas vengadores del racismo extremo se frotaban las manos
esperando su turno.
Era lgico: el que no era blanco se haba sentido desde siempre humillado
y, ahora, ya libre del yugo espaol, vea un escenario propicio para mostrar
que era un ser digno. Vemos entonces que el conflicto entre razas y la
orfandad se mezclan aqu para provocar un problemn histrico: todo el
que no fuera blanco senta ahora que tena la gran oportunidad de hacerse
respetar en medio de una nacin naciente y sencillamente despelotada. El
escenario perfecto.
Pero es que fue tanto el deseo de los mulatos y negros por hacerse or y
respetar, que la independencia final fue consecuentemente provocada por
ellos cuando se sublevaron contra la autoridad espaola. Fue catalizada
finalmente cuando desde Espaa se le neg la posibilidad de ser ciudadano
espaol a todo aqul que no fuera descendiente de espaol o hubiera
nacido en esas tierras; una muestra de toda la humillacin que tuvieron
que soportar, durante casi 5 siglos, la mayor parte de los ancestros del
cartagenero de hoy; con seguridad ms del 80% de la ciudad.
En realidad, Cartagena y la misma Colombia han sido casi desde
siempre un tira y jala entre las diferentes razas, lo cual ha generado
grandes desacuerdos sociales, polticos y estancamiento econmico. Es
ms, la guerrilla es una manifestacin directa de ese fenmeno. El crisol
de razas ha sido un palo en la rueda para nuestro progreso, pero slo por
una razn: no hemos sabido cmo convivir en armona. Razn # 3:
Crisol de razas.
75
Nuestra coyuntura histrica tan particular engendr entonces nuestra

cultura: las guerras mltiples durante siglos nos hirieron el alma, la falta
de Know How para manejar un pas fue la base para un desorden total,
y el conflicto de intereses entre las razas lo nico que hizo fue obstruir el
progreso amparando ms desorden y desacuerdos. 3 grandes problemones
de nuestra historia que hoy todava deambulan como fantasmas por
nuestras casas, disfrazados de cuentos y comentarios que hoy dicen
nuestros padres y que han sido transmitidos de generacin en generacin.
Pero sigamos viendo las consecuencias de tal vez el mayor problemn
76
12

entender a Colombia (III)
Se encuentra entonces hoy Cartagena con dos ciudades, las cuales
pertenecen bsicamente, una a los blancos, y otra a los negros, con
sus pequeas excepciones y obvias mezclas raciales. Los negros lucharon
por sus derechos, pero ya en el terreno de la vida diaria, cuando se aboli
la esclavitud, se ubicaron con timidez en las periferias de la ciudad
porque como es fcil suponer, fue difcil mezclarse con los blancos ya que
la historia pesa en el inconsciente. Se ubicaron entonces ms cerca que
nunca de sus antiguos amos, mientras stos tuvieron que resignarse y
aceptar, a regaadientes, que era ahora una ciudad de todos.
Hoy en da, apenas 157 aos despus de la abolicin de la esclavitud
(slo 4 generaciones han pasado), es lgico que los rezagos de esa forma de
pensar sigan muy presentes. Los antroplogos saben que las historias que
nos cuentan en nuestros hogares, y que terminan construyendo la cultura,
slo pueden ser realmente modificadas despus de muchas generaciones.
An hoy, resulta curioso cmo muchos negros llaman patrn a un
blanco, aunque no lo hayan visto antes.
Como es de suponer entonces, la economa formal de Cartagena sigue
siendo hoy dominada por los blancos, quienes construyen una sociedad
cerrada igual que hace 200 aos porque es la manera de blindarse y
apoyarse entre los que pueden confiar. Por eso es que Cartagena ha vivido
tanto de los apellidos, y por eso es que aqu la aristocracia local se
alimenta tanto de la exclusin.
Es as como el divorcio inconsciente entre las dos razas sigue an vivo, y
sin ms remedio, cada una tiene la sensacin todava de estar durmiendo
con un extrao en la misma cama. No sentimos que hacemos parte de una
misma familia; no sentimos que vivimos en un verdadero hogar. Es casi
77
imperceptible, es tenue pero sin duda existe.

Al negro, sin embargo, le ha tocado la peor parte, porque aunque
conscientemente proclama a Cartagena como suya tambin, tiene el peso
de haber sido aceptado casi que a la fuerza en un hogar que en principio,
no slo no le perteneca, sino que lo maltrataba. Te imaginas vivir en un
hogar que te maltrataba cuando eras nio y desde hace un tiempo ya no lo
puede hacer porque le pusiste una tutela? Y es que dejmonos de vainas,
un empresario tpico confa ms en un blanco que en un negro, y como la
vida empresarial est bastante dominada por los blancos, imagino que
crear empresa debe ser una tortura para un negro, o inclusive mulato,
porque difcilmente les daran un voto de confianza; por bien que les vaya,
les torceran el ojo con suspicacia. Lo triste es que ms o menos el 80% de
nuestros habitantes estn entonces lisiados como emprendedores porque
son negros o mulatos medio oscuros, y no nos va a quedar otra que seguir
siendo la misma ciudad pobre de siempre donde reina la informalidad,
mientras vemos cmo los galeones del interior atracan en nuestras tierras
para hipnotizarnos con sus espejitos brillantosos y de paso se jactan de
toda la riqueza que nunca supimos ver.
De manera mgica se revela ante nosotros la razn de nuestra cultura y
nuestros problemas. En buena medida, por todo lo dicho es que nuestra
ciudad es ms pobre que la mayora, la gente tiene poca pertenencia por
ella y no hay civismo. Que el problema es de educacin? Claro que s,
pero no es lo nico. Si no cambiamos nuestra cultura la educacin sola
no podr. Ese racismo aletargado pero mordaz es el que nos ha hecho
ms pobres que la mayora de ciudades, ha aniquilado el sentido de
pertenencia por nuestro hogar y ha apadrinado la falta de civismo. Se ha
propagado tanto ese virus que incluso muchos quieren negar que sean
afrodescendientes. Haz la prueba. Si le preguntas a alguien medio oscuro,
casi con seguridad te dir que hay personas ms negras que ella. Si te va
bien, te dir: Negro pero fino. De entrada, dejan ver si actitud defensiva,
o endo-racismo.
La silenciosa y a veces evidente discriminacin a la que an hoy da
son sometidos los negros e incluso mulatos (y como vemos, hasta
los negros por parte de mulatos), ha hecho que muchos incuben un
78
sentimiento de rebelda inconsciente que disimuladamente se observa

en su actuar ciudadano. Es un mecanismo de defensa contra los ms
blancos, que se manifiesta muchas veces en actos varios como cobro
excesivo e injustificado de servicios, proteccin desmedida del espacio
pblico invadido, suciedad en las calles, formas de sindicalismo, ms
corrupcin, protestas, cuestionamiento incisivo de proyectos, etc. Esto a
su vez desanima a los blancos y a todo aquel que no se considere oscuro
porque piensan inconscientemente: Si ellos no cuidan (que son el 80%
de la ciudad), por qu uno s? Si ellos no colaboran con la causa, qu
diferencia hara yo si somos la minora? Se constituye as un crculo
vicioso que da vueltas y vueltas indefinidamente, y que (y que esto no se
pierda de vista), como nos ha mostrado la historia, ha sido iniciado por
los propios blancos. Este efecto en psicologa tiene sus bases en lo que se
conoce como holgazanera social.
79
13

entender a Colombia (IV)
Pero en lo comentado al final del ltimo artculo no para todo. La
discriminacin genera un mar de consecuencias. Una de ellas, es el
dao a la autoestima colectiva. En Cartagena la gente no cree en lo
cartagenero. Aqu se cree mil veces ms en un cachaco, paisa, o incluso
barranquillero. Es comn ver cmo se escogen empresas del interior para
un trabajo determinado cuando las credenciales de dicha empresa no son
necesariamente mejor que las que se encuentran aqu. La razn, de nuevo,
nace de las historias que nuestros antepasados les contaron a nuestros
padres y que tienen sus races en el tira y hala tnico.
ltimamente me he dedicado a preguntarle a muchos paisas cmo
recuerdan que sus padres hablaban de Medelln cuando eran nios y
adolescentes, y las respuestas siempre fueron extremadamente positivas.
Prcticamente todos me han dicho que en sus hogares amaban la ciudad y
hablaban como si realmente fuera lo mejor que haba en Colombia. Hoy,
es difcil encontrar paisas que hablen mal de su tierra. Es gente pujante
que cree en s misma, y esto repercute no slo en los buenos negocios
que conforman, sino en la gestin pblica y hasta en los resultados que
consiguen en las competencias deportivas. Un paisa en realidad cree que
sus empresas son las mejores que hay.
En cambio, en Cartagena ha ocurrido casi lo contrario. Aqu existe un
sutil pero contundente olor a inferioridad que se ha expandido como un
virus distrital. Como hemos ya indicado, aqu la gente no cree en nada, es
medio escptica y promulga el ver para creer. Frases tpicas cartageneras
son: Ese puente lo harn quien sabe cundo.... El da que eso llegue
aqu ya me habr muerto. Ese problema es de nunca acabar.
Si competimos con gentes de otras regiones, dudamos inconscientemente
80
(conscientemente no es muy identificable). En mi caso personal, me he

dado cuenta incluso, que los empresarios de otras ciudades creen ms
en mis consejos profesionales que muchos de los de aqu. Por qu? De
nuevo, todo viene de las historias que nos contamos. Es comn ver cmo
en nuestros hogares se habla mal de la ciudad y del cartagenero; el mismo
conflicto social entre blancos y negros hizo que ambas partes se sintieran
en una ciudad truncada porque simplemente nunca fuimos capaces de
trabajar unidos. Los primeros se quejan de los segundos, y los segundos
de los primeros. La rasquia colonial inconsciente que registran ambos
bandos, gener falta de compromiso con este hogar donde vivimos;
incluso hoy, nos preocupamos ms por protegernos del otro bando, que
de construir ciudad (Que no me limpie el vidrio, Que no me tumbe,
Cuidado me quita de aqu, Acaso los blanquitos son los nicos que
tienen derecho, A ellos pagumosles menos, trasladmoslos para
all, etc.). Este tire y hala cre el sentimiento de rebelda ciudadana que
mencionamos antes, lo que a su vez va generando insatisfaccin con nuestro
hogar, lo que al final termina creando dudas acerca de nuestra propia
identidad. La consecuencia: dudamos de lo cartagenero. As entonces se
va contribuyendo al descuido y degeneracin de todo: la gestin pblica,
el deporte, la educacin, y de ah las oportunidades de negocios, la mano
de obra, la productividad, etc. Contina el crculo vicioso
Pero el problema aqu trae una inercia mayor porque prcticamente
todo el resto del pas tiene proporciones menores de negros, y por tanto,
los excluyen de escenarios donde podran convertirse en modelos a
seguir. Por ejemplo, los Estados Unidos ha hecho un excelente trabajo al
respecto. A pesar que existen diferencias innegables entre los negros y los
blancos del pas, ellos de alguna manera han sabido respetarse y trabajar
unidos. Hollywood ha contribuido enormemente, hasta el punto que es
comn ver a negros haciendo papeles de jefes, directores o presidentes, y
dnde sin ningn problema los blancos son subordinados. Esta inclusin
del negro en la sociedad crea un efecto grandioso porque permite que
psicolgicamente se les codifique como un hermano ms dentro de la
sociedad. Que lo diga Obama si no ha sido beneficioso. En Colombia en
cambio, Bogot domina los medios de comunicacin, y como all hay pocos
negros, los excluyen de los escenarios que ayudan a construir modelos a
seguir. Pero ojo a esto de Estados Unidos porque es realmente increble;
81
segn las ltimas proyecciones en ese pas slo el 13.5% de la poblacin

es de raza negra, pero a pesar de eso Hollywood demuestra una igualdad
entre razas y adems, como ya dijimos, el pas ya eligi a un negro como
presidente. Estamos nosotros muy atrasados! Aqu, donde tal vez ms del
85% de la poblacin es afro descendiente en alguna proporcin, nunca se
ha elegido a un alcalde de esa raza (al momento de escribir esta columna
no, pero justamente en este perodo se eligi a uno: Campo Elas Tern
Dix), y no existen escenarios de participacin igualitaria donde el negro se
muestre en roles de liderazgo.
A pesar que Bogot controla muchos de los escenarios que crean
modelos de rol a seguir, no estamos eximidos de haber tenido una visin
miope del problema cultural, porque si construyramos una ciudad en la
que identificramos al negro y al mulato con orgullo y hermandad, y viceversa, con seguridad todos nuestros indicadores sociales y econmicos
mejoraran. Recuerda cmo Henry Ford en 1914 ms que duplic el salario
de sus empleados porque saba que si la clase trabajadora ganaba ms,
l vendera ms carros. De hecho, consigui ventas impresionantes. Si
realmente formramos una sola sociedad, la distribucin del dinero sera
ms equitativa; eso dara ms oportunidades de educarnos, lo que a su vez
mejorara las oportunidades de ganar dinero. Al final, la calidad de vida
mejorara, la economa se vera dinamizada y las empresas cartageneras
ganaramos ms.
82
14
Entendamos por qu Cartagena es como

es y est como est, para as entender a
Colombia (V)
Se imaginan una ciudad en la que todos nos sentimos como hermanos en
un nico y armonioso hogar? Dnde podemos regaarnos decentemente
y sin miedo si tiramos basura a la calle? Y dnde entendemos hasta
dnde llegan los derechos del otro y los nuestros? Cuando entendamos
esto y seamos conscientes de la verdadera dimensin de este problema,
tendremos una ciudad apta para emprender programas sociales y de
educacin; los negros podrn crear empresas tanto como los blancos y al
final, como he dicho, hasta stos ltimos ganaran muchsimo ms dinero.
Ah est la oportunidad, pero simplemente, las historias que nos contaron
de nios, no nos han dejado verlas.
Y no que la educacin resolva todos nuestros problemas? Como
he dicho, no lo creo as. Indudablemente la falta de educacin s es un
componente esencial sobretodo en nuestra ciudad, y es tal vez la que ha
hecho que no se produjera un lder negro de renombre (a pesar que hay
miles de negros y mulatos profesionales), pero si optimizamos primero
la educacin antes que la cultura, el progreso social y econmico no va a
ser tan significativo porque se va a seguir excluyendo al negro de muchos
cargos interesantes para los cuales tcnicamente estaran calificados.
Adems, muchos emprendedores que busquen contratos y negocios
seguirn siendo rechazados porque la asociacin comn que hoy hacen los
empresarios blancos en relacin a los negros menor educacin menos
eficacia, no se disolver en unos cuantos aos. De esa manera, tendramos
gente educada pero excluida de los crculos de poder econmico; el
progreso sera, por tanto, muy lento porque habra que esperar aos a
que se ganen la confianza del blanco, o a que creen toda una comunidad
empresarial negra. La idea es entonces crear primero un ambiente
cultural de aceptacin total, respeto y armona para, simultneamente, ir
83
optimizando la educacin de todos.

He aqu entonces 6 puntos preliminares que le propongo a la alcaldesa
(ahora al nuevo alcalde), a los gremios, asociaciones y, en general a todos
los empresarios de esta ciudad, para que comencemos a hacer de ella, el
Barcelona de Colombia que desde siempre se ha merecido:
1. El negro como modelo a seguir: As como se le exige a las
emisoras que un porcentaje especfico de la programacin musical sea
producida en Colombia, es fundamental crear espacios obligatorios en
los medios de comunicacin donde sean los negros los protagonistas,
siempre interactuando armnicamente con los blancos. Procurar que si
se perciben rangos en la interaccin, el negro muchas veces represente
uno superior al del blanco.
2. Educacin en colegios: Los colegios deben crear jornadas
de integracin entre blancos y negros, donde mezclados, compartan
campeonatos deportivos, emprendan proyectos y adelanten jornadas
acadmicas. Son a los nios a quienes debemos ensear que la igualdad
es cosa obvia en nuestra sociedad.
3. Campaa para modificar actitudes: Crear campaas de
publicidad y comunicacin en la cual se exalte la necesidad de actuar
armoniosamente, blancos y negros, ambos hablando bien de Cartagena
(se resaltan las fortalezas y ventajas de la ciudad). Esta campaa de
comunicacin debe tomarse la ciudad, y no slo ser promovida en medios
masivos de comunicacin; debe llegar a los barrios a travs de medios
alternativos, debe adentrarse en la vida de las personas.
4. Programa de emprendimiento y liderazgo: Crear un programa
de emprendimiento y liderazgo empresarial especialmente dirigido a las
comunidades negras donde se les ensea el rol y la importancia de ser
lder. As, se logra engrandecer su autoestima, su visin de liderazgo en
el mundo, y por inercia, se conduce directamente al emprendimiento
empresarial.
5. Prohibido hablar mal de cartagena: Hablemos siempre bien
de Cartagena. Al estar conscientes de la razn por la cual hablamos mal
84
de ella hoy en da, comprenderemos que hay un buen futuro por delante
si cambiamos nuestra forma de pensar y, por lo tanto, de hablar. Como he
dicho, las historias que nos contamos son las que nos hacen. Hablemos
bien de este hogar donde vivimos, y procuremos siempre resaltar lo mejor
de esta tierra frente a nuestros nios y adolescentes.
6. Alta educacin para el negro: Debera ser obligatorio para las
grandes y medianas empresas seleccionar un porcentaje de sus empleados
negros ms jvenes y promisorios para educarlos en liderazgo, incluirlos
en carreras universitarias y hasta en especializaciones, maestras y
doctorados. As, tendramos lderes negros de alto nivel en un futuro no
muy lejano.
El mundo est empezando a darle ms poder a las minoras, y Cartagena
ya tiene que despertar de la colonia, de frente a todas las oportunidades
que est trayendo el siglo 21.
85
15
Una aproximacin al cdigo cultural

colombiano (I)
Somos como un adolescente que se fue de la casa por
rebelde, y producto de la improvisacin y de la falta de
educacin, qued huerfano en medio del mundo, obligandose a improvisar y a surgir a puro pulso. Esa es la
vida colombiana, aquella que esculpe nuestras costumbres y nuestras conductas de compra y consumo.
Nota: Algunos de los conceptos anotados en este artculo ya fueron

mencionados en el grupo de cinco artculos anteriores, pero se clarifican
aqu porque dan pie para una mayor ampliacin.
Qu nos hace colombianos? Por qu aqu todo es un debate
interminable que termina por enlodar iniciativas interesantes? Por qu
llegamos a ser pioneros y lderes del narcotrfico? Por qu tenemos el
problema de la guerrilla? Por qu seguimos subdesarrollados? Por qu
en Colombia las leyes son a veces tan laxas y la justicia tan benvola? Por
qu disfrutamos de los concursos de belleza? Por qu tenemos fama de
recursivos y de trabajadores? Cmo es el Presidente que queremos? Esas
interesantes preguntas nos pueden dar luces para entender muchsimas
cosas en relacin a nuestro consumo, a las cosas que nos atraen de los
productos, las historias que nos cautivan y los valores de marca que
apreciamos.
En este artculo analizaremos un poco la historia, la cultura y las
costumbres del pas, iluminados por las enseanzas de Clotaire Rapaille
para as tratar de sentar las bases del cdigo cultural colombiano,
un parmetro vlido que posteriormente deber ser contrastado y
complementado con sesiones de grupo que en algn momento hay que
desarrollar para que finalmente se obtenga un cdigo ya bien cocinado y
86
definido, y que nos muestre qu somos y qu nos mueve. Nos basaremos

en buena parte en la historia de Cartagena, ya que, como bien lo manifest
el famoso historiador cartagenero Eduardo Lemaitre, la historia de
Cartagena es, en cierto modo, la de Colombia hay largas pocas durante
las cuales Colombia no tiene ms historia que la de Cartagena. La historia
de esta ciudad nos ayudar a comprender todo lo que nos hemos planteado
ya que, como hemos visto a lo largo de los ltimos artculos, la historia es
un ingrediente fundamental a la hora de descubrir los cdigos culturales.
Por qu? Pues porque nuestra historia cre las historias que nuestros
tatarabuelos les contaron a nuestros bisabuelos, la que ellos le contaron a
nuestros abuelos hasta llegar a nosotros. No nos referimos a historietas
ni a cuentos divertidos, sino a formas de pensar, de actuar y de hablar.
Cosas que los padres y abuelos cuentan y comentan en la mesa durante
la comida o viendo T.V, y que desde nios nos van formando, sobretodo
antes de los 7 aos que es cuando la mayora de las autopistas mentales se
crean. La cultura es pues, un kit de supervivencia que adoptan las personas
para defenderse del entorno lo mejor posible y se va transmitiendo de
generacin en generacin.
Como bien se sabe, Colombia es un crisol de razas y costumbres derivado
de la mezcla de negros, blancos e indgenas. Es ese crisol el que le ha dado
identidad a nuestra cultura; el que ha tallado nuestras costumbres y el que
ha definido nuestros ms profundos motivadores de compra y consumo.
Recordemos que las conductas de compra se derivan de tres niveles:
primero el biolgico (ADN), despus el cultural - grupal y finalmente el
psicolgico individual. La cultura es pues una de las etapas que definen
inconscientemente los actos de los individuos, as como las conductas de
los consumidores.
El territorio Colombiano, as como Cartagena, su punta de lanza durante
siglos, protagonizaron y vivieron desde la misma colonia innumerables
guerras y sitios que marcaron su piel con cicatrices perennes. Cicatrices
que an hoy se pueden sentir en nuestra cultura; son las especias que
adornan y saborizan las historias, comentarios y actitudes populares.
A pesar que el dominio espaol protegi bien sus propiedades en
este nuevo mundo porque no dej que, por ejemplo, los ingleses se la
87
arrebataran, se encontr ya a principios del siglo XIX con una oposicin

local que termin echndolos de estas tierras para as proclamar la
independencia. Ese acto fue impulsado principalmente por mulatos (hijos
de blancos espaoles con negras) que, incluso en contra de la negativa
de los criollos (blancos nacidos en Colombia), ferozmente decidieron no
permitir el ingreso de la ltima legin de espaoles que pretendan arribar
a Cartagena con instrucciones y leyes gubernamentales. Ese acto de los
mulatos, alentado por algunos negros libres, fue provocado o catalizado
cuando desde Espaa se le neg la posibilidad de ser ciudadano espaol a
todo aqul que no fuera hijo de espaol o hubiera nacido en esas tierras.
Dicho acto de exclusin o racismo, nos muestra la opresin que ha tenido
que soportar nuestro pueblo desde hace siglos, y son justamente los
descendientes de todas esas personas los que hoy conforman gran parte
de la poblacin. La independencia fue entonces una expresin de libertad,
pero ms que territorial, de dignidad.
En medio de la agona que sufra Cartagena durante la independiente
y la posterior etapa de estabilizacin, y que sin duda an hoy se sigue
viviendo, la ciudad se vino a pique en materia social y econmica durante
todo el siglo XIX, lo cual adems, estuvo atizado por el desangre que
provocaron los sitios que sufri y las guerras que protagoniz. El siglo
pas y Cartagena no levant cabeza, a pesar que otras ciudades del pas
comenzaron a prosperar lentamente. El mismo Rafael Nez escribi:
Esta ciudad perece de inanicin. Toda esta desventura pas su factura,
como bien lo ilustra Eduardo Lemaitre en su Historia General de
Cartagena: Una onda de general desaliento, y sobre todo, de desconfianza
en s misma, invadi entonces a la declinante poblacin. Ese sufrimiento
gener una ola expansiva tan grande, que hoy la vemos en muchas de las
esquinas de la heroica en forma de pobreza y descuido. Pero en cuanto al
pas, y no slo a Cartagena, podemos anotar que la situacin no era muy
distinta: el mismo Simn Bolvar antes de su muerte coment: El nico
bien que hemos conquistado es el de la independencia, pero a costa de
todos los dems.
Fue as pues como todas las luchas que permitieron la independencia
dejaron cansado al pas, acabado y mancillado. Qued hurfano y
desorientado; es como cuando un adolescente que vive con sus padres
88
quiere ser libre, se va con rebelda de la casa y comienza a enfrentar la

vida. Como est acostumbrado a que le den dinero, le hagan la comida, le
paguen el colegio y le pongan reglas, de pronto se encuentra con que no
sabe hacer nada por s mismo. Reina el desorden y la improvisacin; llega
un momento en que, en vista que a su antiguo padre (Espaa) y al resto
de sus amigos les va bien, le entra el desespero por surgir y ganar dinero,
y entonces se daa en algunos momentos de su vida; nos ha tocado surgir
a puro pulso y eso nos ha vuelto recursivos, trabajadores y VIVOS, pero
tambin por eso es que somos tendientes a la informalidad y de vez en
cuando a lo ilegal. Por eso es que aqu no se puede dar papaya, y por ese
desorden y desespero por surgir, sin saber en realidad cmo, es que hemos
sido proclives a prcticas ilegales como el narcotrfico y muchas de sus
manifestaciones corruptas.
Adicionalmente, la improvisacin provocada por nuestra orfandad
facilit que desde la independencia todo el mundo quisiera tener voz
y voto. Es comn ver en nuestra historia cmo muchos sectores de la
ciudadana alzaban su voz de protesta contra diversas iniciativas, no muy
distinto a lo que pasa hoy. Es la consecuencia de la libertad en medio del
caos: ahora que soy libre tengo el derecho a decidir mi destino. Por eso es
que en este pas a todo se le da mil vueltas, y los debates se lanzan al vaco
en un espiral perpetuo que termina por tumbar iniciativas beneficiosas.
Traemos esa costumbre.
Pero an ms interesante es observar que el desorden en el que nacimos
como nacin fue amplificado por las diferencias raciales, que por ejemplo
en Cartagena eran ms agudas que en el resto del pas. Rara vez blancos,
negros y mulatos se ponan de acuerdo. Como ahora estaban en un pas
libre difcilmente alguno iba a dar su brazo a torcer; era el momento de
hacerse respetar y de vengar la opresin que por siglos se haba extendido
sin piedad.
Nuestra coyuntura histrica tan particular engendr entonces nuestra
cultura: las guerras mltiples durante siglos nos hirieron el alma, la falta
de Know How producto de nuestra orfandad fue la base para un desorden
total, y el conflicto de intereses entre las razas lo nico que hizo fue obstruir
el progreso. 3 grandes problemones de nuestra historia que hoy todava
89
deambulan como fantasmas por nuestras casas disfrazadas de historias y

comentarios que hoy dicen nuestros padres y que han sido transmitidos
de generacin en generacin. Continuaremos la prxima semana
desmenuzando este apasionante tema para terminar entendiendo de
manera ms especfica cmo puede influir en las estrategias de marketing.
Ya sabemos que las conductas de compra se derivan de tres niveles:
primero el biolgico (ADN), despus el cultural - grupal y finalmente el
psicolgico individual. La cultura es pues una de las etapas que definen
inconscientemente los actos de los individuos, as como las conductas de los
consumidores, y la historia de un pas es fundamental para comprenderla
porque es la que crea las historias que nuestros tatarabuelos les contaron
a nuestros bisabuelos, la que ellos le contaron a nuestros abuelos hasta
llegar a nosotros. La cultura es pues como el polen y las generaciones
los polinizadores, y acta como un kit de supervivencia que adoptan las
personas para defenderse del entorno lo mejor posible.
90
16
Una aproximacin al cdigo cultural

colombiano (II)
En cuanto a Colombia, y como bien lo describimos en un artculo anterior,
nuestra coyuntura histrica tan particular engendr entonces nuestra
cultura: las guerras mltiples durante siglos nos hirieron el alma, la
falta de Know How producto de nuestra orfandad fue la base para un
desorden total, y el conflicto de intereses entre las razas lo nico que hizo
fue obstruir el progreso. 3 grandes problemones de nuestra historia que
hoy todava deambulan como fantasmas por nuestras casas disfrazadas
de historias y comentarios que hoy dicen nuestros padres y que han sido
transmitidos de generacin en generacin.
De hecho, la mezcla de razas ha ayudado a engendrar las tantsimas
guerras civiles que se produjeron en el pas durante la independencia y la
Repblica del siglo XIX. Los negros cimarrones que se escapaban de los
blancos eran perseguidos y por tanto muchos se armaban para protegerse;
los mulatos propiciaron muchos gritos independistas contra Espaa lo
cual generaba turbas constantes; el tira y jala en el que vivan da a da
los criollos (blancos hijos de espaoles), mulatos, negros y mestizos, cre
desacuerdos en la poltica que fueron llevando a la generacin de diferentes
corrientes ideolgicas como por ejemplo la del libertador Bolvar que
quera la liberacin de toda Amrica espaola y la construccin de un
gran proyecto regional, mientras que otros, como el general Santander
preferan una consolidacin republicana. Estas diferencias incluso le
costaron al pas la separacin definitiva de Venezuela y Ecuador, lo que
deriv en el camino en ms conflictos y guerras, y posteriormente a la
conformacin de los dos grandes partidos polticos colombianos, los
cuales a su vez, fueron el fogn ideal para ms desacuerdos y guerras
civiles. Incluso, el pas fue protagonista del primer evento blico del siglo
XX: la guerra de los mil das, la cual signific una derrota para los liberales
y la posterior separacin de Panam.
91
El pas por tanto se concentr en ese tira y jala que no hizo sino
debilitar a la nacin; no haba infraestructura, las leyes eran pobres y el
pas tambin lo era, la industria era pauprrima y adems los inmigrantes
eran muy pocos debido a todas esas contrariedades (recordemos que los
inmigrantes son una sbila revitalizante para todo pas y su economa. Los
Estados Unidos pueden dar buena fe de ello). De hecho, en 1800 el PIB
de Colombia era inferior al del Per y mucho menor al de Brasil, Mxico y
Argentina no muy distinto a lo que hoy se observa a excepcin del Per.
Fijmonos entonces que nuestros problemas se reducen, en el fondo,
a dos cosas: el conflicto de intereses y pensamientos producto del crisol
de razas, y el desamparo que vivimos luego de la independencia espaola
lo que provoc improvisacin y conflicto de intereses (o ms bien, guerra
de intereses). Si llevamos el hilo de la historia podemos entender que la
guerrilla de hoy es un grito ms dentro de esos conflictos ya que nacieron
protestando por la poltica social (lo cual a su vez es derivado de los roces
raciales) y por el componente poltico puro lo cual tambin es producto
de los desacuerdos entre razas adems de por la misma improvisacin en
la que cay el estado despus de la orfandad en la que qued sumergida
cuando partieron definitivamente sus padres (los espaoles). Han pasado
casi 200 aos desde la independencia final, y todava vemos a grupos de
gentes mestizas, negras, mulatas y criollas que, armados, se manifiestan
contra los ideales del estado.
Todo esto es interesantsimo y nos ayuda a entender muchas cosas
de nuestro comportamiento de hoy. Por ejemplo, es fcil entender por
qu somos un pas paternalista. Esta telaraa de conflictos y exigencias
a viva voz por los derechos y la igualdad, hizo que desarrollramos una
mentalidad cuidadosa, prevenida y prudente, por lo cual nuestras leyes
temen de someter con dureza a los asesinos o delincuentes. La impunidad,
que es tambin producto del desorden y la improvisacin que como Estado
traemos a cuestas, es debido a esa prudencia generacional que aprendi
a caminar suave y con cuidado porque en cualquier momento surge un
grito de protesta feroz por las medidas adoptadas como de hecho con
naturalidad hoy en da ocurre. Esa forma paternalista y excesivamente
cuidadosa de pensar y de hacer las cosas se ha filtrado en muchos aspectos
de nuestra vida diaria. Por ejemplo, los ms pobres son subsidiados a
92
travs de los denominados estratos sociales, figura esta ltima extraa y

adems discriminatoria por su misma naturaleza que poco se ve en pases
similares o ms desarrollados. Antes que el presidente Uribe llegara a la
presidencia y se atreviera a hablar fuerte diciendo casi de frente que lo que
haba que hacer era casi que darle bala a los violentos, ningn candidato
presidencial o presidente en ejercicio haba sido capaz de expresarlo tan
clara y directamente. Inconscientemente dudbamos que fuere correcto
expresarlo as, a pesar que en el fondo todos sentamos que deba ser as.
Incluso, en nuestros propios hogares, hemos desarrollado una conducta
paternalista y cuidadosa. En pases desarrollados como Nueva Zelanda
por ejemplo, los hijos entienden que a los 18 aos deben irse de sus casas
para trabajar y as buscar el dinero necesario para estudiar. Los padres
difcilmente les pagan los estudios, al menos no completamente, lo que
les permite a todos los hombres de aquel pas desarrollar una mentalidad
independiente capaz de solucionar problemas y conseguir recursos. En
Colombia mientras tanto, los hijos pueden permanecer muchos aos bajo
la promocin paternal amparados en risas, abrazos y cuidados.
Todo el anlisis realizado nos ayuda a comprender por qu las famosas
captadoras ilegales de dinero, la religin y el mismo presidente Uribe
son tan populares y tan deseados en Colombia. De ah podemos partir
para conocer bien lo que inconscientemente los colombianos quieren que
represente su Presidente de la Repblica (ver artculo # 34).
Por qu la seleccin Colombia de ftbol no gana? Cmo es el presidente
queremos?
La seleccin Colombia de ftbol, por qu no gana? Por qu genera ms
penas que jbilos? Aunque se ha hablado mucho ya del tema psicolgico,
queremos retomarlo y tratar de entenderlo mejor. Por ejemplo (y
algo que tiene relacin) por qu en el ftbol la historia pesa? Equipos
como Argentina y Brasil, as como los europeos, tienen una historia que
indudablemente pesa en los resultados. Pero, cmo puede pesar la
historia si los jugadores del momento no vivan cuando durante dcadas
anteriores sus selecciones alcanzaron grandes ttulos y triunfos histricos?
Ese legado lo ha arrastrado la cultura, como ya lo hemos explicado en los
artculos anteriores; las historias de nuestros antepasados, arrastran las
93
convicciones hasta el da de hoy. La historia del ftbol de esos pases lo

que ha gestado es algo que podramos llamar autoestima cultural. Como
es bien sabido, la autoestima puede hacer cosas grandiosas por los seres
humanos.
Gracias al legado histrico, los jugadores argentinos, por ejemplo, en
realidad se creen los mejores del mundo, y no dudan de ello. Esa confianza
les permite jugar con mucho ms dinamismo y conviccin; la seguridad
les fluye en cada zapatazo, en cada tiro al arco. Se nota cmo un argentino
o brasilero lucha a muerte cuando va perdiendo un partido porque sabe
que tiene con qu ganar y en realidad da todo lo que tiene para lograrlo;
tiene el respaldo de su camiseta y esa conviccin los lleva muchas veces
al ttulo.
En cambio Colombia es un pas pobre que, como nunca ha conseguido un
ttulo convincente, no tiene de dnde agarrarse para tirar con ms fuerza.
Y no slo eso, pueden haber muchsimas otras razones con ms peso.
Por ejemplo, el slo hecho que desde nios nos hayan enseado que los
europeos nos descubrieron y nos colonizaron, nos hace sentir como hijos
del viejo mundo. Puede ser una buena razn para que inconscientemente
percibamos que pueden lograr rendimientos superiores ya que muchos
siglos atrs demostraron su poder, lo que a la vez nos puede llevar a pensar
que podemos ser sometidos de nuevo a su dominio. Esos detrimentos
a la autoestima cultural, o colectiva si se quiere, con seguridad afectan
la manera como mentalmente encara un partido cualquier jugador de
ftbol, cualquier empresario que debe vender sus productos, o cualquier
diplomtico que sale a hacer negociaciones transnacionales.
Otra razn importante tiene que ver con nuestra orfandad. Como
hurfanos necesitamos de modelos de rol a seguir porque nos encontramos
con que sabamos hacer nada por nosotros mismos. Como hemos ya
ilustrado en esos artculos, despus de la independencia entramos en un
despelote producto de la improvisacin, y la mejor estrategia ha sido
observar el mundo para imitar a otras naciones que son lderes en algo.
Por eso en Colombia son muy bien recibidas las marcas extranjeras, y por
eso es que los cnticos del hincha del ftbol local son fiel copia de los que
retumban en los estadios argentinos. Como puedes suponer, por tanto, es
94
psicolgicamente complicado sentirse superior a alguien que consideras

tu modelo a seguir. Es simplemente casi imposible pretender ganar
campeonatos cuando nos enfrentamos a equipos que inconscientemente
sentimos como nuestros padres adoptivos en una disciplina especfica.
Mientras no creamos consiente e inconscientemente que estamos al
menos en el mismo nivel, no hay nada que hacer; nuestro deporte nacional
seguir otorgando ms pesares que jbilos.
95
17
Psicologa evolutiva
Las ciencias del comportamiento saben que la conducta del ser humano
se ve influenciada por 3 elementos bsicos: el ADN (nuestra esencia
biolgica), la cultura y la psicologa de cada individuo. Histricamente, el
marketing, de la mano de la investigacin de mercados, se ha preocupado
por comprender la psicologa de cada individuo, o grupos de individuos
homogneos, pero ltimamente, ha venido descubriendo que la cultura es
un determinante a veces ms poderoso (por eso ahora los antroplogos
juegan un papel tan preponderante en el rea). Incluso, es ms fcil de
trabajar porque rige a la mayora de los individuos de una sociedad y,
por tanto, las estrategias de marketing masivo se vuelven aplicables. Pero
nos queda nuestra esencia biolgica. Esta ha sido an menos explorada,
sobretodo porque el ser humano siempre se ha credo un ser especial,
muy racional, muy diferente a los otros animales que nos rodean, pero
adems, porque las diferentes disciplinas del conocimiento se permean
muy poco entre ellas, as que se ha vuelto muy lento el aporte que al
marketing, le hacen disciplinas como la biologa, la gentica, la etologa
(estudio de los animales), la neurociencia, la lingstica, etc.. pero cada
vez vamos aceptando que para comprender el complejo cerebro humano,
necesitamos de todas esas disciplinas; cada una aporta lo suyo, y se va
armando el todava inconcluso rompecabezas del comportamiento.
La psicologa evolutiva entonces, nos ayuda a comprender el
comportamiento de los seres humanos, pero basndonos en lo que hemos
aprendido de la evolucin. Para entender buena parte de la mente humana,
debemos entender primero los fines que la seleccin natural utiliz en su
diseo. Cuando lo hacemos, empiezan a aparecer muchas luces brillantes
que antes eran difusas. Muchos elementos que nos ensea la sicologa
evolutiva son intuitivos y algunos se aceptan tcitamente, pero son tan
inconscientes y tan animales que tambin muchas veces pasamos por
encima de ellos desestimndolos. Resulta que, sin darnos cuenta rigen
96
buena parte de nuestras decisiones y, por tanto, de los mercados porque

es que nuestro cerebro de hoy fue creado en el ayer, bajo las condiciones
de la edad de piedra y antes; la evolucin no tiene afanes y la adaptacin
al medio no se hace en unos cuantos siglos.
Debemos recordar siempre que la seleccin natural se apoya en un nico
criterio: la eficacia reproductiva respecto a los competidores. Sobrevive
quien sea ms atractivo o se reproduzca ms. Parecen conceptos pasados
de moda, bizantinos o insultantes, pero poco a poco mientras aprendemos
de nosotros mismos, bajamos la cabeza y con humildad, aceptamos que
somos unos animales ms. Por eso la industria del maquillaje y la moda es
tan multibillonaria, los relojes, los carros que compramos, los restaurantes
que escogemos, el celular que deseamos casi todas nuestras decisiones,
muy en el fondo, tienen razones biolgicas, y es el tratar de sobresalir
para garantizar nuestra vigencia (a travs de descendientes). Est escrito
en nuestro ADN, y lo vemos en lo ms bsico la naturaleza: las melenas
de len, las colas de los pavos reales, los colores de las serpientes, de las
flores, los cuernos del alce etc etc
97
18
Vuja d
Hay tres puntos clave que toda empresa que sea exitosa debe definir: 1. Un
propsito / misin simple, con lenguaje sencillo, clara e inequvoca para
la toma de decisiones. Por ejemplo, el de Facebook: darles a las personas
el poder de compartiry hacer un mundo ms abierto y conectado. 2.
Identificar qu problema o retos debemos afrontar o corregir para lograr
cumplir el propsito / misin (por ejemplo introducir un sistema de
mensajera). 3. Comprender en el fondo lo que el consumidor en realidad
siente y piensa con respecto al reto. Y en este punto me detuve diciendo,
que todos, sin ser expertos en investigacin, podemos abrir los ojos y los
odos, e interpretar con aceptable certeza lo que en el fondo mueve al
consumidor. De esta manera, lograremos conectar entonces, los deseos
profundos del cliente, con nuestro propsito. Es la mejor manera de
introducir innovaciones, productos y servicios exitosos.
El caso de Facebook y su creador, Mark Zuckerberg, es revelador.
l quera introducir un sistema de mensajera (lo cual cumple con su
misin), pero deba comprender mejor qu quera la gente. Cuenta que
en una reunin familiar le pregunt de manera casual a la hermana de su
novia, an colegiala (ojo con dos cosas: no apart una cita formal y adems
ella es el grupo objetivo perfecto para este tema), qu tipo de mensajera
electrnica utilizaba ella y sus amigos. Utilizan los e-mails?, pregunt
Mark. Ella le dijo que algunos s usaban Gmail o Yahoo pero no mucho
la verdad. Por qu?, contra-pregunt Mark. Son muy lentos, contest
la adolescente. Visiblemente confundido, Mark pens: Lentos??? Pero
si son rapidsimos escribes un mensaje y presionas ENVIAR y listo!.
Ella no supo explicar bien el por qu, pero Mark comprendi que lo que
la nia quera decir, era que los e-mails son muy formales. Voil! He
ah la clave! Hay que saber interpretarlo que quiere decir el cliente!. Los
e-mails son formales y llevan ms tiempo que un mensaje de texto, un
chat o un mensaje en una red social porque debes escribir una direccin
98
de correo, un asunto, un saludo inicial y una despedida. Ah se va el

tiempo y he ah su debilidad. Con esa idea en mano, Zuckerberg se fue a
su compaa y cre su servicio de mensajera y Facebook sigue siendo el
rey. Utilizando ese mismo mtodo, en el pasado, logr comprender lo que
los jvenes queran en el fondo, construy Facebook, y el resto es historia.
Seguro que todas las compaas del sector saben que el tema con la
mensajera es la rapidez, pero Zuckerberg comprendi que cuando le
pides al consumidor que indique el por qu, y dice no s, es ah
donde debes taladrar porque seguro que hay petrleo.
Continuamente las compaas suponen comprender bien lo que
quieren sus clientes, pero en realidad no han visto el problema con otros
ojos. No han vivido del Vuja D. El Deja Vu es la sensacin de que
hemos vivido algo antes aunque en realidad nunca lo hayamos hecho, en
cambio el Vuja D es el sentimiento de ver algo por primera vez, an si
se ha presenciado muchas veces antes. Seguramente muchas compaas
desarrolladoras de mensajera saban que la velocidad era importante,
pero definitivamente pocas saban que, mejor an, el asunto es de hacerlo
menos formal.
99
19
El poder de la metfora
Los publicistas saben que la frase mi carro es sexy es comprendida
mejor, en toda su dimensin, que mi carro tiene un bonito diseo. Este
aceite es un tigre en tu motor es mejor comprendido que este aceite le da
gran potencia a tu motor. Es el poder de las metforas, un arma increble
que hasta ahora ha sido estudiada a fondo por lingistas especializados,
pero cada vez se filtra ms en otras disciplinas.
Uno de los grandes acertijos que tenemos los investigadores de
mercados, es cmo lograr descubrir lo que los consumidores no expresan
pero en realidad s sienten y piensan. En las sesiones de grupo tpicas
uno ya sabe que ms de la mitad de lo que dicen es falso, ms que por
despistar deliberadamente, porque les cuesta llegar a su inconsciente.
Al fin y al cabo la mayora de nuestros pensamientos son inconscientes.
Por eso es que ahora, de la mano de la lingstica - la semitica (estudio
de los signos), e incluso el psicoanlisis y la neurologa, el marketing
est comprendiendo cada vez ms la impresionante ventana que ofrece
el anlisis metafrico. Incluso, las metforas sirven no slo para los
investigadores, sino para que cualquier persona comprenda mucho mejor
su sentido de vida y su propsito, con lo cual al final lograr ser ms feliz. En
la programacin neurolingstica por ejemplo, es un arma muy conocida,
con la cual podemos a ayudar a re-programar nuestro cerebro. Incluso,
aprendemos mejor cuando escuchamos o vemos metforas, por lo que
la educacin comienza a utilizarlas para explicar conceptos de cualquier
rea de estudio.
En sesiones de grupo por ejemplo, al tratar de comprender el hogar
colombiano, hemos visto que los consumidores hablan del suyo muy
favorablemente. Aparentemente son bastante perfectos. Pero cuando
aplicamos nuestras tcnicas metafricas, encontramos que en muchsimos
hay tensiones y descontentos que se quisieran suprimir. Las metforas
permitieron que los participantes expresaran desde su inconsciente lo que
100
en realidad sentan, en frases como, soy un ave en el cielo que vuela libre
pero que a veces le disparan, o mi hogar es un bosque lleno de animales,
donde hay unos ms dbiles que otros.
En otro ejemplo, un hospital comprendi que en el fondo ste sirve para
transformar a la gente, no slo fsica, sino emocionalmente, lo cual es de
hecho una metfora. Los arquitectos utilizaron ese descubrimiento para
pintar grandes mariposas en los corredores (smbolos de transformacin)
y, entre otras cosas, ubicaron cerca del ascensor mensajes relajantes que
hacan relacin a la transformacin positiva que se puede lograr ah. Con
esto, llegaron al inconsciente de sus clientes, y las tasas de satisfaccin
aumentaron significativamente.
Los humanos mencionamos entre 5 y 6 metforas por minuto en una
conversacin y los neurlogos han encontrado que stas no son una
variacin del lenguaje, de hecho, son producidas por un sistema del
cerebro dedicado a ello. Comprendemos y expresamos mejor nuestros
pensamientos a travs de ellas porque ese sistema cerebral se desarroll
antes que la zona del lenguaje verbal. De la mano de ellas entonces,
las empresas pueden lograr avances importantsimos en la lucha por
conquistar mercado.
101
20
100 Aos de reggaeton

Muchos aos despus frente al pelotn de fusilamiento, rsula haba de
recordar aquella tarde remota en que sus amigos la llevaron a conocer la
alegra visceral. Por aquella poca, el mundo era tan reciente y triste que
la nica diversin del pueblo era ver el sol al amanecer. Las gentes yacan
petrificadas en las puertas de las casas y entre menos se movieran mejor
porque evitaban los estragos del sofocante calor. De cuando en cuando
sin embargo, uno que otro se reuna en la caseta de la plaza para escuchar
melodas de un slo instrumento que traan los gitanos desarrapados. Era
la segunda mejor diversin, sin duda.
Un da, despus de haber llovido sin parar 5 aos, 7 meses y 22 das, un
da en que el sol era como siempre depresivo, las nubes humectantes, la
brisa muerta y el bochorno pesado hasta el punto que los peces atravesaban
la habitacin nadando, lleg sin avisar una caseta gitana con una nueva
meloda, que aunque imperceptible, sus notas salan con decisin a nadar
por el aire y entraban como pedro por las casas del pueblo. Eran como
notas auto-dirigidas, que fueron impactando uno a uno los habitantes
del pueblo, electrizndolos y hacindoles mover las caderas sin querer
queriendo.
Las seoras del pueblo estaban escandalizadas con la msica. Sin
duda su letra era burda y vulgar. rsula, que la mitad de su vida la haba
pasado empotrada en la mecedora de la puerta de la casa, tambin lo deca
airosamente en las reuniones con sus amigas, hasta el punto que decidi
mandarle a instalar unos tapa-orejas de castidad a su hija. Entre todas
estaban buscando la manera de expulsar de una vez por todas a los gitanos
del pueblo, y con ellos, a Melquades, el protagonista de tan vergonzosa
meloda.
Una noche de viernes que iba para su casa, las notas auto-dirigidas le
llegaron al odo y sin poder evitarlo, le poseyeron el cuerpo. Sus caderas
102
tomaron vida propia y de repente y de casualidad, unos amigos que

pasaban por ah la invitaron a la caseta. Entre esos estaba Prudencio,
hombre apuesto que donde la vea le guiaba el ojo, pero que ella, gracias al
cinturn de castidad que traa en el alma, lo ignoraba por defecto, aunque
sin mucho quererlo. Aun as no poda creer la insinuacin, el colmo!
pero sin ms pensar y sin habrselo propuesto mir a su alrededor a ver
si alguien que conociera la estaba mirando, y cuando reaccion entendi
que lo que quera era agitar baldosa. Acaso era una droga? Trat de
justificarse de todas las maneras que no deba hacerlo pero sin poder
evitarlo, se dej llevar; al fin y al cabo nadie la miraba.
Eran las 9 A.M del sbado ya cuando abri el ojo, y aunque tuvo un
shock de unos segundos, una inevitable pero grandilocuente sonrisa se
le dibuj automtica en la cara. Nunca una meloda le haba producido
lo que esta logr. Al parecer la razn no puede dominar lo que en el
fondo quiere la mente, pens resignada. Y de pronto, como si le hubieran
dado un cachetadn, reaccion asustada. Se par corriendo a buscar a
Amaranta y apenas la vio, le apret con fuerza y decisin el tapa-orejas de
castidad, como para que ni por error le entre nada por ah, nunca jams.
103
Estrategia y branding
104
A lo que vinimos - Estrategia y branding
21
El efecto placebo
La base del Branding
Wikipedia dice que el efecto placebo es un trmino aplicado por las ciencias
mdicas y que se relaciona con los efectos teraputicos o curativos de
medicinas inertes. Se entiende que esta medicina inerte puede llegar a curar
basndose nicamente en el poder de la sugestin. Es tan fuerte el efecto
de la mente sobre nuestro cuerpo que son suficientemente recurrentes los
casos en los cules gente llega a curarse del todo o considerablemente, una
vez toma medicinas inertes que se hacen pasar por reales. Por ejemplo, hace
15 aos investigadores analizaban los efectos de la aspirina en 3 clnicas.
En 2 de ellas, advirtieron a los pacientes de los posibles efectos secundarios
de la medicina en el sistema gastrointestinal, mientras que en la ltima
clnica no mencionaron este posible efecto. Cuando los investigadores
revisaron los resultados quedaron sorprendidos. Los pacientes a los que
se les advirti acerca de los efectos secundarios, tuvieron 3 veces ms
problemas gastrointestinales. As mismo, hace diez aos, investigadores
descubrieron que las mujeres que crean cumplir con las condiciones para
adquirir cncer de corazn, tenan 10 veces ms probabilidades de morir
que las mujeres que no tenan esa forma tan fatalista de ver las cosas. El
riesgo entonces no estaba en la alta presin, el colesterol o en cualquier
otra condicin del cuerpo, estaba en la mente.
El mundo de la medicina puede por lo tanto ser extrapolado al
maravilloso mundo del marketing porque el efecto placebo ha resultado
ser la base del branding. Es simple: lo que piensen de tu marca, es incluso
ms importante que la calidad de tu producto. En otras palabras, es mejor
parecerlo, que serlo. Y en esto se basa el branding: lograr que el pblico
objetivo vea y perciba a nuestra marca de la manera como queramos.
Tenga cuidado entonces si cree que la clave de su producto
105
se basa en su calidad!
En los Estados Unidos se desarroll un estudio en el cual se le entregaba
a una muestra de amas de casa dos bolsas de detergentes. Se les dijo que los
usaran por un perodo de tiempo para conocer qu opinaban de cada uno.
Sin embargo, las dos bolsas contenan exactamente el mismo producto, y
la diferencia radicaba en el empaque. Uno era totalmente blanco y el otro
estaba decorado con esferas azules. Cuando los investigadores obtuvieron
los datos descubrieron que en general, las amas de casa crean firmemente
que el detergente de la bolsa blanca era ms suave con su ropa, mientras
que el segundo detergente tenda a ser ms tosco, e incluso poda llegar
a romper las prendas de vestir. Esto le demostr al mundo del marketing
que lo importante es lo que aparentes ser. Evidentemente los colores que
se utilicen en el producto pueden lograr efectos sorprendentes sobre la
experiencia de uso.
As mismo, una rigurosa investigacin desarrollada por profesores de
la universidad de Stanford y el INSEAD, demostr que los productos
comprados en descuento pueden ser percibidos como de menor
desempeo. A una muestra de 125 estudiantes se le entregaron bebidas
energizantes; a la mitad de ellos se les dijo que a su cuenta estudiantil se
cargara un valor de 1,85 dlares por la bebida, mientras que a la otra parte
se le dijo que, a pesar que el producto costaba 1,85, se le cargaran slo
0.85 dlares ya que exista un descuento institucional. Adicionalmente, se
les dijo que despus de tomar la bebida, observaran un video durante 10
minutos, para posteriormente resolver una serie de 15 rompecabezas en 30
minutos. Lo que descubrieron los profesores, fue que los estudiantes que
adquirieron el producto al precio regular y esperaban un alto desempeo
de l, resolvieron en promedio 9.9 rompecabezas, mientras que los que
pagaron un precio en descuento, resolvieron en promedio 5.8. El estudio
tambin demostr que los estudiantes no fueron conscientes del efecto
que tuvo el precio en descuento sobre su esfuerzo y concentracin. Es
decir, todo el proceso es inconsciente.
Todas estas pruebas no hacen ms que hacernos ver que, aunque sin
duda la calidad de los productos es importante, el branding lo es ms.
En Colombia por ejemplo, es ampliamente conocido el caso del yogurt
106
Yoplait. Esta marca cuenta con el mejor sabor, ya que en pruebas a ciegas
es preferido. Sin embargo, en el mercado no es el ms vendido. Sin lugar
a dudas el branding (compuesto por las etiquetas, mensajes, estilo de la
comunicacin, etc.) de otras marcas, como Alpina por ejemplo, ha hecho
que stas se vendan ms. Le han hecho creer al consumidor que su sabor
es mejor.
Implicaciones:
Las implicaciones del efecto placebo entonces son claras para el director
de marketing:
1. Las inversiones que se hagan en una buena estrategia de marca
deben tener prioridad; esto es, la forma cmo queremos que
perciban y sientan nuestra marca.
2. Las tcticas que posicionarn dicha estrategia deben implementarse
con vigor; no se deben escatimar esfuerzos. Entindase que
las grandes marcas no invierten enormes sumas de dinero en
publicidad, relaciones pblicas y otros programas de marketing
slo por que son grandes; de hecho, llegaron a ser grandes porque
supieron invertir importantes sumas de dinero en publicidad,
relaciones pblicas y diversos programas de marketing. Lograron
convencer a su pblico objetivo a travs de la exposicin de
mensajes, que son mejores.
3. El manejo de descuentos y precios debe ser muy cuidadoso cuando
el producto o servicio que se vende est muy ligado a desempeo de
alto nivel. De un producto que promete elevar el desempeo fsico
o mental, se espera que cuente con los mejores y ms modernos
ingredientes; es por esto que el consumidor percibe como ilgico
que llegue a vender a bajos precios.
107
22
Para posicionar, s consciente del

inconsciente (I)
Es en el inconsciente donde se gesta el posicionamiento
de tu marca, y por tanto es ese el que hay que tratar de
comprender.
El ser humano es un animal difcil de entender. De hecho, a veces ni

nosotros mismos logramos entendernos, y lo peor es que pretendemos
entender a los dems; miles o millones de consumidores que estn
all fuera. Pero esa dificultad nace justamente de una combinacin de
factores que influyen en nuestro comportamiento: personalidad, entorno,
costumbres y reglas sociales, hbitos, identificacin con modelos de rol,
enseanzas aprendidas a travs de condicionamientos, etc.. Lo interesante,
es que nosotros mismos no estamos conscientes de la gran mayora de
ese aprendizaje; tampoco los consumidores, porque esa informacin est
almacenada en el inconsciente. Justamente esto es lo que hace que todo
sea ms interesante y, sobretodo, ms engaoso para cualquier gerente
de marketing, porque comienza a suponer cosas que su mente racional de
gerente le imparte, pero resulta que no todo es as.
Gerald Zaltman, profesor de Marketing en Harvard Business School,
miembro del programa interdisciplinario Mind, Brain, Behavior de la
Universidad de Harvard, y co-fundador de la firma de investigacin y
consultora Olson Zaltman Associates, ha desarrollado estudios muy
interesantes al respecto. Sus estudios dicen que entre el 95% y el 99%
de los procesos mentales se sitan en el inconsciente. Esta es una cifra
poderossima y desde hace unos aos ha causado que el marketing vaya
tomando un rumbo diferente en el mundo. Los mercadlogos ya la tienen
en cuenta para todo lo que hacen, y con base en ella, se traza una buena
parte de los planes de marketing.
Esa frase indica que nuestras emociones estn fuertemente ligadas a
108
los procesos de razonamiento y por lo tanto a la conducta. De hecho, dice

Zaltman que nuestro cerebro tiene estructuras separadas para, por un lado
procesar las emociones, y por el otro el razonamiento lgico, pero las dos
terminan comunicndose por lo que ambas afectan nuestra conducta. De
hecho, cuando un individuo piensa, se activa primero el lado emocional
del cerebro, en parte porque es el ms antiguo en trminos evolutivos.
Por eso es que uno como ser humano toma decisiones sin ni siquiera
haberse dado cuenta. Haga la prueba. Cuando lo inviten por ejemplo a
un seminario o a una fiesta, usted casi de inmediato habr tomado una
decisin inconsciente emocional, pero racionalmente usted puede
que se sienta indeciso, y as se lo hace saber al que sea. Usted deliberar
conscientemente su decisin final por muchos das, pero de hecho, ya
usted tom una decisin. Dentro, muy dentro, usted ya sabe si ir o no ir.
Otro descubrimiento fundamental registrado en los estudios de Zaltman,
es que los pensamientos no se producen slo en forma de palabras. De
hecho, en general, no pensamos en palabras. Segn los expertos, hasta
un 80% de la comunicacin humana es no verbal. Esto indica que cuando
se le preguntan cosas al consumidor (investigacin de mercados), no
slo hay que registrar palabras, tambin debemos registrar imgenes, y
ms especficamente, metforas que utilizan para representar marcas,
productos, situaciones, etc.. Lo mismo aplica para cuando le queremos
decir algo (publicidad y comunicaciones): por eso es que una imagen vale
ms que mil palabras. Este descubrimiento tambin ha incentivado a que
los mercadlogos cambien su forma de hacer las cosas.
Pero qu tiene que ver el posicionar una marca con todo esto? Como
supondr, tiene mucho que ver. Resulta que el posicionamiento de una
marca se da en la mente, y es ah donde ocurren todos los hechos que
hemos comentado. Por ejemplo, un comercial de T.V de Coca - Cola,
que muestra imgenes emocionales relacionadas con la amistad, puede
evocar recuerdos con amigos cercanos a manera de imgenes y en los
que se disfrutaba de un momento muy especial. Esos sentimientos
disparan activaciones neuronales, por lo que esas imgenes generadas
se entrelazarn con otros atributos tangibles o intangibles del producto
(su olor, sabor, colores distintivos, lugar de compra, etc.). Es probable
que, la prxima vez que perciba el olor de esa gaseosa, las imgenes que
109
evoque el inconsciente sean las mismas que evoc el comercial. Tal vez
usted ni se entere de todos estos eventos, pero resulta que el comercial ha
disparado todo un suceso de imgenes y sentimientos que se ven ligados
con la marca. Esas historias que se tejen en su inconsciente, de hecho,
son las que le dan forma al posicionamiento, y las que en buena medida,
determinarn el apego emocional del cliente hacia su marca.
El anterior es un ejemplo obvio de contacto de la marca con el cliente (un
comercial de t.v), as como lo es el contacto en las oficinas de atencin, la
atencin telefnica, la publicidad en otros medios masivos, la experiencia
directa con el producto, etc. Pero el inconsciente capta cualquier mnimo
detalle y definitivamente se ve influenciado y estimulado por ellos. Muchos
detalles no son tenidos en cuenta por el gerente de marketing a la hora de
planificar los momentos de verdad (los contactos que tiene el cliente con
la marca), o en el mejor de los casos, han sido desestimados. Lo clave a
tener en cuenta, es que esos detalles terminan ejerciendo un gran peso a la
hora de formar esas historias en la mente, por lo que son fundamentales a
la hora de gestar el posicionamiento.
110
23
Para posicionarse, sea consciente del

inconsciente (II)
Retomemos entonces dos importantes descubrimientos de Zaltman:
1. Que entre el 95 y el 99% de los procesos mentales se sitan en el
inconsciente.
2. Y que hasta un 80% de la comunicacin humana es no verbal.
Yndonos en principio por el punto nmero uno, la pregunta sera:
Cmo influye esta estadstica en la forma de hacer marketing? Cuando
existen muy pocas empresas compitiendo en un mercado, es posible
resaltar en las comunicaciones slo los beneficios funcionales de nuestro
producto o servicio (precio, rapidez, solidez, mejor sabor, etc.), o incluso,
en algunos casos, se puede uno valer slo de la calidad como estrategia de
marketing. A pesar de todo, estas estrategias no son muy recomendables,
y menos cuando existen sustitutos amenazantes o competidores al
acecho. Ah es cuando entra a jugar el inconsciente. Ya que ste determina
en buena medida nuestras decisiones, entonces hay que conquistarlo,
seducirlo, enamorarlo, ms all de slo llegarle con mensajes racionales,
que son mejor asimilados por el consciente. Ah es donde entra el poder
de los descubrimientos de Zaltman.
Para conquistar las emociones, es preciso tener en cuenta los detalles
que a veces son imperceptibles. Para eso es que se construye marca, para
conquistar las emociones. Cuando se construye marca, sta se convierte
en algo que tiene personalidad definida e inequvoca, en algo que tiene
valores, que est vivo, que sorprende, que interacta con el cliente
teniendo en cuenta sus intereses, y eso hace que haya una ms fcil
afinidad con ella. Esa afinidad es la que logra que su inconsciente, sin que
usted se entere, se incline hacia una marca en especial, mientras usted
trata de ponerle un tinte racional a la decisin de compra. Es igual que
con un amigo o con una relacin amorosa. Usted se ve atrado, a veces
sin enterarse, por esa otra persona porque comparte con usted gustos,
111
intereses, conductas, estilos de vida, etc.., y tambin porque puede que la

otra persona cumpla con algunas caractersticas que usted no tiene pero
quisiera tener (ideales). Esa misma atraccin y relacin existe entre los
seres humanos y los productos (marcas).
Para crear la identidad de la marca usted debe definir tres cosas:
los valores que debe tener la marca, la personalidad, y los beneficios
funcionales y emocionales que debe proveer. Es igual que una persona.
Todas las personas tenemos valores (por ejemplo: honestidad, lealtad,
justicia); aspectos de la vida que realmente valoramos. Tambin tenemos
personalidad (malgeniados, alegres, extrovertidos, intelectuales, lder).
Y por ltimo, la marca debe proveer beneficios funcionales finales
(practicidad, atencin personalizada, solvencia, resistencia de materiales,
etc.), y beneficios emocionales (inspiracin, mayor status, hacer sentir ms
querido e importante, orgullo, etc.). Es importante no dilatar la definicin
de la identidad de marca tratando de ser todo lo bueno que se le ocurra, es
mejor concentrarse en una cuantos atributos.
Esta definicin metdica de una marca suele pasar desapercibida en
las empresas porque al fin y al cabo es un trabajo intangible, etreo. Los
gerentes lo subestiman porque adems, su ROI (retorno de inversin) es
difcil de cuantificar. Pero es fundamental por tres razones principalmente:
1. Como la marca es clara en lo que es, en lo que proporciona, y en

lo que hace, es fcil de recordar por parte de los consumidores
cuando requieran un producto o un servicio relacionado.
2. Por esa misma razn, es posible diferenciarse claramente de la

competencia y los sustitutos.
3. Si la marca es afn a la personalidad, valores y aspiraciones

del consumidor, su inconsciente va a verse predispuesto
emocionalmente a comprarla cuando ste requiera de un beneficio
funcional especfico.
Aqu entra a jugar el segundo punto de Zaltman. Hasta el 80% de
la comunicacin humana es no verbal, y que adems, es percibida
enormemente por el inconsciente. Esto quiere decir que la mayora de
112
veces nos llegan mensajes de las marcas que sin estar conscientes de
ellos, terminan moldeando la percepcin que finalmente formamos de
ellas. Estos mensajes en el ms evidente de los casos, es un comercial de
televisin, una cua de radio o un aviso de prensa. Eso es comunicacin
directa. Pero en muchsimos otros casos, es comunicacin no directa la
que ayuda a formar, en gran medida, la identidad de las marcas en nuestro
cerebro. De hecho, las marcas poderosas se han venido construyendo
con herramientas como los patrocinios, promociones, muestras gratis,
Internet, marketing directo, tiendas banderas, eventos, activaciones,
medios alternativos varios, clubes de clientes y P.O.P.
Tomemos el caso de Hagen Dazs. Estos helados fueron lanzados en
poca de recesin en Europa y en una categora estancada. Las marcas
privadas tenan ms del 40% del mercado, y Hagen Dazs tena poca
presencia en los canales europeos de alimentacin. Era difcil penetrar.
Sin embargo, se lanzaron. Era un producto un 40% ms caro que sus
competidores directos, ms denso y cremoso, as que fue orientado al
consumidor sofisticado, adulto y de poder adquisitivo alto. Se posicion
como un capricho sensual que se poda disfrutar todo el ao. El ficticio
nombre escandinavo evocaba imgenes de naturaleza y de frescor entre
lo europeos, que se combina bien con los atributos clave del producto.
Generalmente, las marcas de helados son lanzadas con un enorme
presupuesto publicitario, pero en vez de eso lo que hicieron fue abrir
lujosos puntos de venta tipo caf en destacadas y ricas zonas europeas con
intenso trfico peatonal. As, lograron crear una atmsfera de exclusividad,
calidad, limpieza y naturalidad. Asociaron la marca adems a eventos
culturales y artsticos de alto nivel (por ejemplo, pera) para reforzar la
identidad de marca; incluso en una pera en vivo uno de los personajes
recibi una Hgen Dazs porque segn el guion deba recibir un sorbete.
Ofrecieron muestras a los miles de peatones que se deleitaban con el punto
de venta, lograron que restaurantes y hoteles de renombre incluyeran el
nombre Hagen Dazs en sus cartas, y hubo una promocin en la que
regalaban una comida para dos personas en diferentes restaurantes de
alto nivel cuando compraban X nmero de helados. En los supermercados
ubicaron congeladores exclusivos con un gran vidrio frontal que adems
destacaba la marca, lo que les permiti diferenciarse de los competidores
que se encontraban en el mostrador del detallista. Con todo esto, las ventas
113
de este helado pasaron de 10 millones de dlares a 180 en slo 5 aos.

Como ven, la comunicacin no directa fue fundamental; todo lo que
hicieron estaba cuidadosamente pensado. Las promociones, el publicity,
las muestras, el punto de venta, la pera todo estaba relacionado con
esa identidad de marca de exclusividad, placer y elegancia. Todos esos
detalles se instalaron en el inconsciente del consumidor, y permitieron
que la identidad de marca fuera slida y afn con el grupo objetivo desde
el punto de vista emocional, y no slo funcional.
114
24
Una luz divina

Cuando antes de 1996 se anunci la llegada de McDonalds a Colombia
Hamburguesas El Corral casi entr en pnico. Algunos amigos y
empresarios cercanos a los dueos les dijeron que deban hacerle frente
a ese gran competidor armndose con nuevos productos y servicios; era
obvio. Por ejemplo, les aconsejaron que sera necesario crear zonas
parque para nios al estilo McDonalds. Era una jugada sensata porque
se esperaba que esa fuera la novedad del momento. Los consumidores
percibiran fuera de onda al que no entrara en ella. Preocupados, los
directivos llegaron incluso a cotizar las benditas zonas para nios y casi
las terminan comprando, pero inexplicablemente, como cada del cielo,
una luz resplandeciente los guio por el camino correcto del marketing. Se
despabilaron y confiaron en que su producto era distinto al de McDonalds,
que su concepto era otro, y que incluso su mercado objetivo era de mayor
edad. Se mantuvieron enfocados en su estrategia; mantuvieron la calma
y esperaron con paciencia a que desembarcara la gran amenaza gringa.
Como dijo Immanuel Kant: La paciencia es la fortaleza del dbil y
la impaciencia, la debilidad del fuerte. El Corral tuvo confianza en su
modelo de negocio y no se desesper; al final, la historia mostr que las
ventas crecieron an ms a partir de la llegada de McDonalds. La leccin
es clara: las marcas deben mantener un posicionamiento focalizado,
adems de diferenciado, y en esto juega mucho la calma, la paciencia y
el saber decir NO. Si El Corral hubiera decidido instalar los parques
para nios, no slo se habra parecido mucho ms a McDonalds, lo que
los dejaba peleando de frente, sino que adems habra desenfocado su
percepcin de marca.
Decir NO es entonces uno de los grandes retos de la gerencia para as
mantener el foco de la estrategia. Por esto, los seres humanos encargados
de liderar las organizaciones, cargados de emocin e mpetu, deben mirar
con desconfianza las minas que siembra las ganas de crecer. Se llama la
trampa del crecimiento y nace de la irresistible necesidad de no quedarse
115
atrs, de innovar y sacar al mercado productos o servicios que representan

las tendencias del momento, pero que a fin de cuentas terminan
confundiendo a los clientes porque muchos no se ajustan adecuadamente
a la imagen de marca que ellos ya tenan en mente.
En estas pocas donde la consigna es innovar, es cuando hay que
tener ms cuidado porque detrs de cada innovacin est el peligro
del desenfoque. Los intentos de competir de varias formas a la vez
(ampliaciones de gamas, lneas de productos, unidades de negocio)
son estimulados por clculos alegres que muestran oportunidades para
aumentar los ingresos, pero esos esfuerzos no slo pueden llegar a
confundir a los consumidores, sino que suelen desviar la atencin del
personal interno. Cuando finalmente se lanzan las nuevas ofertas, los
peridicos aclaman los nuevos emprendimientos con entusiasmo, los
competidores pellizcados comienzan a imitar y, con el tiempo, todo lleva
a un frenes desesperado y desenfocado que reduce las utilidades de todos.
As hubiera terminado el mercado local de hamburguesas si aquella luz
divina no hubiera amparado a los directivos de El Corral por all en 1996.
116
25
Love connection (Conexin de amor)

El libro Lovemarks de Kevin Roberts, el CEO (Chief Executive Officer)
de Saatchi & Saatchi, una de las agencias de publicidad ms exitosas y
arriesgadas del mundo, ya tiene unos 3 aos pero sigue siendo importante.
La verdad es que, aunque la primera cuarta parte del libro da muchas
vueltas alrededor del amor, y de por qu es importante en la vida y en
los negocios, termina ofreciendo conceptos e ideas invaluables, que toda
marca debe considerar seriamente si quiere ser ganadora.
Aunque el concepto del que trata Lovemarks no lo invent Roberts s lo
organiza de manera emocionante a la vez que permite abrir la mente del
lector en relacin al enfoque estratgico que se le debe dar a las marcas.
Se observa en otro artculo que el director operativo de Coca-Cola Donald
Keonugh, luego del fracaso de New Coke en 1985, dijo en una conferencia
que la pasin hacia la marca Coca Cola original era tan fuerte que los
cogi por sorpresa; una pasin misteriosa que no poda ser medida de
manera distinta a como se mide el amor. Ese fue el primer campanazo
de alerta que hizo abrir los ojos a los mercadlogos, y los hizo entender
que el amor no se deba dar slo entre seres humanos.
Ya en artculos anteriores hemos tocado el tema relacionado con la
importancia de las emociones en el hombresegn el profesor Zaltman
de Harvard, el 95% de nuestras decisiones son basadas en las emociones.
La diferencia esencial entre la emocin y la razn, es que la emocin
lleva a una accin mientras que la razn saca conclusiones.
Todo eso est claro ya. Roberts sin embargo, toma el camino emocional
pero enfocado en el amor. Es un apasionado de este sentimiento y cree
que el que lo domine podr sostener el mundo en sus manos. Incluso,
asegura que cuando ingres como jefe mximo de Saatchi & Saatchi en
1997 sin tener un MBA, lo cual es fundamental en los Estados Unidos
si se quiere ser gerente-, la moral de la compaa estaba baja pero logr
recuperarla en 24 meses (as como las ventas y las utilidades) basndose
117
en un trabajo de emociones y amor con su equipo de trabajo y clientes.

Obviamente su mtodo fue bastante revolucionario, y la junta directiva
tena temores, pero logr demostrar que las tcnicas de las escuelas de
negocios y las prcticas gerenciales tradicionales no son necesariamente
las nicas efectivas. Roberts asegura que las emociones lo son todo. Est
convencido, por ejemplo, que un cliente puede oler a kilmetros un
titubeo de pasin en tus palabras y decidir, por lo tanto, no comprar tus
servicios o productos.
En cuanto a las marcas, Roberts seala que sern exitosas cuando
logren literalmente el amor de sus clientes. Por ejemplo, dice que desde
que recuerda, utiliza el mismo shampoo (Head and Shoulders). Lo peor
es que es un shampoo que controla la caspa, pero l no tiene cabello! Es
entonces una Lovemark para l.
La idea entonces es tratar de que la marca se convierta en una Lovemark
para ms y ms personas. La transicin significa cambiar la relacin entre
el cliente y la marca. Es lograr que el cliente pase de una decisin racional
de compra, a una irracional y apasionada que permita desembocar en
lealtad desenfrenada. Es tal la pasin, que incluso las Lovemarks son
perdonadas cuando cometen errores.
Las caractersticas fundamentales de las Lovemarks en comparacin
con las marcas, son las siguientes: estn centradas en las relaciones con el
cliente, no en la informacin del cliente; crean una historia de amor, no
simplemente un cuento; son amadas por las personas, no simplemente
reconocidas; tienen un toque de sensualidad, no una promesa de
calidad; son personales, no genricas; son conos, no smbolos; tienen
una historia, no una credo; estn cubiertas de misterio, no definidas por
atributos; tienen espritu, no valores; son apasionadamente creativas,
no profesionales.
De hecho, de lo ms interesante a lo que Roberts hace referencia, es
al misterio que las marcas deben generar. l cree que la chispa del amor
se pierde muchas veces entre las personas porque se pierde el misterio;
la innovacin. Una marca por lo tanto, debe generar constantemente
misterio para poder ser siempre deseada.
118
Pero, cmo se crea el misterio? Segn Lovemarks, el misterio se gana

cuando una marca cumple con 5 pasos:
1. Crea una historia estupenda:
Lexus por ejemplo tiene una historia estupenda y real: Mark y
su esposa iban a toda prisa al hospital porque ya iba a dar a luz.
Ya era demasiado tarde y por casualidad vieron el concesionario
de Toyota. Pensaron: Al menos aqu nos conocen. Entraron al
concesionario y, adivinen qu? La gente de Lexus les ayud a tener
el beb. Pero ah no par todo. Le prestaron otro auto mientras le
limpiaban el suyo. Obviamente hoy la beb de Mark y su esposa se
llama Isabella Alexis.
2. Tiene en cuenta el pasado, el presente y el futuro:
Las grandes marcas tienen un pasado que amarra su presente
y futuro. Incluso se ve en los deportes. Los equipos de ftbol
ganadores son los que tienen historia! Las marcas tambin. La
marca de cerveza Guiness por ejemplo, toma su vigor del espritu
irlands; el renacer irlands inspirado por el da de San Patricio.
Hoy en da, cada vez que alguien se toma una Guiness en cualquiera
de los pubs del mundo en que la venden, siente algo cercano a un
movimiento religioso.
3. Siente los sueos de sus seguidores:
Simple. Siente lo que en el fondo quisieran algn da los seguidores
de tu marca, visualzalo y plantalo de manera clara y directa.
Microsoft lo hizo: Un computador en cada escritorio y en cada
hogar.
4. Desarrolla mitos e conos:
El logo de Nike (swoosh). Representa el movimiento y la rapidez
que quieren los que compran zapatos deportivos.
5. Debe inspirar:
Los lderes deben inspirar a sus trabajadores; las marcas a sus
119
seguidores. Deben despertar esa inspiracin que sienten los fans

de los equipos deportivos. La comunicacin y la publicidad deben
estar cuidadosamente trabajadas y pensadas para que el mensaje
logre inspirar; y el lder inspirador debe ser la marca.
Roberts habla de otros factores elementales que se deben tener en cuenta
para crear Lovemarks.
120
26
Love connection contina

Roberts est bastante en contra con la forma como la mayora de las
compaas tratan hoy en da de atrapar al consumidor, porque cree que
se basan en tcticas y estrategias demasiado racionales. La mayora de
las empresas utilizan el mismo programa de CRM, casi las mismas
polticas de calidad, los mismos mejores asesores, las mismas tcticas
de motivacin de empleados, y al final, no hay diferenciacin. Casi todas
esas prcticas estn basadas en anlisis matemticos que desarrollan
los asesores y los master en algo que trabajan para la compaa, y
enfocadas primordialmente en ofrecer un beneficio tangible o funcional al
consumidor. Esos beneficios usualmente estn orientados a posicionarse
como los MS en algo (somos la de mejor precio, mejor sabor, ms
cantidad, ms suave, ms variedad, etc.). Pero el cliente lo que quiere es una
marca que pueda amar, en la que pueda confiar, que le apasione, que exalte
sus sentidos y que sea ntima. Esa combinacin de atributos intangibles
es lo que lograr que una marca sea amada, independientemente de si
es o no la MAS en algn atributo tangible. Pocas estrategias entonces se
orientan a obtener un enlace o conexin emocional con el cliente; una
conexin de amor.
Tomemos dos casos cercanos a todos o casi todos en Colombia: Andrs
Carne de Res y Crepes & Waffles. Ambos son ejemplos de un trabajo
emocional, claro est, de la mano de un buen beneficio funcional.
El primero, una discoteca bar restaurante de excelentsima calidad
comidas y bebidas-, de la mano de un establecimiento amplio, agradable
y atractivo. Pero la clave, ms all de esos beneficios funcionales, es toda
la magia que existe alrededor de la experiencia de visitar Andrs Carne
de Res (incluso hasta se ha hablado de que el lugar pareciera tener fuerzas
sobrenaturales). La decoracin es totalmente original. Los adornos en los
baos son creativos. Es un lugar mgico lleno de detalles y de sorpresas;
todo causa placer observarlo (donde sirven el licor, el hielo, la decoracin
de las mesas, donde se ubican las propinas, los avisos en los baos,
121
etc.). Los fines de semana generalmente obsequian a todos los invitados

algn elemento recordatorio con un mensaje cvico, de amor u otro. Por
ejemplo, alguna vez entregaron una llave grande en metal delgado para
recordar que debes entregar las llaves si vas a tomar alcohol. Son tan
atractivos los obsequios que las personas generalmente permanecen con
ellos durante meses o aos en sus casas. Alguna vez tambin por ejemplo,
alguien necesit un Alka Seltzer y lo entregaron en un estuche de metal
muy atractivo que adems regalaron. Los ceniceros a veces son ollas para
cocinar en miniatura, en las cuales dibujan imgenes atrayentes. y as
mil ejemplos ms
Esta configuracin de detalles es lo que hace la diferencia. Andrs
Carne de Res sabe algo que los dems restaurantes no saben muy bien,
y es que el ser humano se mueve gracias a razones principalmente
emocionales. Estas razones, segn Kevin Roberts, son impulsadas cuando
se sorprenden los sentidos con sensualidad para causar cada uno de los
siguientes sentimientos:
- intimidad (para crear empata, pasin y compromiso)

- misterio (para crear una historia sorprendente, para crear mitos e
conos y para inspirar)
El atrapar los sentidos con un buen aroma, con una msica o sonido
sorprendente, con un sabor caracterstico, con unas formas curiosas o
con una superficie intrigante, puede grabar una marca en la mente de
cualquiera. El sonido del corcho de la champaa es uno de los sonidos
ms evocadores del mundo occidental.
Todo eso lo logran los detalles y la decoracin creativa de Andrs Carne
de Res. Es as de sencillo.
Por otro lado, est Crepes & Waffles. Una compaa que, segn sus
propietarios, siempre se ha manejado bajo la premisa del amor y la
pasin. Dicen: Nuestra misin es despertar admiracin por servir arte
sano con amor y alegra, a precios razonables. Adems, creen que ms
importante que tener visin, misin y estrategia es tener gran pasin. De
hecho, Beatriz Fernndez, una de las socias, y la encargada de las comidas
122
y platos, todas las maanas se comunica con los empleados de todas las
ciudades, para leerles un mensaje espiritual.
Esta filosofa, y esa forma de ver el mundo es una manera de conquistar
las emociones del consumidor porque se traduce en la comida que
brindan: la creatividad de los postres, las ensaladas, la decoracin del
establecimiento y la energa desinteresada que usualmente transmite la
experiencia de comer ah. Por algo es hoy en da uno de los restaurantes
colombianos con ms proyeccin en Amrica Latina y el mundo.
Por esto es que Roberts cree que, por ejemplo, todos los supermercados
del mundo se han equivocado de estrategia. Todos, segn l, conducen el
camino racional y han descuidado el emocional. Los detalles sorprendentes
que deberan atrapar al consumidor en un supermercado no han sido
contemplados. Mientras tanto, todos tratan de vender la premisa de que
somos los ms econmicos. Todos quieren seguir la misma estrategia.
Todos adems contratan la misma corriente de asesores en merchandising
y distribucin de gndolas, por lo que todos los supermercados se ven
igual. Cierra los ojos y despus brelos. No sabrs si ests en Beijing o
Bogot, dice Roberts.
La experiencia de comprar se ha vuelto exacta en cualquier
supermercado, y lastimosamente han desaprovechado la fuerza que tiene
el vender emocionalmente un autoservicio. Se imaginan un supermercado
del tamao de Carrefour, xito o cualquier otro, conducido por Andrs
Carne de Res?
Entonces, en conclusin recuerde. Si usted quiere montar un negocio,
restaurante, supermercado o lo que quiera que sea, enfquese en los
detalles. Detalles que deben ser captados por el sentido del olfato, gusto,
vista, tacto y odo, para lograr producir en las emociones:
1. Misterio (creando una historia sorprendente para el cliente,
creando mitos e conos, y para inspirar).
2. Intimidad (para crear empata, pasin y compromiso).
123
27
Qu hara usted? Un caso real de marketing

estratgico (I)
Suponga que usted es el presidente de una empresa muy grande del sector
de alimentos y bebidas, lder de su categora. De hecho, es la compaa
que se invent esa categora en la que est compitiendo, muchas dcadas
antes. Ahora, usted es su presidente y la participacin en el mercado de
su marca es del 24%, mientras que 30 aos antes era aproximadamente
el triple, y 5 veces mayor a la de su competidor ms cercano. La junta
directiva lo presiona cada vez ms y le exige hacer algo al respecto.
Su competidor acecha entonces da a da argumentando que su producto
es ms joven, moderno y tiene un mucho mejor sabor (la marca que usted
dirige, por ser la ms antigua, es percibida como ms tradicional). De
hecho, ellos realizan eventos en las calles en los que hacen pruebas a ciegas
y demuestran que en verdad, la gran mayora de las personas prefieren el
sabor ms joven y dulce. Adems, hacen grandes campaas publicitarias
en las que contratan a dolos de los jvenes para tratar de crear un vnculo
emocional con ellos. En todo esto, las dos marcas llevan casi 3 dcadas, la
de usted aduciendo que la tradicional es la verdadera, y el competidor
diciendo que el sabor es la clave y que el que la consuma se siente joven y
moderno. Todo esto, de alguna u otra manera le est dando resultados al
otro porque, a pesar de que su marca sigue siendo lder, la otra se acerca
peligrosamente. Incluso, se puede decir que la buena distribucin que
tiene su marca es lo que est ayudando a que mantenga el liderazgo, lo
que quiere decir que en las otras variables de marketing su marca est
cediendo terreno. Qu hara usted?
En principio, tiene 4 alternativas generales:
1. No hace nada distinto y sigue aplicando la estrategia que siempre
ha aplicado la marca esperando surta efecto en algn momento.
2. Ataca a su competidor en su punto ms fuerte, tratando de
desprestigiar su sabor ms dulce, y advirtiendo que lo tradicional
124
y original es lo que vale la pena.

3. Le da un giro a su producto y le proporciona un sabor incluso
mejor que el de su competidor, dejndolo sin argumentos.
4. Busca la manera de mantenerse como la marca tradicional, a la
vez que le aade al producto una caracterstica tangible adicional
(o a la marca una intangible) buscando incentivar an ms su uso.
Piense qu hara.
Digamos que antes de ponerse a darle un giro a su producto, lo cual
implicara millones y millones en recursos, usted escoge la alternativa
2, en parte porque es ms fcil y barata de ejecutar y porque la nmero
1 es muy simplista. Lanza entonces una campaa publicitaria masiva y
agresiva con personajes famosos pero no tan jvenes que le muestran al
consumidor que el sabor dulce no es lo ms rico, y que lo original es lo
que siempre prevalecer. Despus de varios aos, la participacin en el
mercado muestra que su marca sigue siendo la lder, pero el competidor
se sigue acercando. La estrategia no dio resultado.
Debe pensar en otra alternativa. Digamos que usted escoge entonces la
alternativa 3. Crea un nuevo producto, le hace miles y miles de pruebas
a ciegas con consumidores y finalmente comprueba que este nuevo
producto es preferido por encima del antiguo, e incluso por encima del
de el competidor. Qu ms puede pedir? Qu podr decir ahora la
competencia si siempre se han basado en que su sabor es el preferido por
todos?
Como el nuevo producto que usted desarroll tiene un sabor algo
distinto al tradicional, y como la idea es hacerle ver al consumidor que
ahora nuestro producto tiene el mejor sabor, entonces el lanzamiento
debe ser monumental. La mejor forma cree usted que es aadindole la
palabra nuevo al nombre de marca, lo que sin duda resaltar la idea de
que el producto es distinto y mejorado. Lanza entonces la nueva campaa
Qu cree usted que pas y por qu?
125
28
Qu hara usted? Un caso real de marketing
estratgico (II)
Ya dedujo de qu marca estamos hablando? Ya descubri que esa ltima

jugada fue el error de marketing ms grandioso que se ha producido
jams? Bueno, si no lo ha hecho, debe recordar que estamos hablando
del error que Coca-Cola cometi al lanzar New Coke. Es un clsico que
todos en marketing conocemos, y que ahora parece tan obvio que no
entendemos cmo los ejecutivos de entonces no lo previeron. Quisimos
rescatarlo porque queremos hacerle ver que es muy fcil ver los problemas
a posteriori, pero a priori no lo es tanto. O lo fue para usted?
El director operativo de Coca-Cola Donald Keonugh en una conferencia
el 11 de Julio de 1985, dos meses despus del lanzamiento de New Coke,
anot: Todo el esfuerzo, tiempo y dinero que invertimos en estudios
al consumidor no pudo revelar el profundo lazo emocional que tantos
consumidores tienen con la marca Coca-Cola. Esa pasin tan fuerte
nos cogi por sorpresa. Es un fabuloso misterio americano, un precioso
enigma americano, y no lo puedes medir de manera distinta a como se
medira el amor, el patriotismo o el orgullo.
Coca-Cola haba ahora entendido que el marketing es mucho ms que
el producto. Mucho ms que el sabor. El marketing en verdad se basa
en sentimientos, pero Coca-Cola ya haba mordido la carnada de Pepsi.
Incluso, sta fue la primera en darse cuenta del error garrafal de CocaCola, y se aprovech lanzando un inteligente comercial de T.V, en el que se
mostraba un hombre mayor sentado en una banca de un parque, mirando
triste y fijamente una lata de New Coke que sostena en la mano, para
luego decir: me cambiaron mi Coca-Cola.
Al momento de lanzar la nueva Coca-Cola, la ltima palabra que se
asociaba con la marca Coca-Cola era nuevo. Era la marca ms tradicional
y un smbolo americano; no podan asociarla con algo nuevo. Si alguna
bebida era asociada con algo nuevo esa era Pepsi, no Coca-Cola.
126
En resumen, este caso nos ensea varias cosas valiossimas:

1. Coca-Cola desde siempre haba dicho que era la bebida. La
verdadera, la original. No poda salir con una bebida nueva porque
era como decir que haba descubierto que en verdad no era la
autntica, que se haban equivocado. Perdera toda credibilidad.
2. Las investigaciones de mercados no deben estar enfocadas slo en
el producto. La marca es an ms importante. Las percepciones
intangibles que proporciona la marca y la de los competidores
deben ser estudiadas. El lazo emocional con el consumidor es la
clave.
3. Despus de ese error histrico, Coca-Cola se la ha jugado por la
alternativa 4 (que mostrbamos en el artculo anterior: -Buscar la
manera de mantenerse como la marca tradicional, a la vez que
le aade al producto una caracterstica tangible adicional (o a la
marca una intangible) para incentivar an ms su uso. A travs
de la publicidad y las comunicaciones han convertido la marca en
un smbolo de la amistad y la familia; en un sentimiento. Casi se
olvidaron del producto en s, y ahora venden un sentimiento de
optimismo y felicidad. De hecho, alguien dijo que, por ejemplo, en
los consumidores la marca Postobn evoca de manera espontnea
frases como una gran empresa colombiana, mientras que la
marca Coca-Cola evoca un sentimiento. Qu es preferible?
Esto es definitivamente clave porque la mayora de veces se
compran este tipo de bebidas en momentos muy emocionales, que
incluso pueden ser definidos como rituales para el ser humano
(cuando se quiere disfrutar de una conversacin con alguien,
cuando se ve una pelcula con amigos / padres / pareja, cuando
se disfruta de una comida acompaado o solo, etc.). Han sabido
amarrar el tomar Coca-Cola con esos momentos felices, con
esos rituales, en los que interactuamos con alguien o en los que
estamos disfrutando solos de algo ntimamente emocional (como
las comidas por ejemplo). Coca-Cola por lo tanto, es desde el punto
de vista emocional un mejor compaero en esos momentos que
cualquier otra bebida.
127
Pepsi contaba con una buena estrategia Quin no quiere ser

joven? Ms cuando la marca competidora es la tradicional. Ahora
se dirige a ser actual, moderna e indirectamente inclinada a la
juventud (realiza comerciales con futbolistas famosos, con estrellas
de la msica, etc.). Como dice Jack Trout, tal vez ni los propios
directivos de Pepsi saben cul es la estrategia de posicionamiento
de la marca. Han vuelto difusa la estrategia exitosa de evocar lo
joven. Estamos convencidos que es una estrategia equivocada la
que actualmente aplican, o al menos no muy efectiva, ya que el
insight de lo actual, moderno y chick es menos poderoso que el
de Coca-Cola porque es menos emocional y no va tan de la mano
con los momentos en el que las personas queremos tomar un tipo
de bebida que funcionalmente no tiene ms que un buen sabor
(las colas). Pepsi con su estrategia actual lo que pretende es hacer
sentir al consumidor importante, exitoso, algo joven y vanguardista
mientras se toma la bebida, pero en los rituales que describimos el
ser humano prefiere sentir un amigo.
128
29
La frmula secreta de Coca-Cola por fin

revelada
Todos dicen saber lo que vende Coca-Cola, pero por qu
no muchas marcas logran poner a andar una estrategia
igual de exitosa?
Muy seguramente Coca-Cola es la compaa que mejor marketing ha

desarrollado en la historia de los negocios. Es la marca ms glorificada
del mundo y seguramente a la que ms se recurre cuando se quiere dar
un ejemplo de lo que se debe hacer en materia de marketing. Pero no
por eso ya se debe dejar de hablar de ella; simplemente hay que aceptar
que sus ejecuciones son grandiosas y an hoy lo sigue demostrando como
veremos adelante. Pero, por qu Coca-Cola est donde est? Cmo lo
ha hecho? Cules han sido los factores clave de su estrategia? Por qu
pocas son las marcas que logran entender lo que Coca-Cola s ha logrado
entender? Qu est haciendo ahora?
Es tanto el liderazgo de esta mtica marca que en encuestas en lnea que
han promovido uno que otro sitio especializado en la materia, Coca-Cola
est bastante por encima de Apple que es segunda. Esta ltima sin lugar a
dudas ha sido una gran protagonista, as como compaas muy conocidas
entre las que podramos mencionar a Sturbucks, McDonalds, Nike, P&G,
Disney, Nokia, y otras que con seguridad hemos dejado injustamente por
fuera. Apple por ejemplo ha sabido interpretar tal vez como ninguna los
deseos ms profundos del consumidor para luego reunir sabiamente los
recursos necesarios que llevan a la construccin del producto ideal (como
el caso de I-pod y I-tunes, por ejemplo). Pero Coca-Cola ha cultivado todo
su mercado basndose en marketing. Si lo vemos bien y desde un punto
de vista macro, al lado de todos los productos maravilla como el I-pod,
los parques Disney, los zapatos hiper avanzados de Nike, los detergentes
cada vez ms sofisticados de P&G, y la experiencia de compra tan especial
129
de Sturbucks, la Coca-Cola brinda en realidad un producto (bebida)

bastante simple. No es increble que ese producto tan simple sea tan
admirado que hoy da represente la marca ms valorada del mundo?
Segn Interbrand, la marca Coca-Cola es la nmero uno y vale 71,861
millones de dlares, mientras que Millward Brown dice que vale 73,752,
ubicndola sexta en la medicin del 2011.
Es evidente que Coca-Cola ha sabido algo que prcticamente nadie
ms en el mundo ha podido entender; al menos no del todo bien. Lo
que es bastante sabido es que Coca-Cola apela a los sentimientos y no al
producto en s; que llega al corazn y enamora. Todo el mundo ya lo sabe
y cualquiera podra trazar ese diagnstico sin esfuerzo, pero al parecer
ese entendimiento no ha sido suficiente. Si cualquiera puede darse cuenta
de eso, entonces por qu muchas marcas con productos relativamente
simples no llegan a surgir como un potencial Coca-Cola? Los detractores
podran decir que Coca-Cola lleva muchsimos aos de ventaja; es verdad.
Ms sin embargo, no se observa ninguna otra que est transitando por un
camino de persuasin emocional tan slido; las grandes marcas de hoy,
como se ha dicho, en general ganan mercado a pasos agigantados pero
basndose principalmente en productos o servicios de ensueo muchas
veces recurriendo a la tecnologa. Ser que ya no quedan productos
relativamente simples por sacar al mercado?
Coca-Cola ha sabido algo que los dems no logran entender del todo
bien y es la capacidad de identificar las verdaderas y ms profundas
motivaciones del ser humano. Como ya indicamos anteriormente, despus
del fracaso de su New Coke en los aos 80, Coca-Cola se dio cuenta del
poder que tenan las marcas, y emprendi una estrategia corporativa
basada en encontrar lo que verdaderamente necesitaba y quera el ser
humano en los momentos cuando pudieran estar involucradas las bebidas
gaseosas. Primero entendi que esos momentos son rituales para el ser
humano: comer con los amigos, una fiesta, una reunin con familiares,
cine, etc. Rituales significa que son ultra importantes. Son escenarios de
placer; son sagrados y estamos dispuestos a pagar por ellos.
Pero, por qu son tan importantes? Coca-Cola entendi que en
esos rituales estamos buscando satisfacer necesidades reptilianas y
130
emocionalmente necesarias para cualquiera. (En cuanto a reptiliano,

nos referimos al cerebro primitivo que se encarga de los instintos, y
principalmente busca la reproduccin y la seguridad). Es decir, en esos
momentos necesitamos sentirnos socialmente seguros y/o sexualmente
deseables, lo que a su vez significa que nos sentiremos felices, extasiados y
de alguna manera tranquilos. Por eso es que el mundo del entretenimiento
es tan exitoso: bares, restaurantes, conciertos, msica, comidas con
amigos en casa, etc, que hoy facturan millones de millones. Coca-Cola
comprendi que poda convertirse en un instrumento para conducir esas
necesidades, y emprendi una cruzada por convertirse en el amigo que
ayuda a transmitir felicidad y placer en esos rituales clave. Se convirti
en un compaero clave para esos momentos porque brinda seguridad,
confianza y felicidad; es un gran apoyo emocional y ah estuvo su estrategia.
La constancia en la ejecucin fue una segunda clave. Es importante
comprender que Coca-Cola decidi hacer de esta estrategia su principal
activo, y la ejecut con mucha ms decisin y constancia desde principios
de los 90 hasta hoy. Tal vez es ah donde otras marcas pecan porque
probablemente por el desespero bajan la guardia y cambian de estrategia
(o la combinan con otra), y no entienden que la construccin de los
sentimientos y asociaciones de marca toman tiempo y perseverancia. CocaCola en cambio, ao tras ao, ha renovado sus campaas de comunicacin
pero siempre alrededor de la misma premisa de ser un amigo fiel que
produce felicidad, tranquilidad y momentos de placer, como lo dice su
presidente ejecutivo Neville Isdell.
La tercera clave tiene que ver con la calidad de las piezas de comunicacin.
Sin duda son memorables, de altsima calidad y saben transmitir de
manera impresionante la estrategia. Esto es fundamental, cosa lgica
pero a veces incomprensible por algunas empresas que buscando ahorros
u otros intereses menores, deciden encargar la ejecucin de las piezas de
comunicacin a agencias de segunda o tercera categora.
Pero volviendo a la estrategia, hay que decir que Coca-Cola siempre
ha sido un lder en el entendimiento de las necesidades del ser humano
de acuerdo a su cultura. Recordemos que la cultura de cada pas o de un
grupo de individuos es un influyente importantsimo en las decisiones de
131
compra; de hecho, ocupa un lugar junto al cerebro reptiliano y a la propia

psicologa individual como uno de los responsables de la conducta del
ser humano, y Coca-Cola lo ha entendido bien desde hace muchos aos
cuando emprenda grandes movimientos para conquistar pases (como
China y otros lejanos al capitalismo).
Hace poco ms de 2 aos por ejemplo, la compaa decidi lanzar una
campaa especialmente dirigida a los hispanos. Como es de suponer, no
variaron para nada su estrategia, pero el lema fue destapa la felicidad
(famosa campaa del 2009). Observemos que, a pesar que con esta
estrategia siguen solidificando su imagen de amigo fiel para proveer
felicidad y momentos de placer, estn apuntando sus caones a una
cultura que han decidido estudiar a fondo; no slo a travs de estudios
de encuestas, sino cualitativamente. Como dijo en su momento Reinaldo
Padua, Vicepresidente asistente de Marketing Hispano de Coca-Cola:
para los hispanos, la felicidad significa perseguir y lograr sus sueos,
y Coca-Cola siempre ha estado ah para proveerles ese simple placer
refrescante durante el viaje. Para muchos, lograr sus sueos significa
ver a sus hijos graduarse de la universidad, contar con su propio negocio,
aprender ingls, o simplemente conocer a su celebridad o estrella deportiva
favorita. Este ao nuestro mensaje inspirar a los consumidores hispanos
y nuestros programas de marketing los ayudarn a conseguir algunos de
esos sueos.
Para ayudar a que los sueos se vuelvan realidad, la compaa plane
la Coca-Cola Telenovela Club, la quinta promocin que hace con la
telenovela mexicana Al diablo con los guapos. La promocin permiti
a los fans ganar premios relacionados y la oportunidad de conocer a dos
estrellas del programa. Realiz tambin un marketing alrededor del ftbol
en el que se recurre a la seleccin mexicana de ftbol; los fans pudieron
asistir a partidos y a clnicas con un experto para ampliar conocimientos.
As mismo, la comunicacin recurri, como es lgico, a otros medios para
permitir su mxima propagacin.
Como podemos ver, Coca-Cola sigue y seguir recurriendo a la
inspiracin de la cultura para seguir fortalecindose, pero siempre
manteniendo sus valores de marca ms profundos. Adems, la ejecucin
132
de la estrategia de comunicacin inspira, pero adems es apoyada con

programas de marketing experiencial que potencializan el mensaje. A
partir de esto podemos decirte, que la prxima vez que decidas lanzar una
campaa de marketing, asegrate de entender muy bien las motivaciones
ms profundas del cerebro reptiliano, as como las de la cultura, y despus
ejecuta piezas y acciones de marketing de alta calidad que transmitan con
claridad ese mensaje inspiracional.
133
30
Cmo diferenciarse si no hay salida?

(I) El caso de IntelCuando todos pensaban que no haba nada que hacer,
Intel descubri que la diferenciacin y un nombre pueden
crear una mina de oro.
En 1968 Robert Noyce y Gordon Moore fundaron INTEL CORPORATION.

Como todos sabemos la misin de la compaa era la de integrar grandes
cantidades de transistores en chips de silicio para crear memorias
de computador. La industria desarroll en la dcada de los 70s y 80s
procesadores como el 8086 de 16 bits, el microprocesador 68000 de
Motorola, y otros como el 8088 de Intel que logr ser adoptado por IBM
para su primer computador personal. Esto, le permiti a Intel ser vista
como la empresa lder en la industria de los microprocesadores, e inclusive
estableci estndares generales para todos los actores del sector.
Entre 1989 y 1990 la compaa creci vertiginosamente, a tal punto
que en ese ltimo ao, los ingresos derivados nicamente de los
microprocesadores 386 fueron de 850 millones de dlares. En ese
momento, Intel era una compaa de 3,900 millones de dlares en total,
que en los ltimos 10 aos haba crecido un 360%.
A finales de los aos 80 y comienzos de los 90, el mercado comenz
a cambiar un poco. Los hogares y los negocios con poca exigencia
tecnolgica empezaron a exigir computadores, por lo que la estrategia de
dirigir el mercadeo a las industrias con necesidades tcnicas avanzadas
sufri modificaciones. Gracias a esto, la publicidad de Intel decidi
orientarse hacia el consumidor final, y cada vez menos hacia el fabricante
de computadores.
El primer punto decisivo de esta historia radica en el hecho que Intel
logr entender la tendencia que se avecinaba. Resulta que en el momento,
134
estos consumidores finales slo tomaban decisiones de compra basadas

en la marca del computador (IBM, Compaq, etc.), y poco le prestaban
atencin a los otros componentes del mismo. Esto anim a Intel a
crear una estrategia en la cual pudiera crear recordacin e inters por
los componentes de una computadora, ya que determinaban en buena
medida el desempeo de la mquina.
Al principio, Intel introdujo una campaa publicitaria que promocionaba
el procesador 386: Ahora, obtenga un rendimiento de 386 a un precio
de 286. Las investigaciones demostraron que el consumidor final logr
asociar la marca Intel con estos procesadores, lo que hizo que se empezaran
a solicitar productos Intel dentro de las mquinas.
Aparentemente todo iba bien. Pero entre 1990 y 1991 Intel se vio
involucrada en un caso de marca registrada con AMD (la otra gran
compaa de la industria). Esta ltima quera utilizar el nombre 386 en
uno de los procesadores que iba a lanzar al mercado, pero Intel alegaba
que no lo poda hacer porque ese nombre ya era de su propiedad.
Intel estaba terriblemente preocupada con este asunto ya que si se les
permita a los dems fabricantes utilizar los nmeros secuenciales de
sus procesadores, la imagen y la estrategia de marca quedaran sin piso.
Habra confusin en el mercado y la diferenciacin de marcas sera nula.
En marzo de 1991 ocurri lo peor. Intel perdi el caso. AMD ahora poda
comercializar su procesador como AM386, y de hecho lo hara un mes
despus. El desconcierto se apoder de Intel, pero saban que no podan
desfallecer. Era claro que deban generar una estrategia rpidamente que
les permitiera subsanar el golpe. Despus de varios anlisis, qued claro
que la compaa deba buscar la manera de posicionar sus productos de
manera distinta. Dennis Carter, Vicepresidente del Intel Marketing Group
se aperson de la situacin y propuso entonces que la estrategia se basara
en 3 pilares:
1. la utilizacin de un logo con las palabras Intel Inside (Intel
dentro) para representar los procesadores que contenan los
computadores.
135
2. la utilizacin de fondos (dinero) para compartir la publicidad con

los productores de computadores; es decir, compartiran el gasto
publicitario con los productores para que permitieran la inclusin
del logo en su publicidad.
3. una estrategia publicitaria para posicionar a Intel y crear fuerza
de marca.
Este ltimo punto fue apuntalado y fundamentado en una serie de
reflexiones estratgicas interesantes:
- La marca necesita reforzarse y ser la protagonista: Intel ya

no quera posicionar los productos porque los nmeros pueden ser
copiados. Deban posicionar la marca; hacer que el consumidor
tuviera confianza en la marca Intel.
- La compaa debe demostrar foco en su estrategia y

en su comunicacin: justo como lo aseguran Chan Kim y
Ren Mauborgne en La Estrategia del Ocano Azul, los directivos
de Intel entendieron que la compaa deba enfocarse en los
microprocesadores, a pesar que fabricaban decenas de productos
distintos, todos dirigidos al mercado de las computadoras.
En palabras de Dennis Carter: Queremos posicionar toda la
compaa, pero de una manera que nos enfoquemos claramente
en los microprocesadores. En Intel Japn pensaron que una
salida viable al problema de las marcas (y que ahora podan ser
utilizadas por cualquier otro competidor) era el de comercializar
con ms agresividad todos los otros productos y posicionar a la
compaa en ese sentido, pero eso no resolvera el problema.
Fue as como naci y fue impulsado uno de los ms grandes conos en
branding (posicionamiento de marcas): la campaa de Intel Inside que
todava hoy en da se observa en casi todos los anuncios relacionados con
computadoras.
Sin embargo, en aquella poca Intel era percibida como una marca
tecnolgica impersonal, poco amigable y familiar. Con los 3 puntos
estratgicos anotados, lo que queran sus directivos era que fuera vista
136
como confiable, tecnolgica y pionera. Desarrollaron por lo tanto el logo,

crearon una campaa publicitaria de varios millones de dlares para
posicionar la marca (folletos, revistas, prensa, T.V), y convencieron a los
ms importantes productores de computadoras para que incluyeran el
logo en su publicidad.
A pesar del mpetu y el entusiasmo, muchos de esos productores
estaban escpticos en relacin a esta iniciativa de co-branding (2 marcas
compartiendo escenario y estrategia) porque crean que si todos en la
industria utilizaban el logo de Intel no iba a haber lugar para diferenciar
sus marcas. De hecho, a finales de 1991 cerca de 300 productores haban
aceptado la alianza, excepto IBM y Compaq.
Sin embargo, al final accedieron. Los resultados fantsticos no se
hicieron esperar. Para julio de 1992, al menos la mitad de todos los anuncios
publicitarios relacionados con computadoras contaban con el logo de
Intel. Los directores de marketing de IBM y Compaq estaban finalmente
convencidos que la alianza funcionaba porque ahora el consumidor tena
confianza extra y una razn adicional para comprar una computadora.
Fue as como Intel logr romper el obstculo interpuesto por AMD.
Pero ms sorpresas deparara el camino. Como sabemos, Intel quera
posicionar, ms que los productos, su nombre corporativo. Pero llegara
el momento en que deba tomar un segundo camino. En el prximo
artculo veremos cmo sigui enfrentando Intel el reto de los nombres
prohibidos
Este artculo y el siguiente, se han basado e inspirado en el libro Best Practice Cases
in Branding de Kevin Lane Keller. Keller es uno de los ms reconocidos profesores
y consultores de marketing en el mundo, y se especializa en temas de branding
(posicionamiento y creacin de marcas).
137
31
Cmo diferenciarse si no hay salida?

(II) El caso de IntelCuando todos pensaban que no haba nada que hacer,
Intel descubri que la diferenciacin y un nombre pueden crear una mina de oro.
En el artculo anterior vimos que Intel sufri un revs porque una corte
estatal le permiti a cualquier otra empresa utilizar dentro de sus marcas
nombres representados en nmeros. Intel en aqul entonces tena la
intencin de registrar legalmente todas sus marcas numricas para que
ningn otro competidor pudiera utilizar dichos nmeros como parte de
sus nombres, ya que representaban la capacidad del mismo (por ejemplo,
386, 8086, 68000, 386SX). As, el consumidor identificara directa y
fcilmente la capacidad del producto. Con la decisin de la corte, Intel
vea volar la oportunidad de posicionar con claridad sus productos, a la
vez que desapareca la posibilidad de establecer una diferenciacin clara
en la mente del comprador. Por ejemplo, AMD -el principal competidor
de Intel- utilizara el nmero 386 para que fuera incluido en el nombre
de marca de uno de sus procesadores, el mismo nmero que ya utilizaba
Intel en algunos de sus productos.
En vista del problema que desat la decisin de la corte, Intel resolvi
diferenciar sus productos recurriendo a 4 medidas estratgicas bsicas:
1. A pesar que la compaa produca muchos y variados productos
para el mercado informtico, decidi que su posicionamiento
deba estar enfocado hacia los microprocesadores. No dejara de
crear y comercializar el resto de productos, pero se vendera como
una empresa especializada en microprocesadores. stos, segn
ellos, tendran mayor crecimiento y seran la gran oportunidad de
la compaa. La historia nos ha mostrado que casi con seguridad
tenan razn.
138
2. La utilizacin de un logo con las palabras Intel Inside (Intel

dentro) para representar los procesadores que contenan los
computadores. De esta manera le haran ver a los compradores
de hogares y a los de oficinas sin exigencias tecnolgicamente
avanzadas, que lo que tiene un computador por dentro es
fundamental. Adicional a esto, el logo ayudara a posicionar a
Intel en torno a la necesidad que ahora estaban creando.
3. La utilizacin de fondos (dinero) para compartir la publicidad con
los productores de computadores; es decir, compartiran el gasto
publicitario con los productores para que permitieran la inclusin
del logo en su publicidad. Al final, fue todo un xito; los ms
grandes productores de computadores decidieron incluir el logo
en su publicidad y observaron que se beneficiaron enormemente
las ventas de sus productos.
4. Una estrategia publicitaria para posicionar a Intel y crear fuerza
de marca. Esta campaa le permiti ser vista como la empresa
lder en microprocesadores.
Intel haba entonces resuelto con xito el aparente problema que
haba desatado la corte. Paradjicamente, la decisin de permitir la libre
utilizacin de nmeros en nombres de marca termin siendo conveniente
para Intel porque de manera creativa logr crear diferenciadores que
terminaron posicionando an con ms solidez la marca.
Sin embargo, los retos no haban terminado. Desde el ao 89 Intel
trabajaba en un procesador de ltima generacin que llamaban P5, pero no
tenan claro cmo deban finalmente llamarlo y cmo deban mercadearlo
a la luz de la nueva estrategia Intel Inside. La opinin pblica estaba muy
interesada y expectante porque prometa ser un producto sorprendente,
y tambin porque varios de los competidores anunciaban propuestas
igualmente innovadoras. Karen Alter fue finalmente nombrada como
encargada del equipo que encontrara el nombre ideal para el P5.
La confusin fue protagonista desde los inicios porque muchos clientes,
proveedores y personal interno insistieron en que era simplemente
imposible e inconveniente cambiarle el lenguaje a la industria de un
139
momento a otro a travs de un nombre de marca basado en letras y no

en nmeros. Dado esto, muchos recomendaron llamar 586 al nuevo
P5 (as se indicara expresamente su capacidad). Otros mientras tanto,
como los grandes productores de computadores, iban a favor de la idea
de que el nombre no incluyera nmeros; aseguraban que as se ayudara
a diferenciar mejor la marca y le permitira a ellos tambin diferenciarse
mejor de los pequeos productores de computadores (porque se incluira
dicho nombre en su publicidad).
La discusin era intensa, pero finalmente el director ejecutivo de Intel
tuvo claro que no era conveniente incluir nmeros en el nombre dado el
fallo de la corte.
Karen Alter por lo tanto, emprendi la bsqueda del nombre con 6 ideas
claras en su cabeza:
a. deba ser difcilmente copiado por la competencia
b. deba ser mercadeable
c. deba indicar una nueva generacin tecnolgica perdurable por
varias generaciones
d. deba contar con asociaciones positivas en todo el mundo
e. deba soportar la equidad de marca de Intel (la equidad de marca
se erige como el valor que los consumidores perciben en una
marca).
f. deba sentirse como un ingrediente ideal de los computadores
producidos por las empresas que permitieron la inclusin del logo
Intel Inside en la publicidad.
Intel emprendi entonces la investigacin ms grande de su historia
para dar con el nombre adecuado. Adicional a los cientos de nombres que
gener el equipo de Alter, contrataron a Lexicon, una firma especializada
para que los ayudara. Se cre un concurso con ms de 1,200 empleados
de Intel alrededor del mundo para que hicieran sus propuestas, y despus
de incluso, la participacin de revistas del sector que se involucraron en el
140
tema, surgieron, la no despreciable suma, de 3,300 nombres.

Despus de transcurridas horas y horas en reuniones, y de llevar a cabo
una investigacin mundial para saber cules no podan ser copiados y
cules podan ser efectivos en todos los idiomas, se escogieron 3 para la
final: InteLigence, RADAR1, y Pentium.
No es de extraar que la decisin final fuera difcil de tomar. La gente
de relaciones pblicas prefera InteLigence porque era ms fcil de
explicar a la opinin pblica. Los ingenieros preferan RADAR1 porque
era tecnolgicamente cool; los de marketing se inclinaban por Pentium
porque era nuevo y representaba una tendencia ms limpia y renovada.
Finalmente, despus de las mltiples justificaciones, el director general
y el director general de marketing decidieron a puerta cerrada que el
nombre deba ser PENTIUM. El resto es historia
Este artculo se ha basado e inspirado en el libro Best Practice Cases in Branding
de Kevin Lane Keller. Keller es uno de los ms reconocidos profesores y consultores
de marketing en el mundo, y se especializa en temas de branding (posicionamiento y
creacin de marcas). Es E.B Osborn Professor of Marketing en el Amos Tuck School of
Business Administration en Dartmouth College.
141
32
Las estrategias de pentium

Despus de haber decidido que el nuevo chip se llamara Pentium
Intel deba estructurar su plan de lanzamiento y comunicaciones.
Comprendieron que los productores de computadoras deban mercadear
y promocionar a Pentium como un nuevo e interesante ingrediente; as
como lo es el Nutrasweet o el Tefln. La palabra Pent que en griego
significa cinco, alude al hecho que este chip es la quinta generacin de la
familia de microprocesadores. La parte del nombre, ium, se utiliz para
hacer sentir que el chip es un elemento fundamental.
Estrategia 1
Pero cmo deba ser la estrategia de lanzamiento y de comunicaciones?
Decidieron que el lanzamiento oficial fuera el 20 de octubre de 1992 a
travs de CNN, mientras le hacan una entrevista al director ejecutivo
de Intel. Continu la estrategia de difusin con el departamento de
relaciones pblicas que telefone a todas las personas relacionadas con la
industria para hacerles saber del nombre. As mismo, monitorearon todos
los peridicos para descubrir menciones que tuvieran que ver con Intel,
y si vean que alguien utilizaba nmeros como 586 o P5 para referirse a
Pentium, de inmediato le enviaban una nota para corregir su error. Al
principio sin embargo, era comn que muchos de estos autores dijeran:
No puedo creer ese nombre. Es lo ms ridculo que he escuchado!.
A pesar de todo, con el tiempo el nuevo nombre fue siendo ms y ms
aceptado por el cliente interno de Intel y por la opinin pblica. Dichas
actitudes fueron impulsadas por una campaa publicitaria que se inici
con un inserto de 4 pginas en revistas como Business Week, y que
pretenda posicionar a Intel como el ms tecnolgico chip, ideal para los
ms exigentes usuarios. La campaa publicitaria y promocional, que fue
tambin apoyada con comerciales de televisin, finalmente cost 500
millones de dlares entre 1990 y 1993, y logr impactar tanto, que fue
premiada en diversas ocasiones por su originalidad y efectividad. Incluso,
en 1993, Financial World calific a Intel como la tercera marca ms
142
valorada, despus de Marlboro y Coca-Cola.

Todos estos logros fueron soportados en investigaciones de mercados
alrededor del mundo que indicaban que Intel haba ganado mucho terreno.
De hecho, despus del esfuerzo en marketing (promociones, publicidad,
relaciones pblicas, distribucin y otros) el 80% de los encuestados
haba visto el logo de Intel Inside en publicidad de computadores
(recordacin). El 75% asociaba la marca con atributos positivos, y la vean
como la lder del mercado (posicionamiento). Finalmente, el 50% dijo que
al comprar un computador, tenan en cuenta que ste tuviera el logo de
Intel (intencin de compra).
En 1992 Intel ya controlaba el 90% del mercado mundial de
microprocesadores; adems, anunci en 1994 que logr vender 6
millones de unidades Pentium, 5 millones 360 mil ms de lo que haban
presupuestado. Las ventas, por lo tanto, crecieron 8 veces ms rpido que
las que en su momento obtuvo el chip 486.
Estrategia 2
Intel continu la evolucin de la marca Pentium lanzando en la dcada
de los 90 los chips Pentium Pro, Pentium II y Pentium III, cosechando
xitos rotundos con algunos, y aceptables con otros. Pero en 1997 las
alertas sonaron cuando Compaq lanz al mercado un computador de 999
dlares que corra con un muy econmico chip creado por Cyrix (otro actor
de la industria) y que era clon de uno desarrollado por Intel. A partir de
ah, se inici una fuerte y evidente tendencia orientada a los precios bajos
que afectaba mucho la marca Pentium porque sta haba sido posicionada
como de altsima calidad y velocidad a precios relativamente altos. La
estrategia de posicionamiento que haba logrado revolucionar el mercado,
ahora era una amenaza.
Al principio, los directivos de Intel ignoraron el mercado de computadoras
econmicas, pero a medida que los hogares norteamericanos comenzaron
a demandar ms y ms computadores para simplemente redactar
documentos livianos e ingresar a Internet, el segmento comenz a crecer.
Intel trat de reaccionar, pero a mitades de 1997, ya contaba con menos
del 30% del mercado de computadoras de ms bajo precio.
143
Naci entonces en 1998 el microprocesador Celeron para contrarrestar

la competencia en el sector de precios bajos, siendo esta la segunda
estrategia. Su velocidad no era adecuada en el momento, por lo que la
participacin de Intel en el mercado de computadoras de menos de 1,000
dlares disminuy de 68 a 56%, mientras que la de AMD aument de
19 a un 24%. Por la importancia que significaba ahora ese segmento, los
directivos mejoraron la velocidad del chip Celeron al mismo tiempo que
redujeron sus precios en un 30%. Esta determinacin permiti recuperar
una porcin importante de participacin de mercado y las alarmas
mermaron.
Estrategia 3
En momentos en que adems de todo AMD promova por primera
vez en la historia procesadores ms rpidos que los de Intel (llamados
Athlon), se decidi lanzar Pentium 4, un chip que prometa un rendimiento
excelente y revolucionario. Sin embargo, el mercado comenz a emitir
seales de estancamiento, por lo que se vendieron menos de las 20
millones de unidades que esperaban. En vista de este panorama y de que
los desarrollos tecnolgicos relacionados con Internet estaban en auge,
se decidi reemplazar al director ejecutivo de Intel por uno que supiera
aprovechar los nuevos desafos.
ste dijo que el xito ya no poda descansar en la venta de chips, y que
Pentium ya no sera la marca estrella. Mientras adquira una docena de
compaas que producan diferentes elementos tecnolgicos, Intel inici
la produccin y venta de decenas de productos (partes para televisores,
cmaras para computadoras, cmaras digitales, reproductores digitales
de msica, y hasta microscopios para nios).
El nuevo director esperaba que este nuevo enfoque renovara los aires
de la compaa, pero result ser que la falta de experiencia de Intel en el
mundo del Internet y otros productos tecnolgicos comenz a pesar. La
falta de foco en la estrategia (la fabricacin y comercializacin de tantos
productos, orientados a consumidores y mercados tan distintos) fue
un error que el nuevo director no pudo prever. El 2001 fue el peor ao
144
fiscal para Intel. Las ventas se redujeron 26%, y de los 10 mil millones
de dlares que invirti en nuevos negocios desde 1998, 4 mil millones
no consiguieron crecer para 2002. Fue as como las directivas decidieron
cerrar la unidad que se encargaba de producir toda una serie de productos
heterogneos, y se concentraron en producir los microprocesadores de
siempre, orientados ahora no slo a computadoras, sino a servidores,
equipos mviles, y redes. Como dijo el mismo director general: Creo que
hemos limpiado nuestra lnea de productos. Toda esa diversidad estaba
distrayendo nuestras fortalezas principales.
Despus de este esfuerzo por retomar el camino de las ganancias
placenteras, y con el suave aroma de la nostalgia que inevitablemente
dejaron los xitos de Pentium, Intel contina sorteando sus desafos. La
historia nos mostrar los resultados de la cuarta estrategia en todo este
proceso: las marcas Centrino y Core.
Este artculo se ha basado e inspirado en el libro Best Practice Cases in Branding
de Kevin Lane Keller. Keller es uno de los ms reconocidos profesores y consultores
de marketing en el mundo, y se especializa en temas de branding (posicionamiento y
creacin de marcas). Es E.B Osborn Professor of Marketing en el Amos Tuck School of
Business Administration en Dartmouth College.
145
33
La rebelin contra las marcas

El mundo est sufriendo cambios tan bruscos, que las
grandes marcas pueden empezar a peligrar. Una rebelin contra las marcas parece inminente.
La confianza se ha convertido hoy da en tal vez el mayor pilar de la

economa. Miles o millones de malas y buenas oportunidades de negocio
se desaprovechan a diario porque una de las partes no confa del todo en
el beneficio que brinda la otra. Es un arma de doble filo, porque as como
te pone a salvo de desastres, se convierte en la talanquera perfecta para
el progreso; muchos negocios interesantes se escurren sin pena ni gloria
como el agua entre los dedos gracias a este fenmeno. Enron, Parmalat,
Maddof, 11 de Septiembre, etc., nos han vuelto precavidos y cuidadosos, y
en Colombia no nos quedamos atrs gracias a las pirmides, los polticos,
y a la clebre y cultural malicia indgena colombiana, donde el vivo vive
del bobo; bobadita que, sin darnos cuenta, termina dictando muchos de
nuestros esquizofrnicos actos cotidianos.
Nuestra cultura incluye la premisa de primero dudar y despus
creer, y muchos negocios bienaventurados sufren las consecuencias. Si
midiramos en pesos los negocios valiosos que no se concretan por la
desconfianza esquizofrnica, con seguridad estaramos hablando de
algunos puntos del PIB. Esta desconfianza ha permeado por completo
el mundo del consumidor, y por eso las estrategias empresariales deben
prestarle ms atencin que nunca. En los Estados Unidos slo un 13% de
la poblacin confa en grandes negocios; slo un 16% confa en los lderes
de grandes corporaciones (en 1966 era el 55%); tres cuartas partes de
los consumidores sienten que las compaas no les dicen la verdad en la
publicidad; tres cuartas partes de los empleados de grandes compaas
han presenciado u observado violaciones a la ley o a los estndares
institucionales en un perodo de 12 meses. En Colombia, nuestras
investigaciones han encontrado que la falta de confianza del consumidor
146
es el factor que ms limita la compra de productos en muchas categoras

del mercado, y los ms paradjico, es que son muy pocas las marcas que
deciden apostarle a ese factor como estrategia.
Esta tendencia global de desconfianza est coincidiendo con un siglo
en el que las grandes corporaciones se estn apropiando literalmente del
mundo. Pocas son las pequeas compaas que logran asomarse porque
las grandes las descabezan o las absorben. Los consumidores hoy casi que
no pueden decidir comprar su comida en supermercados de diferentes
propietarios porque la mayora son de los mismos dueos, y a pesar que
les ponen distintos nombres, el consumidor sabe que son los mismos
con las mismas. As ocurre con cientos de categoras, por lo que cada
vez estamos ms sometidos a los intereses individualistas de unas pocas
corporaciones capitalistas que dominan buena parte de las economas.
Peor an, esta convergencia est tambin coincidiendo, de la mano del
internet, con la tendencia por un mundo ms colaborador, ms social
y menos individualista, lo que fcilmente puede terminar impulsando
un movimiento global contra las grandes marcas; contra las grandes
corporaciones. Por tanto, va a llegar un momento en que los proyectos de
responsabilidad social se van a quedar cortos y las grandes empresas van
a tener que crear organizaciones abiertas a la comunidad, donde todos
ganen, y donde la distribucin ms equitativa del poder y el dinero, sean
una obligacin tcita.
147
34
El secreto de Uribe
Es ya sabido que la cultura es uno de los componentes que influyen de
sobremanera en el comportamiento de los consumidores. Y, como se
ha dicho, para comprenderlos mejor, los hallazgos de los estudios de
mercados se pueden nutrir con anlisis histrico de la regin objeto de
investigacin para as dilucidar con ms precisin la forma como influye
esa cultura en las decisiones de compra.
En Colombia por ejemplo, hemos hecho algunas aproximaciones al
cdigo cultural colombiano, as como al cartagenero, y eso nos ha ayudado
a comprender dnde existen oportunidades de mercado y cules caminos
estratgicos son ms convenientes. Desde el punto de vista de la poltica
por ejemplo, hemos comprendido que el colombiano desea en su interior
un presidente que asuma el papel de padre, y esa es una de las razones por
las cuales Uribe ha sido tan popular. Si recuerdas, tiempo atrs escrib
que el colombiano es como un adolescente que qued hurfano despus
de haberse ido de la casa (cuando se independiz de los espaoles). Por
rebeldes, quedamos solos y a la deriva sin saber hacer nada por nosotros
mismos, y la gente del comn as como el estado no tuvo ms remedio que
improvisar. Como he dicho, la Colombia de hoy es el resultado de toda
esa improvisacin y adems del tira y jala entre las distintas razas; todo
el mundo hace lo que quiere, la corrupcin anda como Pedro por su casa,
la gente maneja como quiere, hace fiestas donde quiere, la guerrilla haca
y deshaca... mejor dicho, hicimos fiesta apenas nos dejaron la casa sola.
La gente, ya harta, comprendi inconscientemente que necesitaba un
padre que tapara esa orfandad; necesitaba una figura paternal ideal, esa
que pone orden tomando decisiones sin que le tiemble la mano, que habla
fuerte cuando toca, que dice las verdades en la cara, que explica por qu
hace lo que hace, que habla informalmente y sin tono poltico (al menos
no es muy marcado), que emplea diminutivos como los padres a sus hijos
(demuestra amor), que hace respetar su hogar (Colombia), que trabaja
duro, que cumple casi siempre sus compromisos, y que demuestra amor
148
por su pueblo (Uribe perdon a un ladronzuelo que en alguna ocasin le

rob su billetera, as como cualquier padre hara con su hijo amado para
darle otra oportunidad). Su slogan, de hecho, mostraba perfectamente lo
que es ser un buen padre inmerso en un hogar despelotado: Mano firme,
Corazn grande. Uribe ha sabido cocinar muy bien la receta de padre
de Colombia, y por eso ha sido el presidente ms popular. El candidato
que ahora aspire a la presidencia deber tener en cuenta esa orfandad
colombiana porque todava falta mucho para que esta casa est ordenada.
149
35
La experiencia Southwest
Es comn interactuar con funcionarios de muchas empresas que lo
atienden a uno mostrando una actitud sobrada, como si estuvieran
hacindole un favor al cliente. Esta actitud uno la puede ver en los
buses (con el conductor o hasta el llamado sparring), en el banco, en
hospitales, por supuesto en entidades pblicas y, en general, en cualquier
tipo de negocio. Pareciera que los encargados del servicio creen que entre
ms dspotas son, ms serios son percibidos. Incluso hasta nos hemos
acostumbrado a eso; uno ve filas interminables de gente fuera de algn
banco, y en el fondo los afectados hasta se sienten agradecidos con el
banco porque pueden aliviar en algo sus necesidades una vez reciban el
servicio. De alguna manera nos hemos acostumbrado a percibir que entre
ms cara de hierro nos ponen, ms seria es la empresa que nos presta
el servicio, y por tanto, ms confiable es. Incluso, los simples avisos que
ponen las empresas para indicarles algo a sus clientes, son poco amables
e impersonales. Por ejemplo, el tpico, No se aceptan devoluciones, y
debajo dice: La Gerencia. O No respondemos por las pertenencias que
deje en su vehculo, La Gerencia. Como son serios y formales, suponemos
que demuestran nuestra seriedad (como empresa) en los negocios, pero
en realidad son avisos y actitudes que es mejor dejrselas a la polica;
a ellos les queda bien. La actitud frente a tu amigo cliente, debera ser
mucho ms clida y amable aunque obviamente hay que tener en cuenta
si para tu estrategia de negocio es conveniente.
Por ejemplo, aunque en general el servicio de las aeromozas en las
aerolneas colombianas es bueno, todas terminan actuando igual y
diciendo exactamente las mismas palabras. Utilizan formalismos para
explicarlo todo y con dificultad te sonren cuando te hablan. Siempre me
haba preguntado por qu tenan que ser tan acartonadas. Hace muy poco
tom por primera vez un vuelo en Southwest Airlines, famosa aerolnea
de Estados Unidos, y tuve una grata sorpresa una vez el auxiliar de vuelo
comenz a hacer los anuncios. Est usted en el vuelo 3163 a Chicago
desde Ft Lauderdale. Aqu hay 80 grados (Fahrenheit -27 centgrados-)
150
un sol radiante y en Chicago mmm veamos est un poco mal,

lluvioso gris, no est muy bonito el da hay 46 grados (Fahrenheit -8
centgrados-) la verdad no s para qu estn tomando este vuelo si se
quieren arrepentir, pueden bajarse ya!.
Y continuaba En caso de emergencia, utilicen este chaleco salvavidas.
Es importante porque va a estar oscuro ah abajo, muy frio, el agua helada,
y lo ltimo que querrn es no haberlo inflado y si bueno si este
chaleco es de buena calidad y puede flotar, estarn bien.
Result ser todo un talentoso comediante. Contino con ms y ms
chistes improvisados todos estbamos literalmente muertos de risa y
cuando ya bamos a aterrizar dijo algo como: El capitn canguro nos
ha trado a salvo! Aunque no cantemos victoria, todava no hemos
aterrizado. Faltan todavammm OHHH parece q nos adelantamos 15
minutos, OHH esperen un momento. S los hemos trado 15 minutos
antes del plan!.
Todos tuvimos un excelente vuelo; amable, como entre amigos.
151
36
La marca como una religin

Un estudio muy importante desarrollado por Martin Lindstrom en el que
a travs de un aparato utilizado por neurlogos observaba las reacciones
reales del cerebro ante estmulos, determin que las reacciones de los
consumidores ante algunos productos y marcas eran muy similares a las
que se observan cuando el cerebro es estimulado por elementos religiosos.
Esto demuestra que el fanatismo o el gusto hacia una marca puede ser
tan fuerte como el que se siente hacia la religin. Es un descubrimiento
interesante. Hoy, los responsables de las marcas desearan que las suyas
fueran as de deseadas. Pues bien, aqu los puntos que nos recomienda
Lindstrom para lograrlo:
1. Establece una Misin bien definida y una Visin clara: La mayora

de las religiones tiene una misin bien definida, como alcanzar el
estado de gracia o cierto objetivo espiritual. Hay que difundirla con
coherencia y siempre ejecutar las acciones tenindola en mente.
2. Capacidad de contar historias: Las historias predisponen
positivamente el inconsciente porque llegan a las emociones. La
capacidad de contar historias que metafricamente ilustren el
punto que quiere vender la religin o la marca, lograrn crear
memoria e impactarn con ms determinacin al grupo objetivo.
3. Un enemigo definido: As como las religiones se concentran en
ser el polo a tierra contra el enemigo para as crear un grupo de
fieles en comn que trabajan con el sentido de derrotarlo, las
marcas exitosas hacen lo mismo: Coca-Cola Vs. Pepsi, Google Vs.
Microsoft, e incluso los equipos de ftbol ms exitosos (Barcelona
Vs. Real Madrid o Boca Vs. River).
4. Rituales y smbolos: As como las imgenes, estatuas, los procesos
internos de la misa (cnticos ostia vino etc.) alimentan y le
dan un mayor sentido de importancia al acto de la religin, las
152
marcas exitosas tambin hacen uso de ellas. Por ejemplo, Mockus

empez a conquistar a los colombianos gracias en parte al girasol
que us como smbolo.
5. Sentido de pertenencia a un grupo: La creacin de un grupo y el
ser parte de l son sinnimo de poder. De esa manera, todos estn
de acuerdo con un punto de vista, lo alimentan, lo fortalecen y se
refuerzan entre todos. As, se sienten ms confiados en s mismos
en lo que pueden lograr.
6. Apelar a los sentidos: Tocar los sentidos hace que la experiencia
emocional sea mucho ms rica. El cliz, la sangre, la ostia,
los colores dentro de la iglesia todos hacen parte de la gran
experiencia religiosa. As mismo Intel se recuerda por su estribillo
al final de los comerciales y MCDonalds por su olor y colores, por
ejemplo. Entre ms se apele al marketing sensorial, mejor.
7. Misterio: Las historias religiosas tienen mucho misterio; crean
curiosidad y a muchos los dejan con la boca abierta por el
aprendizaje inteligente que evocan. Esto hace parte tambin de las
marcas exitosas porque crean intriga y llevan a avivar la curiosidad
por ellas. Es jugar con una gran debilidad humana. Cada vez que
Google o Apple anuncia un lanzamiento, despierta un misterio
semejante entre sus fieles. As mismo, el lanzamiento de productos
diferentes a los que existen en el mercado, aviva el misterio por el
cmo y por qu utilizarlos.
153
37
Cuntame una historia

La clave para tener una marca de xito hoy en da es inverosmil: contar
una gran historia. Los ms renombrados expertos en marketing se han
dado cuenta que las marcas necesitan ir ms all de un concepto: deben
representar historias inspiradoras que nos hagan soar.
Antes que existieran las empresas, el mercadeo o la publicidad, la
gente se contaba historias. Vean la luna y creaban una historia. Vean
el sol y hacan otra. Vivan la naturaleza y se crean otra. Las historias
dieron sentido a las vidas de nuestros antepasados; era la mejor manera
de entender el mundo y adems, de difundir una idea. Siglos han pasado
y los hombres seguimos contndonos historias para entender lo que no
entendemos o para creer en lo que queremos creer. Si las marcas quieren ir
un paso ms all y ser parte activa en la vida de una tribu (grupo objetivo),
debern contar historias que vayan de acuerdo a lo que ellos quieren creer
o a lo que quisieran llegar a ser.
Primero se debe encontrar la fantasa que se cuentan as mismas las
personas de un nicho para despus crear una historia que avive y d
respuesta a ese modo de ver la vida. Si para ellos es autntica y verdadera,
se encargarn de difundirla a todo el resto del mundo.
Y no se supone que la clave de todo era la famosa diferenciacin? Lo
cierto es que no la podemos olvidar. Es parte de la historia porque sta
debe ser diferente, pero en realidad, esa nica variable ya no es suficiente.
Las marcas hoy deben estar llenas de vida y rica personalidad; deben crear
misterio, deben dar sorpresas, deben ser alcahuetas y deben inspirar.
Deben ser lo ms cercano a un ser humano; tal vez te recuerde a tu mejor
amigo o tal vez al amor de tu vida.
Por todo esto los mercadlogos debemos dejar de centrarnos en
comunicar las verdades de los productos y servicios, y en vez de eso
aventurarnos a crear toda una fantasa cautivante. Los atributos funcionales
de los productos son importantes, pero son aburridos porque casi en su
154
totalidad son procesados racionalmente (calidad, duracin, rendimiento,

economa, etc.); dejmoselos a los ingenieros. Los empresarios se olvidan
que estn vendindoles sus productos a seres que por ADN son 99% iguales
a los animales, llenos de instintos y emociones. No tomamos decisiones
como robots! Los consumidores quieren emociones y son emociones.
Estudios demuestran que entre el 95% y el 99% de los procesos mentales
se sitan en el inconsciente, por lo que las decisiones de compra estn casi
enteramente basadas en procesos emocionales.
Tomemos a Andrs Carne de Res. Su xito radica en la fantasa que crea.
T vas ah porque compras la historia que venden. Quieres desligarte de
lo cotidiano, divertirte y tener la tranquilidad de confiar en algo porque
deambulas por el mundo desconfiando hasta de tu vecino. La mejor
opcin es entonces estar en un parque de diversiones para adultos; donde
te sientes como un nio mientras haces cosas de grande, de la mano de la
inevitable confianza que te produce un lugar que respira fe y buena vibra
(lo cual es inducido por el concepto religioso que le da vida al lugar). Esa
es la historia de Andrs.
155
Gerencia de marketing - Ventas

Publicidad - CRM
156
38
A lo que vinimos - Gerencia de marketing - Ventas - Publicidad - CRM
Un cliente totalmente satisfecho est

totalmente comprometido?
Basta de medir la satisfaccin del cliente slo con
variables funcionales! La satisfaccin integral del ser
humano es compuesta por lo racional y emocional.
Jeff Hess, Vicepresidente y estudioso senior de metodologas de

investigacin en Harris Interactive (una de las mayores empresas de
investigacin de U.S.A), junto con John Story, profesor asistente de
marketing en la Universidad Estatal de Idaho en Pocatello, afirman en un
artculo aparecido en la revista Marketing Management que el factor de
fidelidad se gana justamente ganndose la CONFIANZA del cliente. Parece
lgico, pero las empresas, y en general, sus asesores estratgicos, se han
enfocado hasta ahora en la satisfaccin del cliente, y no en la confianza,
en buena medida (sobre todo en pases como Colombia) gracias a que los
entes de control del pas exigen es la medicin tradicional de satisfaccin
y los gerentes ya les parece ms que suficiente con ella. De todos modos,
tambin es comprensible el hecho de que apenas en el mundo est
comenzando a coger fuerza el concepto de relacionarse estrechamente
con el cliente, desde un punto de vista ms humano, as como son las
relaciones con un gran amigo o incluso, con la / el novia(o) o esposa(o).
Ya existen muchos documentos interesantes al respecto, pero hablando
primero del de Hess y Story, vemos que lo que dicen es que la relacin
de los consumidores con las marcas no puede ser meramente funcional
(y esto es lo que bsicamente miden los estudios de satisfaccin) sino
que debe ser personal y emocional. Es decir, piensa por un momento que
necesitas dnde vivir, y una seora en una casa te arrienda un cuarto.
Vives en ese cuarto y te brindan todo lo acordado. Tiene buen aire
acondicionado para los das de calor, es limpio, y todo est como usted lo
espera. Tambin es verdad que t nunca hablas con la seora de nada, ella
157
nunca te ofrece nada y se limita a saludarte, eso s, de manera muy amable;

se limita a entregarte lo que te prometieron que tendra la habitacin, y t,
conscientemente no necesitas que te den ms. Aparentemente todo est
perfecto. Si te hicieran una encuesta de satisfaccin, diras seguramente
que ests Totalmente Satisfecho porque las sabanas estn muy buenas,
la cama es cmoda, hay un buen televisor, todo est limpio, etc., y si la
seora ve los resultados de la encuesta, quedar feliz porque ms satisfecho
no puedes estar en la escala. Pero OJO! Ests satisfecho desde el punto de
vista funcional. Pero qu hay del punto de vista personal emocional?
Si algn da pruebas otra habitacin en otra casa que funcionalmente
cumpla con todo, pero adems estableces un contacto bastante personal,
humano y emocionalmente sinrgico con los dueos de ella, te apuesto
a que preferirs quedarte ah, porque adems de lo funcional, ests
emocionalmente satisfecho. Lo mismo ocurre con las marcas. Si haces
un estudio de satisfaccin tpico para tu marca, descubrirs qu tan
bien est cumpliendo con sus obligaciones funcionales, pero emocional
y personalmente, qu tan fuertes son sus lazos con el cliente? Cuando
tu marca logre puntuar alto en la satisfaccin funcional y adems en la
emocional y personal, puedes decir que se ha ganado la confianza de tu
cliente. Es ah donde empezar a serle de verdad rentable, fiel y elevar su
compromiso; regar la voz de que t eres excelente, ser menos sensible a
los precios, te comprar ms frecuentemente y te generar menos costos
porque solicitar menos descuentos, har menos preguntas, y se quejar
menos. Se aguantar algunos errores tuyos, y si no tienes disponibilidad
en algn momento, har todo lo posible por esperarte. Tus utilidades se
dispararn.
Dicen Hess y Story que la satisfaccin del cliente tpica es limitada para
los propsitos de mxima lealtad; satisfacer a un cliente por ejemplo del
sector del retail (cadenas, supermercados) es crear un ambiente agradable,
ofrecer productos de alta calidad, y darle la posibilidad de encontrar
fcilmente la mercanca, pero eso no genera confianza. La confianza se
gana con generosas garantas y polticas de devolucin de productos, con
llamadas peridicas amistosas (no en forma de encuesta) para saber cmo
le ha ido en el supermercado ltimamente, con una poltica de resolucin de
problemas o dudas a travs de empleados agradables, proactivos y atentos,
y con todo un ambiente de familiaridad entorno al cliente generado por el
158
recurso humano del establecimiento (sonrisas, frases de amistad, saludos,

favores impensables, etc.). Eso es lo que hace la diferencia, pero como los
esfuerzos que hay que hacer dentro de una organizacin para lograr que
todos esos eventos de relaciones con el cliente se ejecuten, no siempre
pueden justificarse financieramente en el corto plazo, las empresas no lo
incluyen; pero el punto est en hacer que el ndice de confianza del
cliente (satisfaccin funcional y emocional) sea incluido dentro de la
frmula de Retorno de Inversin (ROI) para que pueda ser considerado
y juegue un papel protagnico. Es decir, cada vez que vayas a invertir en
un programa de marketing, incluye dentro de tu frmula de retorno de
inversin, el ndice de confianza del cliente, ya que es la variable que
ms incide en la lealtad, y por lo tanto, en la re-compra, y el compromiso
del cliente con tu marca y por lo tanto, en las utilidades.
159
39
In-house o outsourcing
Uno de los dilemas ms trascendentales que tienen los gerentes es si deben
contar con un departamento interno de mercadeo, de investigacin, o
de publicidad, o si mejor lo contratan a manera de outsourcing. Muchas
empresas no dudan en armar sus propios departamentos porque suponen
que un outsourcing saldra carsimo o terminara aprovechndose de
ellos; creo que en muchos de los que piensan as influye la paranoica
regla colombiana de primero dudar y despus creer. Por algn lado se
aprovechan, piensan. Pero bueno, el punto es que los departamentos
in-house suelen funcionar en empresas donde pueden contratar a varias
personas de alta calidad, realmente capaces, preparadas y con experiencia,
por lo que suelen ser grandes compaas. El problema es que como
muchas de las organizaciones que hoy en da cuentan con departamentos
in-house estn es pensando en cualquier ahorro que le puedan araar
a la operacin, contratan a personas de calidad y preparacin media,
las cuales, sin querer queriendo, terminan hundiendo los proyectos e
incluso, el mismo futuro de la empresa. Hacen estudios de mercado
metodolgicamente defectuosos, campaas publicitarias cero creativas,
sin estrategia, un diseo grfico regular, y acciones de marketing pasadas
de moda o inspiradas por competidores de otras ciudades. Lo curioso
es que nadie se da cuenta de eso, porque el gerente de la empresa no
es publicista para saber que el aviso de hecho es horrible, y tampoco es
investigador como para saber que el muestreo del estudio tuvo defectos.
El del in-house obviamente tampoco lo sabe. Es ms, lo defiende. Esto se
ve todos los das, as como a compaas con operacin in-house que se
quedan estancadas en el tiempo, mientras que otras de su sector crecen
decididamente.
Pero an falta ms. No es slo por la calidad y la especializacin del
recurso humano que el outsourcing obtiene mejores resultados en esas
condiciones. Tal vez ms importante an, estas empresas se apalancan
de su ambiente de trabajo. El in-house est inmerso en un ambiente
ajeno a su disciplina por lo que no encuentra el estmulo necesario para
160
refrescarse da a da con las tcnicas, ideas y metodologas lderes que

se van creando. Termina siendo como un agente extrao dentro de un
cuerpo. El outsourcing en cambio tiene contacto permanente con todas
esas ideas y tcnicas de avanzada porque hace parte activa de la industria
que las desarrolla. Adems, el outsourcing agrupa en una empresa (no en
un departamento o cuarto) a todo un grupo de especialistas de reas afines,
lo que facilita la interaccin necesaria para estimular la especializacin
y el desarrollo de cada individuo. Por ltimo, el outsourcing tiene la
motivacin de generar resultados porque de lo contrario el cliente
suspende el servicio; el in-house usualmente recibe un sueldo fijo, lo cual
desanima la bsqueda de la excelencia.
El outsourcing de servicios est tomando muchsima fuerza en el mundo,
y un estudio reconocido indica por ejemplo que el 53% de los ejecutivos
de marketing en compaas de los Estados Unidos, planea tercerizar gran
parte de sus actividades del rea, adems porque obtendran servicios
complejos de anlisis de datos y de administracin de clientes que
difcilmente se pueden lograr in-house.
161
40
12 Claves para un comercial exitoso

Durante el 2010 desarrollamos un estudio muy interesante que revela
las claves que debe contener todo comercial exitoso; obviamente dibuja
el camino de, en general, toda publicidad exitosa, por lo que representa
un gran aporte a la industria. A continuacin comparto este invaluable
estudio:
1. Alineacin estratgica del mensaje con deseos
relevantes para la categora; un Reason Why claro:
El mensaje del comercial debe conectar bien con las razones
profundas (conscientes e inconscientes) por las cuales se compra
y utiliza el producto. Un comercial de Postobn que evaluamos, en
el que varios nios pronunciaban Potobon (palabra incompleta),
no logr llegar a la audiencia porque sta no comprendi por qu
deba tomar la gaseosa. Fue un comercial tierno, bonito, pero
no efectivo.
2. Conectar con al menos dos cerebros: si aceptamos que
tenemos tres cerebros (el racional, el emocional y el de los
instintos bsicos), un comercial exitoso debe llegar a al menos dos.
Especficamente, los ms exitosos de nuestro estudio fueron los
que: 1. lograron activar emociones y adems fueron racionalmente
convincentes, como por ejemplo un comercial de TIGO referencia
Cmo sera la telefona mvil sin TIGO, y 2. Los que activaron el
cerebro reptil (instinto supervivencia) + un sentimiento emocional.
Por ejemplo, el actual comercial de Coca-Cola referencia Situacin
actual del mundo, activa el instinto de protegernos (reptil), as
como emociones sociales atadas a la felicidad Coca-Cola.
3. Contar una historia: Sin lugar a dudas, los comerciales que
ms lograron recordacin, motivacin y actitudes positivas hacia
la marca, fueron los que contaron una historia (entindase,
compuesta por una introduccin, nudo y desenlace).Por ejemplo,
comerciales evaluados de Frutio o Ricostilla, informan bien
(generan recordacin) pero no conectan la marca con asociaciones
claras de la vida cotidiana.
162
4. Culturalmente sintonizado: Generalmente, las historias

que ms conectan con el consumidor son las que representan
situaciones o eventos culturalmente reconocibles, por ejemplo,
los comerciales de TIGO. Incluso, ms all de la cultura, deben
representar situaciones cotidianas o tpicas para un evento
concreto.
5. Aprovechar las propiedades del medio para contar
la historia: Por ser un medio audiovisual, los comerciales
ms exitosos son los que resultaran incomprensibles si slo
se experimentara el audio o slo el video. La combinacin y
complementariedad de ambos elementos son los que permiten
mantener la atencin del televidente. Los comerciales peor
evaluados bien podan comprenderse si se activaba el mute, o
bien si se cerraban los ojos.
6. Dinmicos, que generen la expectativade un final
inesperado: Un final inesperado o memorable, tienen casi el
xito asegurado. Lgicamente, debe estar atado este punto al de
contar una historia de forma creativa.
Una publicidad bien hecha puede cambiar los resultados de marca
y de venta del cielo a la tierra. Por eso es un error pensar que un
medio no funciona porque ya ah intentamos. Antes conviene
preguntarse, si la publicidad que emitimos cumpla con los
elementos necesarios para el xito.
7. No dejar al aire por mucho tiempo una misma campaa;
cada lanzamiento debe, por tanto, ser una novedad,
una nueva e intrigante sorpresa: Un spot pierde el impacto
rpidamente, no slo porque a los seres humanos no nos gusta
repetirnos las historias que ya conocemos, sino tambin porque no
nos gusta (en el caso de comerciales informativos) que nos traten
de meter las cosas por los ojos.
8. Mantener siempre la misma promesa de marca y estilo
tono: Los comerciales que se vuelven memorables en el acto
de construir marca, son los que siempre terminan comunicando
el mismo beneficio final y a travs del mismo estilo tono. El
mejor ejemplo es sin duda Coca-Cola, una marca que desde hace
163
aos SIEMPRE comunica felicidad, optimismo, amor, compartir.

Alguien deca:Coca-Cola siempre da esos mensajes bonitos; de
esperanza. En el extremo opuesto, un comercial de Postobn,
a travs de una produccin sensorial (colores), comunicaba la
variedad de gaseosas con que cuentan y otro comunicaba a travs
de nios, que ellos de ahora en adelante tomaran Postobn.
9. Variar suficientemente la forma de contar la historia
cada vez que se decida variar el spot o campaa: El punto
8 no se debe confundir con hacer spots similares cada vez que se
cambie de campaa. A pesar que hay que mantener el mismo estilo
y promesa en la comunicacin, es necesario variar suficientemente
bien la historia para que produzca novedad e inters.
10. Probar que el consumidor comprende el mensaje y lo
asocia bien con el preconcepto que tiene de la marca:
Hubo comerciales en el test que, a pesar de llamar la atencin,
produjeron confusin; al dudar del mensaje, simplemente la
mente los relega. El otro punto, es que el mensaje que transmita
el Spot debe conectar muy bien con el concepto que el consumidor
tiene de la marca porque de lo contrario, su memoria no lograr
conectar la marca con el comercial.
11. Produccin de calidad o diferenciada: Una produccin de
calidad y moderna transfiere el calificativo calidad- a la marca:
dibujos animados, cmara escondida o cualquier otro mtodo de
produccin fuera de lo comn.
12. Apelar a elementos sensoriales que logren asociar la
marca con los deseos y/o a elementos diferenciadores:
Inconscientemente los consumidores perciben elementos
auditivos y visuales que ayudan a reforzar y apuntalar actitudes
y sentimientos especficos hacia la marca. El rojo que Coca-Cola
utiliza en su publicidad, as como las risas y los abrazos entre
amigos, son elementos que refuerzan el mensaje de marca. De
alguna manera, esta simbologa se convierte en parte de la
marca. Por ejemplo: Yo veo una propaganda de Coca-Cola y ya
yo s que es de Coca-Cola sin ver la marca. Aunque son diferentes
ya yo s cmo son.
164
41
Neuromarketing de la venta
Patrick Renvoise y Christophe Morin escribieron un libro titulado
Neuromarketing, en el cual describen los pasos y muchos tips, para lograr
convencer al cerebro ms primitivo del cliente una vez nos le enfrentamos
durante el proceso de la venta; es ste quien finalmente toma la decisin.
He aqu algunos tips clave:
1. El cerebro primitivo es egosta e individualista. Slo le presta
atencin a lo que le beneficie y le provea claras posibilidades de
supervivencia o bienestar. A este cerebro le importa un bledo tu
misin, tus valores, tu filosofa le interesa es qu puedes hacer
por l.
2. El cerebro primitivo no comprende bien el lenguaje escrito.
Necesita elementos tangibles, familiares, reconocibles y por eso
identifica bien imgenes, historias, ejemplos, casos y pequeas
frases como: ms dinero, ahorro, en 24 horas
3. Dicho cerebro recuerda el principio y el final, y por eso es que
muchas veces recordamos el comienzo y el final de las pelculas
y olvidamos el resto. Es un mecanismo de ahorro de energa. Por
eso, el principio y el final de la venta debe ser memorable.
4. El cerebro primitivo es emocional: el cliente recordar mejor
nuestro producto si durante la venta o su experiencia con l, lo
asociamos a una emocin (y entre ms fuerte mejor). Los videos y
la msica hacen muy bien este trabajo.
5. Los 4 pasos exitosos para cualquier venta: A. Diagnostica qu
le duele al cliente. B. Diferencia tu argumento. C. Demuestra la
ganancia que con ello puede obtener. D. Comunica al Cerebro
antiguo.
6. Para el A: todava muchas empresas van y muestran su producto
165
a los prospectos convencidos que stos lo necesitan, sin antes

comprender qu les duele en el momento. Puedes tener un
producto muy bueno, pero si al cliente le duele ms otro tema en
ese momento, no hay nada que hacer. Aunque es obvio, un error
tpico es comenzar a vender muy temprano, sin antes investigar
qu es lo que ms le duele al cliente y con qu intensidad. El
prospecto puede asumir que tu solucin es slo especializada en
un rea en particular o ligeramente desviada de su real necesidad.
Para descubrirla, necesitas hacer preguntas antes de comenzar a
vender; cuando ests con l, ponte de pie, dibuja lo que entendiste
y as asumir que tu medicina es adecuada porque comprendiste
la enfermedad.
7. Para el B: Diferencia tu argumento de la competencia afirmando
que eres el nico que hace o tiene algo en particular, y ese particular
debe ayudar a aliviar o solucionar el dolor del prospecto.
8. Para el C: Demuestra la ganancia que obtendr el cliente porque
diferenciar tu argumento no es suficiente para el cerebro antiguo.
Debes probarlo! La mejor manera es a travs de historias de xito
de tus clientes, en la que muestres los beneficios tangibles que
han obtenido. Una historia directamente del cliente es an ms
poderosa. Un Demo sera la segunda manera ms exitosa.
9. Para el D: Comunicrselo al cerebro antiguo: Esta paso est lleno
de tips, y el primero tiene que ver con atrapar la atencin del
cerebro antiguo. Si logras atrapar su atencin con una sorpresa
visual, tienes altas probabilidades de agarrarlo por mucho tiempo.
Remembrando entonces, la venta efectiva se compone de: A. Diagnosticar
qu le duele al cliente. B. Diferencia tu argumento. C. Demuestra la
ganancia que con ello puede obtener. D. Comunica al Cerebro antiguo.
Ahora profundizar en este punto D.
La idea aqu es impactarlo. Si no lo atrapas al inicio de la presentacin
puedes perderlo para siempre. Para esto, Renvoise y Morin recomiendan
utilizar una serie de bloques y bombas de empuje. Aqu algunos:
166
1. Los atrapadores: El cerebro antiguo est ms atento al principio

y al final de la presentacin. Es un mecanismo de ahorro de energa
que nos ha dejado la evolucin; despus de un tiempo de haber
iniciado la presentacin, el cerebro se relaja porque no ve amenazas.
As que si la ltima vez comenzaste informando quin eres, con
la agenda del da o con los antecedentes de tu compaa, ests
desperdiciando el punto de mxima atencin del cerebro antiguo
dicindole cosas de poca importancia! Si le dices lo importante
en el punto de baja atencin, vas a perder la oportunidad. As
entonces, se recomiendan varias tcnicas. MiniDramas: consisten
en reconstruir un da en la vida del cliente sin el beneficio de tu
producto. Se puede hacer hasta una representacin actuada y
rematar con la vida del cliente gozando de los beneficios del
producto, lo que genera an mejores resultados. Preguntas
Retricas: son del tipo Qu tal si pudieras imprimir 100 hojas
en 2 minutos? y ah le indicas por qu con tu producto s se
puede. Las Muestras / Demos: son rplicas fsicas o funcionales de
tu producto / servicio, y han probado ser realmente potentes en el
impacto al cerebro antiguo. Historias: stas ponen a la audiencia
en modo emocional y el cerebro antiguo las percibe como realidad.
Qu tienen en comn nuestros padres, abuelos, familiares y
amigos? A todos les importamos y adems nos cuentan historias.
Por eso tenemos un vnculo emocional con ellas. Identifica unas
historias conmovedoras alrededor de tu producto, vulvelas
emocionantes o divertidas y cuntalas con pasin!
2. Representacin visual o grfica de cmo tu solucin puede impactar
el mundo del cliente: puede ser una foto, una composicin grfica
o un dibujo.
3. Promesas: son aquellas promesas para el cliente que debes
repetirle todo el tiempo para que nunca las olvide. Deberan ser
cortas y mximo 3.
4. Los beneficios: Debe cubrir el 70% del proceso de venta, y
se refiere a demostrar los beneficios finales de las promesas.
Deberas demostrar beneficios en 3 frentes: financiero, estratgico
167
y personal. La mejor forma de hacerlo es a travs de la historia de

un cliente, un testimonio, un caso o una demostracin con demo.
5. Manejar las objeciones: hay tres tips interesantes. El primero:
cuando vayas a comenzar a explicarte, inclnate hacia adelante
en direccin al prospecto, esto le indicar a su cerebro antiguo
que ests seguro(a) de ti mismo(a). Segundo: escucha con
atencin. Practica una escucha activa para as hacerle ver que le
comprendiste. Tercero: demuestra las pruebas de tu punto de
vista, las cuales eliminaran la duda del prospecto.
168
42
La juguetera del outsourcing

Siempre se ha dicho que en la variedad est el placer. Desde bebs nos
compran un juguete, jugamos dos horas y despus ya no queremos
saber de l. Al mismo tiempo otro juguete nos hace ojitos y arrancamos
a cogerlo. Esa misma instintiva e irresistible tentacin a la variedad y a
cambiar, muy arraigada en nuestro cerebro, la vemos en las empresas; y
es que la mayora cambia de proveedor como cambiar de calzoncillos. En
el campo de la publicidad y el mercadeo uno ve que contratan una agencia
de publicidad o de investigacin y al ao siguiente o a los dos, ya tienen
a otra. Un ao estn con Leo, el otro con McCann, a los dos aos licito y
escojo a DDB, despus prefiero a Sancho y as... Incluso se ven harems de
proveedores: 3 de publicidad y 4 de investigacin.
Es irresistible. Me imagino a la gente de mercadeo intrigada, frotndose
las manos esperando escuchar las dulces propuestas de la nueva agencia.
La esperanza de un nuevo salvador es irresistible! Esto ha provocado que
se arme un baile de todos con todos, en el que por ejemplo, los creativos
de Leo se los rob McCann, los VP de Sancho pasaron a Lowe, y los de
cuentas de uno pasaron despus al otro y entre todos se van rotando
como en un carrusel casi que de contratacin. El resultado es que al final,
el servicio que te presta uno es casi el mismo que te presta el otro.
Pero la deslealtad de las empresas no slo ha maltratado la posibilidad de
que equipos (agencias) fijos se fortalezcan con ahnco y celo para mejorar
de la mano de sus propios desarrollos (y as ayudar a que el mercado se
supere), sino que peor an: el cambiar con frecuencia de agencia es un
ingrediente perfecto para enredar al consumidor y para destruir valor.
El nuevo contratista llega con el pecho inflado a demostrar que es un
genio davinchesco, mientras la gente de mercadeo contratante espera
ansiosa con las babas afuera. Acto seguido, lo que dice la nueva agencia
va en la lnea de destruir o cambiar mucho de lo que ya existe, y el cliente
dice: Claro! Es lo que siempre he credo! As entonces, la estrategia
y la tctica que la empresa tena definida y vena ejecutando, sufren un
169
gancho al hgado justo en el momento en que poda empezar a coger vuelo,

perpetrado por la nueva agencia y patrocinado por el desespero y el afn de
los resultados a corto plazo. Pero resulta que la nueva agencia no conoce
bien la estrategia a largo plazo, no conoce histricamente cmo se ha
manejado la arquitectura e identidad de marca, no conoce a profundidad
al consumidor de la categora, e incluso no conoce bien el manejo, tan
delicado, que se le debe dar a los seores y seoras del rea de mercadeo
que los ha contratado. As entonces se lanzan al mercado campaas y
acciones de marketing a veces admirables, pero que no coinciden con lo
que el consumidor espera del producto y/o de la marca. Despus viene
el desencanto del cliente se aburre de su agencia y procede a licitar de
nuevo. No hay nada ms efectivo que seleccionar a tus asesores y confiar
en ellos por dcadas. Fue uno de los secretos de Coca-Cola. La prxima
vez que un nuevo juguete te est coqueteando, recuerda que ya tienes el
tuyo. Esa mana, djasela a los bebs.
170
43
Dashboards: por si no puede demostrar

la efectividad de sus acciones de
marketing
Lo que no se mide no se hace
En los ltimos aos se han popularizado los sistemas de medicin y

seguimiento al desempeo, como es el caso del Balanced Scorecard por
ejemplo, y otros varios que permiten a las empresas tomar sistemticamente
la temperatura de sus cuerpos o divisiones. As como en su automvil
usted cuenta con diversos medidores como el de velocidad, tacmetro,
temperatura del motor (y hasta del exterior), nivel de aceite, estado de la
batera, luces, etc., la empresa necesita de lo mismo para saber cundo
es necesario dirigirse a una estacin de servicio para cambiar el aceite.
Especficamente, el Market Dashboard (MD) es entonces una especie de
tablero de indicadores (digital o en papel) que le va a permitir a la gerencia
de marketing y a la gerencia general de manera simultnea, conocer cmo
y qu tanto se van logrando las metas impuestas.
Si usted es un ejecutivo o ejecutiva cortoplacista, o depende de una
gerencia con esa mentalidad, seguramente no le va a interesar poner en
prctica un MD. Entender que es la mentalidad equivocada, pero suele
suceder porque muchos terminan pensando cosas de este estilo: en vez
de ponerme a gastar tiempo y hasta dinero en todo este esfuerzo para
llevar nuevos indicadores, mejor implemento nuevas estrategias que
s me permitirn obtener ingresos en poco tiempo; o al menos en unos
meses. Adems, los frutos de esos indicadores se vern por rpido en 1
ao, y ya para ese tiempo habrn decidido si he hecho suficiente o no
para impulsar las ventas.
Pero un sistema de medicin de marketing es fundamental porque
algunas veces los accionistas, entre otros, suelen criticar las acciones
171
de marketing ya que son difcilmente asociadas a las utilidades o a los

ingresos. El MD permite entonces demostrar de manera mucho ms
efectiva, los resultados reales que se van obteniendo. Adems de esto, ha
demostrado ser efectivo en el mejoramiento de las utilidades. Un estudio
realizado por Bruce Clark, Andrew Abela, y Tim Ambler (todos profesores
destacados en universidades de Los Estados Unidos y el Reino Unido), y
publicado en la revista Marketing Management de la American Marketing
Association, muestra que las empresas que utilizan un MD creen ms en
la efectividad de su presupuesto de marketing, y adems perciben mejores
rendimientos globales.
Pero, cmo iniciar?
1. Tenga en cuenta que a todos en su empresa les parecer fabuloso
llevar a cabo este control sistemtico porque sienten en el fondo
que es lo correcto, sin embargo, debe estar preparado para
el debate casi eterno en relacin a las variables a medir; cada
persona propondr y defender una distinta. De manera sinrgica,
y recurriendo a un alegato y escucha inteligente, es posible que
todos queden conformes con la decisin final. As, la motivacin
entorno al proceso no se debilitar.
2. Debe tener en cuenta la filosofa y estrategia general del negocio.
Slo incluya variables en el Dashboard que muestren de manera
clara si la empresa se est acercando o alejando de las metas y
objetivos corporativos. Por tanto, la gerencia general y ejecutivos
senior deben revisar las variables seleccionadas; ellos tienen claro
para dnde va la compaa.
3. Trate de medir alrededor de 10 variables. El estudio de Clark, Abela
y Ambler muestra que las empresas que le hacan seguimiento a
ms de 20 variables, estaban tan insatisfechas con el seguimiento
a la efectividad de su marketing, como las organizaciones que no
utilizaban ningn tipo de dashboard. Las mas satisfechas medan
cerca de 10.
4. Combine variables de corto y largo plazo.
172
5. Aunque requiera aadir otras, siempre incluya variables

financieras, de equidad de marca, de satisfaccin del cliente y, si
es factible obtener el dato, de participacin en el mercado (no se
incline por darle protagonismo a las financieras).
Un dato importante: el estudio al que hemos hecho referencia
mostr que las empresas que mejor conocen qu tan bien funciona
su marketing, utilizan los sistemas ms complejos de medicin de
equidad de marca, ya que sta representa la salud que tendr la
organizacin en el futuro.
6. No lo llame Marketing Dashboard porque se reducira al
departamento de marketing. Permita que sea un instrumento
corporativo e institucional del cual todos son sus dolientes, aunque
sea operado por marketing. Aunque aqu lo hemos llamado Market
Dashboard, podra llamarlo Tablero Corporativo, por ejemplo.
7. Permita que las variables incluidas en el Dashboard sean medibles
sin ningn problema perodo tras perodo. Decida cmo se
obtendrn los datos de cada variable y establezca un presupuesto
para ello.
8. Establezca objetivos ambiciosos pero alcanzables despus de cada
perodo evaluado para cada variable. Posteriormente, trace planes
estratgicos que le permitan lograr esos objetivos establecidos
variable por variable.
9. Disee un Dashboard grficamente atractivo, entretenido y fcil
de entender; esto ha demostrado ser un motivador realmente
interesante.
Ya con estos 9 puntos en sus manos, lo invitamos a que dedique unos
minutos a decidir qu variables de marketing deben ser monitoreadas en
su empresa. Un MD efectivo y disciplinado sin duda permitir que sus
utilidades sean al menos, estables.
173
44
Curso ejecutivo en marketing uno x

uno (parte I)
Durante 5 semanas profundizaremos en las guas que
le permitirn disear un programa de marketing uno X
uno para su empresa
Lo primero que seguramente usted se estar preguntando es:

MARKETING UNO X UNO ser lo mismo que CRM? La respuesta es
S. Ser lo mismo que mercadeo relacional? La respuesta es S.
Sin embargo, en la academia y entre los mercadlogos no existe claridad
al respecto porque cada concepto fue propuesto por autores diferentes
en momentos diferentes. Adems, han sido alimentados, rectificados y
retocados por todo el que se cree una autoridad al respecto, por lo que es
difcil trazar los lmites de cada uno. Pero ahora nos lleg el turno. Hemos
querido poner las cosas en orden (o tal vez en an ms desorden) para
lograr una aplicacin ms fcil de los conceptos. As entonces, porque las
tres nociones mencionadas tienen un poco de cada una, podramos decir
que las tres se refieren a lo mismo.
Las tres buscan mejorar las relaciones con el cliente para lograr que
la interaccin sea ms rentable. Especficamente, MARKETING UNO X
UNO se basa en la premisa, segn Don Peppers, de tratar de manera
distinta a los distintos clientes, mientras que CRM, segn CRMguru.com,
es una estrategia de negocio para seleccionar y gestionar los clientes con
el fin de optimizar su valor a largo plazo. A pesar de que mucha gente
suele pensar que el CRM es limitativo porque segn, se basa ms que en
clasificaciones y anlisis, en el manejo de un software, la realidad es que
parece ser un concepto mucho ms general que suele identificarse con las
mismas prcticas que define el MARKETING UNO X UNO. Es as como,
en esencia, se refieren a lo mismo y persiguen lo mismo: identifican a los
clientes, los analizan, los clasifican, generan estrategias y, posteriormente,
174
tcticas de comunicacin a travs de telemarketing, correo directo,

Internet, y otras formas de comunicacin.
MERCADEO RELACIONAL, por su parte, es otro sinnimo ms. Lo
que ha ocurrido, como hemos insinuado, es que muchas personas han
ligado estrecha y fundamentalmente (de manera errnea) el concepto de
CRM con softwares y bases de datos, lo que les ha creado la necesidad
de utilizar un concepto general que englobe mejor todas las estrategias y
acciones encaminadas a administrar adecuadamente las relaciones con
los clientes. Sin embargo, en esencia, es ms de lo mismo.
Ya teniendo claro que MARKETING UNO X UNO, CRM y MERCADEO
RELACIONAL persiguen lo mismo y utilizan metodologas prcticamente
iguales para lograr ms dinero de cada cliente, iniciamos nuestro curso
de (como quiera llamarlo) paso a paso, no sin antes entender por qu es
valiosa su aplicacin en la empresa y qu consideraciones se deben tener
en cuenta.
Por qu vale la pena?
De casualidad ha escuchado que cada vez es ms difcil lograr la fidelidad
de los clientes?
Ha escuchado que es 5 veces ms caro conseguir un cliente nuevo que
mantener uno activo?
Ha escuchado que un solo cliente insatisfecho comenta su mala
experiencia entre 9 y 10 veces?
Ha dudado alguna vez de si es conveniente o no lanzar una nueva marca
o ampliar la lnea de un producto establecido para atender un segmento
nuevo que se insina?
En conclusin, un efectivo programa de MARKETING UNO X UNO
permite ganar ms dinero porque logra el 1, 2 y 3:
1. Aumenta la base de clientes
2. Incentiva a los clientes para que demanden ms productos y
servicios
175
3. Logra reducir el costo que generan los clientes (aumenta la

rentabilidad)
Consideraciones de base
- Dice Don Peppers (autoridad mundial en MARKETING UNO

X UNO) que la mecnica real y precisa del establecimiento de
una relacin individualizada se basa en el conocimiento de las
diferencias entre los clientes, y de cmo stas deberan influir en
el trato de la empresa hacia cada cliente en concreto.
- Se puede aumentar la lealtad y rentabilidad de cada uno de los

clientes con el establecimiento de una relacin de aprendizaje
con cada uno de ellos. El cliente le cuenta un deseo o necesidad, y
usted personaliza el producto / servicio para satisfacerlo. Si lo hace
sistemticamente es casi seguro que lograr el 1, 2, 3 (ms clientes
referidos a travs de l, ms ingresos derivados de l, y menos
costos generados por l). Difcilmente migrar a un competidor
porque ste tendra que obtener toda la informacin que ya usted
sabe de su cliente para as poderlo satisfacer.
Por ejemplo, British Airways cuenta con un sistema de
MARKETING UNO X UNO que le permite a la tripulacin, ya sea
en el avin o en el aeropuerto, tomar decisiones relacionadas con
cada cliente. As, por ejemplo, si existe un pasajero nervioso alguien
debe registrar en el programa que Juan Prez se pone nervioso
y agradece que se le d de tomar tal cosa. En una siguiente
ocasin, tal vez la tripulacin lo invite a la cabina del avin para
ensearle lo seguro que es volar. Tal vez en otra oportunidad
simplemente se le pregunte cmo se siente. Lo importante,
dicen los directivos de la aerolnea, es que la tripulacin recurra
a soluciones individualizadas usando su propio criterio pero
basndose en el conocimiento que se tiene de cada cliente.
- El marketing de masas, aunque no desaparecer, limita las

posibilidades del marketing efectivo. Por qu? Cada da hay ms
y ms productos y servicios orientados a satisfacer nichos cada
vez ms y ms definidos. Cada vez ms la oferta debe satisfacer
176
necesidades ms especficas provenientes de pblicos objetivo

menos numerosos. El campo de accin se reduce. Por lo tanto,
slo el marketing personalizado puede de veraz lograr niveles de
satisfaccin precisos.
- Si la naturaleza de su negocio le permite tener slo unos cuantos

clientes o unas cuantas decenas de ellos, seguramente no necesita
aplicar un complejo plan de MARKETING UNO X UNO. Incluso,
casi con seguridad ya usted identifica las necesidades puntuales
de cada uno para decidir cmo se les van a ofrecer de forma
individualizada los productos y servicios.
177
45

uno (parte II)
Cmo hacerlo?
Paso 1: identifique a sus clientes.
El primer paso entonces indica que se deben identificar los clientes que
su negocio tenga. Esto es, todos los clientes que compran activamente, o
han comprado. En caso que sea extremadamente difcil lograr identificar
todos, se debe entonces hacer el trabajo con los clientes ms importantes.
Si usted maneja un hotel, una agencia de viajes, una ferretera, una
papelera, un banco, un almacn de ropa, almacn de electrodomsticos, o
cualquier otro tipo de negocio, y no rene informacin de cada cliente que
atiende cada vez que se produce una interaccin con l, no est haciendo
lo correcto. Tiene que comenzar a hacerlo! Esta es la ventana al xito
de cualquier emprendimiento UNO X UNO y, adems, no es muy difcil.
Aunque existen softwares especializados que hacen la vida mucho ms
fcil, con un adecuado manejo de Excel puede hacer muchas cosas.
Si ya cuenta con una base de datos construida pero la tiene incompleta
o desactualizada, es hora de poner manos a la obra.
a. Rena todas las bases de datos que disponga con
informacin de los clientes y haga una sola. Recuerde que
no slo atencin al cliente y mercadeo cuentan con informacin,
muchas veces hasta el departamento de contabilidad cuenta con
datos valiosos.
b. Decida qu variables va a conseguir de cada cliente.
Este es uno de los puntos ms importantes. Recordemos que que
la cadena de hoteles NH recoge 33 datos (variables) distintos
de cada uno de sus clientes: telfono, e-mail, direccin, ciudad,
edad, nmero de hijos, edad de hijos, gnero de hijos, nivel de
178
satisfaccin, compras anteriores, sugerencias, gustos, etc.. Con esa

informacin pueden organizar segmentos homogneos de clientes
para posteriormente crear ofertas especialmente diseadas segn
sus gustos y necesidades.
La tienda de ropa Mitchells of Westport en E.U, registra todas
y cada una de las compras y preferencias de todos y cada uno de
los clientes. Cada vez que uno ingresa a la tienda, es reconocido
por un vendedor (asignan casi que un vendedor por cliente por
lo que el reconocimiento resulta fcil), y ste, de manera discreta,
se acerca a la computadora para observar su perfil, historial de
compras y gustos. El resultado es que, por ejemplo, el cliente
podr encontrar al instante la falda que buscaba para la blusa que
haba comprado hace unos das o hace meses. Mitchells conoce
muchas variables de sus clientes, por ejemplo, sus hbitos de viaje,
su entorno laboral y su presupuesto usual. Toda esta informacin
la utiliza para enviar tarjetas con descuentos especiales a los
hogares, para invitar a los mejores clientes a desfiles de modas, a
ccteles, o simplemente para agradecer por la compra. Cmo ha
beneficiado a Mitchells este sistema? Los clientes son mucho ms
leales, han regado la voz (Word Of Mouth), y adems, son ms
rentables porque permanecen mucho menos tiempo en la tienda
a la vez que llevan muchos ms productos. En un promedio de
30 minutos, se suelen comprar dos trajes, tres camisas y cuatro
corbatas. En otra tienda, todo eso puede tomar ms de 6 meses!
Tenga presente que si su sistema no es muy avanzado, demasiados
datos podran complicarle la vida. En ese caso cntrese en los
demogrficos, direcciones, telfono, gustos, historial de compras,
quejas, comentarios y nivel de satisfaccin. Entre todos podran
llegar a haber entre 15 y 20 variables.
c. Estrategias para conseguir la informacin. Recuerde que
en un principio podra centrarse slo en los clientes ms valiosos,
o en una porcin de todos los clientes. El primer paso es establecer
una poltica interna para permitir y obligar el registro de los
datos de todos los clientes. Patrick Kennedy, director general de
179
La Mansin de Rio de Janeiro (un hotel muy exclusivo), explic

que su staff inici preguntndose cules eran todos los puntos de
contacto diario del hotel con sus clientes (momentos de verdad);
fue revelador segn l, porque nunca imagin que, despus de
llevar tanto tiempo en el negocio, estuviera desperdiciando tantas
oportunidades de conocer a sus huspedes.
Para conseguir los datos de clientes atendidos en el pasado,
pregntese cules son todas las posibilidades que tiene de contactar
a esos clientes. Puede ensayar algo de lo siguiente:
- Llamadas a cada uno de los clientes

- Solicitud de informacin en alguna comunicacin
peridica que su empresa enve, a cambio de descuentos,
ms productos o ms servicios.
- Promociones especiales en las que es necesario introducir

datos para participar (por ejemplo, descuento del 20% en
el siguiente producto si muestra este cupn).
- Boletines electrnicos especializados que requieren de

informacin del cliente.
- Seminarios con especialistas (ah capta los datos).

A tener en cuenta
180
Siempre debe estar habilitado un canal que le permita a los

clientes actualizar o introducir ellos mismos su informacin
(internet, telfono u otro).
Tenga en cuenta que es muy importante registrar informacin

de cada cliente inclusive, si no efecta una compra. De esta
manera, se podr tener acceso a opiniones, necesidades o
deseos que pudo haber expresado. Esta informacin puede ser
utilizada para, por ejemplo, avisarle das despus que el tipo de
producto que estaba buscando ya est disponible.
Si usted es una empresa que le vende a empresas, muy
probablemente le pueda interesar conocer quines son los

clientes finales de su producto. Esto le dar oportunidad de crear
estrategias directamente con ellos (a travs de los detallistas
para no poner en peligro la relacin que tienen con usted) que
permitan posicionar an ms su marca. A propsito de esto,
muchas empresas han descubierto que la mitad de las veces
(o incluso ms) el cliente final toma de manera autnoma la
decisin de compra. Cundo han decidido entonces posicionar
sus marcas en la mente de dichos clientes, las ventas se han
disparado.
A parte de algunas sugerencias ya dadas, es posible conseguir
la informacin del cliente final utilizando una o ms de las
siguientes estrategias:
- Pgina web con inscripciones a cambio de boletines

peridicos, consejos, o cualquier otro beneficio.
- Asociaciones o club de cocina (tema segn su negocio)

para permitir interaccin con otras personas alrededor del
tema.
- Clubes infantiles
- Muestras del producto en caso que se vaya a lanzar uno
nuevo
- Centros de sugerencias
d. Disear el sistema y equipo necesario que permitira
mantener actualizada la base de datos. Con sistema, nos
referimos al personal necesario, los equipos, la tecnologa, y los
procesos que se deben crear para tal fin. No se puede dar el lujo de
contar con una base de datos desactualizada.
181
46

uno (parte III)
Cmo hacerlo?
Paso 2: diferenciar a los clientes
Este es uno de los pasos esenciales, por lo que le debe dedicar mucho
esfuerzo y empeo. Segn Don Peppers y Martha Rogers, existen dos
maneras de diferenciar los clientes:
- Por lo que valen

- Segn lo que necesitan
Segn las necesidades es la que histricamente ha utilizado la
disciplina del marketing, mientras que por lo que valen es una nueva
introduccin de las reas relacionadas con administrar a los clientes. El
objetivo de ambas, es contar con segmentos en los cuales los clientes que
los componen sean homogneos entre s y heterogneos de los dems
segmentos creados, para as poder generar ofertas de productos y servicios
especialmente diseados para cada grupo. As, los clientes crearn lazos
mucho ms slidos con las marcas porque stas les darn justo lo que ellos
quieren y necesitan. A diferencia de lo que ocurre con el marketing de
masas, estas tcnicas permiten optimizar las inversiones en comunicacin
y promociones; entre ms segmentada la comunicacin, ms eficiente se
comportar cada peso invertido (los receptores tienen ms probabilidades
de reaccionar positivamente hacia la oferta de valor de la marca).
El primer paso entonces, que debe tener en cuenta, es clasificar a los
clientes por lo que valen. Para esto, debe considerar tres partes: El valor
real de un cliente, el valor estratgico y, por ltimo, una clasificacin de
ellos.
a. El valor real de un cliente: La idea es entonces calcular la utilidad
que cada cliente le deja a su negocio. Si su empresa cuenta con
182
millones o miles de clientes, le convendra calcular el valor de

un grupo de ellos (en una aerolnea los viajeros frecuentes por
ejemplo), pero si tiene decenas o cientos de ellos, sera conveniente
hacerlo uno por uno. En principio, debe tener en cuenta las
siguientes variables cuantificables para calcular el valor real:
- Costo de captar al cliente

- Costo fijo y variable por atenderlo
- Ingresos pasados y futuros previstos (se calcula entonces la
utilidad producto de las ventas a dicho cliente)
- Utilidad bruta producto de las ventas a clientes remitidos por l

- Predicciones de lealtad
- Posibilidades de up-selling o cross-selling (calificacin en una
escala, por ejemplo, de 1 a 10)
- Valor de la colaboracin (disposicin a responder encuestas, a

comunicar insatisfacciones, a evaluar productos, etc.).
- Rapidez con que paga las facturas o cuentas

Una vez pueda calcular el valor de cada cliente o grupo de
clientes (grupos homogneos en que pueda dividir su base de
datos como por ejemplo, los Premium, las cadenas, los del norte,
etc.), entonces pasa al siguiente paso.
NOTA: Aunque aqu mostramos el clculo ideal, muchas
empresas deciden simplemente tener en cuenta una que otra
variable para no tener que crear un sistema de informacin
y clculo muy sofisticado. Aunque no ser tan preciso, esta
aproximacin cumple con la idea de diferenciar en grupos a los
clientes.
b. El valor estratgico: es el costo de oportunidad generado por un
cliente. Piense por ejemplo que usted maneja una papelera y uno
de sus clientes siempre termina comprando los lpices donde un
183
competidor. Cunto ganara su compaa si logra hacer que su

cliente compre los lpices en su negocio? Para obtener valores
confiables, generalmente es preciso desarrollar un estudio de
mercado que de manera ms o menos precisa le pueda indicar cul
es su Share of Wallet (valor que el cliente gasta en su papelera
como porcentaje del total general que gasta en artculos de oficina).
As podr sumar el valor que est dejando de percibir (valor
estratgico) al valor real del cliente, con lo que obtendr el nmero
final que provee la radiografa financiera de sus compradores.
c. Clasificacin de clientes por su valor: Ya con la informacin que
tiene, segn Peppers y Rogers es preciso clasificar a los clientes en
uno de tres grupos: Clientes Muy Valiosos, Clientes Con Mucho
Crecimiento, y Clientes Bajo Cero. Para cada uno de estos aplicar
estrategias distintas.
Por ejemplo, los clientes que poseen un valor ms elevado
(producto de la suma del valor real de un cliente y el valor
estratgico) deben ser llamados Clientes Muy Valiosos. stos son
las vacas lecheras para usted y deben ser protegidos. Cada accin
de marketing que su empresa realice para con ellos, influir en su
balance financiero. Entre lo que se suele hacer para maximizar el
valor de este tipo de clientes es:
- Ofrecerles un servicio especial de envos

- Trato especial por medio de asesores o ejecutivos
- Condiciones de pago especiales y descuentos
- Ofrecimiento continuo de productos limitados o premium
- Polticas de devolucin ms flexibles
- Servicios aadidos por cada compra
- Informacin adicional gratuita
Por ejemplo, Harry W. Schwartz, una librera en E.U decidi
emprender un programa social en el que el cliente puede escoger
184
una organizacin sin nimo de lucro a la cual quiera que se destine

el 1% de todas sus compras. De esta manera, Schwartz ha ideado
una manera muy creativa y eficiente de identificar quines son
los clientes que aportan y, adems, cunto gastan, cada cunto
compran, y qu tipo de gustos tienen. As, pueden calcular,
entre otras cosas, la rentabilidad de cada comprador. Con esta
informacin, la librera enva a estos clientes un boletn informativo
mensual relacionado con la causa social y, centra en el 5% superior
de la lista (los ms valiosos) mailings de agradecimientos. Con esta
simple estrategia, la librera ha logrado que, cuando enve cupones
de descuento, las transacciones aumenten un 70%. Adems, el
programa social representa ahora el 33% de las ventas de toda la
organizacin y, adicionalmente, los miembros de dicho programa,
gastan un 50% ms que los que no hacen parte de l.
Los clientes con mucho crecimiento mientras tanto, suelen tener
un valor total menor a los clasificados como Muy Valiosos, pero a
menudo tienen un crecimiento futuro esperado mucho mayor. Las
estrategias que se suelen utilizar para este grupo de clientes tienen
que ver con las de fidelizacin para que logren permanecer el
mayor tiempo posible en la empresa, y la utilizacin de up-selling
y cross-selling para permitir un crecimiento de las ventas.
Por ltimo, los clientes bajo cero. Estos clientes no son rentables
para la empresa y, por tanto, Peppers y Rogers sugieren que se
creen incentivos suficientes para animarlos o, por el contrario, de
manera cuidadosa, hacer que migren a otro proveedor. Esto se
alcanza por ejemplo, cobrando ms dinero por cada transaccin,
obligndolos a cumplir estrictamente con las condiciones de pago,
y reduciendo los tiempos de respuesta.
Una vez tenga clasificados a los clientes segn su valor, es
preciso entrar en el campo de las necesidades (que es la segunda
manera como se deben diferenciar los clientes). A partir de este
punto, podr empezar a trazar tcticas puntuales para cada grupo
porque sabr qu necesitan y qu intereses tienen.
185
47
Curso ejecutivo en marketing uno x uno

(parte IV)
Continuamos entonces con el paso No. 2: diferenciar a los clientes.
Recordemos que Peppers y Rogers sugieren iniciar este segundo paso
calculando el valor real de cada cliente o grupos de clientes. Para esto,
se renen datos de cada cliente relacionados con costos de captacin, de
atencin, ingresos, predicciones de lealtad, etc. Al final, la sumatoria y
resta correspondiente lleva al valor real. Posteriormente, se llega al valor
estratgico del cliente. Este valor es el costo de oportunidad generado
por el cliente, y tiene que ver con los productos o servicios que usted
vende pero que el cliente compra a otra empresa. Cunto deja de ganar
gracias a eso? Para llegar a dicho clculo debe idear una buena manera
de conversar con los consumidores. Los vendedores generalmente tienen
una buena oportunidad de hacerlo.
Por ltimo, vimos que, despus de haber integrado tanto el valor
estratgico como el valor real para cada cliente, deba disear una
clasificacin. Ah es que comienza a diferenciar a los clientes. Se sugera
entonces dividirlos en Clientes Muy Valiosos, Clientes Con Mucho
Crecimiento y Clientes Bajo Cero. Lgicamente, son nombres que utiliza
Peppers y Rogers, por lo que usted puede llamarles como quiera, incluso
generar ms segmentos si desea o si su tipo de negocio lo requiere.
Antes de pasar a la siguiente etapa de la diferenciacin, se debe aclarar
que si su empresa, gracias al mercado natural en el que participa no
puede clasificar a los clientes por su valor ya que todos consumen lo
mismo, o porque su valor financiero se reduce cuando la organizacin
tiene xito (por ejemplo, los mdicos), entonces debe sustituir las
variables financieras por otras relacionadas con importancia que
se puedan clasificar. Una empresa de servicio pblico residencial
difcilmente podra clasificar por su valor a los hogares (la clasificacin
por estratos socioeconmicos muchas veces podra resultar excluyente).
186
Lo que debera hacer entonces, es utilizar escalas de 1 a 5 o de 1 a 10 para

definir la magnitud de las variables clasificatorias (variables tales como
cantidad de quejas y reclamaciones, utilizacin de servicios paralelos,
das de mora, etc.).
As pues, las tres etapas descritas (calcular el valor real, el valor
estratgico, y clasificar a los clientes por su valor) corresponden a una
de las dos grandes formas de diferenciar a los clientes: por lo que valen.
Ahora nos centraremos en la segunda manera de diferenciar a los clientes:
segn lo que necesitan.
Despus de haberlos clasificados por su valor es necesario que la
empresa comience a comprender qu necesita y desean sus clientes. Se
recomienda iniciar por los Clientes Ms Valiosos.
Este proceso debe comenzar por identificar necesidades comunitarias
e individuales. Las comunitarias se refieren a las que comparte un grupo
en particular. Por ejemplo, un peridico podra contar con un grupo que
prefiere los Cmics, las sopas de letras y otras formas de entretenimiento
impreso, y con un segundo grupo que se enfoca en los temas polticos.
Mientras tanto, las necesidades individuales, como su nombre lo indica,
facilita interactuar con cada uno de los clientes teniendo en cuenta
informacin especfica.
Por qu y para qu? Porque cada uno de los grupos reaccionar de
manera distinta a las estrategias y tcticas de mercadeo. Para los amantes
de la seccin poltica, una enciclopedia que recuerda a los ex presidentes
de la repblica puede resultar emocionante, mientras que los Cmic
entusiastas desearan con ms fervor una promocin en la que se obsequian
librillos de historietas. La lgica matemtica indica que, esta a veces obvia
aplicacin de tcticas segn grupo objetivo, posibilitar una rentabilidad
mucho mayor que si el peridico lanza una promocin genrica y masiva.
As mismo, es posible generar estrategias de manera individualizada,
como bien se indicaba arriba. El peridico podra, por ejemplo, enviar
tarjetas de agradecimiento persona a persona, cada vez que una de ellas
cumpla 1 ao con la suscripcin al medio.
187
El punto en el que todo confluye es que entre ms conozca usted a

sus clientes, ms probabilidades tendr de aumentar su rentabilidad y
utilidades. La competencia puede igualar sus promociones, sus tcticas
de RRPP (relaciones pblicas), la calidad de sus productos, pero nunca
podr conocer mejor que usted a sus clientes. Esa es la ventaja que tiene
que aprovechar.
Por ejemplo, un restaurante de comida rpida, al obtener informacin
peridica de los clientes relacionada con las compras que hace, podra
conocer el tipo de comidas que suele consumir, frecuencias de compra
(por ejemplo: Compra varias veces durante un mes y despus vuelve
a los dos o tres meses?), das de la semana ms comunes de compra, y
bebidas que suele preferir entre semana y los fines de semana. Una posible
solucin individualizada que podra utilizar el restaurante para Clientes
Muy Valiosos, sera la de enviar cupones de descuento al hogar del cliente
en el que se le incentive para que los fines de semana y durante los meses
en los que se olvida del restaurante, visite el establecimiento y pruebe
las nuevas bebidas importadas que tanto le gustan los sbados.
La idea entonces, es dividir la base de datos por valor del cliente y segn
necesidades (de manera grupal e individual), llevar registros sistemticos
de cada uno y que estn relacionados con compras, gastos que generan,
comentarios expresados y otros ms, para a partir de ah, disear
estrategias y tcticas que cumplan de manera cerrada con sus deseos y
necesidades.
TENGA CUIDADO!
Tenga cuidado con llegar demasiado lejos. Es decir, recuerde que a
pesar que va a segmentar su base de datos y va a utilizar tcticas de
marketing diferentes para cada uno de ellos, as como para cada uno
de los clientes valiosos de manera individualizada, debe tener presente
siempre que su estrategia de marca es una sola siempre. Para ilustrar
con un ejemplo: supongamos que McDonalds descubre que una alta
proporcin de sus clientes aprecian mucho los bajos precios, lo que
lleva a la firma a construir un tipo de restaurante de bajo costo en el
que el servicio es de menor calidad, las instalaciones son bsicas, no
hay juegos para nios y la publicidad es de bajo costo. Manteniendo el
188
nombre McDonalds, este nuevo formato sera peligroso para la marca

porque va en contrava de lo que siempre han promulgado (El Disney
de las comidas rpidas, buen servicio, limpieza y calidad). Una tctica
promocional y de comunicaciones en la que se invita a ese segmento
de clientes a deleitar productos de menor costo pero con la calidad y
diversin McDonalds, podra ser ms conveniente.
189
48

uno (parte V)
Paso 3: interactuar con los clientes
Despus de haber logrado diferenciar a sus clientes, entonces debe
pasar a disear la manera en que interactuar con ellos. En principio,
unos preceptos claros que emiten Peppers y Rogers tienen que ver con
que toda interaccin individualizada debe:
a. Reducir las molestias al cliente al mximo
b. Entregar al final un beneficio real al cliente
c. A cada cliente se le debe tratar de manera distinta segn lo
aprendido
El tipo de interaccin que elegir tener con cada cliente,
depender de lo que ese cliente necesita de usted y de lo que
vale para usted.
Relacin de aprendizaje
La relacin de aprendizaje entre la empresa y el cliente se basa en la
premisa de que estos ltimos no quieren recibir ms informacin, en
realidad lo que quieren es recibir una mejor informacin, adaptada a sus
necesidades personales. Adems, una segunda premisa, tiene que ver con
que ninguna otra empresa lograr atender tan bien a un cliente como su
compaa, porque slo usted llega a conocerlo tan bien.
La relacin de aprendizaje entonces tiene que ver con interactuar:
a. Para conocer el valor estratgico del cliente.
b. Para conocer las necesidades del cliente (tambin ya comentado).
c. Descubrimiento de la satisfaccin y quejas del cliente.
190
Este punto es de muchsima importancia. La satisfaccin del

cliente difcilmente se conocer si no se interacta con l. Adems,
la gran mayora no la comunica a la empresa, incluso, si es negativa.
Por esto, la compaa debe disear un sistema de interaccin que
permita conversar con los clientes para conocer ms acerca de sus
satisfacciones e insatisfacciones. Esto le permitir a la empresa
no slo implementar correctivos generales, sino tratar de manera
individualizada las inconformidades. Si cada vez que un cliente le
compra, usted aprende de la experiencia que ste tuvo, tendr la
informacin suficiente para disear herramientas que permitan
cada vez ms, aumentar su satisfaccin. Despus de algunas
compras que le haga, se habr ganado su lealtad.
Sin embargo, debe tener en cuenta unos parmetros.
- Slo converse (lo puede hacer usted o personal dedicado a

exclusivamente a esto) con el cliente cuando haga la primera
compra, cuando compre algo realmente importante, cuando
tenga un problema o cuando haya manifestado una queja.
- La conversacin no debe ser a manera de encuesta. Debe ser

eso, una conversacin.
- No pregunte lo mismo a un cliente ms de una vez

- Empiece con el cliente en vez de con el producto
- Proteja la intimidad de los clientes. Explique cmo se utilizar
la informacin.
- Hgale ver al cliente cmo y para qu ser utilizada la

informacin que l suministra
- Respete el tiempo del cliente. No intente averiguar todo de una

vez.
El telemercadeo, el correo directo, las pginas de Internet,
e-mailings, los buzones y cualquier otro punto de contacto
personalizado son ideales para la interaccin.
191
Recuerde que un cliente que recibe una recompensa mayor a la

insatisfaccin que manifiesta, podr lograr un nivel de satisfaccin
mayor al presentado originalmente. La gestin de las quejas y la
satisfaccin por lo tanto, es de enorme importancia.
Paso 4: personalizar los productos / servicios
La personalizacin entra a jugar cuando, gracias a la interaccin y
diferenciacin de los clientes, usted ajusta sus productos o servicios
segn las necesidades de los distintos segmentos o clientes.
Existen varias maneras de personalizar los productos o servicios.
- Reunin: la idea aqu es integrar su producto con algn otro

que se complemente. Dependiendo de las necesidades de cada
cliente, por ejemplo, un almacn deportivo podra vender
zapatillas deportivas con medias especiales para correr, o con
implementos que controlan la transpiracin.
- Configuracin: Aunque sin cambiar las caractersticas de

fondo s podra ofrecer algunas especiales. Dell por ejemplo,
le permite interactuar con el sistema on-line o con los asesores
va telefnica para que usted mismo configure el producto.
- Alianzas estratgicas: Al hacer alianzas estratgicas con

compaas amigas, una empresa de servicios mdicos
domiciliarios ofrece, por ejemplo, descuentos a clientes con
problemas en los ojos para facilitar los exmenes peridicos.
As mismo, ser posible realizar mltiples alianzas segn las
necesidades de los clientes ms importantes.
- Empaque: Los distintos segmentos de clientes desean

informacin diferente en los empaques del producto? Acaso
compran el producto por distintos motivos y por lo tanto
necesitan percibir beneficios distintos a travs del empaque?
- Entrega y Logstica: Los clientes de mayor valor deben recibir

los productos al mismo tiempo y de la misma manera que el
resto? Hay clientes que desean formas de entrega especficas?
192
- Servicios aadidos: Los clientes ms importantes seguramente

se merecen servicios especiales despus de comprar el
producto o servicio. Los clientes de una clnica podran recibir
informacin especfica y peridica relacionada con el tipo
de ciruga que le han practicado por ejemplo. Adems, de
descuentos en algunos chequeos mdicos.
- Facturacin y condiciones de pago: lgicamente es posible

adecuar la forma de pago y la facturacin segn la importancia
de los clientes y sus necesidades. Habr algunos que merezcan
plazos ms amplios e intereses ms cmodos. Otros, se
merecern incluso hasta descuentos especiales.
De esta manera, finalizamos nuestro curso ejecutivo en Marketing Uno
X Uno. Recuerde los 4 pasos, identificar a sus clientes utilizando diferentes
recursos, diferenciarlos segn su valor y necesidades, interactuar con ellos
para conocerlos mejor y, finalmente, personalizar su servicio o producto
segn lo aprendido para individualizar la oferta.
193
49
Cmo pronosticar las ventas de nuevos

productos / servicios
Cerca del 80% de todos los nuevos productos fracasan. Si
para todos se aplicaran tcnicas que pudieran pronosticar las ventas, la mayora evadira el desastre.
Adems de las repercusiones obvias en la actividad de una empresa,

muchos puestos de trabajo dependen del lanzamiento de nuevos
productos y servicios, comenzando por el de los directores de mercadeo,
ventas y marca. Es por tanto, importantsimo que stos tomen la iniciativa
de realizar un anlisis detallado del mercado para pronosticar las
futuras ventas de los productos que lanzarn. De esta manera, se podrn
tomar medidas responsables relacionadas con la inversin necesaria
en publicidad y comunicaciones, orientacin del mensaje publicitario
y de comunicaciones, mejoramiento del producto, etiquetas y envases,
produccin, inventarios, contratacin de personal y muchos otros. Aqu
explicamos 3 mtodos prcticos y tiles que pueden ser aplicados en
pequeas, medianas o grandes empresas:
1. Anlisis histrico:
El mtodo ms bsico y tal vez ms utilizado. Toma en cuenta
lanzamientos de productos similares en mercados similares que haya
realizado la compaa en el pasado. Si no se cuenta con ese historial,
es necesario obtener datos de competidores que hayan realizado
lanzamientos comparables. El problema con este mtodo, es que
las condiciones de las distintas variables involucradas evolucionan
continuamente, por lo que es difcil acertar con precisin: la
macroeconoma cambia de un momento a otro, los productos lanzados
nunca sern idnticos por lo que la aceptacin entre el pblico vara,
los encargados del lanzamiento no necesariamente son los mismos,
lo que hace que sus capacidades no sean las mismas, y los recursos
194
inyectados pueden ser mayores para unos productos y menores para

otros.
Aunque suele ser econmico y rpido, el mayor problema de este
mtodo es que puede funcionar bien cuando antes se han lanzado
productos o servicios similares al que est en cuestin, pero no ser
efectivo si tenemos entre manos uno muy novedoso porque harn
falta parmetros vlidos de comparacin.
2. Pruebas de mercado:
Alguna vez has visto que un producto es lanzado inicialmente en una
nica zona o ciudad? En ese momento se est realizando una prueba
de mercado. Suelen ser pruebas que se hacen lanzando el producto
terminado en una o algunas ciudades clave para, casi en tiempo real,
ir monitoreando el comportamiento de las ventas, la participacin
en el mercado, la reaccin de los competidores y clientes (hbitos,
percepciones y actitudes), y los efectos que pudiera tener en la lnea
de productos ya existente (por ejemplo, para determinar qu tanto
canibalismo se produce entre los productos de la misma empresa).
El monitoreo de las ventas se puede hacer de dos formas, ambas,
metodologas cuantitativas:
- Panel de tiendas y/o distribuidores

- Panel con consumidores
El primero, como la hace Nielsen (multinacional de investigacin
de ventas y participacin en el mercado), monitorea las ventas del
producto que se producen directamente en tiendas, supermercados o
almacenes indicados. Es as como se obtiene el comportamiento de las
ventas y la participacin en el mercado.
La segunda opcin tiene que ver con un panel de consumidores; esto
es, una muestra fija de consumidores representativos de la poblacin
que reportan diaria o semanalmente compras de diferentes productos,
entre los que se encuentra el de inters para la compaa (as como
los de la competencia). Con ese dato es posible proyectar las ventas
195
que se podran obtener en todo el pas cuando se haga el lanzamiento

oficial, adems de la participacin de mercado. Esta opcin permite
que, adicionalmente, se le pregunte a dichos consumidores por sus
impresiones hacia el producto, caractersticas, actitudes hacia el
empaque, debilidades percibidas y otros. Todo esto es informacin
valiosa que permitir seguir optimizando variables clave que influyen
positivamente en la compra una vez se lance masivamente la marca.
A pesar que este mtodo no es econmico porque significa un
lanzamiento real pero a menor escala, es la que ofrece el escenario
ms real por lo que las proyecciones suelen ser bastante precisas; esa
es la gran ventaja. Por otro lado, adems del factor dinero, este mtodo
ofrece tres desventajas importantes:
- revela a la competencia la existencia y caractersticas del producto,

lo que les permitir con rapidez lanzar a escala nacional uno que
compita directamente.
- la competencia adems podra tomar medidas para que los datos

que reporte el panel de consumidores o de distribuidores ofrezca
datos ilegtimos. Por ejemplo, al momento del lanzamiento del
producto en los mercados de prueba, la competencia podra ofrecer
una gran promocin que afectara el pronstico.
- puede resultar riesgoso para el nombre de la marca principal o de

la compaa si el producto fracasa.
Por tanto, se recomienda que este mtodo sea utilizado cuando se
confa en que el producto o servicio saldr victorioso.
3. Pruebas de mercado simulado:
Este mtodo sugiere que se tome una muestra de consumidores
potenciales del producto y se les muestre una gndola de supermercado
simulada, ya sea fsica o proyectada por computador (esto, en el caso
de los productos de consumo masivo). La primera vez que se muestra
la gndola no estar el producto en cuestin, y se le pedir a cada
entrevistado que simule una compra usual en un supermercado,
es decir, que escoja lo que comprara si estuviera en realidad en
196
esa situacin en dicho momento. Posteriormente, se le muestra al

entrevistado una serie de comerciales de televisin, avisos de revista u
otras formas de publicidad (depende de con cual se cuente), entre las
cuales est la del nuevo producto. Despus, el entrevistado se expone
nuevamente a la gndola simulada; en esta ocasin sta s contiene el
nuevo producto. De nuevo se le pide que simule una compra habitual.
Al final, el investigador contar con una participacin del mercado
antes despus que a continuacin se debe someter a recortes
teniendo en cuenta que no toda la poblacin se ver expuesta a la
publicidad cuando se haga el lanzamiento (en el estudio todos se
vieron expuesta a ella), no todos visitarn supermercados o tiendas
en que se encuentre siempre el producto (todos en el estudio vieron el
nuevo producto en la gndola), y as sucesivamente.
Por ejemplo:
Digamos que en el estudio, el producto en cuestin obtuvo

una participacin en el mercado del 10%.
El porcentaje de la poblacin que se ver expuesta al plan

de marketing durante el primer ao ser del 50% (esto se
calcula segn los ratings de televisin -GRPs-, de radio,
lecturabilidad de impresos, u otros.).
La distribucin alcanzar el 70% de la poblacin a travs

de tiendas y supermercados.
Es as como al final, el producto acaparar el 3.5% de toda la

torta del mercado para la categora (10% X 50% X 70%).
Ningn mtodo es mejor que otro. Cada uno se adapta dependiendo de
las circunstancias, el mercado y el tipo de producto. De hecho, muchas
compaas que han utilizados varios de estos modelos han reportado que
sus pronsticos desaciertan por slo un 5, 10 o 15% de lo pronosticado, lo
que quiere decir que valen la pena.
197
As pues, ya tienes tres maneras de evaluar las ventas de tu nuevo

producto o servicio. Es una herramienta fundamental que debers
implementar si quieres reducir al mximo los riesgos de la inversin, y si
quieres catapultar tu nuevo producto. Recuerda que es mejor no recibir
sorpresas desagradables.
198
50
Herramientas para mejorar el servicio

al cliente
Walgreens es una gran cadena de drogueras en los Estados Unidos, que ha utilizado con xito la herramienta
de cliente oculto para optimizar considerablemente su
servicio al cliente.
Quirks (Marketing Research Review) trae un reporte til en relacin a

la utilizacin de clientes oculto. Como se sabe, esta herramienta utiliza
un cliente falso que se hace pasar por uno real para as evaluar la calidad
del servicio prestado por una empresa determinada. Es sumamente
til porque permite comprender de primera mano cmo las personas
encargadas de interactuar con el cliente estn desarrollando su labor;
puede llegar a ser incluso ms meticuloso que las propias encuestas de
satisfaccin al cliente, porque se puede ahondar en aspectos especficos
como la sonrisa de los asesores que atienden, atencin exclusiva al cliente,
lenguaje utilizado, etc.. Adems, las encuestas de satisfaccin se basan en
percepciones del consumidor, mientras que el cliente oculto se basa en
conductas reales de los empleados.
Walgreens es una empresa que actualmente posee 5,580 tiendas
(drogueras) en 47 estados de los Estados Unidos, y para el 2010 planeaba
llegar a 7,000. Las ventas son millonarias y sus 195,000 empleados
atienden 4.7 millones de clientes cada da. Ellos han utilizado una empresa
de investigacin de mercados como herramienta para cumplir su plan
de ser la tienda de drogueras que mejor atiende a los clientes en todo
Estados Unidos. Bajo ese propsito claro, la compaa ha orquestado un
plan de mejoramiento continuo de la atencin, basndose en mediciones
de clientes oculto.
A pesar que en Colombia y en pases latinoamericanos esta herramienta
es bastante conocida y hasta utilizada, lo que ocurre es que muchas veces
199
slo se usa como termmetro temporal. Es decir, se contrata a una empresa

especializada en investigacin para realizar los clientes ocultos, pero slo
para observar cmo se va comportando la atencin que se le ofrece al
cliente. Es incluso una manera de calmar la curiosidad de los gerentes. Es
una lstima porque hasta ah llega el propsito del asunto; pocas tienen
un plan concreto en relacin a cmo se mejorar la atencin despus
de analizar cada estudio realizado (desde el anlisis, planteamiento de
objetivos, estrategia, metas, hasta las tcticas).
Walgreens en cambio, ha sabido aprovechar la herramienta. Como se
ha insinuado, la primera gran clave es contar con una visin clara del
negocio y la marca. As como Wall Mart tiene claro que quieren abaratar
el costo de vida alrededor del mundo, as como Subway quiere ser los
artistas del sndwich, Amazon quiere ser la empresa ms centrada en
el cliente que exista sobre la tierra, y Carulla los lderes en conocimiento
del cliente, innovacin y rentabilidad entre las grandes cadenas de la
regin Andina, Walgreens decidi ser la compaa que mejor servicio
de drogueras presta en los Estados Unidos. Es entonces esta claridad en
relacin a hacia dnde se quiere llegar la que orienta las conductas de los
ejecutivos y la asignacin de recursos.
Con el norte claramente definido, queda entonces claro que al contratar
servicios de investigacin de mercados se deben trazar estrategias concisas
que procuren mejorar los ndices de servicio a travs del tiempo. Sera un
contrasentido contratar estudios con clientes ocultos y actuar de manera
pasiva cuando se conozcan los resultados (que es lo que ocurre con la
mayora de las empresas de la regin). Es as entonces, como Walgreens
utiliza las mediciones del servicio para entrenar, capacitar y recompensar
al personal que atiende al cliente.
Maritz, la compaa de investigacin de mercados que se encarga de
las mediciones, confa en 3 pilares bsicos al asesorar a Walgreens, y que
configuran un servicio integral:
1. entender cmo los empleados de primera lnea entregan la
promesa de marca al cliente
2. permitir que los empleados entreguen al cliente la promesa de
200
marca a travs de herramientas de mejoramiento continuo,

procesos y acompaamiento guiado
3. motivar a los empleados de primera lnea a que acepten el cambio
con incentivos efectivos y programas de reconocimiento alineados
con las metas de la marca.
La empresa desarrolla mediciones del servicio tan frecuentemente como
para que los empleados no pierdan el inters, pero no tan frecuentemente
para as permitirles mejorar. As, es posible observar una mejora en el
tiempo.
Los reportes de los estudios son fcilmente accesibles para las distintas
tiendas. Estn integrados a un sistema que les indica cmo ha sido su
desempeo. Despus de tres das de realizada la compra fantasma, se
sube la informacin al sistema y las tiendas pueden acceder a ella, adems
porque se les enva una alerta para llamar su atencin. As, pueden conocer
no slo su desempeo, sino cmo estn en relacin a las otras tiendas, lo
que genera una sana competencia.
Una vez las tiendas reciben la informacin, los administradores la
comparten con sus empleados, la cuelgan en una pared dedicada a ello,
y se dialoga para conocer los diferentes puntos de vista al respecto. Esto
sirve como gua en las mejoras y para reconocer el desempeo de los que
se lo merezcan.
Los reportes del estudio son objetivos, pero tambin cuentan con
un aparte de comentarios donde se destaca el servicio excepcional de
empleados especficos. Los administradores tienen la autonoma de
reconocer por su desempeo, al grupo en general o a individuos especficos.
A nivel de compaa, se premia los empleados que obtienen desempeos
satisfactorios en una serie de indicadores, entre los que se encuentran los
de cliente oculto. Segn la empresa, los empleados valoran enormemente
los reconocimientos, y se convierten en un motor indiscutible para la
mejora continua.
Otro punto importante que anotan los ejecutivos de Walgreens tiene
que ver con la ptica positiva a la que someten las mediciones de servicio.
201
stas son utilizadas para premiar, guiar y recompensar a los empleados,

y no para castigarlos o multarlos. Es decir, no aplican la conocida prctica
de la zanahoria y garrote. La empresa cree firmemente que cuando
la herramienta se mantiene positiva los empleados se mantendrn
positivos, lo que sin duda ayuda a perpetuar el inters y a mantenerse la
concentracin en la visin de marca.
Por ltimo, Walgreens asegura que los clientes ocultos no deben ser
la nica herramienta de medicin del servicio. Ellos aplican encuestas a
clientes una vez stos reciben el servicio, ya que sirve como complemento:
una cosa es la percepcin y otra cosa es como realmente actan los
empleados de primera lnea. Esta ltima es importante, pero la primera
tambin lo es porque las decisiones de compra del consumidor se basan
en sus propias percepciones, y no en la realidad.
La compaa ya lleva 5 aos en este programa de mediciones y
mejoramiento del servicio, y desde el principio hasta hoy ha visto
mejoras permanentes. Se lo atribuyen al entusiasmo que imprime la sana
competencia entre tiendas, el entrenamiento permanente a partir de lo
que sugieren los estudios, y a la motivacin que imprimen las recompensas
por el trabajo bien hecho.
202
51
Cmo vender el doble (al menos)

Un prctico e interesante artculo que nos da ideas claves para hacerle un mejor seguimiento a los prospectos
y as duplicar o incluso triplicar nuestras ventas.
Se ha dicho desde hace tiempo que la mxima del marketing es llegarle

a los clientes potenciales (prospectos) con EL MENSAJE CORRECTO,
AL MERCADO CORRECTO, EN EL MOMENTO CORRECTO. Es obvio,
pero muy pocas compaas logran hacerlo porque puede resultar bastante
complejo. Infusion es una compaa estadounidense proveedora de
software de CRM, que ha creado un artculo bastante claro e interesante
para ayudar a entender cmo sacarle el mximo jugo a las bases de datos
de prospectos, y as hacer el seguimiento ms efectivo posible. Aqu te
presentamos los puntos ms importantes:
1. Las tres clases de prospectos y el problema con los
prospectos calientes
Siempre que se lleva a cabo una campaa de ventas uno se encuentra
con tres tipos de prospectos: los calientes, los tibios y los fros, y que
son los que al menos por el momento no comprarn. Los calientes
son los ms atractivos para los vendedores porque estn listos para
comprar. Son la fruta ms fcil de coger del rbol. Los dems muchas
veces quedan olvidados, a pesar que siempre se dice que se les va a
hacer el seguimiento necesario; rara vez ocurre. En vez, pasa el tiempo
y se siguen enfocando en los clientes calientes, que muchas veces
necesitan de tiempo para dar el ltimo paso en la compra. As, los
tibios se vuelven fros, y se les terminan escapando a los vendedores
entre los dedos.
2. La gente compra cuando est preparada, no cuando tu
quieres
203
Los vendedores suelen escoger una serie de prospectos de una base

de datos para llegarles telefnicamente, por correo o de cualquier otra
manera, y esperan que inmediatamente expresen un alto inters de
compra. Resulta que as no son las cosas. La gente compra cuando est
preparada, no cuando el vendedor o la empresa quieren. Esto significa
que un primer contacto tibio o fro no est perdido, simplemente hay
que estar frente a l cuando decida que es el momento de comprar.
Por esta razn es que el seguimiento permanente es tan importante.
Las compaas dejan miles y miles de dlares en la mesa porque no
hacen un seguimiento juicioso. Es tan generalizado el problema o
desconocimiento que existe al respecto, que una publicacin indic que
alrededor del 99% de los negocios pequeos no hacen un seguimiento
constante de sus prospectos y clientes. No es porque no quieran; es
porque no conocen suficientemente bien los beneficios, porque no
tienen los recursos y porque no tienen tiempo para eso. La idea es
entonces que los clientes tibios y fros, te tengan en sus mentes cuando
estn preparados para comprar.
3. En vez de cazar, cosecha
La cuestin es la siguiente: prefieres llegar a tu oficina para iniciar
una labor de caza, llamando con desespero a los clientes que
aparentemente tienen un fuerte inters en comprar, enviando mails,
invitndolos a cenar, etc.? O prefieres que la mayora de clientes
empiecen a llegar a ti? (Aunque no significa que necesariamente la
labor de caza va a desaparecer del todo). Pues la respuesta es lgica:
todo el mundo prefiere cosechar: que los clientes lleguen a uno! La
actitud cazadora es desgastante. Se pierde tiempo y dinero porque
es muy difcil convencer a los clientes que no estn preparados para
comprar. Con la actitud de cosecha, podrs estar mucho ms relajado,
porque podrs estar seguro que te llamarn cuando estn listos.
Pero la pregunta del milln es, cmo pasar de una actitud de caza
a una de cosecha? La clave est en cambiar el tpico paradigma en el
cual el departamento de marketing identifica los prospectos y ventas
hace todo el trabajo posterior hasta el cierre de la venta. Si entiendes
que el trabajo de marketing no llega hasta ah, y que el de ventas no
204
comienza ah, podrs empezar a pasar a la actitud de cosecha. Los dos

departamentos o funciones deben trabajar juntos. Esa es la condicin
para que funcione. En el ltimo punto especificaremos los tems
necesarios para aprovechar la cosecha.
4. Una base de datos viva
El deseo de todo negocio es no tener que hacer una gestin de ventas
porque los actuales clientes refieren a nuevos. De esta manera se evitan
los esfuerzos que implica toda una labor de ventas consecucin de
nuevos clientes. De hecho, muchos negocios, confiando en su buen
servicio, se sientan a esperar el efecto lgico del referido. Muchos lo
hacen y se quedan en esa zona cmoda, pero lo cierto es que estn
desperdiciando millones! Si lograras organizar una base de datos
juiciosa, todos los das, todas las semanas, alimentndola con los
ltimos datos e informacin de los clientes, lograras tener en excelente
estado la espina dorsal de la organizacin. Esa organizacin, te dar
la posibilidad de acceder a grupos de clientes segmentados. Quieres
saber cules son los clientes que en el ltimo mes te compraron ms de
300 dlares? Lo tendrs fcilmente. Quieres saber cules no te han
comprado en los ltimos tres meses y antes eran buenos clientes? Lo
tienes. Esa informacin vale oro, y vale doble oro si la combinas con
un sistema de seguimiento permanente de los clientes (ver siguiente
punto), pero slo podrs acceder efectivamente a ella si tu base de
datos est viva y sana.
Ya con una base de datos organizada y actualizada permanentemente,
podrs comunicarte con los clientes que desees a travs de los medios
que desees; podrs lanzar campaas promocionales explosivas,
Newsletters por e-mail, cartas de contacto por e-mail, envo de correo
fsico, llamadas de cortesa, encuestas, etc..
5. Educacin, repeticin y variedad
Despus de tener en orden la base de datos, despus de saber cules
son los clientes calientes, tibios y fros, despus de entender que los
tibios y fros no estn perdidos sino que comprarn cuando estn
preparados, y despus de entender tambin que la labor de mercadeo
205
y ventas debe estar unida y en sinergia, entonces puedes proceder a

ejecutar el famoso seguimiento permanente del cual se ha hablado
tanto.
Casi todo negocio trabaja de esta manera:
Paso 1: Compra una base de datos de clientes potenciales o la crea
Paso 2: Le entrega esos clientes a los representantes de ventas
Paso 3: Los de ventas los llaman a todos para identificar a los

clientes calientes.
Paso 4: Los de ventas trabajan decididamente con los calientes

para cerrar ventas.
Paso 5: Los dems clientes potenciales quedan en una lista de

espera que en realidad nunca se vuelve a tocar adecuadamente.
Paso 6: Se repite el proceso.
Es muy normal todo este proceso, pero la verdad es que por

cada negocio que se cierra de esta manera, hay otros 2 o 3 que se
pudieran podido haber cerrado si hiciera un seguimiento juicioso de
los prospectos tibios y fros. La clave de todo est en la educacin, la
repeticin y la variedad.
a. EDUCACIN: El seguimiento que haces debe brindarle informacin
til al prospecto. Debe ser valiosa. El prospecto no quiere gente
interesada al acecho. Quiere gente en la cual confiar; gente que
le provea algn beneficio. Cuando confe en ti, te dars cuenta que
pensar ms seriamente en la posibilidad de contratarte. Por todo
esto, debes entregarle informacin valiosa que necesite (artculos
de inters, libros, tips estratgicos, productos especiales, noticias,
etc.).
b. REPETICIN: Insistir es fundamental. Si no ests continuamente
en la mente del prospecto, muy posiblemente no estars ah
cuando decida comprar en un momento dado. Adems, uno
suele suponer que cuando se enva por primera vez el mensaje, el
206
prospecto lo entiende a la perfeccin, pero la verdad es que no es

as. Slo cuando lo escucha o lo ve de distintos puntos de vista, y en
repetidas ocasiones, entiende realmente lo que le estn ofreciendo.
Es necesario que se lo digas de nuevo, de nuevo y de nuevo.
c. VARIEDAD: Variedad no significa que vares el mensaje. Es
importantsimo que se perciba una consistencia en el mensaje.
Lo que necesita variedad es los medios utilizados para llegarle al
prospecto. Para maximizar las ventas es necesario combinar el
contacto telefnico, con el e-mail, el Internet, el correo directo,
el fax, y otros medios. Entre ms medios se combinen, mayor la
probabilidad de que el cliente comprenda el mensaje y responda a
l a travs del medio con el que tenga mayor afinidad.
Como te puedes dar cuenta, mercadeo y ventas estn juntas en el
proceso. Mercadeo debe constantemente crear la EDUCACIN y
disear el plan multimedios para lograr la VARIEDAD, mientras
que ventas lanza la REPETICIONES. Cuando cumplas con estas tres
mximas, descubrirs la magia del seguimiento constante y juicioso
de los prospectos.
Ejemplo de seguimiento adecuado:
Paso 1: Llamada inicial para comunicar acerca del envo de un

Reporte Gratis. (Da 1)
Paso 2: Envo del Reporte Gratis 6 Reglas para ahorrar al comprar

seguros por e-mail. (Da 1)
Paso 3: Seguimiento telefnico (Da 7)
Paso 4: E-mail diciendo que no ha conocido su opinin al respecto

(Da 28)
Paso 5: Envo por segunda vez del reporte gratis (Da 28)
Paso 6: Llamada de seguimiento (Da 35)
Paso 7: E-mail para conocer si el prospecto tiene dudas (Da 42)

207
208
Paso 8: Envo del reporte por tercera vez. Indicar que es el ltimo.
(Da 56)
Paso 9: Llamada de seguimiento (Da 63)
Paso 10: Envo de postal o impreso donde se ofrece otro reporte

gratis o una pequea asesora gratis (Da 70)
Paso 11: Continuar con contactos mensuales a travs de mltiples

medios.
52
No apuntes a aumentar las ventas

Alfred dirige una compaa que vende productos de manera masiva al
pblico y como acciones de marketing, prefiere utilizar promociones,
rifas, eventos y obsequios, pero adems confa fielmente en lo que su
fuerza de ventas pueda hacer. Permanentemente est ofreciendo alguna
promocin porque dice que es la nica y mejor manera de que sus ventas
no desciendan. A penas dejo de hacerlo, las ventas caen. Pero lleg un
momento en que ya las ventas no crecan, sino que se mantenan. Dur
aos as, y con el tiempo pudo ver que eran las utilidades las que iban para
abajo.
Esta es una historia comn entre los gerentes y empresarios, sean
pequeos o grandes. Parte del error en el que caen, es que durante toda
su vida se preocupan por mantener / aumentar las ventas del perodo
(mes, trimestre, semestre), y eso los deja miopes de frente al futuro.
Por tanto, lo peor que puede hacer un gerente es tener como objetivo
primario el aumentar las ventas. Esa mentalidad lleva a que se adopten
medidas cortoplacistas, desesperadas, que no hacen ms que conseguir
clientes oportunistas, cazadores de precios bajos y promociones, que no
ofrecen ni lealtad ni recomendaciones boca a boca provechosas. A fin de
cuentas, termina saliendo carsimo atraerlos y mucho ms retenerlos, y
el negocio eventualmente ve disminuir su rentabilidad porque entre los
competidores se entra en una guerra de precios o promociones, y los
clientes, mal acostumbrados, se dedican a escoger al mejor postor.
Por tanto, paradjicamente, la mejor manera de aumentar las ventas y
las utilidades no es apuntando directamente a aumentarlas, sino apuntar
directamente a optimizar ciertos indicadores de mercado y de marca. Las
empresas orientadas al mercado suelen incluir algunos como: Recordacin
de marca (Top Of Mind y dems), Calidad percibida de marca, Beneficios
finales asociados a la marca, Atributos positivos asociados a la marca,
Fuerza de la personalidad de marca, Nivel de diferenciacin de marca,
Satisfaccin del cliente, Recomendacin a un Amigo, Participacin de
209
mercado, Penetracin en el mercado, Share of Wallet, etc. Una vez esos

indicadores se mueven para arriba o para abajo, las ventas y las utilidades
lo hacen al unsono. Funcionan como las tasas de inters o la inversin
extranjera en la economa. Una vez stos mejoran, la economa se ve
fortalecida meses despus.
Pero adems, brindan un escenario ordenado de ejecucin, ya que para
optimizar cada indicador, es necesario aplicar acciones especficas. Por
ejemplo, si se deben incrementar los niveles de recordacin de marca,
entonces bien vale la pena invertir en publicidad masiva. Si se observa
que es necesario incrementar los beneficios finales asociados a la marca
y la fuerza de la personalidad, se debe revisar la estrategia, invertir en
relaciones pblicas, activaciones de marca que involucren emocionalmente
al consumidor, eventos, etc. Si lo que se quiere es incrementar el Share of
Wallet, convendra hacer un co-branding con una marca complementaria.
Y as sucesivamente Por tanto, lo primero que debes hacer, es establecer
cules indicadores de marketing debern marcar el paso de tus nmeros
financieros e iniciar el proceso de optimizacin.
210
53
Qu nos inventamos?
La innovacin permanente es absolutamente necesaria para que las
empresas sobrevivan porque es la nica manera de mutar y, esperar que
dichas mutaciones se ajusten bien a los cambios drsticos que presenta
el entorno. Las mutaciones muchas veces salen mal, pero a veces salen
bien, tan bien que bueno aqu estamos nosotros los humanos. Pero
cmo innovar? Es la pregunta del milln. Voy a aportar ofreciendo un
modelo prctico que utilizamos en Criterium y en BTI (nuestra fbrica de
innovacin aliada):
Primero: conocer los motivadores profundos del consumidor:
Los consumidores no saben lo que quieren y la empresa muchas veces
tampoco a ciencia cierta, por esto ltimo sobretodo, es que las compaas
no pueden innovar mirando para el techo; sencillamente van a innovar
pero con base en sus propios supuestos. Es probable que logren algo
bueno, pero es ms probable que no. Por ello, es que es necesario, antes
de ponerse a generar ideas, hacer un alto en el camino, y comprender
de fondo cules son los paradigmas culturales del consumidor, qu
necesidades inconscientes y racionales impulsan y limitan la utilizacin
de un producto o servicio en particular, y qu factores delimitan dicho
comportamiento. Ese entendimiento del cliente se consigue a travs de
tcnicas especiales como el anlisis metafrico, neuromarketing, anlisis
psicoanaltico, comprensin cultural a travs de vivir con los clientes en
sus casas por ejemplo, y analizando la historia de los pueblos. Y esto es as,
porque la gente no sabe lo que quiere, entonces hay que recurrir a estas
tcnicas que saquen a flote los deseos base.
Segundo: la generacin de las ideas:
Una vez se tienen insights e inputs claros con respecto al consumidor,
se procede a generar muchas ideas que satisfagan dichos inputs. Lo
importante es generar muchas ideas porque es necesario jugar con las
probabilidades: entre ms generes, ms probabilidades de acertar.
211
En cuanto a cmo hacerlo, hay que anotar que la lluvia de ideas de

hecho no es una tcnica de innovacin porque genera ideas dispersas y no
permite focalizar la concepcin de ellas entorno a un problema especfico
descubierto en la investigacin, por lo que se recomienda recurrir a otro
tipo de tcnicas. Hay muchas tcnicas para lograrlo pero lo importante es
que el equipo sea multidisciplinario, para que los participantes utilicen
tanto el cerebro izquierdo (analtico) como el derecho (abstracto
artstico); entonces puedes usar ingenieros, financieros, administradores,
publicistas, diseadores, arquitectos, antroplogos, msicos, etc, todos
juntos crearn algo creativo, pero a la vez con probabilidades de ser
aplicado.
Tercero: la evaluacin de dichas ideas:
Una vez se tienen decenas de ideas, se hace una preseleccin utilizando
muchas personas (empleados, amigos, compaeros, etc.) para que las
evalen. Despus se toman esas (entre 10 y 40) y se evalan a travs de
un estudio de encuestas con el consumidor. A partir de ah, ya sabremos
cules ideas seran las ms efectivas en el mercado, pero no slo eso,
sino que sabremos qu elementos de cada idea son los que ms llaman la
atencin, con lo que entonces se podr configurar un producto an ms
ajustado a los deseos del cliente.
212
54
Dnde poner tu punto de venta

Hace unos aos unos emprendedores queran montar un restaurante de
buen nivel; comida internacional, en una zona del centro de Cartagena.
No fue fcil encontrar un sitio, como siempre pasa, y les ofrecieron una
zona bonita, cerca de un monumento representativo de la ciudad; lo malo
era que estaba cerca de vendedores ambulantes, pero todos pensamos que
el lugar, por su belleza y ubicacin, vala la pena. El flujo de gente que
pasaba por ah era adecuado ms que todo locales, pero era importante.
Pasaron los meses, y digamos que no le fue mal al restaurante, pero
pudo haberle ido mejor: terminaron cerrando. Aprend entonces algo
importante: mapas geogrficos mentales del grupo objetivo.
Resulta que el restaurante, a pesar de estar en una zona muy atractiva,
estaba por fuera de la zona geogrfica que el consumidor tiene cuando
piensa en un restaurante del centro. Cuando digamos es viernes o sbado,
y quieres ir a comer a algn lado, se activa en tu cerebro literalmente
un mapa de zonas de la ciudad que asocias con comida y restaurantes, y
comienzas a recorrerlo rpidamente (no con mucho detenimiento). Los
que estn por fuera de ese mapa mental, quedarn descartados, as estn
cerca de la zona. Por ejemplo, actualmente, despus de Hard Rock Caf
hay una barrera psicolgica en el mapa mental y que es delimitada por
el bar de Fidel. El restaurante que se ponga despus de eso entre la torre
del reloj y antecito del parque Fernndez Madrid, sufrir, porque quedar
por fuera del mapa mental. Por eso es que las zonas donde se agrupan
varias discotecas, restaurantes, concesionarios de automviles, talleres de
repuesto de vehculos y muchos otros tipos de negocio, terminan siendo
muy exitosas; simplemente podemos recordar fcilmente dnde estn.
Es clave entonces que cuando decidas poner un punto de venta, no
slo investigues el flujo de gente que pasa por enfrente y que tiene que
ver con tu grupo objetivo; no slo debes verificar qu tanta competencia
directa existe (como he dicho, muchas veces, entre ms haya mejor y
de paso, veo que Burger King lo sabe muy bien ubicndose al lado de
Mc Donalds en la San Martn), sino que debes estudiar en qu zonas
213
geogrficas piensa con rapidez tu cliente objetivo cuando le mencionas tu

tipo de negocio. En parte por eso varios restaurantes que se han ubicado
en calles alimentadoras de la Avenida San Martn no han podido surgir;
simplemente no asociamos esas calles con restaurantes.
Un ltimo Tip: ojo con los rboles. Los rboles son muy apreciados por
todos porque adems en el calor infernal de la costa, ofrecen un refrescante
resguardo; Pero ojo! Los rboles si llegan a medio tapar un poco el
negocio terminarn por arruinarlo. Por ejemplo, estoy convencido que el
restaurante Farah Express ubicado en la Avenida San Martn de Cartagena
tena un buen punto y era un muy buen restaurante, pero cuando uno
pasaba por ah (y creme que el consumidor no est pendiente de estar
viendo tu negocio) lo que ms vea era un gran rbol y no el restaurante;
por tanto, a uno se le olvidaba que exista. Sin saber nada de las razones
detrs del cierre de ese punto, estoy seguro que buena parte de la culpa la
tuvo el inocente rbol.
214
Gerencia y liderazgo
215
A lo que vinimos - Gerencia y liderazgo
55
Manual de cmo ser feliz, efectivo y

productivo en la organizacin (I)
Pasamos ahora a dedicarnos a un tema apasionante; gestin humana e
inteligencia emocional en las organizaciones. Presentamos 5 artculos
relacionados con el tema, lo que se convierte casi en un pequeo curso que
le permitir conocer los ms relevantes aportes de Senge, Covey, Goleman,
GilAdi y Robbins. Tendr entonces a su disposicin un manual que le
ayudar a entender cmo actuar en una organizacin, cmo relacionarse
con los dems, cmo manejar los conflictos, cmo impulsar equipos de
trabajo, cmo ser ms productivo y, en general, cmo ser ms feliz en
su vida. En este primer artculo haremos una ilustrativa introduccin del
tema.
Una encuesta de Harris Interactive en Estados Unidos, con una muestra
de 23,000 trabajadores mostr, entre muchas otras cosas sorprendentes,
que slo el 20% se senta entusiasmado con los objetivos de su equipo de
trabajo y de su empresa. Slo el 15% dijo que tena la sensacin de trabajar
en un entorno de gran confianza. Slo el 20% confiaba plenamente en la
organizacin para la cual trabajaban. Parece ser que este es el panorama
del mundo.
Ser la plenitud de tu vida cuando te levantes a trabajar por lo que
deseas construir, y no para evitar problemas, aprovechar recompensas
o complacer a un jefe.
Esta frase se encuentra en algn libro que alguna vez lemos, y siempre
ha estado al lado nuestro porque nos recuerda todos los das que se debe
tener un norte claro; uno que deseemos con todas las fuerzas, a la vez que
luchamos con todas nuestras ganas y herramientas para ejecutar un plan
que permita alcanzarlo. La frase es tan importante que, de hecho, es casi la
definicin de felicidad. Aunque aceptamos que es algo subjetivo, creemos
que, en buena medida, felicidad es la capacidad de subordinar los placeres
de hoy, por los deseos del maana. De cierta manera es el sacrificarse
216
hoy por lo que estamos convencidos que queremos construir maana.

Esos sacrificios de hecho no terminan siendo sacrificios, porque cuando
los pasas, sabes que ests un peldao ms cerca de lo que tanto anhelas
(ayudan a conseguir lo que tanto quieres).
Si esto es as, por lgica podemos decir que la felicidad depende de uno
mismo. Uno mismo decide qu quiere alcanzar-construir y por qu. Y si es
as, entonces tambin depende de uno mismo el xito, porque uno mismo
disea el plan para construir lo que quiere llegar a construir, y uno mismo
lo echa a andar. Durante todo el proceso, desde el iniciar reflexionando
acerca de lo que somos y queremos, hasta el conseguirlo finalmente,
pasando por los sacrificios y la ejecucin del plan, nos encontraremos con
desafos emocionales y organizacionales que debemos saber resolver: con
uno mismo, con las personas que nos rodean, con los procesos y sistemas.
Una de las ms importantes premisas organizacionales asegura
que primero las personas deben estar bien consigo mismas, para
posteriormente poder tener relaciones armoniosas y fructferas con los
dems. La organizacin se basa en relaciones con los dems, y sta, al igual
que un proceso organizativo nunca podr ser exitosa si sus componentes
estn defectuosos; una cadena fallar en su propsito si uno de los
eslabones tiene problemas.
Las organizaciones no son cosas sino sistemas de interaccin.
Generalmente se buscan soluciones que arreglen los problemas de la
organizacin como si stos fueran externos y se pudieran corregir sin
arreglar aquello que est en nuestro interior y condujo a su creacin. En
consecuencia, se cae en un espiral incesante de soluciones superficiales.
La quinta disciplina en prctica. Peter Senge
Bien saba Einstein lo que deca cuando afirm que la manera como
pensamos hoy es parte del problema, o como dijo el presidente emrito
de Visa International, Dee Hock: El problema no radica en tener
pensamientos nuevos e innovadores, sino en deshacerse de los viejos.
Para resolver o disolver nuestros conflictos necesitamos cuestionar
nuestras asunciones y posiciones sobre lo que percibimos que est
ocurriendo. De hecho, los descensos en productividad de los equipos y
217
organizaciones reflejan una crisis en el modo en que los seres humanos

perciben el mundo.
Entonces, despus de todo lo planteado podemos entender que para ser
feliz haciendo parte de una organizacin (que puede ser familia, equipo
deportivo, iglesia, etc.), se debe cumplir con un proceso de 4 puntos:
1. Inteligencia intrapersonal.
Daniel GilAdi la define muy bien en su libro Inteligencia
Emocional en prctica (2000): Es la habilidad de formar una
visin real de uno mismo y ser capaz de utilizar ese modelo para
operar efectivamente enfrentando las circunstancias de la vida.
Es la habilidad de acceder a la vida emocional propia como
medio de entendimiento propio y, por medio de ese conocimiento,
entender a otros. De esta manera, podremos poner nuestras
emociones a nuestro servicio, sin que nos dominen. Podremos
producir pensamientos positivos que nos ayudarn a enfrentar
adversidades y a convertirlas en oportunidades. Esta inteligencia
permite canalizar las energas emocionales de uno mismo para
cumplir con metas que hayamos identificado en nuestras vidas. En
el siguiente artculo presentaremos varias tcnicas para optimizar
en usted esta inteligencia.
2. Inteligencia interpersonal
Como primero debemos estar bien con nosotros mismos para
posteriormente lograr interacciones exitosas con los dems, la
inteligencia intrapersonal precede a la interpersonal. Esta ltima
tiene que ver con entender a las personas: qu los motiva, por qu
piensan como piensan, cmo son sus emociones. Esta inteligencia
permite diferenciar a las personas de sus estados de nimo,
intenciones, motivaciones y temperamentos. Las tcnicas que
ensearemos que parten de esta inteligencia, permiten un manejo
ms efectivo de los sistemas en la organizacin.
3. Visin compartida y aprendizaje en equipo
(Son conceptos desarrollados por Senge en La Quinta Disciplina en
218
prctica). Despus de ser expertos en las inteligencias anteriores,

podremos pasar a la etapa de interaccin con los individuos de la
organizacin para conseguir un fin comn con la mayor efectividad
posible. El fin comn se logra involucrando todas las mentes de
la organizacin, y el aprendizaje en equipo permite lograr ese fin
de la manera ms efectiva. Mostraremos en el cuarto artculo las
tcnicas necesarias para aplicar exitosamente estos conceptos.
4. Liderazgo llevado a la grandeza
Por ltimo, haremos referencia en el quinto y ltimo artculo de
la serie, a los aspectos que son fundamentales a la hora de liderar
organizaciones, guiando e inspirando individuos, cerebros, no
cosas, para as permitir desarrollar sistemas eficientes segn los
desafos de la nueva era de la sabidura (segn Stephen Covey la
era del trabajador del conocimiento y de la informacin ya pas).
219
56

productivo en la organizacin (II)
Inteligencia Intrapersonal
El sanear el mundo es un trabajo interno, personal. GHANDI

En las empresas ocurren todos los das situaciones propias de la
naturaleza del ser humano:
- Gente que hace preguntas o da rdenes de manera irnica,

insultante, amenazante, o sarcstica que terminan hiriendo o
tensionando a los dems.
- Gente que responde con rebelda, con sarcasmo, con desinters o

con una piedra en la mano; o simplemente se quedan callados y
en su interior comienza a arder una llama exponencial.
- Gente que acomoda excusas muy buenas o muy malas esperando

que sean suficientes como para no ser asignados a determinada
tarea.
- Gente que se empea en que las cosas deben hacerse como ellos
dicen y no se dan cuenta que los dems estn ofreciendo una mejor
solucin.
- Gente capaz que aporta poco o nada en reuniones o planes de

trabajo.
Seguramente usted est asociando esos 4 puntos con otras personas
que conoce pero, ha pensado en usted? Hgalo con objetividad, tal vez
recuerde que la semana que pas, o ayer, acto de alguna de esas maneras.
Las personas protagonistas de esos escenarios planteados se sienten
vctimas de la situacin, y justifican su conducta porque se sienten
220
amenazados de alguna manera. En realidad, son vctimas de ellos mismos.

Mientras no tengamos en cuenta cmo nos vemos a nosotros mismos y
cmo vemos a los otros, no seremos capaces de comprender cmo ven
los otros y qu sienten acerca de s mismos y de su mundo. Sin conciencia
entonces, proyectaremos nuestras propias intenciones sobre su conducta,
y al mismo tiempo nos consideraremos un objetivo. Siempre que
pensemos que el problema est -all afuera-, debemos entender que ese
es el pensamiento problema.
La inteligencia intrapersonal se refiere entonces a formarse una visin
real de uno mismo, a entenderla, a saber identificarla, a poder acceder
a ella, para as comprender mucho mejor a los dems. Aunque la gran
mayora de personas ya est enterada de estos trminos, pocos los ponen
en prctica y construyen el hbito. Quien lo haga, ser libre, porque tendr
dominio de s mismo y de las situaciones, y no depender del ambiente
que lo rodea, del humor de las dems personas, o de los comentarios que
ellos emitan. La persona inteligente desde el punto de vista intrapersonal
no acta o reacciona segn sus emociones sino guiado por valores
y principios que ayudarn a construir lo que ms desea en la vida. No
generalizan acerca de sus sentimientos, no se mueven por sentimientos.
Esto no quiere decir que hay que convertirse en un autmata, y no sentir
rabia, tristeza, ansiedad o miedo, sino que se debe ser un maestro de
nuestras emociones para que estn a nuestro servicio.
A continuacin entonces presentaremos una serie de tcnicas que le
ayudarn a ser ms inteligente desde el punto de vista intrapersonal.
Para manejar las emociones primero debemos tener plena conciencia
de lo que estamos sintiendo, por qu y con qu est asociado.
Muy frecuentemente uno se encuentra con gente que reacciona
indiscriminadamente a unos comentarios disparando palabras que
esperan protejan su ego y autoestima. Pero aunque crea que al final venci
y se defendi, sentir tensin, rabia, frustracin o, en el mejor de los casos,
cansancio.
Recuerde que los pensamientos AUTOMTICOS y pesimistas,
producen estados de nimo desagradables, los cuales a su vez, generan
ms pensamientos pesimistas y ACCIONES negativas, por lo que se crea
221
un crculo vicioso.
Peter Senge en La Quinta Disciplina en Prctica, ensea unas tcnicas
muy valiosas. La primera se llama Momentos de Conciencia. Cuando
est involucrado en una situacin tensionante, en el que ya comienza a
acalorarse y siente que est siendo amenazado, frene en seco y retome
su control mental. Pregntese en el siguiente orden:
1. Qu sucede ahora? Qu siento? Qu estoy haciendo? Qu
estoy pensando?
2. Qu quiero ahora? Qu estoy tratando de lograr en esta
conversacin?
3. Qu estoy haciendo ahora que me impide obtener lo que quiero?
4. Entonces, lo que debo hacer es
5. Hgalo!
Para poder iniciar un cambio, para poder resolver nuestros
conflictos organizacionales y para poder ser una organizacin
inteligente, necesitamos comenzar por cuestionar nuestras
asunciones y posiciones sobre lo que percibimos que est
ocurriendo.
Existe otra tcnica interesantsima mostrada por Senge: La Escalera de
Inferencias.
Se basa en la idea de que nuestra capacidad para lograr los resultados
deseados est menoscabada por nuestra conviccin de que:
- Nuestras creencias son la verdad

- La verdad es evidente
- Nuestras creencias se basan en datos reales
- Los datos que seleccionamos son los datos reales
Todos los das vemos personas que caen en estas trampas. La escalera
222
de inferencias es un camino mental que conduce a creencias errneas.

Por ejemplo, si usted le est exponiendo unas ideas a su grupo de trabajo,
podra llegar a pensar lo siguiente mientras observa al grupo:
La creencia
Escalera de inferencias
Fulano al final de la mesa parece aburrido y distrado.
1. Datos y experiencias observables

(podra hasta filmarlo).
Aparta de m sus ojos somnolientos y se

2. Selecciono datos de lo que obserrasca la cabeza. No hace preguntas y se
vo.
emociona cuando llegamos al final.
Entre nosotros eso quiere decir: no me 3. Aado sentidos culturales y pergusta mucho.
sonales.
Fulano me considera incompetente,
lo cual es una pena porque la empresa
necesita de estas ideas.
4. Tengo supuestos basados en los

sentidos que aad.
Ahora que lo pienso, a l nunca le han

gustado mis ideas.
5. Extraigo conclusiones
Fulano es el incompetente, adems de

envidioso y credo.
6. Adopto creencias sobre el mundo
Cuando nos retiremos de la reunin

he tomado una decisin. No incluir
nada de lo que dice fulano. Va a luchar
contra m por eso, pero entonces debo
estar preparado para no dejarme.
7. Realizo actos segn mis creencias
Este proceso es muchas veces inconsciente; no es el de alguien

esquizofrnico; de hecho, le ocurre a todas las personas en algn momento.
Todo parece tan razonable y sucede tan rpido que no nos damos cuenta
de las decisiones que la esclarea de inferencia nos hace tomar. Nuestras
creencias influyen sobre los datos que seleccionamos la prxima vez. La
situacin de Fulano seguramente es otra (tal vez haba trasnochado, estaba
preocupado por algo grave, etc.). Si nunca verificamos los supuestos o
creencias que atravesamos por la escalera de inferencias, nunca que
tengamos una labor en equipo podremos ponernos de acuerdo y nunca
podremos ser ms que la suma individual de las partes. La eficiencia se ve
223
amenazada. El mtodo ms oportuno entonces es volver visibles nuestros

procesos mentales (no condenar ni diagnosticar a Fulano). Pregntese
entonces:
1. Qu me ha inducido a pensar as o a sentirme as?

2. Cul era mi intencin? Qu pretenda lograr?
3. Alcanc los resultados que buscaba?
4. Cmo influyeron mis comentarios sobre las dificultades?
5. Por qu no dije lo que se me estaba pasando por la cabeza mientras
se configuraba la escalera de inferencias?
6. Qu supuestos tena sobre la otra persona?

7. Cul fue el precio de proceder de esta manera?
8. Qu me impidi actuar de otra manera?
9. Cmo puedo entonces utilizar la comunicacin con los dems
para eliminar la escalera de inferencias?
Hasta ahora todas estas tcnicas tienen que ver con fortalecer la
inteligencia intrapersonal; con aprender a entenderse mejor para poder
establecer relaciones ms productivas. Todo esto est ntimamente
ligado con la inteligencia interpersonal porque las relaciones deben ser
interdependientes. En el prximo artculo entonces hablaremos de todas
las tcnicas necesarias para conducir la inteligencia intrapersonal hacia
una efectiva inteligencia interpersonal.
224
57

productivo en la organizacin (III)
Inteligencia Interpersonal
Vimos en el artculo anterior la importancia de la inteligencia intrapersonal,

adems de tres tcnicas valiosas que, desde adentro permiten sobrellevar
relaciones interpersonales mucho ms efectivas. Comprendemos entonces
que la inteligencia intrapersonal va muy ligada con la interpersonal, aunque
sean distintas. Recordemos que la primera permite formarse una visin
real de uno mismo, permite entender esa visin, ensea a identificarla y a
acceder a ella para as comprender mucho mejor la conducta y actitudes
de los dems. La inteligencia interpersonal tiene que ver con entender a
las personas: qu los motiva, por qu piensan como piensan, cmo son
sus emociones. Esta inteligencia permite diferenciar a las personas de
sus estados de nimo, intenciones, motivaciones y temperamentos. Pero
para poder crear un puente entre ambas inteligencias, es preciso primero
aprender a tomar decisiones basadas en principios, porque de lo contrario
responderemos a los dems con palabras o conductas poco consistentes
con lo que en el fondo queremos ser, y vendr el arrepentimiento, la
ansiedad, la tristeza o la depresin. Esos principios que guiarn nuestras
decisiones nacen de nuestra visin personal; es decir, debemos nosotros
mismos saber qu queremos construir con nuestras vidas, para as poder
tener relaciones efectivas.
Las empresas muchas veces no tienen en cuenta lo que quieren los
empleados para sus vidas. Les dan incentivos y charlas motivadoras
esperando que resulte en un aumento de la calidad y la eficiencia, pero
esto funciona por un tiempo breve. Incluso, puede que hasta respondan
con ms compromiso en tiempos difciles, pero cuando se den cuenta
que los incentivos son manipuladores, dejarn de hacerlo. La compaa
que no tiene en cuenta la visin personal de sus empleados, cree en la
premisa de que la eficiencia organizacional nace de la motivacin que el
225
dinero, los premios o el temor produce en los funcionarios. Pero si cada

uno tiene clara su visin personal, la organizacin podr configurar la
suya, y ambos, al final, podrn tener claros los principios que regirn sus
actitudes, decisiones y conducta.
Para poder construir y alcanzar una visin en la vida, son necesarias
dos cosas: primero entender quin se es hoy, y segundo, quin se quiere
llegar a ser. Por qu? Porque slo cuando estamos conscientes de dnde
estamos y a dnde queremos llegar, podemos entender todo el trayecto
que nos hace falta. Al estar conscientes de ese trayecto, entenderemos el
compromiso que debemos asumir para llegar a nuestro destino. Es lo que
Peter Senge conoce como Tensin Creativa. Dice en su libro La Quinta
Disciplina en Prctica: Las personas que estn convencidas de que una
visin o resultado es importante, que ven claramente que deben cambiar
su vida para alcanzar ese resultado, y que se comprometen con ese
resultado a pesar de todo, sienten una compulsin. Han asimilado su
visin tambin de manera inconsciente, en un nivel donde modificarn
an ms su conducta. Son pacientes consigo mismas y con el mundo, y
estn alertas a lo que sucede alrededor. Todo esto produce una energa
y un entusiasmo sostenido que, a menudo con cierta demora, genera
resultados tangibles con lo cual la energa y el entusiasmo se fortalecen.
De hecho, ese compromiso, deseo y pasin por alcanzar lo que se quiere
maana, es parte de lo que Stephen Covey ha sugerido que es la felicidad.
Tanto el anlisis de quin soy yo ahora como el de la visin personal (a
futuro) debe basarse en varios puntos como:
- Hogar y familia (Dnde vivo ahora? Dnde quiero vivir? Cmo

es mi relacin con mi pareja? Cmo quiero que sea?).
- Trabajo
- Salud
- Comunidad
- Amigos
- Autoimagen
226
- Posesiones materiales
- Intereses personales
- Propsito en la vida
Cuando haya definido el ahora y el futuro despus de varias horas de
reflexin interior, podr entender qu quiere conseguir en todos esos
mbitos, y habr abierto la puerta de su felicidad porque entender cmo
debe actuar da tras da para llegar a lo que suea; de ah nacen entonces
los valores que guiarn su conducta y que ayudarn a conseguir su visin
(afecto, amor, amistad, dinero, equilibrio, reconocimiento, seguridad,
competencia, creatividad, familia, fama, lealtad, etc.).
Despus de haber creado esos cimientos con consistencia, es necesario
recurrir a tcnicas que le darn una segunda mano en las relaciones
con los dems. Mostraremos a continuacin 2 de ellas que ayudarn a
manejar con mayor eficiencia sus relaciones interpersonales: asertividad
y empata.
1. Asertividad:
Daniel GilAdi proporciona una buena definicin: La asertividad tiene que
ver con expresar nuestras emociones y pensamientos en pro de nuestros
mejores intereses y derechos sin infringir ni negar los de los dems. De
hecho, se ha comprobado que la conducta asertiva es eficaz en el manejo
de la depresin, la rabia, el resentimiento y la ansiedad personal.
Se acta asertivamente para ser tratado con respeto, para ser escuchado
y tomado en serio, para expresar deseos, opiniones y sentimientos, para
decir no sin sentirse culpable y para decidir las propias prioridades.
Es fundamental entender que existen las personas pasivas, las agresivas
y las asertivas. Las primeras no expresan necesidades, ideas o sentimientos,
permiten que otras infrinjan sus derechos y toman decisiones por ellos,
terminan con ansiedad y desilusin consigo mismas; rara vez sienten
rechazo de los dems, pero sienten resentimiento y rabia. Las agresivas
se expresan a expensas de los dems, dominan y humillan, se expresan de
manera hostil para defenderse, terminan con rabia o culpa y se aslan de
227
los dems; nadie se aprovecha de ellos pero nadie quiere estar con ellos.
Mientras tanto, los asertivos expresan sus ideas y sentimientos, defienden
sus derechos sin violar a los dems, escogen lo que quieren sin sentirse
mal, logran sus metas y viven relaciones ms honestas que los mantienen
libres.
2. Empata:
La empata va muy relacionada con una actitud asertiva; respetar y
entender la emocin escuchada, captar las emociones del otro, y desarrollar
intimidad y apertura en las relaciones interpersonales.
La empata encuentra barreras tpicas porque constantemente nos
comparamos con los dems (parece ms inteligente que yo no!), juzgamos
el comentario del otro antes de que termine, tratamos de leer la mente
antes de que termine de hablar, recordamos experiencias personales en
relacin con lo que est diciendo y no prestamos atencin, pensamos en
soluciones antes de que termine de exponer un problema, creemos tener
la razn y desviamos la atencin. El que acta con empata debe enfocarse
en el que habla y en sus emociones, y no en las de s mismo. Conseguir
usted xito emptico si la persona con la que habla le responde cosas
como s, tienes razn en ese punto de vista, mientras que si responde
que no est de acuerdo con su punto de vista quiere decir que no ha sabido
explicar porque piensa como piensa.
Para ejecutar la conducta emptica es necesario:
- Ponerse en los zapatos del otro para captar sus emociones y su

mensaje
- Captar la conclusin del mensaje

- Mencionar las emociones que despliega el otro
- Mantenerse en silencio en mente y boca
- Prestar atencin a travs de la comunicacin no verbal.
- No juzgar, generar diagnsticos o recomendaciones
228
58

productivo en la organizacin (IV)
Visin Compartida y Aprendizaje en Equipo
En los anteriores artculos mencionbamos los aspectos fundamentales

de la inteligencia intrapersonal e interpersonal, adems de varias tcnicas
que ayudan a fortalecerlas. Ahora, nos concentraremos en otras tcnicas
relacionadas con la inteligencia interpersonal pero que se aplican en los
equipos de trabajo para generar una organizacin ms inteligente, donde
las relaciones son ms importantes que las cosas y la totalidad es ms
importante que las partes.
Comenzamos recordando que todos debemos crearnos una visin
real de lo que somos actualmente para luego crear una visin de lo que
queremos llegar a ser. Es la tensin creativa (ver lo que nos falta recorrer
para llegar a la meta que queremos) la que nos impulsar a la meta. En
la organizacin debe ser igual. Debe partir de lo que se es hoy, de lo que
TODOS sentimos hoy, para posteriormente entender lo que TODOS
queremos llegar a conseguir. Hoy en da, en la mayora de las empresas la
gerencia establece una visin de verdad intil, que en el peor de los casos
se le impone a los funcionarios y, en el peor, nadie ni siquiera recuerda
que existe. El sentido compartido consiste en una percepcin colectiva de
qu es importante y por qu.
Entonces todo debe comenzar por la visin personal. La organizacin
debe ser la herramienta para que la gente concrete sus aspiraciones. As,
la gente deja de ver a la empresa como a una cosa a la cual debe servir,
y comienza a participar con entusiasmo para elegir el rumbo. Con las
instrucciones del artculo anterior, cada funcionario de cada equipo debe
desarrollar su visin personal. Luego, usando como base esa visin, se
debe crear la visin de equipo. Es decir, la organizacin debe reflejar o
ayudar a conseguir lo que cada uno quiere para sus vidas; slo as nos
229
sentiremos comprometidos con un propsito.

Cada equipo de trabajo debe hacer la suya mediante el aporte individual
de cada uno de sus miembros. Esa visin de equipo debe luego unirse a
la de los otros grupos para formar una visin global de empresa. Peter
Senge en La Quinta Disciplina en Prctica (1994) recomienda hacerse
una serie de preguntas para poder entender la realidad actual y para
poder desarrollar la visin a futuro. A continuacin presentamos algunos
puntos:
1. Quin son los responsables de esta organizacin? Quines sern
en 5 aos?
- Cmo trabajamos con ellos?

- Cmo producimos valor para ellos?
2. Cul es nuestra imagen en el mercado?
3. Cul es nuestro aporte al mundo que nos rodea?
4. Cmo ganamos dinero?
5. Cmo manejamos los buenos momentos?
6. Cmo manejamos los tiempos difciles?
7. Por qu nuestra organizacin es un magnfico lugar para trabajar?
8. Cules son nuestros valores?
9. Cmo se trata a la gente?
10. Cmo se reconoce a la gente?
11. Cmo sabemos que el futuro de nuestra organizacin es seguro?
Qu hacemos al respecto?
12. Cules son las principales tendencias en nuestra industria?
Todo esto parece sencillo, pero la construccin de una visin compartida
230
lleva tiempo y, lo ms importante, un alto ingrediente de inteligencia

emocional. La discusin por horas de los puntos a incluir en la visin
necesitan de personas preparadas capaces de entender y aceptar los puntos
de vista de los dems, el por qu quieren lo que quieren, por qu hablan
como hablan, y por qu piensan como piensan. A parte de la escalera de
inferencias, la asertividad, la empata, y los momentos de conciencia, es
importante recurrir a otras tcnicas fundamentales para que un equipo
aprenda y progrese de manera inteligente.
La columna izquierda
Cuando vea que alguien no pone suficiente empeo, cuando no pueda
llegar a un acuerdo, cuando crea que lo estn tratando injustamente,
cuando crea que no toman en cuenta su punto de vista, o cuando crea que
el equipo no presta atencin a un tema especialmente importante, aplique
esta tcnica. Lo importante es que todo el grupo est inmerso en las
caractersticas de la tcnica para que as haya un autntico entendimiento.
Esta tcnica pretende plantear los supuestos y malentendidos de una
situacin para que la resolucin contribuya en el futuro a una conversacin
ms fructfera.
En primer lugar anote en un papel lo que Senge llama la columna
derecha; es decir, la conversacin que se sostuvo tal como fue. En otro
papel anote la columna izquierda, es decir, todo lo que se le pasaba por
la cabeza y lo que senta en ese momento, pero que nunca dijo. Despus,
debe reflexionar:
- Por qu pens como lo hice?

- Qu me hizo sentir as?
- Cul era mi intencin? Qu quera lograr? Lo logr?
- Cmo influy lo que dije en la dificultad?
- Por qu no dije mi columna izquierda?
- Qu supona yo de la otra persona?
231
- Qu consecuencias trajo el pensar as?

Una vez haya reflexionado, debe exponer todos sus pensamientos (la
columna izquierda y las respuestas a las preguntas) de una manera que no
resulte insultante. El aprendizaje requiere hablar de temas incmodos
sin ponerse a la defensiva. El aprendizaje llegar a la organizacin cuando
todos comprendan esa reflexin, y cuando ese entendimiento se encamine
hacia el norte que sugiere la visin que todos han construido.
Ni siquiera la gente ms capacitada puede exponer sus modelos
mentales mientras no haya desaprendido ciertas costumbres, como la
de sentirse amenazado y actuar a la defensiva.
Cuando se observan las races de los pensamientos el pensamiento
mismo cambia para mejor.
Dilogo
El problema del ser humano es que en vez de razonar en conjunto, cada
uno defiende su parte cual batalla campal, para as derrotar al adversario.
El dilogo lo que pretende es indagar en los pensamientos para ver hasta
dnde se llega. Para que el dilogo sea fructfero, es importante practicar
una escucha emptica (descrita en el artculo III de esta serie) y mostrar
nuestro pensamiento y las races del mismo a todos los participantes; se
debe exponer tal como es. De esa manera, todos pueden cuestionarlo y
explorarlo por lgica terminar fortalecido y tendremos al final un sper
pensamiento alimentado por muchas otras cabezas que le aportarn puntos
de vista nunca vistos por nosotros. De esa manera jams sentiremos que
perdimos la batalla de las discusiones, nunca nos sentiremos amenazados,
y siempre aprovecharemos lo mejor de los dems; terminaremos siendo
ms inteligentes.
Con el dilogo, la voluntad de suspender el juicio refleja cierto
aplomo. Si nuestras creencias ms profundas son vlidas, resistirn
la indagacin ajena, y si no lo son, tendremos la fuerza y la apertura
suficientes para revisarlos.
232
59

productivo en la organizacin (V)
Liderazgo llevado a la grandeza
Despus de haber aprendido cmo ser inteligentes emocionalmente

(a travs de la inteligencia intrapersonal e interpersonal), y de haber
descubierto tcnicas para conversar y llevar relaciones efectivas que
construyan el futuro que queremos, llegamos entonces al ltimo artculo de
esta secuencia de cinco, y terminamos con un tema apasionante inspirado
por el octavo hbito de Stephen Covey; encontrar una voz interior e
inspirar a los dems a que encuentren la suya. Es una tercera dimensin
de los 7 hbitos de la gente altamente efectiva, el gran bestseller mundial
de los 90, para as aprovechar la era del trabajador del conocimiento.
Peter Drucker dijo que la era del trabajador industrial se acab. En el siglo
20 el activo ms valioso para las empresas era su aparato de produccin,
hoy en da son sus trabajadores del conocimiento y la productividad de
los mismos. Pero las compaas continan gestionando y administrando
al recurso humano siguiendo un modelo de control, propio de la era del
trabajador, lo cual no les permite liberar todo el potencial que tienen. Pero
resulta que nada fracasa tanto como el xito. La forma como lideramos y
administramos grupos y personas hoy se la debemos a la era industrial;
en el siglo 20 funcion, pero cada da que pasa y nos adentramos ms en
el siglo 21 se va convirtiendo en un mayor fracaso.
En el siglo anterior, la era industrial le ense a los administradores la
ya obsoleta prctica de controlar y dirigir a las personas (incluso hoy en
da se aplica como cosa normal) porque el mundo industrial de inicios de
siglo necesitaba cuerpos, no mentes, para clasificar partes y gestionar
mquinas. En el siglo anterior las personas eran clasificadas como un
gasto en el estado de resultados, mientras que las mquinas eran activos.
Tambin la forma de motivarlos se basaba en zanahoria y garrote, es decir,
233
incentivos y castigos, mtodo que han heredado casi todos los ejecutivos
que conocemos hoy.
Los lderes de cualquier grupo de personas deben aprender que a la
gente no se le trata como cosas, y deben aprender a valorar y aprovechar
todo el potencial mental que pueden llegar a dar. Tambin los mismos
empleados deben aprender que el modelo del conocimiento es el futuro
de la empresa competitiva, porque cada da vemos en el mundo miles de
despidos impulsados por mquinas que remplazan al trabajador manual;
cada vez hay menos cabida ah para el ser humano, y cada vez habr ms
campo en el rea del conocimiento especfico y tcnico. El problema del
desempleo y los despidos en todo el mundo no tienen mucho que ver
con tratados de libre comercio o con guerras, tiene que ver con la era del
trabajador del conocimiento.
Entonces, cmo aprovechar el talento de las personas para crear
la empresa competitiva del siglo 21? Primero pregntese qu tanto
controla usted a sus empleados. Usted les dice adems de qu hacer,
cmo hacerlo? Usted les controla sus actividades sistemticamente
(el famoso seguimiento intensivo) para verificar que la minucia -los
mtodos que utilizan para llegar al fin- son los que usted recomienda?
Es muy probable que est cometiendo un error. Cuanto ms controla un
directivo, ms conductas va a tener que controlar o dirigir porque nadie
asumir la responsabilidad de sus actos. Se entra en un crculo vicioso.
Con el tiempo, los empleados aceptan su rol de dependencia, el cual es un
estado pasivo, una zona cmoda que poco a poco atrofia la sed de retos
y creatividad. Al final, vemos a un jefe criticando la proactividad de sus
empleados, y unos empleados criticando el mal genio de su jefe, a la vez
que se quejan porque su trabajo es demasiado mecnico y no presenta
retos excitantes. Seguramente usted no se considera tan controlador, pero
qu tanto? Recuerde que los que se consideran un poco casi siempre lo
son mucho.
Entonces debe recordar que cuando se reconoce a los dems, cuando
se les respeta y cuando hacemos que liberen su pasin por lo que hacen,
liberan la sabidura que hay en ellos. De hecho, Covey asegura en su
libro que visin no es slo tener en cuenta lo que es posible ah afuera,
234
sino que adems, visin es ver el potencial oculto que hay en las otras
personas, ayudar a que lo identifiquen, a que lo descubran, creyendo en
ellos para que puedan encontrar la voz interna que liberar el fuego que
llevan dentro. Para eso, usted debe aprender a ver las cosas buenas de los
dems, y no enfocarse en los aspectos negativos. A continuacin, listamos
12 reglas de oro que le ayudarn a potenciar su recurso humano:
1. Sea un modelo de rol: Los verdaderos lderes deben dar el ejemplo
en su equipo de trabajo. Cmo sabr si es un lder? Porque buscan
sus opiniones, respetan sus aportes y valoran sus experiencias.
Para lograrlo, debe ser constante en su actuar, no una veleta que
gira con cualquier viento social. De hecho, las investigaciones han
demostrado que la mayora de los empleados asocian al lder con
la palabra integridad.
2. Cada vez que haga una promesa, cmplala.
3. Aprenda a crear un equipo de trabajo en el que se aproveche lo
mejor de cada persona; en el que las fortalezas de unos compensen
las debilidades de otros.
4. Trate a las personas como si fueran su mejor cliente. Al menos,
sabe usted el nombre de todas las personas que tienen relacin
con su empresa y que de alguna manera afectan el resultado de la
misma? Sabe algo de sus hijos o de su cnyuge?
5. No controle a sus empleados. Si quiere entrar a la era de la
sabidura, explqueles qu espera de ellos y cundo lograrn el
xito en el trabajo encomendado. Seguidamente indqueles qu
herramientas tienen disponibles y despus aprtese. Slo debe
usted servir, de gua y de inspiracin. El General George Patton
dijo lo siguiente: Cuando estuve en Sicilia le dije a un general que
se mostraba un tanto reacio a atacar que confiaba plenamente
en l. Para demostrrselo me march a casa. Si nunca dices a la
gente lo que tiene que hacer, te sorprendern con su ingenio.
6. Sea leal con los ausentes. No hable mal de otras personas que no
se encuentran o de trabajadores que ya no laboran en la empresa.
235
7. Tenga detalles y atenciones no manipuladores con su equipo de

trabajo. Palabras de cortesa y expresiones amables logran crear
simpata dentro de su grupo.
8. Cada vez que tome una decisin que involucre a dos partes tenga
en cuenta el ganar -ganar. Nunca caiga en la tentacin de permitir
que en la negociacin salga ganando un poco ms la empresa o
usted que el propio trabajador.
9. Aprenda a pedir disculpas y a aceptar sus errores enfrente de
cualquier empleado.
10. Entienda (aplicando las inteligencias descritas en los anteriores
artculos) para dnde quieren ir sus trabajadores y por qu (en
cuanto a sus vidas). Cuando lo haga, entender en buena parte
por qu actan como actan, por qu piensan como piensan, y
qu debe hacer entonces para que se alineen todos en un sentido
productivo ganar ganar.
11. Primero escuche, despus exponga su punto de vista.
12. Involucre a todas las personas que pueda en las decisiones
trascendentales.
De esta manera finalizamos el manual de cmo ser feliz, efectivo y
productivo en la organizacin. Esperamos lo hayan aprovechado.
236
60
2 Claves para impulsar la organizacin (I)

Buscamos soluciones que arreglen los problemas
como si stos fueran externos y se pudieran corregir sin
arreglar aquello que est en nuestro interior y condujo a su creacin.
Peter Senge. La Quinta Disciplina en la Prctica.

La organizacin es un sistema que resulta siendo complejsimo gracias
a la vida que le imprimen los seres vivos (valga la redundancia) que
confluyen en ella. Por la misma naturaleza inquieta y fundamentalmente
emocional de nosotros los humanos, la vida que se cocina dentro del
sistema organizacional genera muchas veces conflictos o inconvenientes
que terminan perjudicando la satisfaccin de los empleados. Dicha
insatisfaccin crea un espiral de infortunios, ya que a partir de ah se reduce
la calidad del producto, se afectan los tiempos de entrega, disminuye
la capacidad de innovar, se reduce la satisfaccin del cliente y, al final,
como consecuencia de todo, la compaa termina reduciendo sus ventas y
utilidades, si es que tiene la suerte de seguir permaneciendo en el mercado.
Llegamos por lo tanto a un punto importantsimo: los empleados, es decir,
los seres que crean el sistema bajo el cual se rige cualquier organizacin,
terminan siendo la clave de cualquier ventaja competitiva. Depende de
los empleados el xito o el fracaso. Por algo, Richard Branson, fundador
y genio impulsor de la marca Virgin, dijo alguna vez: Nosotros le damos
prioridad a los intereses de nuestros empleados, despus, a los de los
clientes, y por ltimo a los de nuestros accionistas. La lgica es simple:
los empleados felices mantendrn clientes felices, lo que con el tiempo
producir accionistas felices. Lo contrario de ninguna manera funcionara.
Peter Senge es, segn el Wall Street Journal, uno de los 15 pensadores
de negocios ms influyentes de los Estados Unidos. Su libro, La Quinta
Disciplina en la Prctica ensea de manera clarsima cmo crear una
237
organizacin inteligente, la cual no es ni ms ni menos, que una empresa

que aprende todos los das, de manera continua, de cada uno de sus
integrantes. No existe mejor forma de crecer y aprender, que de los
mismos integrantes de una organizacin. Pero para llegar a aprender de
manera continua, para llegar a entender de manera real y efectiva, los
directores, y en general, todos los empleados, deben cambiar sus modelos
mentales. En el siglo pasado (apenas hace 15 o 20 aos) se aplicaba con
aceptacin el antiguo sistema de gestin que se vala de la autoridad. Los
cambios organizacionales se podan obtener a travs del poder, pero hoy,
a pesar que la mayora de nuestros lderes sigue pensando en obtener el
control, las compaas necesitan de seguidores voluntarios. Para eso, los
lderes deben aprender a difundir el poder de modo que la autodisciplina
reemplace la disciplina impuesta desde fuera.
En estos artculos no aprenderemos en detalle cmo crear una
organizacin inteligente; necesitaramos cientos de miles de palabras para
explicarlo bien. Pero s crearemos una base conceptual til y prctica que
podrs recordar fcilmente cuando te levantes maana y decidas crear
una compaa mejor.
Charlotte Roberts, una de las colaboradoras de Senge en el libro, dice que
uno de los pasos fundamentales para crear una organizacin inteligente
es el de reinventar las relaciones humanas. Alguna vez ella visit un gran
hospital privado ya que el director de ste le haba adelantado que la
institucin estaba practicando el aprendizaje en equipo. Slo necesitamos
afinar nuestros planes de accin, dijo. Roberts lleg con los ojos bien
abiertos para descubrir cul era la verdad y, como es de suponer, no todo
era como el director aseguraba. Descubri un fenmeno normal an hoy
en da, aunque definitivamente indeseable para cualquier empresa.
Varias seales dictaron el veredicto:
1. Durante el descanso dos directores que conversaban con Roberts
hablaron con cinismo a espaldas del director general. En presencia
de l, el trato era con total deferencia.
2. De vuelta a la reunin uno de los ejecutivos tuvo la valenta de
decir que no crea que fueran una organizacin inteligente ni
238
tampoco una de gran calidad. Inmediatamente el director general

le record el alto puntaje que haba obtenido la institucin en una
evaluacin realizada por un comit conformado internamente.
Seguidamente, dos ejecutivos respaldaron al director, lo que hizo
que el audaz ejecutivo que haba puesto en duda los progresos no
tuviera otra opcin que relegarse como un cachorro asustado.
3. Al finalizar el primer da de reunin, un vicepresidente llev a
Roberts aparte y le dijo que en realidad no eran una organizacin
inteligente. Asegur que ni siquiera poda contratar a su propio
personal pues el director deba aprobar todas las contrataciones.
Ah haban dos hechos reveladores: lo que le dijo, y el haber tenido
que decirlo en privado.
Era entonces claro que ese hospital no era una organizacin inteligente.
La gente no estaba en libertad de expresar sus opiniones y desacuerdos. Y
a pesar que hoy en da esto se reconoce fcilmente como una situacin no
deseable, la gran mayora de las empresas sigue cayendo en esta desgracia.
Haga la prueba. Si no est ocurriendo en la suya, con seguridad en la de
su vecino.
El problema surge de los supuestos que los miembros del equipo
tienen acerca de la naturaleza humana, y sobre la forma como deben
comportarse los gerentes cuando estn juntos. Dichos supuestos estn
adheridos como costras legendarias sobre las costumbres de esos seres
humanos. El removerlas es un trabajo descomunal. Pero hay avances;
en la prctica se debe comenzar recurriendo a dos vas: la intimidad y la
autoridad compartida:
La intimidad:
En las organizaciones, la intimidad comienza con el compromiso de
conocer a la gente que est detrs de la mscara de un ttulo, un puesto,
o una funcin. La intimidad permite que los integrantes de un equipo se
conozcan bien entre s. Se conocen sus intereses, sentimientos, creencias,
y aspiraciones, por lo que las conversaciones son francas y sinceras.
Entienden que en ellas se transmite un solo y autntico mensaje; esto
hace que la confianza florezca. Pero, para qu sirve todo esto? Sencillo:
239
los empleados ganan en satisfaccin y en productividad porque se sienten

ms valorados. No esperan actos desleales porque la organizacin les ha
abierto las puertas y el corazn y, por lo tanto, son ms leales. As entonces,
la intimidad permite impulsar la lealtad y la productividad, muchsimo
ms que la mera autoridad. Esta ltima es reactiva por lo que condena
el talento de cada individuo; produce una reaccin en el empleado,
mientras que la intimidad propicia un ambiente proactivo: crear por mi
propia iniciativa porque soy parte de algo que deseo y en lo cual confo.
Para lograr intimidad en tu organizacin nadie se tiene que entrometer
en los asuntos privados de otro, nadie tiene que revelar sus secretos, ni
transgredir lmites. Tampoco significa eliminar las barreras del respeto. Lo
importante son las opiniones verdaderas, abiertas, como pares humanos
que sin ningn tipo de coraza revelan sus opiniones y sentimientos
ante una idea, propsito, o incertidumbre. Discuten sin ningn tipo de
prejuicio. Todos aprenden de todos sin importar quin es el jefe. Nadie
llega a sentirse vulnerable emocional o socialmente. Todos son dignos de
confiar porque un propsito en comn une al equipo.
Con razn desde hace muchsimos aos Jack Welch, el famoso presidente
de General Electric, viene insistiendo en la necesidad de que los ejecutivos
dialoguen de manera sincera e informal con todos sus empleados. La
formalidad suprime el dilogo, la informalidad lo alienta. Dice adems
que la mayora de las innovaciones e invenciones se incuban por medio de
un dilogo intenso, abierto, sincero y, sobretodo, informal.
Al final, la intimidad permite que la calidad de las decisiones mejore
gracias a la franqueza y la fidelidad a un propsito comn. Y es que la
base de la intimidad se resume en un precepto simple pero genial: es
el reconocer a la persona como una totalidad, no como una
funcin o una herramienta para lograr algo.
240
61
2 Claves para impulsar la organizacin (II)

En el artculo anterior vimos cmo el promover la intimidad en la
organizacin puede lograr mejorar la satisfaccin y lealtad de los empleados,
a la vez que facilita la innovacin y la productividad. Entendimos que es
uno de esos elementos silenciosos, que trabajan a la sombra, pero que
poco a poco son capaces de impulsar con decisin cualquier organizacin
(desde una empresa hasta una familia). Ahora, de la mano de La Quinta
Disciplina en la Prctica, nos adentraremos en el concepto de Autoridad
Compartida, la cual, innegablemente, se relaciona de manera estrecha con
el de Intimidad.
Todos sabemos que cuando los empleados perciben que sus opiniones
no son escuchadas, su satisfaccin disminuye. Pero todo no llega hasta
ah. Cuando sienten que no se les hace responsable de muchas u algunas
decisiones clave, su compromiso con la organizacin tambin se ve
afectado; sobretodo, cuando son relevados de decisiones finales que tienen
que ver directamente con el trabajo que desempean. Esta es una de las
mayores causas por las cuales en un sinnmero de empresas encontramos
empleados que realizan su labor por inercia. Robots con piel que reaccionan
a tareas y rdenes; muertos vivientes reactivos y no proactivos. Y no te
engaes. No se les ve enfadados, no son conflictivos, conversan muchas
veces de manera amable con sus compaeros, responden adecuadamente
a sus jefes y, algunas veces, hasta se prestan para algn favor.
Este ser humano tan comn decide consciente o inconscientemente
no desgastarse haciendo propuestas innovadoras porque entiende que,
aunque existe la posibilidad salir victorioso, el jefe puede llegar a desechar
la propuesta sin hacer ver con suficientes fundamentos la razn para
ello. A pesar que en todo esto se hace presente una aparente sensibilidad
emocional, la realidad es que la moral del individuo recibe un golpe bajo.
Por qu? Aqu 3 razones:
1. Entiende que sus ideas no son suficientemente valoradas. No vale
la pena esforzarse entonces en crear nuevas.
241
2. Siente que la balanza se inclinar radicalmente hacia el jefe

cundo ste se canse de discutir o escuchar las justificaciones del
trabajador.
3. No siente que hace parte activa de algo; de un propsito en comn
que entre todos se construye. Simplemente es una herramienta de
trabajo que se utiliza para cumplir las metas de jefes superiores.
Por todo esto la autoridad compartida es la segunda gran clave.
Tradicionalmente la autoridad consiste en la capacidad del jefe para
mandar y tomar decisiones. Dictadores benvolos que se hacen autores
de decisiones crticas. Pero en la organizacin moderna se necesita una
autoridad compartida para que la creatividad y el desarrollo en equipo
florezcan. Como bien lo dice Charlotte Roberts: Si t y yo trabajamos
juntos, nos vemos como coautores. Podemos continuar tomando
decisiones individuales, pero lo hacemos con pleno conocimiento de
nuestro propsito comn, y de los pensamientos y sentimientos del otro.
Ahora se entiende que en una organizacin inteligente, aunque una
sola persona debe ser la responsable final de una actividad o proceso, la
autoridad es compartida por todos los involucrados. Cuando se est frente
a una situacin que merece la toma de decisiones crticas, todos aplican el
concepto de dilogo y discusin experta; en ese momento cualquiera dice
con total sinceridad lo que piensa y siente porque sabe con certeza que ser
escuchado. Sin discriminacin se consideran cada una de las opiniones
y, sin que el cargo de uno u otro pese ms, las decisiones se toman en
conjunto teniendo siempre en mente la visin de empresa que todos han
diseado y entre todos se han empeado en alcanzar. La decisin ms
adecuada para la meta o visin que todos compartimos. Porque todos
se sienten parte de algo, todos se sienten responsables de que la decisin
sea la ms adecuada.
As mismo, el mximo jefe no se sentir vulnerado si su idea no se toma
en cuenta, y tampoco pensar que perder el respeto de sus trabajadores
si no acierta con frecuencia, por tanto, de ninguna manera tratar de usar
su poder para inclinar la balanza hacia su lado. La filosofa por tanto,
consiste en lograr que entre todos se configure la solucin y decisin ms
adecuada para los propsitos organizacionales que se han establecido.
242
El dilogo y la discusin experta generalmente toma ms tiempo que la

tradicional forma de tomar decisiones basada en la autoridad individual,
por lo que algunos jefes pueden verse tentados a cortar las conversaciones
con el fin de agilizar. De esta manera, terminan asumiendo ellos mismos
las decisiones. Pero es el peor error. No existe justificacin suficiente
para ello; tanto es as, que ha demostrado ser una condena para el futuro
de las compaas. Por tanto, es en ese momento donde los jefes deben
implementar la llamada inteligencia emocional para subordinar sus
deseos de ahorrar tiempo, por el deseo de construir una organizacin
inteligente. No son los empleados los que tienen que comprender que la
prisa justificable del jefe llev a que actuara de determinada manera,
es el jefe quien tiene que complacer el real compromiso que tiene con sus
empleados; por algo los trabajadores son bien llamados el CLIENTE
INTERNO.
A parte de todo esto, existen 5 principios importantes que seala Roberts
que ayudan a que un equipo de colaboradores logre nuevas formas de
relacin:
1. Compartir la informacin importante: Mucha gente
supone que una de las formas de ganar autoridad es ocultando
informacin. Estn en un error. En un equipo donde todos actan
como pares, la informacin bsica y primordial que ayuda a tomar
decisiones o que ayuda a medir el progreso, debe ser revelada
de manera responsable. Por ejemplo, el compartir informacin
financiera con la mayora de los empleados es importante porque
permite hacerlos sentir parte activa de un todo que busca llegar a
un fin definido: una organizacin que debe generar utilidades y
de la cual yo soy parte activa para ayudar en el propsito.
2. Compartir la gloria: es as de simple. La vida de un trabajador
se centra en buena medida en obtener triunfos por lo que la gloria
se debe distribuir entre todos los involucrados.
3. Reconocer y recompensar la franqueza y la apertura: los
directivos deben aplicar este principio en juntas y reuniones.
4. Promover y recompensar la colaboracin grupal:
243
sobretodo cuando se realiza entre grupos de trabajo distintos o

diferentes reas.
5. Entablar dilogos o discusiones expertas concentradas
en el modo en que la gente percibe sus relaciones: este
punto exige que el equipo tenga prctica en esta disciplina.
Hasta aqu hemos ofrecido una gua sencilla pero explcita que le
permitir disear un protocolo de conducta dentro de su empresa, lo
que lo llevar a desarrollar un hbito esencial en las relaciones con los
trabajadores. Lo invitamos a que desde hoy mismo escriba en un papel
cmo mejorar la intimidad con sus empleados y cmo lograr difundir
la autoridad compartida. Sgalo con disciplina y se dar cuenta de la gran
mejora que obtendr su organizacin en calidad, innovacin y tiempos de
entrega. Buena suerte!
244
62
Pinguinos del cambio

Una interesante fbula nos hace entender cmo tradicionalmente reaccionan las organizaciones cuando se
enfrentan al cambio, y cmo podemos lograr llevarlos a
cabo.
Desde hace muchsimos aos existe una colonia particular de pinginos

emperador en la Antrtica; tienen un sinnmero de actividades diarias y
tradicionalmente han estado bien organizados. Un da, Fred, un pingino
bastante curioso, descubri un problema devastador que pona en peligro
el iceberg donde viva la colonia. Se asust mucho y fue a decrselo a todos.
Pero nadie, ni siquiera los lderes de la colonia, le prestaron atencin.
Llevaban todas sus vidas, e incluso, cientos y cientos de generaciones
viviendo ah; por qu ahora s ha de haber alguna amenaza?.
John Kotter es, desde hace ms de 20 aos, un profesor de Harvard
especializado en la investigacin del cambio y el liderazgo en las
organizaciones. En el 2001 fue elegido por la revista Business Week como
el gur # 1 del liderazgo, y sus artculos en Harvard Business Review
han vendido en los ltimos 20 aos, ms copias que los escritos en esa
publicacin por otros cientos de autores reconocidos. La historia que
leste hace parte del proceso de 8 Pasos para el Cambio Exitoso que l ha
sabido representar grficamente a travs de la fbula de los pinginos, y
que se expone en el libro Nuestro Iceberg se est Derritiendo. Cuntas
empresas conoces donde hay un Fred y nadie le presta atencin? Es
la famosa resistencia al cambio, batallada por acciones heroicas que
pretenden luchar contra obstculos aparentemente imbatibles. Lo
interesante, es que los Fred muchas veces son empleados medios; puede
ser un ejecutivo junior, uno snior o incluso el gerente general.
Este singular estudioso de las organizaciones, dice que en 8 pasos las
empresas pueden lograr cambios necesarios de manera exitosa.
245
En la primera parte Prepara el Escenario:

1. Crea un Sentido de Urgencia: Fred hizo lo que la mayora de
nosotros hara, pero aqu lo necesario es lograr que los dems
abran los ojos y se den cuenta de la importancia de actuar
inmediatamente. Mostrar las consecuencias positivas de actuar, y
las negativas de no hacerlo es lo recomendable.
2. Arma el Equipo Gua: Se debe constituir un equipo poderoso
que lleve al cambio. ste debe estar compuesto por personas con
capacidad de liderazgo, orientados a la accin, con habilidades
comunicativas, con credibilidad, autoridad y aptitudes analticas.
En la segunda parte Decide qu Hacer:
3. Desarrolla la Visin de cambio y la Estrategia: Esta parte es tal
vez la ms importante. Se debe tener claro cmo y por qu ser
diferente el futuro del pasado, y cmo hars para hacer realidad
ese futuro.
En la tercera parte Lo Haces Realidad:
4. Comuncate para que te Entiendan y te Compren la Idea:
Asegrate que la gran mayora entienda, acepte y adopte con
pasin la visin y la estrategia.
5. Empodera a otros para actuar: Elimina todas las barreras que
puedas para facilitarle la consecucin de la visin a todos aquellos
que quieren hacerla realidad.
6. Produce xitos a corto plazo: Crea algunos xitos visibles y claros
tan rpido como puedas.
7. Persevera: Presiona fuerte e insistentemente despus del primer
xito. S implacable en la adopcin de cambio tras cambio, hasta
conseguir finalmente la visin.
En la cuarta parte Haz que pegue:
8. Crea una Nueva Cultura: Debes estar muy atento a las nuevas
246
formas de comportamiento; asegrate de que estn sobreviviendo

para que logren convertirse en toda una cultura de grupo.
En MasterCard por ejemplo, estn aplicando actualmente las
recomendaciones de Kotter. Resolvieron seguir el programa de los 8
Pasos porque confiaron en que sera fcil de entender internamente y,
por consiguiente, facilitara la aplicacin. Ya desde antes la compaa
estaba creando internamente un sentido de urgencia, pero a pesar de eso
el director de mercadeo de la firma decidi hablarle a travs de una videoconferencia a miles de empleados alrededor del mundo para hacerles
saber de las nuevas intenciones con el programa liderado por el profesor
Kotter. Los funcionarios incluso, tuvieron la oportunidad de conocerlo a
l en otra video-conferencia tiempo despus, y se les impuls a hacerle
preguntas que permitieran aclarar dudas.
As mismo, la compaa se dividi en grupos especiales y, en cada uno
de ellos se identificaron los Fred y las Alice*, ya que stos deban liderar
el cambio. Han llevado a cabo sesiones ejecutivas generales para impulsar
la nueva cultura, y en algunos equipos especficos se desarrollaron otras
sesiones junto a los consultores. Estos ejercicios se han realizado en
muchas ciudades del mundo desde el ao pasado, pero antes, todos los
participantes debieron leer el libro y desarrollar trabajos previos por
Internet. Durante el tiempo en que se ejecutaron las iniciativas de cambio,
recibieron asesora por parte de la firma consultora en relacin al plan de
implementacin y las pautas que deban seguir.
El programa de liderazgo de cambio en MasterCard se vali de diversos
componentes:
- Dilogo interactivo en relacin al libro y reforzamiento de los

conceptos clave.
- Identificacin y discusin acerca de cmo se relacionaban los

arquetipos del libro con el estilo de liderazgo de cada participante.
247
*El libro est basado en distintos personajes:

> Fred es creativo, curioso y observador. Descubri el problema
y se dedic a entenderlo.
> Louis es el pingino lder del grupo; es paciente, conservador,
inteligente, mantiene la calma, y es respetado por todos excepto
por NoNo y los adolescentes.
> Alice es miembro del grupo lder. Es fuerte, pragmtica, no le
interesa el status, y tiene fama de que hace la tarea cuando toca.
> Jordan el profesor: Es el ms intelectual. Muy estructurado,
le apasionan las preguntas interesantes. El obtiene y analiza la
informacin.
> Buddy es quieto, buen moso y agradable. Todos lo quieren. No
es ambicioso y tampoco muy intelectual. l comunica el mensaje
de cambio y la solucin, al resto de pinginos.
> NoNo es mucho mayor que el resto. Es el responsable del
pronstico del tiempo. No le crey a Fred acerca del problema con
el iceberg. No particip en las soluciones y, de manera inteligente
y casi imperceptible, saboteaba las soluciones que se planteaban.
Ahora que ya sabe cmo son los arquetipos bsicos, puede

ubicarlos en su empresa para ayudarse en el proceso de cambio
que planee iniciar.
- Presentacin en video del profesor Kotter donde ilustraba varios

casos de empresa que permitan entender por qu era importante
la implementacin de los 8 pasos, as como las caractersticas de
los resultados a obtener.
- Discusin acerca de las experiencias de los participantes con otras

iniciativas de cambio, y cmo estas podran contribuir al xito de
cada paso.
248
- Exploracin del estado actual del equipo y de toda la organizacin,

incluyendo debilidades y fortalezas. As mismo, anlisis de
variables crticas de cambio.
- Aplicacin del Modelo de los 8 Pasos en las reas identificadas,

incluyendo la realizacin de un plan y la instauracin de metas
para cada paso.
Aunque MasterCard todava est en pleno proceso de ejecucin, ha
logrado varios xitos a corto plazo; ahora es clarsimo cmo los equipos
estn mejor sintonizados con el cambio. El lenguaje al respecto es comn.
Pero el reto de ahora en adelante, es lograr el ltimo paso: permitir que la
nueva visin del cambio, se incruste de por vida en la cultura individual y
organizacional de MasterCard.
249
63
Reinventemos la forma de administrar

Te traemos hoy 3 de las ms interesantes entrevistas con
3 grandes pensadores de la gerencia moderna.
Management Lab es una organizacin lder en la cual acadmicos y gerentes

desarrollan ideas para crear las mejores prcticas del maana. Este ao
organizaron un foro con los ms destacados acadmicos y muchos de los
ms renombrados ejecutivos del mundo para dar los primeros pasos hacia
la nueva administracin. El tema: cules son las fallas en la forma como
actualmente se administran las compaas? A continuacin te traemos en
exclusiva, lo que comentaron 3 de los ms importantes participantes:
JULIAN BIRKINSHAW del London Business School (y co-fundador
de Management Lab) dice que si revisamos todo lo que est escrito en
relacin a cmo conducir empresas, veremos que los nicos autores hasta
ahora son los gerentes o administradores tratando de indicar cmo generar
valor a partir de los subordinados. No conozco el primer libro escrito
hoy, desde la perspectiva del trabajador. l cree que ese es el principal
problema de la administracin hoy en da. sta nunca se pregunta:
Cules son los miedos de los subordinados? Qu les causa ansiedad?
A qu proyectos o retos quisieran dedicarles tiempo? Por tanto, los
empleados trabajan con miedo de salirse de la lnea; tienen miedo de
defraudar a sus jefes, de hacer algo que no les guste, frustracin por no
poder aportar al manual de procedimientos, etc.. Todo esto hace que se
cree aversin al riesgo y reduccin de la creatividad para la resolucin de
problemas. Como consecuencia, muchos empleados prefieren no asumir
retos o tareas interesantes si existen posibilidades de fracasar; de ah que
la innovacin se vea truncada.
Lo que deberamos hacer entonces, es preguntarle a los empleados
qu quisieran en realidad para as descubrir la forma de administrar que
ms los motiva. Bajo qu circunstancias hicieron el mejor trabajo de sus
250
vidas? Cmo fue la naturaleza de la administracin que rega el proceso?

Cmo se sintieron? Por qu?
Birkinshaw cree que las respuestas tendran que ver con que el mejor
trabajo se realiza cuando a los empleados se les deja en libertad de tomar
decisiones, es decir, cuando no se les dice exactamente qu hacer. A los
empleados tambin les gusta estar rodeados de personas interesantes
que aporten, un ambiente que incentive, y recibir una recompensa no
necesariamente financiera que los motive cuando hacen un buen esfuerzo.
GARY HAMEL (director de Management Lab) cree que uno de los ms
grandes problemas de las organizaciones tiene que ver con que ao tras
ao se dedican a invertirle a los mismos proyectos base de la compaa,
mientras que dejan engavetados los realmente importantes porque no
tienen tiempo o porque no hay la posibilidad de trasladarles los recursos
necesarios. Las empresas entonces, invierten en lo que es, en vez de en lo
que podra ser. As, se limita la posibilidad de innovacin. Los empleados
que tienen tal vez buenas ideas, no tienen la posibilidad de desarrollarlas
porque no tienen tiempo o porque no tienen los recursos. Entonces, si
el problema de las organizaciones es la falta de recursos para impulsar
nuevas ideas, la clave est en desarrollar un programa interno basado
en los capitalistas de riesgo. As como en Sylicon Valley existen cientos
de capitalistas que incentivan e impulsan las buenas ideas con dinero (y
por lo tanto, indirectamente motivan a que hayan ms emprendedores
porque stos ven que alguien puede hacerlas realidad), dentro de la
empresa los empleados podran decidir apoyar o no apoyar las diferentes
ideas asignndoles algn pequeo porcentaje de presupuesto que la
organizacin destine a ese propsito. Pero las compaas de hoy funcionan
ms como Cuba, porque el gerente o unos pocos directores son los que
controlan el semforos para las distintas ideas; deciden que ideas mueren
y qu ideas siguen su camino como si ellos supieran exactamente lo que
quiere el mercado; sin duda tienen la experiencia y el conocimiento, pero
no hay nada ms exacto que el poder de las masas; est suficientemente
documentado que las masas (en este caso de empleados) tienen una
capacidad muchsimo mayor de predecir los xitos y los fracasos. Por eso,
un mercado interno de capitalistas de riesgo ayudara a que se terminen
apoyando las ideas ganadoras.
251
JOHN MACKEY de Whole Foods Market, cree que tal vez el mayor
problema de las organizaciones tiene que ver con que stas en realidad no
saben cul es su verdadero propsito en el mundo. No saben responder
la razn por la cual existen; por defecto entienden que el propsito es
maximizar los dividendos para las accionistas o dueos, pero no entienden
que ese propsito no compromete del todo a los clientes o empleados. Es
interesantsimo y emocionante para los que ganan por utilidades, pero esto
lo nico que logra es limitar el potencial de crecimiento. Paradjicamente,
las utilidades no se ganan apuntando a ellas de manera directa, se ganan
apuntando a mejoras e innovaciones en productos y servicios de la mano
de un propsito noble que mueva el corazn de los involucrados en el
proceso.
Otro problema que apunta Mackey tiene que ver con los negocios estn
organizados teniendo en cuenta lo que es mejor para los inversionistas.
stos deberan estar organizados para lo que es mejor para todos los
afectados: los clientes, los empleados, los proveedores, la comunidad, los
accionistas, asumiendo que la organizacin es un sistema interdependiente
que los necesita a todos por igual para cumplir con el propsito principal
que haya establecido. Por tanto, se deben crear sistemas organizacionales
que se dediquen a administrar de manera efectiva a todos los involucrados,
entendiendo que la relacin entre todos debe ser armoniosa y de mutuo
beneficio.
Veamos ahora lo que dicen 3 metes brillantes de la administracin:
1. Marissa Mayer (Vice-presidente de bsquedas de producto y

experiencias del usuario de Google).
2. CK Prahalad (profesor de la Universidad de Michigan, autor del
famoso libro La Fortuna en la base de la pirmide, uno de los
creadores de la revolucin Experience Co-creation-, y reconocido
como uno de los ms grandes pensadores de negocios).
3. Andrew McAfee (Profesor asociado de HarvardBusinessSchool)
Ahora traemos a tres grandes representantes de la administracin
252
moderna para entender qu piensan de la forma como actualmente se

administran las organizaciones, y qu falencias hay que superar para crear
estructuras ms flexibles que permitan empresas mucho ms adaptables
ante los cambios del entorno.
1. MARISSA MAYER Vicepresidente de bsquedas de producto y
experiencias del usuario de Google, cree que actualmente hay dos
problemas grandes en la administracin empresarial de hoy en
da: los valores y el sistema de incentivos. Dice que todos los das
nos preguntamos por qu los empleados no son ms creativos, por
qu no tienen una mayor motivacin; ella cree que el principal
problema reside en lo que se valora de su trabajo, ms que en
la estructura organizacional. Es decir, si en tu empresa valoran
ms la precisin y la eficiencia con que los empleados hacen el
trabajo, ms que la creatividad, la recursividad y lo innovadores
que son, entonces es lgico que no se pueden esperar resultados
sorprendentes en el negocio (la innovacin permanente permite
extender el xito indefinidamente). Tambin en trminos de la
empresa se puede hacer el paralelo: es una empresa centrada
en los resultados financieros (ventas, utilidades, etc.), o es una
empresa concentrada en los resultados a largo plazo que puedan
obtener de las innovaciones que resultan de la creatividad de
todos?
Ah entra entonces el tema de los incentivos. Mayer cree que
uno de los ejemplos ms claros es el del mercado de capital de
riesgo. Muchos emprendedores se esfuerzan realmente con sus
ideas porque saben que, por ejemplo en los Estados Unidos,
existen cientos de empresas dispuestas a financiarlos; es decir,
ven que la probabilidad de echar a andar sus ideas es real. Cuando
hay todo un mercado de capitalistas de riesgo analizando miles y
miles de ideas en un ao para decidir apoyar un buen porcentaje
de ellas, la generacin de stas se catapulta. La ilusin de cumplir
un sueo y la de lograr grandes xitos profesionales, personales
y econmicos, provoca entonces una generacin desmedida de
ideas revolucionarias e innovadores (muchas intiles, algunas
extremadamente exitosas). Mayer cree que dentro de la empresa
253
se podra crear un mercado similar al de los capitalistas de riesgo.

Cuando los empleados entiendan que si sus ideas son interesantes
para el pblico, podran lanzarse al mercado y de paso recibir
satisfacciones personales, emocionales y econmicas, entonces
la creatividad y la innovacin brotaran. Ella cree que una idea
extraordinaria, necesita de recompensas extraordinarias.
2. CK PRAHALAD (profesor de la Universidad de Michigan, autor
del famoso libro La Fortuna en la base de la pirmide, uno
de los creadores de la revolucin Experience Co-creation-,
y reconocido como uno de los ms grandes pensadores de
negocios), cree que la revolucin de la administracin ha llegado
con las nuevas tecnologas de informacin. La gran convergencia
de medios electrnicos permite que, por ejemplo, hoy en da se
creen comunidades de personas en diferentes puntos del mundo,
y que discutan acerca de un tema. Pero las empresas, aunque
reconocen estos cambios y nuevas tendencias, no han sabido cmo
aprovechar esa convergencia de nuevos medios; no entienden
cmo pueden cambiar su forma de administrar, y cmo crear valor.
En pocas palabras, Prahalad cree que hoy en da las compaas
no estn bien gerenciadas porque somos prisioneros de nuestros
modelos mentales tradicionales. Prisioneros del legado de nuestro
sistema de lenguaje, el cual es inadecuado. Prisioneros de querer
crear funciones a los trabajadores, porque estamos centrados en la
estructura funcin, en vez de en la persona.
Cree entonces que las empresas deben analizar su pasado para
entender por qu creen en lo que creen. No podrn cambiar su
futuro haciendo uso de las herramientas del pasado. As entonces,
deben cambiar la forma como se comunican (su lenguaje), sus
principios centrales, no enfocarse en la tarea sino en el individuo,
no arreglar la estructura sino hacer que evolucione, no obedecer a
las decisiones por estructura jerrquica sino practicar el dilogo,
la transparencia y el acceso.
3. ANDREW MCAFEE (Profesor asociado de Harvard Business
School) dice que le encanta la frase de Nelson Mandela que dice,
254
Una de las cosas que los lderes hacen es encontrar en la gente

una porcin de genialidad. Y cree que es muy buena porque
actualmente se hace un trabajo pobre en ese sentido. Es decir, al
momento de contratar a los empleados para las distintas funciones,
creemos saber que conocemos lo que ms les gusta y les motiva;
creemos saber que los que estn en finanzas son las personas ms
insistentes y molestas, los ms creativos e innovadores son los que
estn en investigacin y desarrollo, y as sucesivamente. Pero si
tu porcin de genialidad por alguna razn no est ntimamente
ligado con las funciones de tu puesto de trabajo, ser muy difcil
que surjan resultados magnficos.
Mcaffe dice que eso ocurre comnmente en las organizaciones
pero no en el funcionamiento de la Internet, y especialmente de
la Web 2.0. Ah, el xito de las personas no est relacionado con
el cargo o tarea determinada a la cual se han asignado, porque en
la web no hay cargos, sino que tiene que ver con la experticia, las
habilidades y el conocimiento que demuestras en el tiempo, y eso
es lo que atrae ese lenguaje maravilloso del mundo online (tags,
ratings, votos, y toda esta serie de mecanismos que permiten que
la experticia emerja en la web).
Es as como entonces Mcaffe cree que en la empresa la experticia
es asumida, mientras que en el Internet emerge. La recomendacin
que plantea es que la empresa integre ese sistema maravilloso de
la Web 2.0, que integre la tecnologa con su sistema tradicional
para crear lo que l llama la Empresa 2.0 (Enterprise 2.0). As, los
empleados podrn, a parte de hacer lo que hacen tradicionalmente
en sus puestos de trabajo, interactuar en un mundo digital interno
en el que la experticia va emergiendo; de esa manera, la compaa
entera va a estar al tanto de la porcin de genialidad del empleado,
y podr acceder a ella resultando en el desarrollo de innovaciones
y mejoras constantes.
El poder conocer las ideas ms avanzadas de estos tres
exponentes de la administracin moderna es un gran privilegio
para todos nosotros. Con todo lo que hemos escuchado de ellos,
255
cada vez ms podemos entender que la influencia del Internet y

las tecnologas en la forma como se administran las empresas, es
fundamental para el desarrollo corporativo. No slo porque son
un medio de comunicacin, sino porque permiten el desarrollo
de las habilidades y reales aptitudes de los individuos cuando
interactan en un mercado de consumidores (todos los que
acceden al sistema, ya sean clientes, empleados, proveedores); casi
sin quererlo, se generan conocimientos sorprendentes y nuevos
desarrollos de ideas para procesos, productos, servicios, etc.
256
64
El 052
Abortaron el primer intento de aterrizaje y la torre de control de Nueva
York les orden dar una vuelta. El clima no era el mejor y el capitn
Caviedes, exasperado, le pidi a su copiloto de apellido Klotz que le dijera
a la torre de control que les quedaba poca gasolina que estaban en
emergencia! Klotz se comunic: As es, dirigindonos a Uno Ocho
Cero y, ah, trataremos una vez ms. Nos estamos quedando sin gasolina.
Minutos despus, el capitn, casi en pnico, le pregunta a su copiloto si
avis que estaban en emergencia y ste dice que s. Unos segundos despus
Klotz se dirige al controlador areo: Subiendo y manteniendo tres mil y,
ah, nos estamos quedando sin gasolina seor. Pasan unos segundos y la
torre le responde que los llevarn unas 15 millas al noreste para despus
acomodarlos para el aterrizaje, y le pregunta si est de acuerdo y si les
alcanzar la gasolina. Klotz responde: Creo que s. Muchas gracias.
Despus de unos minutos se escuchan algunas palabras de rutina y
lo siguiente? Se incendia el motor No. 4 el capitn desesperado pide
que le muestren la pista, pero est a 16 millas; despus el controlador de
Nueva York pregunta si tienen suficiente combustible para llegar y hasta
ah llega la grabacin. El Avianca 052 que iba de Medelln a Nueva York
en enero de 1990 se estrell en Long Island. Se quedaron sin combustible.
Aunque hubo muchos elementos que se confabularon, la causa del
accidente tuvo que ver con que no comunicaron de manera clara que
estaban en emergencia. Los controladores alegaron que la expresin nos
estamos quedando sin gasolina no significa emergencia, y adems que
la voz de Klotz no mostraba afn. Pero, por qu? Lo que pocos saben,
como lo explica Malcolm Gladwell en su libro Outliers, es que la causa
es cultural. Las palabras del Klotz en ningn momento dejaron ver la
gravedad del asunto. De hecho, en el primer prrafo arriba, Klotz le habla
al controlador como si estuviera en un restaurante y llama al mesero para
decirle: Hola. Voy a tomar otro caf y ah, me estoy ahogando con un
257
hueso de pollo. Pero en verdad se iban a estrellar!

Los controladores de Nueva York tienen fama de ser los ms groseros
del mundo. Pueden llegar a ser intimidantes y si los pilotos no tienen
los pantalones bien puestos, imponen sus condiciones fcilmente. Y
adivina qu? Geert Hofstede, un psiclogo holands, descubri a travs
de una escala, que Colombia es uno de los pases que ms marcan a la
hora de respetar a las autoridades, a los mayores y a las personas con
mayor rango. Mientras tanto, USA es de los que menos marcan. Klotz se
sinti intimidado por la torre de control, y adems, se cree que se qued
esperando a que su superior, el capitn Caviedes, se apropiara de la
situacin y la resolviera; al fin y al cabo era el capitn y nuestra cultura
tiende a suponer que as funcionan las cosas.
Ves alguna semejanza con situaciones de nuestra vida cotidiana y de
empresa? Yo veo muchas. Cuntas veces no has dicho lo que realmente
piensas a un cliente, jefe, accionista o proveedor? Has visto que le pase
a otra persona de tu empresa? Moraleja: tengamos en mente nuestra
condicin cultural para evitar que se nos caigan aviones en la empresa.
258
65
Saltos, risas y montonera

Qu har que una organizacin alcance el xito? Sea un equipo de ftbol,
de baseball, un supermercado o una pequea fbrica, las respuestas
pueden ser miles. Pero hay una cosa que sobresale y puede terminar
siendo ms relevante de lo que se ha credo
En medio de la explosin de saltos, abrazos y montoneras que se
armaban en el campo de juego, ESPN comenz entrevistar a Juan Uribe.
Le preguntaron cul haba sido la clave del xito de los Gigantes de San
Francisco cuando ganaron la serie mundial; se detuvo 2 segundos a pensar
y dijo el equipo; la unin del equipo y el compaerismo incondicional.
A Edgar (Rentera), todava en medio del alboroto que se viva, le
preguntaron por el secreto del xito; mencion dos: el pitcheo y las ganas
de jugar del equipo. En cuanto a lo segundo, dijo: este equipo es increble,
nunca se da por vencido, siempre est luchando y increble. Nadie dio a
este equipo para ganar la serie mundial.
Los Gigantes de San Francisco eran un equipo sin superestrellas, con
jugadores de carne y hueso, algunos despreciados por otros equipos,
jvenes e irreverentes. Por su personalidad y actitud pareca, ms que un
grupo de profesionales, un equipo de chicos de barrio que se haban
juntado y jugaban con el alma.
Del otro lado, en frica, cuando la seleccin espaola gan el mundial
de ftbol, personas cercanas al equipo escribieron cosas como: La unin
de los jugadores..., Son un equipo dentro y fuera del campo..., Son
buenos amigos..., Cada jugador ha sabido acometer su papel a
la perfeccin y cada hombre ha sabido guardar las espaldas a sus
compaeros, Lo importante es el conjunto, no las individualidades.
El Nio Torres por ejemplo, dijo: Lo que hace fuerte a este equipo es el
grupo. Vicente del Bosque -entrenador de la seleccin - ha dicho: En mi
caso, doy importancia a la sencillez, a la humildad y al buen ambiente
en un vestuario.
259
Cada vez se evidencia ms y ms que el feliz trabajo en equipo es un

elemento cuasi-obligatorio para el xito. Si realmente se supiera lo
importante que es, se trabajara ms en el tema; pero recordemos cmo la
Seleccin Colombia en USA 1994 se resquebraj por problemas internos
del equipo; sin irnos tan lejos, en el ltimo mundial, equipos como Brasil o
Argentina no llegaron a figurar como se esperaba; en buena medida porque
estaban llenos de figuras mundiales con millones de ojos puestos encima,
al punto que la presin los obliga a actuar de manera imperceptiblemente
sobrada y a buscar individualidades. As se debilita el pegante que une a
sus integrantes y que les motiva a luchar apasionadamente por conquistar
un sueo. Es el sueo el gran motivador entonces, pero tiene que existir
un pegante armnico que haga brotar la pasin y el amor por conquistarlo.
Cuando un gerente trata de identificar problemas, muchas veces los
buscamos en piezas individuales, como si stas se daaran solas. Pero
generalmente, slo cuando analizamos los efectos que tiene esa pieza en
otras y los efectos que han tenido otras piezas en esa, es que comprendemos
que slo la armona de las interacciones resolver el problema. Es en ese
punto cuando estaremos a un paso de saltar al campo de juego detonando
carcajadas y saltando en montonera.
260
66
Paleoantropologa del trabajo

Corrientes ideolgicas aseguran que la educacin o incluso la vida no
deben basarse en la competencia; en tratar de ganarle al otro, en aplastarlo,
sino en concentrarse uno en sus propias capacidades y mejorarlas cada
da. Estoy de acuerdo, as debera ser. Lo nico es que... definitivamente
somos incapaces de lograrlo, tanto, como incapaces somos de predecir y
evitar que nos d gripa o cncer. Est en nuestro ADN.
La vida misma, desde sus inicios, se ha basado en ganarle al otro. No
estuviramos aqu si los dinosaurios no se hubieran extinguido; gracias a
eso, los mamferos encontraron un espacio libre que pudieron aprovechar
conquistando territorios y comida. Millones de aos ms tarde una lnea
de mamferos conquist los rboles porque all no haba contrincantes
de peso ni predadores, surgiendo entonces los primates. Y gracias a que
deban erguirse para pasar de rama en rama con sus brazos, evolucion
una especie bpeda. Esa tuvo ventaja sobre las dems porque ahora por
ejemplo, las manos las poda usar para matar presas con piedras. Eso
les permiti ganar terreno y as entonces, otras especies perdieron y se
extinguieron. Con el tiempo, los homnidos (familia que integra a nuestros
parientes ms cercanos y a nosotros mismos) empezaron a conquistar
vastas zonas del mundo... pero la lucha continuaba.
Despus de aparecer el gnero Australupithecus hace ms de 6 millones
de aos, se derivaron decenas de otras especies de homnidos, y entre ellas,
el gnero Homo con el Homo Habilis, el cul evolucion ms inteligente
porque las cras tardaban mucho ms tiempo en crecer y esto, a pesar de
suponer una desventaja, result ser una ventaja porque as tenan ms
tiempo para aprender. Los cambios climticos y los Homo presionaron
hasta que los Australupithecus se extinguieron. Despus aparecieron
muchas otras especies que, luchando, quitaron del camino a otras hasta
que surgieron los Homo Sapiens Neanderthalensis hace 230,000 aos y,
al poco tiempo, nosotros Homo Sapiens Sapiens-. La pregunta es: qu
pas con esas especies? A pesar que existen varias teoras por comprobar,
261
la ms probable dice que acabamos con ellos al arrebatarles su territorio

y comida; por ejemplo, hay pruebas de Neandertales muertos con armas.
La verdad, es lo ms lgico.
Pero es que nuestra propia historia es una historia de guerra. El ser
humano es una mquina de destruir a otros y a s mismo y que lo diga
Napolen, Stalin, Hitler y millones ms; siempre, por tratar de conquistar
los territorios y/o recursos del otro que percibimos diferente.
Entonces sera ingenuo pensar que porque ahora llevamos una vida
moderna, entonces ahora somos civilizados. En nuestro inconsciente,
el mundo laboral y de negocios todava es la planicie africana en la que
batallaron nuestros antepasados. En una oficina, al igual que en una
sociedad de chimpancs(nuestros parientes vivos ms cercanos) la
guerra por la atencin del macho dominante jefe- hace que dos hembras
inconscientemente se alen para sacar a otra; o una empresa soborna y
hace lo impensable para bloquear la entrada de otra a su territorio natural.
Entonces me pregunto: en el fondo, cul ser la motivacin de los
humanos cuando hacemos empresa?
262
67
Por qu Google es Google

Google, una modesta empresita que vende la bobadita de ms de 30 mil
millones de dlares al ao, y con una rentabilidad neta de casi un 30%, fue
dirigida desde la presidencia por Eric Schmidt durante 10 aos, cargo que
le entreg recientemente al co-fundador Larry Page. En una interesante
entrevista con McKinsey Quarterly, Schmidt revel que como presidente
aprendi algo sencillo: la clave est en la gente que contratas.
En Google por ejemplo lleg un punto en que entrevistaban hasta
17 veces a una persona, para muchas veces decirle despus: no fuiste
aceptado. Afortunadamente, dice Schmidt, lograron bajarlas gracias a
que desarrollaron un modelo estadstico para prever con solo 5 entrevistas,
quin funciona finalmente y quin no.
El tiempo que pasan los principales dueos de la empresa con los
empleados y en la seleccin de los empleados es impresionante. Schmidt
aprendi de Larry Page y Sergey Brin que el estilo, la cultura y en general
el futuro de la empresa depende de a quin contratas. Pasan horas y horas
evaluando al personal, sus calificaciones y cualidades acadmicas, la
inteligencia, la flexibilidad intelectual, la pasin y el compromiso; son las
piedras angulares de la seleccin. La idea detrs de este gran esfuerzo es
simple pero atrevida o digamos increble para muchos empresarios:
que la gente trabaje sola, impulsada por el motor de su propia pasin
gente que suee con alcanzar cosas que pueden lograr a travs de Google.
As, se convierte aquello en un paraso donde el presidente es
nicamente un gua asistente porque no lo necesitan en realidad para
conseguir las metas. Esa es la clase de persona que busca la compaa.
Schmidt dice que en Google da la impresin de que l y los dueos no
administran la compaa porque en realidad no lo hacemos.
El trabajo despus est en cmo tratar a las personas que de pronto
no encajan del todo bien con la cultura o con esa pasin que los gue
casi que solos o tal vez con los que son muy inteligentes pero que no
263
trabajan bien en equipo. Esos son los retos organizacionales en los que
se centran fuertemente da a da. Por eso, dice Schmidt que las empresas
deben identificar muy bien si la persona que contratan es compatible con
el resto de las que ya estn. Pone el caso de una empresa en Silicon Valley
que como regla, decide seleccionar a un nuevo aspirante solo si cuando
va caminando por el pasillo y pasa por enfrente de una de las oficinas,
los empleados que estn dentro le sonren. Es ese tipo de gente la que
quieres dentro, dice Schmidt.
Otro punto interesante que toca es que las funciones de l en Google
eran bsicamente: crear discordia y exigir los plazos de entrega de las
tareas. Lo primero tiene que ver con que en una reunin, si vea que todos
se ponan rpidamente de acuerdo, comenzaba a crear controversia que
apoyara puntos de vista contrarios, con lo que envalentonaba a personas
ms pasivas o tmidas. Es la mejor manera de ver objetivamente un
problema o solucin, y por tanto, la mejor manera de tomar excelentes
decisiones.
Un ltimo Tip: no permitas que la empresa contrate a amigos de los
administradores. La recomendacin es tener un equipo de seleccin.
Sern cosas de Google o aplicables en tu negocio?
264
68
La rabia como gran motivador

Unos investigadores condujeron un estudio en el que a los participantes se
le presentaban objetos comunes en un computador, como lpices, vasos,
etc, pero precedidos de unas caras con expresiones especficas: caras de
rabia, con miedo y normales. Una vez vean los objetos, se les peda a los
participantes que apretaran un gatillo para indicar el objeto que queran.
Los resultados: los que ms fuerte apretaron el gatillo, fueron los que
haban sido expuestos a las caras que expresaban rabia.
Pero no es tan extrao. Como explica el profesor Henk Aarts de la
Universidad de Utrecht en Holanda: nuestros ancestros tenan que
competir y ser agresivos para as asegurar su comida, as que no resulta
extrao que nuestro cerebro se haya cableado para asociar la rabia con
la motivacin.
Varios estudios psicolgicos han demostrado que la rabia y la venganza
pueden llegar a ser un gran motivador para el ser humano. De hecho,
pueden ser el combustible a que lleguemos a conseguir o a hacer cosas
impensadas o grandiosas. No es una idea muy sana o popular, pero parece
sentarse sobre bases cientficas interesantemente slidas.
En los deportes es muy comn; muchos deportistas se llenan de
una especie de rabia cuando van a competir lo que eleva sus niveles de
testosterona y la adrenalina. Por ejemplo, antes de las peleas de boxeo
es comn ver que los contrincantes se insulten y se muestren los dientes;
deportistas olmpicos han manifestado que antes de las carreras intentan
acumular rabias y resentimientos para propulsar con ms explosividad
sus msculos. Incluso, antes de muchos partidos de ftbol decisivos, son
los hinchas contrincantes los que en ocasiones combaten rabiosamente.
Michael Dell, el creador del emporio de computadoras Dell, cuenta que
en 1983, cerca del da de accin de gracias, sus padres le hicieron prometer
que no seguira con ese tal negocio de computadoras. Queran que me
enfocara en mis estudios, recuerda. Eso fue como unos 10 das, y fue
265
durante ese momento que decid crear una empresa. As que, mis padres
dicindome que no lo hiciera fue lo que hizo que la creara. En el fondo,
muestra Dell un sentimiento de rebelda y rabia; sentimientos que se
pueden observar en otros emprendedores exitosos cuando se investiga la
literatura empresarial.
Un conocido estudio de hace una dcada revelaba que la gente prefiere
vivir en un mundo en el que su salario anual fuese 50.000 dlares y el de
los dems 25.000, que en un mundo en el que ganase 100.000 dlares
y los dems 200.000. Como explic Sonja Lyubomirsky profesora de
Psicologa en la Universidad de California: Para algunos este resultado
muestra el lado oscuro de la naturaleza humana, pero para m revela
una verdad demasiado humana: nos preocupan ms las comparaciones
sociales, estatus y posicin que el valor absoluto en nuestra cuenta
bancaria o nuestra reputacin. Y son estas desventajas frente a los dems
las que en buena medida nos pueden propulsar a conseguir ms, ya que
psicolgicamente deseamos corregir el desnivel. Se puede convertir en
una tensin o en rabia motivadora.
Ahora me pregunto: qu tan grande ser el papel de la rabia y la
venganza en la construccin de los emporios empresariales?
266
69
Anegatrac
rese una vez un increblemente hermoso pueblito llamado Anegatrac,
donde sus gentes rean, bailaban, coman, tomaban y fiestaban. Vivan
ah hombres dicharacheros, desabrochados, alegres, amables y relajados
y, aunque tenan grandes problemas (como los tiene todo el mundo), el
sonrer era un acto cultural no slo recurrente, sino de verdad espontneo.
Las reuniones y relaciones sociales eran una pcima de vida pura no slo
para sus gentes, sino para los negocios.
Un da, algunos, algo ms inquietos, se dieron cuenta que pueblos
vecinos prosperaban ms rpido, mientras que el de ellos se vea estancado,
ms pobre; no saban si iban retrocediendo, pero era evidente que iban
ms lento. Pasaban los aos y no entendan por qu. Alguien que viaj
un da a uno de esos pueblos prsperos cercanos, cont que es que all el
gobierno inverta en educacin. Entonces Anegatrac comenz a invertir
en educacin para los nios. Se construyeron escuelas y poco a poco se
fue trabajando para que la calidad de la educacin en los colegios fuera
cada vez mejor. Pasaron los aos, y aunque se vieron mejoras notables, el
pueblo segua rezagado con respecto a los dems.
Despus, otro anegatrecense llamado Drareg, visit varios de los
pueblos vecinos prsperos y se dio cuenta de algo interesante. Vio que
en los ms avanzados, muchas de las personas que dirigan y trabajaban
en las empresas, estudiaban juiciosa y continuamente, tuvieran la edad
que tuvieran. La mayora estudiaba una disciplina que les permitiera no
slo hacer ms prsperos sus negocios, sino conquistar otros mercados
y abrir ms empresas. Interesante, pens Drareg. En Anegatrac veo
que nuestros comerciantes aprenden bsicamente de la experiencia que
acumulan en su oficio. Creen que eso lo es todo, remat. Volvi entonces
a su ciudad y le dijo a todo el mundo que deban preocuparse no slo por
la educacin de los nios, sino por la continua educacin de los adultos
productivos. Pero pocos hicieron caso. La gente sigui feliz como de
costumbre, riendo por las calles, comiendo, asistiendo a las reuniones
267
sociales que parecan ser el nico combustible para la prosperidad y, claro

est, aprendiendo de sus propias experiencias.
Pasaron dcadas y Anegatrac avanzaba pero siempre ms lento que el
resto. Las pocas empresas emblemticas de la ciudad fueron poco a poco
absorbidas por comerciantes de los pueblos vecinos, hasta que ms de la
mitad de toda la economa lleg a ser dominada por ellos. A los locales no
les rest ms que contentarse con los negocios ms pequeos y con una
que otra gran empresa que aguantaba como poda la implacable mareta
fornea. Anegatrac pareca destinada a ser absorbida por los vecinos, que
sin dudarlo, daban tres vueltas a los locales, excepto en el arte de la gracia,
de la palabra y del compartir con los amigos.
Adivina adivinador, de qu pueblito estoy hablando? Si lees diferente
el ttulo entenders que hay que actuar para darle vuelta a la historia. Si
aprendes de ella habrs descubierto la clave para esta poca en la que
el mundo avanza vertiginosamente: todos los das debes capacitarte para
hacer mejor lo que haces, y as ayudars al pueblito a crear riqueza. Es el
cuchillo para zafarnos del amarre.
268
Parte 3
La pruebita final
69 trivias
Las respuestas al final pero no hagas trampa!
La pruebita final - 69 trivias
MARKETING ESTRATGICO
1. El Share Of Wallet es:

a. El total de la torta del mercado
b. % de participacin en el mercado
c. Participacin de cada lnea de productos en el total del mercado
d. % de participacin de la marca en los gastos del cliente dentro de la
categora
2. En la segmentacin del mercado, la estrategia de especializacin

selectiva depende de:
a. La seleccin de mltiples segmentos de mercado
b. Concentrase en un solo segmento
c. Concentrarse en un mini-nicho
d. Servir a todos los grupos de clientes ofrecindoles todos los productos
que pudieran necesitar
3. Se entiende que el proceso del marketing inicia con:

a. La definicin del marketing mix
b. Investigacin y seleccin de mercados objetivo
c. El anlisis de problemas y oportunidades
d. El anlisis de la competencia
270
4. Una compaa usualmente comienza su mercadeo internacional a

travs de:
a. Una divisin internacional
b. Un departamento de exportaciones
c. Joint Venture
d. Una organizacin global
5. Cul de los siguientes elementos de marketing, es el mayor responsable

en la creacin de un reconocimiento instantneo del producto?
a. El empaque
b. La publicidad
c. El posicionamiento de la marca
d. El nombre de marca
6. La demanda selectiva consiste en:

a. La demanda actual de un mercado
b. La demanda futura con que contar un mercado
c. La demanda con que cuenta una categora
d. La demanda hacia una marca dentro de una categora
7. En el lanzamiento de un producto, la estrategia de penetracin lenta

consiste en:
a. Bajo precio con alto nivel de promocin
b. Bajo precio con bajo nivel de promocin
c. Alto precio con alto nivel de promocin
d. Alto precio con bajo nivel de promocin
271
8. El principal objetivo en la etapa de crecimiento de un producto, debe ser:

a. Crear conciencia y prueba del producto
b. Maximizar las utilidades
c. Maximizar la participacin en el mercado
d. Defender la participacin en el mercado
9. Varios estudios llevados a cabo por distintos autores y empresas han

demostrado que los clientes que reciben productos / servicios deficientes o
defectuosos, posteriormente terminan manifestando incluso ms satisfaccin
y lealtad hacia dicha marca cuando sta los resarce de manera generosa.
a. Falso
b. Verdadero
10. El primero paso en el proceso de planificacin estratgica de marketing es:

a. Seleccionar el / los mercado(s) objetivo
b. Definir los objetivos de marketing
c. Especificar cada uno de los elementos del marketing mix
d. Evaluar las oportunidades y amenazas presentes en el entorno
e. Desarrollar un plan de implementacin
11. Adems de las 4ps del marketing tradicional, se dice que el marketing social
tiene 4 adicionales (ps en ingls). Cul de las siguientes no es una de ellas?
a. Pblico (Public)
b. Socios (Partnership)
c. Polticas (Policy)
d. Recursos (Purse Strings)
e. Publicidad gratis (Publicity)
272
12. En una buena segmentacin de mercados, se necesita cumplir con 5

condiciones. Cul de las siguientes no es una de ellas?
a. Homogeneidad
b. Dimensionabilidad
c. Mensurabilidad
d. Accesibilidad
13. CAN-SPAM es:

a. Una ley para permitir el envo de correos comerciales Spam
b. Una ley para limitar el envo de correos comerciales indeseados
c. Una ley de los bloggers para permitir el spamming
d. Una ley para limitar las llamadas indeseadas al hogar
14. En un plan de marketing, la tctica se debe definir:

a. Antes de la estrategia
b. Al mismo tiempo que la estrategia
c. Despus de la estrategia
d. Ninguna de las anteriores
273
INVESTIGACIN DE MERCADOS Y COMPORTAMIENTO DEL

CONSUMIDOR
15. La segmentacin de mercados a posteriori suele realizarse aplicando

una de las siguientes tcnicas:
a. Matriz de Boston Consulting Group
b. Modelo de las 5 fuerzas de Porter
c. Anlisis conjunto
d. Cluster anlisis (por conglomerados)
16. El formato de la escala Likert es:

a. Totalmente de acuerdo de acuerdo ni de acuerdo ni en desacuerdo
en desacuerdo totalmente en desacuerdo
b. De 1 a 10
c. Excelente bueno regular malo - psimo
d. De 1 a 7
17. Para determinar la demanda potencial de un producto, se debe realizar

un estudio utilizando una metodologa:
a. Cuantitativa no probabilstica
b. Cuantitativa - probabilstica
c. Cualitativa a travs de focus groups
d. Cualitativa - etnogrfica
274
18. Para determinar la muestra en una investigacin cuantitativa, NO es

absolutamente necesario tener en cuenta uno de los siguientes:
a. Los objetivos especficos del estudio
b. Los anlisis estadsticos que se aplicarn
c. El nmero de preguntas en el instrumento (cuestionario)
d. El margen de error deseado
19. Estadsticamente, se puede decir que una poblacin es infinita cuando

supera las:
a. 1,000 unidades
b. 5,000 unidades
c. 7,000 unidades
d. 10,000 unidades
20. Muchos equipos deportivos que utilizan uniformes de un determinado

color estn entre los ms agresivos de sus ligas. Qu color es este que est
asociado con poder?
a. Azul oscuro
b. Rojo
c. Gris
d. Negro
275
21. Los hobbies, el turismo de vacaciones y la educacin, son ejemplos de

qu nivel en la pirmide de necesidades de Maslow?
a. Autorrealizacin
b. Seguridad
c. Estima o reconocimiento
d. Pertenencia o afecto
22. El consumo de uno de los siguientes productos, NO se asocia con la

necesidad de recompensa:
a. Alcohol
b. Galletas
c. T
d. Cigarrillos
23. El Efecto Halo nos hace asumir que:

a. Los productos ms publicitados son de mejor calidad
b. Alguien bien parecido es ms inteligente y actualizado
c. Cuando contamos con una necesidad debemos satisfacerla
d. Los productos que compramos son de buena calidad
24. En una investigacin cuantitativa, cuando aumenta el nivel de

confianza y la muestra queda inamovible, el error muestral:
a. Disminuye
b. Aumenta
c. Se mantiene igual
d. Desaparece
276
25. Una forma muy efectiva de conocer el posicionamiento que tiene una
marca es:
a. Preguntar de manera directa a la gente cmo la percibe
b. Preguntar de manera directa a la gente cmo no la percibe
c. Identificar en qu orden es mencionada dentro de su categora
d. Lograr que la gente la defina como una persona de carne y hueso
e. Ninguna de la anteriores
26. Las elecciones de compra de una persona estn influenciadas por

cuatro factores psicolgicos. Cul de los siguientes no hace parte de los
cuatro factores?
a. Motivacin
b. Percepcin
c. Creencias y actitudes
d. Aprendizaje
e. Personalidad
27. El anlisis conjunto es una tcnica que permite determinar:

a. Cules de los atributos de un producto o servicio son ms deseados por
el cliente.
b. Cules de los productos o servicios de un mercado prefiere el cliente.
c. El conjunto de segmentos del mercado ms favorables para la empresa.
d. El segmento del mercado ms favorable para la empresa.
277
28. La tcnica de investigacin de mercados menos adecuada para

entender las emociones de los consumidores es:
a. La etnogrfica
b. Las sesiones de grupo
c. Las entrevistas en profundidad
d. La cuantitativa no probabilstica
29. El ndice de satisfaccin general que proveen los estudios con el

mismo nombre, se obtienen de manera ms real:
a. Promediando los ndices de las distintas variables de servicio medidas
b. Promediando los ndices de las distintas variables de servicio medidas
despus de otorgar pesos a cada una (ponderando)
c. A partir de una sola pregunta de satisfaccin general
30. El cdigo cultural es:

a. El lenguaje no verbal que utilizan las diferentes culturas
b. Los hechos histricos clave que determinan su comportamiento
c. El significado inconsciente que se le da a cualquier cosa segn la cultura
donde hemos sido criados.
d. La conducta inconsciente colectiva de una cultura en particular.
278
31. Segn las investigaciones de Clotaire Rapaille, cul es el cerebro

que en mayor medida determina la conducta de los seres humanos y los
consumidores?
a. El cerebro reptil (biolgico)
b. El cerebro cultural (grupal)
c. El cerebro determinado por la psicologa del individuo (individual)
d. Ninguno de los anteriores
32. Aproximadamente, qu porcentaje de los estmulos que recibe el

cerebro son visuales?
a. 81%
b. 67%
c. 50%
d. 34%
BRANDING
33. Se entiende que si una marca necesita aumentar su Top of Mind, debe
entonces:
a. Re-posicionarse
b. Ganar en Top of Heart
c. Identificar y atacar nichos de mercado
d. Aumentar su inversin en comunicaciones
279
34. El branding es:

a. El proceso que determina el nombre de marca
b. El proceso de creacin de valor de marca
c. El proceso de diseo de la imagen corporativa
d. El proceso de diseo del empaque
35. Se entiende que si una marca cuenta con un posicionamiento

pobre, pero con una alta recordacin y altos niveles de uso por parte del
consumidor, entonces:
a. Tiene poca o ninguna competencia
b. Tiene mucha competencia
c. Tiene ilimitado potencial de crecimiento
d. Est en etapa de introduccin
36. La marca A debe lanzar todos los meses promociones de venta

agresivas porque de lo contrario las ventas decaen. Mientras tanto, la
marca B, a pesar que cuenta con un precio superior, lanza promociones
muy espordicamente porque sus ventas son estables. Se podra decir
entonces que lo ms probable es que:
a. El posicionamiento de la marca A es ptimo
b. La recordacin hacia la marca A es superior
c. El posicionamiento de la marca de B es ptimo
d. La recordacin hacia la marca B es superior
280
37. El branding menos tiene que ver directamente con:

a. La comunicacin organizacional interna
b. La revisin del logo
c. Los acuerdos comerciales con los proveedores
d. Todas las anteriores
38. Cul de los siguientes, NO hace parte de los tpicos elementos generales
que componen la identidad de marca:
a. Personalidad
b. Valores
c. Beneficios finales
d. Confianza percibida
39. El Toyota Camry se podra clasificar en el espectro relacional de la

marca como:
a. Una marca madre como respaldo simblico
b. Una marca madre como conductora
c. Una marca madre con respaldo en la sombra
d. Una marca madre con el nombre vinculado
281
40. Los nervios de uno de los siguientes sentidos entran al lbulo

temporal en el cerebro sin hacer relevo en el Tlamo, y por tanto pueden
crear recuerdos con mucha facilidad. Se puede decir entonces, que es un
sentido poderossimo para posicionar marcas.
a. Olfato
b. Vista
c. Tacto
d. Odo
e. Gusto
PUBLICIDAD Y COMUNICACIONES
41. Los radioescuchas inconscientemente prefieren que en la publicidad

los locutores hablen:
a. Un poco ms rpido de lo normal
b. A una velocidad normal
c. Ms lento de lo normal
d. Mucho ms lento de lo normal
42. Durante el lanzamiento de la tienda de msica Virgin en Times

Square Nueva York, su fundador Richard Branson lleg a ella en un
globo aerosttico. Gracias a ese acto, el lanzamiento logr aparecer
gratuitamente en los medios de comunicacin. Esto es llamado:
a. Publicidad
b. Promocin de ventas
c. Mercadeo directo
d. Publicity
282
43. El material publicitario en el punto de venta (POP) es muy utilizado

porque segn varios estudios, alrededor del ____ de los consumidores
toman su decisin final de compra dentro del establecimiento.
a. 45%
b. 50%
c. 65%
d. 95%
44. Para maximizar su efectividad, se entiende que un anuncio publicitario

debe:
a. Resaltar ms de 3 beneficios del producto
b. Resaltar pocos beneficios del producto
c. Resaltar muchos beneficios del producto
d. Resaltar entre 3 y 5 beneficios del producto
45. Cul de los siguientes medios de comunicacin es ms ampliamente

utilizado para aumentar la recordacin de la marca o de la campaa en
cuestin?
a. Correo directo
b. Prensa
c. Revistas
d. Radio
283
46. Procter & Gamble lanza anuncios en prensa a travs de los cuales exalta
la contribucin de la compaa al mundo. No se exhiben los productos o
marcas que maneja. Este tipo de comunicacin es conocida como:
a. Publicidad institucional
b. Publicidad corporativa
c. Propaganda
d. Relaciones Pblicas
47. Green Peace realiza un comercial de televisin impactante y lo cuelga

en varias redes sociales existentes en Internet para que los interesados lo
vean y lo enven a sus amigos. Lo que hace Green Peace es llamado:
a. Publicidad electrnica
b. Free press electrnico
c. Marketing social
d. Marketing Viral
48. Al ser utilizados en pginas de Internet, los colores azules claros

(suaves) denotan:
a. Mucho profesionalismo
b. Mucho poder
c. Poco profesionalismo
d. Poco poder
284
49. Investigaciones neurolgicas como la de Peter Kenning han demostrado

que en publicidad visual, las caras atractivas son _________ efectivas
en despertar el inters del consumidor que las caras poco atractivas.
a. Menos
b. Ms
c. Igual de
GERENCIA ESTRATGICA
50. Por capital intelectual se entiende:

a. La capacidad de la organizacin para innovar
b. El conocimiento intelectual (intangible) que posee y que puede producir
valor
c. La capacidad para transferir conocimiento internamente
d. Proceso de adquisicin de conocimiento
51. El proceso estratgico inicia definiendo:

a. Misin y Visin
b. El anlisis interno
c. El anlisis externo
d. Los objetivos corporativos
285
52. Segn el modelo de las 5 fuerzas de Porter, cuanto ms fuerte sea cada
una de las fuerzas en un mercado:
a. Ms fcil penetrarlo
b. Ms limitaciones para aumentar precios y obtener utilidades
c. Menos competidores existen
d. Mayores las utilidades potenciales
53. En parte, el nuevo modelo de administracin implica que:

a. A los empleados se les controle ms estrictamente
b. Los directivos difundan mejor su visin
c. La teora X tena razn
d. A los empleados se les permita liberar su potencial
54. Dos empresas deciden trabajar juntas; ambas resuelven repartirse el

50% de las utilidades, y tener un control compartido de las operaciones.
Esta unin es tpica de:
a. Las franquicias
b. Los Joint Ventures
c. El licenciamiento
d. La integracin vertical
55. Se concluye que es la mejor forma de obtener una ventaja competitiva:

a. Contar con un liderazgo en costos
b. Diferenciarse
c. Satisfacer al cliente
d. Maximizar la eficiencia operativa
286
56. Una de las siguientes, NO hace parte de las 4 perspectivas del Balanced
Scorecard:
a. Financiera
b. Procesos
c. Cliente
d. Innovacin
57. Es uno de los 5 componentes de una organizacin inteligente segn

Peter Senge:
a. Empowerment
b. JAT (Justo a Tiempo)
c. Modelos mentales
d. Market Intelligence
58. Segn Peter Drucker (uno de los ms grandes pensadores del siglo XX
en lo que a temas empresariales se refiere), slo dos son las actividades
que en una empresa generan dinero. El resto genera costos.
a. Innovacin y mercadeo
b. Innovacin y gestin del conocimiento
c. Recursos humanos y mercadeo
d. Finanzas y produccin -del bien / servicio-
287
59. El indicador de tipo Myers-Briggs es un examen de personalidad que

clasifica a los individuos como extrovertidos o introvertidos, sensibles
o intuitivos, racionales o pasionales, y perceptivos o juiciosos. Una
investigacin que estudi a 13 personas de negocios que crearon empresas
muy exitosas como Apple, Federal Express, Honda, Microsoft y Sony,
hall que todos se clasificaban como:
a. Intuitivos - racionales
b. Racionales - perceptivos
c. Sensibles - pasionales
d. Intuitivos extrovertidos
e. Extrovertidos juiciosos
60. La diferencia entre la estrategia competitiva y la estrategia empresarial

es que:
a. La competitiva busca conseguir ventajas competitivas en las reas
de actividad en que compite la empresa, y la empresarial decide en qu
reas de actividad se debe competir y cmo los directivos deben dirigir el
conjunto de unidades de negocio.
b. La competitiva decide en qu reas de actividad se debe competir y
cmo los directivos deben dirigir el conjunto de unidades de negocio, y
la empresarial busca conseguir ventajas competitivas en las reas de
actividad en que compite la empresa.
c. La competitiva define las estrategias de marketing de todo el negocio,
y la empresarial define la estructura de recursos humanos y financieros.
d. La competitiva define la estructura de recursos humanos y financieros,
y la empresarial define las estrategias de marketing de todo el negocio.
288
61. Ventaja competitiva es:

a. La ventaja o diferenciacin que una empresa crea gracias a una
caracterstica diferencial o ventajosa que se incluye en el producto o
servicio que vende.
b. El logro de una rentabilidad superior a la de la media general de
empresas que compiten en el sector.
c. Ser el lder en ventas del sector.
d. La caracterstica que le permite a una empresa ser distinta de las dems
de su sector.
62. La teora X fue aplicada el siglo pasado por los lderes de las
organizaciones, pero hoy en da no contribuye a que stas se desarrollen.
Cul de las siguientes afirmaciones corresponde a la teora X?
a. Ana (la secretaria) ama su trabajo.
b. El gerente de personal debe crear un sistema de autosupervisin.
c. El gerente de produccin debe ser controlado de manera estricta para
que cumpla sus metas.
d. Juan recibir bonos de recompensa si logra sus metas.
63. Si queremos cambiar las actitudes y valores de todos los empleados,

debemos influir directamente sobre:
a. La cultura organizacional
b. El clima organizacional
c. El liderazgo organizacional
d. El sentido de pertenencia
289
64. La organizacin inteligente se basa en que:

a. Los procesos deben representar las necesidades del cliente
b. La empresa aprende de los errores de la competencia
c. La empresa aprende da a da de todos sus integrantes
d. La empresa innova basndose en sistemas de informacin perifricos
65. Cul de los siguientes no es una de las formas de alentar la cohesin
en los grupos de trabajo?
a. Aislar fsicamente al grupo
b. Reducir el tamao del grupo
c. Incrementar la percepcin de dificultad de lograr ser miembro del grupo
d. Dar recompensa a cada miembro del grupo
66. Investigaciones muestran que los lderes se diferencian de los no

lderes porque cuentan con una serie de caractersticas. Entre ellas, la
honestidad y la integridad, la energa, el deseo de dirigir, la seguridad en
s mismo, la inteligencia, el conocimiento relevante sobre el trabajo y
a. La ambicin
b. El carisma
c. La introspeccin
d. La creatividad
290
67. Investigaciones relevantes identificaron 5 factores que bloquean la

creatividad. Uno de ellos es el ser observado mientras se realiza la tarea.
Uno de los siguientes no hace parte de los 4 restantes.
a. Enfocarse en cmo ser evaluado el trabajo
b. Participar en un grupo de trabajo heterogneo
c. Enfatizar las recompensas externas y tangibles
d. Restringir la manera de trabajar
e. Enfrentar una situacin de ganar-perder con alguien
68. La forma ms efectiva de seleccionar ideas ganadoras para nuevos

productos, es que stas sean seleccionadas por:
a. Un equipo de expertos en el tema
b. Un gran experto en el tema
c. Pocas personas no necesariamente expertas pero pertenecientes al
grupo objetivo al cual se dirigirn
d. Muchas personas no necesariamente expertas pero pertenecientes al
grupo objetivo al cual se dirigirn
69. Segn muchos autores, y especficamente segn el especialista John

Kotter, los cambios organizacionales deben comenzar:
a. Desarrollando una visin de cambio y estrategia
b. Armando un equipo gua para el cambio
c. Creando un sentido de urgencia
d. Empoderando a los empleados para que acten
291
Respuestas:
Preg.
Resp.
Preg.
Resp.
Preg.
Resp.
24
47
25
48
26
49
27
50
28
51
29
52
30
53
31
54
32
55
10
33
56
11
34
57
12
35
58
13
36
59
14
37
60
15
38
61
16
39
63
17
40
63
18
41
64
19
42
65
20
43
66
21
44
67
22
45
68
23
46
69
292
Los
Tips
Artculos
Trivias
Un producto de Criterium | Investigacin + Orientacin Cientfica de Marcas
Cmo puedes explicar que en 2006, el ltimo libro de

Harry Potter haya vendido, el primer da, 11 millones
de copias slo en el Reino Unido y los Estados Unidos?
Es afirmar que el 3% de toda la poblacin de esos
pases se moviliz, en un solo da, a comprar un libro!
= Mximo xito de Marca
Branding Investigacin de Mercados Comportamiento del Consumidor

Relaciones con el Cliente Publicidad Gerencia Liderazgo Gestin Humana

Libro Los 69.tips, Articulos, Trivias PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Libro Los 69.tips, Articulos, Trivias PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Los

= Mximo xito de Marca

Ttulo: Los 69; 69 tips, 69 artculos y 69 trivias de evidencia y tcnicas

Edicin: Gerardo E. Mndez Solano

Impreso por: Alpha Editores

A Charles Darwin y Sigmund Freud

4. Parte 1: El calentamiento. 69 Tips de Tipidia

Talento / gestin humana

Investigacin, marketing estratgico y publicidad

5. Parte 2: A lo que vinimos. 69 Artculos de Criterium

1. Tu cliente sabe de marketing ms que t y tus asesores

2. Conoce el desempeo de su marca?

3. Modelo de relacin entre las marcas y las personas

4. Los secretos para entender las encuestas (I)

5. Los secretos para entender las encuestas (II)

6. En verdad aprovechas tus estudios de satisfaccin?

7. Los cdigos mentales del consumidor (I)

8. los cdigos mentales del consumidor (II)

9. El cdigo de los Estados Unidos

10. Entendamos por qu Cartagena es como es y est como est,

11. Entendamos por qu Cartagena es como es y est como est,

para as entender a Colombia (I)

para as entender a Colombia (II)

12. Entendamos por qu Cartagena es como es y est como est,

13. Entendamos por qu Cartagena es como es y est como est,

14. Entendamos por qu Cartagena es como es y est como est,

para as entender a Colombia (III)

15. Una aproximacin al cdigo cultural colombiano (I)

16. Una aproximacin al cdigo cultural colombiano (II)

17. Psicologa evolutiva

19. El poder de la metfora

20. 100 aos de reggaeton

21. El efecto placebo

22. Para posicionar, s consciente del inconsciente (I)

23. Para posicionar, s consciente del inconsciente (II)

24. Una luz divina

25. Love connection (conexin de amor)

26. Love connection contina

27. Qu hara usted? Un caso real de marketing estratgico (i)

28. Qu hara usted? Un caso real de marketing estratgico (ii)

29. La frmula secreta de Coca-Cola por fin revelada

30. Cmo diferenciarse si no hay salida? (I)

31. Cmo diferenciarse si no hay salida? (II)

32. Las estrategias de pentium

33. La rebelin contra las marcas

34. El secreto de Uribe

35. La experiencia Southwest

36. La marca como una religin

37. Cuntame una historia

Gerencia de marketing Ventas Publicidad - CRM

39. In-house o outsourcing

40. 12 Claves para un comercial exitoso

41. Neuromarketing de la venta

42. La juguetera del outsourcing

43. Dashboards: por si no puede demostrar la efectividad de sus

44. Curso ejecutivo en marketing uno x uno (parte I)

45. Curso ejecutivo en marketing uno x uno (parte II)

46. Curso ejecutivo en marketing uno x uno (parte III)

47. Curso ejecutivo en marketing uno x uno (parte IV)

48. Curso ejecutivo en marketing uno x uno (parte V)

49. Cmo pronosticar las ventas de nuevos productos / servicios

50. Herramientas para mejorar el servicio al cliente

51. Cmo vender el doble (al menos)