5.1.

Anlisis de las fuerzas competitivas

Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se
interaccionan en el mundo empresarial:

Amenaza de nuevos entrantes.

Rivalidad entre competidores.
Poder de negociacin con los proveedores.
Poder de negociacin con los clientes.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a

determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las
distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad
entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave est en
defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor.
Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden
representar, segn Porter, de la siguiente manera:

GRFICO 1. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

5.2. Barreras de entrada y de salida

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada
existentes en el sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la
empresa que quiere acceder a un determinado sector. Cuanto ms elevadas
son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.
5.2.1. Barreras de entrada
Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

Economas de escala. Se refieren a la disminucin en costes unitarios

de un producto cuando aumenta el volumen de compra.
Diferenciacin de producto. Significa que las empresas establecidas
tienen identificacin de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte
barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a gastarse
fuertes sumas en constituir una imagen de marca.
Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros
elevados, no slo para la constitucin de la empresa o instalaciones sino
tambin para conceder crditos a los clientes, tener stocks, cubrir
inversiones iniciales, etc.
Acceso a los canales de distribucin. Necesidad de conseguir
distribucin para su producto. La empresa debe persuadir a los canales
para que acepten su producto mediante disminucin de precio,
promociones... reduciendo beneficios.
Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda
empresa marca una importante limitacin a los posibles competidores
que tienen que acudir de nuevas a ese mercado concreto.
Poltica del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de
productos con controles, regulaciones, legislaciones, etc.

5.2.2. Barreras de salida

Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales
que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun
obteniendo bajos beneficios e incluso dando prdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.

Activos poco realizables o de difcil reconversin. Activos altamente
especializados con pequeo valor de liquidacin.
Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales
debemos permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la
capacidad para la fabricacin, los costes de produccin, etc.
Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de
la direccin a una salida que est econmicamente justificada y que no
se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la
prdida de prestigio, por orgullo, etc.
Interrelaciones estratgicas. Las interrelaciones entre unidades de
negocio y otras en la compaa en trminos de imagen, capacidad
comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la

empresa conceda una gran importancia estratgica a estar en una

actividad concreta.
Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a
decisiones de salida, debido a la prdida de puestos de trabajo, a
efectos econmicos regionales, etc.

5.3. Productos sustitutivos

Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de
productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma
funcin que el que fabrica la empresa en cuestin. Este concepto es el que
hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta
como sustitutivo, ya que cumple la misma funcin dentro del mercado y
satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que
entran en mayor competencia son los que mejoran la relacin preciorentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Un ejemplo
clave lo tenemos con los productos genricos que el sector farmacia
comercializa con el beneplcito del gobierno.
5.4. Estrategia de actuacin frente a la competencia
Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos
diferenciar cuatro tipos distintos de estrategias:

Estrategia de lder. El lder es aquel que ocupa una posicin dominante

en el mercado reconocida por el resto de las empresas. Un lder se
enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genrica,
desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o
usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o
incrementando su consumo; proteger la participacin del mercado, con
respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la
innovacin, la distribucin intensiva, la confrontacin abierta con
respecto a los precios...; y ampliar la participacin del mercado,
aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones
monopolsticas.
Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al lder, ya que no
se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participacin de
mercado mediante estrategias agresivas. stas pueden consistir:

Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder.

Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del
competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el
acercamiento, la guerrilla, etc.

Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una

cuota de mercado ms reducida que el lder. Su estrategia consiste en
alinear sus decisiones con respecto a las del lder. No ataca, coexiste
con l para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda
genrica concentrndose en segmentos del mercado en los que posee
una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.

Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco

en el mercado en el que pueda tener una posicin dominante sin ser
atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado,
dominndolo y sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo
suficiente potencial de beneficio.

6. Anlisis DAFO
Pienso que es la herramienta estratgica por excelencia, ya que en mi
trayectoria docente y profesional he observado que es muy utilizada, aunque a
veces de forma intuitiva y sin conocer su nombre tcnico. El beneficio que se
obtiene con su aplicacin es conocer la situacin real en que se encuentra la
empresa, as como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.
El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO, en ingls SWOT:

D: debilidades.

Strengths: fortalezas.

A: amenazas.

Weaknesses: debilidades.

F: fortalezas.

Oportunities: oportunidades.

O: oportunidades.

Threats: amenazas.

Las debilidades y fortalezas pertenecen al mbito interno de la empresa, al

realizar el anlisis de los recursos y capacidades; este anlisis debe considerar
una gran diversidad de factores relativos a aspectos de produccin, marketing,
financiacin, generales de organizacin, etc.
Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la
empresa, debiendo sta superarlas o aprovecharlas, anticipndose a las
mismas. Aqu entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa.

Debilidades. Tambin llamadas puntos dbiles. Son aspectos que limitan

o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la
empresa, constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por
tanto, ser controladas y superadas.
Fortalezas. Tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades,
recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas
competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades.
Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la
implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o
incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren

para su implantacin, o bien reducir los ingresos esperados o su

rentabilidad.
Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja
competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para
mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.
Un caso prctico del DAFO lo hemos incluido en el captulo 1.

En el cuadro adjunto indicamos el mtodo prctico para la realizacin del

anlisis DAFO, en el que se observan las siguientes circunstancias:

El nmero de espacios blancos para completar sern los que se

consideren oportunos.
Lo realmente vlido consistir en tener el menor nmero de amenazas y
debilidades y el mayor nmero de oportunidades y fortalezas.
Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor nmero
posible, debern estar horquilladas de la mejor forma, para minimizar los
efectosnegativos, en caso de producirse, o potenciarlas, convirtindolas
en oportunidades y fortalezas.
Las oportunidades y fortalezas tendrn que ser cuidadas, mantenidas y
utilizadas.
Una forma interesante de ser competitivos es realizar sistemticamente
DAFO a los productos y empresas de la competencia; as descubriremos
los nichos o huecos que dejan, lo que nos servir como argumento de
ventas o para introducirnos en un determinado mercado.

GRFICO 2. CUADRANTE DE TRABAJO