MANUAL DE LA SIMULACIN

EDICIN 2012

Derechos
Mundiales: SDG Simuladores e Modelos de
Gesto, S.A. PORTUGAL EDIT 515 LTD UNITED
KINGDOM

Derechos para
Mxico: DEMO Decisiones Empresariales
Optativas, S.A. de C.V.
Av. Vallarta 6503 Int. F37 Plaza Concentro
CP 45010 Zapopan, Jalisco
Tel: + 52 33 3342 1444
+ 52 33 3110
2057
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ico
ayuda@demo.edu.mx

correo alterno: demo_mexico@yahoo.com

NDICE TEMTICO

PRIMERA PARTE: Introduccin

SEGUNDA PARTE: El Entorno de la

Empresa
Antecedentes
Econmicos
Informacin

6
6
prrafos: 15
prrafos: 611, 333341

Acontecimientos Mundiales

Mercadotecni
Poltica de Precios
Calidad de los Productos
Investigacin y Desarrollo de Productos
Publicidad
Ventas
Disponibilidad de Producto
Administracin de la Mercadotecnia
Produccin y Distribucin
Maquinado
Mantenimiento de la Maquinaria
Ensamblaje
Plan de Produccin
Garantas y Calidad
Transporte, Almacenamiento y
Distribucin Compra y
Almacenamiento de Materia Prima
Tecnologa de la Informacin
Administracin de la Produccin
Administracin de Recursos Humanos
Oferta de Mano de Obra
Remuneracin y Condiciones
Alta Direccin
Finanzas, Activos y Contabilidad
Acciones y Valor de Cotizacin / Dividendos
Inversiones
Prstamos
Activos Fijos
Procedimientos Contables
Seguros

7
8
prrafos: 1220, 235238, 268, 333338
prrafos: 2125
prrafos: 2629
prrafos: 3047,
263
prrafos: 4852, 255
prrafos: 5373, 229234,
256259 prrafos: 7478,
244247, 301
prrafos: 8789, 283
prrafos: 9092, 210214, 266
prrafos: 9394, 206
209 prrafos: 95102,
239243
prrafos: 103107, 249,
266, 284 prrafos: 108113,
250252, 261
prrafos: 114120, 215222, 267, 280, 302,
339,340 prrafos: 121130

15

20

prrafos: 139154, 223228, 265

prrafos: 155162, 281282
prrafos: 163, 164, 271
23
prrafos: 165168, 295, 313316, 327, 331, 332
prrafos: 169, 289, 305
prrafos: 170179, 290, 309, 310, 312, 325, 326,
329, 330 prrafos: 180186,292, 298300, 322
prrafos: 270, 272, 274, 293, 303, 304,
307, 321 prrafos: 187195, 270, 275,
276, 288, 319

TERCERA PARTE: El Informe de Gestin

Disponibilidad y Uso de Recursos
prrafos: 204214
Ensamblaje
prrafos: 206
209
Maquinado
prrafos: 210
Materia Prima
214
prrafos:
Administracin de Recursos Humanos
215222
Agentes y Distribuidores
prrafos: 223
Reporte Tecnologa de la Informacin
228
prrafos:
(TI) Movimientos y Disponibilidad de
Productos
229234
Transporte
prrafos: 235
Informacin Financiera
238
prrafos:
Gastos Administrativos
239250
Estado de
prrafos: 251,
resultados
252
prrafos:
Balance General
253273
Impuestos y
prrafos: 254
Seguros
273
prrafos:
Estado de Flujo de Efectivo y
277296
Financiacin Cotizacin de las
prrafos: 297
Acciones y Dividendos Inteligencia
316
prrafos:
CUARTA PARTE: La Hoja de Decisiones
Lmite de los Valores / Valores por Default
Ejemplo de la Hoja de Decisiones
Tablas de Parmetros
Reglamento del Global Management Challenge 2012
44

27

37

Primera Parte: INTRODUCCIN

El Global Management Challenge es una simulacin de

gestin estratgica de
negocios
basada en un escenario realista, en el que varias empresas virtuales, representadas por igual
nmero de
equipos, compiten entre
s bajo
un
mismo
entorno
econmico.
El Global
Management Challenge
se
basa
en
un
sofisticado
modelo informtico
que
simula
la
interaccin
de
los
diversos departamentos de
cada
empresa,
las
relaciones
de
competencia
del
mercado
y
la
influencia
de
la
situacin
econmica prevaleciente.
El objetivo de tu equipo es dirigir una de estas empresas virtuales, como si se tratara de
una empresa real.
Este Manual explica cmo participar. Describe detalladamente el funcionamiento de la simulacin, lo que
tu
equipo
debe
hacer,
el funcionamiento de tu empresa virtual, y el modo en que sta se
relaciona con las otras empresas. El Manual est organizado en cuatro partes:

Introduccin.

Entorno de la Empresa, que describe las funciones internas y las interacciones entre las
empresas y el mercado.

Informe de Gestin, que explica el contenido de los resultados arrojados

por el Simulador.

Hoja de Decisiones, que

detalla
cmo debes preparar las decisiones que enviars va
fn de ser procesadas por el
simulador.
La empresa que debes dirigir es compleja
muchos aspectos sutiles en su
funcionamient
o.

y, aunque

sea

sencillo

comprender su estructura

Internet, a

general, hay

La Segunda Parte del Manual describe la estructura de la empresa que vas a dirigir. Se enfoca en las
cuatro principales reas directivas: Mercadotecnia, Produccin, Gestin de Recursos Humanos y Finanzas, explicando
cmo funciona cada una y haciendo nfasis en la relacin que existe entre las mismas.
Uno de los principales objetivos de esta simulacin es ilustrar dichas interacciones y demostrar que, para el
xito en la gestin de una empresa, resulta fundamental alcanzar un equilibrio adecuado, lo que se consigue
ms fcilmente en base al trabajo en equipo, con una buena organizacin y con una comunicacin efectiva.
Tu equipo debe prepararse para llevar a cabo las funciones de la alta direccin de la empresa. El modo de
organizarse se deja al criterio del equipo. Pueden dividirse por funciones, donde cada participante acta
como responsable de un departamento de la empresa. En este caso, es probable que necesiten un
director general que asegure la integracin de las decisiones
individuales
en un todo
coherente.
Alternativamente, pueden optar por una estructura ms fexible, en la que todos participen dentro de un comit
general.
No existen restricciones en cuanto a los apoyos tcnicos
propios modelos de hoja de clculo, la
informacin de la Tercera Parte del Manual les resultar de
gran utilidad.

que

utilicen.

Si

desean

desarrollar

sus

El control de la empresa se logra con el auxilio de dos

documentos:
a)
El Informe Trimestral de Gestin, producido por el simulador, que
empresa en el ltimo periodo.

muestra el comportamiento de la

b)
La Hoja de Decisiones, a travs de la cual se envan las decisiones que el equipo ha tomado sobre la
manera en que operar su
empresa durante el prximo periodo, para ser transmitidas al Simulador.
Para tu mayor comprensin, hemos desarrollado este
complicado. Sin embargo, la estructura general de la
valor de tu empresa en el mercado, a travs del
de un plan estratgico, que te gue a lo largo de este

Manual en gran detalle, lo cual podra hacer que parezca

Simulacin es simple. Para ganar debers maximizar el
valor de sus acciones, lo que requiere el establecimiento
objetivo de largo plazo.

Una vez que cuentes con una estrategia debes desarrollar

dicha estrategia suceda. (Si se presentan
difcultades la estrategia siempre podr ser modifcada para hacerla
alcanzable.)
Durante la gestin debers
ms eficientemente posible,

las

tcticas

de

negocio

establecer los objetivos comerciales y ejecutar las otras funciones

que

harn

de la

que

empresa lo

buscando alcanzar los objetivos globales con el menor costo. Por tanto, de un modo general, al tomar
decisiones debers considerar:
a)
Cules son los objetivos a largo plazo? Cualquiera que sea su decisin, siempre pueden
alterarla en un periodo posterior, pero sin
olvidar que la simulacin es limitada en tiempo y que, por lo tanto, tendrn que actuar siempre dentro de ese periodo.
b)
Cuntos pedidos necesitan recibir para cumplir su objetivo? Qu precios asignarn a sus
productos? Qu nivel promocional
precisan practicar para recibir tal nmero de pedidos? Debern mejorar la calidad de sus productos? Si la respuesta
fuera afrmativa,
cunto gastarn en investigacin y desarrollo?

c)
Cuenta su empresa con la sufciente cantidad de hombres y mquinas para lograr una produccin que
satisfaga esos pedidos? Qu
poltica salarial seguir la empresa a fn de lograr el reclutamiento y la retencin de la plantilla de trabajo
que necesita?
d)
Cul es la cantidad de materia prima que van a necesitar? Cul es el modo ms econmico de comprarla y
almacenarla?
e)

La mayora de las decisiones afectar el futuro de la empresa a largo plazo, pero otras, como por
ejemplo las entregas, estn principalmente destinadas a satisfacer las necesidades a corto plazo.
Cuntos productos debern
fabricar
y
cuntos podrn fabricar realmente? Cules sern las
polticas de mantenimiento y transporte?

f)
Puede conseguirse todo esto con una estructura financiera aceptable? Ser rentable? Tendrn que pedir
prstamos?
g)

Debes recordar que las otras empresas estn en competencia directa con la de ustedes en lo que respecta a
la obtencin de pedidos y reclutamiento de personal. Por lo tanto, intenten prever su respectivo
comportamiento. Tendrn necesidad de comprar informaciones destinadas a ayudarlos en la toma de
decisiones?

Si tuvieras alguna duda, imagina una situacin anloga de la vida real y piensa en lo
que podra suceder.
Un enfoque consiste en que mercadotecnia analice el mercado global y que, al hacerlo, prepare un plan
de mercadotecnia. Esta preparacin implica que tendr que pronosticar lo que podra lograr en trminos de
volumen de ventas. Produccin fabrica y entrega estas cantidades, si cuenta con los recursos necesarios de
mano de obra y mquinas. Recursos Humanos debe estar atento a lo que pasa con mercadotecnia y
produccin, pues esto afectar las remuneraciones
y
las condiciones
laborales
del
personal. Finalmente, el departamento de Finanzas debe controlar la totalidad del proceso para garantizar
que sea lucrativo
y
alcanzable
con
los
recursos fnancieros disponibles.
sta es la base del trabajo en equipo y hace evidente la necesidad de consenso para encontrar la mejor solucin
empresarial, no slo en el
corto plazo, sino tambin para la estrategia de
largo plazo.
Para que puedan hacer una evaluacin previa sobre cmo funcionar su empresa, se les proporciona un
informe histrico de la misma, que cubre el periodo inmediatamente anterior al inicio de la simulacin, junto
con las decisiones que generaron esos resultados. Al estudiar este Manual, ser conveniente utilizar el histrico
para ilustrar los puntos en discusin. Los histricos son
idnticos para
todas las empresas
participantes,
ya
que
todas
las
empresas
comienzan
en
la
misma
situacin.
La Tercera Parte del Manual
describe detalladamente el contenido del Informe de Gestin.
Muchas de las relaciones que se utilizan en la simulacin, tales como la informacin fnanciera, son puramente
aritmticas. Otras, debido a sus caractersticas, no pueden ser calculadas con exactitud, al igual que en
la vida real (cuntos pedidos recibirn? Cul ser el efecto del mantenimiento?). Para operar con
efciencia es necesario identifcar y explorar estos elementos imprecisos conforme la simulacin
avanza, analizando su sensibilidad, y descubriendo cmo reaccionan y afectan la manera en que la
empresa funciona. Este tipo de anlisis
les permitir llegar a conclusiones generales sobre lo que puede ocurrir cuando tomen un conjunto
especfco de decisiones.
Habiendo valorado la situacin de la empresa y elegido la poltica que quieren seguir, llenen su primera Hoja de
Decisiones y envenla para su procesamiento a travs de DEMO en lnea, de acuerdo con los plazos y
horas lmites establecidos en el calendario de
la competencia. Dentro de las 24 hrs. posteriores
ser publicado
el Informe de Gestin que les reportar lo que ha sucedido a su empresa como
resultado de las decisiones que tomaron. Utilicen esta informacin para incrementar sus conocimientos sobre el
funcionamiento de la empresa y del mercado. Luego realicen la siguiente toma de decisiones y as sucesivamente
hasta el final de la simulacin.
Antes de proceder a la parte principal del Manual, es preciso explicar una serie de conceptos y
puntos generales:
a)
El objetivo de la simulacin es que tu empresa obtenga la ms alta cotizacin de las acciones en Bolsa en
el ltimo trimestre de la
simulacin. Al ser ste un concepto prospectivo, el valor de cotizacin refleja el potencial de tu empresa para el
futuro, por lo que tu
equipo deber generar condiciones que contribuyan a que la empresa alcance la mejor situacin posible al
trmino de la simulacin.

b)

Durante la simulacin, algunas empresas tienen grandes prdidas. No obstante, nunca son declaradas en
bancarrota. Se permite que continen operando a travs de cuantiosos prstamos, inviables en la vida real,
de tal forma que todos los participantes puedan competir hasta el fnal.

c)

La simulacin transcurre en periodos trimestrales imaginarios de un ao calendario. Una vez que se han
enviado las decisiones para el prximo trimestre no hay manera de alterarlas antes del trimestre que
le sucede. La simulacin se desarrolla a lo largo de cinco trimestres, y se te proporcionar un
calendario que detalla cundo debe el Representante de tu equipo enviar las decisiones de cada
trimestre y cundo podrn consultar el Informe de Gestin resultante. Para efectos de la simulacin,
se considera que un trimestre tiene siempre doce semanas.

d)
Existe un instante imaginario en el tiempo, entre el final de un trimestre y el inicio de otro. Es en este
momento cuando se publican
los Informes de Gestin y ustedes envan sus Hojas de Decisiones. Para mayor claridad, en este manual
se hace alusin a los trimestres pasados y futuros en relacin a dicho instante imaginario, y
toda referencia a los mismos ser en los siguientes trminos:
LTIMO TRIMESTRE: El trimestre recin finalizado, al que se refiere el Informe de Gestin ms reciente.
PENLTIMO TRIMESTRE: El trimestre inmediatamente anterior al ltimo Trimestre.

PRXIMO TRIMESTRE: El trimestre que est por comenzar, al que aplicar la actual
Hoja de Decisiones.
SUBSIGUIENTE TRIMESTRE:
Siguiente Trimestre.
No existe
ACTUAL.

un

El

trimestre

inmediatamente

posterior

al

TRIMESTRE

En el transcurso de la simulacin, DEMO (la empresa organizadora) no interferir de ningn modo en su desarrollo.
Factores tales como las tendencias del mercado, las tasas de inters y el desempleo, entre otros, han
sido establecidos antes del inicio de la simulacin. DEMO nunca intervendr arbitrariamente. Todos
los resultados son consecuencia de las decisiones de cada equipo y de la interaccin entre los
mismos.
A fn de facilitar la utilizacin de este Manual, los prrafos a partir de la Segunda Parte estn
enumerados en orden ascendente y se hace referencia a ellos con un nmero de pgina en el ndice.
Al seguir la cadena de referencias que se te proporciona, puedes explorar cualquier tpico de la
simulacin en su totalidad. Las referencias a las decisiones en particular que se realizan en todo el
Manual, estarn asociadas a su respectiva lnea en la Hoja de Decisiones
mediante una letra del
alfabeto. Los costos y otros parmetros fjos se han resumido en una serie de tablas de parmetros que
aparecen al final de este Manual, y se hace referencia a ellos mediante un nmero de tabla.
La simulacin contempla el uso del comercio electrnico como un canal de comercializacin y distribucin
disponible para las empresas participantes. En la vida real, los procesos tcnicos del comercio electrnico son
especialmente difciles de definir y de medir. Por lo tanto, este modelo ha sido simplificado para permitir que la
simulacin se lleve a cabo con la menor cantidad posible de parmetros.

Segunda Parte:

EL ENTORNO DE LA EMPRESA

Tu empresa opera en competencia directa con otras empresas, que fabrican y comercializan los mismos
productos, en las mismas reas geogrficas. No existe una definicin especfica de los productos,
pero puedes
fabricar
hasta
tres
productos
de
consumo duradero, diferentes aunque
relacionados entre s, y que son considerados por los consumidores como deseables y prestigiosos.
El mercado est dividido en
dos reas geogrficas para
la distribucin y comercializacin
tradicional al detalle
el
mercado mexicano, en pesos, y el mercado NAFTA (Estados Unidos y
Canad), en dlares. Al mismo tiempo, tu empresa puede atender estas reas y el resto del mundo
a
travs de Internet. Las empresas operan
en
competencia
directa en todas las reas.
Tambin existe competencia de otras empresas en todas las reas, pero no estn directamente
involucradas en la simulacin.

Indicadores

Econmicos

1. La venta de los productos en las

poblacin y por las caractersticas de
cada
mercado
(ver
Tabla 1).

diferentes

reas

est

condicionada

por

las dimensiones

de

la

2. Todos los mercados son afectados igualmente por los ciclos econmicos normales de crecimiento y
recesin, pero no debe asumirse que son refejo de la situacin econmica que se vive en la realidad. Las
polticas gubernamentales reales no tienen ninguna infuencia en la simulacin.
3. Sobrepuesto a la tendencia econmica general, existe un marcado patrn estacional de la demanda de los
productos de la industria, que se repite cada ao y es el mismo para todos los productos en todas las reas del
mercado. El periodo estacional ms alto se presenta en el cuarto trimestre de cada ao.
4. En el mercado mexicano el comercio se lleva a cabo en pesos.
transacciones se realizan dlares.

En el

mercado

NAFTA y en Internet las

5. Todas las decisiones monetarias de la empresa sern efectuadas en pesos, incluyendo las del
mercado NAFTA e Internet, aunque la
transaccin fnal sea en dlares. Por lo tanto, el comercio estar afectado por el tipo de cambio
entre el peso y el dlar.
6. En el transcurso de la simulacin sern emitidos reportes y estadsticas econmicas para
ayudarte a evaluar las tendencias y los movimientos econmicos, y cmo puede variar el tipo de cambio. La
informacin te ser presentada con ajuste por estacionalidad, tanto del mercado mexicano como del mercado NAFTA,
referente al ltimo trimestre, incluyendo:

El Producto Interno
Bruto.

La
Tasa
de
Desempleo.

La
Balanza
Comercial.

La Tasa Base Anual de Inters del Banco de Mxico al fnal del ltimo trimestre, aplicable al
prximo trimestre.

El Tipo de Cambio Peso/Dlar al fnal del ltimo trimestre, aplicable al

prximo trimestre.
Tambin se proporciona informacin ms limitada sobre estos tpicos relativa al resto del
mundo desarrollado.
7. Adicionalmente, se proporcionarn al equipo pequeos fragmentos de informacin poltica, econmica y
comercial provenientes de la prensa, proporcionados en un Reporte Trimestral de Negocios, que tal vez puedan
ayudar a prever el comportamiento de la economa y de los mercados.

Detalles Prcticos
8. El tipo de cambio es presentado en Pesos
por Dlar, es decir, el precio pagado en Pesos por
un Dlar Americano. Cuando el costo en Pesos
de
un
Dlar
descienda,
esto signifcar
la
apreciacin del Peso frente al Dlar y, por tal motivo,
se pagarn menos Pesos
por
los
mismos
Dlares.
Si
todo
lo
dems
permanece
constante,
tal
situacin
podra
disminuir eventualmente la competitividad en

el rea del Dlar y

de pedidos. Si el
efecto inverso.

se anticipar un menor nmero

tipo de cambio sube, ocurrir el

9.
El
tipo
de
cambio
presentado
final del ltimo
trimestre
y
ser
utilizado
transacciones
comerciales
durante el prximo trimestre.

es fijado al
en

las

El tipo de cambio utilizado en el ltimo

trimestre (reportado en el ltimo Informe de
Gestin
con
que
cuentas)
habr
sido
anunciado en el Informe del penltimo trimestre.
10. Las
estadsticas
econmicas
se
proporcionan con ajuste por estacionalidad, para
que las tendencias econmicas subyacentes

puedan
ser
deducidas
necesidad
de suavizaciones.

directamente,

sin

11. Es posible que recibas reportes breves de

la actual situacin
econmica, procedentes de la prensa fnanciera,
que podran
ayudarte a
anticipar tendencias econmicas y
advertir posibles
problemas en el mundo de los
negocios.

Acontecimientos Mundiales
Todas las empresas pueden verse afectadas por sucesos significativos de carcter mundial. Estos
acontecimientos pueden ser el resultado de perturbaciones polticas, de crisis econmicas o ambientales,
confictos blicos, desastres geolgicos tales como erupciones volcnicas, terremotos, epidemias, etc. Dichos
sucesos pueden influir gravemente en la capacidad de una empresa para mantener su operacin,
y tambin pueden afectar los mercados de los productos. Por ejemplo, el brote de una enfermedad
infecciosa de impacto mundial podra no slo afectar tu mercado, sino tambin tu capacidad para
producir, debido a que tu mano de obra estara imposibilitada para presentarse a trabajar.
Desde un punto de vista externo, el disturbio deber afectar de igual manera a todas las
empresas, pero el nivel de interferencia interna para una empresa en particular, depender de qu tan
bien preparada est la empresa para sobrellevar los acontecimientos. Por ejemplo: si una compaa
cuenta con un nivel adecuado de reservas en inventario de materia prima y de producto terminado,
an podr continuar vendiendo sus productos, mientras que otra empresa con niveles ms bajos de inventario muy
probablemente tendr difcultades para hacerlo.
Estos acontecimientos pueden ocurrir repentinamente, dejando a la direccin de la empresa pocas
posibilidades de reaccionar. Sin embargo, es muy probable que al menos parte de la informacin publicada por
la prensa en el Informe de Gestin proporcione indicios de lo que podra suceder. El efecto de los
acontecimientos mundiales en el funcionamiento de la empresa se sealar con un signo de admiracin (!)
en los Informes de Gestin, exceptuando aquellas secciones que involucren informacin mercadolgica o
econmica. ES IMPORTANTE PRESTAR ATENCIN A ESTA INFORMACIN mostrada en los
INFORMES DE GESTIN, ya que puede ser determinante para los clculos de los propios Informes de
Gestin; por ejemplo, pueden presentarse alteraciones en los precios de
las materias primas que
sustituiran los precios indicados con anterioridad.
La direccin debe tener presente que aunque este tipo de disturbios podran no afectar
mercado de consumidores, puede
haber un efecto indirecto en la confianza del consumidor, que conducira a una
disminucin de los pedidos.

directamente

Hay que recordar que aunque existe la posibilidad de que se presenten este tipo de acontecimientos, ello no
significa que ocurrirn.

el

Mercadotecnia
El departamento de mercadotecnia de la empresa es el responsable de generar
demanda para
los productos y venderlos en
un ambiente de rivalidad con otras empresas. Para lograrlo, debe
analizar el mercado y la competencia, preparar planes estratgicos de mercadotecnia y tomar
decisiones para ponerlos en prctica, tanto a largo como a corto plazo, y trabajar con el
resto de los departamentos de la empresa para lograr que las ventas sean rentables y que la empresa
funcione eficientemente.
12.
En
Mxico y
en el
mercado
NAFTA los agentes y
distribuidores de tu empresa
venden
directamente a los minoristas que, a su vez,
venden al pblico en general. Los minoristas en estos mercados son el objetivo primordial de tu esfuerzo
de comercializacin. Tu
empresa tambin puede vender sus productos directamente en todo el mundo a travs de Internet. Asimismo, las
ventas por Internet estn disponibles al pblico en Mxico y en NAFTA, por lo que tu empresa estar compitiendo
contra sus propios agentes en estas reas. La demanda del pblico fuctuar en funcin de la situacin
general de la economa
y
del esfuerzo comercial
de
las
empresas.
Los minoristas y el pblico
en general son tambin el mercado meta de los competidores directos de tu empresa.
13. Cada producto tiene una imagen de mercado que buscas promocionar para atraer las ventas. Esta
imagen se ve afectada por diversos factores de importancia variable y relativa a factores similares en los
productos de tus competidores. Algunos de estos factores estn directamente bajo tu control y t los
decides como parte de tu plan de mercadotecnia. Otros, tales como el movimiento en la economa y las
actividades de tus competidores, debes considerarlos al
momento de implementar el
plan de
mercadotecnia. Esto slo puede lograrse intentando prever su posible comportamiento en el futuro y
tenindolo en cuenta dentro de los planes.
14.
Para
asistirte
en
la
elaboracin
de
tus proyecciones, est disponible gratuitamente
cierta
informacin
econmica
y
sobre
las
actividades de tus competidores durante el ltimo trimestre. Esta informacin, normalmente disponible entre
las personas del medio,
consiste
en:

Precios de venta de los

productos.

Nmero total
de
empleados.

Salario base
de los obreros
especializados.

Nmero de
agentes
y
distribuidores.
15.
Adems
de
esta
informacin
gratuita,
tambin
puedes
solicitar
los
servicios
de
informacin
de
una
empresa
especializada
que monitorea las ventas de cada producto y
proporciona informacin sobre cmo est repartido el mercado entre tu empresa y tus competidores (Lnea
S de la Hoja de Decisiones). Esta informacin tendr un costo fjo cada vez que la solicites (ver Tabla 2). Los
datos muestran la participacin de mercado por volumen de ventas de cada una de las empresas competidoras en
las siguientes reas:

Mxico.

NAFTA.

Internet.
16. Si as lo deseas, tambin puedes solicitar un estudio de mercado sobre las actividades y los productos
de tus competidores (Lnea S de la Hoja de Decisiones). Esta informacin tendr un costo fjo cada vez que la
solicites (Tabla 2). Los datos incluyen:

Gasto total en publicidad por cada una de las

empresas.

Gasto total en investigacin y desarrollo de producto por cada una

de las empresas.

La califcacin de los consumidores sobre la calidad en el diseo de

los productos.

La opinin de los consumidores sobre la calidad del sitio Web (en

comercializando va Internet).

caso

de

estar

Detalles Prcticos
17. La informacin gratuita est constituida por:

(a
)
P
r
e
ci
o
s
p

or
empresa,
por
producto
y
por
rea
de
ventas (Mxico, NAFTA e Internet).
(b) Nmero total de empleados, incluyendo los
obreros no
especializados y los obreros especializados.
(c) El salario base por hora decidido por cada
empresa para los
obreros especializados.

d) El nmero total de agentes

(Mxico)
y distribuidores (NAFTA) durante el ltimo trimestre.
18.
La participacin de mercado
est
basada
en
las
ventas facturadas por cada
competidor en el ltimo trimestre y no en el nmero
de
pedidos
recibidos,
que
puede
ser
considerablemente distinto.

Detalles
Prcticos
Los porcentajes proporcionados representan las
cuotas
de mercado
de
cada
compaa
en
relacin a
las ventas totales en cada rea.
Estos totales incluyen las ventas realizadas por otras
empresas
que
no
estn
directamente
involucradas
en
la simulacin, por lo que la
suma total de las cuotas ser menor a
100%
.
19. Otras informaciones de las empresas
incluyen:
(a) Los datos de inversin en publicidad e I+D, con los
totales de
estos mismos gastos. No se proporciona desglose
por producto.
(b) La califcacin de la calidad en el diseo de los
productos por parte del consumidor se expresa a
travs de la atribucin de estrellas, variando el
nmero de stas de uno a cinco. As, cinco estrellas se
refieren a un producto con un excelente diseo,
tecnolgicamente
avanzado y bien fabricado,
mientras que una estrella se refiere a un producto
obsoleto
y
mal acabado. Esta informacin es
recopilada en pneles de consumidores y es
un refejo de la opinin del pblico en general.
Las opiniones deben tomarse con cautela, ya que
provienen de un anlisis de la discusin subjetiva
entre pequeas muestras de consumidores.

Poltica
Precios

(c)
La
opinin
de
los
consumidores
sobre
el
atractivo, funcionalidad
y
facilidad
de
navegacin de tu sitio Web
(si comercializas
va Internet), basada en el mismo sistema.
20.
Combinando
la
informacin
econmica
y comercial disponible con las
conclusiones obtenidas del
histrico
de
la
empresa y con tu experiencia adquirida hasta el
momento, sers capaz
de
preparar un plan
detallado
de mercadotecnia
para cada uno de
tus productos en cada mercado.
Este plan de mercadotecnia debe
involucrar:

Una poltica de
precios.

Una poltica de diseo y fiabilidad de

producto.

Un plan
de
publicidad.

Una poltica
para
agentes y
distribuidores.

Una poltica de comercializacin va

Internet.

La disponibilidad
de
producto.
La preparacin de este plan supone que cuentas con
previsiones del
nmero
de
pedidos
que
obtendrs para cada producto. Estas previsiones se
convertirn en pronsticos que debers utilizar
para discutir tu plan con los otros departamentos de la
empresa.

de

21. En cada trimestre debers revisar y decidir los precios a los cuales venders los productos (lnea C de
la Hoja de Decisiones).
22. El precio que decidas para cada producto corresponde al valor que cobrars a tus agentes y
distribuidores por cada unidad entregada. Tambin sirve como referencia del precio fnal que ser cobrado
en las tiendas. Tus agentes en Mxico y tus distribuidores en NAFTA obtienen la mayor parte de
sus ganancias a partir de las comisiones que les pagas, basadas en el valor de los pedidos y de las ventas,
respectivamente (ver
prrafos 57 y 59). Sin embargo, el precio que tu compaa decida para
Internet ser el precio que el consumidor fnal pagar, ms los gastos de envo. Los consumidores de estos
productos son bastante sensibles a los precios, aunque no todos en igual
grado. Los precios relativamente altos provocan reducciones en los pedidos y los precios ms bajos conducen a un
aumento en los mismos.
23. Todos los precios se deciden en Pesos Mexicanos, independientemente del mercado en que
se verifquen las ventas. Dado que los precios para NAFTA e Internet son decididos en Pesos Mexicanos
y convertidos a Dlares
para
su
venta
al
consumidor
fnal,
sern afectados por las
fluctuaciones en el tipo de cambio Peso/Dlar. Esto afectar la capacidad de la empresa para
competir en tales mercados, por lo que es un factor que deber tenerse en cuenta al momento de fjar los precios.

Detalles Prcticos
24.
La reduccin de
precios
como
intento
de
aumentar
el nmero de
pedidos funciona hasta cierto punto solamente,
ya que el mercado desconfa de precios muy bajos.

25. Si decides dejar de comercializar uno

o
ms
productos,
lo debers
indicar
introduciendo un precio 0 cero en el espacio
correspondiente
(lnea
C
de
la
Hoja
de
Decisiones). Como consecuencia, la empresa no
recibir pedidos para dicho(s) producto(s) en tal(es)
mercado(s) en el prximo trimestre.

Calidad

de los Productos

26.
La calidad de los productos que
ofreces al
mercado puede ser controlada por
las
decisiones que tomes
respecto al tiempo de produccin
(lnea E de la Hoja de Decisiones). En
trminos de efciencia, existe un tiempo ptimo para ensamblar un producto, considerando el binomio costo-
calidad. Por lo general, cuanto ms tiempo permitas que tus obreros especializados inviertan en ensamblar un
producto, mejores sern sus acabados y, en consecuencia, su fiabilidad ser mayor.
27. Existe siempre la probabilidad de comercializar productos que sean nocivos para el ambiente y/o para los
consumidores. Adems
del costo de la correccin del defecto, tu imagen de marca puede verse seriamente daada, conduciendo a la
prdida de confianza de los
consumidores y, en consecuencia, a una reduccin de
los pedidos.
28. Cuanta mayor atencin prestes a la calidad, mejor ser
la imagen de tus productos, y podrs vender
ms. Para una descripcin ms
detallada sobre el proceso de control de calidad, consultar los
prrafos 93 y 103.
29. Los productos defectuosos pueden ser devueltos para su reparacin o reemplazo, bajo el amparo
de la garanta de un ao concedido por la empresa. Cuanta mayor sea la calidad de los productos,
menor ser el nmero de unidades devueltas. El servicio de garanta es efectuado por una empresa
subcontratada
que
factura
el
trabajo
que
realiza
a
un
precio
acordado
(ver Tabla 9).
Los productos vendidos por Internet pueden ser devueltos al distribuidor de Internet bajo la proteccin
de una garanta inobjetable, y son reparados por una empresa subcontratada que factura el trabajo efectuado.

Investigacin y Desarrollo de Productos

30. Uno de los principales procesos a
disposicin de la empresa para conservar su participacin de
mercado es mantener un desarrollo tecnolgico y de diseo igual o superior al de las otras empresas. Tal
objetivo se alcanza invirtiendo regularmente en la investigacin y el desarrollo de cada producto (I+D).
31. Esta inversin puede tener resultados inciertos: independientemente de la cantidad que decidas
invertir (lnea G de la Hoja de Decisiones), no existe la certeza de que el departamento de I+D
conseguir algo nuevo capaz de ayudar a mejorar la imagen de los productos en el corto plazo. Sin
embargo, no hay duda de que, cuanto ms dinero inviertas, mayores probabilidades se
tendrn de obtener innovaciones para los productos en el mediano plazo, y que las inversiones sistemticas
son ms efcaces que las espordicas. El efecto de las inversiones en I+D es acumulativo, por lo que si realmente
inviertes, ms tarde o ms temprano dicha inversin producir
resultado
s.
32. Del xito del esfuerzo de I+D
Innovaciones para cada producto.

de

tu

empresa

resultan Pequeas Innovaciones

o 'Grandes

33.
Las Pequeas Innovaciones son comunicadas por el departamento de I+D e
incorporadas
automtica e inmediatamente en tus
productos sin que sea requerida una decisin especfica de hacerlo, teniendo un pequeo pero
inmediato efecto en tus ventas.
34.
Cuando son comunicadas, las Grandes Innovaciones precisan una mayor consideracin antes
de que decidas incorporarlas en un determinado producto. La introduccin de una Gran Innovacin tiene
tal impacto que torna obsoletos los modelos
existentes de producto. Tal vez resulte necesario
dejar pasar un tiempo para agotar los respectivos inventarios
o
para preparar tu esfuerzo
comercial, de tal forma que la introduccin de la innovacin sea ms efcaz. Por tanto, tendrs la oportunidad de
decidir el momento en que deseas incorporar la gran innovacin (lnea F de la Hoja de Decisiones), ya sea
inmediatamente o en un trimestre posterior.
35. El departamento de I+D pudo no haber tenido xito en el ltimo trimestre, en cuyo caso reportar su resultado
como Ninguna Mejora ("NING."). Esto por s solo no es una mala seal, ya que la I+D es un proceso acumulativo.
Despus de un proyecto exitoso, el departamento comienza a trabajar en un nuevo proyecto que puede llevarse dos
o ms trimestres para dar frutos. Cuanto ms inviertas, menor deber ser el periodo de desarrollo del nuevo
proyecto.
36. La introduccin de innovaciones tiene el efecto de mejorar tu imagen comercial a los ojos del consumidor,
aumentando junto con ello la calificacin de tus productos probable aumento de estrellas, como
resultado de las consultas al pblico consumidor. Si el esfuerzo de I+D fuera pequeo o si fueran pobres
los resultados obtenidos, los productos tendern a volverse obsoletos con el consecuente deterioro de la imagen de
mercado y la reduccin del nmero de estrellas atribuidas. Si se descubriera que uno de tus

productos es nocivo para el ambiente y/o para los consumidores, la publicidad negativa asociada a este
hecho generalmente conducir a la prdida de estrellas.
37. No ser necesario tomar decisiones para introducir una pequea innovacin en los productos. Si dicha
innovacin fuese comunicada en
el Informe de Gestin, ya habr sido incorporada de manera automtica en el producto, y habr propiciado un
ligero fortalecimiento de la
respectiva
imagen.

Detalles Prcticos
38. En cada trimestre los resultados del
departamento
de
I+D sern
comunicados
al
fnal
de
la
seccin
Movimientos
y
Disponibilidad de Productos, donde podrn
aparecer las palabras GRANDE, PEQ. o NING.

45. Despus de comunicar una gran innovacin, el

departamento de I+D comienza a trabajar en un
nuevo proyecto a partir del prximo trimestre,
a un nivel que depende de la inversin que
realices.

39.
Para
introducir
una
gran
innovacin,
debes haber recibido previamente
el
reporte
de
la
misma.
Si
introduces
una
gran
innovacin antes de que sea reportada, el
proceso avanzar con la liquidacin
de
tus
inventarios
de
producto
terminado,
sin
la
correspondiente ventaja mercadolgica.

46.
La calidad de la gestin
la
empresa
afectar
las
probabilidades
de
xito
del
departamento de I+D.

40. Una gran innovacin se reporta una sola

vez. Si decides no introducirla en el prximo
trimestre el departamento de I+D iniciar un
nuevo proyecto y a partir de este momento estar
generando
reportes
relacionados
con
el
progreso del mismo. En este caso, debes recordar
las grandes innovaciones en cartera.
41.
Las
grandes
innovaciones
que
no
son
inmediatamente introducidas no
desaparecen. Continuarn disponibles hasta tomar
la decisin de introducirlas. No obstante, si
no las introduces pronto, es probable que las
empresas
rivales introduzcan innovaciones
similares
antes
que
t
y
aprovechen la
correspondiente ventaja mercadolgica.
42. Es posible guardar la introduccin de
una
gran
innovacin por tanto tiempo que,
entretanto, sea comunicada una nueva. En este
caso,
al
decidir
introducir
una
de
ellas
introducirs automticamente las dos, con un
mayor efecto comercial.
43.
La
introduccin
de
las
grandes
innovaciones no afecta la
cartera de pedidos pendientes que
puedas tener.
44.
Las pequeas innovaciones
son
consecuencia
de
la investigacin hacia
una gran innovacin, y no interfieren con el
progreso de dicha investigacin.

de

47. El proceso de introduccin de una Gran

innovacin en un
producto
es
el
siguiente:
(a) En cada trimestre debers decidir cunto
dinero invertir en I+D en uno o ms de tus
productos (lnea G de la Hoja de Decisiones).
(b) Despus de algunos trimestres, esta inversin
da resultados y el departamento de I+D reporta
una gran innovacin para uno de los productos.
(c) En el prximo trimestre, o en otro posterior,
puedes decidir
introducir esa innovacin (lnea F
de la
Hoja de Decisiones). Es importante ponderar los
beneficios mercadolgicos
de
un producto
mejorado
contra
la
prdida
potencial
de
utilidades por
la
liquidacin
de
los
inventarios de productos obsoletos. Claro que esto
depende
de
la
cantidad
de
unidades
obsoletas de producto en inventario.
(d)
Al
tomar
la
decisin
de
introducir la
gran
innovacin, los inventarios
de
dicho
producto son vendidos
al
inicio
del
prximo trimestre, a precio
de liquidacin,
fuera de los mercados habituales (vase Tabla 21).
(e)
Tu
departamento
de
produccin
comienza
a
fabricar
el
nuevo
producto
y
el
departamento
de
mercadotecnia comienza
a
venderlo.
(f)
El
panel
de
consumidores evaluar el
nuevo producto
y probablemente
modifcar
la
respectiva
calificacin
de estrellas.

Publicida
d
48. Para cada producto, en cada mercado,
de la Hoja de Decisiones) con dos
objetivos:

debes

decidir

el

monto a invertir

en

publicidad

(lnea D

49.
Para
auxiliar
el esfuerzo de corto plazo de los minoristas, mediante anuncios televisivos,
material para publicidad en prensa,
etctera. Este tipo de publicidad tiene un efecto limitado en el
mercado de Internet.
50. Para promover la imagen de la empresa en todos los mercados, independientemente del producto, con la
intencin de generar lealtad, aceptacin y confianza de largo plazo. La publicidad de la imagen de la
empresa tiene un efecto acumulativo, requiriendo de una inversin constante durante cierto periodo de tiempo

11

para dar resultados. Esto contribuye no slo a ampliar el mercado para los productos de tu propia empresa, sino
que, en conjunto con la publicidad de las dems empresas, contribuye al crecimiento general del
mercado. Una slida imagen corporativa es la principal infuencia para persuadir a los consumidores a
visitar tu sitio Web, por lo que es un factor importante para tu actividad comercial en Internet.
51.
Adems
de
la publicidad directa, para los usuarios de Internet es importante que tu sitio web
refleje y mantenga la imagen mercadolgica de tu empresa. T puedes decidir cunto dinero gastar en
cada trimestre para mejorar la eficiencia y el atractivo de tu sitio Web (lnea L de la Hoja de
Decisiones).
52. No existe informacin precisa acerca de los efectos de la publicidad, salvo que afecta las ventas de los
productos en forma distinta en
cada rea. La publicidad en los mercados NAFTA e Internet depender tambin de las fluctuaciones en el tipo
de cambio Peso/Dlar.

12

Ventas
53. En general, puedes utilizar dos sistemas para la venta de
tus productos:
(a) A travs de los minoristas en Mxico y en NAFTA, quienes a su vez venden a sus clientes en
la forma tradicional.
(b) Directamente a tus clientes en todo el mundo (incluyendo Mxico y NAFTA) a
travs de Internet.

Agentes de
Mxico

ventas

en

54. En Mxico debes designar agentes que acten

tus productos. En cada trimestre, son
necesarias tres decisiones (lnea J de la Hoja de
Decisiones):
55.
El nmero total de agentes
existen), a partir del inicio del
trimestre.

que
pretendes
subsiguiente

en

tu

tener

representacin

en

Mxico

para

vender

(incluyendo

los

distribuir

que

ya

56.
El monto que ests dispuesto a gastar
por
cada
agente
en
cada
trimestre.
Esta
cantidad
cubre
los
gastos
bsicos
de comercializacin, supervisin,
contabilidad, estudios de mercado, etc. No obstante, existe un valor mnimo por trimestre para cada
agente, con la finalidad de cubrir algunos costos administrativos. Cuanto ms exceda este valor el
mnimo estipulado, mayor ser el rea geogrfca que cubran los agentes y, en consecuencia, las ventas sern
mejores (ver la Tabla 3).
57.
La comisin, en porcentaje, que pagars a los agentes en funcin del valor de los pedidos
recibidos en cada trimestre. Estas comisiones sern la principal fuente de ingresos de los agentes. Las
comisiones altas los motivarn para ser ms agresivos en sus ventas y los compensarn del hecho de que el
precio de los productos vendidos por Internet tiende a ser inferior al precio normalmente cobrado en las tiendas
minoristas.
58. Debido a que el mercado mexicano es extenso, es probable que necesites de una buena red de
agentes para cubrir toda el rea geogrfca. Su eficiencia depender del apoyo que les ofrezcas. Un
pequeo apoyo implicar que los
agentes trabajarn en
un radio limitado, en tanto que un
apoyo grande extender su rea de cobertura. Cuanto mayor sea la comisin que se les pague,
mayor ser su motivacin para vender en esta rea, sobre todo si cuentan con el respaldo de un nivel adecuado de
publicidad.

Distribuidores
NAFTA

del

mercado

59. El mercado NAFTA es ms costoso y difcil de penetrar debido a las dificultades de distribucin. Para cubrir
este mercado, la empresa debe nombrar distribuidores que ya posean su propia red de puntos de venta. En
relacin a los distribuidores, debers decidir (lnea J de la Hoja de Decisiones):
(a) El nmero total de distribuidores
a partir del inicio del subsiguiente
trimestre
.

que

pretendes

tener

en

NAFTA

(incluidos los

que

ya

existen)

(b) El valor del apoyo financiero para cada distribuidor, sujeto a un valor mnimo para cubrir
gastos generales (ver
la Tabla 3). Estos apoyos financieros estn destinados a cubrir costos bsicos de
distribucin de los productos. La eficiencia de los distribuidores aumentar en funcin de estos apoyos, aunque
tambin se ver afectada por los precios y los movimientos en el tipo de cambio Peso/Dlar.
(c) La comisin, en porcentaje, que pagars a los distribuidores, en funcin de las
ventas realizadas.
60. En general, los mismos factores que motivan a
los agentes en Mxico motivan a
los distribuidores en NAFTA. Sin embargo, los distribuidores no son vendedores activos de tus productos,
sino que responden a la demanda creada por tu publicidad. Las comisiones no pretenden estimular la demanda de tus
productos, sino contribuir a las ganancias de los distribuidores y a otros costos variables.

Internet

12

61. A travs de Internet, tu empresa puede vender directamente a los consumidores en todo
el mundo. El nmero de pedidos que obtengas no slo depender de
los factores habituales de
mercadotecnia, tales como los precios (ms gastos de envo), la publicidad, la calidad y la
disponibilidad de los productos, sino tambin del atractivo, la facilidad de acceso y la capacidad
de persuasin del sitio Web, con todos estos factores respaldados a su vez por una slida imagen corporativa.
La funcin de la publicidad a corto plazo es informar a los clientes de lo que est disponible en el sitio Web.
62.
Un
problema
que
se
presenta
con
el
comercio
electrnico es que el acceso a Internet
por parte del consumidor depende de la disponibilidad de computadoras, la cual no es
universal. Otro
problema es la competencia directa con los canales tradicionales de venta de tus productos.
Las ventajas son
que no dependes de intermediarios y
que los clientes utilizan tarjeta de
crdito, por lo que recibes el pago inmediatamente.
63. El procesamiento de los pedidos y de los pagos con tarjeta de crdito se maneja con
una aplicacin especializada de comercio electrnico seguro. Despus, los pedidos son enviados a un
distribuidor nico de Internet
para
ser
preparados,
empaquetados
y enviados a los clientes. La
eficiencia y el cuidado con que esto se realiza afectan tu imagen comercial, por lo que un mal servicio de tu
distribuidor tendr efectos negativos en la empresa y en los productos. Por el contrario, un servicio puntual
y efciente mejorarn tu imagen.

13

64.
El distribuidor de Internet recibe trimestralmente una cantidad bsica que es equivalente a los
pagos de apoyo para los agentes de ventas minoristas, ms un porcentaje del valor de los
productos procesados para cubrir el embalaje, la entrega, los gastos generales y las ganancias. Cada
trimestre debes decidir el valor de estos parmetros (lnea J de la Hoja de Decisiones). La cantidad pagada al
agente distribuidor infuir en la efciencia y el cuidado con que ste realiza sus funciones.

Detalles Prcticos
65.
Si
no
cuentas
con
agentes o
distribuidores, no recibirs pedidos en Mxico
ni
en
NAFTA.
En
este
caso,
si
quieres
designarlos, debers decidir con un trimestre
de anticipacin cuntos quieres reclutar y el
nivel de apoyo
econmico y la comisin que les
vas a ofrecer, para que stos sepan cules son
las condiciones con que pueden contar. El
apoyo financiero y las comisiones
acordadas
deben
pagarse
cuando
los
agentes
y
distribuidores
comiencen
a
operar
en
el
mercado, en el subsiguiente trimestre.
66. En caso de querer rescindir a algn agente
y/o distribuidor,
tendrs que notifcarlo con un trimestre de
anticipacin.
67.
Existen
costos
relacionados
el reclutamiento
y
la
rescisin de los agentes y distribuidores (ver
Tabla 3).

con

68. Lo
mismo aplica para las operaciones va
Internet, aunque en este caso se necesita slo un
agente
de
distribucin.
ste es reclutado
automticamente cuando comienzas a comercializar
a travs de Internet y, en caso de cancelar
este servicio,
es automticamente rescindido.
69. Si la empresa va a comenzar a comercializar
va Internet por
primera vez, debes decidir de cuntos puertos de
Internet va a
disponer el sistema. Tomar esta decisin signifca
el inicio de operaciones:
reclutars
al
Distribuidor
de
Internet automticamente y te
vinculars con un Proveedor de Acceso
a
Internet. Los pedidos comenzarn a surgir a
partir del subsiguiente trimestre.

Disponibilidad
Producto

70. Para comenzar operaciones en el mercado de

Internet debes incurrir en costos sustanciales, que
incluyen al menos un apoyo mnimo para el
Distribuidor de Internet (ver Tabla 4).
71. La cancelacin de tus operaciones por
Internet requiere de aviso con un trimestre de
anticipacin, y debers sealarlo introduciendo 0
cero en el nmero de puertos disponibles.
72.
Las
comisiones
pagadas
a
los
agentes
en
Mxico
son
calculadas con base en el valor de los pedidos
recibidos. Las comisiones de los distribuidores en
NAFTA son calculadas con base en el valor de las
ventas efectuadas. El distribuidor de
Internet recibe un porcentaje del valor total de
las ventas. Los agentes y distribuidores son
susceptibles a la remuneracin que reciben en
comparacin con tu operacin va Internet. Si
sienten que
la
operacin
va
Internet
est
compitiendo injustamente contra ellos y minando su
rentabilidad
estarn
insatisfechos
y podran
abandonar tu organizacin. Esta situacin puede
ser controlada por el nivel de comisiones que se les
pague.
73.
La capacidad de tu sitio Web
para
manejar
clientes potenciales en horas
de mxima demanda es un aspecto crtico para
la imagen de la empresa. El pblico que no
pueda acceder por falta de capacidad se ir a visitar
otros sitios. Para ello, tienes
a tu disposicin una serie de estadsticas
para
examinar
la situacin y tomar medidas si lo
consideras necesario. El hecho de agregar puertos
adicionales
a
un sistema
ya
existente
slo
tendr un impacto parcial en el nmero de
pedidos recibidos en el mismo trimestre en que los
puertos son aadidos.

de

74. La disponibilidad de producto tiene un efecto positivo en el nmero de pedidos recibidos y es

importante que tu departamento de produccin tenga capacidad para satisfacer puntualmente los
pedidos. Los productos terminados son enviados a los almacenes de los agentes en Mxico, de los
distribuidores en NAFTA y del distribuidor de Internet. Todos los pedidos deben ser entregados lo ms
rpido posible, en el mismo trimestre en que son recibidos. Por tal motivo, debes procurar mantener un
nivel adecuado
de inventario de producto en todos los mercados, para poder satisfacer los pedidos
puntualmente. Los pedidos se convierten en ventas solamente cuando los productos son entregados. En
caso de no lograr satisfacer todos los pedidos recibidos, debido a la falta de productos terminados en
Mxico y en NAFTA, se formar una fla de pedidos pendientes de entrega, generando insatisfaccin
y prdida de ventas que afectarn negativamente la imagen de la empresa. Cuanto mayor sea el nmero de
pedidos pendientes de entrega, ms desfavorable ser este efecto para tu imagen comercial.
75. La disponibilidad de producto tambin afecta la capacidad para comercializar en Internet. Los productos
para la venta por Internet son enviados de la fbrica directamente al almacn del agente de distribucin. Si la
demanda es mayor que la disponibilidad de productos, no podrs aceptar ms pedidos, lo que originar la prdida
de clientes potenciales. Por esta causa, se deteriorar la imagen de la empresa
como comerciante
electrnico
eficiente.

76. Es primordial que el departamento de mercadotecnia trabaje muy de cerca con el departamento de
produccin, ofreciendo las mejores proyecciones de demanda posibles con el fin de enviar las cantidades
adecuadas de productos a los diferentes mercados. Los problemas de produccin que afecten la disponibilidad
de los productos se convierten tambin en problemas de mercadotecnia, que deben ser resueltos
conjuntamente.

Detalles Prcticos
77. Al final de cada trimestre, al menos la
mitad de los pedidos que queden pendientes de
entregar en Mxico y en NAFTA sern cancelados
por
tus
clientes
potenciales. Los
pedidos
restantes por
satisfacer
sern
transferidos
al
siguiente trimestre como pedidos atrasados
para
ser
entregados
a
medida
que
los productos
estn
disponibles.
Si
mientras
tanto
decides incrementar los
precios (lnea C de la Hoja de Decisiones)
o disminuir la calidad de los productos de
alguna manera, an ms de los pedidos en
cartera sern cancelados al inicio del prximo
trimestre y el nmero de pedidos cancelados
ser entonces ms de la mitad.

Administracin
Mercadotecnia

de

Si decides descontinuar un producto, todos los pedidos

atrasados que tengas en ese momento seguirn
pendientes de surtirse al precio
del
ltimo
trimestre.
Los
pedidos
cancelados
no
irn
inmediatamente a tu competencia, pero tendern a
hacerlo en futuros trimestres, debido al deterioro
de tu imagen
por
no lograr entregas oportunas.
78.
En
el
caso
de Internet, si hay
escasez de producto, no podrn aceptarse ms
pedidos.
Por
tanto, aunque
no
puede haber
pedidos atrasados, s hay un efecto negativo en la
imagen
de
la
empresa.

la

79. La totalidad de tu esfuerzo de comercializacin depende de una buena gestin. Por tanto, el monto que decidas
asignar al presupuesto de administracin
(lnea R de la Hoja de Decisiones) tendr un
importante efecto en la calidad de la gestin comercial y, consecuentemente, en el xito del esfuerzo
mercadolgico general.
80.
La
actividad
comercial
de
tu
empresa
tiene
un costo indirecto
destinado
los
gastos
de
la
oficina de ventas y de la
supervisin del mercadeo. Dicho costo es del uno por ciento del valor de los pedidos
recibidos en cada trimestre.

fnanciar

81. La mayora de los factores de mercadotecnia (tales como la publicidad, la calidad, las comisiones de ventas,
etc.) estn sujetos a la ley de los rendimientos decrecientes, por lo que la decisin de incrementarlos
no necesariamente produce un incremento proporcional en los resultados.

14

Produccin y Distribucin
El departamento de produccin de tu empresa es responsable de fabricar y distribuir los productos de
la manera ms eficiente y econmica posible dentro de los estndares de calidad fijados por el
departamento de mercadotecnia. Esto supone un trabajo conjunto con mercadotecnia para
asegurar que las respectivas proyecciones de ventas puedan ser satisfechas por una suficiente
afluencia de productos, tanto en el corto como en el largo plazo. Tambin supone el trabajo
conjunto con el departamento de recursos humanos para asegurar que existe suficiente mano
de obra que trabaje a un costo razonable. Adicionalmente, implica una adecuada planificacin
a largo plazo para asegurar que haya suficiente maquinaria y que se realicen compras
eficientes de materia prima.
82.
Los tres tipos de producto que tu empresa
partir de un nico tipo bsico de materia
prima. Los productos son fabricados en dos procesos
secuenciales:

vende

son

producidos

83. Maquinado, que consiste en la fabricacin de los componentes

cada una de las cuales es operada por
cuatro obreros no especializados. Aqu, es posible el trabajo hasta
por 3 turnos.

mediante

en

el

tu

propia

uso

de

fbrica,

mquinas,

84. Ensamblaje, en donde los componentes maquinados son ensamblados en productos terminados, y
son empaquetados por los obreros
especializados, quienes trabajan un solo
turno.
85. En la Tabla 5 se detallan los tiempos mnimos requeridos para el
producto, as como las unidades
de
materia
prima
necesarias.

maquinado y el ensamblaje de cada

86. No existe produccin en proceso, por lo que el nmero de productos que pueden ser fabricados en un
trimestre depender ya sea de la capacidad de tu estacin de maquinado para producir componentes, o de la
cantidad de unidades de producto terminado que puedan ser ensambladas en la estacin de ensamblaje,
cualquiera que sea la menor. Tu capacidad de produccin nunca estar limitada por la escasez de
materia prima, porque cualquier dfcit es cubierto automticamente en el mercado de contado, aunque
en este caso ser a un precio ms elevado.

Maquinado
87. La capacidad total de tu estacin de maquinado, en trminos de horas productivas, depende del
nmero de mquinas que decidas tener en la fbrica (lnea K de la Hoja de Decisiones) y del
nmero de turnos de trabajo que decidas operar (lnea N de la Hoja de Decisiones), disminuida
por el nmero de horas perdidas por avera y por la reduccin en la velocidad de las mquinas como resultado
de su desgaste. El tiempo de maquinado tambin puede disminuir considerablemente por averas graves de la
maquinaria conduciendo a la prdida de tiempo de produccin durante varios das, mientras la mquina es reparada.
Si este tiempo perdido conlleva una disminucin en las ventas, incurriendo en pedidos atrasados, el valor de
las ventas perdidas puede ser recuperado a travs de la compaa de seguros. El costo de las reparaciones
tambin puede recuperarse.
88. La Tabla 7 presenta el mximo nmero de horas disponibles en cada trimestre para produccin por cada
mquina, para cada uno de los
tres niveles de turnos en que se puede decidir trabajar (lnea N de la Hoja
de Decisiones).

Detalles Prcticos
89. La Tabla 5 proporciona los tiempos de maquinado
necesarios para producir un conjunto de partes listas
para ser ensambladas en producto fnal. stos son
los
tiempos esperados
para mquinas
nuevas
que presentan el 100% de efciencia. A medida que
las mquinas envejecen o se van desgastando con el
uso, se hacen
menos efcientes, demorando la
fabricacin de los componentes de cada producto. Este
proceso de deterioro puede retrasarse o incluso revertirse
mediante la implementacin de un programa
de
mantenimiento
preventivo,
aunque

e nte cada mquina alcanzar un nivel de ineficiencia

v
e
nt
u
al
m
e

tal que ser mejor venderla y sustituirla por una

nueva. Otra consecuencia del envejecimiento de la
maquinaria es una mayor frecuencia de averas,
que
ocasionarn
prdida
en
el
tiempo
dedicado a produccin, hasta que sea reparada.
La valuacin por parte del seguro de la prdida de
ventas se enfoca primero en el producto 3 en
Mxico, luego en
NAFTA y por ltimo en
Internet; despus en el producto 2 y finalmente en el
producto 1, hasta que todas
las
ventas
perdidas
especfcamente
atribuibles
a
la prdida de
capacidad de maquinaria queden cubiertas.

Mantenimiento de la Maquinaria

90. El mantenimiento de tus mquinas es efectuado por contratistas de mantenimiento independientes.

En cada trimestre debes decidir cuntas horas de mantenimiento
por mquina deseas contratar
(lnea M de la Hoja de Decisiones). Existe un costo fjo por cada hora contratada para cada
mquina, que cubre mano de obra, refacciones, materiales, herramientas y supervisin (ver la Tabla 6).
La primera prioridad de este esfuerzo de mantenimiento ser reparar las mquinas paradas por
avera. Las horas sobrantes bajo contrato sern empleadas en mantenimiento preventivo, fuera de la
jornada normal de trabajo. En caso de avera grave, las reparaciones son efectuadas por los mismos contratistas de
mantenimiento, siguiendo el procedimiento habitual. En este caso, el costo del trabajo (que podra tener que
realizarse con las tarifas de emergencia) se incluye en la reclamacin trimestral cuyo pago es cubierto por tu
compaa de seguros.
91. Cuanto mayor sea el mantenimiento preventivo que puedas realizar, menor ser el nmero de averas y
menor ser tambin el tiempo
de reparacin. El mantenimiento preventivo retrasa tambin el desgaste de las mquinas y su
prdida de efciencia.
92. Si las horas de mantenimiento contratadas no fueran sufcientes para cubrir los tiempos bsicos de reparacin,
debers contratar horas
adicionales para realizar este importante esfuerzo, que sern cobradas a un precio por hora ms
elevado (ver la Tabla 6).

Ensamblaje
93. Adems de las limitaciones impuestas por la capacidad de la maquinaria, la produccin de la fbrica
depender tambin del nmero de obreros especializados trabajando en la lnea de ensamblaje de los
componentes maquinados. La Tabla 5 expone los tiempos mnimos necesarios para el ensamblaje de cada
producto. Sin embargo, el tiempo efectivamente dedicado al ensamblaje ser una decisin de la empresa, de
acuerdo a la poltica comercial (lnea E de la Hoja de Decisiones). Cuanto mayores sean los
tiempos de ensamblaje, mejor ser la calidad de los productos (aunque slo hasta cierto punto).
94. Tomada la decisin referente al tiempo de ensamblaje por unidad de cada producto, el nmero de
unidades de cada uno que podrs entonces producir, as como la mezcla de productos, depender del nmero de
obreros especializados que tengas contratados, disminuidos por el ausentismo y las huelgas. Los obreros
especializados slo trabajan en el turno diurno (turno nico), hasta un nmero mximo de horas por trimestre
(ver la Tabla 16), pero no existe lmite en el nmero de obreros que pretendas emplear, siempre que los puedas
atraer a trabajar en tu empresa. Como cualquier persona, los obreros especializados pueden sufrir accidentes
graves, tanto en el trabajo como en casa. Su ausencia prolongada puede afectar seriamente el plan de
produccin y
originar prdidas de ventas. Cuando esto sucede, se contratan obreros especializados
eventuales a travs de una agencia de recursos humanos que facturar a tu empresa el doble del
salario
por hora pagado a tus propios obreros especializados. Mientras tanto, continas pagando su salario a tu propio
trabajador que est de baja temporalmente. Los costos adicionales de los trabajadores temporales se incluyen en la
reclamacin trimestral de la empresa cuyo pago es cubierto por tu compaa de seguros.

Plan de Produccin
95. La principal decisin a tomar trimestralmente por el departamento de produccin es la referente al plan de
produccin (lnea B de la Hoja de Decisiones). Esta decisin deber tomarse en colaboracin con el
departamento de mercadotecnia, porque debe conciliar
las respectivas proyecciones de ventas con la
capacidad del departamento de produccin para fabricar y entregar productos. El programa de produccin es
simplemente la cantidad de cada producto que quieres fabricar y entregar en cada mercado en el prximo
trimestre.
96. Al planear la produccin, recuerda modifcar las previsiones de la demanda de la
siguiente manera: (a)
Aadiendo los pedidos atrasados provenientes del ltimo
trimestre, o;
(b) Restando los inventarios de producto no vendidos y almacenados en el ltimo trimestre. (Ten
cuidado de no permitir inventario
excesivo de producto, que llevar a prdidas en caso de incorporar una gran innovacin en un producto.)
97. Normalmente, las cantidades realmente producidas de cada producto sern las planeadas
para
ser
entregadas, ms
aquellas
que tuvieron que ser retrabajadas porque las originales fueron
rechazados por defectos, ya sea en la estacin de ensamblaje o durante la inspeccin en el departamento de
control de calidad.
98. Adems de los costos de mano de obra y de materia prima, que sern descritos en otras secciones, existen
algunos costos semifijos del

departamento de produccin, tales

como: (a)
costo de supervisin
por turno,
(b) costo de gastos indirectos de produccin por
mquina, (c)
costo de operacin por hora-
mquina,
(d) costo de planifcacin de la produccin por cada unidad de producto solicitada para entrega (ver la Tabla 10
para ms detalles sobre
estos costos).

Detalles Prcticos
Esto se logra especifcando una cantidad negativa en
la lnea B de la Hoja de Decisiones. No podrn
devolverse productos desde el mercado NAFTA. La
cantidad de producto que devuelvas desde un
mercado no debe exceder la cantidad disponible en
inventario al final del ltimo trimestre.

99.
Si
tu
plan
de
produccin
es
demasiado
ambicioso,
ya
sea porque no
dispones
de
sufciente
mano
de
obra
especializada
o de
sufciente capacidad
de
maquinaria, la cantidad de unidades fabricadas se
ver
restringida
segn
los
recursos
disponibles. Por
otro
lado,
cualquier
producto
defectuoso ser rechazado por el departamento de
control de calidad y el remanente ser enviado
proporcionalmente a las cantidades solicitadas en
el plan
de produccin
original. Un
plan
de
produccin equilibrado tomar
en cuenta los
recursos disponibles y considerar todos los factores
que pueden condicionar la utilizacin de dichos
recursos. Cuando el plan de produccin se vea
disminuido de esta manera, notars que donde se
reproducen tus decisiones en el Informe de Gestin,
los nmeros afectados aparecern con un asterisco
(*).

101.
Si
no
cuentas
con
agentes
en
determinados mercados, no podrs fabricar ni enviar
productos a esos mercados, puesto que no tendrs a
nadie para comercializarlos. Cualquier decisin
que implique el envo de productos a una zona
donde no haya
agentes ser restablecida a 0 por el simulador
y las cantidades
afectadas sern marcadas con un
asterisco (*).
102. Los productos rechazados en el proceso de
produccin son vendidos como
chatarra a
los
precios indicados en la Tabla 8 y, evidentemente,
reducen las unidades de producto disponibles para
entrega. Sin embargo, si cuentas con sufciente
capacidad de produccin,
automticamente
sern
fabricadas
unidades adicionales para reemplazar
las rechazadas, y
as
poder
cumplir con las
entregas.

100.
Los
inventarios
de
productos
no
vendidos en un determinado mercado al fnal de un
trimestre sern almacenados para su venta en el
prximo trimestre. No obstante, puedes decidir la
devolucin a la fbrica de excedentes de
inventario que estn en poder de tu distribuidor
de Internet y/o de los agentes de venta en Mxico
para su redistribucin a otras reas.

Garantas
Calidad

103. Tu empresa concede una garanta

de
un
ao para sus productos. Inevitablemente, algunos
presentarn defectos despus de haber llegado al cliente y, en consecuencia, sern devueltos para su
reparacin en los trminos de la garanta. La reparacin de los productos devueltos en
estas
condiciones es efectuada por agentes locales de reparacin en Mxico y NAFTA que facturarn a la empresa
por su trabajo. La reparacin de los productos al Distribuidor de Internet es hecha por una empresa
local subcontratada, a un precio que incluye los gastos de entrega. Estos precios se indican en la Tabla 9.
104. Es posible que tus productos sean embarcados con vicios ocultos de diseo, o que estn
fabricados con materiales de baja calidad, hasta el punto de ser peligrosos para los consumidores. Si
esto ocurre, grandes cantidades de
producto
son
devueltas dentro
de
la garanta de reparacin.
Tambin necesitas examinar y reparar todas las unidades de producto que se encuentran actualmente en el sistema
de distribucin. Este trabajo lo realiza el contratista habitual de reparaciones, quien factura un 75% de
la tarifa unitaria normal debido al volumen de producto. Los costos adicionales de reparacin por un incidente
de esta naturaleza se incluyen en la reclamacin trimestral de la empresa para ser reembolsados por tu aseguradora.
105. La proporcin de productos defectuosos que llegan a los clientes y luego
reparacin bajo la garanta afectar tu
imagen de producto y, por tanto, tu capacidad para comercializar los productos con
xito en el futuro.

son

devueltos

para

su

106. El nmero de productos devueltos para su reparacin, bajo la garanta, depende parcialmente del tiempo
asignado al ensamblaje de los productos. Mientras mayor sea este tiempo, mayor ser la deteccin de
componentes maquinados con defectos y podrn ser rechazados de inmediato sin ser incorporados al
ensamblaje, por lo que mayor ser la calidad del producto final.
107. El departamento
trimestre (ver Tabla 10).

de

Control

de

Calidad

tiene

un

costo

fjo

por

Transporte, Almacenamiento y Distribucin

108. La cantidad de productos enviados a Mxico, NAFTA y al distribuidor de Internet ser la que decidas en tu
plan de produccin (lnea B de la Hoja de Decisiones), a menos que los recursos disponibles limiten la
capacidad de producir dichas cantidades. Los productos son enviados a almacenes que son controlados por
los agentes y distribuidores, quienes realizan un cargo por el almacenamiento (ver Tabla
13).

109. Al circular en el sistema de distribucin, las unidades de producto terminado pueden ser perdidas, robadas o
pueden daarse al grado de no poder ser utilizados al llegar a su destino fnal, debiendo desecharse. Dependiendo
del nivel de inventario en tu almacn, las prdidas de esta naturaleza pueden provocar pedidos atrasados y
prdida de ventas. Si los pedidos se atrasan debido a la merma de producto, la compaa de seguros podr cubrir
la totalidad de las ventas perdidas. Las prdidas de unidades de producto que no originen una prdida de ventas
(puesto que hay sufciente inventario) estn aseguradas a su precio de valuacin (ver la Tabla 21).
Estas valuaciones se incluyen en la reclamacin trimestral que la empresa hace a la aseguradora.
110.
Las entregas
a
los
agentes
y
distribuidores
se
realizan
en contenedores rentados
de
tamao
estndar.
La
capacidad
de
los contenedores se presenta en la Tabla 11. Pueden
transportarse productos diferentes en forma simultnea. Los contenedores parcialmente cargados sern cobrados
como contenedores completos. Los gastos de distribucin se proporcionan en la Tabla 12.

111. Los recorridos de viaje hacia el Distribuidor de Internet y hacia el puerto de embarque para el mercado
NAFTA son de una distancia fja (ver Tabla 12). Los distribuidores NAFTA son responsables del transporte
a partir del puerto de distribucin NAFTA. Los recorridos realizados dentro del pas son viajes redondos y
dependen del nmero de agentes con que cuentes.

Detalles Prcticos
112. La distribucin tiene un costo diario integral
que incluye la renta del contenedor y los gastos de
transporte (ver Tabla 12). El costo total de las
entregas al distribuidor de Internet y
a
los
distribuidores
NAFTA
depender
del nmero
de
fletes requeridos
para
entregar
la
totalidad
de
los
productos especifcados y de la
distancia fija del recorrido. En Mxico, esta distancia
depende
tambin
del nmero
de
agentes
(asumiendo que estn
distribuidos uniformemente
por todo el pas). El costo diario y la velocidad
promedio por vehculo se proporcionan en la Tabla
12.

113. Las unidades de producto terminado son

almacenadas
en Mxico
(incluyendo
los
productos para el distribuidor de Internet) y en el
mercado NAFTA a un costo unitario, basado en el
nivel
trimestral
promedio
de
unidades
almacenadas
(ver Tablas 13
y 14). El
almacenamiento en el mercado NAFTA se cobra en
dlares y se convierte a pesos mexicanos al tipo
de cambio mostrado en el Informe de Gestin del ltimo
trimestre.

Compra y Almacenamiento de Materia

Prima
114. Todos los productos utilizan la
indicadas en la Tabla 5.

misma

materia prima bsica, en las cantidades

115. La materia prima puede ser adquirida en el Mercado de Futuros (a plazo) para su entrega a
tres o a seis meses, o puede ser solicitada al precio vigente para su entrega en el prximo trimestre (lnea H de
la Hoja de Decisiones). La informacin de estos precios se proporciona al fnal del ltimo trimestre. La materia
prima solicitada para entrega futura no incurre en costos de almacenamiento, aunque ser considerada de tu
propiedad desde el momento en que sea ordenada y as fgurar en tu balance general. Cuando la materia prima te
sea entregada, debers pagar los costos de almacenamiento.
116. Tu habilidad
para comprar materia prima efectivamente depende de la precisin de las
proyecciones
de venta, del estudio de los indicadores econmicos para predecir el modo en que
evolucionarn los precios de la materia prima, y de la utilizacin de una estrategia de compras sensata.

Detalles Prcticos
117.
La
materia
prima
ordenada
en
el
prximo
trimestre
es tambin facturada
en el prximo trimestre, de acuerdo a los precios
publicados en dlares en el ltimo trimestre. El
valor equivalente en pesos mexicanos se paga
en dos partes: 50% inmediatamente y 50% en
el siguiente trimestre. No se realizan ajustes por
variaciones en el tipo de cambio ocurridas entre estos
dos pagos parciales. La segunda parte del pago es
reportada en el balance general de la empresa
como parte de las cuentas por pagar hasta que sea
cubierta en el subsiguiente trimestre.
118.
Si
el
plan
de
produccin
exige
ms
materia
prima
de
la disponible para el
prximo trimestre, tu empresa comprar la materia
prima faltante automticamente
en
el
mercado
de
contado, pagando por ella un precio ms alto,
que se muestra en
la
Tabla
13.

18

Tecnologa
Informacin

de

la

Cualquier nmero de unidades que exceda

esta
cantidad
deber ser resguardado
en almacenes
comerciales
cercanos
a
la
empresa.
El
mantenimiento de
tu
propia
rea
de
almacenamiento
tiene
un
costo
fjo
trimestral, independientemente de la cantidad
almacenada. El almacenamiento exterior tiene un
La
materia
prima
es
almacenada
T 120.
costo variable por unidad, basado en la cantidad
en
un
rea
protegida dentro
de
tu
u
promedio almacenada trimestralmente (ver Tablas
propia
fbrica, hasta
un
nmero
mximo
de
13 y 14).
unidades que se proporciona en la Tabla 13.
121. Si tu empresa comercializa va Internet, el sitio Web debe contar con sufciente capacidad para soportar las
transacciones que se van a generar. El volumen del trfico en Internet es muy variable y, debido a
esto, habr periodos prolongados en los que el sistema estar subutilizado; pero tambin habr periodos
cortos de gran utilizacin en los que la carga de trfco exceda la capacidad o se aproxime a ella. Para transmitir una
imagen de efciencia a tus clientes potenciales, es vital que tu sistema cuente con capacidad para soportar los
periodos de mxima demanda. La falta de capacidad en dichos momentos puede daar la imagen comercial de
la empresa.
1
1
9
.

departamento
de
compras
y
almacenamiento
incurre en
un costo administrativo trimestral (ver la
Tabla 13).

19

122. El acceso a Internet lo proporciona

cual te vende capacidad en forma
continua
.

la

empresa

un

Proveedor

de Acceso a Internet (PAI), el

123.
La capacidad de tu sitio Web est definida en trminos del nmero de puertos de
acceso de que disponga. Es posible obtener puertos adicionales por medio del PAI, para incrementar
tu capacidad en el prximo trimestre, como resultado de dicha decisin (lnea K de la Hoja de
Decisiones). La capacidad disponible debe depender de una estimacin del trfco durante las horas de mxima
demanda lo cual implica que esta decisin es resultado de una proyeccin. Para ayudarte a realizar este
pronstico, se te proporcionan tres estadsticos al fnal del ltimo trimestre, que muestran:
a)
La capacidad del sistema al fnal del ltimo trimestre en trminos del
nmero de puertos;
b)
El nmero total de visitas hechas al sitio Web durante el
ltimo trimestre;
c)
El porcentaje de visitas potenciales que no lograron enlazarse
con el sitio Web.
d) Al agregar un nuevo puerto a tu sistema, ste funcionar con una capacidad de 24 horas al da aunque, debido a
la naturaleza aleatoria del fujo del trfco, dicho nivel de capacidad ser raras veces utilizado al mximo. En
cualquier caso, un nuevo puerto ser efectivo en su totalidad hasta el subsiguiente trimestre.
124. El costo total trimestral de operar una unidad de capacidad (un puerto) se proporciona en la Tabla 4. Este
costo incluye una tarifa por puerto, y un costo integrado de seguridad, manejo de tarjetas de crdito
bancarias y otras funcionalidades de carcter comercial. El costo total trimestral es considerado un gasto
de mercadotecnia y es pagado
al PAI en el mismo trimestre. Los cambios en el nmero de puertos
disponibles requieren sealarse en la Hoja de Decisiones con un trimestre de anticipacin.
125. El software es igualmente importante, puesto que sustenta la eficiencia del sistema y tambin
puede consolidar la imagen de mercado. Los visitantes de tu sitio Web se sentirn impulsados a comprar
tus productos segn la impresin que el sitio les cause. Te enfrentas a la continua tarea de actualizar tu
software para mantener fresca la informacin y presentar siempre una imagen moderna, por
lo que cada trimestre debes decidir cunto invertir en ello. El dinero se destina al pago de
especialistas en programacin y diseo y de herramientas de software. Mientras ms inviertas en comparacin
con otras compaas, mayor relevancia tendr tu imagen, y ms exitosa ser tu comercializacin en Internet.
Con frecuencia se llevan a cabo encuestas independientes
a
consumidores
que
utilizan
computadoras, para conocer su opinin respecto al sitio Web, con resultados basados en estrellas
calificativas. Cinco estrellas representan una excelente opinin y una estrella equivale a una psima opinin. Las
inversiones elevadas y regulares para el desarrollo de alta tecnologa mejoran la atribucin de estrellas. Una inversin
baja o decreciente puede producir el efecto contrario.

Detalles Prcticos
126.
Si
tu
empresa quiere
comercializar
va
Internet
por
vez primera,
deber
prepararse
desde
un trimestre
antes.
Para
establecer un vnculo con un Proveedor de Acceso
a Internet (PAI), debers decidir cuntos puertos
quieres. Al tomar esta decisin por primera vez,
debers pagar una tarifa de suscripcin al
servicio.
Tu
sistema estar funcionando
al
inicio del
subsiguiente trimestre (ver
la Tabla 4 para los
costos).
127. El Distribuidor tambin ser contratado en el
transcurso de este trimestre preliminar, y requerir
de un pago de apoyo que debers decidir; de no
determinar este monto, el distribuidor recibir
automticamente
un
pago
mnimo.
Existen
tambin ciertos costos asociados con la contratacin
del distribuidor.
128. Asimismo, necesitars disear y desarrollar el
software para el sitio Web. Esto lleva un trimestre
completo y por tanto debes tomar la decisin
sobre
los
costos
de
desarrollo
al
mismo
tiempo que decides la capacidad que deseas para el
sitio.

Administracin de la Produccin

1
2
9
.

decisin de cuntos puertos instalar no es

sencilla. Un nico puerto operando por s solo
tiene mucha menos capacidad para manejar las
variaciones en el trfco del sitio Web que un
sistema
de
puertos
mltiples.
En
consecuencia, la capacidad real promedio de
un puerto nico es de aproximadamente la
quinta parte
de
su
mxima
capacidad
nominal. Conforme incrementa el nmero de
puertos operando en
paralelo, la capacidad
promedio aumenta
ms rpido, porque un
mayor nmero de puertos permite un uso ms

efciente de los mismos. Con un gran nmero de

puertos, la capacidad
promedio del sistema se
aproxima a su capacidad nominal mxima (ver la
Tabla 25).

130. Para terminar con tus operaciones va Internet

requieres de un trimestre de aviso previo, y lo indicars
digitando un 0 cero en el nmero de puertos.
L
Los
puertos
existentes
continuarn
a
funcionando
hasta el
final
del
prximo
trimestre. Existen costos relacionados con el cierre
de operaciones por Internet, que deben pagarse al
PAI y al Distribuidor (ver Tablas 3 y 4).
131. El resultado del esfuerzo del departamento de produccin depende de una buena gestin. Por ello, la cantidad
que decidas asignar a tu presupuesto de administracin (lnea R de la Hoja de Decisiones) surtir un
importante efecto en la calidad de tu administracin de la produccin y, por tanto, en el xito que tengas en
satisfacer la demanda.

Administracin de Recursos Humanos

El departamento de Recursos Humanos debe asegurar
que la empresa tenga
suficientes
trabajadores que le permitan funcionar adecuadamente, y que los empleados estn motivados
y
sean
eficientes.
Los
trabajadores
deben
ser
encontrados
en
un
mercado laboral
competitivo, en el que la gente puede cambiarse de una empresa a otra en busca de las mejores
condiciones de trabajo. La disponibilidad
de personal en el mercado
laboral puede afectar
significativamente la capacidad de tu empresa para operar con eficiencia. La administracin
de los recursos humanos supone el monitoreo del mercado laboral y la cooperacin con
los otros departamentos funcionales de la empresa para pronosticar cul ser la demanda de
trabajadores en el mercado y tomar medidas en el corto y en el largo plazo para asegurar el
cumplimiento de los objetivos del departamento de recursos humanos.
132. Los recursos humanos de tu empresa pueden dividirse en
cuatro grupos:

Los obreros no especializados (maquinistas), quienes fabrican los componentes de los

productos de la empresa.

Los obreros especializados que ensamblan los productos fnales con las partes fabricadas en la
estacin de maquinado.

Empleados auxiliares: personal de tienda, oficinistas,

gerencia media, etc.

La
alta
direccin.
133. En la simulacin, los empleados auxiliares son considerados
departamentos y los costos que implican
estn vinculados directamente con sus respectivos costos
departamentales.

en

el

contexto

de

sus

propios

134. El papel de la alta direccin se explica ms adelante (ver

prrafo 163).
135. Durante la simulacin, debe ponerse especial nfasis en
especfcos tratados por recursos
humanos: Reclutamiento y Motivacin de
los mismos.

los obreros especializados, en dos aspectos

136.
Los
productos
de
la
empresa
son
fabricados
en
las
mquinas
por
obreros
no
especializados
y
son ensamblados por obreros especializados. Para poder cumplir con tu plan de
entregas, es necesario el reclutamiento de sufcientes obreros especializados para responder a cualquier
futura expansin de la produccin que pueda planearse, y para compensar la salida de personal que eventualmente
deje la empresa, por motivo de jubilacin o por ir a trabajar con otras empresas.
137. Todos los tipos de trabajadores, ya sean especializados o no especializados, podrn abandonar
la empresa por jubilacin, enfermedad o
por ir a trabajar a otra compaa que les ofrezca mejores
condiciones. Los principales motivos por los cuales el personal abandona la empresa son: ingreso promedio
bajo, exceso de horas extras de trabajo, el despido de compaeros de trabajo, mala calidad de los productos y
una administracin inadecuada; todo ello en relacin con las condiciones prevalecientes en las otras empresas.
Cuando un obrero especializado deja la empresa, lo hace al finalizar un trimestre.
138. Por lo tanto, es primordial que el departamento de Recursos Humanos trabaje como parte del
comit directivo de la empresa, para asegurarse de cumplir con los requerimientos de mano de obra y que
los trabajadores cuenten con las mejores condiciones que la empresa pueda ofrecer.

Oferta de Mano de Obra

Obreros
Especializados
139. Los obreros especializados son producto de una capacitacin intensiva y pueden
de conseguir. Son necesarios para
ensamblar las partes del producto que salen de la estacin de maquinado y que son convertidas en
producto terminado.
140.
El
reclutamiento
de
planificacin en coordinacin con
decisiones de reclutar, capacitar o
tomarse dentro del equipo directivo.

los
obreros
especializados
requiere
el resto
de
los departamentos funcionales de
despedir obreros (lnea P de la Hoja de

ser

difciles

una cuidadosa
la empresa. Las
Decisiones) deben

141. Para encontrar obreros especializados, puede tomarse la decisin de reclutarlos directamente (lnea P de
la Hoja de Decisiones), tanto a partir de personal desempleado en el mercado laboral como de otras

20

empresas
donde ya estn contratados. El hecho de intentar reclutar obreros no necesariamente
significa que obtendrs la cantidad deseada (podras incluso no obtener ninguno!). Debido al
tiempo que lleva publicar la oferta laboral y entrevistar a los candidatos, los obreros que logres
reclutar comenzarn a trabajar para ti al inicio del subsiguiente trimestre.
142. El xito del reclutamiento depende del nivel medio actual de ingresos (y no solamente del salario base
por hora) de quienes ya son trabajadores de la empresa, de la calidad de tus productos y de la
eficiencia de tu departamento de recursos humanos, todo ello en comparacin con los mismos factores en el
resto de las empresas.

21

143. La contratacin depende tambin en gran medida del nivel de desempleo en el mercado laboral. Si el
nivel de desempleo es elevado, el reclutamiento ser ms fcil; pero si es bajo, la contratacin puede
ser muy difcil y depender de tu habilidad para atraer personal de otras empresas, lo que conduce a un
mercado laboral sumamente inestable.
144.
Como
alternativa
al
reclutamiento
directo
de
obreros
especializados,
los obreros no
especializados
desempleados
pueden
ser capacitados
al
nivel
requerido
para
los
obreros
especializados. La capacitacin tiene lugar en salones dentro de la fbrica. Esto limita el nmero de
aprendices a un mximo de nueve por trimestre. Despus de decidirlo (lnea P de la Hoja de Decisiones), stos
comienzan a recibir capacitacin al inicio del prximo trimestre, concluyen el curso y quedan listos para trabajar a
partir del subsiguiente trimestre. El costo de la capacitacin (ver Tabla 15) incluye los salarios de los
aprendices y de los maestros, y el costo de los materiales. La capacitacin de obreros es ms cara que su
contratacin directa, pero garantiza
la
obtencin
del
nmero
pretendido
de
obreros
y
su
permanencia en la empresa cuando menos un trimestre posterior a su capacitacin, antes de poder ser
atrados por mejores condiciones en otras empresas.

Detalles Prcticos
145. El costo del reclutamiento incluye el costo de
los anuncios y
entrevistas (Tabla 15), y existe aunque el reclutamiento
no tenga xito.

incremento
en
los
obreros
especializado
s.

146.
Los
obreros
especializados
pueden
ser
despedidos si as se decide (lnea P de la Hoja de
Decisiones). La decisin
de despido supone
un
preaviso que tendr lugar al iniciarse el prximo
trimestre. Los trabajadores continuarn trabajando
hasta el fnal del trimestre y abandonarn la empresa
en ese momento. Quienes son despedidos reciben un
pago en indemnizacin (ver la Tabla
15). El despido de obreros tiende a inquietar al
resto de los
trabajadores, e incluso pueden decidir
buscar
trabajo en otra
empres
a.

148. Cuando tiene lugar una huelga, el nmero

total de horas que pueden trabajarse disminuye en 49
horas por hombre por semana de huelga (35 horas
pagadas al salario base, 7 horas sabatinas pagadas
al salario base ms un 50% de
incremento,
y
7
horas dominicales pagadas al salario base ms un
100% adicional).

147. Las mismas causas generales que provocan

que los obreros especializados renuncien y vayan
a
trabajar
para
otras
compaas tambin
generarn
descontento
entre
los
obreros
que permanezcan
en
la empresa, producindose
un
estado
de inquietud y huelgas en la estacin
de ensamblaje. La notifcacin oficial de huelga por
parte
del
sindicato
ocurre en
un
trimestre
especfco, determinando la duracin de la misma
(en semanas). Despus de esta notifcacin, la
huelga inicia al comienzo del prximo trimestre,
independientemente de cualesquiera cambios que
hagas para mejorar los salarios y las condiciones
de trabajo, y todos los obreros especializados son
partcipes de la misma. Los
obreros no especializados no pertenecen al mismo
sindicato y
estn satisfechos con seguir trabajando y beneficiarse
de cualquier
Obreros
Especializados

los

salarios

conseguido

por

149.
El
nmero
de
horas-hombre
disponibles tambin puede
disminuir por el ausentismo. En el caso de los
obreros no
especializados no tiene un efecto aparente, pero s
afecta la labor de los obreros especializados, porque
pueden perderse horas de trabajo en la estacin de
ensamblaje a causa de enfermedades, desinters
ante el exceso
de horas extraordinarias, poca
motivacin por productos de baja calidad y una
administracin inadecuada.
150.
Los
obreros
especializados
pueden
enfermarse
o
sufrir accidentes
graves, y en consecuencia, ausentarse del trabajo por un
largo periodo. Cuando esto ocurre, t continas
pagndoles normalmente,
pero
las
respectivas
vacantes son
cubiertas temporalmente por obreros
especializados contratados mediante una agencia de
recursos humanos que le cobra a la empresa el
doble del salario normal. El costo de los trabajadores
eventuales
puede ser cubierto por el
seguro.

no

151. Cada mquina que tu empresa posee debe ser operada por cuatro obreros no especializados en cada
turno. Cualquier alteracin en
el nmero de mquinas o en el nmero de turnos implica una mayor o una menor necesidad de
obreros no especializados.
152. Al igual que los obreros especializados, los obreros no especializados pueden renunciar a la empresa si
consideran que las condiciones
de trabajo son inferiores a las de la competencia. Estas personas debern
ser sustituidas.

21

153. Debido a que siempre hay obreros no especializados desempleados disponibles el mercado laboral,
cualquier requerimiento de nuevos elementos es resuelto automticamente a un nivel administrativo inferior de la
empresa, y no requiere decisiones activas por parte de la alta direccin. Cuando se requieran ms obreros no
especializados, el supervisor de turno siempre podr encontrarlos en el mercado laboral, para contratarlos al inicio del
prximo trimestre.

Detalles Prcticos
154.
Las
reducciones
en
el
nmero
de
mquinas
o
de
turnos provocarn un
exceso de obreros no especializados. Debido a un
acuerdo con el sindicato, slo la mitad de estos
obreros puede ser despedida al inicio del prximo
trimestre. Los obreros excedentes, que
debido
a
este
acuerdo
no
puedan
ser
despedidos,
se
distribuirn en otros puestos de la fbrica y sern
remunerados con el mismo ingreso promedio que
ganan sus compaeros no

22

especializados que trabajan en las mquinas. Luego,

la mitad de este
personal excedente podr ser
despedida al inicio del subsiguiente trimestre y as
sucesivamente hasta despedir a todos, salvo que un
aumento en el nmero de mquinas o de turnos les d la
posibilidad de ser incorporados nuevamente a
trabajos productivos como maquinistas. Los obreros
no especializados que son despedidos deben recibir
una indemnizacin (ver Tabla 15).

Remuneracin y Condiciones
155. Adems de asegurar que la empresa cuente con los trabajadores necesarios, el departamento de RRHH
debe administrar los costos de nmina y al mismo tiempo motivar al personal. A pesar de que existen
decisiones con las que pueden controlarse los salarios, la forma en que los obreros son aprovechados
tiene un importante efecto en su nivel de ingresos. Las horas extra y los pagos por turno pueden ser
controlados para mantener bajos los costos. Aunque estos elementos slo pueden ser gestionados
efectivamente dentro del contexto de las condiciones econmicas prevalecientes, la forma de operar de
los departamentos de MKT y produccin tiene tambin un efecto importante.
Obreros
Especializados
156. Los obreros especializados reciben un salario base por hora que se decide al comenzar cada
trimestre (lnea N de la Hoja de Decisiones). Este salario base est sujeto a un acuerdo establecido
con el sindicato y no permite reducciones. Al mismo tiempo, la asociacin de industriales controla los
aumentos salariales no permitiendo que sean superiores a aproximadamente el 15% del salario base ms alto en el
ltimo trimestre. Un incremento en el salario base entra en vigor al inicio del prximo trimestre.
Obreros
Especializados

no

157. Es posible alterar la capacidad de produccin instalando o vendiendo mquinas (lnea L de la Hoja de
Decisiones) o cambiando el
nmero de turnos (lnea N de la Hoja de Decisiones). Este tipo de cambios afectarn directamente las
condiciones de trabajo y de paga.

Detalles Prcticos
158. El salario base establecido para los obreros
especializados y no especializados es vlido hasta
por un mximo de horas por obrero (ver la Tabla
16). A partir de dicha cantidad de horas el salario
incrementa por las horas adicionales trabajadas
en tiempo extra obligatorio, los sbados con un 50%
adicional y los domingos con un 100% adicional. No es
necesario tomar decisiones respecto al
trabajo
extraordinario, puesto que dicha decisin la aplica
automticamente un nivel administrativo inferior. En
primer lugar se aplican los salarios base, despus
los del trabajo sabatino y fnalmente
los
del
trabajo
dominical,
hasta
los lmites
que
se
presentan en la Tabla 16. No ser posible trabajar ms
all de estas horas, aunque las necesidades de
produccin sean mayores. Por esta razn, el tamao
de la plantilla de obreros especializados debe ser estar
basado
en
previsiones
estratgicas
de
la
demanda obtenidas a partir de la coordinacin con los
otros departamentos.
159. Los obreros especializados trabajan un solo
turno, pero pueden laborar horas extras hasta el
lmite que se indica en la Tabla 16, pagndoles el
salario de un turno nico. Aunque no se garantiza a
los obreros especializados un nmero mnimo de horas
de
trabajo,
existe
un
acuerdo
con
el
sindicato
que
estipula
que
el ingreso semanal
medio de los obreros especializados (basado en el

nmero de semanas de trabajo efectivo, dentro

de un mximo de
12 posibles por trimestre) no puede ser inferior al que se
paga a los no especializados y, en caso de existir
cualquier
diferencia,
se regularizar con pagos
compensatorios que igualen el salario.
160. Si decides trabajar a dos o tres turnos, todas
las mquinas contarn con personal completo en
todos los turnos, y los salarios base para los
obreros no especializados son aumentados con un
subsidio de turno (ver la Tabla 16). Los obreros
no especializados tienen un salario base acordado
con el sindicato, que se calcula como
un
porcentaje
fjo
del
salario
base
de
los
obreros
especializados (ver la Tabla
17).
161. La Tabla 16 establece el nmero mximo de
horas que cada persona puede trabajar, y sus
respectivas
retribuciones.
Los obreros
no
especializados slo son pagados por las horas que
efectivamente trabajan, aunque
en
cada
trimestre
existe
un mnimo de horas
garantizadas de trabajo por persona (ver la Tabla
17). Los obreros no especializados son remunerados
an en los momentos en que las mquinas estn
averiadas o en reparacin. No as en el caso del tiempo
dedicado al mantenimiento preventivo, el cual se lleva a
cabo cuando la fbrica no est operando.

Otros
funcionarios
162. Los costos de otros empleados de la empresa se incluyen en los costos varios asociados con sus
respectivos departamentos. Este tipo
de empleados incluye personal de ofcina y contabilidad, compradores, empleados de almacn, ingenieros de
investigacin y desarrollo, etc.
Alta
Direccin
163. Tu equipo adopta el rol del Consejo de Administracin de la empresa y puede consistir de un Director
General y de los directores de Mercadotecnia, Produccin, Recursos Humanos y Finanzas. Todos comparten un
presupuesto de administracin que determina su nivel de gastos en servicios de consultora externa, el sueldo
de los directivos y los gastos generales de administracin. El presupuesto de administracin influye en la
calidad general de la gestin y ello a su vez afecta la eficiencia en todas las reas de la empresa.

Detalles Prcticos
164.
Existe
un
presupuesto
de
administracin
mnimo permisible por trimestre (ver la Tabla 17).
Cualquier
decisin
de aumento
de este
presupuesto ser implementada al principio
del
prximo

trimestre; una reduccin exige un preaviso de un

trimestre y est
limitada al 10% trimestral.

Finanzas, Activos y Contabilidad

El Departamento de Finanzas es responsable de asegurar que los fondos de la empresa se gestionen
eficientemente y de acuerdo con la estrategia corporativa. Esto implica una variedad de
actividades como el control de la rentabilidad, la gestin de las inversiones financieras, los
prstamos y los activos fijos de la compaa, el pago de impuestos y la poltica de dividendos. Es
fundamental que este departamento trabaje con el equipo directivo para maximizar el valor
de cotizacin de la accin, criterio por el cual se evala el desempeo de la empresa.
165. La empresa es inicialmente fnanciada mediante la aportacin
bajo la forma de acciones con valor
nominal de 1 PESO, hasta el valor total que se muestra en el balance general
de la empresa.
166. Las
empresas
trimestres
los que se

de capital

de

los

accionistas,

acciones de la empresa cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores. Las ltimas cotizaciones de todas las
aparecen todos los
en el Informe de Gestin. Existen diversos factores que infuyen en el valor de cotizacin, entre
incluyen:

Los activos netos de

empresa

Rentabilidad

Poltica
de
dividendos

Liquidez

la

Capacidad de pagar sus obligaciones con

intereses

Disponibilidad y utilizacin de
recursos

Potencial de mercado y de los

productos

Capacidad
para satisfacer los pedidos
puntualmente
EL CRITERIO UTILIZADO PARA EVALUAR EL DESEMPEO DE LA EMPRESA ES EL VALOR DE
COTIZACIN DE LAS ACCIONES AL FINALIZAR LA SIMULACIN.

Dividendos
167. En el primer y tercer trimestre de cada ao debers decidir el porcentaje del capital social
a ser distribuido entre tus accionistas como dividendo (lnea R de la Hoja de Decisiones). Los pagos
regulares, previsibles y competitivos de dividendos tendrn un efecto positivo en el valor de cotizacin de las
acciones. Los dividendos bajos e irregulares tendrn un efecto negativo.
168. El pago de dividendos se realiza al inicio de los trimestres impares. El valor total de los
dividendos distribuidos en cualquier
trimestre no podr exceder el valor de las Utilidades Retenidas de la empresa en el ltimo trimestre, segn
conste en el balance general.
Si las Utilidades Retenidas fueran negativas, no ser posible
pagar dividendos.

Inversiones
169. Teniendo efecto al inicio del prximo trimestre, puedes decidir realizar inversiones en instituciones
financieras (o incrementar las existentes), o puedes cancelar todo o parte de dichas inversiones (lnea Q
de la Hoja de Decisiones). Estas operaciones no
son automticas, por lo que debes tomar la decisin
de invertir o desinvertir. Si decides no invertir, el dinero permanecer en depsitos bancarios, sin rendir
intereses. Las decisiones sobre inversiones procedern siempre, aunque sea necesario adquirir un
prstamo (consultar prrafos 175 y 178).

Prstamos a Largo Plazo

170. Puedes tomar la decisin de adquirir o ampliar un prstamo a largo plazo (lnea Q de la
Hoja de Decisiones) a una tasa fja de inters (ver la Tabla 20). En este tipo de prstamos, el
dinero proviene de instituciones de inversin que estn dispuestas a destinar sus recursos a tu empresa
por mucho tiempo, y convertirse en parte de la estructura del fnanciamiento de la misma. El dinero es
inmediatamente acreditado en efectivo a tu cuenta al inicio del prximo trimestre (o se utiliza en forma
automtica para amortizar todo o parte de algn crdito por sobregiro o de un prstamo sin garanta que puedas

23

tener (ver prrafos 171 y 172). Este tipo de prstamos son a un plazo que no permite que sean amortizados
en el transcurso de la simulacin.

Lnea de Crdito por Sobregiro Bancario

171. La empresa tambin puede cubrir sus necesidades de fnanciamiento a travs de una
lnea de crdito por sobregiro bancario (prstamo fexible e inmediato). Tu banco establece un lmite
mximo de sobregiro bancario, en funcin de los activos y pasivos a corto plazo que se muestran en
el balance general del ltimo trimestre (ver la Tabla 19). Las lneas de crdito por sobregiro bancario
son para cubrir requerimientos de fnanciamiento en un corto plazo. No deben considerarse como un medio
permanente de fnanciamiento.

24

Prstamos sin Garanta

172. Si se requirieran ms fondos que los que el lmite de crdito por sobregiro bancario permite, la
empresa ser financiada mediante prstamos sin garanta provistos por instituciones de financiamiento. Estos
prstamos son ilimitados y estn sujetos a una tasa de inters anual superior a la tasa del Banco de Mxico (ver la
Tabla 20). El inters de los prstamos sin garanta se calcula en forma similar a la de los intereses por sobregiro. Los
prstamos sin garanta seguirn siendo concedidos an cuando, bajo circunstancias normales, la empresa fuese
considerada insolvente. En la simulacin ninguna empresa es declarada en quiebra, aunque el valor de
cotizacin sea nulo.
173.
Tanto
los
crditos
por
sobregiro
bancario
como
los
prstamos
sin
garanta
son
concedidos y amortizados automticamente, de
acuerdo con las necesidades de efectivo. Los prstamos sin garanta son concedidos como ltima opcin y son
amortizados de manera
prioritaria. No se requieren decisiones para solicitar estos
prstamos.

Detalles

Prcticos

174. Al inicio del prximo trimestre, el valor de tus

prstamos por sobregiro y tus prstamos sin garanta,
como constan en el balance general
del
ltimo
trimestre, ser inmediatamente ajustado en funcin
de los movimientos de efectivo
resultantes de
nuevas decisiones de inversiones fnancieras y/o
prstamos a largo plazo. El flujo de entradas y
salidas de efectivo resultantes de otras operaciones
ocurre a un ritmo constante a lo largo de todo el
trimestre. Por ello, los intereses de los crditos por
sobregiro y de los prstamos sin garanta se calculan en
base al promedio entre el balance general de apertura
(actualizado) y el nivel de sobregiros y prstamos sin
garanta
al
fnal
del
prximo trimestre.
Los
promedios se calculan como se muestra en la Tabla 14.
175.
Las
inversiones
fnancieras
generan
rendimientos a una
tasa de inters igual a la tasa
base del Banco de Mxico para el prximo trimestre.
Los rendimientos de estas inversiones se calculan
a partir del primer da de cada trimestre. Si no tienes
disponibilidad de efectivo, cualquier decisin de inversin
ser fnanciada a travs de un sobregiro bancario,
hasta por un valor igual al lmite de
sobregiro anunciado en el ltimo trimestre (ver
prrafo 178).
176. El valor total del prstamo a largo plazo (o del
refuerzo de uno ya existente) que puede obtenerse
en cualquier trimestre est sujeto a tu Capacidad
de Endeudamiento (ver la Tabla 19), que vara cada
trimestre y depende del valor de cotizacin de las

Activos
Inmuebles

acciones, del monto de los prstamos a largo

plazo ya existentes y del lmite de crdito por
sobregiro que el banco haya defnido. El valor de
tu Capacidad
de Endeudamiento para el prximo
trimestre se presenta en el Informe de Gestin del ltimo
trimestre.
177. La tasa de inters de los prstamos a largo
plazo es fja y se
calcula
a
partir
del
primer
da
de
cada
trimestre. Los prstamos a largo plazo son concedidos
al inicio del trimestre, justo antes de la compra de
inversiones, de manera que el dinero en efectivo
proveniente del prstamo pueda ser invertido
inmediatamente, suponiendo
que
se
realice
la
correspondiente decisin de inversin.
178. El valor mximo del crdito bancario por sobregiro
que tienes a tu disposicin en el prximo trimestre
se muestra en el Informe de Gestin del ltimo
trimestre. El clculo de este lmite se presenta en
la Tabla 19. El fnanciamiento adicional disponible a
travs de tu lnea de sobregiro ser acreditado
automticamente a tu cuenta bancaria a medida que
lo necesites, hasta el mximo
permitido, para cubrir las necesidades de
fondos.
179. El inters del crdito por sobregiro ser
calculado
a una
tasa anual
de cuatro puntos
porcentuales por encima de la tasa del Banco de
Mxico aplicable para el prximo trimestre. El
monto de los intereses incrementar el propio monto del
prstamo.

Fijos:

180. Los activos fijos de la empresa son sus inmuebles y sus mquinas. Mientras el valor
de los inmuebles es fjo y constante, la
maquinaria debe ser administrada de manera congruente con la estrategia de crecimiento de la empresa.
181. La fbrica es propiedad de la empresa y tiene un valor fjo que se muestra en el Balance General.

Activos Fijos: Mquinas

24
24

182. Las mquinas pueden ser adquiridas a su precio de mercado

mquina, una vez tomada esa decisin (lnea K de la Hoja
requiere ser
planeado con sufciente anticipacin. Si la
sufcientemente slida, es probable que no puedas realizar el pedido

25
25

(ver la Tabla 18). El proceso de compra de una

de Decisiones), es bastante complejo y
situacin fnanciera de la empresa no es lo
de una o de todas las mquinas que necesitas.

Detalles Prcticos
183. A
partir
de
la
informacin
disponible
en
el
balance
del ltimo
trimestre, el proveedor de maquinaria comprueba
tu capacidad
de
pago
determinando tu
califcacin
de
solvencia, defnida
como
tu
Capacidad de Endeudamiento (ver prrafo
176), mas el efectivo en bancos e inversiones
financieras al final del ltimo trimestre, menos los
pagos pendientes por mquinas ya
ordenadas
pero
an sin instalar (ver abajo). Si tu
califcacin de solvencia es al menos igual al
valor
total
de
las
mquinas
que pretendes
adquirir, el proveedor aceptar el pedido junto con
un
primer pago por la mitad del valor de la compra. Si tu
califcacin de solvencia fuera menor que el valor
total de la compra, el proveedor slo aceptar la
orden por el nmero de mquinas que tu califcacin
de solvencia cubra (que, obviamente, puede
ser nulo).
184. Despus de haber sido
ordenadas, las
mquinas
son entregadas e instaladas en el
subsiguiente
trimestre, altura en la que debe
hacerse el segundo pago por la mitad restante del
valor de
la
compra.
Las
mquinas
estarn
disponibles para su

utilizacin en el trimestre posterior al de su

instalacin.
La instalacin de las mquinas ya
ordenadas no se ver afectada por una cada en la
califcacin de solvencia durante el periodo de
instalacin.
185. A lo largo de su vida til, el valor de las
mquinas ser depreciado
por
el
mtodo
de
saldos decrecientes a una
tasa trimestral que se
proporciona en la Tabla 18.
186. Tomada la decisin de vender una mquina
(lnea L de la Hoja de Decisiones), la venta se
efecta al inicio del prximo trimestre, siendo
vendida primero la ms
antigua a su valor
depreciado
del ltimo
trimestre. Sin embargo,
debido a la nueva legislacin en temas ambientales,
la posible contaminacin y la necesidad de un
mtodo seguro de eliminacin de desechos, habr
un cargo por desmantelamiento cada vez que se venda
una mquina (ver Tabla 18). Los costos por
desmantelamiento se incluyen en la cuenta de
Otros Costos Miscelneos (prrafo
272).

Procedimientos
Contables
Detalles Prcticos
a)

La
depreciacin de
la maquinaria se calcula
trimestralmente, a una tasa proporcionada en la
Tabla 18, por el mtodo de saldos decrecientes.

b)

Los inventarios de materia prima almacenada u

ordenada en el mercado de futuros, al fnal de cada
trimestre, son valorizados a un porcentaje fjo del
precio ms bajo de materia prima (vigente, a
3 meses o a 6 meses)
anunciado en el
ltimo trimestre para trimestres futuros (ver la
Tabla 21). Este precio, en dlares, ser convertido
a pesos mexicanos utilizando el tipo de cambio
anunciado en el ltimo trimestre.

c)

Los
inventarios
de
productos
terminados,
almacenados en las distintas reas al fnal de
cada
trimestre, son
valorizados en
el Balance
General tal y como lo establece la Tabla 21.

d)
La empresa est sujeta a una tasa de impuestos
sobre utilidades
gravables (ver la Tabla 20). El ao fscal coincide
con el ao civil, y los impuestos son calculados al
fnal del cuarto trimestre, siendo
deducidos
inmediatamente de la utilidad o prdida neta del
periodo.
Posteriormente
se
asientan
como
pasivo en el Balance
General,
donde
permanecern
hasta
ser automticamente
pagados en el segundo trimestre del siguiente ao.
Las prdidas acumuladas de
aos anteriores
sern sustradas de las utilidades futuras.
e)

Las compras realizadas por tu empresa se pagan

ya sea en el mismo trimestre en que se efectan o

por pagar no pueden ser manipuladas para contribuir al

flujo de
efectivo.
en trimestres posteriores, en cuyo caso el monto que
debas ser transferido al siguiente trimestre como un
pasivo (cuentas por pagar) en el Balance General. La
Tabla 24 indica todos los tipos de compras que
pueden realizarse y sus respectivos plazos de pago. Las
cuentas

f)

tuadas por la empresa son facturadas a

los clientes
para su pago futuro.
Los
importes pagaderos que no hayan
sido
cubiertos
al
fnal
de
cada
trimestre
son contabilizados como Cuentas por Cobrar en
el Balance General. Idealmente, la totalidad de
los pagos provenientes de
todos los
mercados debe recibirse dentro de los plazos
establecidos en la Tabla
23.
Sin
embargo,
no
todos
los
clientes
pagan
puntualmente, por lo que estos plazos
nunca se cumplen en su totalidad. Esto no
aplica en el caso de los consumidores por
Internet, porque pagan la totalidad de
su
compra
por adelantado con su tarjeta de
crdito.

L
a
s

v
e
n
t
a
s

e
f
e
c

g)

Existe un costo vinculado a la cobranza y

control de crdito que es un valor fjo por cada
unidad de producto vendida a travs de los

agentes en Mxico y NAFTA, y un costo por el

servicio prestado a los clientes de Internet que
pagan con tarjeta de crdito, que es un porcentaje
sobre el valor de las ventas de ese canal (ver Tabla
20).
h)

Existen tambin ciertos gastos administrativos fijos

asociados al funcionamiento de la empresa que an no
han sido incluidos. Se trata de pagos de impuesto al
activo, pagos de auditoria, etc., que se muestran en
la Tabla 20.

i)
Finalmente,
es
necesario
considerar
otros
gastos
administrativos variables tales como telfono,
papelera,
agua, luz,
material
de
escritorio,
correo,
conservacin
de edifcios, apoyo
de
ofcinistas, etc., que
son
calculados con
un
porcentaje de
todos los gastos administrativos,
incluyendo los gastos fjos del inciso (h) (ver la
Tabla 20).

Seguros
187. Las actividades de la empresa estn en riesgo de distintos tipos de eventos fortuitos que pueden afectar sus
operaciones:
a)
Una parte o la totalidad de la materia prima existente en almacn puede ser accidentalmente destruida
por descuido en su manejo,
robo, inundacin o incendio;
b)

Riesgos idnticos pueden destruir una parte o la totalidad de los inventarios de materia prima en trnsito;

c)
Los obreros especializados pueden sufrir accidentes graves, laborales o domsticos, lo que puede afectar tu
capacidad productiva;
d)

Las mquinas pueden sufrir averas graves y permanecer fuera de servicio durante largos periodos;

e)
Existe la posibilidad de distribuir o vender productos mal diseados, pudiendo incluso ser peligrosos
para el medio ambiente y
teniendo que ser retirados del mercado para su modifcacin.
Estos acontecimientos sern identifcados a travs de un
correspondientes en el Informe de Gestin.

signo de exclamacin

(!), junto a las cifras

188. Para protegerte de tales incidentes puedes decidir contratar un seguro contra las prdidas
econmicas que
producen. La compaa de seguros ofrece diferentes alternativas de cobertura
de
riesgos. Debes decidir cul es el plan de cobertura que deseas contratar para la empresa (lnea T de la
Hoja de Decisiones). La Tabla 22 presenta una lista de los planes disponibles.
189. La prima del seguro se calcula como un porcentaje del valor de ciertos activos, en base al
Balance General del ltimo trimestre la suma del valor del Inmueble, el valor de la Maquinaria, el
valor del Inventario de Materia Prima y el valor del Inventario de Productos. El porcentaje a aplicar
vara de acuerdo a la proporcin de riesgo que ests dispuesto a soportar (riesgo asumido), antes
de presentar una reclamacin a la compaa de seguros. Cuanto ms alto sea el riesgo que ests
dispuesto a soportar, menor ser la prima a pagar sobre el valor del activo. La Tabla 22 presenta cuatro
planes, en los que la proporcin del riesgo asumido por tu empresa incrementa sucesivamente de 0.1% a 0.4%, y
muestra el valor de la prima correspondiente (en porcentaje) que la compaa aseguradora te cobrar
para cubrir la diferencia entre el avalo y el riesgo asumido por la empresa.
190. La quinta opcin consiste en no suscribir
completamente expuesto a la ocurrencia
de eventos fortuitos sin la respectiva
cobertura.

ninguna

pliza

de

seguro, en

cuyo

caso

quedas

191. La probabilidad de que ocurran sucesos catastrfcos de carcter mundial es relativamente baja, y sus
consecuencias se detallan en
distintas secciones de este manual. En estos casos, el seguro cubrir cualquier dao o prdida fsica
provocados a la empresa.
192. Otro factor relacionado con la probabilidad de que ocurra un evento inesperado ser el importe
destinado a tu presupuesto de administracin (lnea R de la Hoja de Decisiones). Una buena
administracin da como resultado un entorno laboral ms seguro, la correcta aplicacin de programas
de prevencin de riesgos laborales y de higiene y un diseo adecuado de los productos. Una
mala administracin conduce a una empresa de alto riesgo.

Detalles Prcticos
193. Cuando ocurre un incidente, se seala de
distintas maneras en el Informe de Gestin. La
prdida fsica de inventarios de materia prima o
de producto terminado se reporta directamente en
el informe. El tiempo perdido en las mquinas y en la
estacin de
ensamblaje
se
refeja
en
los
apartados Tiempo
de Paralizacin y Ausentismo,
respectivamente, sin desglosarlo del tiempo perdido por
problemas rutinarios de menor importancia.
194. Los productos peligrosos y/o
nocivos para
el medio ambiente se incluyen en el Servicio
de
Garanta
y
suelen presentarse en grandes
cantidades.

26

En
estos
casos,
el
smbolo
junto a la cifra
correspondiente en el Informe de
Gestin.

aparecer

195. Cada trimestre se calcula una aproximacin

del costo total
de los eventos
fortuitos
en
perjuicio
de
la
empresa, y
se totaliza en una sola cantidad
terica de reclamacin. Si el importe total de la
reclamacin es superior al valor del riesgo asumido
(lnea T de
la
Hoja
de
Decisiones),
inmediatamente se te pagar la diferencia. Si no
ests cubierto por un seguro, no podrs solicitar ni
recibir una indemnizacin.

Tercera Parte: EL INFORME

DE GESTIN

Esta parte del Manual describe los conceptos incluidos en

aritmticos para cada valor,
donde
sea
posible.

el Informe de Gestin y define

los clculos

196. El Informe de Gestin est dividido en seis partes: una rplica de las decisiones alimentadas al
Simulador,
disponibilidad y
uso
de recursos, movimiento y disponibilidad de productos, informacin
contable, inteligencia competitiva (seguimiento a la competencia de la empresa) e informacin econmica.
Esta informacin se refiere a los datos del ltimo trimestre, que utilizars para tomar las decisiones
aplicables al prximo trimestre.
197. Al consultar el Informe de Gestin, verifca en primer lugar si corresponde a tu empresa, si tiene el nmero de
tu grupo y tu nmero de empresa, as como el nombre del responsable del equipo. Es importante que
verifques tambin que el informe corresponda al periodo correcto (ao y trimestre). Si alguno de estos
datos es incorrecto, contacta al Departamento Tcnico de DEMO lo ms pronto posible
(ayuda@demo.edu.
mx).
198. La primera parte del Informe de Gestin reproduce las decisiones
para su procesamiento. Normalmente, los
valores debern coincidir con las decisiones tomadas, aunque pueden diferir por
cuatro motivos:

que

el

equipo

envi

199. La decisin tomada no era vlida en trminos de la simulacin. Por ejemplo: intentaste despedir
a 5 obreros especializados cuando solamente tenas 4 o intentaste comprar una mquina cuando tu
califcacin de solvencia no lo permita. Tambin puede diferir porque alguna decisin no logr el efecto
deseado; por ejemplo, tu equipo intent reclutar a cinco obreros especializados y slo consigui tres. En estos
casos, el Simulador sustituir tu decisin por el valor posible ms prximo y colocar un asterisco (*)
inmediatamente despus del nmero modifcado.
200. La decisin no era vlida por sobrepasar los lmites permitidos en la simulacin. Ser introducido un valor por
default, segn se detalla
en la Cuarta Parte de este Manual, y se presentar el signo (#) como un
indicativo de error.
201. Si la Hoja de Decisiones no se recibiera dentro del da y la hora lmite estipulados, sern introducidos los
valores por default, tal como
se indica en la Cuarta Parte de este Manual, y aparecer el signo (#) como un
indicativo de error.
202. Es muy importante verifcar las decisiones introducidas en tu Hoja de Decisiones ANTES DE ENVIARLA PARA SU
PROCESAMIENTO, ya que una vez enviada la Hoja no es posible hacer cambios. Si algn nmero en el
Informe difere del original en la Hoja de Decisiones y tuviera algn indicador de error (*), intenta descubrir
el motivo. Si no pudieras explicarte la diferencia, contacta de inmediato a DEMO.
203. El resto del Informe de Gestin te dar informacin sobre las condiciones en que
se encuentra tu
empresa y
la
simulacin. Te informar sobre lo acontecido en el ltimo trimestre,
sobre el estado actual de algunos parmetros de tu empresa, y sobre el futuro. Tambin te proporciona
informacin sobre las empresas rivales y sobre la situacin de la economa.
A continuacin se examinarn todos los conceptos que se utilizan en el Informe de Gestin en turno y se explicar
cmo obtener los valores
correspondiente
s.

Disponibilidad y Uso de Recursos

204. Mquinas Disponibles ltimo Trimestre: nmero de mquinas que estuvieron disponibles en tu
empresa para produccin en el ltimo trimestre. Es la cifra que apareci bajo el concepto de Mquinas Disponibles
para el Prximo Trimestre en el Informe de Gestin del penltimo trimestre, menos las mquinas que hayas decidido
vender al comenzar el ltimo trimestre.
205. Mquinas Disponibles Prximo
Trimestre:
nmero de mquinas que estarn disponibles para
produccin en el prximo trimestre. Resultan de la partida Mquinas Disponibles ltimo Trimestre, mas las
mquinas ordenadas en el penltimo trimestre e instaladas en el ltimo trimestre.

Ensamblaje
206.
Total
Horas-Hombre
Especializado
Disponibles
ltimo
Trimestre:
nmero
de
obreros
especializados que tenas disponibles en el ltimo trimestre multiplicado por el mximo nmero de horas
que cada uno de ellos pudo haber trabajado (ver la Tabla 16), menos un nmero fjo de horas por obrero
por cada semana de huelga anunciada al fnal del penltimo trimestre (ver la Tabla 17).
207. Horas Ausentismo/Enfermedad:
nmero
de
horas-hombre especializado
perdidas por
enfermedad
o ausentismo
de otra naturaleza. Cuando parte del ausentismo sea atribuible a enfermedades o

accidentes graves, los costos pueden estar cubiertos por el seguro. Si el smbolo ! aparece junto a esta cifra,
significa que ha ocurrido un problema que tu seguro puede llegar a cubrir, en caso de que el nivel de cobertura sea
sufciente. El nmero exacto de horas imputables a enfermedades graves no es presentado.
208. Total Horas-Hombre Especializado Trabajadas en el ltimo Trimestre:
nmero
total
de
horas
pagadas
a
los
obreros
especializados en el ltimo trimestre. Se define como la cantidad de productos entregados en el ltimo
trimestre, ms los rechazados,
multiplicado por el tiempo de ensamblaje especifcado en el ltimo trimestre para
cada producto.
209. Aviso
Semanas de Huelga Prximo
Trimestre: nmero de semanas de trabajo que se
perdern en el prximo trimestre por cada obrero especializado debido a la paralizacin por huelga. Es irrevocable
y equivale a un nmero fijo de horas por obrero y por semana (ver la Tabla 17).

Maquinado
210. Total Horas-Mquina Disponibles en el ltimo Trimestre: nmero de mquinas disponibles en
el ltimo trimestre, multiplicado
por el nmero mximo de horas que cada una puede trabajar, dentro del rgimen de turnos decidido por la
empresa (ver la Tabla 7).
211. Horas Paralizacin: nmero total de horas que las mquinas estuvieron sin funcionar debido a
reparaciones o averas. Si parte del tiempo de paralizacin se debe a la avera grave de una mquina,
podrs tener la posibilidad de reclamar el costo de la reparacin a la compaa aseguradora. Busca el
smbolo ! para ver si es el caso.
212. Horas Mantenimiento
Preventivo: nmero total de horas empleadas en el
mantenimiento
preventivo de las mquinas, fuera del tiempo normal de produccin. Es igual al nmero total de horas
decididas, multiplicado por el nmero de mquinas disponibles, menos el tiempo de paralizacin. Si el
tiempo total de paralizacin excede el nmero total de horas decidido, signifcar que no se efectu
ningn mantenimiento preventivo.
213. Total Horas-Mquina Trabajadas en el ltimo Trimestre: nmero de horas-mquina utilizadas
para satisfacer la produccin del ltimo trimestre, defnido como el nmero de unidades producidas
(entregadas mas rechazadas) de cada producto, multiplicado por los respectivos tiempos de maquinado y
aumentado por el efecto de la prdida de eficiencia de las mquinas.
214. % Eficiencia Promedio Maquinaria:
nmero
mnimo
de
horas-mquina
necesarias para la fabricacin de los
productos en el ltimo trimestre, dividido entre el tiempo efectivamente utilizado,
expresado en porcentaje.

tericamente

Materia Prima
215. Inventario Inicial Disponible: nmero de unidades de materia prima en inventario al inicio del ltimo
trimestre, mas las cantidades de materia prima ordenadas en trimestres anteriores para entrega en el ltimo
trimestre. Tambin es igual a la suma del Inventario Final del penltimo trimestre y de los dos valores Para Entrega
Prximo Trimestre, constantes en el Informe del penltimo trimestre.
216. Compras ltimo
Trimestre:
entregada durante el mismo, al precio
correspondient
e.

materia

prima

solicitada

al

inicio

del

ltimo

trimestre

217. Compras Emergencia ltimo Trimestre: materia prima comprada en el ltimo trimestre
cualquier eventual dfcit de la
misma. Es igual a la suma de los prrafos 218 y 219, menos la suma de los prrafos 215 y 216, si el
valor fuera positivo.
218. Perdida/Destruida: nmero total de
daadas en tu propio almacn durante el
ltimo trimestre. (Verifcar si aparece el
smbolo !.)

unidades

de

materia

prima

perdidas,

para

ser

para suplir

robadas

219. Utilizada en el ltimo Trimestre: nmero total de unidades de materia prima utilizadas en el
ltimo
trimestre. Las unidades entregadas de cada producto, ms las rechazadas en el ltimo trimestre,
multiplicadas por las cantidades de materia prima necesarias para la fabricacin de cada producto.
220. Inventario Final ltimo Trimestre: nmero de unidades de materia prima en almacn
al fnal del ltimo
trimestre para
ser transferidas contablemente al prximo trimestre. Es la suma de las
cantidades indicadas en los prrafos 215 a 217, menos las sealadas en los prrafos 218 y 219.
221. Para Entrega Prximo Trimestre: nmero de unidades de materia prima ordenadas y compradas
en el ltimo trimestre, para ser
recibidas en el prximo trimestre; ms las ordenadas y compradas en el penltimo trimestre para su recepcin en
el prximo trimestre.
222. Para Entrega Subsiguiente Trimestre:
ordenadas y compradas en el ltimo
trimestre para ser recibidas en el subsiguiente
trimestre.

nmero

de

unidades

de

materia

prima

que

fueron

Administracin de Recursos Humanos

223. Disponibles al Inicio ltimo Trimestre: obreros especializados y no especializados disponibles al inicio
del ltimo trimestre. Es el nmero de obreros especializados que trabajaron para la empresa durante el
ltimo trimestre. Para los obreros no especializados, representa simplemente el nmero que se tena disponible al
inicio del ltimo trimestre.
224. Reclutados Durante ltimo Trimestre: nmero total de trabajadores de todos los tipos que lograste
reclutar con xito en el ltimo trimestre. Los obreros especializados fueron reclutados al fnalizar el ltimo
trimestre y por lo tanto no trabajaron en ese periodo. Los obreros no especializados fueron admitidos

automticamente al inicio del trimestre para contar con

mquinas, a razn de cuatro hombres por mquina por turno.

el

nmero

suficiente

para

hacer producir las

225. Desempleados Capacitados: nmero de trabajadores desempleados que fueron capacitados en el ltimo
trimestre para ser obreros
especializados. Estos hombres estarn disponibles para trabajar en la empresa en el
prximo trimestre.
226. Despedidos ltimo Trimestre: nmero de trabajadores de cada tipo
que decidiste despedir
en el ltimo trimestre. Los obreros especializados fueron despedidos al fnalizar el ltimo trimestre, por lo que
trabajaron durante ese periodo. Los obreros no especializados fueron despedidos al inicio del ltimo trimestre,
como resultado de una reduccin de mquinas o de turnos; pero, como slo se puede despedir a
la
mitad
de los obreros excedentes, es posible que la
empresa
disponga
de ms obreros no
especializados de los que necesita.

227. Bajas Naturales al Final del ltimo Trimestre: nmero

de
cada
tipo
sali de la empresa por jubilacin, por
enfermedad, o por haber ido a trabajar para otras empresas. Todos ellos salieron al fnal del
ltimo trimestre.

de

obrero

que

228. Personal Disponible Prximo Trimestre: nmero de trabajadores de todas las categoras que
estarn disponibles al inicio del prximo trimestre. Este nmero corresponde al total de Disponibles al Inicio
ltimo Trimestre ms Reclutados Durante ltimo Trimestre y Desempleados Capacitados, menos Despedidos
ltimo Trimestre y Bajas Naturales al Final del ltimo Trimestre. El nmero de obreros no especializados puede
cambiar inmediatamente debido a cambios en el nmero de mquinas o de turnos.

Agentes y
Distribuidores
229. Existen varios detalles a considerar en el reclutamiento y la prdida de agentes en Mxico y de distribuidores
en el mercado NAFTA.
230. Disponibles ltimo Trimestre: nmero de agentes y distribuidores que representaron
durante el ltimo trimestre. Es
igual a los Disponibles para el Prximo Trimestre en el Informe de Gestin correspondiente al
penltimo trimestre.

a tu

empresa

231. Renuncias ltimo Trimestre: nmero de agentes y distribuidores que dejaron de representar a tu
empresa al fnal del ltimo trimestre. Esto podr haber sucedido porque pensaban que no estaban ganando
lo sufciente, o porque sentan insufciente tu apoyo publicitario o el nivel de comisiones, comparado con el de
otras empresas.
232. Despidos ltimo
Trimestre: nmero de agentes y
distribuidores con
rescindir los respectivos contratos para
representar a tu empresa al fnal del ltimo trimestre. Esta decisin fue tomada al inicio del
ltimo trimestre.

los

cuales

decidiste

233. Reclutados para Prximo Trimestre: nmero de agentes y distribuidores nuevos que acordaron
representar a tu empresa a partir del inicio del prximo trimestre. Fueron reclutados durante el ltimo
trimestre por tu decisin de aumentar la red de agentes y distribuidores al inicio del ltimo trimestre. Puede
darse el caso de no conseguir todos los que pretendas. Los agentes y distribuidores son atrados hacia tu red
comercial prcticamente por las razones opuestas a las que los hacen renunciar.
234. Disponibles Prximo Trimestre: nmero de agentes y distribuidores que vendern tus productos en
el prximo trimestre.

Reporte Tecnologa de la Informacin (TI)

235. Esta seccin proporciona indicadores
empresa no opera un sitio Web, las
estadsticas se mostrarn en
ceros.

de

desempeo

236. Nm. de Puertos de Comunicacin

comunicacin que la empresa decidi hacer
disponibles en el ltimo trimestre. sta es una
capacidad del sistema.

Internet
medida

relativos

Operados:

las

operaciones

nmero

de

va

Internet.

puertos

Si

la

de

de la

237. Nmero de Visitas Exitosas al Sitio Web: nmero total de visitas exitosas realizadas a tu sitio Web
durante el ltimo trimestre. Esta cifra muestra el grado de inters que el sitio despierta. El grado de
xito que tengas en transformar estas visitas en ventas de productos depende del poder de venta del sitio
Web y de la imagen de marca de tus productos.
238. % de Visitas Potenciales Fallidas al Sitio Web: el nmero de intentos fallidos de visitar tu
sitio Web durante el ltimo trimestre, dividido entre el nmero total de intentos. Esta informacin es el resultado
de sondeos tcnicos llevados a cabo regularmente por personal de tu empresa.

Movimientos y Disponibilidad de Productos

239. Programados: nmero total de unidades de cada producto que solicitaste en el plan de produccin
del ltimo trimestre, totalizado
para todas
las
reas.
240. Producidos: cantidad de cada producto efectivamente producida en
la
fbrica en el
ltimo trimestre, incluyendo los productos rechazados y los que fueron fabricados para reemplazar a
los rechazados. Estas cantidades pueden ser inferiores a las pretendidas si no existe capacidad productiva
sufciente (mquinas y mano de obra) para alcanzar los objetivos.
241. Rechazados: cantidades rechazadas de cada producto, por defectos de fabricacin encontrados
en el departamento de Control de Calidad. Estos productos son vendidos a precio de chatarra (ver la Tabla

8). Si dispones de recursos sufcientes, el departamento

para reemplazar a los que fueron rechazados.

de produccin habr fabricado productos adicionales

242. Perdidos/Destruidos: unidades de cada producto perdidas, robadas o daadas dentro de tu

sistema de distribucin durante el
ltimo trimestre. La compaa de seguros podr indemnizar a la empresa, si cuenta con cobertura (verifcar si
aparece el smbolo !).
243. Entregas a: cantidades de cada producto expedidas para los diferentes mercados y para el Distribuidor de
Internet. Estas cantidades pueden ser inferiores a las inicialmente decididas, si tu empresa no tuviera sufciente
capacidad de produccin. No se enviarn productos a los mercados donde no se cuente con apoyo comercial (aquellos
lugares donde no existan Agentes o Distribuidores).
244. Pedidos de: nmero de unidades pedidas por los minoristas en el ltimo trimestre, para cada producto
y en cada mercado. Se trata
de pedidos nuevos, y no
incluye los pedidos atrasados procedentes del penltimo trimestre, que an
esperan ser satisfechos.

245. Ventas: nmero de unidades de cada producto vendidas en cada mercado durante el ltimo
trimestre. Ser el menor de cualquiera de los dos clculos siguientes: (1) pedidos nuevos recibidos en el ltimo
trimestre mas el nmero de pedidos atrasados del penltimo trimestre, (2) entregas del ltimo trimestre mas el
inventario de producto del penltimo trimestre.
246. Pedidos pendientes: nmero de unidades pedidas de cada producto en el mercado mexicano y en el
mercado NAFTA, que no fueron satisfechas en el ltimo trimestre por falta de capacidad de entrega. No
puede haber pedidos atrasados en Internet. Toma en cuenta que estas cantidades son solamente la mitad
del nmero real de unidades no satisfechas, pues la otra mitad habr sido cancelada. Estos pedidos cancelados no
fueron directamente con tus competidores, pero es probable que indirectamente lo hagan ms adelante. Tus
pedidos atrasados podran reducirse an ms al inicio del prximo trimestre, si entretanto decides incrementar los
precios o reducir los tiempos de ensamblaje de los productos (ver el mtodo de clculo en el siguiente prrafo).
247. Inventarios de Producto en Almacn: nmero de unidades de cada producto almacenadas en los varios
mercados, disponibles para su venta en el prximo trimestre. Si tu
empresa decide incorporar
una
gran innovacin
que ya haya sido reportada, los inventarios
del producto mejorado son liquidados al
inicio del prximo trimestre. Los Inventarios de Producto en Almacn o los Pedidos Pendientes para cada producto
en cada mercado se calculan de la siguiente forma:

Inventarios de Producto del penltimo trimestre,

mas las Entregas del ltimo trimestre,
menos los Pedidos Pendientes del penltimo trimestre,
menos los Pedidos recibidos en el ltimo trimestre.

Un resultado positivo signifca que se tienen inventarios de producto disponibles en ese mercado para
el prximo trimestre. Un resultado negativo indica que han quedado pedidos insatisfechos en dicho
mercado, la mitad de los cuales habr sido cancelada, de modo que este resultado se habr dividido
entre dos antes de ser mostrado como pedidos no satisfechos transferidos al prximo trimestre. En el
caso de Internet, cualquier resultado negativo debe ser ignorado.
248. Mejora de Productos: puede aparecer una de tres palabras para indicar las innovaciones
logradas en cada producto:
NING indica que, durante el ltimo trimestre, no hubo ninguna sugerencia de mejoramiento por parte del
departamento de investigacin y
desarrollo para el producto en
cuestin.
PEQ indica que se logr un pequeo mejoramiento, que ya habr sido incorporado en el producto en el
ltimo trimestre, afectando
positivamente tu imagen comercial. No se requiere ninguna accin adicional por parte
de la empresa.
GDE" indica que el departamento de investigacin y desarrollo ha comunicado una innovacin signifcativa y
que est en espera de tu decisin para ser incorporada en el producto cuando ests preparado. Las grandes
innovaciones son comunicadas una sola vez por el departamento de I+D, pero permanecen disponibles
hasta que decidas introducirlas. De hecho, podran lograrse nuevas grandes innovaciones antes de
implementar alguna ya lograda. Cuando esto suceda, todas las innovaciones sern introducidas
simultneamente al
momento de tomar la
decisin.
249. Servicio de garanta: cantidades de cada producto reparadas por los agentes locales bajo
el amparo del
periodo de un ao de garanta. Puede incluir productos devueltos para reparacin
por tener un diseo deficiente o por problemas ambientales inherentes a los mismos, as como las
reparaciones de inventario de producto que an se encuentra en el sistema de distribucin (verifica si
aparece el smbolo !). El nmero de unidades devueltas por esta razn no se muestra por separado.
250. Reclamos del Servicio de Internet: nmero de reclamaciones recibidas por el Distribuidor de
Internet debido a la incapacidad de entrega, productos mal empaquetados, errores en la entrega o
cualquier otro problema. Estos nmeros son un indicador de la eficiencia operativa del Distribuidor de
Internet, que eventualmente tienen un impacto sobre la imagen de marca de la empresa.

Transporte
251. Dist. Prom. Viaje (km):
distancia
promedio
por
viaje
recorrida
para
satisfacer
las
entregas
de
los
productos
a
tus
agentes
y distribuidores. Los viajes que se realizan para entregar
productos al Distribuidor de Internet y al puerto de embarque del mercado NAFTA tienen una distancia fja que se
proporciona en la Tabla 12. Para Mxico, el nmero promedio de das por viaje, ser igual a la
distancia promedio por viaje, dividida entre el kilometraje diario que se proporciona en la Tabla 12.
Las fracciones de das son
redondeados por exceso, considerando tiempos de mantenimiento, carga y
descarga, etc.
252. Nmero de Cargas: nmero de contenedores
parciales son consideradas cargas
completas. Este valor es equivalente al nmero
de viajes.

Informacin Financiera

con

productos

enviados

cada

mercado.

Las

cargas

253. Esta parte del Informe de Gestin se refere a la Informacin Financiera de la empresa: Gastos
Administrativos, Estado de Resultados, Balance General y Flujo de Efectivo. Estos apartados se explican en
detalle en los prrafos siguientes. Todas las transacciones son contabilizadas en pesos mexicanos. Cuando se
deban pagos en dlares, sern convertidos en pesos al tipo de cambio vigente.

Gastos Administrativos
254. Las partidas de Gastos Administrativos estn contabilizadas en base a los costos del ltimo trimestre.
255. Publicidad: costos totales de todos los tipos de publicidad, para todos los productos, en todas las reas,
conforme a tu decisin.

256. Agente Distribucin Internet: total de apoyo econmico y comisiones pagadas al Distribuidor
de Internet por el
manejo de tus productos (ver la Tabla 3). Valor de las ventas del ltimo trimestre
multiplicado por el porcentaje decidido, ms la cantidad total en apoyo econmico. Slo existe un Distribuidor de
Internet. Existen costos asociados con el inicio y cierre de operaciones en Internet (ver la Tabla
3).
257. Proveedor de Acceso a Internet: costo de la operacin por Internet, que depende del nmero de
puertos que se tengan instalados, mas un cargo variable por servicios especializados tales como seguridad
de la red, que es calculado como un porcentaje del valor de las ventas de Internet (ver Tabla 4).
Existen costos asociados con el inicio o el cierre de operaciones va Internet (ver la Tabla 4).
258. Agentes y Distribuidores de Ventas: costo total de apoyos econmicos y comisiones pagados
a los agentes y distribuidores en el ltimo trimestre, mas el costo asociado con los agentes y distribuidores que
fueron rescindidos al fnal del ltimo trimestre; mas el costo de las tentativas de reclutamiento de nuevos
agentes y distribuidores. La cantidad que intentaste reclutar (y cuyos costos de reclutamiento debes
pagar) fue el objetivo que defniste en el ltimo trimestre, menos la cantidad que ya poseas al fnalizar el penltimo
trimestre (ver la Tabla 3). Las comisiones de los Agentes son calculadas sobre el valor de los pedidos,
y las comisiones de los Distribuidores son calculadas sobre el valor de las ventas. No existe un costo
asociado con el hecho de que algn agente haya decidido dejar de trabajar para la empresa en el ltimo trimestre.
259. Oficina de Ventas: costos administrativos de ventas que equivalen al 1% del valor total de los pedidos
recibidos en cada trimestre.
260. Servicios de garanta: costo total de la reparacin de productos defectuosos devueltos
dentro del ao de garanta. Nmero de unidades reparadas en el ltimo trimestre, multiplicado por
su respectivo costo (ver la Tabla 9). Los productos reparados como resultado de una retirada del mercado
a gran escala, son debitados al 75% del costo estndar.
261. Embarque y Renta de Transporte: costo de utilizacin del transporte rentado, destinado a entregar los
productos a los agentes de Internet y de Mxico durante el ltimo trimestre, mas el costo de embarque de
contenedores para el mercado NAFTA.
a)
El costo de renta de transporte dentro de Mxico es igual al nmero de contenedores-da
necesarios, multiplicado por el costo
diario integral de renta que se proporciona en la Tabla 12.
b) El costo de embarque para NAFTA y para el Distribuidor de Internet es igual al nmero de
contenedores-da necesarios para transportar los productos hacia el puerto de embarque de NAFTA y/o
hacia el Distribuidor de Internet, multiplicado por el costo diario por contenedor.
262. El nmero de contenedores-da puede ser calculado dividiendo las distancias promedio por viaje
entre el kilometraje mximo diario (redondeado) y multiplicando por el nmero de cargas efectuadas. En
cualquier caso se podrn transportar cargas mixtas (ver Tabla 12).
263. Investigacin y Desarrollo: suma total que decidiste gastar en I+D para el
productos en el ltimo trimestre.

mejoramiento de los

264. Desarrollo del Sitio Web: cada trimestre debes decidir cunto dinero invertir en el desarrollo
y
mantenimiento del sitio Web (si dispones de uno). El dinero se gasta en la actualizacin de la informacin
presentada y en el desarrollo de software para hacer ms atractivo el sitio. Existe un factor natural de obsolescencia
que har que el sitio tienda a lucir obsoleto y poco actualizado. Debes invertir para revertir esta tendencia. La
califcacin basada en estrellas depender de cunto inviertas y con qu regularidad.
265. Departamento de Personal: costo total de la capacitacin, intentos de contratacin y despidos del
personal en el ltimo trimestre. El nmero decidido para cada categora de empleados, multiplicado por su costo
respectivo (ver la Tabla 15).
266. Mantenimiento Maquinaria:
costo
del
mantenimiento
y
reparacin
de
las
mquinas
de
la
empresa.
Nmero
de
horas
de mantenimiento que se decidi contratar por
mquina, multiplicado por el nmero de mquinas y por el costo horario. Si el nmero de horas de paralizacin por
averas excede el total de horas contratadas, la diferencia ser pagada a una tasa ms elevada (ver la Tabla 6).
267.
Compras
y
Almacenamiento:
costo
trimestral
de
operacin
de
tu
propia
rea
de
almacenamiento, mas los costos administrativos, mas un costo por el promedio de unidades de materia prima
almacenadas en depsitos rentados externos (por las cantidades que excedan a la capacidad de almacenamiento de
la fbrica), mas un costo por el promedio de unidades de cada producto almacenadas en cada una de las reas de
venta, multiplicado por sus costos respectivos (ver las Tablas 13 y 14).
268. Investigacin de negocios: costo de las investigaciones de mercado que decidiste comprar en el
trimestre (ver la Tabla 2).

ltimo

269. Control de Crdito: costo de cobrar el dinero a tus deudores, mas las comisiones bancarias pagadas por el
manejo de transacciones
con tarjeta de crdito va Internet (ver la
Tabla 20).
270. Prima Seguro: importe, calculado en porcentaje del valor de tus activos, pagado a
la compaa de seguros para la respectiva cobertura de los riesgos. El total calculado a partir del Balance
del penltimo trimestre de las cuentas de Activo Fijo, Inventario de Productos e Inventario de Materia Prima
presentes en el almacn de la empresa (excluyendo los pedidos a 3 y 6 meses y los inventarios

actuales en almacenes externos), todo multiplicado por el porcentaje de prima correspondiente al plan de seguro
elegido. Si has decidido no asegurarte, este valor ser cero.
271. Presupuesto Administracin:
empresa en el ltimo trimestre.

valor

que

decidiste

asignar

al

presupuesto

de

direccin

de la

272. Otros Costos Diversos: total de otros costos diversos no incluidos hasta ahora. Es igual a un costo fjo mas
un porcentaje de todos los
gastos administrativos (incluyendo el costo fjo). (Ver la
Tabla 20.)
273. Total de Gastos Administrativos: la suma de todos los gastos administrativos especifcados en
los prrafos 255 a 272.

274. Utilidad/Prdida Gravable Acumulada:

el
valor
de
la
utilidad
(o
prdida,
si
es
negativa) acumulada hasta el fnal del ltimo trimestre. El clculo es el siguiente: Utilidad/Prdida
Gravable Acumulada del penltimo trimestre, mas
la Utilidad Bruta, los
Intereses Recibidos y la
Indemnizacin del Seguro, menos los Intereses Pagados, los Gastos Administrativos y la Depreciacin del ltimo
trimestre. Si este nmero fuera positivo en el cuarto trimestre del ao, los impuestos son calculados con base en un
porcentaje de este valor, y la cuenta de Utilidad/Prdida Gravable Acumulada ser transferida en ceros al prximo
trimestre. En caso de ser un nmero negativo (una prdida), no habr impuestos por pagar y la prdida ser
transferida contablemente al prximo trimestre. En el cuarto trimestre de cada ao, el valor que aparece en la
cuenta de Utilidad/Prdida Gravable Acumulada es el valor sobre el cual se debe realizar el clculo
de impuestos. Una vez calculado y debitado el impuesto, el valor de dicha cuenta queda en ceros al inicio del
prximo trimestre. La tasa de impuesto anual se presenta en la Tabla 20.
275. Reclamacin al Seguro: valor total reclamado a la Compaa de Seguros por prdidas incurridas en el
ltimo trimestre. Si decidiste
no contratar un seguro, este valor
ser cero.
276. Riesgo Asumido
por la Empresa: importe de las prdidas que tu empresa acept asumir
antes de recibir la indemnizacin de la compaa de seguros. Aplicando el porcentaje acordado sobre tus
activos fjos y tus inventarios en funcin de la opcin elegida, es posible utilizar esta cifra para obtener el
valor del riesgo total cubierto.

Estado de Resultados
277. El Estado de Resultados est dividido en dos partes.
proporciona la utilidad o prdida
del
ejercicio.

La primera calcula la utilidad bruta y la segunda

278. Ingresos por ventas: valor total de los productos vendidos por la empresa en el ltimo
trimestre. Cantidad
de cada
producto vendida en Mxico, NAFTA e Internet, multiplicada por los precios
respectivos, mas el nmero de productos obsoletos que fueron saldados a su precio de liquidacin despus de
la incorporacin de una gran innovacin (ver la Tabla 21), mas la venta de productos defectuosos
vendidos al valor de chatarra (ver la Tabla 8).
279. Valor del Inventario
inicial:
valor
total
de
productos
existente al inicio del ltimo trimestre, como
consta en la partida Valor del Inventario Final, en el Balance General del
penltimo trimestre.

materia

prima

solicitada

280. Compra de Materia Prima: costos de la materia prima ordenada en el ltimo trimestre en
las cantidades decididas, a los precios anunciados en el penltimo trimestre. La materia prima ordenada
para trimestres futuros tambin est incluida en este valor, a los respectivos precios futuros. La materia prima
que fue comprada de emergencia para suplir cualquier dfcit del ltimo trimestre, fue pagada al precio corriente
del ltimo trimestre, mas una tasa de penalizacin que se muestra en la Tabla 13. La
materia
prima
es
vendida y comprada en dlares, pero en el Balance General aparece en pesos
mexicanos, convertidos al tipo de cambio del penltimo trimestre (utilizado en el ltimo trimestre).
281. Salarios de Obreros Especializados: nmero de horas de obreros especializados utilizadas en el
ltimo trimestre remunerables al salario base, mas las horas extraordinarias sabatinas y dominicales, todo
multiplicado por el salario base o por incrementos de ste, segn sea el caso. Si este total, convertido en la
remuneracin media semanal por obrero especializado, fuera inferior al valor similar para los obreros no
especializados, los obreros especializados sern pagados con base en la remuneracin media semanal de los
obreros no especializados, multiplicada por el nmero total de semanas que trabajaron.
282. Salario de Obreros No Especializados: nmero de horas-mquina utilizadas incluyendo las
paralizaciones, valorizadas al salario base
y los incrementos de horas extras sabatinas y dominicales,
segn sea el caso, multiplicado por el salario correspondiente (un porcentaje del salario base de los obreros
especializados; ver la Tabla 17), todo incrementado por el subsidio de turnos y multiplicando por
4 obreros por mquina. Si el nmero de obreros no especializados disponibles en el ltimo trimestre fuera mayor que
el nmero necesario
para operar las mquinas de tu empresa de acuerdo al nmero de turnos defnido, estos obreros excedentes deben
recibir el mismo salario medio de los que operan las mquinas. Para todos los obreros no especializados
est garantizado un mnimo de horas por trimestre (ver Tabla 17).
283. Costos Funcionamiento Maquinaria: nmero de mquinas disponibles multiplicado por los gastos
generales por mquina, mas el costo de supervisin por turno, mas el nmero de horas-mquina utilizadas
multiplicado por el costo horario de operacin, mas un costo por cada producto programado para entrega
por concepto de gastos de planifcacin de la produccin (ver la Tabla 10).
284. Control de Calidad:
proporcionado en la Tabla 10.

el

costo

fjo

del

departamento

de

control

de

calidad,

285. Valor del Inventario Final: valor total de la materia prima almacenada u
trimestre, ms el valor de los
productos en inventario al fnal del ltimo trimestre (ver Prrafos 302 y 301,
respectivamente).

ordenada al final del ltimo

286. Costo de Ventas: el costo de fabricacin de los productos vendidos en el ltimo trimestre. Igual al total de
los valores de los prrafos
279 al 284, menos el prrafo
285.
287. Utilidad/Prdida Bruta: es igual a Ingresos por Ventas menos
Costo de Ventas.
288. Indemnizacin del Seguro: importe pagado por la aseguradora en indemnizacin a tu reclamacin en el
ltimo trimestre. Es igual al total de la Reclamacin al Seguro menos el valor del Riesgo Asumido por la
Empresa, segn la opcin de seguro elegida (ver la Tabla 22; lnea T de la Hoja de Decisiones).
289. Ingreso Financiero: intereses recibidos
existentes durante el ltimo trimestre.

como

consecuencia

de

las

inversiones

financieras

290. Gasto Financiero: intereses pagados por sobregiro bancario y por prstamos sin garanta en el
ltimo trimestre, ms los intereses pagados por los prstamos a largo plazo. El clculo de los intereses supone una
reorganizacin de los prstamos, efectivo e inversiones que aparecen en el Balance General del penltimo trimestre, a
causa de las inversiones y decisiones de prstamo realizadas al inicio del ltimo trimestre. El clculo de los intereses
por sobregiros bancarios y de los prstamos sin garanta se realiza bajo el supuesto de que durante el ltimo
trimestre existi un fujo estable de ingresos y egresos de efectivo (utilizando un promedio como en la Tabla 14). Los
intereses de la cuenta Prstamos Sin Garanta se suman a la cuenta Prstamos Sin Garanta. Los intereses
de la cuenta Crdito por Sobregiro son agregados a la cuenta Crdito por Sobregiro. Si alguno de estos
tipos de prstamos fuera amortizado totalmente durante el trimestre, los intereses generados por los
Prstamos Sin Garanta se agregan a la cuenta de Crdito por Sobregiro y los intereses de la cuenta de
Crdito por Sobregiro se deducen de la cuenta
Caja y Bancos.
291. Gastos
prrafo 273.

Administrativos.

Ver

292. Depreciacin: valor total de la depreciacin de tus mquinas en el ltimo trimestre. Este valor
se calcula como un porcentaje fjo sobre el valor de Balance de las mquinas en el penltimo trimestre, mas el
segundo pago de las mquinas instaladas en el ltimo trimestre, menos el valor de las mquinas vendidas en el ltimo
trimestre. El valor de la tasa de depreciacin se muestra en la Tabla 18.
293. Impuestos por pagar: si la utilidad gravable acumulada al final del cuarto trimestre de cada ao es
positiva, los impuestos por pagar se calculan en dicho trimestre mediante la aplicacin de una tasa de
impuesto anual (ver la Tabla 20). Los impuestos por pagar son inmediatamente deducidos del Estado de
Resultados, y son transferidos al Balance General como un pasivo hasta ser pagados en el segundo trimestre del
siguiente ao.
294. Utilidad/Prdida del Ejercicio:
recibidas;
menos
intereses
pagados,
administrativos, depreciacin e impuestos
por pagar.

utilidad
gastos

bruta,

mas

intereses

indemnizaciones

295. Dividendos Pagados: valor total de los dividendos distribuidos a los accionistas como consecuencia
de una decisin en el primer o tercer trimestre de pagar dividendos. Es igual al capital social de la
empresa multiplicado por el porcentaje decidido. El monto de los dividendos pagados pudo haber sido limitado si
excede el valor de las utilidades retenidas existentes en el penltimo trimestre.
296. Transferido a Utilidades Retenidas: valor que se obtiene restando los dividendos pagados de la
utilidad/prdida del ejercicio. Los Activos Netos al final del ltimo trimestre sern igual a los Activos Netos del
penltimo trimestre mas dicho valor, ms cualquier prstamo a largo plazo adicional contrado en el ltimo trimestre.

Balance General
297. El Balance General: se divide en tres partes Activo,
Pasivo y Capital.
298. Valor Inmueble: valor de los edifcios de la fbrica de la empresa y otros
bienes inmuebles.
299. Valor Maquinaria: valor actual de las mquinas de la empresa, despus de deducidas las
depreciaciones. Es igual al valor de las mquinas en el penltimo trimestre, mas el segundo pago efectuado
para las mquinas instaladas en el ltimo trimestre, menos el valor de depreciado las mquinas vendidas en el
ltimo trimestre; mas el valor total del primer pago de las mquinas ordenadas en el ltimo trimestre. La tasa
de depreciacin se seala en la Tabla 18.
300. Total Activo Fijo: valor total neto del Inmueble y
Maquinaria.
301. Valor Inventarios Producto: valor de los inventarios de producto almacenados en las
reas de venta, al final del ltimo
trimestre. Es igual a la cantidad de cada producto multiplicada por su precio respectivo de valoracin
(ver la Tabla 21).

diversas

302. Valor Inventarios Materia Prima: valor en pesos mexicanos de los inventarios de materia prima dentro
de la propia fbrica o cerca de la misma, al fnal del ltimo trimestre, mas el valor de la materia prima ordenada
para el prximo trimestre y para el subsiguiente trimestre. Es igual al nmero de unidades de materia prima
en inventario y las ordenadas, multiplicado por un porcentaje fjo (ver la Tabla
21) del precio ms bajo de materia prima (actual, a tres meses o a seis meses) anunciado en el Informe de Gestin
del ltimo trimestre. Este
precio, en dlares, es convertido a pesos mexicanos, al tipo de cambio anunciado en
ltimo trimestre.
303. Cuentas por cobrar: valor del dinero que le deben los clientes a la empresa. Es igual al saldo de Cuentas
por cobrar en el penltimo
trimestre, mas el de Ingresos por Ventas del ltimo trimestre, menos la Cobranza Recibida
(ver prrafo 318).

304. Caja y Bancos: valor del dinero depositado en bancos y sin rendir intereses. Es igual a la
cuenta de Caja y Bancos del penltimo trimestre, menos el efectivo utilizado para fnanciar la operacin de
la empresa y las inversiones fnancieras del ltimo trimestre, mas cualquier excedente de fondos generado
por la operacin de la empresa, por la venta de inversiones fnancieras o por prstamos adicionales a
largo plazo recibidos en el ltimo trimestre. Debe considerarse que la cantidad de efectivo disponible
en el banco fluctuar automticamente en funcin de las necesidades de liquidez de la empresa.
305. Inversiones Financieras: valor de las inversiones financieras en el penltimo trimestre, menos las
inversiones que decidiste vender, mas cualquier nueva inversin que hayas decidido comprar al inicio del ltimo
trimestre. La tasa de inters de estas inversiones financieras vara en funcin de la tasa del Banco de Mxico
(ver la Tabla 20). Los intereses ganados son incorporados al flujo de efectivo diario de la empresa. Una
nueva inversin puede verse restringida por el lmite de sobregiro bancario.

306. Total Activo: sumatoria de los prrafos

298 a 305.
307. Impuestos por Pagar: valor de los impuestos contabilizados en el cuarto trimestre,
ser pagados en el segundo trimestre
siguiente. Si existen impuestos por pagar, en este rubro slo aparecern valores en el cuarto y en el primer
trimestre de cada ao.

para

308. Cuentas por pagar: suma total de las deudas de la empresa a los proveedores de bienes
y servicios utilizados durante el ltimo trimestre: publicidad, servicio de garanta, renta de transporte, desarrollo
del sitio web, mantenimiento, parte del costo de almacenamiento y compras, inteligencia competitiva y 50% de la
adquisicin de materia prima (ver la Tabla 24).
309. Crdito por Sobregiro: dinero prestado por el banco a inters variable, garantizado por los activos a
corto plazo de la empresa. Este
valor est sujeto al lmite de crdito por sobregiro bancario reportado en el Informe de Gestin del
penltimo trimestre. Los intereses a
pagar por este concepto en el ltimo trimestre son aadidos al valor del sobregiro bancario por lo que, si el prstamo
est prximo al lmite, podra parecer que su valor mximo ha sido sobrepasado. Si el crdito por
sobregiro bancario fuera totalmente amortizado, los intereses sern deducidos de Caja y Bancos. La
utilizacin de este crdito se hace en forma automtica (hasta el lmite permitido), dependiendo de
las necesidades operativas de la empresa.
310. Prstamos sin Garanta:
monto
de
los
prstamos
a
corto
plazo,
sin
garanta,
obtenidos
por
la
empresa
para
cubrir
los requerimientos operativos, siempre
que los fondos propios o el crdito por sobregiro bancario y los prstamos a largo plazo resulten
insufcientes. Los intereses son aadidos al monto del prstamo, a no ser que el prstamo sea
totalmente amortizado, en cuyo caso sern adicionados a la cuenta de Crdito por Sobregiro. Los prstamos
sin garanta son concedidos y amortizados automticamente, en funcin de las necesidades de operacin de la
empresa, pero slo despus de utilizar totalmente el sobregiro bancario disponible.
311. Total Pasivo
prrafos 307 a 310.

a Corto

312. Prstamos a Largo

concedidos a la empresa.

Plazo:

sumatoria de los

Plazo: total de los prstamos a largo plazo que

fueron

313. Activos Netos: total del activo menos total del pasivo a corto plazo. Los activos netos son iguales
a los activos netos del penltimo trimestre ms cualquier utilidad o prdida neta transferida a las
utilidades retenidas del ltimo trimestre, ms cualquier prstamo a largo plazo adicional que te haya sido
concedido al inicio del ltimo trimestre.
314. Capital Social:
valor
de
las
por
acciones de
valor
nominal de
utilizadas para iniciar las actividades de la
empresa.

aportaciones
1
Peso,

iniciales

de

los

accionistas,

representadas

315. Utilidades Retenidas: utilidades no distribuidas acumuladas por la empresa a lo largo de su existencia.
Son calculadas como Activos Netos menos el Capital Social. Se calculan tambin como las utilidades retenidas
del
penltimo
trimestre ms la utilidad (o prdida) transferida a las utilidades retenidas en el ltimo
trimestre. Las utilidades retenidas pueden ser negativas (ver prrafo 296).
316. Total Capital: es igual al capital social mas las utilidades retenidas. Es tambin igual
a los Activos Netos.

Estado de Flujo de Efectivo

317.
El Estado de Flujo de Efectivo constituye la
parte fnal
describe los fujos fnancieros de entradas y
salidas como consecuencia de las operaciones de la empresa durante el
ltimo trimestre.

de

la

informacin

fnanciera

Actividades
operativas
318. Ingresos por Cobranza: pagos realizados a la empresa por sus cuentas por cobrar en el ltimo
trimestre. Es una parte del total de
Cuentas por cobrar del penltimo trimestre y de los Ingresos por Ventas en el ltimo trimestre. Los
cobros de las ventas en las diversas
reas en el ltimo trimestre estn sujetos a los plazos de crdito al cliente dados en la Tabla 23
como objetivos a alcanzar. Estos plazos nunca son cumplidos en su totalidad y las cuentas por cobrar pendientes
son transferidas al prximo trimestre, al apartado de Cuentas por Cobrar del Balance General.
319. Ingresos por Seguros:
prrafo 288.

ver

320. Gastos de Operacin: pagos hechos por salarios, bienes y

servicios proporcionados a
la
empresa. Son los gastos administrativos,
50% de la materia prima adquirida, total de salarios, operacin de las mquinas, control de calidad, ms
cuentas por pagar del penltimo trimestre, menos cuentas por pagar de gastos administrativos del
ltimo trimestre (o sea, excluyendo el costo de la materia prima en el ltimo trimestre).
321. Impuestos Pagados: slo aplica
aparecen en el balance del penltimo
trimestre.
Actividades
Inversin

en

el

segundo

trimestre.

Son

los

Impuestos

por

pagar

de

322. Intereses recibidos: intereses obtenidos por las inversiones fnancieras realizadas en
el ltimo trimestre.
323. Venta de Activo Fijo: valor de las mquinas vendidas al principio del ltimo trimestre, a su valor
lquido de depreciacin.

que

324. Compra de Activo Fijo: monto

en el ltimo trimestre (ver la Tabla
18).
Actividades
Financiacin

de los

pagos

parciales

por las

mquinas

ordenadas

instaladas

de

325. Prstamos adicionales:

total
de
crdito
por
sobregiro
bancario,
plazo y prstamos sin garanta del ltimo
trimestre, menos los correspondientes valores en el penltimo trimestre, si la
diferencia fuera positiva.
326. Intereses Pagados: costo de los prstamos en el ltimo trimestre.
sobre los prstamos a largo plazo, los
crditos por sobregiro bancario y los prstamos sin garanta, a tasas diferentes dadas
en la Tabla 20.
327.
Dividendos
prrafo 295.

Pagados:

prstamos

Los

intereses

largo

pagados

ver

328. Flujo de Efectivo Neto: Diferencia positiva entre las entradas (prrafos 318 a 321) y las salidas (prrafos 322
a 326) de dinero de la empresa. Un valor positivo indica la entrada lquida de fondos a la cuenta de Caja y Bancos de
la empresa. Un valor negativo representa la salida lquida de fondos y generalmente se presenta como cero.
329. Lmite de Crdito por Sobregiro Bancario para el Prximo Trimestre: el mximo valor
por concepto de sobregiro que tu banco est dispuesto a prestarte en el prximo trimestre. Este valor se basa
en el balance general de la empresa al final del ltimo trimestre, y se calcula siguiendo el mtodo defnido en la
Tabla 19.
330. Capacidad
pueden aumentar
en la Bolsa, del
bancario puesto a

de Endeudamiento Prximo Trimestre: valor mximo que los prstamos a largo plazo
en el prximo trimestre. Este valor depende de la cotizacin de las acciones de la empresa
monto de los prstamos a largo plazo ya existentes y del lmite de crdito por sobregiro
tu disposicin. Se calcula como lo indica la Tabla 19.

331. Valor de la accin: cotizacin de las acciones de todas las empresas al

expresada en pesos mexicanos.
332. % Pago Dividendos: porcentaje
dividendos segn lo decidido en el ltimo
trimestre (aplica slo en trimestres
impares).

del

capital

social

que

cada

fnal del ltimo trimestre,

compaa

pag

en

forma

de

EL CRITERIO UTILIZADO PARA EVALUAR EL DESEMPEO DE LA EMPRESA ES EL VALOR DE

COTIZACIN DE LAS ACCIONES AL FINALIZAR LA SIMULACIN.

Inteligencia Competitiva
333. Esta parte del Informe de Gestin contiene informacin general sobre las actividades de las empresas que,
segn su naturaleza, se te
proporciona en forma gratuita o la obtienes mediante un pago (ver la Tabla 2).
334. La informacin sobre las empresas que est disponible en el medio empresarial y se te proporciona en forma
gratuita:
a)
Precios de venta para cada producto en cada rea durante el ltimo trimestre para cada compaa.
b)
Total de empleados: nmero total de obreros especializados y no especializados en cada compaa durante el
ltimo trimestre.
c)
Salario base de los obreros especializados en cada compaa durante el ltimo trimestre.
d)
Agentes y distribuidores totales que trabajaron para cada compaa en Mxico y en el mercado NAFTA durante
el ltimo trimestre.
335.
a)
b)
c)
d)

Informacin de las empresas que es obtenida mediante pago (ver Tabla 2):
Gasto total en Publicidad;
Gasto total en Investigacin y Desarrollo;
Opinin del panel de consumidores para cada producto (basada en nmero de estrellas);
Opinin de los consumidores sobre los sitios Web.

En todos los casos el nmero de estrellas puede variar entre una y cinco, donde una indica una mala opinin y cinco una
excelente opinin.
Otra informacin que se puede solicitar (informacin pagada) consiste en:
336. % de Participacin de Mercado. Basada en el nmero de unidades vendidas en el ltimo trimestre,
y no en el nmero de pedidos
recibidos. Esta informacin se expresa en tres partes para cada producto:

a)
Participacin de cada empresa en el mercado mexicano. Como existen otras empresas que venden
productos importados, la
participacin de mercado no suma 100%.
b)
Participacin de cada empresa en el mercado NAFTA. Igualmente, esta cantidad es signifcativamente menor a 100%.
c)
Participacin de cada empresa en el mercado
menor a 100% por la existencia de
competidores en todo el mundo.

de Internet. Nuevamente, esta cantidad ser mucho

Informacin Econmica
337. En cada Semestre se te proporciona el Balance General de
todas las empresas.
338. Cada trimestre se publican gratuitamente varias estadsticas oficiales relacionadas con el mercado mexicano
y el mercado NAFTA. Esto permite tener una idea del desempeo relativo de estas economas y, a partir
de ah, pronosticar cul ser la evolucin probable de los mercados. Esas estadsticas son:
a)
Producto Interno Bruto: proporcionado en forma ajustada, una vez corregido el efecto estacional trimestral.
Ofrece informacin sobre
la tendencia subyacente de crecimiento o declive econmico de los mercados y de sus posibles cambios.
b) Tasa de Desempleo (%): proporciona el porcentaje de desempleo en Mxico y NAFTA y, como consecuencia, da
algunas pistas sobre probables cambios en el poder adquisitivo. Es tambin indicador de la
disponibilidad de personal en Mxico. Se presenta en forma desestacionalizada.
c)
Balanza Comercial ltimo Trimestre: es una medida de la capacidad competitiva de las economas
mexicana y de NAFTA.
d)
Tasa de inters anual del Banco de Mxico en el Prximo Trimestre (%): tasa bancaria anual estipulada por el
Banco Central en cada rea en el ltimo trimestre, que ser aplicada en el prximo trimestre. Es a partir de la
tasa del Banco de Mxico que derivan todas las otras tasas de inters de la simulacin.
e) Tipo de Cambio Prximo Trimestre: expresado en pesos, seala el costo en pesos de la compra de un dlar. ste
es el tipo de cambio que estar vigente en el prximo trimestre y que fue utilizado para valuar la
materia prima al fnal del ltimo trimestre. Se proporciona en pesos mexicanos por dlar.
f)
% Poblacin con Acceso a Computadoras: porcentaje de la poblacin que tiene acceso de
Internet (%) y que influye en el comercio
electrnico.
g)
La informacin econmica sobre otros mercados fuera de Mxico y del mercado NAFTA es muy
incompleta. Para dar una idea del
funcionamiento que tendrn estas economas, se proporcionan valores aproximados de los indicadores
econmicos aplicables para el Resto del Mundo Desarrollado. Puede ser peligroso confar en esta informacin.
339. Precio de la Materia Prima (en dlares por cada 1,000 unidades): precio de cotizacin para 1000
unidades de materia prima, si son ordenadas en el prximo trimestre para entrega en el prximo trimestre (al
precio vigente), para su entrega en el subsiguiente trimestre (precio a 3 meses), y para entrega en el trimestre
posterior al subsiguiente (precio a 6 meses).
340. stos son los nicos valores del Informe de Gestin que estn expresados en dlares. La
de la materia prima al final del
ltimo trimestre se realiz utilizando un porcentaje del menor de los precios (vigente, a 3 meses o a 6
meses). Ver la Tabla 21.

valoracin

341. Reporte de Negocios. Finalmente, recibirs breves extractos de informacin econmica general, obtenida
de la prensa fnanciera,
que pueden ayudar a prever las tendencias econmicas y a alertarte sobre problemas
inminentes en los negocios.

Cuarta Parte: LA HOJA DE DECISIONES

La Hoja de Decisiones es la forma a travs de la cual las decisiones tomadas para tu empresa, para
un determinado trimestre, son comunicadas al simulador. Es muy importante asegurar la exactitud de
los valores reflejados en tu Hoja de Decisiones; cercirate de teclearlos dentro de los valores
lmites establecidos para cada decisin, ya que una vez entregada la Hoja no podrn hacerse
modificaciones.
Existen algunos principios bsicos a
observar:
a)
Cuando las decisiones puedan ser positivas o negativas, debers digitar el respectivo signo ms (+) o menos (-). Si no digitas un signo
el valor ser considerado positivo.
b)

Si quieres tomar una decisin con valor cero, digita cero.

c)

Si introduces un nmero inaceptable en trminos de la simulacin a ejecutar, por ejemplo, intentar vender dos
mquinas cuando slo poseas una, el
simulador
sustituir
el
valor
errneo
por
el
valor
aceptable
ms
prximo.
Tambin
puede
suceder
que algunas decisiones que pienses
implementar no tengan xito, por ejemplo, puedes intentar reclutar cinco obreros y conseguir slo tres.
Diferencias de este tipo sern sealadas por un asterisco (*).

d)

Anexa encontrars una tabla donde se proporcionan las unidades, los lmites inferiores y
superiores de los valores que pueden ser introducidos para cada concepto y los respectivos valores
por default. Si el valor o carcter introducido no se encuentra dentro de estos lmites, ser atribuido
el respectivo valor por default y podr estar sealado con un numeral (#). Es responsabilidad del equipo la
precisin en el envo de los valores de las decisiones.

e)

Despus de la tabla encontrars un ejemplo de Hoja de Decisiones.

f)
Slo pueden ser utilizados nmeros enteros, no decimales o fraccionarios, excepto en algunos casos
en los que la disposicin de los
campos indica que pueden incluirse decimales.
g) Ninguna Hoja de Decisiones deber enviarse si no est totalmente llena. Si a pesar de esta recomendacin envas
tu Hoja de Decisiones con algn campo vaco, el simulador tomar el valor por default correspondiente.
Si
el
Equipo
se
abstiene
de
enviar
la
Hoja
de Decisiones, el simulador tomar el valor por
default correspondiente.
h)

Antes de que inicie la Competencia, tu equipo habr sido asignado a un grupo junto con otros equipos contra
los cuales competirs, y se te asignar un nmero de grupo y de empresa, as como un nmero de identifcacin.
stos deben estar en todas tus decisiones para que el Simulador reconozca e identifque a tu empresa.
Cuando
introduzcas estos valores utiliza el Ao y el Trimestre que correspondan a la simulacin, no los
de

Lmites de los Valores

/ Valores por Default

Unidade Mnimo Mxim

s
o
(Grupo, Empresa e Identifcacin segn sean provistos)

A 1

Datos de Identifcacin

A 2

Ao y Trimestre. El ao debe tener 4 caracteres.

B 1

Nmero de unidades de producto a fabricar y embarcar a

Mxico
Nmero de unidades de producto a fabricar y embarcar a Nafta

Cantidad

-995

Cantidad

Nmero de unidades de producto a fabricar y embarcar a

Cantidad
Internet de los productos
Precios
C 1-3
Pesos
Nota: Si el precio es cero, no se obtendrn pedidos.
Publicidad todos los productos en todas las reas, ms publicidad
D 1-3
$000s

-995

B 2
B 3

0
0

E 1

corporativa
Tiempo de ensamblaje Producto 1

Minutos

100

E 2

Tiempo de ensamblaje Producto 2

Minutos

150

E 3

Tiempo de ensamblaje Producto 3

Minutos

300

Introducir una gran innovacin y/o Liquidacin de Inventarios de Producto

S = 1; No =
0
Inversin en Investigacin y desarrollo
$'000s

F
G
H
J 1

Materia prima a ordenar para el subsiguiente trimestre y

trimestres futuros
Decisin de Agentes en Mxico
a) De cuntos disponer en total en el subsiguiente trimestre
b) Pago de apoyo trimestral (Cero si no hubiera agentes)
c) % Comisin

99

99

Cantidad

99

$'000s

99

Porcentaj
e

J 3

Si decides comercializar en Internet, obtendrs automticamente 1 distribuidor

Mquinas a Comprar

en el ltimo
en el ltimo
en el ltimo
en el ltimo
en el ltimo
en el ltimo
en el ltimo
en el ltimo
Cero

Como en el ltimo
trim.
zero

'000s

Distribuidores NAFTA - igual que los Agentes en Mxico

K 1

9999 Como
trim.
9999 Como
trim.
9999 Como
trim.
999 Como
trim.
99 Como
trim.
999 Como
trim.
999 Como
trim.
999 Como
trim.
1

Cantidad.

J2

a) Pago de apoyo trimestral (Cero si no hubiera Distribuidor

Internet)
b) % Comisin

Valor por Default

$000s

Porcentaj
e
Cantidad

Cantidad

Cantidad

99.
9

Como en el ltimo
trim.
Como en el ltimo
trim.
Como en el ltimo
trim.

99

en el ltimo

99.
9
99

Como
trim.
Como
trim.
Como
trim.
99 Como
trim.
99 Como
trim.
999 Como
trim.
99 Como
trim.
99.9 Como
9
trim.
3 Como
trim.
99

en el ltimo
en el ltimo

L 1

Nmero de puertos a operar el siguiente trimestre.

Activar el primer puerto implica que pretende comercializar va
Internet
Mquinas a Vender

L 2

Inversin en desarrollo de sitio Web

$000s

Horas contratadas de mantenimiento por mquina

Horas

N 1

Salario base por hora obrero especializado

Nmero de turnos

$.centavo
s

N 2
P 1

Nmero de obreros especializados a contratar (+) o despedir (-)

Cantidad

-9

Nmero de obreros especializados a capacitar

Cantidad

Cero

9999
9
9999

Cero

K 2

Q 1

Compra (+) o retiro (-) de inversiones

$000s

-9995

Q 2

Prstamo nuevo o adicional a largo plazo

$000s

R 1

Presupuesto Administracin

$000s

30

R 2

% Dividendos a pagar (trimestres 1 y 3 solamente)

en el ltimo
en el ltimo
en el ltimo
en el ltimo
en el ltimo
en el ltimo
Cero

Cero

999 Como en el ltimo

trim.
99
Cero

S 1

Porcentaj
e
Informacin sobre actividades de otras compaas (S = 1 ; No = 0)

Cero

S 2

Informacin sobre participacin de mercado (S = 1; No = 0)

Cero

Plan de seguros a operar

Como en el ltimo
trim.
NOTA: Los mximos y mnimos son tericos. En el contexto de la simulacin pueden ser aplicables otros valores; por
ejemplo, no podrs vender 9 mquinas si solamente tienes 8. Las decisiones que excedan estos valores prcticos
sern corregidas y sealadas con un asterisco (*). Las decisiones que contengan valores fuera del intervalo mnimo y
mximo sern sustituidas por el valor por default y sealadas con un numeral (#).

Hoja de Decisiones

Grupo

Empresa
Ao

Identifcacin

Trimestre

Producto 2

Cantidad de
producto a

Producto 3

Agentes

fabricar y
embarcar a:

Producto 1

Mxico
Distribuidores
NAFTA
Distribuidor
Internet

Precios ($)

Mxico
NAFTA
Internet

D
Pu blic ida
d ($ 000 )

Mxico

Corporativa
0

NAFTA

Internet

------------------

Publicidad Directa a los Productos

------------------

Tiempo de Ensamblaje (Minutos)

Incorporacin de Gran Innovacin y/o
Liquidacin
de Inventarios de Producto (S = 1; No
= 0)

G
Inversin en I+D
($000)

H
ic

Compr

te ia

nt ipada de
a r

Prximo Trimestre

a 6 meses

3 meses

Pr m
Unidades a Solicitar (000)

Agentes y Distribui
dor es

Apoyo
Financiero
($000)
0 0 0

Nmero
total
Prx. Trim.

Agentes Mxico
Distribuidores NAFTA

Comisin (%)

Distribuidor Internet

K
L

M
N

Mquinas a
Producci
comprar
n
Mquinas a
vender

Horas de Mantenimiento por

Mquina
Salario base Obreros
Especializados

Nmero de Puertos en
Operacin Prx. Trim.
Desarrollo Sitio

Web ($000)

Nmero de

0 0

turnos (1-3)
0

Obreros Especializados
A contratar (+) o Despedir
(-)

Inversiones ( +/- $000)

Presupuesto de Administracin
($000)
Informacin Sob
S
re :
R

Actividades de las Empresas (1=S 0=No)

T
Plan de Seguros
Nmero (1-4)

Obreros Especializados a
Capacitar

Prstamos a Largo
Plazo ($000)

Dividendos a Pagar (%)

Participacin de Mercado (1=S; 0=No)

Tablas de Parmetros

TABLA
ZONA
1
GEOGRFICA

Mxico

rea Total (Km2)

Aspectos
DemogrBicos

Poblacin (Millones)

1 972
19 550
811

Estados Unidos y Canad (NAFTA)

112
343

44345
120
000

Resto del Mundo Desarrollado

TABLA
2

2 486

Costos de Mercadotecnia

Informacin de Actividades de la Competencia

$ 7
500
$ 5
000

Informacin de Participacin de Mercado

Costos de Agentes (Mxico), Distribuidores

(NAFTA) y
Distribuidor
de
$ 5

TABLA
Apoyo Econmico Mnimo por Agente/Distribuidor por
3
Trimestre
Costo
de reclutamiento de un Agente/Distribuidor

000
$ 7
500
$ 5

Costo de rescisin de un Agente/Distribuidor

000

TABLA
% del valor de las ventas por4
Internet como tarifa del PAI

Costos de
Internet
3 %

Pago inicial de contratacin del PAI

$ 7
500
$ 1
000
$ 5

Costo trimestral por Puerto de Internet

Costo de cancelacin de operaciones por Internet

000

Tiempo

TABLA
5
de Maquinado por Unidad

Parmetros de Produccin
Product 1

Tiempo mnimo de Ensamblaje por Unidad

Product 2

60 min.

75 min.

100 min.

150 min.

Materia Prima Necesaria por Unidad

1 unidad

Product
3
120 min.
300 min.

3 unidades

unidades

Costo

TABLA
de Mantenimiento por 6
Mquina, por hora

Costos de Mantenimiento
$ 85

Costo por hora por Mantenimiento de Emergencia

TABLA
Nmero
7
de

Valor Unitario

Costo unitario de

$
175

Nmero

Maximum Hours Available per

Machine
per
Quarter,
relative
to Shift
mximo de horas por trimestre que cada
Nmero de obreros no especializados

mquina puede trabajar, acumulando las horas de

necesarios para la operacin de

Turnos
1

588

1 092

1 638

12

TABLA
8
TABLA
9
Servicio

Valor de Venta
para Produ
Producto 1
$ 40

Producto 1

Producto
2
(Chatarra)
$ 80

Producto
$ 1203

Costo por Reparaciones y

Servicio
Cubierto
Producto 2 por la
Producto

$ 60
$ 150
$ 2503
(Nota: las reparaciones efectudas como resultado de una retirada masiva de productos son cobradas a un 75% del costo normal)

40

TABLA
Costo de Supervisin por Turno
10
Gastos indirectos de produccin por mquina

Production
Costs

Costos de operacin por hora mquina

$ 12
$500
3
$ 500
8

Costo de planeacin por producto programado

$ 1

Costo del departamento de control de calidad

Capacidad

$ 8
000

TABLA
11
del contenedor en
nmero de productos

Capacidad
Producto 1

del Contenedor

Producto 2

500

Producto
1253

250

(Nota: pueden transportarse cargas mixtas de productos; por ejemplo, 1 unidad prod. 3 = 2 unidades prod. 2 = 4 unidades prod. 1)

Costo diario

TABLA
integral de renta
de un contenedor
12

Costos de Transportacin
$
250650
Kms $ 8

Distancia al puerto de embarque de NAFTA

Costo de renta de contenedor hacia puerto de embarque

NAFTA
Distancia
al Agente de Distribucin de Internet

150 000
Kms
400
Kms

Kilmetraje mximo diario por vehculo

TABLA 13

Almacenamiento y Compras

Capacidad de almacenamiento de materia prima en la fbrica (unidades)

2 000

Costo trimestral de almacn propio de materia prima (incl. ctos.

admvos.)
Costo
de almacenamiento externo por unidad de materia prima

$ 12
500
$

2.50
$
3.50
$USD
4

Costo de almacenamiento por unidad de producto en Mx. y Distrib.

Internet
Costo
de almacenamiento por unidad de producto con Distrib. NAFTA
Penalizacin por la Compra no Prevista de Materia Prima

TABLA
14

10 %

$ 1 000

vigente

0.5 x (Inventario inicial + Inventario iinal)

TABLA
15
Especializados

Obreros
$ 2Obreros
000

sobre precio

Clculo del Inventario Trimestral

Promedio e Intereses

Costos del Departamento de Recursos Humanos

Reclutamiento

Despid
o $ 5 000

No Especializados

$ 2 000

TABLA 16
Nmero
de
Turnos
(Sencillo) 1

Capacitacin
$ 8 500

Horas-

--- ---

Maximum Hours each ProductionWorker

can Work;
and Pay
Horas-hombre
Horas-hombre

Subsidio

hombre

sabatinas

dominicales

pagadas al

pagadas al salario

pagadas al salario

de turno
para

salario 420
base

base+ + 50%

base
+ 100%
+ 84

(Doble) 2

420

(Triple) 3

420

84
+
42
+

+ 84

1/3

+ 84

2/3

42

TABLA 17

Nmero mnimo de Horas y Salarios

Nmero mnimo de horas a pagar por trimestre por obrero no

especializado
Nmero
de horas de huelga por semana por obrero especializado

350
49

Nmero mnimo de horas por trimestre por obrero especializado

Salario mnimo por hora por obrero especializado

$ 4

Presupuesto de administracin mnimo por trimestre

$ 30
000
65 %

Porcentaje de salario de obreros especializados a pagar a los no

especializados

TABLA 18

Costo de las Mquinas

Costo total de una Mquina

$ 350
$000
175

Pago al Ordenar (Anticipo)

$000
175

Pago al Instalar

2.50 000
% $

Tasa de depreciacin de mquinas por trimestre

Costo por desmantelamiento

41

70,000

Mtodo

Clculo del Lmite

Crdito
50% del valor de (Inmueble + Inventario de Materiapor
PrimaSobregiro
+ Inventario

TABLA 19
de Producto) MS
MENOS

de

de

90% de Cuentas por Cobrar

100% de Impuestos por Pagar

MENOS
100% de Cuentas por Pagar
(Nota: valores obtenidos del Balance General del ltimo Trimestre)

Capacidad

de Endeudamiento

50% de (Valor de la Accin al iinal del ltmo trimestre x Nmero de acciones)

MENOS

100% de (Valor Total de Prstamos a Largo Plazo + Lmite de Crdito por Sobregiro Bancario)

CaliBicacin de solvencia para Compra de Maquinaria

Capacidad de Endeudamiento + Caja y Bancos + Inversiones - prstamos sin garanta (todo obtenido del Balance
ltimo trimestre)
MENOS de los lmites deiinidos
50% delenvalor
de cada
mquina
por instalarse
en el ser
prximo
trimestrea '0'.
Nota: si cualquiera
la Tabla
19 fueran
inferiores
a 0, el lmite
restablecido

TABLA 20

Parmetros Financieros

Tasa de Impuesto Anual (calculada en el 4o. trimestre del ao, y pagada

en el 2o.)
Gastos
administrativos iijos por trimestre

30 %
$ 30
0.3 000
%

Tasa variable de gastos administrativos por trimestre

Costo de Control de Crdito por Unidad vendida en Mxico y NAFTA

$
1.0
$
1.0 ltimo trimestre
Tasa base Banco de Mxico anunciada

Tarifa de Tarjeta de Crdito por Ventas va Internet

Tasas de inters por:
Inversiones
Crdito por Sobregiro
Bancario Prstamos sin
garanta Prstamos a
largo plazo

Tasa base Banco de Mxico anunciada ltimo trimestre

ms un 4% Tasa base Banco de Mxico anunciada ltimo
trimestre ms un 10% Tasa iija anual de 12%

Valuacin de Inventario de
Productos e Inventario de
Materia Prima

TABLA 21
Inventario de PRODUCTOS

110% del costo total de los productos, siendo el costo de cada producto calculado como:
El contenido de materia prima valuado al precio a 6 meses reportado el ltimo trimestre
MS

el salario base de obreros especializados multiplicado por el tiempo de

ensamblaje del producto; MS

(El tiempo de maquinado para el producto x 4) x

(65% del salario base de obreros esp.)

Inventario de MATERIA PRIMA
90% del menor de los 3 precios de materia prima reportados el ltimo trimestre, por el nmero de unidades en inventario o por entregar
Nota: Si existe inventario de productos acarreado desde el penltimo trimestre, la valuacin ser el
promedio ponderado del inventario inicial ms las nuevas entregas

TABLA
Nmero de Plan
22de Seguro

Planes de
Seguros

Riesgo Asumido por la Empresa

Prima de Seguro (%)

100 %

sin seguro

0.10 %

0.20 %

0.60
%
0.35

0.30 %

0.40 %

%
0.20
%
0.10
%

Nota: el Riesgo Asumido se calcula en base al valor del Inmueble + Mquinas + Inv. de Materia Prima + Inv. de Productos, tomados del Balance del penltimo trimestre.

Internet
Agentes en Mxico

TABLA
23

Plazo de pago para Cuentas por Cobrar

0 das (tarjeta de crdito)
60 das

Distribuidores NAFTA

90 das

42

TABLA
24
COSTOS

Plazo de pago para Cuentas por Pagar

Si los bienes fueran entregados o los servicios ofrecidos en
el prximo trimestre, los pagos tendran que ser
Prximoefectuados:
Trimestre
Subsiguiente Trimestre

EXTERNOS
(son omitidos los costos internos y de mano
Publicidad
Servicio

100%

de Garanta

Proveedor

100%

de Acceso a Internet

100%

Pagos a Agentes y Distribuidores

100%

Costos de Transportacin

100%

Costos de Almacenamiento

100%

Costos de Recursos Humanos

100%

Investigacin

100%

y Desarrollo

Mantenimiento

100%

Inteligencia Competitiva

100%

Desarrollo Sitio Web

Otros

100%

costos diversos

100%

Materia Prima (1)

50%

50%

Mquinas

50%

50%

(2)

Intereses

100%

Primas de Seguros

100%

(1) Toda la materia prima ordenada el prximo trimestre, independientemente de la fecha de entrega, ser pagada 50%
en el prximo trimestre, y 50% en el subsiguiente trimestre. El segundo pago no se ver afectado por iluctuaciones en el
tipo de cambio.
(2) Las mquinas sern ordenadas en el prximo trimestre y se pagar un 50% en depsito; y sern instaladas en el subsiguiente trimestre,

Capacidad del Sitio

TABLA
La demanda del sitio Web ilucta
considerablemente durante todo el da. Si la empresa no est preparada para responder
25

Web

de inmediato a los visitantes en horas pico, la imagen comercial puede quedar fuertemente debilitada. Sin embargo, es
diicil estimar la capacidad del sitio Web, que

Nmero de Puertos en Paralelo

Capacidad Terica Mxima
Nmero de Visitas por Hora
Capacidad Prctica Mxima
Nmero de Visitas por Hora

1
50

10

12
600

24

60

120

2
537

31

81

43

20
240
190

Reglamento del GLOBAL MANAGEMENT CHALLENGE 2012

Este reglamento es normativo exclusivamente para la competencia Global Management Challenge 2012 Edicin
Mxico en todas sus rondas y etapas y constituye el marco de referencia para la resolucin de cualquier duda que se
suscite a lo largo de la misma.
Global Management Challenge 2012 Edicin Mxico se desarrolla en un periodo de seis meses (del mes de agosto de
cada ao al mes de marzo/abril del siguiente ao) y se divide de la siguiente manera:
Etapa
Nacional

Ronda Clasifcatoria Nacional. Cinco Hojas de Decisiones con 66 decisiones cada una
Ronda Semifnal Nacional. Cinco Hojas de Decisiones con 66 decisiones cada una.
Ronda Final Nacional. Cinco Hojas de Decisiones con 66

decisiones cada una. Etapa Internacional

Final Internacional. En la cual el equipo ganador de la Etapa Nacional representar a Mxico.Nmero de Hojas
de Decisiones por defnir.

Artculo 1. En toda la Etapa Nacional (Ronda Clasifcatoria Nacional, Ronda Semifnal Nacional y Ronda Final Nacional)
ser Decisiones Empresariales Optativas, S.A. de C.V. (en lo sucesivo DEMO), a travs de su Direccin Tcnica,
quien resolver de manera irrevocable sobre cualquier problema que afecte el desarrollo de la competencia.
Artculo 2. En cualquier situacin confictiva que de manera fortuita se suscite durante la Etapa Nacional, DEMO ser
asesorada por un jurado convocado para la resolucin del conficto. Dicho jurado podr estar integrado por
personalidades universitarias, ofciales y/o de iniciativa privada, cuya decisin ser irrevocable, incluso al momento
de seleccionar al equipo que representar a Mxico en la Etapa Internacional.
Artculo 3. En toda la Etapa Internacional ser Simuladores e Modelos de Gesto Ltd. (en lo sucesivo SDG), con sede
en Lisboa, Portugal, a travs de su Direccin Tcnica, quien resolver en forma irrevocable sobre cualquier problema
que afecte el desarrollo de la competencia.
Artculo 4. En cualquier situacin confictiva que de manera fortuita se suscite durante la Etapa Internacional, SDG
ser asesorada por un jurado convocado para la resolucin del conficto. Dicho jurado podr estar integrado por
personalidades universitarias, ofciales y/o de iniciativa privada, cuya decisin ser irrevocable al momento de
seleccionar al equipo ganador de la Etapa Internacional.
Artculo 5. Toda correspondencia y consultas relativas a la competencia debern remitirse a Decisiones Empresariales
Optativas, S.A. de C.V. (DEMO), al correo demosa@gestion.com.mx, sitio web http://www.gmcmexico.com.mx. El
horario de atencin a participantes es de Lunes a Viernes, de 08:30 a 14:00 y de 16:00 a 18:30 hrs. Nuestro correo
alterno es el siguiente: demo_mexico@yahoo.com.
Artculo 6. Con la fnalidad de ofrecer un servicio personalizado, es requisito indispensable que todas las personas
proporcionen sus datos completos al comit organizador de DEMO antes de dar inicio la competencia y durante cada
consulta.
Artculo 7. Para proceder a su registro, es requisito indispensable que todos los equipos llenen una fcha de
inscripcin proporcionada y autorizada por el comit organizador cumpliendo con el llenado completo de los datos ah
solicitados.
Artculo 8. Cada equipo es responsable de enviar sus Decisiones va internet, de acuerdo con el calendario de la
competencia. En caso de no hacerlo, se tomarn como las decisiones enviadas, los valores por default descritos en el
Manual de la Simulacin. Esto incluye los casos en que el equipo no haya podido enviar la hoja por razones no
atribuibles a los organizadores. Los equipos que no enven al menos tres de las cinco hojas de decisiones en cada
Ronda del Global Management Challenge, sern automticamente descalifcados de la competencia. En la Ronda Final
Nacional, los equipos que no entreguen sus cinco hojas de decisiones sern descalifcados.
Artculo 9. Cada equipo es responsable del correcto envo de sus decisiones dentro de los plazos de da y hora
lmite establecidos en el
Calendario. DEMO no realizar cambios a ninguna Hoja de Decisiones
una vez enviada.
Artculo 10. Es responsabilidad de los miembros del equipo conservar la confdencialidad de su informacin de acceso
al sistema en lnea. DEMO no se hace responsable por el uso inadecuado de esta informacin.
Artculo 11. Cada equipo inscrito en la competencia estar compuesto por un mnimo 3 y un
mximo de 4 personas.

44

Artculo 12. La composicin de cada equipo es personal y de naturaleza exclusiva, quedando expresamente prohibida
la formacin de equipos que incluyan miembros que estn simultneamente registrados en otros equipos de la
Competencia.
Artculo 13. El alcance del prrafo anterior es aplicable a todos los equipos, en todas las Etapas y
Rondas de la Competencia.
Artculo 14. Cualquier alteracin en los datos del equipo slo se podr efectuar con un mnimo de cinco das de
anticipacin a la primera fecha calendarizada de la competencia. Una vez iniciada la Competencia (envo de claves de
acceso), ya no ser posible realizar cambios.
Artculo 15. En todas las Rondas, los equipos inscritos en la competencia sern asignados a distintos grupos en forma
aleatoria antes de que d inicio la misma, de acuerdo con el proceso electrnico que rige la competencia en todo el
mundo. En la Ronda Final Nacional, el nmero de equipos participantes ser de un mximo de ocho.

45

Artculo 16. Al finalizar cada Ronda, la empresa organizadora DEMO confrmar el (los) ganador(es) de cada grupo
como el (los) equipo(s) que completaron la ronda con el valor ms alto de cotizacin de las acciones de su empresa.
Estos equipos ganadores procedern a la siguiente ronda. Si uno o ms equipos que hayan clasifcado a la Ronda
Semifnal Nacional deciden no participar en la misma, podrn ser reemplazados por el (los) equipo(s) que tenga(n) la
siguiente clasifcacin ms alta dentro del mismo grupo. La misma regla aplica para los equipos que hayan clasifcado
a la Ronda Final Nacional y decidan no participar en ella.
Artculo 17. En el caso de que en la Competencia existiera empate en el valor de cotizacin (dentro de un mismo
grupo), ser proclamado ganador aqul que tenga el mayor valor de susActivos Netos.
Artculo 18. Los criterios para lo anterior se determinan y dan a conocer al inicio de la competencia a todos y cada
uno de los participantes registrados, a travs de los medios que DEMO designe para ello.
Artculo 19. DEMO se reserva el derecho
todos aquellos equipos participantes que no
competencia o que incurran en acciones que
accin es aplicable en cualquiera de sus
de manera inmediata al equipo en cuestin.

de cancelar de manera automtica el derecho de

cumplan a tiempo con las actividades sealadas en el
vayan en detrimento del prestigio y desarrollo de
etapas nacionales o internacionales, para lo cual dar

participacin de
calendario de la
la misma. Esta
aviso por escrito

Artculo 20. Todas las fechas y procedimientos electrnicos de participacin en la Etapa Nacional sern determinados
por DEMO, quien se reserva el derecho de variarlos en cualquier momento si las circunstancias as lo requieren.
Artculo 21. En la Ronda Final Nacional podrn participar nicamente los integrantes inscritos en la competencia, de
acuerdo al calendario anticipadamente establecido. Los equipos fnalistas debern presentarse en el lugar del evento
sealado por el comit organizador con un mnimo de 3 de sus integrantes originales.
Artculo 22. Para ser elegible como fnalista internacional, cualquier participante del equipo ganador de la Ronda Final
Nacional deber ser un participante activo. Esto significa que debe cumplir con la documentacin establecida por el
comit organizador y participar de principio a fn en todos los eventos que se tengan programados para la
competencia, incluyendo la cena de premiacin de los equipos fnalistas.
Artculo 23. Si alguno de los equipos fnalistas llegase a presentarse a participar a la Ronda Final Nacional con menos
de tres de sus integrantes inscritos, ser automticamente descalificado de la competencia, perdiendo con ello su
derecho a participar y cualquier otro derecho al que como fnalista se haya hecho acreedor, sin responsabilidad
alguna para DEMO o para la Organizacin del Global Management Challenge.
Artculo 24. Cualquier gasto relacionado con la asistencia de los equipos fnalistas al lugar sede de la Ronda Final
Nacional correr por cuenta de los participantes.
Artculo 25. La Ronda Final Nacional se lleva a cabo en un solo da, en el lugar designado por el comit organizador
del evento. Los equipos no podrn tener contacto entre ellos, a excepcin de la hora de comida. El equipo que
incumpla con esta norma podr ser descalifcado.
Artculo 26. Ningn empleado o exempleado de DEMO podr inscribirse a Global Management Challenge
2012 Edicin Mxico.
Artculo 27. El equipo que obtenga el primer lugar en la Ronda Final Nacional obtendr automticamente el derecho a
participar en la Etapa Internacional de acuerdo al calendario y la ciudad sede establecidos por el Comit Organizador
Internacional. El equipo representante de Mxico en la Etapa Internacional deber observar las disposiciones
aplicables de este reglamento respecto al viaje.
Artculo 28. A los equipos participantes en la Ronda Final Nacional y en la Etapa Internacional se les entregar
constancia de participacin por escrito, previa solicitud de la misma por el participante.
Artculo 29. Si el equipo ganador de la Ronda Final Nacional no puede asistir a la Etapa Internacional con un mnimo
de tres integrantes activos (ver artculo 22), la totalidad del equipo ceder sus derechos de representacin a un
equipo suplente, que en trminos prcticos ser el segundo equipo fnalista de la Ronda Final Nacional. Dicho equipo
suplente estar sujeto a las mismas obligaciones que el equipo que obtuvo el primer lugar.
Artculo 30. Los derechos de viaje para participar en la Etapa Internacional son transferibles nicamente en las
condiciones contempladas en el artculo 29 del presente reglamento y se pierden si no son utilizados en los tiempos
sealados por el calendario de la misma.
Artculo 31. El equipo representante de Mxico viajar a la Etapa Internacional corriendo por cuenta del comit
organizador los gastos de: hospedaje, alimentos relacionados con el evento y transportacin intercontinental de
Mxico al lugar sede, as como el regreso hasta el puerto de salida, de acuerdo al calendario del evento.
Artculo 32. Los gastos que corrern por cuenta de DEMO no incluyen los traslados y comidas, gastos y propinas que
no tengan relacin o que no estn contemplados en el programa que rige la Etapa Internacional. Cualquiera de estos
gastos correr por cuenta y con cargo al equipo.

Artculo 33. Cualquier impuesto, gastos por obtencin de pasaporte, visa o cualquier documento migratorio, recargo y
pago de derechos generado por el viaje a la Etapa Internacional (expedicin de boleto, exceso de equipaje, uso de
aeropuerto, etc.) correr por cuenta y con cargo a los participantes. Lo mismo aplica para cualquier cancelacin o
cambio imputable a cualquier participante del equipo.

Artculo 34. Cada participante de la Ronda Final Nacional deber comprobar a DEMO que cuenta con pasaporte y con
visa americana vigente, a ms tardar 45 das calendario posteriores a que sean anunciados los Finalistas. De no
cumplir con esta disposicin un mnimo de
3 integrantes de cada equipo fnalista, el equipo en cuestin ser descalifcado, perdiendo su derecho a
participar en la Ronda Final
Naciona
l.
Artculo 35. Dependiendo del pas sede de la Etapa Internacional, puede requerirse a los participantes ganadores del
primer lugar de la Ronda Final Nacional, que presenten dentro de un plazo previamente establecido cualquier
documentacin adicional a la estipulada en el artculo anterior y solicitada por las autoridades migratorias de dicho
pas. Asimismo, en caso de requerirse algn trmite adicional por concepto de visa de turista para ingresar al pas
sede de la Final Internacional, cada uno de los participantes ser responsable de cubrir el importe correspondiente
dentro de las fechas indicadas por DEMO, incluyendo gastos de expedicin, mensajera e impuestos, entre otros. En
caso de que cualquiera de los participantes incumpla con estas disposiciones, perder automticamente cualquier
derecho a que se haya hecho acreedor, en cuyo caso se proceder en estricto apego al artculo 29 del presente
reglamento.
Artculo 36. DEMO no asumir responsabilidad alguna por las infracciones de carcter civil, penal o administrativo en
que incurran los asistentes mexicanos a la Etapa Internacional.
Artculo 37. DEMO no asumir responsabilidad alguna por la prdida o robo de equipaje, equipo de cmputo o
cualquier otra pertenencia de los asistentes, ni por posibles asaltos, secuestros o problemas de seguridad que lleguen
a presentarse durante la Etapa Internacional.
Artculo 38. DEMO no asumir responsabilidad alguna por enfermedades o accidentes que afecten la salud, la
integridad o pongan en riesgo la vida de los participantes durante la Etapa Internacional. Es responsabilidad de cada
participante contratar o contar con un seguro de gastos mdicos, accidentes, responsabilidad civil y gastos de
repatriacin por fallecimiento que le ofrezca cobertura en el o los pases que visitar durante la Etapa Internacional.
Artculo 39. DEMO no asumir responsabilidad alguna si por causas de fuerza mayor el viaje de regreso a Mxico es
cancelado o pospuesto. Entre las causas se consideran, enunciativa ms no limitativamente, las siguientes:
epidemias, terrorismo, guerras, rebeliones, revoluciones, perturbacin del orden pblico, huelgas de aerolneas,
motines, etc. Cualquier gasto originado como consecuencia de esta alteracin al itinerario (incluyendo enunciativa
ms no limitativamente transporte, alimentos y hospedaje) correr por cuenta de los participantes.
Artculo 40. El calendario de actividades de la Etapa Internacional le ser enviado al equipo representante de Mxico
por correo electrnico a ms tardar dos semanas antes de iniciar la misma.
Artculo 41. En el caso fortuito en que eventos de fuerza mayor constituyan una amenaza o impidan continuar con el
desarrollo normal de la competencia en cualquiera de sus fases, tanto DEMO como SDG se reservan el derecho de
suspender o modifcar el desarrollo de la misma sin responsabilidad alguna por los sucesos. En caso de ser
suspendida, la competencia se reanudar cuando la normalizacin de las circunstancias lo permita.
Artculo 42. Las cuotas abonadas por la inscripcin de equipos, una vez aceptadas y facturadas por DEMO, no sern
devueltas si la competencia no se realiza por los motivos sealados en el artculo 41. Sin embargo, sern vlidas para
prximos eventos del programa. La misma norma regir cuando por cualquier motivo un equipo pagado no haya
podido participar en la primera toma de decisiones de la Ronda Clasifcatoria Nacional.
Artculo 43. Cualquier cancelacin de la inscripcin no prevista en el reglamento, una vez iniciada la primera toma
de decisiones de la
Ronda Clasifcatoria Nacional, causar un cargo del 70% (setenta por ciento) del valor de la inscripcin por
los gastos generados.
Artculo 44. Cualquier asunto relacionado con la competencia Global Management Challenge 2012 Edicin Mxico,
ser resuelto de manera irrevocable por DEMO y/o el jurado convocado para el efecto, quedando sin efecto la
intervencin de cualquier otra organizacin, institucin, empresa o universidad. Cualquier comunicacin o duda con
respecto a este reglamento deber remitirse directamente a DEMO, a la siguiente direccin: Av. Vallarta 6503 F37
Ciudad Granja CP 45010 Zapopan, Jalisco, correo: demosa@gestion.com.mx, sitio web www.gmcmexico.com.mx,
telfono (33) 3342 1444.
Artculo 45. Los participantes inscritos al evento autorizan a DEMO, sus Patrocinadores y Socios Colaboradores, a
utilizar las imgenes y material videogrfco que de ellos se capture, para los fnes comerciales o informativos que
juzgue convenientes.
Artculo 46. La participacin en el Global Management Challenge 2012 Edicin Mxico supone el pleno conocimiento y
aceptacin del presente reglamento, as como del Manual de la Simulacin que rige su desarrollo. Asimismo, la
participacin en el Global Management Challenge 2012 Edicin Mxico supone el reconocimiento expreso de que
todas las decisiones relacionadas con la interpretacin y aplicacin de este Reglamento sern exclusivamente
decididas por DEMO y/o el Jurado convocado por ste. Cada participante reconoce y acepta que las decisiones

tomadas por DEMO y/o el Jurado convocado por ste son defnitivas y de naturaleza irrevocable, por lo que no podrn
ser objetadas.