Revista Conocimiento y Direccion - 83

Franc Ponti - EADA Business School 7 Movimientos para construir una empresa innovadora
Generando Cultura de
Alto Rendimiento
Implementar un enfoque unicado para el
desarrollo del talento -uno que incluya
aprendizaje, desempeo y compensacinrepresenta la nueva herramienta para
maximizar la productividad y el valor de
cada individuo.
NUEVAS PRCTICAS
EMPRESARIALES
Hacia una Empresa
Familiarmente Responsable
TALENTO
Social Talent
ESTRATEGIA
Ms all del socio estratgico,
el nuevo rol de los RH.
COMUNICACIN
El Impacto de la
Comunicacin Didica
MANAGEMENT
Modelos Organizativos
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Por: Internal Comms
C&D 83
Editorial
Staff
ALTO
RENDIMIENTO
VERSUS TALENTO
O

y aceptacin de los constantes cambios y prcticas empresariales, enfocadas al xii
to de las organizaciones. Cerrar ciclos para que ideas frescas nos invadan, es la
mejor respuesta ante un escenario post crisis. Los cambios externos simbolizan
procesos internos de creatividad e innovacin. Gestionemos la incertidumbre, y
miremos hacia una nueva cultura organizacional, basada en la gestin del talento
y en prcticas de liderazgo.
Richard Oyen de SumTotal Systems , nos presenta en su artculo Geneplementacin en las empresas, partiendo del conjunto de valores y conductas de
los empleados. Siguiendo en la misma lnea, Franc Ponti, acadmico del EADA
Business School, detalla la importancia de reinventar nuestra organizacin en 7
Movimientos para construir una empresa innovadora.
Por su parte, Alejandro Blanco, Consultor y Director de Grupo Actual ,
nos relata en Social Talent, la revolucin tecnolgica que generan los blogs
personales, en las reas de Recursos Humanos, poniendo a su disposicin, canales
de atraccin de talento, obligando a las empresas al uso de las redes sociales, como
una estrategia organizacional. En esta edicin encontrar tambin, el anlisis
vanguardista de Jos Luis Chvez, enfocado al nuevo rol de los RRHH, como
resultado de un equilibrio en la organizacin y su entorno. La visin de Mara de
los Angeles Destfano, del IAE Business School, sobre el papel que estn adoptando las empresas familiares, hacia un ejercicio de Responsabilidad Empresarial
Familiar. Y la opinin de Martha Beatriz Valderrama, en Capacitacin y Desarrollo: factor de Retencin del Talento Humano.
De esta manera, invito a los directivos de RRHH, a pensar y discutir sobre
lo retos que nos presenta el 2010. Ser necesario esforzarnos y conocer an ms
el lenguaje del negocio y la estructura empresarial, desde la visin del liderazgo,
sin descuidar aquellas iniciativas que nos permitan construir relaciones fuertes

nuestros clientes. Generemos Oportunidades, basadas en una Cultura de Alto
Rendimiento, despus de haber superado tantos obstculos.
DIRECTOR
Marcelo A. Natalini
DIRECTORA ADJUNTA
Lic. Teresita Serrano
EDITORES
Adriana Guzmn
Alejandro Natalini
CORRECCIN
Alejandro Natalini
TRADUCCIONES
Patricia Lhomy
ARTE Y DIAGRAMACIN
Jorge Andrs Almaraz Ros
DISEO DE TAPA
Jorge Andrs Almaraz Ros
DIRECCIN COMERCIAL
Teresita Serrano
DIRECCIN DE MERCADOTECNIA
Mauricio Lopez
COLABORARON EN ESTA EDICIN
Alberto Blanco (Espaa)
Travis Bradberry (USA)
Jos Luis Chvez (Mxico)
Eduardo Cupailo (Brasil)
Mara de los ngeles Destfano (Argentina)
Lourdes Molinero (Espaa)
Richard Oyen (USA)
Franc Ponti (Espaa)
Bob Selden (Australia)
Felix Socorro (Venezuela)
Roderick K. Swaab (Pases Bajos)
Martha Beatriz Valderrama (Mxico)
COMIT EDITORIAL
Laura Barbieri, Directora de RH, JW Marriott Hotel
Domingo Diego, Director RH, Cinemark
Pablo Sillas, Director RH, J&J
Germn Pineda, Director de RH, Xerox Mexicana
Hctor Cervio, Director RH, Compartamos Banco
Jos Luis Chvez, Director de RH y Planeacin Estratgica, ITR
Alejandra Cruz, Gerente de Gestin del Talento y Liderazgo,
Volkswagen
Patricia Blzquez, Directora de Recursos Humanos
Rosa Atri, Directora de RH, Metronet
Tere Bazn, Subdirectora de Gestin del Talento Metlife
Veronica Ponce de Len, Experto en D.O. Telefnica Movistar
EQUIPO DE GESTIN MXICO
PRESIDENTE
Marcelo A. Natalini
mnatalini@conocimientoydireccion.com
REL. INSTITUCIONALES Y COMUNICACIN
Alejandro Natalini (Internacional)
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Teresita Serrano (Centro y Norte Amrica)
tserrano@conocimientoydireccion.com
ADMINISTRACIN
admin@conocimientoydireccion.com
Marcelo Andrea Natalini
ASESOR LEGAL
Lic. Luis Manuel Guaida Escontra
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Guaida y Asociados
DIRECTOR GENERAL
Las notas rmadas son de exclusiva responsabilidad del autor y no reejan necesariamemnte las opiniones
del director. Prohibida la reproduccin total o parcial sin previa autorizacin por escrito. Revista Conocimiento &
Direccin, es una publicacin bimestral distribuida en Argentina, Bolivia, Chile, Colombia, Espaa, Ecuador, Mxico,
Uruguay y USA por Grupo Conocimiento & Direccin y sus empresas liales, representantes y licenciatarios.
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centrales en Oaxaca N 69. 6 Piso, Col. Roma, C.P. 06700, Mxico, Distrito Federal.
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C&D 83
Sumario
10
sumario
8
3
DIRECCIN ESTRATEGICA
32
CAPACITACIN
Generando una Cultura de Alto

Rendimiento
Capacitacin y Desarrollo como Factor para

la Retencin del Talento Humano
Por: Richard Oyen - U.S.A.
Por: Martha Beatriz Valderrama Snchez - Mxico
La creacin de una cultura de alto rendimiento podra ser considerada el pinculo de cualquier iniciativa de desarrollo de talento. En esta clase de entorno, usted implementa un conjunto
de valores y conductas en el lugar de trabajo que llevan al
empleado a tener xito.
Para que una empresa tenga xito es necesario que se rodee

de tres activos relacionados con la capacidad intelectual: Conceptos, Competencias y Conexiones
INNOVACION
7 Movimientos para Construir una Empresa

Innovadora ..................................................14
Por: Franc Ponti - Espaa
Innovar est de moda, sin duda. No hay conferencia, seminario o congreso de direccin de empresas en que no se hable
del tema. Libros, artculos y expertos insisten tambin sobre los
grandes benecios de la innovacin. Sin embargo, cuntas empresas han conseguido innovar de forma sistemtica y regular?
Me temo que, en el mundo latino, muy poquitas.
NUEVAS PRCTICAS EMPRESARIALES
Hacia una Empresa EFR ..............................18

Por: ngeles Destfano - Argentina
El ritmo de trabajo en las corporaciones y el incremento de los

estndares de calidad de vida, condicionan cada vez ms la
perfomance de los empleados dentro de las organizaciones.
Las personas estn decidiendo cada vez ms equilibrar su
trabajo y su vida personal, en lugar de perseguir nicamente
objetivos profesionales.
MUJER Y LIDERAZGO
La Mujer en la Direccin de Empresas .......36

Por Lic. Lourdes Molinero - Espaa
La mujer tuvo y tiene una activa participacin en el desarrollo

de la humanidad. La historia nos muestra un sinfn de mujeres
talentosas y exitosas, que paralelamente a su desarrollo personal, han sabido involucrarse en un mercado laboral competido.
MANAGEMENT
Los Modelos Organizacionales y la Gestin

del Talento Humano.....................................40
Por. Dr. Flix Socorro - Venezuela
Resulta sumamente interesante observar cmo el pensamiento humano ha evolucionado tan rpidamente, especialmente
en los ltimos cincuenta aos, con relacin a la importancia e
impacto que poseen las personas en las organizaciones; y en
los modelos organizacionales que se han creado para gestionar el talento.
TALENTO
Social Talent La Multiplicacin del Talento

......................................................................48
Por: Alberto Blanco - Espaa
ESTRATEGIA
Del Socio Estratgico del Negocio, Al nuevo

rol de la funcin de RH.................................24
Por: Jos Luis Chvez - Mxico
El siguiente artculo presenta un nuevo rol en el rea de Recursos

Humanos, reexiona sobre su pasado, presente y futuro y analiza
el papel que esta funcin ha jugado en la estrategia, el liderazgo,
el engagement, la ejecucin, la sustentabilidad y la tica.
Hoy da, nos resulta fcil comprender que las personas se relacionan de forma distinta a como lo hacan no hace ms de
una dcada. Sin embargo, algunos elementos que caracterizan estas nuevas formas de interactuar con los dems, estn
elevando esta evolucin a la categora de revolucin.
C&D 83
56
74
PANORAMA INTERNACIONAL
CONSULTORAS INSIGHT
El Rebotar de la Recesin
Por: Travis Bradberry - Estados Unidos
De este lado de la recesin, la perspectiva de la mayora de los

lderes es excesivamente oscura y deprimente. Pero como en todos los ciclos de negocios, esto tambin pasar. La pregunta es:
quin estar listo para movilizarse cuando llegue el nuevo ciclo? y
quin pasar meses y aos agonizando sobre si es seguro o no
salir a jugar de nuevo y arriesgarse?
ESTRATEGIA
Resultados de la encuesta regional La gestin empresarial en tiempos de crisis

Por: Redaccin C&D - Argentina
An en un contexto de crisis, un 41,6 % de los encuestados se

inclina por un crecimiento de su empresa en los prximos dos
aos. El rea comercial se reconoce como la ms estratgica,
con una fuerte tendencia a la reorientacin del negocio para llegar al mercado y delizar a los clientes.
CUMBRE DE COMPENSACIONES Y BENEFICIOS 2010
Estilos de Aprendizaje Un trmino equivocado o una til Estrategia de Negocios?..........60

Por Bob Selden - Australia
Cuando hablamos de estilos de aprendizaje, nos referimos

generalmente al mtodo que cada uno de nosotros utiliza para
identicar un nuevo conocimiento. Es decir, un conjunto de estrategias que nos permita desarrollar una habilidad, aplicarla y
volverla til para ciertos aspectos de nuestra vida.
GESTIN
Geometra organizacional...................................66
Towers Watson...............................................76
Hay Group.......................................................80
Hewitt..............................................................84
Mercer.............................................................88
MICHAEL PAGE
Qu preeren los ejecutivos al buscar empleo?...............................................................69

EXPERIMENTA
Por: Eduardo Cupaiolo - Brasil
La comunicacin empresarial, se hace estratgica en la medida

que sabemos donde estamos y a dnde queremos llegar. Vislumbrar la comunicacin con los diferentes pblicos, se vuelve
ms que una herramienta, una necesidad ejercida por los responsables de gestionar y promover los valores globales de la
empresa.
Generando una cultura de motivacin empresarial...............................................................92

PAE
Servicios Integrales. Benecios Tangibles...94

BERLITZ
COMUNICACIN
El impacto de las normas grupales....................70

Por Roderick K. Swaab - Pases Bajos
Este artculo explora el impacto de las conversaciones en las

normas grupales, en grupos de tres y cuatro personas. El autor
propone una relacin entre la comunicacin didica y las normas
de grupo La comunicacin acenta el sentido de unidad y hace
que lo colectivo, en vez de lo individual aliente una norma de
unidad grupal.
C&D 83
Soluciones ms all del Idioma. Berlitz Cultural Consulting.................................................96

ADEMS:
On-line...............................................................4
Editorial.............................................................6
Sumario.............................................................8
Lnea de Fuego
Estados Unidos
Generando Cultura de
Alto Rendimiento
e una cultura de alto
odra ser considerao de cualquier iniciarrollo de talento. En
e entorno, usted imconjunto de valores
en el lugar de trabajo
empleado a tener
anizacin recompentantes, reduce camnal, responde ms
a las oportunidades
y sustancialmente
vicio a los clientes.
rte? Al maximizar la
y el valor consesus empleados insted puede llevar a
ento colectivo en el
general de la comas palabras, cuando
obra sobresale, vale
cio que la suma de
C&D 83
Por: Richard Oyen
Esto puede sonar sencillo, pero la realidad

es que construir una cultura de alto desempeo requiere planeamiento, diligencia
y esfuerzo. Por qu? Porque su mano de
obra no consta de una sola clase de trabajadores. Usted no puede motivar, dirigir
o desarrollar a todos de la misma manera.
Su tarea es identicar los tipos de trabajadores que tiene, y luego implementar
planes de desarrollo de talento que, en
consecuencia, atraigan a todas las clases
de empleados.
Este artculo le muestra cmo clasicar a
los empleados por nivel de rendimiento
y luego aplicar una hoja de ruta funcional
hacia la creacin de una cultura de rendimiento. Construida efectivamente, esta
cultura podra dar serios resultados. En
sus inversiones de desarrollo de talento.
Los Empleados Estrella:
Conoce quines son las estrellas en su
organizacin? Generalmente, son el 15 %
de los empleados, los que regularmente
van por encima y ms all de sus obligaciones para producir resultados cuanticables que a menudo sobrepasan las expectativas. Usted podra tentarse a sentir que
los empleados de ese calibre requieren
poca direccin, pero no los olvide. Usted
necesita y aprecia a este grupo de trabajadores entonces, cmo motivarlos?
Porque ellos son sus estrellas, usted necesita permitirles brillar cuando sea posible.
Reconozca claramente su valor para el negocio. Salga de lo establecido y comparta
los objetivos y estrategias de la compaa
con ellos: compnselos por sus contribuciones. No los condene a tareas simples y
mundanas. En cambio dles trabajo interesante que los desafe y estimule intelectualmente. Descubra qu los motiva y luego
pngalos a trabajar, para que no cambien
C&D 83
Pas: Estados Unidos
de barco. Y recuerde, estos trabajadores prosperan cerca de otras estrellas, y

se pueden frustrar cuando se los obliga a
compensar la ojera de los dems.
HOJA DE RUTA PARA EL ALTO
RENDIMIENTO:
Usted est aqu: justo ahora, concntrese en evaluar la compensacin
para asegurar que sus empleados estrella reciben un buen salario. No se
arriesgue a perder un trabajador de calidad por un tema de compensacin
fcilmente reparable.
A la vuelta de la esquina: en los
prximos meses, comience a buscar
el desarrollo de habilidades potenciales para roles futuros. Motive a sus
empleados estrella a tener conversaciones sobre el futuro para ver quin
aspira a tener una posicin de liderazgo. Quin est interesado en liderar
una parte de la organizacin? Quin
preferira permanecer como un contribuyente de alto nivel individual?
Trace su curso: a largo plazo, asegrese de que sus mejores empleados entienden claramente sus caminos
para el avance de sus carreras. Esto
signica asegurarse que tienen las herramientas del desarrollo y los recursos
de aprendizaje disponibles para lograr
el xito.
Otras claves: a travs de tutoras o
asignaciones rotativas, los RR.HH o
ejecutivos senior pueden darles visibilidad a los empleados estrellas a otras
partes de la organizacin. Ningn director debera acaparar sus valiosos
recursos por ms que pueda ser tentador hacerlo. Recuerde que, a pesar
de sus xitos actuales, sus trabajadores estrella podran tener potencial por
descubrir.
11
Lnea de Fuego
Estados Unidos
Los Colaboradores Estndar:

Considerados el 75% de su poblacin de
empleados, sus contribuyentes estndar
son vitales para el negocio. Sin sus esfuerzos constantes, su compaa no sobrevivira mucho tiempo entonces no los
ignore por prestar atencin completa a los
mejores trabajadores.
Su objetivo primario con este grupo es
identicar las brechas de habilidades y
desarrollar las competencias para as aumentar el desempeo y la productividad.
Nunca se conforme con el mnimo de
cualquiera de estos empleados. En cambio, dirjalos para agrandar y perfeccionar
sus habilidades. Busque nuevas reas
donde sus contribuciones efectivas puedan ayudar a satisfacer las demandas orr
ganizacionales.
HOJA DE RUTA HACIA EL ALTO

DESEMPEO
Usted est aqu: justo ahora, usted
necesita identicar sistemticamente
formas prcticas de conseguir lo mejor de estos empleados. El estatus quo
nunca es suciente. En cambio, presinelos para superarse un poco cada
ao. Cules son sus objetivos de rendimiento? Puede usted ayudarlos a
alinearlos con los de la compaa?
A la vuelta de la esquina: en los
prximos meses, considere cmo expandir los roles de estos empleados
para atraerlos y hacer que crezca su
potencial. Qu habilidades necesitarn? Reduzca el foco para tener mayor
claridad. Sus esfuerzos de desarrollo
deberan centrarse en una o dos habilidades o competencias.
Trace su curso: conrme las trayecrias profesionales de estos trabajaores mientras el ao progresa. Su
an a largo plazo es dirigir evaluacioes constantes para asegurarse de
ue los empleados estn en las funones adecuadas. Recuerde, mienas un empleado est subdesarrollado
ara su posicin actual, podra tener
s habilidades necesarias para obteer mayor productividad en otra parte
e la organizacin.
Otras claves: su trabajo es ayudar
que este grupo de empleados auente su valor. Cuando ciertos trabadores exhiban un fuerte potencial,
proveche las oportunidades. Impulse
u motivacin, y dles las herramientas
ue necesitan para convertirse en las
uevas estrellas.
C&D 83
Los Trabajadores Flojos

Nadie quiere estar en el ltimo 10% de la
fuerza laboral de una organizacin, pero
estos trabajadores existen y usted necesita saber cmo tratarlos. Despus de todo,
estn abajo del nivel de productividad por
una razn. Su trabajo? Descubrir por qu y
luego arreglar los problemas.
Cuando se permite a estos empleados
mejorar sus habilidades y obtener las competencias necesarias para satisfacer las
expectativas, usted podra resolver asuntos
preexistentes de desempeo. Sino, considere que estos empleados podran estar en
las funciones equivocadas. Vea si hay otras
reas en la compaa que sea ms adecuada para sus habilidades y luego reorganice. Usted quiere a estas personas en una
posicin en la que puedan hacer el mejor
aporte posible para el negocio en general.
HOJA DE RUTA HACIA EL ALTO

RENDIMIENTO
Usted est aqu: su primera tarea inmediata es implementar Planes de Mejora del Rendimiento (PMR) que ayude
a estos empleados a denir mejor sus
objetivos y a concentrarse en sus actividades. Comunique claramente sus
expectativas, para que sepan precisamente lo que deben hacer para que
les vaya mejor en sus funciones. Recuerde, los temas del rendimiento nunca desaparecen solos. Identifquelos y
hgales frente proactivamente.
A la vuelta de la esquina: en el plazo
intermedio, dle a los empleados con
desempeo pobre la oportunidad de
desarrollar las habilidades necesarias
para satisfacer las expectativas en sus
puestos actuales. Esto signica capacitarlos y asegurarles que estn disponibles los recursos apropiados que les
permitan crecer.
C&D 83
Trace su curso: a lo largo del ao,

revise su progreso. Si no ve los resultados deseados con un empleado en
particular, verique sus opciones. Hay
otros puestos en la compaa que le
den mayor benecio al individuo y a la
organizacin?
Otras claves: no ve mejoras a pesar
de sus mejores esfuerzos? No les permita estancarse si se transforman en
un detrimento para la moral o productividad del equipo; corte las prdidas y
que sigan otros caminos.
El desarrollo del talento puede ser un proceso muy intricado cuando se considera la
variedad de trabajadores que se emplean
en una organizacin. Algunos parecen brillar
naturalmente, mientras que otros requieren
una direccin cercana. Algunos empleados
hacen slo lo que se les pide, sin motivacin para extender sus habilidades o sus
contribuciones para el bien de la compaa.
Transformar esta amalgama en un equipo
cohesivo y unicado en el deseo de tener xito es, sin duda, un esfuerzo difcil.
Si usted quiere alentar una cultura de alto
rendimiento, sin embargo, usted irnicamente debe juntar toda su mano de obra
y segmentarla por grupos de empleados y
dirigirlos como corresponde. En general, su
objetivo ser implementar un enfoque unicado para el desarrollo del talento uno que
incluya aprendizaje, desempeo y compensacin- para maximizar la productividad
y el valor subsecuente de cada individuo.
No slo sus empleados sern ms leales
y estarn ms comprometidos, sino que
su negocio cosechar las recompensas.
C&D/2009
El Autor
Richard Oyen.
Director de
SumTotal
Systems y responsable
del Talent Development
Program (Programa del
Valor del Cliente SumTotal)
dando consejos sobre qu
necesitan sus clientes para
obtener lo mejor de las
iniciativas de desarrollo de
talento. Cuenta con ms
de 20 aos de experiencia
en RRHH y en Direccin
de Desempeo, en
compaas de renombre
como Oracle, Walgreens
y Keynote Systems. Se
ha desempeado como
profesor adjunto en RRHH
en la Universidad de San
Francisco, Estados Unidos.
13
Innovacin
Espaa
artculos y expertos insisten tambin sobre los grandes benecios de

la innovacin. Sin embargo, cuntas empresas han conseguido innovar de forma sistemtica y regular? Me temo que, en el mundo latino,
muy poquitas. En mi opinin la innovacin sigue siendo una asignatura
pendiente. Lo malo es que, en la actual situacin de crisis, aprender a
innovar se hace ms necesario que nunca.
14
C&D 83
Por: Franc Ponti
Innovar es desarrollar
ideas creativas, originales
y que aporten valor,
para conseguir nuevos
productos, servicios
o estrategias que nos
permitan ganar ms dinero
y tener una empresa sana
y competitiva.
La innovacin, cuando llega a ser una
prctica extendida a toda la empresa,
hace que la gente trabaje con ms sentido
e implicacin. Innovar no es una teora ni
una serie de complicadas elucubraciones
sobre el futuro. Innovar es accin, es poner manos a la obra, romper las barreras
de lo convencional y conseguir resultados.
En mi opinin, la innovacin pasa por siete movimientos bien denidos.
En primer lugar, es necesario tener un
RUMBO claro. Por qu queremos
innovar? En qu vamos a hacerlo?
Quin lo har? Cul es nuestro actual
modelo de negocio y hacia dnde va a
evolucionar? Tenemos una arquitectura de innovacin denida? El concepto
de arquitectura de innovacin se reere
a la construccin de 3 4 vectores que
denen el armazn base de innovacin sobre el que una empresa va a construir sus
polticas de futuro al respecto. Empresas
como NOKIA O APPLE poseen esplndidas
arquitecturas de innovacin que les permiten navegar con velocidad por los turbulentos mares de la innovacin.
Pas: Espaa
gente. Este paso es esencial, puesto que

sin un equipo de gente altamente motivada hacia la creatividad y la innovacin no
es posible construir, poco a poco, una cultura realmente innovadora, capaz de hacer
cosas extraordinarias y de enamorar constantemente a los clientes, diferencindose
de los competidores. Algunas de las empresas ms innovadoras del mundo tienen
poderosos equipos de innovacin que dirigen todo el proceso de forma meticulosa:
CEMEX, WHIRLPOOL o el mtico CIRQUE
DU SOLEIL.
En tercer lugar, hay que implementar los
CAMBIOS necesarios para innovar. Qu
nos impide conseguir nuestras metas
innovadoras? Burocracia, jerarqua,
existencia de reinos de taifas? Quiz
hay que conseguir estar ms cerca del
cliente, como hace PROCTER & GAMBLE con
su programa CONNECT & DEVELOP? Qu es
lo que hay que modicar para dar paso
a una estructura organizativa permeable
a la losofa de la innovacin? Organizaciones lderes como GORE-TEX O WHOLE
Una vez que tenemos claro nuestro norte,

es necesario crear un EQUIPO. Se trata
de un conjunto de personas entusiasmadas que van a ser capaces de expandir la
innovacin por doquier y de dirigir las polticas innovadoras de la empresa, as como
a formar en creatividad e innovacin a la
C&D 83
15
Innovacin
Espaa
1
Resultado
Proyecto
El Autor
Franc PontI
Profesor del
Departamento de
Direccin
de personas de EADA.
Tambin es Director
de los Programas de
Negociacin y de los
programas de Creatividad
e Innovacin. Imparte
clases en los programas
de Direccin General
y Executive MBA de
EADA as como para los
programas internacionales
de HENLEY Management
College (Reino Unido),
EURO MBA y la Escuela
Superior de Comercio de
Nantes (Francia). Experto
en metodologas activas
de aprendizaje como
son la teatralizacin, roleplaying, outdoor training y
mltiples mtodos creativos. Ha trabajado con
importantes empresas
espaolas y multinacionales (Henkel Ibrica, BASF,
MANGO, Televisin Espaola, Almirall Prodesfarma,
Inditex, Editorial Planeta,
Abertis, Televisi de Catalunya, Panrico, Universitat
Oberta de Catalunya
(UOC) entre otras.
16
Creat
FOODS han sabido crear estructuras orga-
nizativas simples, basadas en la fuerza de

los equipos y no en la jerarqua, capaces
de conseguir resultados fuera de lo comn.
Estos tres primeros movimientos son
esenciales si queremos lograr una empresa realmente capaz de innovar. A partir de
aqu, debemos enfocar nuestro esfuerzo
a desarrollar productos o servicios innovadores. Cmo? El siguiente paso es la
TENDENCIA, y consiste en analizar inteligentemente los elementos del entorno que
inuyen en lo que nuestra empresa hace.
Tener plataformas de reexin o coolhunting es, en este sentido, esencial. Sin
conocer lo que est pasando por el mundo (Open Innovation) podemos cometer
errores de peso en nuestros procesos de
innovacin. Empresas como IBM, el restaurante espaol EL BULLI O IKEA
A tienen una
habilidad extraordinaria en adaptar sus negocios a tendencias de consumo, de diseo, de tecnologa.
cia
Slo si analizamos las tendencias de futuro de forma adecuada estaremos preparados para la CREATIVIDAD, el quinto
movimiento. Es el momento de desaar lo
convencional, de pensar fuera de la caja,
de buscar soluciones disruptivas y sorprender a todo el mundo. Porque la innovacin es, ante todo, sorpresa. Pero, en la
mayora de las empresas, hay dicultades
serias para que la gente trabaje de forma
creativa y ecaz. Los egos, la autocensura
y los juicios prematuros a ideas aparentemente demasiado atrevidas suponen un
freno a la libertad y autenticidad que toda
reunin de creatividad debera tener.
Como arma el maestro Edward de Bono:
la creatividad es algo serio, no es un
simple juego. Hay que aprender a comportarse de forma creativa y a obtener
resultados poderosos. La empresa de
juguetes espaola IMAGINARIUM o la norr
teamericana IDEO son ejemplos extraordinarios de organizaciones que confan en
la capacidad creativa de sus empleados.
C&D 83
Una vez que hemos dado con las mejores

ideas, hay que convertirlas en un PROYECTO. Es decir, hacerlas realidad. Una
mquina para hacer caf de forma diferente? Una ocina bancaria realmente
acogedora? Un hotel ultra-personalizado? Cualquier idea, por absurda que
parezca, puede convertirse en una innovacin. Debemos, en primer lugar, creer en
ella, y despus trabajar duro para transforr
marla en una realidad que, adems, sea
atractiva. Es interesante conocer en detalle de qu manera desarrollan sus proyectos de innovacin reconocidas empresas
como NESTL, GOOGLE O APPLE.
Llegamos a nuestro sptimo y ltimo movimiento, el RESULTADO. La innovacin
debe ser, por pura lgica, exitosa. Hay
que, por tanto, medir los resultados de la
innovacin (ventas de productos o servicios innovadores, cantidad de ideas gene-
C&D 83
radas y de ideas implementadas, etc.) y,

en especial, hay que procurar que la innovacin llegue a su destino nal que es,
casi siempre, la satisfaccin del cliente.
Sin resultado (cash-ow, mejora incremental, producto o servicio de prestigio, etc.) la
innovacin no tiene sentido.
Es hora de dejarse de teoras ms o menos brillantes y poner manos a la obra. La
situacin actual de la economa internacional requiere de empresas inteligentes,
capaces de ir ms all de lo establecido y
romper los moldes de sus sectores para,
de esa manera, aumentar su competitividad. Es hora de sacarnos el miedo de
encima, actuar con valenta y lograr que
una autntica democracia de ideas supere
las viejas y anticuadas frmulas de gestin empresarial. Lo conseguiremos?
C&D/2009
Liderazgo
Nuevas
prcticas empresariales
Argentina
Hacia una
Empresa
Familiarmente
Responsable
El ritmo de trabajo en las

corporaciones y el incremento
C&D 83
Por: ngeles Destfano
Este tema tiene implicancias tanto para la

persona como para la organizacin. La incorporacin masiva de la mujer al mercado
laboral ha afectado a todos los mbitos: social, familiar, personal y empresarial. Se ha
incrementado el nmero de mujeres que poseen una formacin avanzada y tienen mejores oportunidades de acceder a puestos
directivos, tendencia que se reeja tambin al
casarse con hombres profesionales, conformando ms familias con doble ingreso.
Sin embargo, no todos los cambios necesarios para armonizar esta nueva situacin se estn produciendo al mismo ritmo.
Estas tensiones entre los diferentes roles
llevan a que algunos ejecutivos decidan
renunciar a sus metas profesionales o
vivan sometidos a un nivel de estrs que
repercute en su gestin como directivos y
hasta en su salud y bienestar fsico.
Las organizaciones no son ajenas a esta
situacin. La rotacin, el ausentismo, la
desmotivacin o la falta de implicacin con
los objetivos de la empresa son slo algunas de las manifestaciones de esta realidad. Esto obliga a las empresas a trabajar
sobre la integracin familiar y el trabajo al
momento de retener a sus colaboradores
claves; y atraer a las nuevas generaciones
profesionales. Hoy los jvenes tienen una
actitud diferente hacia el trabajo, despus
de haber vivido en sus propias familias las
crisis de sus padres: empleados full life y
padres ausentes, que de pronto quedaron desocupados por los diferentes procesos de downsizing, rightsizing, reengineering o mergers & acquisitions.
A menos que se encuentren soluciones para los conictos entre el trabajo y
la familia, las compaas se enfrentarn a
costos crecientes con una productividad
en descenso, una peor calidad de vida,
y una prdida de personal que se vuelve
ms exigente.
C&D 83
Pas: Argentina
CMO PRODUCIR EL CAMBIO?
En un contexto competitivo como el actual, retener con base al salario, tal como
tradicionalmente se ha venido haciendo,
ya no es suciente ni sostenible. Hay que
abordar el paquete de compensacin considerando la parte del salario emocional,
aquel que viene a facilitar que las personas puedan dar satisfaccin a sus necesidades trascendentes. Un factor clave del
salario emocional es el desarrollo integral
de la persona.
Las empresas necesitan considerar a

su capital humano como el autntico y
diferencial factor de competitividad.
La captacin y retencin del talento es un
nuevo enfoque en la gestin de las personas en las organizaciones, que ayuda
a considerar a stas en su complejidad
y en su diversidad. Por tanto, las polticas
de direccin de personal deben encaminarse hoy no slo a retener talento a travs de formacin, incentivos econmicos
y variables, sino ms bien facilitando la
vida personal y familiar del empleado mediante polticas de exibilidad, ayudas y
apoyos diversos a la maternidad, seguros
familiares y cursos de gestin de tiempo
o del estrs, entre otros. Este grupo de
iniciativas y acciones que la empresa tiene a su alcance, es lo que le permitir ser
familiarmente responsable.
A travs del desarrollo de polticas y prcticas
familiarmente responsables la organizacin
ser capaz de llevar adelante este cambio
cultural, sobre la base de que la familia del
empleado es un pblico objetivo interesante
para la empresa porque empleados motivados son empleados comprometidos.
Las empresas familiarmente responsables
(EFR) han dado respuesta a este desafo
incluyendo en sus estrategias y en sus in-
El Modelo EFR
Desde 1999, el IESE, y
ms concretamente desde
el International Center of
Work and Family (ICWF)
se ha impulsado una lnea
de investigacin sobre
conciliacin de la vida
laboral, familiar y personal
a travs del estudio IFREI
(IESE Family-Responsible
Employer Index), el cual
pretende detectar, analizar,
evaluar y, en la medida de
lo posible, sugerir aquellas
polticas que desde la empresa favorecen la armona
entre el mbito familiar y
laboral. Desde el 2005
esta investigacin se ha
extendido en varios pases
del mundo. En la Argentina,
esta iniciativa es promovida
desde el Centro de Conciliacin Familia y Empresa
del IAE Business School.
Las empresas interesadas
pueden participar va web
www.iae.edu.ar/Website/
Encuestas/enc_IFREI.nsf/
19
Liderazgo
Nuevas
prcticas empresariales
Argentina
trategias (polticas que persiguen el involucramiento y compromiso de los empleados) a la familia del empleado como algo
que tiene inters para la empresa (como
un proveedor, un cliente o un accionista).
Estas empresas se basan en aspectos
como la exibilidad en el tiempo y en el
espacio; benecios sociales o extrasalariales; apoyo profesional, y otros servicios complementarios, tal y como lo cita
Nuria Chinchilla (1)
El modelo EFR est basado en investigaciones acadmicas y cubre aspectos
relacionados con el contexto (ecologa
empresarial), la estrategia y toma de decisiones trabajo-familia (individuales y en
familia), la motivacin de los empleados,
la gestin del cambio, y las polticas de
conciliacin. Este estudio acadmico permite a las compaas contar con un diagnstico organizacional en funcin a cuatro
elementos: Polticas, Facilitadores, Cultura
(Frenos e Impulsores) y Resultados.
Las distintas polticas formales consideradas familiarmente responsables, se pueden

agrupar en cuatro grandes categoras (3)
1.- Flexibilidad Laboral: polticas a travs de
las cuales los horarios estrictos y controles presenciales y de horas trabajadas
se sustituyen por horarios exibles, autocontrol y evaluacin basada en objetivos. Se otorga as al empleado exibilidad tanto horaria como de espacio.
2.- Apoyo Profesional: polticas a travs de
las cuales la organizacin asesora en diversos mbitos a sus empleados, a n de
proporcionarles la ayuda necesaria para
conciliar ecazmente el trabajo y sus
responsabilidades familiares.
3.- Servicios Familiares: polticas que apuntan a reducir la carga del empleado fuera
de la empresa, con la premisa de que
cuanto menor sea sta, menos preocupado estar el empleado y ms disponible estar para afrontar las responsabilidades del trabajo.
1. Polticas
2. Facilitadores
Flexibilidad laboral
Apoyo profesional
Liderazgo
Comunicacin
Sevicios familiares
Benecios Extrasalariales
Responsabilidad
Estrategia
Frenos
3. Cultura
4.Resultados
Modelo EFR
Impulsores
Modelo desarrollado por los Profesores M Nuria Chinchilla y Steven Poelmans, como base de investigacin (2)
20
C&D 83
4.- Benecios Extrasalariales: ayudas econmicas que la empresa otorga a sus

empleados, con el objetivo de que stos
puedan cubrir los gastos del cuidado de
sus familiares.
Es importante destacar que este modelo

trabaja sobre un cambio cultural ya que una
EFR no solamente tiene una poltica formal
de exibilidad en el lugar de trabajo, sino
que ofrece tambin clima de respeto por
la conciliacin entre trabajo y familia que
se reeja en las decisiones de cada da.
Es all donde cobran un valor signicativo
los facilitadores organizacionales. Tiene en
cuenta, adems, los factores claves que
conducen u obstaculizan el crecimiento de
una cultura familiarmente responsable.
EL modelo EFR es de suma utilidad ya
que permite a la organizacin (4):
Identicar las necesidades de conciliacin de las personas que integran
la organizacin: las actuales y su
evolucin previsible
Conocer el grado de satisfaccin
de las personas con las polticas
de conciliacin ya existentes en la
empresa
Saber si se obtienen las ventajas esperadas de la puesta en marcha de
acciones de conciliacin
Vericar el funcionamiento de los
canales de comunicacin interna en
la organizacin en lo relativo a los temas de conciliacin
Identicar oportunidades de mejora
Evolucionar hacia una cultura empresarial exible y familiarmente
responsable
Los cambios en la cultura de una organizacin son los ms complejos y profundos
de todos cuantos se pueden proponer.
C&D 83
17
Nuevas prcticas empresariales
Argentina
La Autora
Lic.
ngeles
Destfano.
Investigadora Asociada
Centro Standard Bank
de Conciliacin Familia y
Empresa, IAE Business
Scholl. Consultora Senior
en Ms Valores consultora
especializada en brindar
soluciones ecaces a orr
ganizaciones y a las perr
sonas para su integracin,
desarrollo y satisfaccin;
ayudando a lograr: la arr
mona entre la Vida laboral
y la Vida Familiar. A lo
largo de su carrera se ha
desempeado en el rea
de Recursos Humanos,
llegando a ocupar cargos
gerenciales en empresas
como Siemens, Cadbury
Stani Adams, Air Liquide,
Telecom Personal,
desarrollando una slida
experiencia en Gestin y
Desarrollo de Talentos.
Por ello, en algunas ocasiones, para llevar a la organizacin a ser una empresa
familiarmente responsable (EFR) ser
necesario un proceso de transformacin
basado en un cambio de paradigma, en
el que se requerir una nueva mentalidad,
una nueva forma de afrontar la direccin
de personas y sus necesidades familiares.
Un modo muy apropiado de enfrentar
este verdadero desafo es con la puesta
en prctica de un proceso dinmico de
mejora continua, en el que a travs de
distintas fases la organizacin va poco a
poco avanzando en la consecucin de
este cambio cultural. Se trata de un proceso amplio, que no aborda nicamente
el uso o implantacin de una poltica en
particular, sino que da una respuesta integral a la nueva realidad que enfrentan las
empresas hoy.
El liderazgo, es una pieza clave para el modelo de EFR y como tal debe ser tomado como un valor necesario en los directivos ya que ellos actan como ejemplo de
accin para todo el personal. Los lderes
se deben convertir en verdaderos agentes
Los profesionales que

eligen trabajar para
una EFR, aumentan su
motivacin profesional,
reducen el nivel de
inseguridad y sufren
menos enfermedades y
problemas relacionados
con el estrs.
Despus de varios aos de implementacin, los investigadores han llegado a la
conclusin de que una EFR se benecia
de una mayor motivacin por parte de los
empleados, aumenta el nivel de compromiso de stos hacia el crecimiento y la
productividad de la empresa y disminuye
dramticamente los costos al reducir la rotacin y las bajas por ausentismo. Es por
esto necesario repensar la empresa entre
hombres y mujeres, para encontrar modos
menos rgidos que permitan la integracin
de la vida laboral, familiar y personal.
Para mayor informacin sobre la temtica.
C
lt IESE B i
S h l I t
ti
l
Fuentes
C&D/2009
C&D 83
Estrategia
DEL SOCIO ESTRATGICO DEL NEGOCIO,

AL NUEVO ROL DE LA FUNCIN DE
RECURSOS HUMANOS
C&D 83
Por: Jos Luis Chvez
Pas: Mxico
El siguiente artculo presenta un nuevo rol en el rea de Recursos Humanos,

reexiona sobre su pasado, presente y futuro y analiza el papel que esta
funcin ha jugado en la estrategia, el liderazgo, el engagement, la ejecucin,
la sustentabilidad y la tica. Tambin cuestiona si estamos asumiendo ya
este nuevo rol y si esta nueva responsabilidad incrementar la inuencia e
importancia del rea de Recursos Humanos en las organizaciones.
Durante toda su historia, la funcin de Recursos Humanos se ha enfrentado a diferentes retos y cambios; en todos ellos ha
tenido que encontrar la forma de generar
valor y justicar su existencia dentro de las
organizaciones. La efectividad con la que
Recursos Humanos ha probado su valor,
ha variado en mayor o menor grado, con
base en esta variante, ha ido evolucionando, creciendo o decreciendo y modicando la forma en que impacta a la organizacin.
Esta evolucin ha sido la base para denir las diferentes estrategias que se han
implementado para administrar al capital
humano, y paralelamente han denido el
perl de los profesionales en esta rea.
Observando esta evolucin, es posible
trazar una lnea que va de lo operativo a
lo estratgico y del bajo impacto al alto
impacto. Personas como Taylor, Maslow,
Pfeffer, Ulrich, Collins y Wright han documentado esta lnea y han establecido los
marcos tericos que nos pueden ayudar
a entender nuestro origen, en donde nos
encontramos y lo ms importante, hacia
dnde vamos.
Es este ltimo punto, hacia dnde vamos, el principal objetivo de nuestra reexin.
As long as we are persistence in our pursuit of our

deepest destiny, we will
continue to grow. We cannot choose the day or time
when we will fully bloom. It
happens in its own time.
Denis Waitley
En los ltimos tiempos, la tendencia en la
evolucin del rea de Recursos Humanos
ha estado orientada a convertirla en un socio estratgico de la organizacin y a que
contribuya de manera tangible y rentable a
las metas de la misma. La posibilidad de
que esta tendencia contine y se fortalezca, as como la probabilidad del rea de
incrementar o disminuir su importancia e
inuencia, depende en gran medida de la
respuesta a las siguientes preguntas.
Por qu Recursos Humanos debe ser un
socio estratgico?
Es realmente Recursos Humanos un socio estratgico?
Ser un socio estratgico es suciente o
nuestra responsabilidad va ms all?
Leaders establish the vision for the future and set

the strategy for getting there.
John P. Kotter
C&D 83
25
Estrategia
Mxico
Por qu Recursos Humanos debe

ser un socio estratgico?
Liderazgo, Engagement y Ejecucin.
hacernos la segunda pregunta: Es realmente Recursos Humanos un socio

estratgico?
Stephen Covey y Peter Drucker mencionan que uno de los principios del liderazgo es establecer prioridades, y John
C. Maxwell nos recuerda que liderazgo es
inuencia. Si unimos estos dos conceptos, podemos resumir que un lder es una
persona o un grupo de personas que establecen una serie de metas y que deben
ser capaces de persuadir a otras personas
de dirigirse a esas metas.
Change is not a destination, just as hope is not a

strategy.
Al ser persuadidas y enfocadas hacia un

destino, estas personas se deben desarrollar y fomentar una serie de comportamientos comunes que al difundirse en
la organizacin, establezcan una cultura
enfocada, motivada y comprometida. Al
proceso de creacin de esta cultura, le
podemos llamar engagement.
Con el soporte de esta cultura, la estrategia tiene que ser ejecutada de la manera en que fue diseada. Esto requiere
generar capacidades organizacionales
que sinergicen los diferentes elementos
de la organizacin, y que a travs de esta
sinergia se logren los resultados que son
necesarios para alcanzar las metas.
Esto signica que alguien tiene que ser capaz de identicar talento, ayudar a denir y
comunicar sus metas, identicar sus fortalezas y debilidades, potenciar aquellas que
contribuyan a incrementar su inuencia y
capacidad de ejecucin, reconocer y recompensar el logro, y crear y fomentar una
cultura organizacional enfocada, motivada
y comprometida. Este alguien sin duda es
el rea de Recursos Humanos.
Una vez claricado el Rol estratgico del
rea de Recursos Humanos, podemos
Rudy Giuliani
Esta pregunta, es muy difcil, y probablemente sea incorrecto responderla con un
absoluto s o no, analizando nicamente la
forma en que nuestra rea de Recursos
Humanos responde a las desafos del negocio, podremos identicarlo.
A manera de ejemplo, analizar la situacin
de ITR, empresa aeroespacial, donde me
encuentro laborando, donde hemos establecido iniciativas no slo para administrar
la elaboracin de la estrategia del negocio, sino para desplegarla, comunicarla y
hacerla parte fundamental del da a da de
la organizacin. Estas iniciativas las hemos canalizado a travs de la herramienta Balanced Scorecard, de la cual somos
responsables, y la que nos ha ayudado a
que en nuestra organizacin las personas
estn enfocadas, sepan cual es su contribucin, tengan la preparacin y los conocimientos para ejecutarla y estn conscientes de las consecuencias de llegar o
no a una meta.
En paralelo, hemos iniciado la medicin
del compromiso del personal con esta estrategia y cul es el grado de satisfaccin
que tienen al ejecutarla. Esta medicin, la
hemos enmarcado en nuestra iniciativa de
Engagement.
En esta estructura, incluimos esfuerzos e
implementacin de sistemas para identicar el talento, con el objeto de desarroC&D 83
C&D 81
21
Estrategia
Mxico
llarlo en habilidades de liderazgo, trabajo
en equipo y conocimientos tcnicos. Buscando con esto, asegurar la capacidad orr
ganizacional de ejecutar la estrategia.
Para saber si nuestras iniciativas y esfuerr
zos nos hacen un socio estratgico, podemos confrontarnos con los roles que
han documentado Dave Ulrich de la Uni-
versidad de Michigan y Patrick Wright de

la Universidad de Cornell, y con este marr
co de referencia, es posible determinar de
una manera objetiva si vamos o no por el
camino correcto.
En resumen, los roles que proponen Ulrich
y Wright son:
AyC
Procesos Internos
Mapa Estratgico ITR
28
Excelencia Operativa
Excelencia
con los clientes
Lobbying
P7
P1
P5
P4
P3
P2
P6
Mejora
Continua
P8
Humano
P9
P10
Organizacional
A1
P11
Informacin
A3
A2
C&D 83
Establecer credibilidad, convirtindose

uno mismo en ejemplo de los valores organizacionales, para generar resultados y
comunicarlos efectivamente.
Desarrollar y fomentar una cultura que se
adapte rpidamente al cambio, y que pueda tomar y hacerse responsable de sus
decisiones, con una orientacin al cliente
que responda de manera eciente a las
necesidades del negocio.
Ser consultor, coach, constructor de coaliciones y porrista.
La evaluacin de qu tan efectivos somos
con estos roles, no debe ser hecha por
el rea de Recursos Humanos, sino por la
organizacin en conjunto. Podemos armar en mayor o menor medida, que est
claro cul ha sido la evolucin de nuestra
rea, cul es el rol que se espera de nosotros, los esfuerzos que estamos realizando
para cumplir con este rol y la manera en
que la organizacin puede medir la ecacia
con la que lo estamos logrando.
Pero, esto es suciente o hay algo ms, lo
que nos lleva a la tercera y ltima pregunta
Es suciente ser un socio estratgico o nuestra responsabilidad va ms
all?
A system is in equilibrium
when the forces constituting it are arranged in such
a way as to compensate each other, like the two
weights pulling at the arms
of a pair of scales.
Rudolf Arnheim
C&D 83
Existe en la naturaleza un animal llamado

Lemming, este roedor, tiene un instinto biolgico que le induce a desplazarse
invariablemente en una direccin o ruta
concreta, esta ruta es independiente de
los cambios que se puedan producir en
su ecosistema. Esto provoca a veces situaciones en las cuales los grupos de lemmings se precipitan invariablemente hacia
un ro, un despeadero o cualquier otro
accidente sobre el terreno.
Casos similares se han producido en las
organizaciones, donde independientemente de tener una estrategia clara, bien
comunicada y de ejecutarla con total diligencia, el negocio termina despendose y llevndose consigo a todas aquellas
personas que dependieron, creyeron y
trabajaron en la consecucin de las metas. Precisamente en situaciones como
sta, la bsqueda del equilibrio, la tica,
la sustentabilidad de la organizacin y los
factores que le afectan (empleados, sociedad, clientes y proveedores) deben ser la
principal preocupacin del profesional de
Recursos Humanos.
29
Estrategia
El autor
Jos Luis
Chvez.
Strategic
H.R.
Planning
(University
of Michigan). ITR Human
Resources & Strategic
Planning Director.
Cuenta con ms de
quince aos de experiencia asesorando orr
ganizaciones y creando
valor en el personal por
competencias.
30
en
imple
trascend
ltimo de t
de sonar ideali
lidad, la historia nos ha enseado que no
hay nada ms importante, y que las organizaciones que quieran sobrevivir y hacer
sobrevivir a sus comunidades, deben reexionar un poco ms en las consecuencias de sus actos.
, queda a juicio de la historia,

a uno de nosotros debemos rear acerca de que no hay futuro para
cursos Humanos si no hay un futuro
para la organizacin y la comunidad que la
aloja. C&D/2009
Si Recursos Humanos puede o no cumplir

con este rol, (ser la conciencia de la organizacin), y si esto impulsar o debilitar a
C&D 83
Capacitacin
Mxico
CAPACITACIN Y DESARROLLO
COMO FACTOR PARA LA RETENCIN
DEL TALENTO HUMANO
Para que una empresa tenga xito es necesario que se rodee de tres
activos relacionados con la capacidad intelectual: Conceptos, Competencias y Conexiones
- Profa. Rosabeth Moss Kanter, Harvard Business School
32
C&D 83
Por: Martha Beatriz Valderrama Snchez
Es evidente que el tema del Talento Humano

es uno de los principales que deben considerarse dentro del Plan Estratgico de cada
organizacin. El no otorgar la importancia
necesaria a este tema puede generar serios
problemas y prdidas a las empresas; mientras que el atenderlo de manera oportuna no
slo le permitir a los empleados aumentar
las posibilidades de crecimiento y desarrollo
profesional, sino contribuir tambin con la
generacin de mayores utilidades para la
compaa.
Al hablar del talento humano en las empresas
la rotacin laboral constituye uno de los principales desafos, ya que los recursos destinados a la captacin, atraccin y capacitacin del talento llegan a ser muchas veces
incosteables para empresas en vas de desarrollo y a generar prdidas sustantivas para
las empresas consolidadas
Segn estudios realizados por la rma de recursos humanos y bolsa de trabajo en lnea
Bumeran, el 45% del personal permanecer
menos de seis meses en su empleo, mientras que el 16.15% mantendrn su trabajo
entre seis meses y un ao y slo el 11.80%
estima quedarse ms de cinco aos trabajando donde lo hace ahora.
Pas: Mxico
nicativas, innovacin, libertad de decisin y

participacin, mismas que se satisfacen de
manera ms clara y directa, justamente cumpliendo con las demandas de transformacin
del trabajo. As pues, estas necesidades son
precisamente las capacidades que las organizaciones demandan para poder ser ms
productivas y competitivas en un mundo
globalizado y acelerado por la marcada competencia.
Satisfacer las necesidades de los empleados, como consecuencia, genera un mayor
compromiso con el presente y el futuro de
la organizacin. Diego Daz de Cossio, Socio
Director de Health Strategy Mxico, S. A. de
C. V, menciona que las personas comprometidas normalmente son aquellas que han
tenido una experiencia positiva de forma consistente con todo lo que est en su entorno.
Entre las dimensiones que generan el compromiso de la gente, adems de su participacin e involucramiento en la denicin del
rumbo y las estrategias de la compaa, se
encuentran el aprecio y motivacin por sus
propias funciones y responsabilidades asignadas, destacando la existencia de planes
de capacitacin y desarrollo de carrera.
Al analizar estas cifras, resulta de suma

importancia considerar los factores sociodemogrcos que motivan a los empleados a percibir de una u otra forma la
satisfaccin laboral dentro de una compaa. Uno de estos factores es la diferencia de percepcin de necesidades
y expectativas derivada de la brecha
generacional.
Las necesidades de la nueva generr
acin de profesionistas, impone nuevos
retos a las instituciones. Como signo de
los nuevos tiempos, esas necesidades
son: autonoma, autoaprendizaje, capacidad para trabajar en equipo, desarrollo
de relaciones laborales duraderas y sig-
C&D 83
33
Capacitacin
Mxico
La Autora
Martha Beatriz
Valderrama
Snchez.
Coordinadora de la
Maestra en Direccin
Estratgica de Capital
Humano. Universidad
Anhuac Mxico Sur.
Desde 1995 es Directora
General de Beza Consultora y Capacitacin, S.C.,
organizacin orientada a
la consultora en Factor
Humano, ofreciendo
servicios de: Evaluacin
del Talento, Capacitacin,
Desarrollo Organizacional,
Desarrollo Humano y Seguridad e Higiene Laboral.
Se desempe como
Presidenta del Comit
Tcnico Nacional de Capital Humano del Instituto
Mexicano de Ejecutivos
de Finazas (IMEF), durante
el periodo de 2004 al
2006; y actualmente funge como Vice-Presidenta
del Comit de Membresa. Ha escrito artculos
relacionados con el Estrs
Laboral, Factor Humano y
Ambiente Laboral, Calidad
de Vida en el Trabajo,
Salud Laboral y Competitividad, publicados en
la revista Ejecutivos de
Finanzas y en el peridico
El Financiero.
34
La capacitacin y desarrollo del talento en

las organizaciones permite la colaboracin
ecaz de las personas para alcanzar los
objetivos organizacionales e individuales. y
signica la preparacin de la persona para
el desempeo de su cargo. Con frecuencia,
la capacitacin se enfoca a la actualizacin
y mejoramiento de capacidades de los empleados; sin embargo, como consecuencia
del desarrollo de nuevas tecnologas y cambios en modelos organizacionales y de produccin, el enfoque moderno busca incentivar la innovacin, creatividad y de desarrollo
nuevas competencias que permitan dar respuesta oportuna a los cambios vertiginosos
en nuestro entorno.
En la sociedad del conocimiento los retos de
las instituciones educativas, las necesidades
de los empleadores, y las expectativas de
las personas se complementan de manera
natural como se aprecia en la tabla siguiente:
Cada da resulta ms evidente que los profesionistas no slo buscan desarrollo perr
sonal y calidad de vida, sino tambin retos
y experiencias enriquecedoras, incremento de su empleabilidad a travs de la capacitacin y hasta certicaciones promovidas
por sus empleadores y en ltima instancia
mejorar su posicionamiento en el mercado
laboral mundial.
Los individuos en el entorno actual buscan
adaptarse rpidamente a un mundo cambiante que les obliga a muchas veces adquirir
conocimientos o habilidades muy distintas a
las de su rama de formacin original, no una,
sino varias veces en el transcurso de su vida
laboral. Los empleadores desean que su ta-
lento adquiera conocimientos y habilidades

nuevas con mayor rapidez y tambin valoran
la heterogeneidad de las credenciales se sus
colaboradores buscando una certicacin
que documente la habilidad o conocimiento
que los candidatos le ofrecen.
Resulta imperante mover nuestra atencin a
una reexin que la Lic. Ana Lilia Baos Villar
sugiri, que es la importancia de autoevaluarnos realizando las siguientes preguntas:
Qu segmentos de la fuerza laboral generan valor y se traducen en el diferenciador de
la empresa en el mercado?, Qu reas del
negocio tendran mayor impacto frente a las
olas de retiro masivo de personal?, Qu se
est haciendo para preparar a los cuadros
de reemplazo?, Qu impacto tendr el retiro
del personal clave en las habilidades, conocimientos, productividad y demanda futura de
los clientes?
A manera de conclusin debemos destacar la importancia de proveer a nuestro
talento de capacitacin y desarrollo profesional, para as invertir en el principal activo de nuestra organizacin, dado que a
travs de ste se impulsar una mejora
exponencial en el desempeo de los colaboradores, lo que generar un aumento de
productividad que se ver reejado no slo
en el retorno del capital invertido, sino en
un incremento en las utilidades, desarrollando as un modelo sustentable de Responsabilidad Empresarial que conlleve una
mejor calidad de vida del personal y un superior posicionamiento para la empresa en
un mercado global de alta competitividad.
C&D/2009
C&D 83
Mujer y Liderazgo
EN LA DIRECCIN
DE EMPRESAS
La mujer tuvo y tiene una activa participacin en el desarrollo de la humanidad. La historia nos muestra un sinfn de mujeres talentosas y exitosas,
que paralelamente a su desarrollo
personal, han sabido involucrarse en
un mercado laboral competido.
36
En el siglo XX, Alice Paul y Lucy Burns lucharon junto con otras audaces por lograr
que las mujeres tuvieran derecho al voto:
sorprende que en tiempos tan cercanos
no fuese ya una realidad. Arriesgaron sus
propias vidas, pero al nal sus esfuerzos
consiguieron el xito.
Una aportacin esencial
La reivindicacin de los derechos de la mujer ha sido en ocasiones muy visceral; pero
C&D 83
Por: Lourdes Molinero
hay que entender que encontrar su lugar en

el mbito pblico no ha sido para la mujer un
sendero hacedero. En la actualidad, seguimos encontrando posturas que podramos
calicar de fundamentalistas. No es mi caso.
Considero que la presencia de la mujer en el
mundo laboral y, en general, en el mbito de
las decisiones privadas y pblicas no es una
intromisin, sino una gran aportacin que no
puede ser soslayada.
A lo largo de los aos, las tendencias del
management, en las que no han participado las mujeres, han ido evolucionando desde una concepcin mecanicista,
donde el hombre era un elemento ms
de la cadena de produccin, hasta una
concepcin humanista (autores europeos,
fundamentalmente espaoles- lideran este
profundo movimiento cultural).
Por otro lado, he considerado que hasta
hace relativamente pocos aos, la presencia de la mujer en puestos directivos, y en
la empresa en general era meramente testimonial. Esas tendencias estn cambiando a buen ritmo. La cuestin que ahora
planteo es la presencia y aportaciones
de la mujer en el mundo organizativo
puede suponer una ventaja clara en la
bsqueda de la excelencia?
Muchos autores han analizado las caractersticas psicolgicas y de comportamiento de
las mujeres, contraponindolas a las de los
hombres. Las percepciones de unas y otros
son tan complementarias que resulta plausible que el hecho de trabajar juntos, pueda
beneciar a las organizaciones. La diferencia
no rompe la necesaria unidad del proyecto,
ya que tanto hombres como mujeres alcanzan igual Cociente Intelectual, pero activando
diferentes regiones cerebrales. Los tipos de
cerebro masculino y femenino son equivalentes intelectualmente, dieren en cuanto a la
organizacin de cada uno de los hemisferios,
C&D 83
Pas: Espaa
razn por la que no procesan de igual forma

una misma informacin.
La profesora Lpez Moratalla, ha mostrado,
de forma brillante, la igualdad esencial entre
el varn y la mujer. La nocin de persona
-dice- ha de dar razn de que la persona real
se da en dos formas corporales ontolgicamente distintas. Varn y mujer se distinguen
en la relacin mutua original; es decir: son
iguales en cuanto personas, pero se diferencian en el modo en que cada uno se abre a
la relacin con los dems y su entorno, precisamente por la diferencia corporal. Diferencia
que no rompe la igualdad esencial.
Entre algunas caractersticas de la mujer
quiero resaltar la habilidad de organizar e
innovar. Ms focalizada habitualmente en
los detalles, la mujer es capaz de percibir
aspectos y matices que un varn nunca
lograra. En buena medida se incluye aqu
el concepto de que existen diversos estilos de poder. El masculino estara ms
fundamentado en la jerarqua y en una
confrontacin continua. El femenino, por el
contrario, se fundamentara con frecuencia
en la conciliacin. Aqu la profesora Lpez
Moratalla aporta dos motivos cientcos:
a) Las mujeres poseen una mayor conexin que los hombres, lo que signica una mayor capacidad para controlar las reacciones emocionales.
b) El cerebro femenino, en las relaciones personales, reacciona con una
alarma mucho ms negativa que el
masculino ante la idea de cualquier
conicto y al estrs.
En otras caractersticas como la tolerancia a
la ambigedad, la adaptabilidad a situaciones
novedosas, la fortaleza ante la adversidad y la
perseverancia, la profesora Lpez Moratalla,
en una investigacin nos demuestra que el
37
Mujer y Liderazgo
Espaa
cerebro de las mujeres est mejor equii

pado para tolerar el estrs crnico, que
el de los hombres; considerando desde
esta perspectiva en qu medida y cmo,
puede diferir en ambos sexos el ambiente
ptimo para el aprendizaje.
La persona, esencial en las
organizaciones
La Autora
Lourdes
Molinero.
Socia
directora de
la empresa
de formacin y consultora
gathos. Licenciada en
Ciencias Econmicas
por la Universidad
Complutense de Madrid
y MBA por el IESE.
Fue Directora General
de DDI Ibrica, donde
introdujo el concepto
de competencias. A
su vez fue directora del
Nebrija Business School
(Madrid, Espaa). Ms
tarde dirigi la Fundacin
de esa misma Escuela.
Como socia del Grupo
BLC, trabaj con diversas
organizaciones de primer
nivel como Omron,
Lease Plan, Vodafone,
El Corte Ingls. En la
actualidad, forma parte
de diversos Consejos
de Administracin
y es miembro del
Top Ten Consejeras
Independientes, que,
dentro de la plataforma
Top Ten Business
Experts, acoge a diez
de las Consejeras ms
relevantes en Espaa.
38
Durante bastante tiempo, se olvid que slo

existe un elemento de indenida capacidad
en las organizaciones. Y ese elemento son
precisamente las personas que trabajan en
ellas. Slo en los hombres y mujeres existe una capacidad prcticamente ilimitada
de crecimiento. La tarea del directivo es,
en buena medida:
a proyectiva, se encuentra lanzada a la accin y a su resultado, al
clculo de consecuencias. Entre todos los
elementos con los que cuenta, son precisamente los hombres y las mujeres, es decir,
el Capital Humano, aquel al que se debe
prestar mayor atencin. Ese Capital Humano no est compuesto slo por hombres,
sino tambin por mujeres y son ellas las que,
normalmente se dan ms fcilmente cuenta
del componente humano y dirigen en consecuencia.
Sin las mujeres y hombres que las componen, una organizacin es poco ms
que un organigrama. Las organizaciones
son esencialmente la suma de las personas que las dirigen y que en ellas trabajan.
De hecho la labor especca de los directivos es convertir el conocimiento en una
realidad productiva: transformar, en n,
el capital intelectual en algo provechoso
para los clientes. Si nicamente se cuenta
con las aportaciones intelectuales de los
hombres, sin tener en cuenta todo lo que
las mujeres pueden y deben aportar, se
estara traicionando el objetivo mismo de
la organizacin.
En tiempos de crisis, como son los que

estamos viviendo en los momentos en que
escribo estas lneas, puede soslayarse la
atencin a las personas. Sin embargo,
cuando vuelvan perodos de estabilidad,
se volvern a tener ms en cuenta las
aportaciones de las mujeres y los hombres
que trabajan en las organizaciones.
Las empresas y organizaciones en general, que aspiren a consolidarse en el tiempo, deben ser instituciones en las que sus
miembros tienen la continua posibilidad de
desarrollar sus capacidades, de crear los
resultados, donde se alimentan estimulantes y novedosos modelos de pensamiento,
donde las manifestaciones colectivas y perr
sonales se presenten con libertad, y la gente
est interesada en aprender y compartir sus
conocimientos con los dems. Y dentro de
esos aprendizajes se encuentra el que las
aptitudes que aporta la mujer pueden ser
muy relevantes para el buen desarrollo de la
organizacin y de la sociedad en su conjunto.
Estos conceptos, muchas veces son asumidos y desarrollados ms fcilmente por
una mujer que por un varn. Entre otros
motivos por la capacidad de no centrarse
nicamente en la rentabilidad de cada una
de sus acciones, gracias a la mayor perspectiva con la que pueden contemplar la
realidad en su conjunto.
No trato de presentar el avance en trminos de enfrentamiento, sino dentro de unas
coordenadas de mutua conveniencia, pues
en la medida en que la mujer aporte ideas y
propuestas, y se encuentre presente en los
puntos clave de decisin, la sociedad en su
conjunto se ver beneciada. Se trata, por
tanto, de sumar, no de quitar a los hombres
para dar a las mujeres. C&D/2009
C&D 83
C&D 83
35
Management
Venezuela
LOS MODELOS ORGANIZACIONALES

Y LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO:
UNA VISIN CRTICA
eda
e hace posible a
perteneca a una raza ajena a
stra especie sino que era simplemente un
reejo de nosotros mismos.
C&D 83
Por: Flix Socorro
Sin embargo, si se comparara este espectro evolutivo con las doce horas dibujadas
en un reloj, a este avance en cuanto a la
manera en que se observa el talento humano y su relacin con los modelos organizacionales, slo le corresponderan unos
pocos minutos. Ha costado mucho llegar
all. Y an falta mucho que recorrer.
No fue sencillo entender que la gente es la
empresa, de hecho an hay organizaciones
(en el concepto tradicional de la palabra)
cuya visin est a aos luz de esa contundente premisa y todava se vislumbran en
los albores de lo que ha sido todo este inmenso camino andado y reanudado por las
mentes ms revolucionarias, que ha producido el ejercicio de la administracin del
talento humano y quienes han imaginado y
hecho posible a las empresas.
No basta slo con echar una mirada al
pasado, se necesita una intensa e incisiva
visin retrospectiva para tratar de explicar
en unas lneas cmo ha sido el gnesis y
la evolucin del pensamiento administrativo y de los modelos adoptados para gestionarlos; para comprender lo que llev a
las personas de simples piezas sin valor a
convertirse en el verdadero sentido de toda
organizacin, independientemente de la forma en que sta estuviese estructurada.
Tal vez las lneas que siguen, no abarquen

todo lo que signica escudriar el pasado
y dibujar el gnesis de lo que hoy se comprende acerca de nuestra concepcin de la
empresa: la gestin del talento humano y
su relacin con los modelos existentes:
pero sin duda ayudar a darnos una idea de
lo que fue, ha sido, es y ser. Si la idea es
deambular por la incgnita del pasado, conocer como hemos llegado a desarrollar los
modelos organizacionales que rigen nuestra
sociedad y pensamiento laboral, hay que
comenzar por el asentamiento humano en
C&D 83
Pas: Venezuela
la ms temprana era de su aparicin y una

vez superado el aislamiento y la concepcin social que haba ofrecido el hombre de
Neandertal a sus grupos.
Segn se especula, la aparicin del homo
sapiens represent el inicio de comunidades ms organizadas y transformadoras del
medio ambiente totalmente distante de los
primeros brotes inteligentes de nuestra especie. Mas, aun cuando no tard en aparecer la
sociedad compleja (valga la expresin) regida
por fenmenos naturales, incomprensibles
para el momento, o expresiones de egocentrismo que asimilaban tales maravillas a una
persona como representante de su poder
en la tierra; es imposible olvidar que para ese
entonces la gente cazaba y consuma ms
como una consecuencia del instinto de supervivencia que por la necesidad de alimentarse para tener fuerzas, ingenio y construir
imperios. Las sociedades de ese entonces
no estaban lejos del concepto de la manada
y por lo tanto las expresiones bsicas del trabajo en equipo surgan como todava pueden
apreciarse en los leones, tigres y otros depredadores existentes en su hbitat natural.
No es fcil precisar cundo o cmo las
comunidades dejaron tras de s la vida silvestre y salvaje, y tal vez no sea necesario, lo que s es un hecho es que despus
de muchos aos empezaron a aparecer
asentamientos humanos que desarrollaron
41
Management
Venezuela
la tecnologa y los conocimientos necesarios para ser recordados en el tiempo.
Prcticamente de la noche a la maana los
SUMERIOS, cerca del -2750 a.C., comenzaron a dejar cdigos escritos en lenguaje
cuneiforme y superaron las rsticas expresiones de talla y grabados que haban
dejado atrs sus ancestros en sus expresiones pictricas. Estos ocupantes de la
regin mesopotmica crearon una sociedad donde las personas eran dirigidas y
utilizadas para cumplir con las metas de un
dios o de varios de ellos y, sin percatarse
de ello, pusieron la simiente de los paradigmas dominantes que de alguna forma
ha quedado inamovible en el ADN humano
y que reza:
1. La gente trabaja para terceros, no
para s.
2. El poder parte de una fuente nica y
debe preservarse a toda costa.
3. La gente necesita ser dirigida, de lo
contrario no se conseguirn los objetivos planteados
Independientemente de lo que se diga,

crea o haga, la mayora de los modelos
organizacionales presentes en nuestro
temprano siglo XXI an respetan este patrn, no importa si son piramidales, planos,
circulares, multidimensionales o cualquier
otra forma que se le imprima. Los paradigmas sumerios persisten. El proceso
de desarrollo de esa lnea de pensamiento la desarrollada por los sumerios, se
extendi como plvora en el mundo entero, todas las expresiones culturales que
se dieron cita en el pasado conservaron la
dominante estampa de este rgido patrn.
A ,
Desde las encumbradas civilizaciones MAYAS
AZTECAS
A E INCAS
AS hasta las ostentosas dinastas
42
chinas, pasando por los imperios romanos,

las expresiones griegas y las legendarias guras egipcias, el principio era el mismo: un importante grupo de personas, usualmente
numerosas y fuertes, se rendan ante unas
pocas que posean un poder casi ilimitado
el cual era alimentado y respetado por todos o casi todos.
La esclavitud y/o el trabajo para complacer a los dioses fue la ms primitiva
expresin de la utilizacin del talento humano en benecio de una empresa y de
hecho el primer modelo organizacional
como tal.
No se necesitaba mucha inteligencia o conocimientos profundos para saber que sn
la gente no sera posible arar la tierra, cocer el barro, alzar monumentos, obeliscos
o construir ciudades. Es difcil pensar que
no existiera una reexin conciente de ello,
denitivamente se necesitaba de la gente
para todo, pero ello requera una inversin.
Debi ser una cifra de cuidado y preocupacin para las primeras expresiones administrativas, porque los grandes reyes y
lderes del pasado se las arreglaron para
someter y disponer de la gente a su antojo, comprendiendo casi automticamente
que a la par de utilizar a las personas se
deba ofrecer alguna especie de motivacin que los mantuviera atados al rgimen
por ms absurdo y descabellado que ste
fuera, por lo que no tardaron en aparecer,
en su mayora, expresiones de represin,
obligaciones religiosas y morales, impuestos, ofrendas y toda clase de condiciones
que sometan la voluntad y exigan ser respetadas para pernoctar en la sociedad y
sobrevivir en ella.
C&D 83
Management
Venezuela
Pasaron siglos antes de que se comprendiera que el trabajo deba poseer una contraprestacin que beneciara a quien lo realizara, pues no hay que olvidar que todava
exista la esclavitud cuando se comenz
a pagar con sal y se mantuvo esa expresin de sometimiento por mucho tiempo
aun despus de ser el dinero un concepto
social y laboralmente aceptado. Pero comprender tal elemento diferenciador entre un
esclavo y un trabajador no trajo consigo la
valoracin ni un mejor trato para la gente,
el pago por los servicios se hizo desigual
y desproporcionado hasta el punto en que
ser esclavo poda ser, en ocasiones, ms
atractivo, pues se contaba con cobijo y alimento y no era necesario hacer ningn esfuerzo extraordinario al que ya corresponda
por la condicin de esclavo.
Los modelos
organizacionales en ese
momento- se orientaban
principalmente a satisfacer
los, proyectos del patrono,
convirtindose en un
modelo dominante()
44
En algn momento de la historia se habl

de igualdad de derechos y oportunidades
antes que tales consignas fueran el motor
de la Revolucin Francesa. Los griegos
imaginaron al pueblo ejerciendo el poder
en todas sus expresiones, ello inclua el
trato justo en la expresin laboral y la valoracin por mritos. Espartaco, en el imperio romano, intent crear una sociedad
autogestionada y auto-administrada, as
como otros tantos intentos que sirven de
antecedentes al pensamiento que rige el
mundo contemporneo. Siempre estuvo
presente la inquietud que sealaba a las
personas como el elemento esencial, an
cuando tan importantes muestras de lucidez fueron bloqueadas y obstaculizadas
de manera frrea y sistemtica.
Si se observa con detenimiento el mensaje de los personajes inspiradores que
han existido y cuya existencia ha marcado
importantes cambios en las sociedades,
desde Confucio hasta Sai Baba, el centro
del espiral se concentra en la importancia
de las personas y el impacto que la manera de gestionar los intercambios genera
en las comunidades de cualquier ndole.
Pero los modelos organizacionales como
ya se seal, no observaban a las personas como parte de s sino como un ingrediente ms en lo que se refera al logro de
los objetivos.
Lo que s se comprendi y se practic en
muchas culturas con rapidez fue el concepto de la motivacin por intercambio
(an presente!) no importa si se habla de
los brbaros o los etruscos, de los romanos o los vikingos; las sociedades del pasado pensaron y comprendieron que slo
podan mantener atados a un grupo importante de personas si a cambio de su fuerza
y ereza se le ofrecan bienes y riquezas,
ya fuesen efmeras o de larga data. Estas
C&D 83
regalas sirvieron para motivar a pueblos

enteros a extender los dominios de sus lderes y monarcas. Otras civilizaciones utilizaron las creencias religiosas o el temor a
lo desconocido para mantener sometida a
la masa trabajadora y hacerles creer que
su esfuerzo sera recompensado en otro
mundo. Y por mucho tiempo se crey as.
En el presente los modelos

organizacionales utilizan
las contrataciones
colectivas e individuales
para garantizar el mismo
resultado.
Con la llegada de la era industrial de manera formal, pues ya en Asia existan expresiones similares antes de declararse
como tal en Europa y Estados Unidos, la
empresa como medio de enriquecimiento y
poder dej a un lado, aunque no del todo,
las guerras y las conquistas que ocupaban
el primer lugar para tal n. Otro tipo de ba-
talla habra de librarse en el mundo y esta

no tena bajas humanas en el sentido tradicional. El principio era el mismo: intercambio de trabajo por manutencin y una vida
digna o al menos cercana a ese concepto. Es
obvio, no todos vivan los infortunios de las

tempranas expresiones de administracin
del personal, siempre se cont con individuos hbiles e inteligentes que hicieron
la diferencia.
Pero fuese en el siglo II a.C. o en 1960, el
principio era el mismo: La gente era un recurso para el trabajo y como tal era considerado, hasta el punto de que an hoy
persiste la costumbre de llamarlo Recurso Humano. Tpica frase de los modelos
piramidales que an dominan el mundo.

De una manera lenta y sumamente elaborada se entendi que el hombre necesitaba de ciertas condiciones para el trabajo
y fue ah cuando surgi el trmino de Re-
C&D 83
laciones Industriales, esa vinculacin entre la gente (a un lado) y la empresa (del

otro lado), dos entes diferenciados por el
poder y la necesidad de subsistir.
No tard en aparecer el Departamento de

Personal (expresin por dems errada) en
los modelos que se plantearon para concebir a la empresa moderna; ste era una
suerte de unidad pagadora de salarios y
recolectora de la informacin bsica de
la gente, que imitaban a las carpetas que
resuman la vida del estudiante en las universidades.
Posteriormente se vio otra luz en el pensamiento humano y se comenz a reforzar el concepto de recurso, la idea inicial
era valorar al ser humano por su condicin
nica y tratarlo como lo que se mereca,
esto ocurri an cuando el modelo predominante era el piramidal, pero los recursos
se agotan y, alguno de ellos son susceptibles a ser sustituidos. Lamentablemente
esa luz no fue lo suciente intensa y justamente se pens que el hombre como recurso era renovable, paradigma que an
se encuentra en expresiones comunes
como nadie es indispensable para la empresa y otras como el que se fue no hace falta.
Posteriormente se comenz a escuchar

expresiones como Capital Humano, el
cual aparece justo cuando entran en boga
los modelos organizacionales planos y se
empieza a hablar del downsizing y rightsizing; se buscaba disociar la idea del crecimiento vertical para hablar del horizontal,
haciendo hincapi en que lo importante era
el desarrollo, pero una vez ms el termino
se prestaba a interpretaciones diversas,
pues el capital tambin se agota si no es
debidamente utilizado; hay que incrementarlo o es susceptible a presentar mermas
de acuerdo a los acontecimientos. El capital es transferible y negociable (principio
fundamental del outsourcing) y, nalmente,
45
Management
Venezuela
El Autor
Dr. Flix
Socorro.
Es consultor, asesor
y conferencista internacional en
los temas que investiga
y expone. Doctor en
Ciencias Administrativas,
Magster Scientiarum en
Ciencias Gerenciales.
Mencin en Recursos
Humanos. Especialista
en Gerencia, mencin
en Gestin de Negocios.
Licenciado en Administracin mencin Recursos
Humanos y Tcnico
Superior Universitario en
Administracin mencin
Gerencia Administrativa
(Graduado con honores).
Posee un Diplomado en
Docencia y en Human
Resources Management
(Cornell University).
el capital forma parte del concepto contable de las cuentas, por lo que puede ser
visto como un objeto, de hecho la expresin inglesa headcountt tiene su raz en esa
lnea de pensamiento, pues no se trata de
contar personas, en el ms puro estilo ganadero, se trata de contar cabezas.
Pero en los ltimos cincuenta aos el pensamiento organizacional ha evolucionado
hasta el punto de que las empresas ahora pueden escoger dentro de una gama
de modelos probados e innovadores, van
desde el tradicional concepto piramidal
pasando por el plano u horizontal, el cirr
cular de ACKOFF, el multidimensional de WILLIAM C GROGGIN, el AD HOC y el ms recientemente planteado, el modelo del ZEITGEIST
GERENCIAL.
En ellos es comn la expresin Talento
Humano. En estos modelos ya no se oye
hablar de administrar el talento sino de
gestionarlo; no se escucha hablar de invertir en el capital humano sino en desarro-
llarlo, pues nalmente se entendi que si la

gente crece la empresa tambin lo hace,
si la gente es prospera la empresa tambin
lo ser, pues al nal de la historia sin las
personas no hay empresa, no hay trabajo,
ni empleo, ni ganancias, ni perdidas. Las
organizaciones y por ende los modelos
organizacionales existen para satisfacer a
otras que demandan productos o servicios que estn compuestas por personas,
es as de simple.
Por lo tanto, y en unas pocas lneas puede decirse que las personas pasaron de
ser peones en un tablero de ajedrez para
convertirse en la razn de librar y ganar el
juego, que pasaron de ser la base para ser
la meta, como una conrmacin de aquella
visin maravillosa del Renacimiento donde,
como ya se dijo, el hombre era el centro
de todo, visin que emergi despus de la
obscura Edad media y muri con el Absolutismo, lo cual se espera no sea el destino
de todo este importante avance cultural en
la era del conocimiento y la informacin.
C&D/2009
C&D 83
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de RH sudamericano!
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Gramado, RS
BRASIL
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estn conviviendo en un mismo espacio. El ESARH 2010 quiere saber
quales son las diferencias, buscar puntos de convergencia y elementos
de complementacin, identificando donde y como cada generacin
podr contribuir ms y mejor:
LA INTEGRACIN ENTRE LAS GENERACIONES EN EL MUNDO CORPORATIVO
EJES DE SUSTENTACIN TEMTICA
EVENTOS SIMULTNEOS
Decifrando las generaciones bajo diferentes perspectivas

Mudanza de actitudes: medios para la busqued de sinergia
2 Foro Nacional de Aprendices y Pasantes
Gestin del conocimiento y creacin de comunidades de aprendizaje

Prcticas integradoras en la gestin de personas
Foro de Equipos en la Gestin Publica
PREMIO ESARH 34 AOS
El Premio ESARH busca incentivar y reconocir las mejores prcticas en Gestin de Personas y Responsabilidad
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Promocin y Realizacin
Coaching
S
SOCIAL
TALENT.
LA MULTIPLICACIN
DEL TALENTO
Hoy da, nos resulta fcil comprender que las personas se relacionan de forr
ma distinta a como lo hacan no hace ms de una dcada. Sin embargo,
algunos elementos que caracterizan estas nuevas formas de interactuar con
los dems, estn elevando esta evolucin a la categora de revolucin.
48
C&D 83
Por: Alberto Blanco
Pas: Espaa
en la red, compartiendo de forma natural

su vida con los dems, llegando casi a una
especie de hipermnesia voluntaria y consentida.
Los que somos algo menos jvenes no
hemos escapado a esta transformacin,
y con mayor o menor intensidad, hemos
incorporado a nuestras relaciones personales y profesionales, nuevos hbitos
y canales con los qu amplicar nuestra interaccin con los dems. Tanto de
forma extensiva como intensiva, hemos
aprendido a compartir nuestras vivencias,
emociones, xitos y fracasos como nunca
antes habamos podido hacerlo.
En lo que respecta a las relaciones profesionales, y particularmente- entre las
organizaciones y las personas, tambin
estamos viviendo esta evolucin. Quizs
de una forma ms reactiva, menos apasionada; pero trazando un nuevo paradigma en la forma en que las organizaciones
identican, atraen y desarrollan el talento.
Un nuevo talento que bien podramos
identicar como Social Talent.
El Social Talent es lo que buscan las

organizaciones para afrontar su futuro,
por medio de sinergias y participacin de
las personas.
Las generaciones ms jvenes han sido y

estn siendo las precursoras de este cambio en el modo de relacionarnos. Fueron
los que hace algunos aos ensearon a
las compaas telefnicas de todo el mundo, que para comunicarse con sus amigos, adems de hablar, podan intercambiar mensajes cortos de no ms de 160
caracteres. Ellos son los que han crecido
C&D 83
Por un lado, este nuevo talento demuestra tener una necesidad continua, casi una
obligacin de ser visible y diferenciarse ante
los dems. Por otro lado, muestra una gran
necesidad de pertenecer a una comunidad,
compartiendo su existencia y reclamando
constantemente un sitio junto a los dems.
Este escenario dicotmico plantea a los departamentos de Recursos Humanos un verdadero reto ante la gestin de este Social
Talent, aadiendo nuevas variables a la ya
compleja ecuacin diferenciacin-inclusin.
49
Coaching
Espaa
Las organizaciones deben identicar,

diferenciar y apostar por los mejores (talento)
y desplegar polticas que promuevan que
cualquier persona se sienta activamente
involucrada en su organizacin
Multiplicar Talento
Las organizaciones donde el valor del
talento es verdaderamente parte de su
cultura, ya trabajan en la identicacin, la
atraccin y el desarrollo, como parte de
un proceso continuo de Multiplicacin de
Talento.
Identicacin de las Necesidades de
Talento
Conocer las necesidades de una organizacin, es relativamente sencillo en lo que
se reere a su cadena de suministro de
bienes y servicios. Sin embargo, este ejerr
cicio es mucho ms complejo cuando nos
referimos a las personas y a los aspectos
que conforman el talento: conocimientos,
capacidades, aptitudes, actitudes, habilidades, desempeo, potencial, etc. Un
buen proceso de identicacin comienza
con la denicin de las necesidades de
talento a partir de sus objetivos estratgicos y de las necesidades de cada una de
las reas de negocio. Tradicionalmente las
organizaciones han realizado este anlisis
poniendo el foco de referencia para la orr
ganizacin. Uno de los elementos que ha
sustentado durante aos este modelo de
anlisis de necesidades, ha sido la homogeneidad de los equipos de trabajo, y de
esos modelos de xito.
Sin embargo, desde hace algunos aos,
esta homogeneidad ha ido desapareciendo dando paso a organizaciones que
cuentan con una amplsima diversidad de
50
personas, caracterizadas por variables demogrcas, regionales y educativas. Por

tanto si hablamos de identicar las necesidades de talento, las organizaciones se
ven ahora obligadas a ampliar su denicin
de necesidades, mirando hacia fuera e incorporando otras variables que se acercan
al denominado Social Talent.
Las variables de este nuevo talento que
inciden en los comportamientos de las
personas y en un desempeo de xito, no
son muy distintas a las que ya contemplan
las organizaciones en la gestin de su capital humano. Como ejemplo, las competencias profesionales (orientacin al logro),
capacidad de anlisis, toma de decisiones
o planicacin. El siguiente paso es incluir
en el modelo, las competencias de este
nuevo talento: el networking, la creatividad y la orientacin al aprendizaje.
Sin embargo, es en los aspectos de motivacin y en las necesidades, donde se
abre un nuevo conjunto de variables que
formarn parte de lo que tambin ser considerado talento para las organizaciones.
Hablamos de la necesidad de participar,
de compartir, de contribuir, de la instantaneidad, de buscar sinergias. Tambin de la
necesidad de cambio, de protagonismo,
de pertenecer a grupos, o de relacionarse
constantemente con los dems.
Con los intereses ocurre algo parecido,
este nuevo talento propone trabajar en una
cultura menos formal, ms exible y ms
horizontal. Preeren una contraprestacin
no relacionada con los horarios, sino con
los objetivos, y apuestan por la innovacin
como algo ms que un lema. En denitiva,
quieren un trabajo que sea algo ms que
su puesto de trabajo.
Fuentes y Canales de Atraccin de

Talento
Ante la diversidad existente y su tendencia creciente, los procesos de bsqueda
de talento debern ser diseados con una
perspectiva global, pero sin perder de vista
los problemas de escasez local.
El primer paso a analizar es el posicionamiento de la organizacin como empleador.
Un proceso de revisin y adaptacin cultural
permitir a la organizacin sit
coherente, como una empres
trabajar. A partir de aqu, la re
lgica que han supuesto la
Social Media, pone a dispo
ganizaciones las fuentes y ca
cin del talento con la mejor
benecio de los hasta ahora
Evaluar el Talento
El objetivo principal de un proceso de evaluacin del talento, es medir el conjunto de
variables que hacen que una persona pueda lograr un desempeo exitoso. Dentro
del modelo de Multiplicacin del Talento,
la evaluacin posiblemente es el proceso
ms crtico, pues establece el diagnstico que sirve de base para el desarrollo
profesional de las personas, permite a las
organizaciones construir mapas de talen-
Estos medios permiten a

multiplicar el talento interac
personas mediante una
multidireccional, alimentada
tinua y no slo cuando exist
de una vacante. Fomentan
a travs del networking y ad
con las fuentes y canales t
bsqueda de talento. Medio
din, Twitter, TwitterJobSea
o YouTube, permiten a las
acceder a una red global d
calizar talento anticipndos
dad, y ampliar la visin de
hasta sus intereses y motiva
El estudio realizado por la
reerBuilder a mediados de
que el 45% de las empres
lizan las redes sociales par
didatos. Podramos pensar
do an no es representativo
analizando el mismo estud
2008, que arrojaba un porce
podemos asegurar que el
estas fuentes de talento es
C&D 83
51
Coaching
Espaa
lentes de abilidad y validez, maximizando
la relacin coste-benecio.
Las nuevas tecnologas tambin han hecho
su aportacin a la evaluacin del talento,
revolucionando algunos modelos mediante el diseo de sistemas de Assessment
Online basados en entornos de simulacin, que permiten a las organizaciones
desplegar procesos de evaluacin antes
impensables por coste y tiempo.
Propuesta para el Empleado
Los puntos anteriores se han centrado en
la multiplicacin del talento desde la perspectiva de la organizacin. Sin embargo
hemos visto que una de las principales
caractersticas que distingue a este nuevo
Social Talent es la diferenciacin. Por tanto, las organizaciones se enfrentan al reto
de gestionar la individualidad del trabajador
dentro de la organizacin, armonizando las
necesidades y expectativas del individuo
con las del resto de personas, y sobre
todo con las de la propia organizacin.
No es sencillo, se requiere segmentar considerando necesidades, preferencias, variables demogrcas, personales o familiares.
Esta segmentacin es la que permitir denir
una propuesta para el empleado menos generalista y ms ajustada a su demanda. Pero
adems, esta segmentacin tendr que ser
consistente con las resultantes de los procesos de identicacin, atraccin, evaluacin y
desarrollo del talento. Y es aqu donde est
la mayor dicultad. En cualquier caso, es una
misin a la que las organizaciones no pueden
renunciar, porque la escasez de talento sigue
estando presente incluso en momentos de
contraccin del mercado como el presente.
Desarrollo del Talento
Despus de varios aos en los que las orr
ganizaciones han venido realizando inversiones millonarias para desarrollar su talento, en
muchos casos sin identicarlo previamente,
cuando no sin evaluarlo, nos encontramos
en un contexto econmico de reduccin
drstica de recursos. Sin embargo, y por paradjico que parezca, en momentos como
C&D 83
Coaching
Espaa
el presente es cuando las organizaciones
tienen una necesidad mayor de conseguir el
mejor desempeo de sus empleados.
El Autor
Alberto
Blanco.
Director
de Grupo
ACTUAL, compaa
especializada en el
diseo de soluciones
y servicios de gestin
del Capital Humano. Ha
dirigido proyectos en
Espaa y Latinoamrica
en compaas
internacionales como
Santander, Gas NaturalUnin Fenosa, Barclays,
British Petroleum, Kone,
Philips o Verizon, entre
otras. Tiene publicados
artculos en los principales
medios espaoles
especializados en gestin
del Talento, revista Capital
Humano, revista Training
& Development, diario
Expansin & Empleo,
diario El Economista y
diario RRHHDigital. Se
ha desempeado como
consultor en empresas
lderes en su sector como
Bull Espaa y Atos Origin,
donde ha llevado a cabo
la integracin de procesos
y sistemas de informacin
para las diferentes
reas de negocio de la
compaa.
54
Parece claro entonces que el modelo de

caf para todos, aplicado durante estos
ltimos aos, ahora no es viable. En realidad nunca lo fue, pero la abundancia de
recursos nos hizo pensar que s. En estos
momentos, cualquier poltica de desarrollo
del talento que quiera ser efectiva pasa por
integrarse en un modelo de Multiplicacin
del Talento. Alinendose con la identicacin de necesidades de talento y con sus
polticas de atraccin. Integrndose con
los procesos de evaluacin del talento,
poniendo el foco en los gaps identicados
en los procesos de evaluacin, y demostrando que aporta valor mediante su evaluacin posterior. Las nuevas polticas de
desarrollo de personas que ya empiezan
a aplicarse en algunas organizaciones, estn sustentadas en tres pilares: autodesarrollo, aprendizaje informal y productividad.
El autodesarrollo, como palanca que implica y establece un compromiso de la
persona con su propio desarrollo, compartiendo la responsabilidad del mismo
con la organizacin. El aprendizaje informal
como vehculo para acceder a los conocimientos y a las experiencias existentes
dentro y fuera de la organizacin. A travs
de procesos continuos de aprendizaje,
basados en la combinacin de prcticas
que van ms all del aula y el formador,
se potencia el aprendizaje en el puesto de
trabajo, el acceso a directorios de experr
tos, la participacin en comunidades de
conocimiento, las lecturas, y por supuesto
las posibilidades que brindan las nuevas
tecnologas 2.0. La cuestin es hacer presente el aprendizaje en cualquier momento
y en cualquier lugar.
La etiqueta de informal no debe confundirnos. El xito de este modelo de aprendizaje depender en gran medida de las estrategias que disee la organizacin para que
las personas sean capaces de optimizar
las oportunidades de aprender y desarrollarse, y de compartir su conocimiento y
experiencia con los dems. Por ltimo, la
productividad. El objetivo principal de cualquier plan de desarrollo es conseguir que
las personas se desarrollen profesional y
personalmente, y por tanto asegurar que
se produce una mejora del desempeo de
la persona en la organizacin. Las prioridades por tanto, deben estar en la mejora del desempeo. Otros aspectos ms
tangenciales pasan a un segundo plano.
De nuevo, la evaluacin del talento se
convierte en un factor clave para contrastar el impacto de las polticas de desarrollo
en la mejora de la productividad de las
personas.
Action this day
Histricamente la evolucin de muchas
polticas de gestin del talento, ha sido la
de ir detrs de los cambios de ciclo econmico, de las tendencias del mercado,
de las decisiones del negocio, o de la
aparicin de nuevas formas de entender el
talento. Los procesos de multiplicacin del
talento estn basados en la revisin y en la
mejora continua, y persiguen anticiparse a
los cambios en vez de seguirlos. Pero para
eso es necesario que las organizaciones
consideren cada da, como el primero de
un nuevo reto en el que mejorar la gestin
de su talento, del que ya tienen y del que
vendr. Y eso precisamente es lo que signica Action this day accin desde hoy.
C&D/2009
C&D 83
Consultoras Insight
C&D 83
Por Travis Bradberry
Como reconoci sabiamente Franklin Delano Roosevelt al asumir en 1933, la recuperacin emocional ante un periodo de
recesin o crisis, debe preceder la recuperacin econmica. La misma verdad se
aplica a los ejecutivos que desean sobresalir cuando la economa retrocede.
Las emociones no manejadas
nublan el juicio
Cuando la economa se da vuelta, no ser
anunciado en los titulares de los diarios. Ser
y es una transicin lenta y sombra. Ya
sea en la prctica del baloncesto o en los negocios, los mejores rebotadores son los que
juzgan correctamente cundo es el momento ideal para saltar, atreverse.
Considere este reciente descubrimiento
de los investigadores:
70% de los encargados ms hbiles
para tomar decisiones, tambin tienen
un alto puntaje en inteligencia emocional (IE) la habilidad de una persona
de identicar y comprender sus propias
emociones y las de los dems.
0% de los lderes con inteligencia emocional baja son hbiles en tomar decisiones.
Algunos lderes nerviosos con una pobre
comprensin de sus emociones, fracasarn en reconocer que su opinin se ve
afectada por sentimientos de impaciencia,
y retrocedern demasiado pronto. Otros,
que estaban demasiado sacudidos emocionalmente por el descenso, dejarn que
el miedo inutilice su habilidad de moverse hacia adelante cuando sea apropiado.
Ambas clases de lderes con IE baja, justicarn sus acciones usando toda clase de
racionalizacin, engandose al creer que
su opinin est basada en la lgica.
Entonces, Cmo identicar los que tienen IE alta y baja?
C&D 83
Pas: Estados Unidos
Las Personas con IE baja

Declaman an cuando esto no ayuda.
No hacen caso a las personas que les
molestan.
Niegan que sus emociones impactan
sus pensamientos.
Entran en la defensiva cuando se les
desafa.
Se concentran slo en las tareas e ignoran a las personas.
Son ajenos a la tensin no expresada
Las Personas con IE alta
Slo hablan cuando hacerlo ayuda en
la situacin.
Mantienen las lneas de comunicacin
abiertas cuando estn frustrados.
Reconocen cuando otras personas
afectan su estado emocional.
Estn abiertos a la retroalimentacin
Demuestran a los dems que se preocupan.
Levantan la atmsfera de una sala.
Las emociones positivas estimulan
la productividad
La IE se considera el ingrediente secreto
para llevar una organizacin de buena a
genial, ya que representa tanto como el
58% del rendimiento en todos los tipos de
trabajos. Su Coeciente Emocional (CE) es
crtico para volver a saltar, ya que es un
sper cargador de productividad.
COCA COLA, por ejemplo, aument un 30%
en la productividad de las divisiones cuyos

lderes fueron capacitados en reconocer sus
emociones en comparacin con los que no.
En FORTUNE BRANDS, el 87% de los ejecutivos que participaron en un programa para
aumentar sus habilidades de IE experimentaron mejoras en el rendimiento que llev a
57
Consultoras Insight
Estados Unidos
ascensos, contra el cero % de los no capacitados. Despus de que TT MOBILE desarroll

habilidades de IE en sus representantes de
servicio al cliente, triplicaron la productividad
del departamento de servicios.
Los empleados con bajo CE no pueden arr
reglrselas con su volatilidad emocional, que
afecta su trabajo drsticamente. Un bajo CE
no slo agrava cuestiones de desempeo
en pocas de inactividad, sino que tambin
lleva a una baja en la productividad cuando
regresan los buenos tiempos. Todo el conocimiento y habilidades tcnicas en el mundo
no pueden tratar un asunto tan arraigado en
los pobres mecanismos emocionales.
La recuperacin emocional
comienza Ya
El Autor
Dr. Travis
Bradberry.
Autor
ganador de
premios,
cuyo libro Emotional
Intelligence 2.0 tiene un
solo propsito aumentar
su CE. Presidente de
TalentSmart, grupo
experto global y consultor
que se dedica al estudio
cientco de la excelencia
individual y rendimiento de
la compaa que ayuda a
ms del 75% de las 500
compaas de Fortune.
58
Mientras que es casi seguro que las emociones contraproducentes en el mbito de trabajo de hoy en da resultan directamente de
factores econmicos estresantes, es decididamente falso que manejar esas emociones
requiere esperar hasta que las dicultades
nancieras se calmen. Aqu hay unos pocos
consejos para que usted pueda liderar la recuperacin emocional desde ahora:
La belleza de la auto conciencia es que slo

pensar en ella ayuda a mejorarla.
2. Imponga un Tono Positivo: Si usted est
visiblemente tenso, tambin lo estar su perr
sonal. Trate de generar conanza, pero asegrese de que es real. Si est simulando conanza, su gente lo notar. Detectarn su falta
de sinceridad o pensarn que usted ha perr
dido contacto con la realidad. En cambio, tmese unos minutos al comienzo de cada da
para pensar en unas pocas cosas qu andan
bien y antelas. Luego mire la lista un par de
veces al da para evitar hacer una catstrofe y
contagiar la ansiedad.
3. Muestre que le importa: la tendencia
de muchos lderes en tiempos como stos es presionar en las tareas que tienen
a mano porque esa clase de perseverancia y resiliencia ha sido clave para su xito.
Sin embargo, usted no puede focalizarse
mucho en las tareas, ya que puede terminar alienando a la gente en la que confa.
Estos son tiempos difciles para muchas
personas, y reconocer abiertamente que
usted comprende lo que sus empleados
estn pasando los ayudar a calmarse.
C&D/2009
1. Sea Conciente de sus Emociones: Las

respuestas negativas como estallidos de
enojo o decisiones lamentables suelen suceder bajo nuestra propia conciencia. Para
que sus sentimientos estn en rbita, pdale a alguien en quien confa que lo observe
y le d feedback (retroalimentacin). Pdale que preste especial atencin a ciertos
comportamientos como:
x Moverse nerviosamente.
x Evitar contacto visual
x Elevar la voz.
x Interrumpir a las personas.
x No hacer caso a los dems en las
situaciones difciles
C&D 83
Estrategia
Un trmino
equivocado
o una til
estrategia de
negocios?
60
C&D 83
Por: Bob Selden
Cuando hablamos de estilos de aprendizaje, nos referimos generalmente al mtodo

que cada uno de nosotros utiliza para identicar un nuevo conocimiento. Es decir, un
conjunto de estrategias que nos permita desarrollar una habilidad, aplicarla y volverla til
para ciertos aspectos de nuestra vida. Aunque las estrategias concretas que utilizamos
varan segn lo que queramos aprender,
cada uno de nosotros tiende a desarrollar
unas preferencias globales. Esas preferencias o tendencias a utilizar, se vuelven nuestro estilo de aprendizaje.
Cmo son las orejas de un pastor alemn?
Quin tiene una voz ms profunda: su
mejor amigo o su jefe?
Cmo se ata los cordones cada maana?
Mientras lee estas preguntas, hay una posibilidad de que acceda a su memoria de
tres formas diferentes visualmente (por las
orejas del perro), de manera auditiva (para
comparar las voces de su amigo y su jefe)
y de manera cinestsica (tal vez haya hecho la mmica de atar los cordones). Todos
almacenamos recuerdos en tres formatos:
visual, auditivo y cinestsico. Aunque cada
uno de nosotros usa los tres cada da, tendemos a tener mejor acceso a nuestra memoria segn eventos especcos, y usamos
una de las tres modalidades.
Muchos escritores, particularmente en
el rea de desarrollo de profesores, han
sugerido que nuestra preferencia por el
uso de una de las tres modalidades de la
memoria tambin nos ayuda a aprender
mejor. Dada esta premisa, se desarroll el
concepto de estilos de aprendizaje.
Esto ha sido transferido al mbito laboral. Los
entrenadores sugieren que para satisfacer
todos los estilos de aprendizaje, necesitamos
C&D 83
Pas: Australia
presentar la informacin en una variedad de

formas. Piense un momento sobre la ltima
reunin a la que fue, donde la presentacin
no lo haya impresionado: qu formato
us el presentador? qu tan interesado
e involucrado en la presentacin estuvo
usted? por qu no le impresion?. Ahora
piense en una de las mejores presentaciones
en las que haya estado: qu diferencias
hubo entre las dos?
Por favor, detngase un momento antes
de seguir leyendo. Piense un poco ms
sobre las diferencias entre las dos reuniones. Regresaremos a sus pensamientos
pronto. Si usted ha estado sentado por un
momento leyendo la revista C&D, tal vez
quiera tomar un descanso, o compartir
sus pensamientos con un amigo antes de
continuar leyendo este artculo. (Estoy tomando mi propio consejo y yendo por una
taza de caf).
Bienvenido de vuelta (al menos de
sus pensamientos)
Muchos de ustedes han aprendido un segundo idioma. Tal vez est leyendo este
artculo en su segundo idioma. Si aprendi
el segundo idioma de adulto, piense en
la mejor clase que haya tenido. Aprendi mejor leyendo un texto, escuchando una cinta (o a la profesora) o quizs
tomando oraciones muy parecidas y
comparndolas y analizndolas con un
amigo?
Si ahora revisa su pensamiento sobre
cmo accedi a su memoria en los dos
ejemplos las dos reuniones de negocios
y el aprendizaje de un segundo lenguaje
debera empezar a tener alguna idea de su
estilo preferido visual, auditivo o cinestsico. Esto tiene importantes consecuencias, en la forma en la que nos comunicamos, particularmente dentro del negocio y
61
Estrategia
Australia
en gran medida, cuando intentamos inuir

en el comportamiento de un colega, socio
de negocios o accionista (tal vez nuestro jefe?).
El Autor
Bob Selden.
Autor de
ms de 50
artculos
sobre
gerencia, gestin y
direccin empresarial.
Consultor en Desarrollo
Organizacional, formador
y entrenador. Ha trabajado
para organizaciones
pequeas, medianas y
grandes; as como en la
mayora de las industrias
en los cuatro diversos
continentes. Su libro What
To Do When You Become
The Boss, fue nalista
en los Premios de INDIE
Books 2008, descrito
por Business Executive
Magazine como uno de
los mejores libros sobre
la gestin que hemos
visto en mucho tiempo.
Ha facilitado programas
como el Middle Manager
Development Program en
Australian Graduate School
of Management, en Sydney
Australia.
62
Cualquiera que sea el tema discutido, no

importa qu simple o qu complejo sea;
usted y su audiencia estarn usando un
estilo preferido para llegar a recuerdos pasados y obtener sentido del tema actual.
Sin embargo, los crticos de la teora del
estilo de aprendizaje, tales como el profesor DANIEL TT. WILLINGHAM, DE LAA UNIVERSIDAD DE
VIRGINIA, dicen que cuando las profesoras la
usan por ejemplo en el saln de clase, no
funciona. Como un estilo de aprendizaje tal vez tenga razn. Lo que Willingham
acepta es que:
El 90% de la gente cree intuitivamente
en la teora.
Algo cercano a la teora est bien. La gente puede aprender de formas diferentes y
algunos son especcamente buenos en
aprender ciertos tipos de informacin.
Si usted es de los que creen, probablemente interpretar situaciones ambiguas
como consistentes con la teora por
ejemplo, usar una analoga visual para
ayudar a alguien a entender un tema
complejo, puede llevarlo a asumir errneamente que tiene un estilo de aprendizaje visual.
Aunque parece tener sentido, numerosos

exmenes sobre el aprendizaje no han
probado la teora que la gente aprende de
formas diferentes. Estos estudios podran
haber probado algo errneo, por ejemplo,
el aprendizaje por s mismo. En el saln, por ejemplo, la profesora tiene la necesidad de ayudar a los alumnos a que
aprendan informacin basada en signicado - es eso lo que hacemos en
los negocios?
Entonces, tal vez es un concepto de estilo de comunicacin (para asistir a la
gente a llegar a recuerdos del pasado y
obtener signicados del presente) en vez
de estilo de aprendizaje, lo que tiene
una particular relevancia para la comunicacin de negocios. Generalmente, no estamos tratando de ensear a las personas.
Tratamos de inuenciarlas. Y para lograrlo,
necesitamos estrategias y tcticas que les
atraigan. Esto es donde los estilos de preferencias juegan un rol importante. Como
el escritor de este artculo por ejemplo, estoy en el proceso de tratar de inuenciarlo en los mritos del estilo de preferencia
como una herramienta de comunicacin.
Si usted revisa lo que ya ha ledo, ver que
he tratado de que usted accediera a las
tres modalidades tan pronto como sea
posible (la palabra ver ya delata mi
propia preferencia).
Usar el estilo de preferencia en los negocios
para inuir en los dems integra dos etapas:
1. identicar el estilo preferido de la otra
persona
2. usar diferentes formas de comunicacin
para cubrir las tres modalidades.
C&D 83
S TA N D S
DE CALIDAD
SIN INTERMEDIARIOS
78%2(77-78)1%='97831)<437'32+6)7377,3;633113&-0-%6-3
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Hay una gran diferencia entre: hacer lo posible y hacerlo posible
Estrategia
Australia
CMO IDENTIFICAMOS RPIDAMENTE EL ESTILO PREFERIDO DE LOS DEMS?
Al practicar escuchar cmo los dems

describen cosas (y tal vez ver lo que hace
usted) comenzar a mejorar en identicar
los estilos preferidos.
CMO USA USTED LA
PREFERENCIA DE ESTILOS PARA
INFLUIR EN LOS DEMS?
Las siguientes ideas slo son sugerencias.
Funcionarn en algunas situaciones y en
otras no. Sin embargo, debera empezar a
verr la importancia de variar su comunicacin; hablarr con colegas sobre el uso de
los estilos de comunicacin preferidos e
intentar probarlos
p
en un nmero de situaciones de negocios tales como reuniones,
negociaciones y presentaciones formales.
Para alguien que est en el negocio de inuir a las personas, una de las estrategias
esenciales sera:
3. Desarrollar un entendimiento de los estilos preferidos de las personas.
4. Aprender a identicarlos en usted mismo y en los dems y
5. Emplear modos de comunicacin que
mejor se adapten a sus objetivos.
64
Adems cualquiera que sea el tema a discutir, no importa qu tan simple o complejo, usted y su audiencia estarn usando un
estilo preferido para llegar a sus recuerdos
para sacar signicado del tema actual. Generalmente, no tratamos de ensear a las
personas, intentamos inuenciarlas. Y para
hacerlo, necesitamos usar estrategias y
tcticas que les sean atractivas. Es ac
donde las preferencias juegan un papel
importante.
Si conoce que alguien preere el estilo
visual
Use un medio cara a cara, que incluya la
voz y lo visual (por ejemplo Skype); grcos, modelos visuales y para explicar
conceptos diga si les gustara tomar
apuntes mientras hablamos, por favor,
hganlo. Use pizarras blancas y cuadros para resumir puntos clave; color para
destacarlos y d marcadores (si es apropiado) intente usar mapas conceptuales
para desarrollar temas si ha llegado a un
acuerdo en un tema clave, sugiera que lo
escriban pida que describan cmo ven
la solucin en la prctica.
C&D 83
Para alguien que parece tener una

preferencia auditiva
Pregunte ms tenga ms discusiones
tambin aliente la discusin entre colegas
pida que le den informes verbales haga
que participen en paneles si trabaja en
un grupo grande, seprelos en grupos
ms pequeos para discutir ciertos puntos pida que resuman verbalmente los
puntos discutidos y que le digan cmo le
contarn a los dems que funcionar la
solucin en la prctica.
Para los que tienen preferencia
kinesttica
Mantngalos activos alintelos a involucrarse al hacer modelos asegrese de
que son capaces de moverse regularmente - haga que demuestren lo que quieren
decir y cmo le mostraran a los dems la
forma en que funcionar la solucin.
Para combinar las tres modalidades y particularmente cuando se presenta nueva informacin a un grupo, asegrese de usar
analogas o metforas que incluyan ver,
escuchar y hacer.
Sobre el uso de Power Point en las presentaciones: evite repetir en la pantalla lo
que va a decir. Refuerce el mensaje auditivo use ms grcos y dibujos que palabras genere interaccin con la audiencia.
C&D/2009
C&D 83
Gestin
Brasil
GEOMETRIA
C&D 83
Por: Eduardo Cupailo
Esta semana fui invitado por una Univerr

sidad a dar una charla para una clase de
Marketing. Pens que siendo profesor y que
estando en una institucin de enseanza
tendra ms sentido si diera una clase. Obviamente no resist la tentacin de tratar el
por qu un tringulo rectngulo obedece
el Teorema de Pitgoras. Felizmente para
m y para ellos tuvimos tiempo para tratar
otro asunto igualmente relevante para los
objetivos acadmicos y profesionales, tanto
actuales como futuros de los alumnos.
Pas: Brasil
La clase sigui bien por unos cinco o seis

minutos, hasta que yo irresponsable e ingenuamente, pint una pirmide con el vrtice
hacia abajo. Fue ah que sent un aliento caliente justo en mi nuca y ni tuve que voltearr
me para tener la seguridad que encontrara
una cantidad de bocas abiertas.
No es que yo no esperase alguna friccin
como reaccin al dibujo, solo me impact
el choque provocado en gente tan joven.
No imaginara encontrar gente nacida en los
aos 80 atadas por vendas enyesadas en
ideas momicantes como sus ancestros.
En especial discutimos sobre las diferencias radicales entre el ayer y el hoy de la

organizacin. Un paralelo tem a tem soEl hecho es que nuestros jvenes an
bre lo que acostumbraba llamarse La Era
piensan como los antiguos. An creen en
del Producto y La Era del Conocimienla jerarqua de acuerdo con su signicato. Referencias directas a lo que las emdo original y compuesto por autoridad sapresas produjeron y producen cada una.
Ayer los productos, hoy conocimiento.
Ayer lo tangible, hoy lo intangible. El producto se convirti apenas en
All
parte del servicio. El servicio
All
se convirti en un conjunto de
arriba el Presidente. Uno solo.
Despus, abajo de l, los Directores. Mas o menos unos 5.
productos y actividades para
Enseguida, abajo de ellos - subordinados - percibe la idea? - los gerentes.
ofrecer una solucin completa
Abajo de ellos, los supervisores, y de ellos, los jefes, y de ellos, grupos y de ellos, practicantes.
a las innitas necesidades de
Y all, all, all abajo, grca, fsica, losocamente, aminorada, apretada por la pirmide.
la sociedad. Fue por esto que
comenzamos a hablar sobre
el resto de la sociedad
modelos estructurales de
las organizaciones.
Hablar sobre ayer fue muy
Y completando el modelo:
fcil. Bast disear una pirmide. Representar la organiLos proveedores
zacin como una estructura
antes de la pirmide,
a la izquierda
piramidal es un paradigma mipues hacen parte de las entradas
lenario, tan fuerte en nuestras
mentes como Keops, Kefren
y Mikerinos estn slidas en el
desierto de Giz. Y de la misma forma que
unas y otras hayan sido desgastadas por
el viento de los tiempos y por el tiempo
de los vientos, continan rmes y en pie.
Solid as rock, como podra decir Indiana
Jones.
C&D 83
Los clientes
despus de la pirmide
a la derecha
pues hacen parte de las salidas
67
Gestin
Brasil
El Autor
Eduardo
Cupailo.
Maestro en
Liderazgo
Organizacional por la Azusa Pacic University, California, Estados
Unidos. Se ha desempeado como Gerente en
Proyectos de consultora
en IBM Consultin Group
y en Pricewaterhouse.
Coopers Merecedor del
premio IBM Engagement
Excellent Award. Fundador
y Director- Presidente de
People Side, Human and
Organizational Development
y The Coaching Ofce.
Ha elaborado ms de 80
seminarios para ejecutivos y
directivos de las principales
organizaciones nacionales
y multinacionales, entre
ellas: Ernst & Young, IBM
Brasil, Oxford University
Press, Unilever, entre otras.
Autor del libro Contrate
Perezosos-Consejos poco
ortodoxos que vuelven el
ambiente de trabajo ms
humano y productivo.
Ganador del Premio Arete
de Literatura 2007 en la categora de Autor Revelacin.
grada y lo que no es sagrado no es bueno que cambie. Por lo tanto no hay como
describir una organizacin de otra forma,
que siempre fue y siempre ser as. Resumiendo, en este milenario modelo, la orr
ganizacin es siempre piramidal, cerrada
en sus muros, ensimismada, administrada
top-down y la sociedad, los proveedores y
los clientes, permanecen del lado de afuera.
Preguntemos mientras tanto, si ya no es
razonable entender este modelo dadas
las mltiples estructuras de hoy da en las
organizaciones. Si me permiten, visualicemos las organizaciones de otra forma.
Para iniciar (preservando el modelo triangular), dibujndolo invertido, colocando
all arriba a la sociedad y clientes, ampliamente soportados por la lnea del frente de la organizacin. Y abajo? Todo el
mundo debajo de la lnea: Los gerentes?
Los directores? el presidente? Si y No.
Si todo el mundo abajo, pero formando la

lnea del frente, hombro a hombro, trabajando juntos co-laborando Todos, incluyendo a los gerentes, directores y hasta
el propio presidente, todos actuando para
que el cliente sea debidamente atendido.
Avancemos entonces un poco. Acostemos la pirmide como su vrtice para la
derecha. As en vez de pirmide, de la
se convierte en una
n de estar dirigida
entrando recursos,
nes en direccin a
do a cabo la visin
partida por todos.
onemos un poco
Pensemos en un
ormato circular, en
el que todos interactan con
68
todos, sin el peso de las cadenas de la jerarqua. O en formato celular, donde como
organismos vivos y saludables, ellas se dividen y crean nuevas clulas. Permanentes o
temporales. Apenas por el tiempo necesario
para alcanzar sus objetivos. Mezclndose y
separndose. Yendo y viniendo de acuerdo
a la necesidad.
En cualquiera de estos modelos, coloquemos a todos dentro. Expandamos las fronteras de la organizacin. O mejor, acabemos
con ellas. Pensemos hacia fuera. En todo y
en todos. Aceptemos que precisamos trabajar juntos para producir algo de valor para
todos. Recomiendo a los escpticos, el contacto con la realidad ya vivida por los optimistas. A los optimistas, la prudencia madurada
de los escpticos. A los escpticos la disposicin de probar lo nuevo, a los optimistas el
coraje de avanzar ms y ms. Al nal si hay
buenas experiencias, mucho ms hay por
hacer.
El desafo no es nada pequeo. Durante milenios, las personas de all arriba
mandaron en las personas ac abajo.
Se dividieron las clases e intereses. Es necesario no solo salir por ah diciendo que
el mundo cambi, debemos actuar ya
que el mundo cambi. No por completo, es verdad, pero cambi al n de
cuentas. Y no apenas en el campo de las
ideas. La construccin de modelos en los
que el sacricio de muchos, sirva apenas
a las razones egostas y egocntricas de
unos pocos.
Triangular, en zeta, circular o celular, no
importa el diseo. Importa necesariamente
que la organizacin, cualquiera, sea construida en forma de gente y para la gente.
C&D/2009
C&D 83
Por qu las personas buscan empleo a pesar

de estar ya contratadas?
Michael Page encontr que las razones para cambiar
de empleo son diversas, siendo la principal motivacin
la bsqueda de crecimiento, el 41% de los candidatos esta dispuesto a renunciar a su actual trabajo si
se les presenta alguna oportunidad en donde la exposicin profesional sea ms atractiva. Una mejor remuneracin lograra que el 25% cambiara de empleo,
mientras que el 25% busca una mejor calidad de
vida al tener un empleo que les permita poder tener
un balance entre la vida personal y la profesional, un
7% busca explorar nuevas reas o sectores y tan slo
un 2% considera una nueva oportunidad para cambiar
de jefe y equipo de trabajo.
Con el tiempo han cambiado las tendencias en el mercado laboral,
tanto para las empresas como para los candidatos. Buscar empleo no es tarea sencilla, ya que se necesita un fuerte compromiso
en trminos de tiempo y profesionalismo.
La encuesta demuestra la importancia que tiene para

los profesionistas, el crecimiento profesional, en trminos de mayor responsabilidad, equipos ms grandes a su cargo y
nuevos retos por desaar, lo que se traduce por consiguiente, en
una mayor remuneracin.
La empresa Michael Page International, rma a nivel mundial en

reclutamiento especializado en gerencia media y alta direccin, realiz una investigacin con el objetivo de conocer los efectos que
ha tenido la crisis en el tema del empleo, as como el cambio de
patrones en los candidatos que han surgido a raz de la situacin
que hemos atravesado en el reciente ao.
Lo anterior demuestra una fuerte ambicin de los candidatos que

me parece muy sano, pero ellos necesitan pensar en su desarrollo
profesional a mediano y largo plazo, evaluar su momento profesional y el tiempo indicado para tomar nuevas responsabilidades y
retos con madurez profesional, comenta Christophe Rosset, Director General de Michael Page Mxico.
El estudio se realiz entre julio y agosto del 2009, con una

muestra de ms de 480 candidatos de Middle y Top Management que actan en los nueve sectores en los que recluta la
rma de carcter permanente y temporal en Mxico; Finance
& Accounting, Banking & Financial Services, Sales & Marketing, Insurance, Supply Chain & Procurement, Engineering &
Manufacturing, Human Resources, Information Technology
y Legal.
El equipo de consultores de Michael Page busca en cada uno de

los candidatos un equilibrio entre el momento profesional en el que
se encuentran y sus motivaciones para buscar nuevos retos y as,
encontrar junto con ellos oportunidades que harn que maximicen
sus habilidades dentro de alguna empresa, dice Rosset.
Dnde preeren buscar oportunidades?

La mayora (70%) de los entrevistados se encuentran laborando
actualmente, el 30% de candidatos entrevistados por Michael
Page se encuentra desempleado. Se descubri que por el tema
de la crisis que estamos viviendo, el 53% de los entrevistados ha
incrementado la frecuencia en la que buscan vacantes, a ms de
dos veces por semana; siendo el motor de bsqueda principal las
bolsas de trabajo online (33%), el segundo mtodo ms usado
por ejecutivos son headhunters (26%), el tercer medio ms utilizado son las bolsas de trabajo de universidades (20%), sitios Web
de redes sociales ocupan el cuarto lugar (11%) mientras que por
medio de conocidos (7%) y peridico (3%) son lo menos utilizados
para bsquedas activas.
Michael Page International

Michael Page International es reconocida mundialmente como referencia
en reclutamiento especializado de ejecutivos de gerencia media y alta
direccin, tiene presencia en los cinco continentes a travs de 28 pases.
Ocina Mxico
Av. Paseo de la Reforma #115, piso 10
Col. Lomas de Chapultepec - Mxico, D.F.
Tel. (55) 5284 5780
www.michaelpage.com.mx
servicioaclientes@michaelpage.com.mx
Comunicacin
Paises Bajos
Pros y contras de las conversaciones didicas:
El Impacto de
las normas grupales
Este artculo explora el impacto de las conversaciones
didicas laterales en las normas grupales, en grupos de
tres y cuatro personas. El autor propone una relacin
entre la comunicacin didica y las normas de grupo,
tales como: que la ausencia de comunicacin didica
fomenta una norma de unidad grupal, mientras que su
presencia fomenta la formacin de facciones.
70
C&D 83
Por: Roderick K. Swaab
Dos estudios demuestran que la presencia de las oportunidades de comunicacin

didica puede ayudar y perjudicar el desempeo del grupo y que esto depende de
la relacin entre el contenido de la norma
y el contexto social ms amplio. En las tareas de negociacin que se benecian de
la unidad grupal, la ausencia de comunicacin didica resulta en un foco ms fuerte
en el grupo y su futuro, as tambin en un
desempeo grupal mejor. Sin embargo, en
las tareas que requieren la resolucin de
problemas, que se benecian de la formacin de facciones, la sola presencia de las
oportunidades de comunicacin didica
lleva a una mayor apertura a informacin
nica, desacuerdos y desempeo grupal.
Un entorno de negocios sosticado tecnolgicamente, en el cual el uso de telfonos
inteligentes y laptops ha aumentado considerablemente, impone desafos importantes de comunicacin para los directores
que intentan organizar reuniones efectivas.
Por ejemplo, los integrantes de un equipo
pueden (y lo hacen) revisar correos electrnicos o mandar mensajes de texto durante las discusiones. Sin embargo, poco
se sabe de cmo estas conversaciones
didicas inuyen en las reuniones. Deberan restringirse o alentarse tales conversaciones?
Existe una necesidad creciente de entender si tales conversaciones inuyen en las
reuniones grupales, dado que la creencia
popular es que perjudican el rendimiento
grupal. En contraste con esas ideas, proponemos que las conversaciones didicas tambin pueden ser beneciosas. Ya
que las nuevas tecnologas penetran las
reuniones laborales, es terica y prcticamente importante desarrollar una completa
comprensin de su impacto en la dinmica
grupal. Sostenemos que hay una relacin
ntima entre la posibilidad de engancharse
en conversaciones didicas y las normas
C&D 83
Pas: Paises Bajos
grupales. Probamos estas ideas en dos

estudios experimentales.
La Comunicacin y las Normas
Grupales
La oportunidad bsica de comunicarse
con otros tiene, un impacto profundo en el
surgimiento de las normas interpersonales
y grupales para la comunicacin. La investigacin ha demostrado que la capacidad
de comunicarse con otros, da la oportunidad de reconciliar diferencias, adoptar un
estilo de trabajo ms cooperativo y expresar emociones ms positivas, y tambin
le da importancia a las acciones de los
dems, sus sentimientos y bienestar. La
comunicacin, adems, aumenta los sentimientos de compromiso con el bienestar
grupal, un sentido de identidad compartida
y comprensin mutua entre integrantes.
La comunicacin acenta el sentido de

unidad y hace que lo colectivo, en vez de lo
individual aliente una norma de unidad grupal
El Impacto de la Comunicacin
Didica
La comunicacin puede llevar al desarrollo
de diferentes tipos de normas grupales.
Ms especcamente, si los miembros del
grupo saben que entrarn en discusiones
monitoreadas por los dems miembros
todo el tiempo, aumentar el sentido de
unidad grupal. Esto, a su vez, alentar a
todo el grupo a actuar de modo intragrupo, donde los integrantes interactan para
resolver un problema.
No obstante, si todos los integrantes del
grupo saben que pueden tener conversaciones didicas durante las discusiones,
la sola disponibilidad de estas oportunidades de comunicacin puede aumentar la
71
Comunicacin
Paises Bajos
expectativa de que se formen diferentes
facciones entre los miembros. Esto, a su
vez, puede alentar a los integrantes a que
perciban y acten de modo interpersonal que hace que los miembros tengan
conversaciones de uno a uno.
El Impacto Moderador del Tipo
de Tarea
Un factor que inuye en si la norma grupal
se ajusta a la tarea del grupo es determinar si la tarea se benecia con la unidad
grupal o con la formacin de facciones.
Por ejemplo, las negociaciones grupales
pueden beneciarse de una norma de unidad grupal porque los individuos corren el
riesgo de concentrarse demasiado en las
diferencias mutuas, que pueden obstaculizar la toma de decisiones. Por lo tanto, se
debe crear un clima donde los miembros
se concentren ms en el grupo como un
todo y en su futuro en comn. De esta forr
ma se alienta a los miembros a llegar a
acuerdos usando todos sus recursos. No
obstante, no todas las tareas se benecian con la unidad grupal.
Entonces, la ausencia de conversaciones

didicas debera llevar a discusiones con
un nfasis ms fuerte en el grupo como
un todo, y a una posibilidad creciente de
acuerdo entre todos los integrantes del
grupo. La formacin de facciones minimiza el sentido de unidad, por lo que esperamos que los grupos que tienen conversaciones didicas se comuniquen menos
como unidad ya que as, tendrn menos
oportunidades de llegar a un acuerdo.
En el estudio 1, la hiptesis fue: en tareas
de negociacin, los grupos que no utilizan conversaciones didicas se comunicarn ms sobre:
el grupo como un todo,

el futuro del grupo, y
tendrn mejor rendimiento que los grupos que usan conversaciones didicas
En el estudio 2, la hiptesis a probar era
que: en tareas ocultas, los grupos que utilizan
conversaciones didicas :
Figura 1: Modelo Terico
Oportunidades
De Comunicacin
Procesos Grupales y
Desempeo
Normas
Grupales
72
Tipo de
Tarea
C&D 83
x
estarn ms abiertos a que sus

integrantes tengan informacin
nica,
x
expresen ms desacuerdos y
x
logren mayor rendimiento que

los que no las tienen
Resultados
Los resultados de ambos estudios, apoyan la idea de que hay una relacin causal
entre las oportunidades que las personas
tienen para comunicarse con los dems y
las normas grupales para la comunicacin.
Pero el hecho de que estas oportunidades
inuyan los procesos grupales y el resultado, depende del contexto social ms
amplio y del contenido de la norma grupal.
Si la tarea grupal se beneciara con la unidad
del grupo (por ejemplo, porque esto llevara
a los integrantes a usar todos los recursos),
la falta de comunicacin didica inducir a la
accin unicada, y esto es muy benecioso.
Sin embargo, en situaciones donde un fuerte
sentido de unidad grupal puede ser responsable de decisiones errneas, la presencia
de conversaciones didicas puede ser ms
beneciosa. Es interesante decir que hemos
encontrado que la sola disponibilidad de
oportunidades mltiples de comunicacin
ya eran las sucientes cuando se desarrollaron las normas. Esto es, surgi una norma
que favorece la formacin de facciones, sin
importar que los integrantes del grupo las
usaran o no. Entonces, si la tarea requiere
acuerdos, los integrantes del grupo deberan
localizarse en la unidad dentro del grupo.
No obstante, si el alto rendimiento dependiera de la participacin democrtica y la expresin de perspectivas nicas (por ejemplo, en
equipos transversales) la sola disponibilidad
ya habra sido beneciosa porque incrementa la atencin a ideas nicas.
C&D 83
Conclusiones
Nuestro inters en la comunicacin didica tiene importantes implicancias en la
prctica ya que arroja luz en un desafo crtico que enfrentan las organizaciones para
encontrar formas constructivas de tratar
con las oportunidades de comunicacin
en las reuniones grupales.
Primeramente, los resultados indican que
los integrantes del grupo deberan usar un
lenguaje que reeje una estructura colectiva de referencia y que enfatice una perspectiva futura, al menos cuando se quiere
llegar a una conclusin. Ambos estudios
experimentales sugieren que los gerentes
deberan considerar si permitir (o alentar)
las posibilidades de comunicacin didica. Aunque nuestra intuicin nos diga que
la participacin en tales conversaciones
es inapropiada y deteriora la productividad
de la reunin, los resultados sugieren que
esto no es necesariamente cierto.
Encontramos que es importante alejar a
las personas de las conversaciones laterales cuando el propsito es llegar a un
acuerdo. Nuestros resultados tambin indican que las reuniones necesitan aportes
creativos y que se benecian de perspectivas diferentes; los gerentes podran estimular el uso de las comunicaciones didicas. Dicho esto, recomendamos que los
gerentes sean transparentes y precisos
sobre cmo se logra, de tal forma que las
conversaciones sean usadas en benecio
de las tareas; y no para cuando se necesita un acuerdo entre las partes. Los fracasos para unir la comunicacin didica con
la tarea del grupo puede no ser la nica
causa de molestia entre otros integrantes
del grupo, sino que puede llevar a prdidas crticas en los resultados.
El Autor
Roderick
K. Swaab
Ph.D.
Profesor
Asistente de Comportamiento Organizacional
del INSEAD. En el rea
acadmica se ha desempeado como profesor en
programas para MBAs,
ejecutivos, estudiantes
universitarios, y doctorados en una variedad de
temas de Comportamiento
Organizacional, tales como
Negaciones, Toma de
Decisiones, y Trabajo Virtual
en Equipo. Cuenta con
un doctorado en Ciencias
de la Comunicacin por
la Universidad de msterdam. Sus investigaciones
han sido reconocidas con
premios en Ciencias de la
Comunicacin y Gestin de
Conictos. Con menciones
especiales por The Kellog
School of Management y
The National Sciencie Foundation. A su vez han sido
publicadas en importantes
revistas como Personality
and Social Psychology
Bulletin, The Journal of Experimental Social Psychology, entre otras. As como en
publicaciones de los Pases
Bajos, el Reino Unido y los
Estados Unidos.
73
Panorama Internacional
Argentina
Resultados de la Encuesta Regional
La Gestin empresarial
en tiempos de crisis
Aun en un contexto de crisis, un 41,6 % de
los encuestados se inclina por un crecimiento de su empresa en los prximos
dos aos. El rea comercial se reconoce
como la ms estratgica, con una fuerte tendencia a la reorientacin del negocio para llegar al mercado y delizar a los clientes.
Buenos Aires, Argentina. CICMAS
AS STRAT
R EGY
GROUP y ESA
S MA presentan los resultados de
la Encuesta Regional on line realizada

en el sitio Gestin en Crisis, en la cual
participaron los lderes de las principales empresas de Argentina y Latinoamrica quienes
profundizaron sobre la gestin empresaria en momentos turbulentos.
Sobre una muestra de 149 casos respondida por Presidentes, CEOs, Gerentes,
Jefes y Responsables de reas entre julio
y agosto de 2009, las variables en estudio
fueron: el impacto del nuevo contexto
en el sector de negocios/ rubro de actividad, la evolucin de la empresa en
los prximos aos, escenarios que ya
han ocurrido o con alta probabilidad de
ocurrencia (cada general de los volmenes
de venta, cada general de la facturacin, dicultad para conseguir RR.HH. capacitados,
entre otros); reas en las que se considera realizar un cambio de estrategia, reestructuracin de personal, rea clave
de la empresa y por ltimo, factores que
C&D 83
son claves para el xito de la empresa

en un contexto de turbulencia.
Pudimos observar que muy pocas son las
empresas que sostienen un impacto bajo
de la crisis. En trminos generales, se cree
que la crisis tiene un impacto medio a
alto, tanto en las compaas como en sus
sectores de actividad. En este marco, un
11 % de los encuestados sostiene que dicho
impacto es muy alto, mientras que un 29 %
lo percibe como alto y un 42 % como medio.
Asimismo, existe una alta correlacin entre el impacto existente en los rubros y
las propias empresas explica Rafael Bustamante, Presidente de CICMAS STRATEGY GROUP.
Sin embargo, en este contexto crtico, siguen percibindose oportunidades, ya que
un 41,6 % de los encuestados se inclina por
un crecimiento de su empresa en los
prximos dos aos, un 1,3 % por un crecimiento an mayor y un 30 % sostiene
que seguir igual.
Andrs Frydman, presidente y socio fundador
de ESAMA agrega que se destacan como
principales problemas: la conjuncin de
aumento de costos (47 %), la cada general de los volmenes de venta (53 %)
y la cada general de la facturacin (46,3
%). Adems, aparecen problemas para concretar nuevas inversiones por ausencia de
nanciacin a tasas convenientes (41,6 %).
Otros resultados que se obtuvieron del estudio online La gestin empresaria en
tiempos de crisis es que ms del 60 %
de los encuestados maniesta un cambio
de estrategia en sus empresas, orientado principalmente hacia la gestin comercial y a una mayor llegada al mercado,
mediante la implementacin de acciones
de comunicacin y publicidad (42,3 %).
En cuanto al estudio de la variable reestructuracin de personal, 2 de cada 5 empresas haban

realizado, o planeaban realizar en el corto plazo,
reestructuracin de personal. Predomina la
reestructuracin interna, no tanto en el enfoque
hacia el mercado, ya que muy pocos (7%) se
achicaron cerrando canales o sucursales.
En ese contexto, que podra calicar de mediana
incertidumbre y sin aparente necesidad de reestructuraciones drsticas o cambios abruptos en el
rumbo del negocio, se remarca un foco comercial centrado en la delizacin de los clientes
existentes (81,9 %) y, a su vez, en la obtencin
de nuevos clientes (61,1 %). A ello le sigue el
desarrollo de nuevas alianzas comerciales (40,3
%) y la negociacin con proveedores (38,9 %),
entre otros factores. Aspectos que fueron considerados clave para el xito de las empresas en
tiempos de crisis.
En tal sentido, el rea comercial es reconocida como la ms estratgica para el momento
(79,2 %), seguida de produccin/ operaciones
(51 %) y marketing (51 %). En momentos como el
actual, donde el contexto cambia y emergen nuevas lgicas de mercado, Gestin en Crisis le
acerca a las empresas un modelo de trabajo pensado para optimizar costos, vender
y retener clientes cuando menos compran
sostuvo Rafael Bustamante, Presidente de CICMAS
STRATEGY GROUP. C&D/2009
SOBRE EL ESTUDIO
Para obtener ms informacin sobre la Encuesta Regional

La Gestin empresaria en tiempos de crisis ingresar a
www.gestionencrisis.com
Acerca de CICMAS Strategy Group

Para ms informacin, visite www.cicmas.com
Acerca de ESAMA
Para ms informacin visite www.esama.com
C&D 83
75
76
Una
aproximacin
moderna a la
remuneracin
en tiempos de
incertidumbre
econmica.
Encontrar el balance de los requerimientos de
costos y talento no necesariamente es tarea
fcil. Implican decisiones difciles en tiempos
difciles. La recesin econmica en la que nos
encontramos inmersos, ha puesto al descubierto nuevas estrategias para administrar de
manera eciente los costos derivados del recurso humano en las empresas. Sin embargo,
muchas organizaciones reconocen que no se
puede comprometer la agenda de capital humano a costa de continuar deteriorando las
principales palancas de motivacin de los trabajadores.
Si bien es cierto que se han tomado decisiones
difciles buscando minimizar el impacto de la
crisis econmica, podemos decir que la mayor
parte de las decisiones tomadas durante el
primer semestre del 2009, estuvieron enfocadas en medidas de corto plazo y de efecto in-
mediato. Medidas como recortes de personal,

negociacin de tiempos laborales parciales,
sabticos sin goce de salario, congelacin de
incrementos salariales, reduccin de presupuestos de eventos y de entrenamiento, son
algunas de las estrategias que muchas organizaciones ejecutaron durante los primeros seis
meses del 2009. Sin embargo, todas estas
estrategias tienden a aliviar el problema de
manera temporal y lo que est claro, es que las
repercusiones de dichas estrategias apenas
estn por verse.
Muchas organizaciones han emprendido trabajos con el n de desarrollar iniciativas de ms
largo plazo que generen un impacto de optimizacin y desempeo. Cada vez, ms organizaciones reconocen que no se puede seguir
comprometiendo la agenda de capital humano,
especialmente dada la importancia de reestablecer la eciencia de los negocios
en el mediano y largo plazo y la habilidad de ejecutar las nuevas estrategias en
el futuro. As, la pregunta clave es: de qu
manera las organizaciones pueden cumplir
sus objetivos de racionalizacin y optimizacin de costos?, mientras se debe retener
y comprometer al talento clave que se requiere
para navegar durante esta crisis econmica y
que apoye a la organizacin en el camino hacia
el crecimiento.
La respuesta recae en el tema de Optimizacin de ambos temas, tanto de la fuerza
laborall como de los programas de remuneracin. De manera ms simple, optimizacin signica el asegurarse que cualquier
recurso disponible se invierte para obtener
el valor mximo para la organizacin. Para
ello, las empresas tienen que tomar en consideracin tres temas:
1)
Identicar al personal que contribuye
C&D 83
Por: Act. Jos Cano. Consultor TowersWatson

Cuenta con 23 aos de experiencia en benecios para empleados, consultora actuarial, compensacin ejecutiva y estrategia humana.
Ha participado en distintos proyectos incluyendo el diseo de estrategias de benecio y retiro, compensacin ejecutiva, alineacin de
programas de remuneracin total, planeacin de la fuerza laboral y planes de sucesin, gobierno corporativo medicin, comunicacin
y administracin del cambio. Algunos de los clientes con los que ha colaborado recientemente son: Alsea, American Express, BayerShering, Cemex, FEMSA-CCM, HSBC, Grupo Lamosa, Grupo ICA, Grupo Modelo, Vitro y Visteon entre otros. Ha colaborado en
varias publicaciones tanto tcnicas como en revistas especializadas.
2)
3)
de manera crtica al negocio y que a

su vez, se desempea en los ms altos
niveles, as como al personal menos
crtico y con problemas de desempeo.
Buscar distribuir el gasto de remunerr
acin de manera proporcional al valor
de la gente en cuanto a su contribucin
relativa al negocio y en cuanto a su desempeo.
Analizar a la remuneracin desde una
perspectiva ms integral, enfocndose
no solo en los temas monetarios tales
como el salario y los bonos, sino tambin a lo que denominaremos la remuneracin racional, que tiene que ver
con el desarrollo, asignaciones especiales y otros programas, que normalmente tienen un mayor impacto en retencin y en los niveles de compromiso.
o agrupar a todos los roles en cuatro categoras bsicas dependiendo del impacto
que tienen esas posiciones en la estrategia y
en la creacin de valor:
1. Crticos o Estratgicos: Son aquellos
roles que tienen un impacto directo y signicativo en la consecucin y alcance de
la estrategia del negocio
2. Bsicos: Estos son los roles (tpicamente
operativos) que tienen como principal obligacin la ejecucin de la estrategia
3. Soporte: Los roles de soporte (tpicamente
posiciones de staff) son necesarios, pero
existen alternativas para administrarlos de
manera ms eciente o con menores costos (ejemplo: out-sourcing)
4. Fuera de Foco: El rol y las habilidades de
estas posiciones no tiene una alineacin
con la direccin estratgica de la empresa.
Anlisis Pivotal de Roles

En estos das, las empresas tienen cada vez
ms procesos y herramientas sosticadas para
identicar tanto al personal de alto desempeo
como el del alto potencial. Sin embargo, el desempeo y el potencial es solo una perspectiva
de segmentacin de la fuerza laboral. Es igualmente importante, enfocar el anlisis con una
tercera dimensin que considere los roles relativos a la estrategia y a su modelo de negocio.
Mientras las empresas cuentan con que sus
resultados son la suma del esfuerzo individual
de toda su fuerza laboral, no podemos cegarnos a la realidad, donde el nivel de contribucin
e impacto en el negocio vara de manera signicativa por roles, nivel de experiencia y otros
factores. La tcnica para analizar a la fuerza laboral a travs de los roles ayuda a las empresas
a evaluar de manera ms exacta qu familias
de puestos y roles tienen el mayor impacto
en la estrategia del negocio y sus resultados.
Bsicamente lo que sugerimos es, segmentar
Considere por ejemplo, a una lnea area

donde su estrategia de este ejemplo en particular, es el ofrecer un servicio superior a la experiencia del pasajero frecuente y de alto margen
(primordialmente el pasajero de negocios) con
el n de elevar su lealtad y garantizar mayores
mrgenes. En este caso, al segmentar de acuerdo con las deniciones anteriores, los trabajadores estratgicos incluyen a aquellos que
interactan con los pasajeros, tales como las
azafatas de primera clase y algunos representantes tanto de los call-centres como los del
mostrador de primera clase. Los mecnicos
especializados son posiciones bsicas, necesarias para que se lleve a cabo el servicio,
pero con limitado impacto en la experiencia del
pasajero de negocios. El resto del personal lo
consideraremos de soporte o que puede ser
manejado por un tercero.
El valor de este anlisis, tiene la intencin de
guiar las decisiones estratgicas alrededor del
77
C&D 83
Suplemento Especial
78
que una cantidad desproporcionada de remuneracin efectivamente
se asigne a la gente de alto potencial y desempeo, quienes realizan
funciones crticas o estratgicas.
reclutamiento, desarrollo, retencin o reestructuras. Personal en roles estratgicos o en familias de puestos con habilidades especiales
o conocimiento tcnico representan una base
de talento que demanda especial atencin al
Analisis Pivotal de Roles

Accion Estratgica Potencial
Hoy
Maana
Segmento de Talento
Familias de puestos que
afectan directamente la
estrategia
Estrategicos
Construir
Crticos en conducir una ventaja competitiva en el
largo plazo con habilidades especializadas o conocimientos tcnicos crticos
Proteger
Bsicos
Familias de puestos
afectadas por la
estrategia
Soporte
Son necesarios, pero su trabajo puede desarrollarse
a travs de otras iniciativas
Reducir / Outsource
Fuera de foco
Sus habilidades ya no se alinean a la direccin estratgica de la empresa
momento de asignar los recursos en materia de

remuneracin, especialmente en momentos de
incertidumbre econmica.
Optimizacin de la Remuneracin
Una vez que la empresa ha clasicado a su
fuerza laboral, podemos entonces iniciar el proceso de anlisis de optimizacin de la remuneracin, dnde los objetivos son:
x
x
Reducir de manera absoluta los niveles de costos

Cambiar la mezcla de costo de ja
a variable a niveles aceptables y
deseables
Reasignar recursos para garantizar
Redirigir / Eliminar
Cmo podemos garantizar esto?

? De lo que se
trata, es de diferenciar la importancia del Rol, como
el Desempeo Individual. En el siguiente cuadro
se ejemplica como una empresa puede asignar
sus recursos de remuneracin y de elementos relacionados. Esta metodologa permite diferenciar
de manera dramtica tanto por el nivel de remuneracin como por su alcance. Una persona de alto
desempeo en una posicin clave puede esperar
ganar 2 y hasta 3 veces ms que una persona de
mediano o pobre desempeo, garantizndole una
o dos asignaciones especiales como parte de su
plataforma de desarrollo y carrera.
C&D 83
Tanto los roles como el desempeo individual son importantes

en la optimizacin de inversiones en talento
Bajo
Bajo
Importancia del Rol
Alto
Por abajo del minimo
Alto
Desempeo Individual
Minimo
Objetivo
Maximo
Por encima del maximo
Incremento modesto
Sin incentivos anuales
Elegible a acciones
Entrenamiento normal
1x - 1.25 incremento promedio

Incentivo al target
1x - 1.5 veces acciones objetivo
Entrenamiento de alto desempeo
Considerado para asignaciones de
desarrollo
2x incremento promedio
3x Incentivo al target
3x acciones target
Entrenamiento de alto desempeo
Target para asignaciones de
desarrollo
Sin incremento por merito

Sin acciones
Incremento por mrito promedio

Incentivoal target
Acciones al target
1.5x incremento promedio

2x Incentivo al target
2x acciones target
Considerado para asignaciones
de desarrollo
Sin incremento por mrito

Sin acciones
Incremento por mrito promedio

Incentivoal target
Acciones por debajo del target
1x - 1.25 incremento promedio

1.5x Incentivo al target
1.5x acciones target
Elegible para asignaciones de
desarrollo
Tanto los roles como el

desempeo individual
son importantes en la
optimizacin de inversiones
en talento.
En esencia, optimizar la remuneracin signica
que las empresas deben seleccionar sus
apuestas en trminos de aquellos segmentos de su fuerza laboral que requiere
altos niveles de inversin, mientras que
se reducir de otros segmentos de la poblacin. De esta manera, se est gastando lo
mismo pero la calidad de la inversin es mejor.
Desde el punto de vista de planeacin del
talento, analcenlo, la diferenciacin en remuneracin hace una gran diferencia. No es
solo una herramienta efectiva de contencin o
control de costos, sino ms importante, es un
medio para retener y comprometer al talento de
alto desempeo y de puestos clave en cualquier entrono o contexto de negocios se trata
de direccionar recursos a donde sern ms

efectivos y de valor. Desde el punto de vista del
negocio, la optimizacin ayuda a cumplir otros
dos objetivos:
mejorar del ujo de caja de la empresa

reduccin de inversiones en remuneracin y de gente con un impacto menos
adverso
Este es el reto de administrar remuneraciones en tiempos difciles, donde los gerentes adems, no desean tomar las decisiones difciles. Desde el punto de vista
de un especialista en compensaciones,
sabemos que es ms fcil manejar la remuneracin con un toque de socialismo e
incluso de paternalismo, que tomar decisiones que involucre una perspectiva pura
del negocio, donde las posiciones crticas
tienen un valor diferenciado y el desempeo individual tiene una liga directa con la
mtrica operativa y nanciera de la organizacin.
79
C&D 83
Suplemento Especial
80
ESTRATEGIA DE
COMPENSACIN
POSTERIOR A
UNA CRISIS
Una de las principales decisiones que enfrenta cualquier responsable de la compensacin en las organizaciones, es determinar la
estrategia y el modelo de retribucin ms
apropiado, que permitan lograr la rentabilidad operativa esperada, a un costo ptimo y
sin perder capacidad (talento). Considerando los recientes acontecimientos econmicos (incluyendo las reformas a la legislacin
scal mexicana), se vuelve indispensable replantearse los posibles escenarios para mantenerse como una organizacin atractiva en
el mercado laboral interno y externo.
Esto implicara no solo una comprensin
profunda y comparativa de la manera en
como afrontamos los embates econmicos, sino tambin, de qu manera reestructuramos y adaptamos los programas
de compensacin para hacerlos verdaderamente rentables, impulsando el compromiso de los colaboradores, sin afectar
su poder adquisitivo. Para comprender de
manera puntual los impactos que tiene
la reciente recesin con la estrategia de
compensacin, es necesario considerar
factores determinantes con la nalidad
de replantear el modelo de retribucin
total.
ANTECEDENTES: Recesin en la industria
Algunos sectores como el pequeo comercio, hotelera, servicios nancieros,

productos qumicos y de manufactura
de bienes durables, han recibido un duro
golpe, debido principalmente a la prdida
de empleos, la reestructuracin de la orr
ganizacin y los recortes a los sueldos o
prestaciones. Existen otros sectores (farr
macuticos, bienes de consumo, servicios de salud) que han resultado menos
afectados, donde la poltica de compensacin no necesariamente cambi, pero
s se realizaron ajustes durante la recesin
para minimizar las prdidas y contener el
embate econmico global.
Lo verdaderamente valioso para las orr
ganizaciones en estos tiempos, ser establecer elementos comparativos (principales fortalezas y debilidades) alineadas a
estrategias de largo plazo, contemplando
posibles escenarios que se pueden presentar durante su gestin. Por otro lado,
es necesario determinar cules fueron los
factores del 2009, que nos hicieron tomar decisiones para mantener con vida
las expectativas de los colaboradores; determinando las estrategias para minimizar
prdidas (midiendo el impacto nanciero y
con los empleados) dentro de un entorno
totalmente cambiante.
Estudios recientes demuestran que la
mayora de las organizaciones han sufrido modicaciones relevantes y despidos
equivalentes al 10 por ciento de la plantilla,
afectando evidentemente la competitividad
y desarrollo econmico. Otras organizaciones han ofrecido tambin jubilaciones
anticipadas. En ambos casos las acciones
empeadas pueden afectar el mercado.
C&D 83
Por: Gilberto Novelo Pardueles. Consultor Hay Group Mxico.

Cuenta con catorce aos de experiencia en la administracin de reas relacionadas al Capital Humano. Ha colaborado en la implantacin de estrategias de gestin y de herramientas de Recursos Humanos en diversas industrias, tales como Productos de Consumo,
Embotelladoras, Manufactura, Salud y Sector Pblico, en donde ha desarrollado proyectos con total orientacin al servicio, la rentabilidad y la maximizacin del retorno de inversin del cliente. Ha trabajado en la coordinacin de procesos de gestin del Capital Humano
para atraer, desarrollar y retener al talento, desarrollado y ejecutado proyectos integrales relacionados con Mapeo de procesos, Estructuras organizacionales, Modelos de competencias, Gestin de la Compensacin y estructuras salariales.
Incentivos por debajo del objetivo
En una gran parte de las organizaciones,

el rubro de compensacin total (base ms
incentivos) tuvo su mayor disminucin al
solo pagar salarios base, debido principalmente a que el presupuesto se dise
con programas de incentivos agresivos y
que durante el primer semestre del 2009,
simplemente no se alcanzaron las metas
para cubrir tal inversin. Para este 2010,
se espera un crecimiento -an cuando
estimamos ligeros aumentos en algunos
salarios base- particularmente en posiciones estratgicas y en la compensacin
variable de la fuerza de ventas, con el objeto de reactivar el posicionamiento con la
competencia, aprovechando la coyuntura
econmica.
Adems, se espera mayor estabilidad en
los tipos de incentivos (a corto plazo) as
como de los pagos reales originados por
la compensacin variable, para alcanzar
los estndares de desempeo. Las orr

ganizaciones de mayor presencia, y con
estructuras de remuneracin slidas, estiman mantenerse a la espera de ligeros
cambios en su aplicacin y la adecuacin
sobre la marcha durante este ao, especialmente en lo que se reere a la jacin
de objetivos con base en los incentivos de
la remuneracin total pagada en efectivo.
Reducciones de los benecios totales.
Durante el 2009 se registraron una serie de

acciones que afectaron el valor de los programas de retribucin total instaurados en las
empresas, uno de ellos es el valor de los programas donde se reparte dinero con base al
cumplimiento de las metas, aunado al valor
de sus programas de prestaciones no monetarias (seguro mdico, auto, etc.).
El otro lado de la moneda: Ser los mejores.
An en el peor escenario econmico, dentro de las situaciones ms catastrcas,
existe un mercado fuerte diseado para
81
C&D 83
Suplemento Especial
82
n las
s so
e
l
Cu
Retorno sobre
inversin
bucin Total
Retri
Compensacin
en efectivo
garantiza
Compensacin variable
anual
Retribucin
motivacional
Incentivos de
largo plazo
R e tr i b
Compromiso
Cu
le
s so
n la s
ucin Tota
n e ce sid a des d
los mejores talentos. De hecho, segn los

ltimos estudios realizados por Hay Group,
retener el talento superior es una de las
principales preocupaciones de los profesionales de Recursos Humanos durante
periodos complejos, sin embargo la movilidad que estos tienen, pueden generar
que busquen alternativas de crecimiento,
justamente aprovechando la contraccin
de mercado y sobretodo la falta de garantas para el desarrollo a mediano plazo.
Las mejores organizaciones encaran las
recesiones como una oportunidad para
conseguir una ventaja sobre los competidores.
Por tal motivo es necesario mantener una
estrategia integral, que por un lado ayude
a la organizacin a mantener su cadena de
valor competitiva, con control de gastos y,
por otro, que cada integrante en posiciones clave se retenga en el corto plazo y se
desarrolle en el largo plazo.
Resultados
Estrategia de
Retribusin total
la c
om
pa
a
Implantacin
gia de negocio
Estrate
Estrategia de
s Humanos
Recurso
Alineamiento
necesidades de
Gestin
del cambio
do
lea
p
el em
Implicaciones: Poder adquisitivo de los

empleados
Ao con ao, HAY

AY GROUP elabora una investigacin (GLOBALL MANAGEMENTT PAY
AY REPORT) en 56 pases, en donde realiza un seguimiento sobre dos indicadores clave del
Mercado Global de Talento: el poder de
compra de los directivos y las diferencias o brechas de pago entre los niveles
directivos y el personal staff. Para esto,
se utiliza una denicin universal de puesto
directivo, para asegurar que los resultados
sean constantes alrededor del mundo. El
nuevo estudio de HAY
AY GROUP revela que
como resultado de la crisis, la guerra por
el talento sigue vigente, especialmente en
economas donde hay escasez en el nivel
directivo senior, adems de que las leyes
de la oferta y demanda tienen un peso
importante cuando se trata de determinar
sueldos y compensaciones.
C&D 83
En este sentido, Mxico registra una posicin relativamente baja en el poder adquisitivo, derivado de la signicativa devaluacin del peso mexicano respecto al
dlar (aproximadamente del 30 por ciento
en el 2009). Los directivos en Mxico haban conservado una mejor posicin en
poder adquisitivo que los directivos estadounidenses; ahora se encuentran a la
par. Al hablar de diferencias o brechas de
pago, Mxico se ubica en el lugar 17 y los
sueldos de sus directivos representan 7.7
veces el sueldo del personal staff. Estos
resultados demuestran que comparativamente entre los aos 2007, 2008 y 2009
los puestos de ms alto nivel dentro de las
organizaciones han perdido poder adquisitivo en mayor medida que el personal
ubicado en el nivel de staff.
Las organizaciones en estos pases buscan talento en economas ms grandes
de la regin, como Mxico y Colombia,
reconociendo una mayor calidad en su
capacidad de direccin, por tratarse de
organizaciones ms grandes y globales
proporcionando a los directivos, mejor
capacitacin y experiencias de desarrollo. La verdadera implicacin de esto nos
arroja que, debemos alinear la estrategia
de retribucin no solo minimizando los
costos y mejorando el retorno de inverr
sin, tambin es necesario considerar
y determinar el verdadero benecio al
colaborador.
Alineamiento: Esquema de Retribucin

Total
La remuneracin tiende a ser uno de los elementos peor gestionados dentro de la estructura de costos de una organizacin. Para ser
ecaces, los programas de pago deben reejar
las necesidades de la empresa, ahora y en el
futuro. Slo si estn vinculados estrechamente
a la estrategia de la empresa, el rendimiento del
negocio y las necesidades de los empleados
pueden generar el retorno de la inversin que
se necesita en los momentos difciles.
Hay Group disea programas de retribucin

que ayudan a las organizaciones a la alineacin
del valor de stos con el rendimiento individual,
empresarial y con la cultura de trabajo mediante
un paquete competitivo y diferenciado denominado Retribucin Total. Un enfoque equilibrado que garantiza la atencin de los intereses de la empresa, al mismo tiempo que
los empleados estn comprometidos y motivados. Las empresas estn reconsiderando
su estrategia de incentivos a corto y largo plazo
(que en muchos casos han sido diezmadas por
la recesin). Adems, los empleadores estn
empezando a tener una mirada ms seria y focalizada de la forma en que deben aprovechar
los intangibles clave, derivado de los incentivos
y premios que ofrece la organizacin y su relacin con la propuesta de valor del empleador.
Basndonos en la investigacin de HAY
AY GROUP
y en nuestra experiencia con los clientes, se
prevn cambios importantes con el n de lograr
la concepcin y gestin de programas de retribucin durante los prximos aos. Finalmente
los prximos aos sern difciles para la mayora de las organizaciones de todo el mundo.
Creemos que las organizaciones necesitan ser
proactivas y cambiar sus actitudes con respecto a la remuneracin, teniendo un enfoque ms
estratgico para garantizar que sus programas
permitan enfocarse a los incentivos en lugar de
comprometer el xito de sus negocios.
La retribucin efectiva no consiste slo en aumentar los salarios, sino en encontrar los programas de retribucin adecuados al entorno
empresarial, a la orientacin estratgica y a
la cultura laboral de la organizacin. La propuesta de Hay Group ante estos retos le permite disear e implementar los programas de retribucin total que dan cuenta de su estrategia
empresarial, los resultados esperados, cultura
laboral, y la huella que los diferentes empleados
dejan en la organizacin para alcanzar la competitividad esperada.
83
C&D 83
Suplemento Especial
84
ESTRATEGIAS
DE RECURSOS
HUMANOS
Para ayudar a consolidar el camino
hacia la recuperacin econmica
de las empresas
El fortalecimiento del liderazgo, el incremento del compromiso y la optimizacin
de los planes de compensacin y benecios son algunas de las estrategias claves
en las que debern enfocarse las organizaciones para lograr una recuperacin
ms rpida.
2009 fue un ao histrico que ser recordado
por los diferentes acontecimientos que se presentaron, particularmente en la economa y en
el impacto dramtico que estos tuvieron en el
empleo a nivel mundial.
Segn los resultados de la encuesta de salarios
de Hewitt, (SIS por sus siglas en ingls) se observ que en Estados Unidos se di el incremento de sueldos ms bajo de los ltimos 33
aos (1.8%), la misma tendencia se observ en
Canad donde el incremento reportado fue de
2.2% y alrededor de un tercio de las empresas
de este pas consideraron la congelacin de
sueldos como parte de su estrategia. Globalmente el impacto econmico fue similar y para
inicios del segundo trimestre de 2009 el 90% de
las compaas multinacionales haban considerado la reduccin de incrementos salariales o la
congelacin de sueldos.
En Latinoamrica y en el caso particular de

Mxico se observ una tendencia similar caracterizada por el menor incremento salarial de la
dcada. Los analistas internacionales han expresado con frecuencia que Mxico ser uno
de los pases que tarden ms en recuperar los
niveles econmicos anteriores a la crisis.
Algunos pases emergen mas rpido que
otros por lo que administrar la compensacin en un ao de posible repunte ser un
reto que veremos en el 2010.
En el aspecto laboral el caso de Mxico presenta tintes desalentadores; la disminucin del
empleo formal alcanz alrededor de medio milln de empleos formales perdidos en 2009. Ello
sumado a que la economa informal y el empleo
que proporciona tiende a superar en el corto
plazo al de la economa constituida que aporta
los recursos scales de este pas.
El Gobierno est poniendo sus esfuerzos en incrementar la base de empleo formal por lo que
para 2010 se espera un ligero incremento de
la base laboral. Sin embargo, es importante resaltar que los expertos han puntualizado que la
fase crtica del ltimo semestre del 2009 continuar durante al menos el primer semestre de
2010.
Desde la perspectiva de las empresas, 2010
ser un ao en el que las medidas de control de
gasto interno entre ellas el congelamiento de salarios sern menos restrictivas en comparacin
con el 2009, en el que esta medida fue aplicada
en el 34% de las empresas mientras que para
2010 se espera que slo un 12% de ellas la
ejerza. Se observan proyecciones para los incrementos salariales conservadoras a todos los
niveles de las organizaciones e inclusive menores al real observado en 2009 para aquellas
empresas que no consideran congelar salarios.
Este ao ser tambin un ao de presupuesto
restringido y hoy ms que nunca, es importante
que las empresas ecienticen el ejercicio de sus
presupuestos a travs de medidas que les perr
C&D 83
Por: Alejandra Ramrez Romero, Directora de Consultora en Capital Humano

Cuenta con 14 aos de experiencia en el rea de Recursos Humanos colaborando en empresas multinacionales. Antes de reincorporarse a Hewitt, en 2008, estuvo a cargo de la Direccin de Recursos Humanos para Latinoamrica de Hospira, como responsable de
todas las funciones y estrategias del rea, incluyendo: Relaciones Laborales, Compensaciones y Benecios, Evaluacin del Desempeo, Desarrollo Organizacional, Capacitacin, Reclutamiento y Seleccin, etc., a travs del manejo de un centro de servicio regional en
Mxico. Previamente, en el ao 2003 asumi la Gerencia de Compensaciones y Benecios para Abbott Laboratories de Mxico con
responsabilidad sobre el desarrollo y administracin de las estrategias y programas de compensacin y benecios.
Por: Eduardo Pascual Coronado, Consultor. Hewitt Associates, S.C.

Ha desarrollado su actividad profesional como consultor por ms de 20 aos en proyectos de alcance nacional y regional en las
disciplinas de Finanzas y Recursos Humanos. Cuenta con experiencia en el diseo y ejecucin de soluciones de Recursos Humanos
para las organizaciones en temas de talento y organizacin tales como: desarrollo organizacional, inventario y auditora de prcticas
de recursos humanos, anlisis de procesos, transformacin y transaccin corporativa, competencias, compromiso laboral; anlisis,
denicin y valuacin de puestos, diseo de programas de compensacin, estudios de competitividad de retribucin total, entre otros.
Cuenta tambin con amplia experiencia en diseo e implantacin de programas de entrenamiento y orientacin, como resultado de su
actividad como profesor universitario. Cuenta con acreditaciones acadmicas en materias de liderazgo, administracin de proyectos,
anlisis nanciero.
mitan atraer y retener el talento que necesitan,

manteniendo los niveles de compromiso y desempeo para lograr los resultados de negocio.
Con lo limitado de los recursos disponibles es
esencial identicar, diferenciar y retribuir al talento de manera precisa y efectiva. Ms an
porque estos empleados son altamente demandados en el mercado laboral y con mayor
razn en el contexto actual. Un estudio hecho
por ADECCO GROUP NORTH AMERICAA revel que
ms de la mitad de los empleados dice estar
listo para buscar nuevas oportunidades y retos
en otras organizaciones en el momento en que
los indicadores econmicos muestren signos
de recuperacin pues, como era de esperarse,
se sienten desmotivados por las decisiones que
sus compaas han tenido que adoptar.
Como respuesta a los retos que las organizaciones tendrn que encarar en el corto y mediano
plazo se considera vital que concentren sus esfuerzos y recursos en acciones enfocadas a temas especcos que son claves en la estrategia
para superar la crisis y retomar el crecimiento.
Fortalecer el Liderazgo. Las organizaciones
debern enfocarse en la generacin de lderes que creen las condiciones y el clima para
el xito futuro. Estos lderes debern articular
una visin colectiva del negocio y un conjunto
de acciones de corto y largo plazo para obtener
ventajas competitivas.
C&D 83
Suplemento Especial
As, la alineacin entre los principales ejecutivos

de la organizacin y el rea de Recursos Humanos en relacin a su banca de talento (identicacin de puestos crticos y talentos esenciales)
es crucial. El mayor reto de las organizaciones
ser acelerar el desarrollo de la banca de talento
y de empleados de alto potencial a travs de
programas de desarrollo cuya duracin sea de
entre 9 y 12 meses, tiempo en el cual debern
estar preparados para asumir mayores responsabilidades.
En medio de los retos, las empresas tienen la
oportunidad de maximizar la inversin en sus
recursos humanos y mejorar los resultados de
negocio al enfocarse en promover el Engagement de sus empleados.
En momentos econmicamente desaantes, el nivel de Engagement o Compromiso de los empleados podra constituir
una ventaja competitiva.
Incrementar el Compromiso de los Empleados. Sabemos que existe una relacin directa
entre el compromiso de los empleados y los

resultados de negocio, por lo que existe la necesidad de encontrar aquellos factores que impulsan la motivacin y contribucin que permite
a las organizaciones incrementar el compromiso para alcanzar sus metas. En este sentido,
consideramos que existen algunos criterios fundamentales para que el Engagement sea la
diferencia. En primer trmino debe tender hacia
85
86
un enfoque de segmentacin deniendo grupos

clave como son: Alto Potencial, Alto Desempeo y Puestos Clave.
nes, entre otros. La tendencia actual es que los

benecios formen parte integral de la Compensacin Total.
El anlisis de estos segmentos permite entender

los aspectos que son ms importantes para cada
uno y los principales impulsores de su compromiso. Si bien algunos factores, como por ejemplo la buena comunicacin y las actividades de
trabajo desaantes, son importantes para todos
los empleados, existen algunos especcos para
los segmentos clave. Por ejemplo, la investigacin realizada por HEWITT ASSOCIATES para
empleados de alto potencial revela que el trabajo
estimulante, la compensacin total, las oportunidades de crecimiento y el equilibrio entre trabajo
y vida personal son los principales factores que
impulsan su compromiso.
Encontramos en general dos vertientes imporr

tantes para la optimizacin de estos planes de
benecio:
1. Creemos que para alcanzar la
recuperacin ante la crisis, las
empresas deben encontrar alternativas para reducir los gastos
de los planes de gastos mdicos que signican un alto costo,
a travs de la revisin detallada
de sus esquemas de prevencin
de riesgos y mantenimiento de la
salud, as como la inclusin de
modelos contributorios en donde los empleados tienen una
participacin.
De manera particular, se identican algunas estrategias que las organizaciones deberan considerar aplicar en relacin a este tema. Ya se mencion que la Compensacin Total forma parte de
los principales motivadores del Engagement
por lo que hoy ms que nunca es conveniente
reforzar el pago por aquel desempeo que tiene alto impacto en los resultados del negocio.
De igual manera es recomendable, establecer
esquemas de compensacin diferenciados por
segmento conforme a la aportacin que hacen
a la organizacin.
Los planes de Benecios Flexible son si

duda el ms alto nivel de individualizacin
de la Compensacin.
Adicionalmente, los planes de benecios pueden constituirse como el elemento diferenciador
al direccionar el gasto de la empresa para cubrir
ms ecientemente las necesidades individuales de cada empleado logrando as la satisfaccin de estas necesidades.
As mismo, la empresas debern aprovechar de

la mejor manera aquellas ventajas scales tanto para el empleador, como para el empleado
que resultan de la inclusin de conceptos de
compensacin como el fondo de ahorro y la
previsin social, que hoy da pudieran no estar
utilizando ptimamente.
Optimizar los Planes de Benecios Gradual-
mente, los empleados han ido dando mayor importancia a la retribucin no directa que reciben
a travs de los benecios como seguro de vida,
seguro de gastos mdicos y planes de pensio-
C&D 83
Este 2010, motive a su

gente con un enfoque distinto.
Ms de 400 especialistas
de gran renombre con destacada
trayectoria a nivel nacional e internacional.
Christopher Lowney
Autor del Libro Liderando
segn los Jesuitas
LIDERAZGO
Marcos Cristal
Autor del Libro Felicidad
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88
DIFERENTES
RECOMPENSAS
Puede haber diferentes opiniones de expertos
en torno a los Recursos Humanos. Pero hay
algo en lo que la mayora est de acuerdo:
trabajar con personas es todo un reto. Y si
usted es de aquellos que para lograr sus objetivos depende 100% del desempeo, lealtad
y compromiso de otras personas, sabe de lo
que le estoy hablando y quiz tambin est de
acuerdo con ello.
No son pocas las personas dentro de las orr
ganizaciones, cuyo xito depende en gran
medida de lo que hagan los dems. Y no me
reero slo a aquellos que deben trabajar en
equipo, sino tambin por ejemplo, a los directivos -quienes verdaderamente se enfocan al
cumplimiento de su misin- subordinando las
tareas al equipo que dirigen, y es as como sus
resultados dependen directamente del desempeo de las personas.
Muchos tambin estn de acuerdo en que para
que las personas demuestren toda su capacidad y talento deben estar motivadas. En otras
palabras, debe haber razones muy poderosas
por las cuales una persona se mantiene trabajando en la empresa en la que est y decide permanecer ah, haciendo lo que hace.
Cules son esas razones? Evidentemente, si
pudiramos conocer con seguridad qu es lo
que motiva a una persona y se lo pudiramos
ofrecer, la mantendramos trabajando con lealtad y compromiso en nuestra organizacin y
podramos aprovechar al mximo su capacidad
y talento. Ahora, es esto posible?
Esta situacin, genera un sinfn de opiniones.

Algunos expertos en compensaciones, dicen
que el sueldo es lo ms importante para las
personas; otros sostienen a la compensacin
variable como factor de retencin en la organizacin, motivndolos a seguir en ella. Muchos
ms hablan sobre el impacto de los benecios y las prestaciones. Sin embargo, varios
especialistas aseguran que la remuneracin
econmica no es un buen motivador por su naturaleza de corto plazo: la felicidad generada
en la persona como resultado de un incremento salarial o un atractivo bono de desempeo slo dura mientras se lo gasta.
La relacin con el jefe (estilos de liderazgo) y las condiciones laborales

(oportunidades de desarrollo, vida
laboral) entre otros factores, resultan
motivadores mucho ms ecientes y
poderosos que un benecio directamente econmico.
Los responsables del talento en las empresas escuchan a los expertos, voltean hacia
el mercado, buscan mantenerse actualizados
sobre otros sistemas de recompensas, hacen
encuestas, focus groups, mediciones de desempeo, etc. y al nal, la gran preocupacin
sigue siendo la escasez de talento, la fuga de
personas clave, la falta de compromiso de algunas personas, poca lealtad y bajo desempeo. Parece que los motivadores con los que
se busca premiar, reconocer, retener y atraer al
talento, no han funcionado como se esperaba
en algunos o muchos de los casos.
Y sin embargo, Qu pasara si se pusieran
un mayor enfoque en lo que el talento propio est demandando? Qu sucedera si se
comenzaran a buscar dentro de la propia organizacin, las respuestas que hoy se estn
tratando de encontrar fuera? Puedo anticipar
C&D 83
Por: Arturo Luna, Director de Retiro de Mercer.

Cuenta con 9 aos de experiencia en la prctica actuarial y es experto en temas de benecios al retiro, diseo y rediseo de planes de
pensiones, cajas de ahorro, planeacin nanciera individual a la jubilacin, prestaciones de compensacin diferida y benecios patrimoniales en general. Ha participado en diversos proyectos de consultora para grandes empresas del mercado mexicano y actualmente asesora
a muchos de los clientes de la prctica de retiro de Mercer.
que este tipo de ejercicios generar grandes

sorpresas, ubicando a los retos y objetivos en
diferentes perspectivas.
Un descubrimiento comn cuando se realizan estos sondeos, y clave para el desarrollo
de motivadores ms ecientes, es el enfoque
generacional; dado que para edades diferentes, existen intereses y preocupaciones diferentes. Si dividiramos a la poblacin de una
empresa en cuatro grandes generaciones (entre 20 y 29 aos, entre 30 y 39, entre 40 y
49 y por ltimo, con 50 aos de edad o ms)
descubriramos las enormes diferencias que
existen entre lo que realmente motiva a cualquiera de las generaciones, con respecto a lo que
motiva a las personas de cualquier otra generacin diferente. Por ejemplo, mientras que a
un empleado de 25 aos, que va comenzando
su carrera, le puede resultar muy interesante el
nivel salarial; para un empleado de 45 aos puede ser ms importante la seguridad en el empleo. Por qu? Pues porque la persona de 25
aos est pensando en su boda, en su auto y
en su departamento, mientras que el empleado
de 45 puede estar pensando en la universidad
de sus hijos y en el pago de su hipoteca. Otro
ejemplo: mientras que para un empleado de 25
aos puede ser muy atractiva la posibilidad de
transferencias, viajes y cambios de residencia,
para la persona de 45 esto puede ser una gran
carga que puede moverlo a buscar un empleo
ms estable.
Para una persona que est en la segunda o
tercera generacin (de 30 a 49) las cosas que
quiz ms le interesaron cuando estaba en la
primera generacin no son las mismas que las
que ahora les interesan a los nuevos integrantes de esa misma generacin. Si fuera su caso,
slo recuerde: a usted le interesaba que su
computadora tuviera libre conexin a Internet
para estar en contacto con sus amigos mientras trabajaba? Era eso importante para ust-
ed? O bien: acaso le interesaba fuertemente

la responsabilidad social de la empresa en la
que trabajaba, como sucede con muchos de
los nuevos talentos?
Y si bien esos pueden no ser los mayores motivadores, son ejemplos ilustrativos de que no
slo hay diferentes intereses para diferentes
edades, sino que tambin los intereses cambian para las mismas edades, al pasar el tiempo.
No hay que olvidar que en muchas ocasiones,
las cosas que motivan a alguien a quedarse
trabajando en donde est o por el contrario, lo
motivan a buscar otra opcin, pueden ser ms
emocionales que objetivas. Una mala relacin
con el jefe o un balance de vida inadecuado,
son detonadores que mueven a las personas a
cambiar de empleo, sin importar el paquete de
prestaciones o remuneraciones que perciba.
Tampoco hay que olvidar que lo contrario tambin es cierto: sentirse bien en la posicin actual o satisfacer alguna necesidad emocional
(como seguridad, estabilidad, etc.) pueden
ser los motivos reales por los cuales algunas
personas permanecen en su empresa, a pesar
del paquete de prestaciones o remuneraciones
que perciba.
Es por eso que adems de los intereses, es
muy importante considerar las preocupaciones
y necesidades de cada generacin. Por ejemplo: las personas de la tercera generacin (entre 40 y 49) manejan niveles de estrs mucho
ms altos que los de la primera generacin, al
grado de afectar seriamente su salud o por lo
menos, ser propensos con factores de riesgo.
Un plan de gastos mdicos y un programa de
wellness son sumamente importantes para ellos y sus familias, mientras que un esquema
exible puede ser ms atractivo para aqul que
por no tener dependientes econmicos, preferr
ira ceder no slo su plan de gastos mdicos
89
C&D 83
Suplemento Especial
90
mayores sino tambin una parte de su seguro de vida,

a cambio de recibir un mayor ujo de efectivo mensualmente.
Entonces, una vez que las empresas han identicado tanto los intereses, como las preocupaciones y
necesidades de sus colaboradores, y adems lo han
hecho desde un enfoque generacional y mediante
una bsqueda hacia el interior de la organizacin; el
siguiente paso no necesariamente es la implementacin de aquellas medidas dirigidas a tener contentos
y motivados a sus colaboradores actuales. En primer
lugar porque las generaciones, sus intereses, preocupaciones y necesidades son dinmicos en el tiempo
y las medidas que la empresa pueda tomar hoy, pueden resultar contraproducentes o poco ecientes en
el futuro. En segundo lugar, porque ofrecer todo lo
que se pide nunca ha sido la mejor estrategia de retencin de talento y mucho menos de atraccin.
Las empresas deben tomar accin en la

bsqueda del benecio a largo plazo para
el personal y la empresa misma.
A n de cuentas, el objetivo ltimo quiz sea, por encima de todos, el de lograr y garantizar la sustentabilidad y permanencia de la empresa en el futuro. Afortunadamente, hay dos opciones que pueden adaptarse
fcilmente tanto a los intereses, preocupaciones y
necesidades generacionales, como a los intereses y
objetivos de la propia empresa y tienen que ver con
dos opciones poco transitadas por las empresas: comunicacin y prevencin.
Histricamente y con el antecedente de tantas empresas familiares en nuestro pas, la comunicacin
abierta no era muy frecuente en las compaas. Hoy
resulta necesaria en materia de los esquemas de
compensacin laboral. En muchas ocasiones (ms
de las imaginadas por los responsables de las empresas), los empleados no estn bien enterados de
sus prestaciones y benecios: no los entienden y

conocen, como consecuencia natural: no los valoran.
Tristemente hay empresas con prestaciones muy valiosas pero poco apreciadas por la gente.
La comunicacin es fundamental, crtica

y en muchos casos, es la diferencia entre
estar satisfecho y motivado en una empresa o todo lo contrario.
Por otro lado, est el tema de la Prevencin. La cultura en nuestro pas no se distingue precisamente por
tener buenos hbitos o por tener una visin de largo
plazo en materia de salud. Desafortunadamente, en
las empresas se observan incrementos cada vez
mayores a los costos mdicos privados. El gasto que
hacen las empresas en este rubro muestra crecimientos alarmantes. Un esquema de wellness o de contencin de costos que ayude a la creacin de hbitos
en las personas, a la implementacin de sistemas de
deteccin oportuna de enfermedades o eliminacin
temprana de riesgos, aparentemente sera algo pensado en bienestar slo de los empleados, pero en el
fondo son esquemas que por lo menos en el aspecto
nanciero, a quien terminan beneciando es a las empresas, por los ahorros enormes que generan en el
tema de salud.
Otro ejemplo, resulta la aplicacin del Plan de Pensiones. Muchas veces las empresas slo lo utilizan
como elemento de retencin para aquellos cercanos
al retiro, pero si se disea y se comunica adecuadamente, puede generar no slo ahorros futuros en la
compaa, sino un cambio de cultura y la creacin
de una visin de largo plazo, generando conanza,
compromiso y arraigo de los colaboradores en la organizacin.
La suma de medidas preventivas, la comunicacin
estratgica y un enfoque generacional, se vuelve todava ms importante cuando lo vinculamos al futuro
C&D 83
demogrco que nos espera como pas y tambin a

nivel mundial (tema de gran importancia para las naciones y grandes corporativos). Si bien es cierto que
venimos de una crisis terrible; entre las malas noticias
y lo grave de la situacin, por lo menos esta situacin
sorpresa, ser temporal con medidas y acciones de
crecimiento. Sin embargo, la crisis del envejecimiento
de la poblacin y del deterioro de la salud ser diferente: es previsible, sabemos que llegar y no ser
temporal: sus efectos y consecuencias sern perr
manentes y mucho ms desastrosos tanto a nivel
econmico como social para empresas, individuos y
naciones.
Si las empresas comenzarn a tomar acciones en
vista a dichas crisis, necesariamente seran encaminadas a la prevencin, a la comunicacin estratgica
y a un cambio de cultura migrando de la visin de
corto a la de largo plazo, todo esto, mediante un enfoque generacional que permita un serio proceso de
educacin en materia de compensaciones.
Es importante actuar desde ahora. Si las empresas
se ocupan de las personas y si las personas se ocupan de su salud y toman accin en su planeacin
nanciera, tendremos un mejor equilibrio en nuestra
sociedad. Planeacin, Comunicacin, Enfoque e introspeccin pueden ser un buen comienzo.
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empresarial. Si bien hay

muchas deniciones, para
nosotros se resume en
algo muy sencillo: aquello
que nos hace pararnos de
la cama en las maanas .
Es comn escuchar en las organizaciones,

los programas de benecios y prestaciones
diseados para los empleados que la conforman, sin embargo, hoy da, las tendencias indican que los bonos econmicos o
los clsicos programas de incentivos, deben reinventarse, con el rme propsito
de establecer una cultura de motivacin
empresarial.
Bajo este contexto, Francisco Schnaas,
Co-Fundador y Director General de
eXperimenta, nos comenta: Como
empresa dedicada a la motivacin de
las audiencias clave de las empresas
(colaboradores, clientes y canales de
venta), nos enfocamos en entender
a detalle el concepto de motivacin
La realidad se traduce en la
importancia de comprender el
potencial de ser una organizacin motivada. Como referencia, segn una encuesta de
Gallup en EUA, solo en 29%
de los empleados se pueden
considerar como motivados
(pasin, conexin con la empresa y el motor de innovacin
y productividad de las organizaciones), mientras que el
56% se consideran empleados no comprometidos (pasivos, somnolientos, ponen horas ms no energa y pasin)
y el 15% se contabilizan como
empleados activamente descomprometidos (no solo descontentos, sino que proactivamente lo actan y demeritan el
trabajo de colegas). Con estos
datos como punto de partida,
es muy claro dimensionar el
impacto que se puede tener en la productividad
de las empresas el sumar ms personas al grupo de empleados motivados.
EXPERIENCIAS RECREATIVAS
eXperimenta es una empresa, que se dene a
si misma como un lugar donde se puede ser
todo, menos convencional. El servicio que
ellos ofrecen, se traduce en experiencias que la
gente transforma en vivencias, recuerdos. Pero
Cmo tener una organizacin de gente
motivada? al respecto Francisco Schnaas
opina: Lamentablemente no existe una frmula
universal para la motivacin dentro de las empresas; al ser personas nuestro objeto de estudio, lo
que funciona para una organizacin no es vigente
para otra. Habiendo dicho esto, en nuestra expe-
1. Denir objetivo del programa.

2. Conocer perl de audiencia
3. Denir reglas del programa.
4. Elegir los incentivos / reconocimientos:
a. Que los recipientes perciban como un lujo y
normalmente no lo compraran por si solos
(an teniendo los recursos).
b. Que sea algo que se pueda compartir y/o que
sea muy visible hacia compaeros de trabajo,
amigos y/o familiares.
c. Que tenga una alta percepcin de valor.
5. Comunicar los incentivos / reconocimientos
como artculos de lujo.
6. Administrar el programa.
7. Medir los resultados y recopilar inteligencia.
8. Ajustar el programa.
9. Apoyo en un experto.
En la medida en que vayamos desarrollando programas que cumplan con estos objetivos, comenzaremos a reconocer a individuos motivados, los
cuales se caracterizan por ser ms productivos,
buscan mejores maneras de realizar una tarea y tienen mayor permanencia en las empresas, en otras
palabras se ponen la camiseta, generando
un valor agregado a la organizacin. Nuestra experiencia nos indica que, los programas de incentivos
deben de ser iniciativas permanentes que vayan
evolucionando de acuerdo a las necesidades de
la empresa a lo largo del tiempo. Dependiendo del
objetivo que se busque lograr y de las caractersticas del programa, la frecuencia de reconocimiento
ir variando.
Por otro lado, al hablar de programas de incentivos, existe la falsa concepcin de que cash
is king, si bien los incentivos econmicos (ej.
bonos en efectivo) son un componente muy importante de la compensacin, el apoyarnos nicamente en este esquema conlleva limitaciones
importantes en la motivacin. Tomando como

comparativo la compensacin puramente econmica (bonos en efectivo), los programas de
incentivos no monetarios son 46% ms efectivos,
esto segn estudios hechos a nivel internacional,
derivado de que: la compensacin econmica nunca es suciente y se torna un
modelo poco sostenible en el largo plazo;
mentalmente vemos los bonos como parte
de nuestro sueldo, por lo que no son diferenciales y el impacto de la compensacin
econmica se diluye a travs del tiempo y
se torna poco memorable.
BENEFICIOS TANGIBLES
La implementacin de programas de incentivos en
las organizaciones, vara de acuerdo a la cultura organizacional y tpicamente es vista como un lujo
en ciertos segmentos del mundo corporativo (ej.
empresas muy pequeas o tradicionales). Sin embargo, dado su xito a nivel productividad, cada
vez ms son las compaas que reconocen el valor
de invertir en ellos. Los programas de incentivos
originales, motivacin efectiva y lealtad que ofrece
eXperimenta, se traducen en benecios como:
Catlogo de 300+ experiencias enriquecedoras, las cuales son la materia prima de
todos sus programas de motivacin empresarial (elementos atractivos para toda persona, independientemente de su perl; como
un vuelo en globo, una clase de cocina en
grupo, un masaje en un spa).
Servicio modular, lo cual permite apoyar a
empresas en distintos tipos de proyectos
independientemente de su presupuesto.
A la fecha, eXperimenta Servicios Corporativos, cuenta con la experiencia colectiva de
haber colaborado con ms de 500 empresas
Regina Prez Gil

MKTG & PR
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S Todo. Menos Convencional.
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riencia los puntos a tener presentes en el diseo de un programa que tenga como nalidad la
motivacin empresarial son:
Servicios Integrales:
Benecios Tangibles.
El Outsourcing empresarial, es aplicable hoy da, a diferentes reas y o departamentos de la organizacin: compras, recursos humanos,
administracin de personal, soluciones de tecnologa, etc. El sistema de outsourcing permite a los responsables de estas reas, reducir
y controlar gastos de operacin, adems de disponer de los servicios de consultora frente a funciones difciles o fuera de control; siendo
una HERRAMIENTA INTEGRAL PARA LA EMPRESA.
Apoyar a la industria a solucionar sus necesidades en Recursos Humanos, es la losofa

de PROYECCIN Y ADMINISTRACIN EMPRESARIAL
(PAE) desarrollada con cada una de sus clientes, y dirigida hacia sus mltiples servicios,
partiendo de la Comunicacin y el Trabajo en
Equipo, como un S.I. (SOLUCIONES INTEGRALES).
Todos los servicios estn encaminados a ofrecer
y otorgar atencin personalizada de acuerdo a
los requerimientos de las empresas, logrando
as, soluciones reales y adecuadas, basadas en
decisiones inteligentes.
Las empresas que trabajan bajo esquemas de
outsourcing, tienen frente de s, nuevos canales
de apertura para desarrollar alternativas de negocios, tanto a nivel local, como regional e internacional, por medio del aprovechamiento de las alianzas
y convenios. Los servicios que ofrece PAE, se
vuelven un benecio tangible, permitiendo la actualizacin de la empresa, disponiendo de servicios
de informacin en forma rpida, considerando las
exigencias del mercado. A su vez, facilita identicar y contar con personal especializado en el rea.
Mientras la empresa actualiza sus procedimientos,
la prctica del outsourcing ayuda a enfrentar los
cambios, dadas las condiciones del negocio y la
competencia misma.
Actualmente los sistemas de informacin, son

estratgicos para la mayora de las organizaciones. Su posicin en el mercado, depende
de la habilidad para satisfacer la demanda
creciente de los clientes con una respuesta
inmediata. Conscientes de esta situacin,
PAE rige su modelo de outsourcing, mediante
una comunicacin personalizada. Logrando el
cumpliendo de objetivos, siendo abiertos y trabajando conjuntamente con la empresa, compartiendo riesgos y benecios.
PAE cuenta con divisiones de servicios, clasicadas en:
ADMINISTRACIN DE NMINA. Es un
sistema de control de personal, en la que
PAE tiene toda la responsabilidad laboral para con los empleados contratados.
Nuestros clientes reciben los benecios
desempendose los trabajadores en sus
propias instalaciones, reduciendo costos
y teniendo plantillas de trabajo ms completas sin rebasar el lmite de empleados
autorizados. Contamos con un sistema de
nmina en lnea llamado ASP E-SERVICE,
Herramienta de consulta, con el n de retroalimentar al cliente de sus procesos.
Benecios Generales:
Reduccin de costos en reclutamiento y
Seleccin.
Plantillas de trabajo ms completas.
nexistencia de pasivos laborales.
Reduccin de PTU a repartir.
Benecios Empleados:
1. Prestaciones Ley
2. Seguro de vida 12/12
3. Seguro contra accidentes y Muerte Accidental
4. Sistema Integral de Asistencia al Empleado
5. Convenios Comerciales
Benecios Empresa
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Reclutamiento y Seleccin sin costo (*)

Pruebas Psicomtricas
Referencias Laborales
Acceso al Sistema ASP
Ejecutivo de Nmina
Ejecutivo de Reclutamiento y Seleccin
Inplant en sus instalaciones (de acuerdo a
Proyecto)
8. Garanta de reposicin de personal
MAQUILA DE NMINA (PAY ROLL). Es
un servicio que les permite a las empresas
desligarse de la elaboracin de la nmina
y de los reportes que ello implica. PAE realiza esta funcin proporcionando al cliente
la documentacin inherente al proceso, logrando que el rea de Recursos humanos
se pueda dedicar a otras tareas ms especcas sin la carga de trabajo que implican
los clculos de pago e impuestos de una
nmina.
Benecios
8. Disminucin en el head count de Recursos Humanos

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN. Compromiso para cubrir las vacantes en un tiempo mnimo y con la seguridad de cumplir con el 90%
del perl requerido por el cliente. Evaluaciones psicomtricas ecaces,
en cuanto al diagnstico de los candidatos, asegurando una correcta
eleccin en el caso de seleccin o promocin de personal, con la nalidad de contar con pruebas conables que proporcionen validez en sus
resultados.
Benecios
1. Contar con un porcentaje de rotacin menor y la contribucin de
mantener climas organizacionales sanos.
Los ejecutivos de Recursos Humanos tendrn mayor rendimiento de
su tiempo al delegar la responsabilidad del reclutamiento y seleccin
a nuestros especialistas garantizando tres meses como periodo de
prueba. Los candidatos son evaluados previamente acorde al nivel del
puesto; as como la facilidad de identicar sus referencias laborales con
base a sus perles y cargos anteriores,
ESTUDIOS SOCIOECONMICOS Y LABORALES. Ofrecer
a nuestros clientes informacin conable y oportuna que resulte
adecuada para poder tomar las mejores decisiones para contratacin
a nivel laboral.
Benecios
1. Fortalecimiento de los procesos de contratacin y seleccin de perr
sonal.
2. Reduccin de gastos por concepto de liquidacin de personal inadecuado.
3. Ahorro de tiempo originado por el reinicio de reclutamiento.
4. Actualizacin de expedientes.
Las empresas tienen acceso a una infraestructura exible y de conanza. El Outsourcing a medio y largo plazo es la forma ms apropiada de
brindar un servicio con una multiplicidad de requerimientos en la administracin del recurso humano e gestin empresarial de manera integral.
1. Equipo de trabajo altamente calicado y la

mejor tecnologa
2. Absoluta condencialidad
3. Disponibilidad de consulta y uso de base
de datos
4. Acceso para generacin de reportes, clculos y consultas desde su lugar de trabajo
5. T
Trmites oportunos (tiempo y forma) que
la empresa necesita ante dependencias
como el IMSS e INFONAVIT.
6. Reportes exactos y oportunos para el pago
de impuestos por lo que se eliminan pagos
extemporneo y recargos.
7. Asesora legal en el rea laboral y scal.
PAE. Empresa lder en Recursos Humanos con ms de 16 aos de experiencia

en la atencin y solucin de las necesidades de sus clientes del Sector Industrial
y Empresarial, basado en un plan de accin orientado a resultados. Reconocida
como Empresa familiarmente responsable (EFR).
HTTP://WWW.PAE.CC
Insurgentes Sur #1898 piso 3, 4 y Mezanine, Colonia Florida. C.P. 01030.
Mxico D.F.
Tel. 5980 4700 y 5980 4701
SOLUCIONES MS ALL DEL IDIOMA.
BERLITZ CULTURAL CONSULTING

La necesidad de generar alianzas de negocios en una economa mundial, obliga a las empresas a buscar asesora
especializada que les permita aanzar sus relaciones interculturales. Volvindose elementos denitivamente importantes y esenciales al momento de establecer situaciones satisfactorias a nivel profesional y por ende personal. Manfred
Wilhelmus, Experto en Capacitacin Intercultural nos
detalla la labor que Berlitz Cultural Consulting (BCC)
realiza: Con ms de 20 aos de experiencia en el campo, un programa de BCC, consiste en un entrenamiento intensivo de carcter terico-prctico, que permitir
a la gente, desenvolverse con ecacia, en situaciones
que implican algn tipo de relacin con personas de
entornos culturales diferentes al propio. El programa
ofrece soluciones ms all del idioma, generando un
entendimiento con su contraparte cultural, ya sea, un
interlocutor individual o un entorno ajeno.
PROGRAMA BCC
La capacitacin intercultural abarca escenarios muy variados, y Berlitz Cultural Consulting cuenta con
dos grupos de programas bien diferenciados que permiten identicar las necesidades propias de las empresas: El primero lo llamamos programa de reubica-
cin, ya sea de repatriacin o expatriacin, que implica el

traslado fsico con una residencia prolongada a otro pas,
tanto a nivel individual (empleado), como a nivel familiar
(donde la pareja e hijos tambin se ven involucrados en
este proceso). Adems contamos con el programa de habilidades globales donde los participantes no necesariamente vivirn en otro pas, pero se ven expuestos a interactuar de manera constante o intermitente con personas
o entornos culturales diferentes al propio. Como ejemplo,
podemos mencionar las negociaciones internacionales,
personas con lneas de reporte en el extranjero, equipos
de trabajo multiculturales (reales o virtuales), etc..
Berlitz se apoya de asesores y consultores altamente capacitados, especialistas que manejan aspectos de reubicacin intercultural y tambin de negocios internacionales, para la implementacin de estos programas, los cuales se centran bsicamente
en las formas en que los valores culturales afectan la conducta
social y comercial: BCC adopta un enfoque ecltico que incluye un segmento terico para comprender el concepto y
funcionamiento de la cultura a nivel consciente e inconsciente. Es importante a su vez, recurrir al trabajo de numerosos
acadmicos que denen estos conceptos, proporcionando a
la persona que toma este programa un marco para el anlisis
y reexin. Por supuesto que tambin incluimos informacin
Los benecios obtenidos a partir de los programas de

Berlitz Cultural Consulting son muchos, muy
claros y tangibles, entre los ms importantes destacan:
Entender el rol crucial de la cultura tanto en la vida

diaria, como en los negocios.
Fomentar el sentido de adaptabilidad y exibilidad
a la hora de interactuar con otras posturas.
Reducir los altos niveles de estrs y frustracin
que genera en el individuo, lo que se conoce
como Choque Cultural.
Asegurar, por supuesto, el xito de la inversin que
la empresa realiza, cuando sus empleados se enfrentan a situaciones laborales interculturales.
Y adems permite:
Crear equipos multiculturales de trabajo, unidos

y productivos.
Desarrollar en los empleados habilidades para
relacionarse.
Brindar apoyo a la familia del empleado para su
adaptacin en la nueva cultura en la que vaya a
interactuar.
Lamentablemente, no todas las empresas estn conscientes (la mayora de las veces) que se necesitan cubrir
aspectos interculturales con sus empleados. Berlitz
Cultural Consulting , parte de los requerimientos
de una empresa o de una organizacin que tiene esa
necesidad cultural, ofrecindole una asesora completa
en cuestin del programa elegido. Es importante destacar que todos nuestros programas son altamente
personalizados y ajustados a los intereses y objetivos de los participantes. En el caso de los programas
grupales se realizan perles adaptados al grupo. En
el caso de un expatriado, se desarrollan actividades
individuales y familiares donde se involucra a cada
integrante de la familia, con los materiales y la metodologa adecuados a sus necesidades. El rea de RH
y la compaa, nuestro asesor de ventas y consultor,
resultan las piezas claves para determinar a los candidatos que tomarn un programa de Capacitacin
Intercultural de BCC.
ACERCANDO A LAS
EMPRESAS MEXICANAS
La situacin global exige un diseo de programas de
capacitacin y consultora intercultural. A medida que
las economas globales se interrelacionan cada vez
ms, se acenta el impacto de la cultura sobre aspectos de liderazgo, mercado y productividad laboral.
Hoy da es casi imposible encontrar una organizacin
que no posea una contraparte con un background
cultural diferente al nuestro. Siendo necesario, tomar
en cuenta las nuevas tendencias mundiales, y tratar
de ir a la par de ellas.
Afortunadamente muchas empresas mexicanas
estn interesadas en desarrollar estos programas
de capacitacin y consultora intercultural; aunque cabe mencionar que la mayor parte de las
compaas que responden a estos intereses son
de carcter global con ocinas en Mxico, donde
su estructura organizacional demanda la presencia de ejecutivos altamente calicados. Las empresas trasnacionales, las fusiones o adquisiciones, y las iniciativas estratgicas internacionales,
requieren que los ejecutivos tengan ms y mejores herramientas para ejercer su liderazgo.
En la medida en que empleemos resultados de
manera efectiva tanto a nivel personal como a nivel
profesional, nos llevar a aumentar la capacidad de
sensibilidad tanto cultural como a nivel organizacional, contribuyendo a la construccin de un mundo
donde el respeto por las diferencias sea la moneda de uso comn y as, todos podamos dedicarnos
conscientemente a un mayor entendimiento global.

Berlitz Cultural Consulting provee la comprensin indispensable para tratar con
xito a personas de diferentes formaciones, evitando choques culturales y errores
interpersonales. El programa est diseado para impartirse en los ms de 500 centros Berlitz en el mundo o en las ocinas del cliente.
www.berlitz.com.mx
www.berlitz.com.mx/crossCultural.html
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de ndole prctica, de acuerdo al tipo de cada caso.

Cabe mencionar que los programas de Berlitz Cultural Consulting , son interactivos, los participantes
ponen en prctica lo aprendido por medio recursos
que le ayudan a comprender mucho ms empricamente, como funciona esta dinmica cultural.

Revista Conocimiento y Direccion - 83

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