Poder, Conflito e negociao

Abilio Sufiane
Benilde Rego
Cecilio Amur
Ganito Francisco
Laurinda Joaquim
Prisca Kamata

INTRODUO
Em decorrncia do excesso que o poder possui
originam-se os conflitos, em que muitas pessoas
pensam que os conflitos s produzem maus
resultados para pessoas e organizaes, porm
os conflitos tambm podem possuir o seu lado
positivo para todos em geral.

Cont.

Com isso, para o desenvolvimento deste trabalho

abordado tambm o tema da negociao, a fim
de ressaltar que as pessoas no tenham o medo
de enfrentar os conflitos e vejam que esse
processo com a utilizao da negociao gera
consequncias agregadoras para pessoas e
organizaes.

 Neste sentido, o trabalho tem como objectivo

mostrar a importncia que as relaes de poder
podem influenciar no s as pessoas ao redor,
mas tambm as organizaes como um todo.

PODER
Definio de Poder
Segundo Ferreira et al. (2001) Ter poder significa
ter capacidade de definir os objectivos a alcanar e
de afectar e distribuir os recursos necessrios para
a concretizao dos objectivos.
De acordo com Robbins (2010) O poder diz
respeito capacidade que A tem de influenciar o
comportamento de B, de maneira que B aja de
acordo com a vontade de A.
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Comparando liderana e poder

Robbins (2010) Os dois conceitos esto interrelacionados visto que os lderes utilizam o poder
como meio de atingir os objectivos do grupo.
Que diferenas existem entre os dois termos?
Uma diferena se refere compatibilidade de
objectivos. O poder no requer a compatibilidade de
objectivos, apenas a relao de dependncia. A
liderana, por outro lado, requer alguma
congruncia entre os objectivos do lder e os
daqueles que so liderados
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As bases do poder
Segundo Ferreira et al. (2001) base ou origem de
poder: refere-se s condies de uso e de controlo
dos recursos de poder.
De onde emana o poder? O que d a um indivduo
ou a um grupo a influncia sobre os outros? A
resposta a essas questes obtida atravs da
diviso das bases ou fontes de poder em dois
grupos genricos - formal e pessoal. (Robbins,
2010)

Poder formal
O poder formal baseia-se na posio que o
indivduo ocupa dentro da organizao. O poder
formal pode emanar da capacidade de coagir ou
de recompensar, da autoridade formal ou do
controle sobre as informaes.
Poder Coercitivo: A base do poder coercitivo
dependente do medo. A pessoa reage a esse
poder por medo das consequncias negativas de
seu comportamento.

Cont.

Poder de Recompensa: O oposto do poder

coercitivo o poder de recompensa. Uma pessoa
se submete vontade ou s ordens de outra
porque isso lhe trar algum benefcio
Poder Legtimo: Ele representa o poder que uma
pessoa tem para usar e controlar os recursos da
organizao.
Poder de Informao: Na organizao, as
pessoas que detm dados ou conhecimentos
necessrios para os outros podem fazer com que
estes se tornem dependentes delas.
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Poder pessoal
No preciso ter uma posio formal na
organizao para deter poder. o poder que
emana das caractersticas nicas de um
indivduo
Poder de Talento: O poder de talento a
influncia que se exerce como resultado da
percia, da habilidade especfica ou do
conhecimento.

10

Cont.
Poder de Referncia: A base do poder de
referncia a identificao com uma pessoa que
possua recursos ou traos pessoais desejveis. Se
eu admiro e me identifico com algum, essa
pessoa exerce poder sobre mim porque quero
agrad-la.
Poder Carismtico: O poder carismtico , na
verdade, uma extenso do poder de referncia que
emana da personalidade e do estilo de uma
pessoa.
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Dependncia: a chave para o poder

O que cria a dependncia?
Segundo Robbins (2010) A dependncia
aumenta quando o recurso controlado
importante, escasso e no substituvel.
o Importncia: Se ningum quiser o que voc
possui, no haver criao de dependncia.
Para que ela seja criada, aquilo que voc
controla tem de ser percebido como importante.
12

Cont.

o Escassez: Se algo abundante, sua posse no

aumenta o poder. Um recurso precisa ser
percebido como escasso para que ele possa
gerar dependncia.
o No-substituio: Quanto menos substitutos
viveis tm um recurso, maior o poder que seu
controle proporciona.

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CONFLITO
Noo do conflito
Spina et al. (2012) apud Rondeau (1996, p. 206207) Existncia de um conflito em uma
organizao instala-se quando uma parte (um
indivduo, um grupo) perceber um outro como um
obstculo satisfao de suas preocupaes, o
que provocar nele um sentimento de frustrao
que poder lev-lo, posteriormente, a reagir em
face de outra parte.
14

Cont.

De acordo com Ferreira et al. (2001) Pode definirse conflito, independentemente da sua natureza
e extenso, como o processo de tomar
conscincia da divergncia existente entre as
partes, traduzida em algum grau de oposio ou
incompatibilidade entre os objectivos das partes,
ou da ameaa de interesses de uma das partes.

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Nveis do conflito
De acordo com Chiavenato (2010) o conflito
pode ocorrer em trs nveis de gravidade, a
saber:
Conflito percebido: ocorre quando as partes
percebem e compreendem que o conflito existe
por que sentem que seus objectivos so
diferentes dos objectivos dos outros e que
existem oportunidades para interferncia ou
bloqueio

16

Cont.

Conflito experienciado: quando o conflito

provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo,
descrdito entre uma parte e outra. E o chamado
conflito velado, quando dissimulado, oculto e
no manifestado externamente com clareza.
Conflito manifestado: quando o conflito e
expresso atravs de um comportamento de
interferncia activa ou passiva par pelo menos
uma das partes
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Como lidar com o conflito?

De acordo com Nascimento (2008) Existem
inmeras alternativas para indivduos e grupos
lidarem com o conflito. Estes podem ser ignorados
ou abafados ou, at mesmo, sanados e
transformados num elemento auxiliar na evoluo
de uma sociedade ou organizao.

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Efeitos do Conflito
Segundo Nascimento (2008) O conflito pode gerar
resultados positivos e negativos.
Dentre os resultados positivos e construtivos do
conflito esto:
O Conflito desperta sentimentos e energia dos
membros do grupo que estimulam interesse em
descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem
como solues criativas e inovadoras.
19

cont
O conflito estimula sentimentos de identidade no
grupo e aumentando a coeso intragrupal.
O conflito um meio de chamar a ateno para
os problemas existentes e funciona como
mecanismo de correco para evitar problemas
mais srios.

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Dentre os resultados negativos e destrutivos do

conflito esto:
O
conflito
apresenta
consequncias
indesejveis para o bom funcionamento da
organizao, pois indivduos e grupos vem
seus esforos bloqueados, desenvolvendo
sentimentos de frustrao, hostilidade e tenso

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Grande parte da energia criada pelo conflito

dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a
energia que poderia ser utilizada no trabalho
produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais
importante do que o prprio trabalho.
A cooperao
comportamentos
da organizao
relacionamentos
grupos.

passa a ser substituda par

que prejudicam o funcionamento
e influenciam a natureza dos
existentes entre pessoas e

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NEGOCIAO NAS
ORGANIZAES
De acordo com Ferreira et al. (2001) A escolha de
solues para resolver a diversidade conflitual,
funo de uma multiplicidade de condicionantes,
entre as quais se destacam a natureza do objecto
da divergncia, as caractersticas (competncias,
saber e poder) das partes e o tempo disponvel.
neste contexto que a negociao emerge como
forma de resolver os mltiplos conflitos nas
organizaes.

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 Segundo Gil (2007) Os motivos que determinam as

negociaes no mbito das organizaes so os
mais variados:
Negociao para definir funes;
Negociao para definir objectivos;
Negociao para definir poderes e
responsabilidades, bem como o sistema de
delegao;

24

Cont.

Negociao da anlise de resultados;

Negociao das mudanas, organizacionais;
Negociao para a soluo de conflitos
interpessoais e intergrupais

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Modelo sistemtico do processo

negocial
Condicionantes
o Natureza do problema (fixa ou varivel);
o Tipo de interlocutores (caractersticas de
personalidade e de motivao, gnero, idade,
etnia, nacionalidade);
o Poder das partes (consoante equilibrado ou
desequilibrado);
o Competncias e saber das partes (aptides,
comportamentos, informao, conhecimento e
preparao);
26

Cont.

o Disponibilidade de tempo;
o Interveno de terceiros (estes intervm quer no
papel de facilitadores do trabalho das partes,
quer no papel de controladores do prprio
processo, assumindo o estatuto de rbitro);
o Cultura organizacional e nacional (na medida
em que podem condicionar, em certas
situaes, a forma de realizao de algumas
etapas do processo).
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 Processo de Negociao
o Preparao da negociao (onde e quando
negociar, como desencadear a negociao,
quem iniciar o processo, qual a agenda a
seguir);
o Apresentao mtua das intenes (dar e
receber informao, testar os argumentos e
atitudes, fazer uso do tempo e das
interrupes);
28

Cont.

o Avaliao mtua das intenes;

o Concesses e contrapropostas;
o Finalizao.

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Resultados
o Grau de alcance dos objectivos;
o Relacionamento interpessoal;
o Custos emocionais.

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CONCLUSO
O poder encontrado em todos os ambientes, a
maneira de exerc-lo que determina seu grau de
intensidade. importante destacar que o poder s
existe diante de uma situao em que se encontram
um influenciado e um influenciador. A dependncia
entre as partes reflecte na forma de poder exercido.

31

Cont.

os conflitos ao mesmo tempo em que

representam uma ameaa a estabilidade de uma
organizao, podem tambm representar uma via
de crescimento conjunto, ou seja, organizao,
pode sair fortalecida de uma situao conflituante,
desde que usadas as alternativas correctas para a
soluo do mesmo.

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 Por fim, conclumos que o sucesso organizacional

est estreitamente relacionado com a forma de
como se conduz uma negociao. Uma boa
estratgia de negociao uma excelente
ferramenta para ajudar no processo de fechamento
dos conflitos na organizao.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Chiavenato, I. (2010). Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas
organizaes. (3a ed.) Rio de Janeiro Brasil: Elsevier
Disponvel:http://pt.slideshare.net/PauloCAmaro/gesto-de-pessoas-3ed-idalberto-chiavenato

Ferreira, Neves & Caetano (2001): Manual de Psicossociologia das Organizaes. Lisboa
Portugal. McGraw-Hill

Gil, A. C. (2007). Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. (1a ed.). So Paulo Brasil: Atlas
Disponvel: https://pt.scribd.com/doc/276692172/Gil-Gestao-de-Pessoas

Nascimento, E. (2008). Comportamento organizacional. Curitiba Brasil: IESDE Brasil S. A

Disponvel:https://pt.scribd.com/doc/254109999/Comportamento-Organizacional-Online

Robbins, S. P et al. (2010). Comportamento organizacional teoria e pratica no contexto

brasileiro. (14a ed). So Paulo - Brasil: Pearson

Spina, A. C. e al. (2012). Psicologia das organizaes. (1a ed.). Curitiba Brasil: IESDE
Brasil S.A
Disponvel: https://pt.scribd.com/doc/259964403/Psicologia-Das-Organizacoes

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 Muito Obrigado pela

ateno

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