TRANSFORMAR DATOS EN CONOCIMIENTO

Las organizaciones deben crear capacidades, tcnicas y humanas, para convertir los
datos en:
a. Conocimiento: es contextual, los prerrequisitos, de tipo estratgico, cultural,
organizativo y tecnolgico para que la transformacin de datos a conocimiento
pueda ocurrir.
b. Accin: es transformacional, el momento en que los datos se analizan y se
transforman en decisiones y acciones.
c. Resultados: implica claridad en los resultados esperados en forma de
comportamientos, procesos y por supuesto en resultados financieros.
TRANSMISION DEL CONOCIMIENTO
La forma en que representamos el conocimiento afecta su asimilacin y a su
subsecuente utilizacin. La transmisin interpretativa, es decir, aquella que utiliza lo
abstracto y lo concreto al mismo tiempo y las formas de exposicin figurativas parecen
ser ms eficaces que el aprendizaje empresarial. La transmisin abstracta y literal parece
ser menos potente. Por ltimo, el conocimiento transmitido de forma concreta es ms
eficaz que el transmitido de forma abstracta.
Las caractersticas particulares de una determinada organizacin favorecen o frenan la
implantacin de la estrategia. Una caracterstica importante son la redes de relacin. Las
organizacin son redes de relacin, estas redes pueden ser coyunturales o duraderas,
cerradas a otras redes o abiertas, centradas en temas banales o en la transmisin del
conocimiento.
Que una organizacin tenga redes cerradas puede traer consecuencias en el nuevo
capital intelectual, por ejemplo, un grupo de ingenieros senior no transmiten su
conocimiento al grupo de ingenieros jvenes. Incluso se da que por falta de empata el
menos experto no acuda a la ayuda del ms experimentado y as, se pierde la
transmisin de conocimiento.

SISTEMAS EXPERTOS: UNA BREVE APROXIMACIN

Pueden definirse como el almacenamiento del conocimiento de uno o varios expertos en

una especialidad determinada, conocimiento puesto a disposicin para su uso por no
expertos, o no tan expertos en esa especialidad.
Tienen varios problemas como cualquier sistema experto pero dos son bsicos: hay que
ser bastante experto en el funcionamiento y teora de las organizaciones para sacarle
provecho. Tambin hay que tener un buen conocimiento sobre la organizacin que se
analiza.
SOBRE

LA

PRCTICA

DE

CMO

CREAR

ORGANIZACIONES

INTELIGENTES
El camino hacia la creacin de organizaciones inteligentes es complejo.
a. Trabajar sobre el lenguaje, hablar de subordinados, jefes y jerarquas es
referirse al modelo burocrtico. El lenguaje es importante, el lenguajes en las
organizaciones es masculino. Hay que introducir nuevas palabras:
interconectividad, confianza, apoyo, aprender haciendo, horizontalidad,
compasin, es decir, feminizacin del lenguajes.
b. Enfatizar lo colectivo sobre lo individual, sin perder de vista al individuo. El
lder carismtico da seguridad, pero no ayuda al aprendizaje individual y
colectivo.
c. Innovar e implementar las innovaciones no es un trabajo individual sino
colectivo. Todos somos genios con ideas brillantes. Ponerlas en prctica
supone sin embargo trabajo colectivo. Fomentar organizativamente al genio
individual es un pasaporte al inmovilismo. Explicar el rechazo a ideas, a la
resistencia al cambio es una forma de ignorancia y de arrogancia.
d. Cambiar el papel de los directores de lnea. En vez de mandar, apoyar el
desarrollo profesional. Los directivos deben saber que competencias tienen
los componentes de su equipo, cuales han de desarrollar, que dificultades
personales y profesionales tienen para desarrollarlas y apoyarlas activamente
en su desarrollo. En definitiva, promover la empleabilidad.
e. Ser coherentes entre lo que se predica y lo que se hace.