Introduccin a la Teora General de Sistemas

IV

Al trmino de esta leccin usted podr:

Describir brevemente los distintos tipos de teoras

generales de sistemas.
Describir los conceptos de las normas ISO.

Teora General de Sistemas: Ludwig von Bertalanffy

Bertalanffy (19011972)1, partiendo desde la Biloga plante la necesidad de construir una teora
general de sistemas con el propsito de resolver las dificultades que encontraban las ciencias
biolgicas para explicar los fenmenos biolgicos mediante un mtodo reduccionista. Cada vez se
haca ms complejo lograr un entendimiento global de lo orgnico.
En 1928, Bertalanffy entreg los principios de una biologa organicista. Su inters consista en
desarrollar una forma de aproximacin para poder comprender lo esencial de los seres vivos.
Entre los principios son posibles de destacar los siguientes: El concepto del ser vivo como un todo.
El concepto dinmico, en contraposicin con el concepto esttico y el terico mecanicista.
El concepto del organismo como actividad primaria (1974)
Al poco tiempo, descubri que los problemas en el campo de la biologa eran muy similares a los
de otras reas del conocimiento. A partir de ello, propone construir una teora lgicomatemtica
que se propone formular y derivar aquellos principios generales aplicables a todos los sistemas,
en definitiva una Teora General de Sistemas.
Al proponer su teora, en definitiva el logro fue trasladar al plano cientfico un hecho obvio para el
conocimiento comn: el principio de que los organismos son sistemas abiertos, y ofreci una
teora que entrega un modelo mediante el cual problemas de distintas disciplinas pueden
comprenderse mejor.
Entre las caractersticas ms importantes de los sistemas abiertos se encuentran las siguientes:
Sinergia o totalidad: Los sistemas tienen caracterstica propia, de identidad, que no puede
reducirse a las caractersticas de sus componentes. Aristteles, en su postulado el todo es ms
que la suma de las partes, se refiere a un sistema, global, que tiene identidad, que va ms all de
la pura suma de sus componentes. Tras estas ideas se encuentra la nocin de lo funcional, soporte
de las interrelaciones.

Interrelaciones: Las relaciones entre los componentes de un sistema o entre ste y su ambiente
son de vital importancia para un sistema vivo. Estas relaciones significan la identificacin de un
intercambio de materia o informaciones. Varios trminos se utilizan para identificar estos
procesos: funciones, servicios, prestaciones, asociaciones, comunicaciones, entre otros. Estas
relaciones del sistema se presentan ordenadamente, como una red estructurada que se visualiza a
travs del esquema input / output (entrada / salida).
Fig. Componente de un Sistema (caja negra, la cual puede representar por ejemplo a un proceso
en el sistema).

Equifinalidad:
Es la capacidad, demostrada por los sistemas, de llegar a un mismo fin a partir de puntos iniciales
distintos. Bertalanffy define fin como el estado de equilibrio fluyente. Diferenciacin: En cuanto
a la diferenciacin, esto hace referencia a los procesos diferenciadores. El desarrollo de un sistema
se entiende como especializacin funcional, es decir, como un proceso de elaboracin de partes,
en este caso, las pautas globales son reemplazadas por funciones especializadas. Bertalanffy,
seala que originalmente los sistemas pueden asumir mltiples funciones. A partir de lo dinmico,
especficamente la interaccin dinmica de los componentes de un sistema, surge un cierto orden
que impone restricciones y especializacin a estas partes del sistema, mediante lo cual las partes
especializadas pierden su potencial multifuncionalidad.
Negentropa:
Entendemos por Negentropa a la Entropa negativa. Segn Bertalanffy, durante el proceso de
diferenciacin un organismo pasa por estados de heterogeneidad progresiva. Esto se explica
porque los sistemas vivos son capaces de importar energa, de importar entropa negativa, que les
permite mantener un estado estable altamente improbable de organizacin, incluso desarrollar
niveles ms altos de organizacin e improbabilidad. Existe una Ley en los sistemas fsicos, la
segunda ley de la termodinmica, la cual seala que estos sistemas tienden a un estado de
mxima
Desorganizacin, de mxima probabilidad, en la cual desaparece cualquier diferenciacin previa, al
igualarse con sus ambientes. Sin embargo, los sistemas vivos, parecen contradecir esta ley al
conservarse su organizacin en un estado de alta improbabilidad.
Estas y otras caractersticas apuntaban a la necesidad de Bertalanffy de desarrollar su Teora
General de Sistemas.

Por lo tanto, Los sistemas se definen por una relacin dinmica entre inputs y outputs. El sistema
mismo es el encargado de procesar los materiales que provienen del ambiente (entorno), para lo
cual dispone de organizacin y estructuras propias. Segn von Foerster, la relacin del sistema con
el entorno es central, y a partir de ella el sistema deber importar energa y orden. Para von
Foerster, el sistema autoorganizado no tiene sentido alguno, a menos que el sistema se encuentre
en estrecho contacto con un entorno poseedor de energa y orden. Este contacto requiere una
interaccin tal que el sistema de alguna forma vive a expensas de su entorno. Utilizaremos esta
ltima caracterstica como elemento fundamental para la desarrollo exitoso de los sistemas de
gestin, los cuales en ciertas ocasiones no son capaces de demostrar interaccin entre sus
componentes, adolecen de ese dinamismo descrito anteriormente, estn prcticamente
adormecidos, son en gran medida reactivos, provocando como consecuencia la inestabilidad de
los mismos ejemplificada en sistemas poco confiables e impredecibles.
Otro concepto importante desarrollado por von Foerster es el de mquinas triviales y mquinas
no triviales, las primeras altamente confiables, las cuales responden con el mismo output cada
vez que reciben un determinado output, es decir, no modifican su comportamiento con la
experiencia. Las segundas, en cambio, tienen un comportamiento irregular, errtico, con fallas, no
predecible, por lo cual resultan poco confiables. Frente un mismo input pueden entregar cualquier
output, totalmente diferentes.
Los sistemas de gestin de calidad operan con regularidad bajo la perspectiva de las mquinas no
triviales, impredecibles, con fallas, esto principalmente porque los componentes del sistema
(procesos) son diseados, desarrollados y ejecutados por personas, seres humanos, quienes
operan de esta forma. Debido a las dificultades de operar con algo impredecible, buscamos
trivializar lo complejo para poder predecir y explicar, incluso se busca trivializar a las personas,
intentando de ellas obtener un comportamiento predecible y seguro, lo cual es muy complejo. Sin
embargo, en los ltimos aos, con nuevos desafos adoptados por las organizaciones, donde la
persona es el eslabn clave para el desarrollo, ha ido cambiando esta perspectiva de mquina no
trivial; los sistemas de gestin deben cambiar su forma de actuar, a travs de sus componentes
lograr desarrollarse con el propsito de ser altamente confiables, no slo como visin interna sino
tambin con el ambiente.
La Teora de Sistemas, es ilustrativa, y necesaria para comprender como se compone y el porque
del funcionamiento de las organizaciones modernas. Las nuevas condiciones globales, generan
una importante demanda de capital humano con capacidad para administrar una organizacin
para estos tiempos, es decir, una organizacin diferente. Las caractersticas de la nueva
organizacin contrastan con las organizaciones del siglo pasado en los siguientes aspectos4:
nfasis en el ser humano Necesidad de desarrollar capital humano El ser humano como centro de
la organizacin nfasis en la Calidad nfasis en el desarrollo holstico de la persona Necesidad de
desarrollo integral en la organizacin nfasis en las comunicaciones Gestin basada en la
colaboracin e integracin Estilo de liderazgo participativo basado en el respeto a la persona
Estructura matricial, cada vez ms plana de la organizacin Competencia Con este nuevo enfoque,
el ser humano y el desarrollo de sus capacidades son una dimensin de importancia crtica en el
desarrollo de las organizaciones. Las caractersticas de la nueva organizacin imponen nuevas
demandas y generan grandes desafos a las organizaciones, donde histricamente ha prevalecido
la cantidad y no la calidad y la importancia de la persona.

Esto ltimo cobra relevancia desde la visn sistmica, recordemos la teora de las mquinas, de
von Foerster, donde las personas, seres humanos, son considerados mquinas no triviales,
impredecibles en su actuar. Estas personas, quienes deben liderar las organizaciones,
necesariamente deben ser distintas, hoy se requiere que sean proactivas, con capacidad de
generar cambios, pensar, crear, innovar, y emprender. La gestin de calidad es un sistema de
administracin de organizaciones que se basa en un principio bsico hacer las cosas bien y a la
primera. Si nos detenemos en esta frase y la orientamos a una empresa de manufactura, significa
entregar los productos siempre de la misma forma, sin variacin, cumpliendo fielmente tal y como
el cliente lo solicit, por tanto, sin errores. Ahora bien, si lo orientamos a educacin, qu se
entender por hacer las cosas bien y a la primera?. Responder esta pregunta no es trivial, no existe
un producto tangible como en la empresa anterior, ahora estamos en presencia de un servicio, el
cual debe orientarse a la entrega de conocimiento, capacidades, destrezas y actitudes necesarias
para desempearse adecuadamente en la sociedad. Esta prestacin de servicio que es integral
desde el primer instante en que la persona adquiere la posicin de alumno, cruza ese umbral. La
preocupacin y ocupacin de una organizacin educativa en pos de entregar un servicio de calidad
hace que stas adquieran modelos de gestin implementados como sistemas de gestin de
calidad.
Cuando se hace referencia a que una organizacin implementa un modelo de gestin de calidad,
se entiende que es toda la organizacin que adopta los lineamientos propios de este modelo, sin
embargo en la realidad no siempre es de este modo. Dependiendo del modelo a adoptar, si
consideramos el modelo de Chile Calidad, es posible observar que debe ser implementado en toda
la organizacin; sin embargo, si consideramos un modelo altamente utilizado a nivel nacional,
como es la ISO 9001:2008 (ex ISO 9001:2000), cambia radicalmente ese sentido global de
adaptacin de los lineamientos del sistema de gestin, dado que, este modelo permite que no
necesariamente sea implementado en toda la organizacin.
Mara Teresa Lepeley (2003) define el trmino Calidad como: Calidad es un camino, no un destino.
Ciertamente la implementacin de un sistema de calidad, y por consiguiente la adopcin de sus
lineamientos es un camino y no un destino. Un camino que recorren las organizaciones en busca
del Santo Grial de la calidad, la Excelencia. Cuando una organizacin alcanza la excelencia
(discutible desde el punto de vista absoluto), estaramos en condiciones de afirmar que esta
organizacin se ocupa del todo en forma integral permitiendo de cara a su cliente entregar un
servicio de calidad a la primera.
Existen los llamados Principios de la Gestin para la Calidad, los cuales en su condicin de
facilitadores proporcionan un marco de referencia para considerar en la implementacin de
cualquier modelo de gestin.
Los principios de gestin para la calidad son: Liderazgo como fuente de aprendizaje y sabidura. La
calidad no es un problema aislado, abarca toda la organizacin. El cliente, consumidor, usuario
(interno y externo) es lo ms importante. El bienestar de las personas, los clientes internos, es
determinante de los resultados de la gestin de calidad.
La satisfaccin de las necesidades del cliente externo, gobierna todos los indicadores importantes
del proceso educativo y la organizacin.

La colaboracin y el trabajo en equipo son esenciales en el desarrollo de la gestin de calidad. El

mejoramiento de mediano y largo plazo impera sobre la mirada de corto plazo, sobre todo de
occidente.
La comunicacin efectiva determina eficiencia y xito.
Los hechos y datos son relevantes, sobretodo en una organizacin moderna (tambin se conoce
como administracin basada en hechos), esto elimina el olfatmetro, tincmetro y/o
dedmetro, entre otros, de los administradores. La principal preocupacin es encontrar
soluciones y no errores.
La gestin de calidad es un modelo de gestin intensivo en las personas, no en el capital.
La implementacin de un modelo de gestin de calidad orienta a la organizacin en una direccin
que comienza con:
Disear un camino hacia la calidad.
Garantizar el apoyo de la mxima autoridad de la organizacin en el programa
institucional de calidad.
Comunicar y asegurarse de que comprendan las personas (colaboradores) que trabajan en
la organizacin sobre los nuevos principios que sustentan la calidad y capacitarlos en el
uso de tcnicas de gestin para mejorar la calidad.
Formacin de equipos de trabajo en gestin de calidad, que dirijan y faciliten la
implementacin del sistema.
Creacin de una poltica de difusin de la gestin de la calidad en todos los niveles de la
organizacin.
Focalizar la misin y los objetivos en conocer a los clientes, y sus necesidades.
Desarrollar una cultura organizacional orientada a la calidad. Promover creatividad,
innovacin y experimentacin con procesos dirigidos a aumentar la calidad.
Reconocer y recompensar los logros obtenidos por el equipo. Evaluar permanentemente
con el propsito de mejorar en forma continua.
Algunos mitos que se deben erradicar en las organizaciones en bsqueda de la excelencia:

La calidad es una moda, para que trabajar en ello.

Tenemos 20 aos haciendo lo mismo, ahora vamos a trabajar con eso de la calidad.
Nosotros trabajamos con calidad, no requerimos ms calidad.
La calidad nos har aumentar los costos.
Aqu primero es la productividad, la calidad dejmosla a los asesores.
La calidad significa ms trabajo
La calidad es para los Japoneses, aqu trabajamos con nuestro propio estilo. cometemos
un error no le va a gustar al Jefe.
La calidad no me convence, porque slo se basa en que todo est escrito y nadie cumple
eso.
Cuando la direccin cambie y se comprometa, entonces lo har yo.

El lder de calidad concentra la atencin en las personas, en sus necesidades y bienestar, confa en
la gente, inspira confianza, tiene visin de largo plazo y pre expectativa global, busca soluciones,
promueve ideas creativas, apoya el cambio, estimula las acciones de otros y las iniciativas
proactivas, valora la competencia, aprende de otros, adopta la mejor, delega responsabilidad y
poder de decisin. Elementos de importancia en el liderazgo de gestin de calidad:

Visin de futuro
Visin global, accin local
Habilidad de comunicacin
Capacidad de organizacin
Capacidad negociadora
Aptitud ganagana
Predisposicin para crear valor
Flexibilidad

Lea con atencin este prrafo, qu logra interpretar del mismo?

Que se presente el Lder de la Calidad, por favor!
No el Presidente, no la ms alta autoridad,
o la persona con el ttulo ms distinguido,
pero el que sea capaz de desempear su funcin
como modelo para otros.
No la persona que tenga el ingreso ms
alto del grupo, pero aquel dispuesto a asumir riesgos.
No ell que tenga el auto ms caro o la casa ms grande,
pero aquel dispuesto a atender las necesidades de los dems
en la misma extensin de las necesidades propias.
No la persona que se muestre a si misma,
pero aquella que promueva a los dems.
No al jefe que controla,
pero el iniciador que incentiva.
No el que quita valor,
pero el creador de valor para el grupo que colabora.
No el hablador,
pero el que sabe escuchar

Este prrafo corresponde a Peter Drucker, gran propulsor del cambio organizacional, pero
mantiene un consejo constante para los lderes. Para Drucker lo ms importante para ser
recordado nace de la diferencia que un lder pueda hacer en la vida de la gente.
Modelo de Liderazgo Situacional
Uno de los modelos que actualmente se utilizan en las organizaciones es el modelo de Liderazgo
Situacional. El liderazgo situacional es una teora que se enfoca en los seguidores (colaboradores).
El liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual, sostienen

Hersey Blanchard, es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. El trmino

disponibilidad, se refiere a la medida en la cual los colaboradores tienen la capacidad y la voluntad
de llevar a cabo tareas determinadas. El liderazgo situacional toma en cuenta dos dimensiones del
liderazgo: Comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo, van ms adelante al considerar
cada una ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos especficos de lder:
El lder define los papeles y seala a los colaboradores que, como, cuando y donde realizar las
tareas. Enfatiza el comportamiento especficos de lder.

El lder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.

El lder y el seguidor comparten la toma de decisiones, el papel del lder es facilitar y
comunicar.
El lder proporciona poca direccin o apoyo.

Caractersticas de los estilos de Liderazgo del Modelo:

E1 = Autocrtico o directivo: Estructura y da direccin al trabajo con instrucciones precisas.

Supervisa directamente.
E2 = Entrenador o integrado: Mantiene la supervisin, explicando las decisiones, solicita
retroalimentacin y apoya los progresos, escuchando las necesidades y expectativas de sus
seguidores.
E3 = Participativo o apoyador: Comparte la responsabilidad y las decisiones, dando nimo y
promoviendo las discusiones y la participacin.
E4= Delegador: Cede responsabilidad en las decisiones. Se informa de los avances del equipo y
refuerza sus logros. Se centra en definir nuevas visiones.
Caractersticas del nivel de desarrollo de un colaborador:
D1: Principiante entusiasta. Inexperto, ansioso de aprender, dispuesto a recibir instruccin. No
consciente de lo que no sabe. Optimista.
D2: Aprendiz desilusionado. Tiene algunos conocimientos y habilidades. Frustrado, confundido, o
desanimado. Mejorando y aprendiendo. Inconstante.
D3: Capaz pero cauteloso. A veces vacilante, inseguro. Puede requerir ayuda para ver sus
habilidades. Contribuye productivamente.
D4: Autnomo. Continuamente competente. Reconocido como experto. Confa en su capacidad.
Independiente. Proactivo.

Si bien es cierto, es una teora y no siempre estas son validadas por parte de los investigadores, es
relevante considerarla como elemento fundamental para la comprensin del lder y los
colaboradores en el sistema de gestin implementado en la organizacin.
Figura: Modelo de Liderazgo Situacional de Henrey y Blanchard

En cuanto a las caractersticas especficas que debe tener un lder podemos observar las
siguientes:

El lder es quien obtiene los propsitos establecidos para el equipo u organizacin que
dirige.
El Lder logra influir en sus seguidores a travs de ofrecerles algo que les resulte atractivo
para su desarrollo personal y profesional.
El Lder genera resultados y una buena disposicin en sus colaboradores.
Una pequea historia ejemplificadora respecto a lo que es un verdadero Lder:
Cuando un grupo se abre camino en la selva con sus machetes, son los trabajadores los que
resuelven los problemas, cortan la maleza y limpian el camino. Los administradores van detrs de
ellos, afilando los machetes, escribiendo manuales de polticas y procedimientos, introduciendo
nuevas tecnologas y estableciendo sistemas de remuneracin. El lder es el que trepa al rbol ms
alto, visualiza la situacin global y grita: selva equivocada! Los administradores son los que suelen
responder: cllate, estamos avanzando.

Para la aplicacin de este modelo en las organizaciones en general, debemos iniciar el proceso con
un levantamiento de las capacidades y deseos de las personas de asumir la responsabilidad de
dirigir su propio comportamiento al realizar su trabajo.
Este levantamiento consta de dos componentes: Competencia: Conocimiento y destrezas
Compromiso: Autonoma, motivacin y control personal Por otro lado, necesitamos un diagnstico
del nivel de desarrollo de los colaboradores, para esto algunas preguntas claves son:

Cun avanzados son los conocimientos que la persona demuestra sobre la actividad?

Cun avanzadas son las habilidades de la persona para realizar su tarea?

Cmo est de motivada, interesada, y entusiasmada la persona?

Cul es el grado confianza o seguridad en s misma de la persona?

En la figura del modelo de liderazgo situacional, podemos comprobar la Efectividad del Liderazgo,
relacionando los estilos de liderazgo con las etapas de desarrollo de los colaboradores
(seguidores),

Esta relacin es fundamental para comprender como un equipo logra avanzar en sus
competencias para el logro de su autonoma frente al lder. En las organizaciones educaciones este
modelo de liderazgo situacional ser con el cual los lderes y colaboradores se identifican, es el
pertinente para cumplir con los desafos que no slo la organizacin posee, sino tambin los que el
pas necesita; estas y otros cuestionamientos ms son los que mueven a los lderes a tomar la
iniciativa para comprender y aplicar estos estilos en el momento adecuado, sin perjudicar el
proceso y menos al equipo que lo est ejecutando.

Para comprender an ms la Teora de Liderazgo, encontramos al menos dos Desafos de los

lderes para el manejo personal y del equipo:
Resonancia: vibrar juntos, estar en sintona tanto en emociones positivas como negativas de otros.
Permite influir positivamente en sus estados de nimo as como dirigir e impulsar sus emociones
en la direccin correcta.
Disonancia: desafinamiento emocional impide empatizar con las personas y transmite seales
negativas. Genera defensividad, ansiedad, estrs, rabia, aislamiento. Ej.: personas abiertamente
arrogantes y descalificadoras.
Para el logro de la Resonancia, el Lder debe poseer ciertas competencias para su
Manejo Emocional:

Conciencia personal: para reconocer seales internas, emociones, sus causas y sus efectos
en la conducta propia.

Control o manejo de s mismo: para administrar las propias emociones y elegir la manera
de expresarlas.

Conciencia de otros: para empatizar con las emociones de los dems.

Manejo de relaciones: para conducir, guiar (influir en) el tono emocional de los dems.

En educacin los lderes son pieza clave del esquema educativo, antes sealamos a los directores
y profesores como lderes dentro del sistema, sin embargo, no debemos olvidar a todos aquellos
que hacen posible que el sistema funcione, a aquellos lderes que de una u otra manera provocan
que esta red cerrada comunicacional funcione, cumpla con las sinergias propias de la organizacin,
que convierta al sistema de gestin en una maquina trivial, para que el resultado, output,
cumpla con el objetivo de formar a los lderes del futuro.