Favoriser l`implication et l`adhsion de l`enterprise

Les projets de changement sont confront s rgulirement un dcloisonnement

des service au sein d`un processus, un travail d`quipe entre des acteurs issus
de pays dfiffrents, un dialogue entre les op rationnels et le management, a une
communication entre les commerciaux et le back office et une collaboration entre
les utilisateurs et les informaticiens.
Aussi, la gestion du changement doit jouer un rle de facilitateur et de mise en
relation des acteurs de l`entreprise.
Chaque manager doit s`engager sur sa contribution, avoir des objectif
cummuns, des capacits de dialoguer.

Dmistifier le changement
Il y a beaucoup des questions en ce qui concerne les volutions qui peuvent affecter
le changements. Le rponse est d`liminer une partie des sources de resistance, la
communication doit tre adapt la cible:opprationnels,fonctionnels,managers ou
dcideurs.
Le fait d`investir soufisemment tot sur la gestion du changement permet d`allonger
la phase d`appropriation pour les utilisateurs du simple fait d`une exposition plus
longue.
Pour la motivation des salaris intervienne la reconnaissance du travail accompli
travers la communication et l`accompagnement des acteurs est essentielle pour
que les acteurs conservent leur motivation.

Piloter le changement par la mesure

Les changements ont besoin d`un sponsor, pour jouer son rle et il doit tre
positionn au plus haut niveau de la hirarchie. Il doit avoir toutes les qualits:
-charismatique
-communiquant
-dtenant la vision
-Capable de raliser les arbitrages
-vigilant sur l`avancement des travaux
- avoir la capacit a garder la strategi en traitant le contenu des sujets
Le motto: << On n`amliore que ce que l`on mesure>>

Les cls de russite de la conduite du changement dans

un projet de systeme d`information
La gestion du changement est avant tout la prise en compte du facteur humain
comme lment cl de success pour la mise en oeuvre des volutions de
l`entrepise.
La cartographi des acteurs offre des nombreuses possibilits, elle permet sur un
plan quantitative.Sur un plan plus quantitative, elle permet de reprer les acteurs
qui pourront server de relais a travers les diffrentes phases du projet et
d`organiser les entretiens et d`indntifier les actions.

Organiser le projet de changement

C`est important de pouvoir resister aux fortes pressions du projet. Dans des
nombreux projets, on constate que les problems de technologies et d`architecture
insolent progressivement les acteurs de l`enterprise.
La dmystification du changement consiste a rpondre de facon simple et pratique
aux populations perturbes par des enjeux qui les dpassent.

Acclrer le changement
L`agilit et la vitesse sont deux leviers puissant pour russir les transformation qui
permettent accessoirement d`alleger les aspects logistiques du projet. Des outils
spcifiques sont ncessaries pour accompagner la rupture qui s`organise autour de
sminaries de transformation anims avec la Direction Gnrale de l`enterprise.

Investir dans le changement pour engranger les

bnfices du projet
Le projet de transformation impose l`enterprise de faire des arbitrages entre la
mise a disposition de resources pour des rsultats immdiats et la mobillisation de
moyens pour bnficier a un terme moins proche des rsultats de l`invesstissement
consenti. Le vrais bnfices d`un projet sont les fruit de la capacit de l`enterprise.
Comme le temps necessaire a t insuffisant, Les utilisateurs ne sont pas arms
pour jouer vritablement leur rle, ce qui affecte les rsultats du projet.
Comme le chef de projet a beaucoup de comptences , il est dign et il a choisi:
-Le respect des dlais de mise sur le march des produits
- Le respect de la qualit attendee des produits par les clients

- Une maitrise de la rentabilit des projets

-Un dclaisennement des mtiers
- La prise en compte
-Une baisse du taux d`chec des projets

Principaux freins et obstacles recontrs

Nous avons trouvs 5 principales difficults qu`ont recontres les collaborateurs :
-Une mauvaise comprhension du rle du chef de projet parce qu`ils ont eu
l`impression de <<perdre du pouvoir>>.
La mise en place de l`organisation par projets est un processus long et difficile.
Chez Arkopharma , les deux premires annes de la mise en place de la structure
par projets ont t des annes d`exploration d`une nouvelle comptence
organisationnelle, le management de projet.
A partir du cas Arkopharma, 7 enseignements suffisamment generaux et recurents
pour etre appliqu et aqurir la comptence projet :
-des procdures d`organisation du travail Clairement definis et bien formules
-un acces facile aux systmes de l`information en place
-des quantits suffisantes de personnes qualifis et de resources matrielles
-des opportunites d`aprentissage pour les membres dess quipes projets
-une crainte de <<dilution du pouvoir>>
- des difficults a intgrer les procdures de management de projet
-la lenteur des prises de dcision
-un ralantissement dans le dveloppement des produits

Conclusion
Le cas Arkopharma rend compte des raisons qui incident une enterprise se
structure par projets. Aussi, il existe une recherch constant de l`efficacit des
procdures de management des projects. L`enterprise rvise ses savoirs formaliss
en gestion de projet, au fur et mesure des problmes recontrs.

Bilan du changement

Rsultats obtenus
L`objet est de dresser un billan de l`instauration de l`organisation par projets. Les
rsultats obtenus sont les suivants:
-une centralisation des informations et une meilleure coordination des diffrent
mtiers intervenant dans les projets. La centralisation de information et la capacit
d`integration des comptences fonctionnelles dans un projet relevant
principalement du rle du chef de projet.

La formation interne des chefs de projet et acteurs

mtiers
Les sminaries internes, organiss par le directeur R & D , sont venus ponctuer
l`apprentisssage des chefs de projets qui ont deux grandes orientations:
-

L`une instrumentale
L`une comportamentale

Le principal objectif tait de permettre aux acteurs de l`enterprise d`acquerir un

langage commun et de bnficier d`une comprehension et d`une approche
identique dans leurs methods de travail.

La formalisation du management de projet

Le management de projet est une combinaison d`outils, des processus et des
mthodes qui doit tre assimile et approprie par une grande partie de
l`organisation.
Dans le processus de recrutement des chefs de projet, l`enterprise leur demande
de posseder une double comptence:
-scientifique
-manageriale

Definition d`une nouvelle organisation et communication

au niveau de chaque department
La communication a galement t un levier dans la mise en place de
l`organization par projets chez Akopharma. Le directeur R & D a soumis des
propositions d`amelioration afin de rpondre aux dysfonctionnements reprs et
son message a t :
<< L`organisation par projets, c`est-a-dire, la structuration de l`enterprise autour
de ses projets de dveloppement de produits, ne permet pas de travailler mieux,

mais permet de travailler aussi bien et plus vite et sourtout de travailler sur des
objectifs prcis>>

L`approche Weave du changement

Les quatre principles structurent l`approche Weave :
1. Appliquer une demande rigoureusse- s`agit de constituer une cartographi
des acteurs de l`entreprise qui doit permettre d`identifier l`quipe et les
action sur l`organisation et sur la culture de l`enterprise.
2. Maitriser les leviers du changement- qui marque une rupture entre une
situation initiale et une situation cible, laquelle on souhaite aboutir au terme
du projet. Pour mettre l`organisation, le leadership doit tre identifi. Il s`agit
d`entretenir un climat favorable au changement par l`intermediaire d`un
reseau de leaders.
3. Pilloter les tapes de la transformation- la gestion du temps est un lment
cl de la conduite du changement:
- Une vision clairement dfinie des finalits de l`enterprise. Une organisation
dans laquelle les individus ne comprennent pas les objectifs et la vision, est
une organisation qui part << la derive >>
- Une culture de la franchise- s`agisse d`lments qui bloquent les flux
d`informations ou qui encouragent les distorsions.
- Une institutionnalisation du management de projet. Les enterprises doivent
traiter leur management de manire conscieuse et mthodique.