AULA 1

Ol, tudo bem?

H cerca de quinze dias enviei para voc um Guia para ajud-lo a transformar sua
equipe. Nele apresentamos doze passos de como unir os colaboradores e motiv-los a
superarem os desafios do momento, lembra?
Voc aprendeu mais sobre:
-Porque sua equipe est desmotivada;
-Como desenvolver uma viso positiva do futuro;
-Como construir um relacionamento produtivo com os colaboradores;
-Como fazer para engajar a equipe e transformar seus resultados.
Percebi, depois que enviei esse Guia, que no contemplei uma questo muito
importante que aprendi nesses trinta e quatro anos como consultor.
Mas antes de falar sobre isso, quero perguntar algumas coisas a voc:
Por qu?

Por que voc baixou esse Guia?

Por que voc quer transformar sua equipe?
O que seria diferente, que voc consiga mensurar, se sua equipe fosse exatamente
como voc imagina e planeja?
Essas so perguntas importantes. Voc tem que ter total clareza do que est buscando
antes de pedir aos outros que executem qualquer coisa.
Se existe alguma hesitao, voc deve buscar aprimoramento para melhorar ainda
mais.
Um dos grandes objetivos de muita gente conseguir um trabalho mais importante e
melhor. Se voc estiver entre essas pessoas, essa mensagem para voc, no importa
que esteja ansioso por sua primeira promoo ou pela quinta.
J me vi nessa situao uma vez. Quando comecei minha carreira aos quatorze anos de
idade, no tinha ideia de para onde ia e nem como chegaria l, mas estava cheio de
ambio.
Meu impulso de fazer alguma coisa por minha prpria iniciativa se manifestou muito
cedo. Trabalhei pela primeira vez aos nove anos, como servente de pedreiro na

periferia de So Paulo, e entre os nove e quatorze anos, tive vrios empregos, desde
entregar marmitas para os operrios de uma pequena metalrgica at pintor de
paredes.
Quando completei quatorze anos, em 1963 fui admitido como office-boy numa loja de
roupas masculinas. Esse emprego foi um marco na minha vida. Usei, pela primeira vez
um terno. Alm disso, se eu me esforasse poderia trabalhar no setor de cobrana da
loja. Melhor de tudo, eu era registrado e tinha direito aos benefcios de um vnculo
trabalhista. Eu tinha a almejada carteira assinada.
Por incrvel que parea, no estava pensando em carreira naquela poca. Se estivesse,
sem dvida teria estudado mais e aprendido mais habilidades. Naquela altura da
minha vida, o fato de ter que atravessar a cidade para chegar ao trabalho dava a
impresso de que eu j tinha viajado meio mundo.
Durante os oito anos seguintes, recebi algumas promoes e mudei vrias vezes de
emprego. Todas as promoes e todas as mudanas pareceram sensacionais.
Mas s em 1971 percebi que tinha uma chance para ganhar mais dinheiro e assumir o
controle da minha carreira. Fui ser vendedor de livros autnomo. Essa funo exigiu
novas atitudes e novos hbitos, tanto de agir como de pensar. Algumas
competncias eu tive que desenvolver rapidamente, e a principal delas foi a
Competncia ao Lidar com Pessoas.
Foi um parto aprender que eu tinha que estabelecer um foco, gerenciar meu
desempenho, ser auto motivado, melhorar minha comunicao oral, ser persuasivo,
aprender a influenciar os outros, a construir relacionamentos e orientar todo meu
esforo para o cliente.

Alm dessas competncias, busquei orientar-me para resultados, ampliar minha

autoconfiana, gerir a presso de amanhecer desempregado todos os dias e ter
resilincia para suportar os nos que eram quatro vezes mais que os sims.
Vivenciei muitos momentos especiais nesse incio de carreira de vendedor autnomo.
Convivi com muitos campees que me ensinaram que para progredir, preciso querer
progredir.
Algumas promoes surgem por acaso, mas so muito poucas. O fato que, quando
se trata de carreira, voc acima de tudo responsvel por sua prpria sorte. Voc

provavelmente mudar de empresa, talvez at de profisso, muitas vezes em sua

vida de trabalho.
Mas voc pode fazer algumas coisas para continuar avanando. Vou passar a voc o
que aprendi para superar expectativas, gerenciar seus subordinados com cuidado, e
inserir no seu quotidiano a ideia de comunidade e cidadania na sua forma de gerir
pessoas.
Lembre-se que nesse mundo interdependente, os sistemas colaborativos iro superar
organizaes caracterizadas por relaes antagnicas, em que uns ganham e outros
perdem.
Na gesto do futuro, humanizar a linguagem e prtica dos negcios ser to
importante que os ideais humanos como justia e comunidade devero merecer a
mesma ateno que as metas tradicionais como eficincia, vantagem e lucro.
Nos prximos e-mails vamos discutir como enfrentar obstculos, em qualquer ramo
de atuao e eles so inevitveis , como sacudir a poeira e dar a volta por cima e
como fomentar a persistncia.
Precisamos estudar os desafios que vamos enfrentar e reinventar a gesto e torn-la
mais relevante nesse mundo voltil.
Lembre-se, no existem atalhos, mas vou mostrar a voc o caminho.
Um abrao do corao,
Wilson Mileris
PS: Sua lio de casa para hoje identificar o seu O qu? e seu Por qu?.
Qual o seu objetivo na sua vida profissional?
-Criar um negcio com sua viso e seus valores?
-Alcanar um alto cargo na empresa que voc j trabalha e admira?
E por que voc quer isso?
Muitas coisas esto fora do seu controle. Mas a linha de partida (ou seja, seu O que e
O porque) esto em suas mos.
Sua tarefa de hoje ...
1. Identifique o que e o por qu.
2. Responda a este e-mail e compartilhe comigo.
Amanh vamos dar o prximo passo. Juntos.

AULA 2
Ol, tudo bem?
Na tera eu contei a histria de como eu comecei minha carreira, e como ela foi por
muito tempo sem foco, mesmo com toda a ambio que eu tive desde que me
conheo por gente.

Certa vez, quando eu tinha vinte e trs anos, lendo um livro de autoajuda, aprendi
que no basta ter sonhos. preciso convert-los em metas e defini-las por escrito.
preciso fazer uma relao delas, como se faz uma planilha de trabalho, e ter esse
material sempre mo. Voc j vai compreender porque pedi para voc, no meu
primeiro e-mail, definir o seu O qu e Por qu.

Escreva, escreva, escreva!

Para chegar l eu tinha que suportar as adversidades de cabea erguida e enxergar nos
reveses oportunidades e no ameaas. No foi fcil superar essas autolimitaes.
Minha autoimagem era medocre. Tive uma infncia extremamente pobre e,
aparentemente, sem chances.

Mas, eu continuava a ter sonhos. Esbarrava sempre em dificuldades que eu mesmo

criava. Eram minhas autolimitaes se manifestando. Era um vendedor tmido. Cada
oferta sem receptividade me derrubava, eu me sentia o pior dos mortais. Ia, porm,
levando a vida, at que comecei a estudar o modus operandi dos vencedores.

E num acesso de petulncia, escrevi minhas metas profissionais e vinculei-as s metas

financeiras. Para ganhar mais era preciso ampliar minhas competncias. Para melhorar
minhas capacidades eu precisava estar motivado. Para ser motivado eu precisava
definir claramente metas pessoais.

J, naquela poca dcada de 70 falava-se em mundo competitivo. As empresas

queriam que seus colaboradores aperfeioassem seus C.H.A.s. (Conhecimentos,

Habilidades e Atitudes). Para isso, todos os aspectos humanos deveriam ser

considerados: o fsico, o mental, o social, o espiritual, o familiar, o financeiro e o
profissional.

Aps definir metas nas sete reas da vida detalhadamente e por escrito, alguns
eventos foram surgindo na minha vida que impulsionaram minha carreira.

Analisando o comportamento dos vencedores percebi que eles produziam resultados

bem alm das expectativas e, em todas as oportunidades, ampliavam seus cargos para
alm dos limites oficiais.

Eles tinham habilidades humanas bem desenvolvidas. Sabiam trabalhar com outras
pessoas e por meio delas. Eram bons membros de equipe. Tinham facilidade em
relacionar-se. Eles cultivavam as habilidades alheias demonstrando um interesse
genuno por aqueles que esto ajudando e compreendem suas metas e seus pontos
fortes e fracos.

Eles praticavam o segredo da boa gesto, que sabemos h algum tempo mas nem
sempre entendemos como essencial no mundo corporativo de hoje em dia:gesto
relacionamento.

O que eles j sabiam que para realizar algo realmente grande preciso investir na
qualidade de relacionamento. Um relacionamento que se caracteriza pelo medo e pela
desconfiana nunca produzir nada de valor duradouro. Mas um relacionamento que
se caracteriza pelo respeito mtuo e pela confiana superar as maiores dificuldades e
deixar um legado significativo.

O sucesso na gesto de pessoas e continuar sendo a capacidade de trabalhar e agir

em conjunto com os outros. O sucesso na gesto depender inteiramente da
capacidade de construir e manter relacionamentos humanos que permitam motivar,
facilitar, coordenar, liderar, comunicar e resolver conflitos.

Aprendi da forma mais difcil algumas atitudes que modificaram minha forma de ver e
viver a gesto de pessoas. So algumas atitudes que qualquer gestor bem-sucedido
deve desenvolver, e isso inclui voc.

Invista sempre na sua formao profissional.

Estude com afinco, leia bastante, faa cursos de aperfeioamento, aprenda uma lngua
(como o ingls, por exemplo), estude e aprenda tudo que for possvel para ser um
excelente gestor. No seja apenas mais um em sua organizao. Em qualquer coisa
que voc faa, no seja medocre. Seja o melhor possvel.
Procure ter uma viso global do mundo, dos negcios, das organizaes, das
tendncias que esto ocorrendo, de assuntos diversos. Mantenha-se informado e
discuta assuntos variados, amplie sua capacidade de analisar, esteja sempre
atualizado.

Desenvolva seu esprito empreendedor.

Leve o trabalho a srio e tenha garra e iniciativa para alcanar metas e resultados.
Busque novas ideias. Procure perceber em tudo o que voc l ou estuda as ideias que
voc pode aplicar no seu trabalho ou iniciar um novo filo na empresa ou ento um
novo negcio particular. No mostre o problema; indique a soluo. Seja parte da
soluo e no do problema. Sinta-se vontade e aberto diante de novas ideias,
enfoques e novas informaes.

Saiba trabalhar em equipe.

Aprenda a trabalhar em conjunto com outras pessoas. Torna-se cada vez mais
importante saber trabalhar em grupo. Bons relacionamentos interpessoais so
fundamentais no trabalho do administrador e produzem motivao, satisfao e um
timo ambiente de trabalho. Crie sinergia de grupo, buscando atingir metas coletivas.

Seja flexvel.

preciso ter jogo de cintura para relacionar-se com pessoas, clientes, superiores, alm
de achar a soluo adequada para os problemas e inovar sempre e sempre.Saiba lidar
com diferentes pessoas e situaes de modo criativo e original. Saia da mesmice.
Gestores flexveis so capazes de lidar com vrias demandas simultaneamente sem
perder seu foco ou energia e sentem-se vontade com as ambiguidades inevitveis da
vida organizacional.

Administre conflitos.
necessrio compreender opinies e posies diferentes e, s vezes, antagnicas e
opostas. Saiba conduzir situaes difceis e criar solues que atendam interesses
diversos e satisfaam todas as partes envolvidas.
Os gestores que melhor gerenciam conflitos so os que sabem fazer com que todas
as partes se manifestem e compreendem as diferentes perspectivas, para ento
encontrar um ideal comum que conte com o endosso geral. Aparam as arestas,
reconhecem os sentimentos e pontos de vista de todos os lados e, em seguida,
redirecionam a energia para um ideal comum.

Trate sua carreira como se ela fosse uma empresa.

Seja empresrio de si mesmo. Administre sua Voc S/A com esprito de fornecedor
classe A. Seus produtos so suas competncias profissionais que voc deve colocar
no mercado a fim de atender o cliente, que a organizao para quem voc
trabalha. Gestores que sabem vender seus servios possuem padres elevados que os
levam a uma busca contnua de aprimoramento da performance tanto a sua quanto
a de seus comandados. Um indcio que demonstra um bom gerenciamento de carreira
a contnua aprendizagem e ensino de novas maneiras de se aprimorar.

Quero que voc pense um pouco sobre essas atitudes e, alm de de criar metas por
escrito, se concentre na velocidade de execuo.
Quo rpido voc vai da ideia implementao um dos principais indicadores de que
voc vai ter sucesso.
Idias so frgeis. Daqui a duas semanas voc vai estar muito menos animado para
fazer mudanas do que voc est agora.
Capitalizar sobre essa emoo e executar as idias RAPIDAMENTE a chave.
Quando voc v as primeiras sementes de sua idia criando razes, isso ir gerar mais
nimo e contribuir para o salto inicial que voc precisa para manter o foco e ver sua
meta ficar tangvel em um futuro cada vez mais prximo.

Mais uma coisa: conte comigo.

Digo isso porque ningum faz nada sozinho. E comum, ao tentar comear uma
mudana na sua carreira, voc achar que pode fazer tudo por si mesmo.

Lobos so animais que podem viver sozinhos. Humanos no.

Lendo blogs, frases de efeito no facebook, assistindo palestras no youtube, fazendo a

lgica reversa de que as outras pessoas esto fazendo ...
Esse material s vai te levar at um certo ponto.

Voce precisa de mais do que isso.

Voc precisa de algum que se responsabilize por cobrar voc a seguir na direo que
voc se comprometeu.
Quem est te ajudando?
Quem est mantendo voc no caminho?
Se a sua resposta "ningum", pare e comece a procurar algum agora.
Tenha pessoas que te incentivam. Tenha um mentor.
vital para voc alcanar seu objetivo.
A maioria das pessoas acredita que elas tm que ter sorte ou passar anos tentando um
monte de trabalhos diferentes a fim de ter a carreira dos sonhos.
Em vez disso, descobri que desenvolver as competncias certas, construir uma rede
de apoio e desenhar um caminho que suporte a presso do dia-a-dia muito mais
importante se voc quiser alcanar sua grande meta.
No prximo e-mail vou mostrar-lhe quais, de todas essas habilidades, so as mais
necessrias, e como voc pode desenvolv-las e chegar no seu objetivo mais rpido.

Um abrao do corao,
Wilson Mileris

PS:
Sua tarefa para agora :

# 1: Escreva sua maior meta em um pedao de papel.

# 2: Agora prenda esse papel com seu objetivo em frente ao seu local de trabalho, logo
acima de onde fica o monitor do seu computador.
Toda vez que voc passar 10 minutos no youtube...
Toda vez que voc perder 2 horas no Facebook ...
Toda vez que voc fizer isso, seu objetivo estar encarando voc e perguntando "Por
que voc no est gastando tempo em mim em vez de fazer seja l o que voc est
fazendo? "

#3: Descreva quais competncias voc tem que desenvolver para alcancar essa sua
meta. Use como exemplo algumas das atitudes que descrevi acima.

Vamos ao trabalho. Nos falamos logo!

AULA 3
Ol, tudo bem?
Durante esses dias voc j deve ter feito alguns progressos importantes para
desenvolver a carreira.
Primeiro, voc identificou sua maior meta para sua carreira.
Depois voc escreveu o POR QU voc quer atingir essa meta.
E ontem comeamos a trabalhar no COMO, com algumas atitudes que voc deve
comear a ter se quer dar esse salto na carreira.
Se voc quer CRESCER preciso APARECER com novos hbitos e atitudes. Torna-se
indispensvel que voc seja capaz de APRENDER constantemente e incessantemente.

Cresa e Aparea!
Para ser um bom gestor preciso: trabalhar em conjunto, aumentar os
relacionamentos sociais, intercambiar ideias e conhecimentos, agregar valor,
participar de decises e alcanar consenso.
Mas toda transformao tem reveses. E quero tentar garantir que voc consiga
ultrapass-los. No se trata de nenhuma poo mgica. Trata-se de um conjunto de
ferramentas que vo facilitar a superao dos trs principais desafios que os gestores
esto enfrentando no momento.
Hoje vou mostrar como voc pode aumentar muito as chances de alcanar sua meta.
Vou sugerir alguns exerccios para voc fazer durante o feriado.
Falando de forma muito honesta, eu sou uma pessoa que passou pelas mesmas
situaes que voc. Me perguntei se estava indo pelo caminho certo. Me preocupei

com dinheiro. Desanimei algumas vezes. Mas, como aprendemos nesses ltimos dias,
o segredo est em saber quais atitudes suas faro a diferena no resultado final.
Aprendi da forma mais difcil algumas atitudes que modificaram minha forma de ver e
viver a gesto de pessoas. So algumas atitudes que qualquer gestor bem-sucedido
deve desenvolver, e isso inclui voc. Vamos recapitul-las:

Depois de ouvir muitos de vocs, percebi que a maioria das pessoas acredita que elas
tm que ter sorte ou passar anos tentando um monte de trabalhos diferentes a fim de
ter a carreira dos sonhos. E essa crena no passa de uma justificativa para no
chegar l.
Em vez disso, descobri que desenvolver as competncias certas, construir uma rede
de apoio e desenhar um caminho que suporte a presso do dia-a-dia muito mais
importante se voc quiser alcanar sua grande meta.
Desenvolver algumas competncias essenciais o que vai permitir a voc ter mais
controle, inclusive sobre a sua liberdade financeira e de tempo.

Se voc quer que sua carreira d um salto qualitativo e financeiro, meu maior conselho
que voc desenvolva 3 grandes competncias:
Motivao Mantenha-se automotivado, e aprenda a motivar os outros.
Administrar conflitos - Saiba conduzir situaes difceis e criar solues que atendam
interesses diversos e satisfaam todas as partes envolvidas.
Lidere com foco em resultados Como j comentei, ningum faz nada sozinho. Nesse
novo modelo de liderar, o papel do lder criar um ambiente no qual todo funcionrio
tenha a oportunidade de colaborar, inovar e brilhar, para que os resultados sejam
acima do esperado.
Vou dar um exemplo da importncia dessas 3 competncias:
-Voc acabou de ser alado a um cargo de gestor, e at ontem fazia parte do time que
agora voc deve liderar. Apenas conhecendo ferramentas de motivao mais
sofisticadas voc vai conseguir fazer com que essa equipe veja voc como lder e
contribua para o seu plano.
-Voc trabalha com um encrenqueiro. Se voc no souber administrar conflitos, uma
nica pessoa pode contagiar negativamente a todos os outros e criar um clima sempre
ruim, no importa o que voc faa. preciso saber o que fazer nesse caso, ou ento sua
capacidade de gerir est sob judice.
-Voc est atolado de problemas, e a equipe parece no estar preocupada em entregar
os resultados como voc est. Apenas desenvolvendo uma liderana mais colaborativa
voc conseguir engajar todos em torno de um bem comum. E sem saber como fazer
isso, vocs estaro desconectados. E provavelmente sua equipe no se sentir
prestigiada.
Sobre esse ltimo assunto, vou propor a voc que reflita sobre a quantas anda o
engajamento ou comprometimento da sua equipe nos projetos sob sua
responsabilidade. Antes, compartilho uma pesquisa feita pela Gallup.
Nessa pesquisa sobre o Engajamento da Fora de Trabalho no Brasil, que foi feita em
onze regies metropolitanas do Brasil, revelou-se que apenas 21% dos profissionais
esto engajados, ou seja, tm paixo pelo trabalho que realizam.
O conceito de engajamento vai muito alm de satisfao no trabalho. A parcela de
profissionais engajados (21%) representada por aqueles que trabalham com paixo
e tm sentimento de conexo com a empresa. So produtivos, leais, impulsionam a
inovao e movem a organizao atravs de crticas construtivas e nveis consistentes
de alto desempenho.
Em contra partida, 18% da fora de trabalho brasileira considerada ativamente
desengajada. So funcionrios que frequentemente mostram a sua atitude negativa

com relao ao trabalho e ao empregador e, o que pior, so responsveis por

destruir o valor criado por seus colegas na organizao.
Por fim, quase dois teros (61%) dos trabalhadores so considerados no engajados,
ou seja, no esto psicologicamente comprometidos com a empresa, buscam apenas
atingir os objetivos sem ousadia ou riscos, e podem deixar a empresa caso surja
alguma oportunidade.

A origem do engajamento est relacionada a uma eficiente gesto de pessoas.

Segundo pesquisas j realizadas, 84% dos profissionais que pedem demisso relatam
que o principal motivo de sua sada o relacionamento com seu gerente direto.
Este nmero um alerta e revela a importncia do gerenciamento eficiente de
pessoas. Saber reconhecer o trabalho dos outros, ouvir suas opinies e mant-los a par
do seu progresso como profissional so ferramentas poderosas.
Nesta abrangente pesquisa a Gallup prova que empregados engajados so mais
produtivos. A pesquisa tambm comprova que empregados engajados so mais
lucrativos, mais orientados aos clientes, mais seguros e mais resistentes s tentaes
de sair da empresa. Se algum ainda duvidava que h uma clara conexo entre o
nvel de engajamento de um empregado e o nvel de qualidade do seu desempenho,
a pesquisa eliminou essa dvida.
Essa mesma pesquisa identificou 12 questes que medem o engajamento de
empregados. Essas questes medem em quais dimenses voc, como lder e gestor,
pode influenciar essas pessoas.
Os bons gestores reconhecem que o meio para criar colaboradores engajados,
motivados e com um desempenho alto tem pouco a ver com as recompensas externas,
como incentivos financeiros, e muito mais a ver com a promoo de um ambiente no
qual as pessoas conseguem prosperar.
Para voc avaliar como est se saindo como gestor, pea aos seus colaboradores que
respondam a doze perguntas com 'sim' ou 'no' para verificar se eles compem uma

equipe de trabalho altamente motivada e produtiva. Quanto maior o nmero de 'sim',

maior o ndice de motivao e produtividade de uma equipe.
1.

Eu sei o que esperado de mim no trabalho?

2. Eu tenho os materiais e os equipamentos de que eu preciso para fazer meu

trabalho direito?
3. No trabalho, eu tenho a oportunidade de fazer o que eu fao melhor todos os
dias?
4. Nos ltimos sete dias, eu recebi reconhecimento ou elogio por ter feito um bom
trabalho?
5. O meu supervisor, ou algum no trabalho, parece se importar comigo como
pessoa?
6.

H algum no trabalho que encoraja meu desenvolvimento?

7.

No trabalho, as minhas opinies parecem importar?

8. A misso ou o propsito da minha empresa me fazem sentir que meu trabalho

importante?
9.

Os meus colegas esto comprometidos em fazer um trabalho de qualidade?

10. Eu tenho um amigo ntimo no trabalho?

11. Nos ltimos seis meses, algum no trabalho falou comigo a respeito do meu
progresso?
12. No ltimo ano, eu tive oportunidades de aprender e crescer?
Os resultados mostram muito sobre sua equipe, e tambm sobre o ambiente criado
pelos gestores. Se voc j gestor, reflita se proporciona todas essas condies para
seus colaboradores. Se ainda no , saiba que precisa compreender muitos aspectos
para criar um bom ambiente de trabalho.
Por exemplo, entre as 400 lojas de varejo Best Buy, a loja que teve a mais alta
pontuao se classificou nos 10% do topo, enquanto a loja que teve a pontuao mais
baixa se classificou nos 10% mais baixos no desempenho financeiro.
Concluso: quando os colaboradores esto mais engajados e motivados, eles e a
empresa so bem-sucedidos.

O PODER DO KNOW-HOW
Em geral, voc pode ter passado 10 vezes por situaes complicadas no trabalho, e
sido alertado em um MBA, ou em um livro, sobre essas 3 competncias necessrias,
porque elas so discutidas amplamente. Mas voc nunca fez o link entre as situaes e
o que voc deve desenvolver.
Porque muitas fontes de informao focam nessas competncias, sem esclarecer seus
benefcios prticos.
Voc tem que saber o que fazer com cada uma dessas competncias. Em quais
situaes elas se encaixam. Do contrrio os resultados simplesmente no chegam.
Por isso, vamos a prxima sua tarefa para esse feriado:
Liste 3 situaes que voc se recorda, em que uma dessas competncias foi necessria.
Se voc parar para pensar, elas certamente existiram.
-Situao A Ser automotivado e motivar os outros
-Situao B Administrar um conflito
-Situao C Liderar e trabalhar de forma colaborativa
Se voc ainda no gestor, melhor ainda. Essa uma grande oportunidade para voc
desenvolver com detalhes essas competncias, se destacar desde j e estar preparado
quando a hora chegar.
Vivificar as competncias o que faz a diferena nas histrias de sucesso. Aps
verificar as situaes que voc descreveu, em qual ponto voc pecou?
*Se foi na motivao, como voc extrai o melhor da equipe? E como voc mesmo no
desanima?
*Na hora de administrar conflitos, voc soube fazer isso de forma proativa e eficaz,
como solucionador e no criador de problemas? E se o conflito uma premissa no
trabalho da sua equipe, como mudar esse status quo?
*Se voc aprendeu pelo exemplo que qualquer lder deve ser disciplinador e rgido,
como passar para a funo de arquiteto social, que prestigia a todos e cria um
ambiente de inovao?
Nos falamos.
Um abrao do corao,
Wilson Mileris

PS: Sua misso para o feriado :

*Responder e refletir sobre as 12 perguntas da pesquisa.
*Listar 3 situaes que voc se recorda, em que uma das seguintes competncias foi
necessria.
-Situao A Ser automotivado e motivar os outros
-Situao B Administrar um conflito
-Situao C Liderar e trabalhar de forma colaborativa
Pense em situaes complicadas na sua carreira. Certamente essas competncias esto
envolvidas.
isso por hoje. Ao trabalho.