DISCIPLINA: EAD384 - SEMINRIO TEMTICO: Carreira e profisso no servio

pblico brasileiro
Profo. : Washington Lus Vieira da Silva
Diva Ribeiro Pimenta
Guaraci Martins Romo
Jorge Humberto de O. Chiovetto
Francisco Coelho Paim Neto
Adriano Alves Ferreira

DISCIPLINA: EAD384 - SEMINRIO TEMTICO: Carreira e profisso no servio

pblico brasileiro

Jandira SP
2013

ndice

Apresentao
Este trabalho em grupo tem a finalidade de atender a disciplina Seminrio
Temtico EAD 384 Carreira e profisso no servio pblico brasileiro, o qual
visa o aprendizado dos principais conceitos da Carreira e profisso no
servio pblico brasileiro, informando o caminho percorrido pela
administrao pblica ao longo do tempo, direitos e deveres do servidor

pblico, condies de trabalho e sobre o exerccio de atividades

profissionais e s condies de acesso, manuteno e progresso no
emprego pblico.
Na primeira parte do trabalho apresentaremos o resultado da discusso do
grupo realizado em partes presenciais no Plo de apoio e por endereo
eletrnico. Consecutivamente, na segunda parte e fazendo uso dos mesmos
meios de discusso, apresentaremos um novo quadro comparativo
elaborado a partir do resultado e discusso dos quadros comparativos que
foram feitos individualmente num primeiro momento exigido nadisciplina,
juntamente compondo a segunda parte, realizaremos uma terceira parte
com uma analise final do grupo.
Na quarta e ultima parte deste trabalho procuramos descrever o plano de
carreira do servidor publico, detalhando os direitos e deveres, assim como o
resultado da analise feita por meio de questionrio se o servidor tem o
conhecimento das atividades, os direitos e os seus deveres em relao ao
cargo que ocupa, apresentando os pontos positivos e negativos de sua
carreira, na instituio publica (e o que mais nos chamou a ateno a partir
das respostas).

1. Discusso da atividade 1 (Questionamentos). O caminho que continuara a

existir na Administrao Pblica, o foco em resultados ou ampliao do
atendimento sociedade.
Fica claro que ao debatermos a respeito de uma organizao publica e por
sermos consumidores dos servios oferecidos por elas, fica evidente a
fragilidade na qualidade oferecida, seja problemas de ordem poltica ou
decorrente da crescente demanda populacional.
Ao debatermos sobre a sade, cultura, educao e lazer, automaticamente
voltaremos as duas situaes citadas (problemas polticos e crescente
demanda populacional). Em suma, qualquer discusso que aborde qual o
caminho da administrao publica encentrara um fator em destaque pela
frente: problemas.
Todos concordamos que existe a questo da ineficincia do
Estado.Amplamente discutida, porm inegvel que a carreira na
Administrao Pblica pode ser benfica para obter melhores resultados
para a populao e no pode ficar de fora de qualquer assunto que envolva
ou tenha relao com o servidor pblico (lembrando que temos muitos
processos de carreiras em andamento e que ainda no foram encerrados, a
exemplo: Correios, professores etc.).
O grupo concorda que a ampliao do atendimento sempre ser um fator a
ser perseguido e melhorado e acompanhado posteriormente de focos em

resultados.
No podemos descartar a experincia de um servidor independente da rea
de atuao, mas indispensvel que gradualmente ocorra recapacitao,
treinamentos e insero de servidores cada vez mais qualificados
acompanhando a tecnologia e todo processo de inovao que venha a ser
implantado.
Sabemos que no existe receita de bolo (a dita, ideal), porem temos
estudos a respeito das organizaes publicas de vrios autores importantes
que servem de auxilio norteador para que possamos constantemente
avaliar situaes e ir de encontro das melhores solues disponveis, como
por exemplo:
1.1 Max Weber, que nos mostra uma preocupao com o sentido das
organizaes na sociedade moderna, bem como as organizaes como
espao de observao da modernidade e da racionalizao. Em suas
comparaes burocrtica via que de um lado, existem presses
constantesde foras exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras
normas diferentes das da organizao e, de outro lado, o compromisso dos
subordinados com as regras burocrticas tende a se enfraquecer
gradativamente.
1.2 Bresser Pereira, mostra que um modelo de administrao publica
gerencial quando preconizada sobre a administrao burocrtica, na
utilizao de seus pontos fortes para ir eliminando o que j obsoleto, de
forma que a melhoria do sistema burocrtico somente ser melhorado com
a adeso dos interessados tanto os funcionrios, com maior interesse e
motivao, como os usurios com aes criticas para correes necessrias.
1.3 Rifkin aponta que cabe aos governos contra atacar os impactos criados
pela tecnologia, criando um maior apoio para "Terceiro Setor" ou setor
social, onde diferentemente dos setores comerciais, as mudanas de ganhos
e perdas so menos importantes, e o que importa, no fim o aspecto social.
Locke, j previa a venda de si mesmo, as carreiras passam a ser
moduladas, em funo da busca de resultados e de oportunidades, o
servidor comea a agregar valores para si, comea a busca por certificados,
s assim passa a ter valor de mercado.
Verificamos que estes e muitos outros autores podem contribuir diretamente
para a nossa reflexo na busca de conhecimento e melhorias. A
administrao pblica gerencial constitui um avano e at umcerto ponto
um rompimento com a administrao pblica burocrtica e est apoiada na
anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princpios
fundamentais, como a admisso, segundo rgidos critrios de mrito, a
existncia de um sistema estruturado e universal de remunerao, as
carreiras, a avaliao constante de desempenho, o treinamento sistemtico.
A diferena fundamental est na forma de controle, que deixa de basear-se
nos processos para concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa
profissionalizao da administrao pblica, que continua um princpio
fundamental.

Vale lembrar que a carncia de recursos para melhoria dos servios pblicos
pode e deve ser minimizada, desde que, como se exige, seja modernizado
todo aparelho estatal. uma meta perfeitamente factvel pretender que o
Pas, dentro da conjuntura atual e em curto espao de tempo, eleve a
arrecadao em relao ao seu PIB, reduzindo, a nveis aceitveis, a
espantosa e institucionalizada evaso tributria e de contribuies sociais.
Do contrrio, no havendo justia fiscal, de nada valer qualquer reforma
constitucional. E lembramos tambm que para atender as constantes
reclamaes da sociedade, tanto em quantidade como em qualidade,
mais do que evidente que a organizao pblica tenha recursos financeiros
indispensveis, deixando de operar em condies de penria
extrema,absolutamente desfavorvel e que os trabalhadores, neles
includos os servidores pblicos, no cabe ser atribuda responsabilidade por
esses desmandos administrativos, a ponto de penaliz-los com medidas
que, alm de inconvenientes e imprprias, representam, pura e
simplesmente, a supresso de direitos sociais arduamente conquistados.
Nesse sentido para ampliar o atendimento e com qualidade o desafio
encontrar o caminho como fizeram muitos pases que criaram mecanismos
que melhoram as condies de trabalho dos servidores pblicos, encontram
um meio-termo que beneficiou a todos. O mais importante que o Estado
consiga valorizar seus empregados e ao mesmo tempo conseguir a mxima
eficincia e qualidade nos servios prestados populao.
Em todos os processo frisamos, deve haver lisura, principalmente a mais
difcil, poltica.
Por sua vez os funcionrios pblicos percebem a necessidade de
modificao da maneira pela qual as atividades vm sendo
desempenhadas, bem como de maior aproximao com o mercado e maior
agilidade na resposta s mudanas ambientais; mesmo assim, manifesta-se
de forma negativa quando o assunto modificao/inovao tocado,
deixando claro que mudar preciso, mas no muito, nem de forma
radical, e a tendncia a informatizao dos servios pblicos ao mximo,
dando ao computador o modelo burocrtico, substituindo o humano que
temimperfeies e que compromete o modelo preconizado por Weber,
dando assim ao usurio a responsabilidade de formalizar seu pedido ao
Estado, acompanhar o andamento da solicitao e receber "on line" a
aprovao ou recusa de sua solicitao. Para isso esperemos ter
funcionrios pblicos e pessoas capacitadas, com graduao e
especializao e os com experincia acumulada na rea afim para dar
atendimento s interfaces onde a maquina no podem atuar, na
comunicao interpessoal, onde os fatores humanos prevalecem. Tecnologia
emergente, onde a administrao pblica deve ser permevel maior
participao dos agentes privados e/ou das organizaes da sociedade civil
e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).

2. Resultado do quadro comparativo (Atividade 2).

Elaborar um novo quadro comparativo a partir da discusso dos modelos
realizados individualmente permitiu ao grupo verificar as diferenas e
formas de visualizar o resultado do que cada atividade apresentou,
corrigindo e aproximando do que achamos ser o mais correto possvel.
notrio que nos dia atuais a tentativa da administrao pblica dar
nfase nos servios oferecidos focando a melhoria que a faz passar por um
importante estgio no processo de transformao da Administrao Pblica
brasileira, convergindo para um formato estrutural coerente com o que
denomina de uma burocraciaflexvel. Dentro do quadro de inovao a
participao da sociedade na tomada de decises e no processo de servios
fundamental. fato que servios onde o Estado no consegue suprir as
necessidades sociais s empresas o terceiro setor vem intermediar como: as
ONGs, o que se assemelham aos servios prestados pelas instituies
religiosas no Estado Oligrquico.
Insatisfaes, inoperncia, muitas. Apesar do avano tecnolgico, alguns
setores como o judicirio ainda agarrado ao sistema burocrtico, que
ainda emperra a eficincia em questo administrativa e insatisfao de seus
usurios devido demora para resoluo de processos um dos casos.
Em nossas comparaes constatamos que os processos gerenciais (a
formao da tecnoburocracia) e o desenvolvimento da burocracia pblica no
Brasil tm eventos bastante marcantes, entre os quais temos a criao do
Departamento Administrativo do Servio Pblico (DASP), em 1936, com
forte inspirao nos legados de Taylor, Ford e uma particular leitura de
Weber.
Assim a partir dos nossos quadros realizados individualmente, elaboramos
abaixo um novo quadro comparativo dos modelos de Administrao Pblica,
o qual destacamos abaixo e no fugiu muito do que era o consenso pelo
grupo:

2.2 Quadro comparativo dos modelos de Administrao Pblica

Patrimonialista
Burocrtica
Gerencial
Teve seu incio no sculo XX.
Eliterepresentada pelos senhores de terras e polticos patrimonialista
dominavam o pas.
Teve inicio em 1930 com a chegada do governo de Getulio Vargas.
Estado burocrtico na sociedade

Capitalista teve menos flego sendo atropelado, a partir de 1995 (Fernando

Henrique Cardoso assume a Presidncia), e a crise do Estado burocrticoindustrial ou burocrtico era fato, mas no havia proposta para substituir
esse modelo no ser as idias globalistas.
Aparelho do Estado como extenso do poder do soberano.
Forma de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista.
Surge como resposta expanso das funes econmicas e sociais do
Estado.

A corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao.

Poder racional-legal: profissionalizao, carreira, hierarquia funcional,
impessoalidade e formalismo.
Necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos servios
pblicos.
Desgaste proveniente do desenvolvimento do capitalismo e da democracia.
Desconfiana prvia nos administradores pblicos.
Manuteno de princpios fundamentais: admisso por mrito, sistema
estruturado de remunerao, carreira, avaliao do desempenho e
treinamento sistemtico.
As instituies religiosas que prestavam assistncia aos mais pobres.
Controle rgido na admisso de pessoal, compras e no atendimento a
demandas.
Controle sobre os resultados, e no baseado nosprocessos.
Imaginemos que os critrios administrativos eram pessoais, e a
preocupao com a eficincia da mquina estatal, nula.
Controle a priori, nos processos.

Controle a posteriori dos resultados.

3. Analise final do quadro comparativo feita pelo grupo

Os fatos ocorridos em cada modelo apresentado contem muitos
acontecimentos histricos que no nos foi possvel relatar aqui, pois
necessitaramos de muito mais estudo e uma pesquisa refinada.
Obviamente que cada modelo teve o seu aspecto positivo os quais tambm
foram alvos de criticas, onde a gesto da Administrao Pblica no Brasil,
como sendo o conjunto das atividades diretamente destinadas execuo
concreta das tarefas ou incumbncias consideradas de interesse pblico ou
comum, numa coletividade ou numa organizao estatal, de fato, pode ser
percebida como uma combinao, por sobreposio, dos traos que
compem a tipologia de paradigmas proposta por Bresser - Pereira (1999),

evoluindo sob o ponto de vista histrico o qual abordamos no quadro

comparativo atravs dos trs modelos bsicos:
3.1 Administrao Pblica Patrimonialista: O aparelho do Estado funciona
como uma extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores,
possuem status de nobreza real. A res publica no diferenciada da res
principis. Em conseqncia, a corrupo e o nepotismo so inerentes a esse
tipo deadministrao.
3.2 Administrao Pblica Burocrtica: Surgiu como uma forma de combater
a corrupo e o nepotismo patrimonialista. Os princpios orientadores da
administrao burocrtica so a profissionalizao, a idia de carreira, a
hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em sntese, o poder
racional legal. O modelo burocrtico parte de uma desconfiana prvia nos
administradores pblicos e nos cidados que a eles dirigem demandas. Por
isso, so sempre necessrios controles rgidos nos processos
administrativos.
3.3 Administrao Pblica Gerencial: Est apoiada na administrao
burocrtica, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus
princpios fundamentais. A principal diferena est na forma de controle,
que deixa de ser a priori, e passar a concentrar-se nos resultados.
Constituindo uma evoluo na histria da administrao pblica, por
enfocar aspectos de eficincia e eficcia, da necessidade de se reduzir o
custo da mquina do Estado e aumento da qualidade dos servios pblicos.
O grupo concorda que todo o processo histrico gerencial de servios,
mudanas e inovaes, tiveram a sua importncia no desenvolvimento
histrico. Fatores que hoje seriam inaceitveis e que fogem totalmente da
tica scio-humano, mas que servem de pilares para no permitir uma
regresso mesmo que em outros moldes e inovaes que envolvam
quaisquerprocessos gerenciais do Servio Publico, carreira e resultado que
estes venham ocasionar como o favorecimento da privatizao e a
possibilidade de isolar e proteger o gestor pblico das presses vindas da
sociedade e sim que modelos gerenciais possam conferir cada vez mais
autonomia ao servidor pblico com relao a normas rgidas e superviso
direta, conferindo respeito e condies adequadas perante o ncleo
estratgico do Estado e perante a sociedade de forma geral.

4. Plano de carreira do servidor, conhecimento das atividades (direitos e

deveres).
Paim, a sua parte entra aqui.
Na referencia adicione mais uma ou duas s e esta bom porque a apostila j
consta

Referencia
Atividade individual: Questionamento (cap. 2) Alunos: Diva P. Ribeiro,
Guaraci M. Romo, Jorge H. de Chiovenatto, Francisco C. P. Neto e Adriano
A. Ferreira : EAD384- SEMINRIO TEMTICO, 2013.
Brasil,
http://www.moodle.ufop.br/file.php/5885/fasciculo_carreira_e_profissao_no_s
ervico_publico_brasileiro.pdf/ (Acesso: de 18/03 a 5/04/2013).
Brasil, http://www.bibliotecavirtual.sp.gov.br/bv.php/ (Acesso: de 20/03 a
28/03/2013).
BERGUE, Sandro Trescastro. Comportamento organizacional. Florianpolis:
Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia]: CAPES: UAB,
2010.
NOGUEIRA, Carlos Alberto. Administrao Pblica. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005.