Batalla Cuesta Arriba

LA IMPLEMENTACIN DE
LA
Gerencia de
Calidad
Una Batalla Cuesta Arriba
IMPLEMENTING TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) AN UPHILL BATTLE
Por:
Colleen Lannon-Kim
The Systems Thinker
Compilacin: Rogelio Carrillo Penso
por: Colleen Lannon-Kim; The Systems Thinker
IMPLEMENTANDO LA GERENCIA DE CALIDAD: UNA BATALLA CUESTA ARRIBA
Si la dcada de los 80 puede ser considerada la poca dorada de la concientizacin de la

Calidad, los aos 90 comienzan a parecer como el ratn despus de la gran fiesta.
Despus de varios aos y millones de dlares, una gran
cantidad de empresas
LOS ESFUERZOS SE
comienzan a ver que sus esfuerzos de calidad no estn representando mucho en
PARALIZAN PORQUE
trminos de resultados tangibles
NO LLEGAN A
PRODUCIR LOS
Un estudio por Arthur D. Little, que investig a unas 500 empresas
RESULTADOS
norteamericanas, revel que solo un tercio de ellas senta que sus esfuerzos en GC
DESEADOS.
(Gerencia de Calidad) haban producido un impacto competitivo favorable. En

opinin de Graham Sharman, un experto en calidad con McKinsey en Amsterdam, dos
tercios de los programas de calidad que se han implementado en las empresas
occidentales por ms de dos aos se frenan hasta detenerse por su incapacidad de
producir los resultados deseados (Las Grietas en Calidad, The Economist, Abril 92)
QU PAS?
Si la G.C. (Gerencia de Calidad) ha sido la responsable de dar a los japoneses su ventaja
competitiva, porqu no est produciendo resultados en la mayora de las empresas
QUIENES HAN
occidentales?. Esa es la pregunta con la que muchos gerentes estn siendo
LOGRADO QUE SU
confrontados hoy, a medida
PROCESO FUNCIONE
que los esfuerzos Calidad en sus empresas se
HAN LOGRADO UNA
deterioran. El Vice Presidente del Boston Consulting Group, Thomas M. Hout fue
VENTAJA COMPETITIVA
reseado en Business Week (En Dnde Estuvo el Problema? Oct. 25, 1992):
10%
VENTA.
DE
SOBRE LA
La mayora de los esfuerzos de calidad se desvanecen temprano; producen
ciertas mejoras, pero nunca cumplen sus expectativas iniciales. El movimiento de G.C.
una vez visto como la salvacin de la industria occidental cuando fue introducido en los
80 est perdiendo impulso en Estados Unidos a medida que muchas empresas se
desilusionan por la carencia de progreso significativo.
No queremos decir con ello que las empresas no estn obteniendo beneficio alguno por el
uso de los mtodos de G.C.. Las empresas que realmente han logrado hacer que
SOLUCIONAR
PROBLEMAS Y APAGAR
la Gerencia de Calidad les funcione han logrado una ventaja competitiva de por
FUEGOS ES
lo menos 10 centavos por cada dlar de venta, segn afirma A. V. Feigenbaum
IMPORTANTE, PERO
ESO NO CAMBIA EL
de General Systems Co. en Pittsfield, Mass. Empresas como Motorola, Xerox,
SISTEMA.
Corning, Ford y otros se han beneficiado en forma considerable en el proceso de
W. E. DEMING,
implementar sus propios programas de calidad. Pero al mismo tiempo, el
nmero de compaas que reportan problemas con sus procesos de Calidad tambin ha
Compilacin por: Rogelio Carrillo Penso
Gotas de Conocimiento
17.01.07 Pag. 2
crecido.
El problema no es que los mtodos de Gerencia de Calidad no funcionen, sino que la
mayora de las empresas occidentales no comprenden en su totalidad lo que se requiere
EL PROBLEMA NO ES
QUE LA GERENCIA DE
CALIDAD NO
FUNCIONE, SINO QUE
LAS EMPRESAS NO
COMPRENDEN LO QUE
para implementar un paquete completo y mantener la vigencia de ese esfuerzo.

Una gran cantidad no va ms all de implementar herramientas estadsticas en la
planta. Aunque estas herramientas pueden ayudar a ubicar los problemas en una
mquina o en un proceso particular y ponerlo bajo control, ellas dejan de atender
a los aspectos organizacionales que necesitan ser corregidos.
EN REALIDAD SE
REQUIERE PARA
IMPLEMENTARLA Y
MANTENERLA.
En efecto, el Dr. W. Edwards Deming, considerado por muchos como el

padre del movimiento de calidad japons, estima que las herramientas con base
estadstica solo enfocan 2% del problema. El otro 98% tiene que ver con los sistemas
gerenciales que controlan las polticas
de la
organizacin y determinan su
comportamiento.
LIMITANTES PARA EL XITO.

Desde una perspectiva sistmica, los fracasos y frenos en la implementacin de la
Gerencia de Calidad parece ser un caso tpico del arquetipo de Limitantes para el
xito.
En un arquetipo de Limitantes para el xito, una actividad reforzante (Ej. Mercadeo,
Ventas) motoriza una actividad que produce un efecto resultante (Pedidos de los
Clientes) produciendo un ciclo reforzador de crecimiento. Cuando el crecimiento se
detiene por causa de una fuerza compensadora (Retrasos en la entrega, flujo
UN CICLO
REFORZADOR ES UN
irregular de materias primas, limitaciones de inventario, o saturacin del
PROCESO PUESTO EN
mercado), la tendencia es a empujar ms fuertemente en la accin que origin el
PRCTICA PARA
crecimiento inicial, en lugar de tratar de comprender la fuente de esas fuerzas
LOGRAR UN
RESULTADO DESEADO,
compensadoras. A la larga, esto lleva a que los ciclos reforzadores den
PERO HAY QUE
rendimientos menores, y a una mayor resistencia por efecto de los ciclos
CONCENTRAR
compensadores o balanceadores.
ESFUERZOS EN
COMPRENDER LAS
FUERZAS QUE FRENAN
EL PROCESO.
La mayora de los esfuerzos gerenciales tienden a poner nfasis en gerenciar los

ciclos reforzadores. El Modelo de Implementacin Tpico de G.C.T. que
mostramos en la pgina siguiente ilustra que los planes de implementacin con

frecuencia enfatizan las actividades que ayudan a motorizar el crecimiento de las
17.01.07 Pag. 3
actividades de Calidad. Hay implcito el supuesto que si uno hace todas las cosas
identificadas en el modelo descrito para impulsar los ciclos reforzadores, el proceso de
implementacin crecer y se auto sostendr. La evidencia indica lo contrario.
Modelo Tpico de Implementacion de la

Gerencia de Calidad Total (TQM)
1.
Fijacin
de Metas
2. Marco
Organizacional
3.
Entrenamiento
y Educacin
EMPUJAR
4. Promocin
6. Diagnstico
y Seguimiento
ACTIVIDADES
DE TQM
5. Difusin de
las Experiencias
Exitosas
HALAR
RESULTADO
7.
Reconocimiento
y Recompensa
La mayora de los Planes de Implementacin enfatizan actividades que ayudan a motorizar el

crecimiento de las actividades de TQM. Sin embargo, ellas no toman en cuenta las Fuerzas
Compensadoras o Balanceadoras que pueden Limitar el Exito del Programa.
ENCONTREMOS ALGN SENTIDO DE LOS FRACASOS EN LA IMPLEMENTACIN.

Se han dado muchas razones para la incapacidad de algunos esfuerzos de calidad de
cumplir las expectativas creadas. En algunos casos, la carencia del compromiso gerencial
LOS PUNTOS DE
APALANCAMIENTO
PERMITEN CAMBIAR
EL SISTEMA Y LOS
EVENTOS QUE ESTE
GENERA,
es citado como un problema; en otros es la resistencia de los trabajadores de lnea,

o de la Gerencia Media. Algunos se quejan de demasiada atencin al proceso o no
suficiente atencin al cliente lo que ha creado programas de exageradamente
grandes y burocrticos. Otros han afirmado que la dependencia excesiva de cursos
externos de entrenamiento no son otra cosa que tapabocas, en lugar de esfuerzos
IDENTIFICANDO LOS
FACTORES
genuinos de mejoramiento de calidad.
LIMITANTES O
INHIBIDORES, LOS
TRANSFORMNDOSE
EN LOS PUNTOS DE
oportunidades, es difcil extraer de ellas principios generales que nos permitan

aprender de las experiencias de otros. Sin embargo, muchos de estos fracasos
APOYO PARA
FORTALECER EL
PROCESO Y AYUDAR
A CONSOLIDARLO.
Aunque cada una de estas razones puede ser vlida en determinadas
comparten la misma dinmica subyacente. Podemos comenzar a identificar esas

estructuras trazando un mapa de otras empresas que sufrieron falsos inicios
utilizando los arquetipos sistmicos (patrones que se repiten)
como mtodo de
diagnstico.
17.01.07 Pag. 4
Un estudio realizado por Jim Brown y Scott Tse del MIT Sloan School of Management
explor la forma como los arquetipos sistmicos pueden trazar un mapa de la experiencia
de cada una de las empresas, mostrando un cuadro comn que permita a otras empresas
identificar los puntos de apalancamiento para fortalecer sus propios procesos de
implementacin.
INVERTIMOS
El estudio se condujo con dos compaas que haban tenido falsos inicios en
MUCHO
MS TIEMPO
Calidad muy bien definidos. Despus de una serie de entrevistas, se les pidi a
TRATANDO DE HACER
los elementos claves que realizaran un perfil de su experiencia en la
LAS COSAS
CORRECTAMENTE,
implementacin de la Gerencia de Calidad. Usando los arquetipos sistmicos, las
QUE EN HACER LAS
entrevistas fueron traducidas en historias sistmicas que capturaron la dinmica
COSAS CORRECTAS.
PETER DRUCKER
de la experiencia de cada compaa. Una mirada a estas dos empresas puede
permitir la concientizacin sistmica del porqu los programas de implementacin de la

calidad fallan ...y de cmo pueden evitar estos riesgos los programas futuros.
LA HISTORIA DE DOS INICIOS FALSOS

La primera empresa, un productor de circuitos integrados, comenz su programa de
Calidad en 1984. El falso inicio de la empresa implic esfuerzos de su divisin de
semiconductores para mejorar las entregas a tiempo. Debido al ritmo acelerado del
SI UD. VIVE EN UNA
negocio de sus clientes, minimizar los intervalos de despacho y cumplir los

compromisos de entrega eran aspectos importantes para que la empresa
FASE DE CRISIS
CONTINUAS, SI VIVE
APAGANDO
mantuviera su liderazgo en el mercado.
INCENDIOS,
ATENDIENDO SLO LO
Cuando se introdujo, el programa de mejoramiento de procesos fue bien recibido
IMPORTANTE Y
TAMBIN URGENTE;
por la alta gerencia. Los resultados de mejoramiento de calidad eran el primer
SI NO DEDICA TIEMPO
punto en la agenda de las reuniones trimestrales de la Alta Gerencia. Se us una
A LAS ACTIVIDADES DE
LARGO PLAZO; SU
PLANIFICACIN
LO
NICO QUE HAR ES

PRIORIZAR SUS
hoja de evaluacin para controlar las diferentes divisiones por sus resultados, y
ejercer presin sobre los retrasados para incorporarse al programa. Pasado un
tiempo, sentirse protagonistas y que la gente comentara los resultados llev a
la adopcin de la Gerencia de Calidad entre todos los individuos con resultados
PROBLEMAS.
STEPHEN R. COVEY,
evidentes. Las entregas a tiempo pasaron de 60% a 97% en 1990.
En 1990, sin embargo, le compaa experiment algunas presiones muy severas. La

adquisicin de otra empresa trajo como resultados algunos cambios organizacionales,
mientras que una cada en el mercado de componentes electrnicos caus una baja
importante en el valor de sus acciones en la Bolsa de Valores, con el consiguiente riesgo
17.01.07 Pag. 5
que la empresa pudiera ser absorbida en forma hostil por otra empresa. En la medida que
la Alta Gerencia tuvo que dedicarse a atender estos nuevos retos, los esfuerzos de
mejoramiento de calidad recibieron poco a poco menos atencin de la gerencia. Las
entregas a tiempo cayeron de un tope de 97% en 1990 a 90% para mediados de 1991.
La segunda empresa, era lder en la fabricacin de sistemas electrnicos y de software
que atenda a fabricantes de componentes. Su falso Inicio tuvo lugar en una de sus
divisiones de prueba de equipos, que daba servicio de ensamblaje final y prueba a los
equipos de la empresa. En 1989, la compaa estaba experimentando una prdida
UNO NO SIEMPRE
significativa en su participacin en el mercado. Al mismo tiempo, sus clientes
OBTIENE LO QUE
DESEA ELIMINANDO
principales se quejaban de la mala calidad de sus productos.
LO QUE NO DESEA.
TODO EL TRUCO DEL

MEJORAMIENTO ES
Por recomendacin de la Junta de la corporacin, el gerente de la divisin comenz

un programa de mejoramiento de la calidad. Se estableci un Equipo de
SABER A DNDE
QUEREMOS IR, NO
LO QUE QUEREMOS
Mejoramiento de Calidad (EMC) y sus integrantes fueron enviados al Crosby

College para ser entrenados. Sin embargo, el compromiso hacia el programa
DEJAR ATRS.
variaba de un miembro de equipo a otro. Algunos nunca asistieron al Crosby

College. Las llamadas telefnicas y otro tipo de reuniones tenan prioridad sobre las
reuniones semanales del EMC, y los acuerdos y acciones solo se cumplan en forma
espordica.
Finalmente, el equipo prepar un Seminario de Concientizacin de Calidad para los
empleados de la divisin. Lamentablemente, el entrenamiento para mantener vivo el
proceso no se dio, en parte por mala planificacin, y en parte por un programa de calidad
corporativo que estaba siendo lanzado al mismo tiempo. A la larga el esfuerzo se esfum
y fue reemplazado por un programa Corporativo de Calidad.
ANALIZANDO LOS INICIOS FALSOS

Aunque cada una de las experiencias tienen su enfoque particular. Cuando ellas son
LA FUNCIN DE LA
GERENCIA ES
analizadas usando arquetipos sistmicos, las estructuras latentes comunes se

hacen evidentes. En el estudio de Brown y Tse, ellos identificaron varios
arquetipos que eran comunes a ambas compaas (ver Fundamentos Comunes
ADMINISTRAR LAS
INTERACCIONES, NO
LAS ACCIONES.
RUSSELL ACKOFF,
de Implementacin al final de este artculo).

Por ejemplo, ambas empresas experimentaron un escenario conocido como
LA TRAGEDIA DE LOS COMUNES. En una estructura de Tragedia de los Comunes, los
17.01.07 Pag. 6
individuos comparten un solo pero limitado recurso (tiempo, personas, dinero),

nicamente en base a su necesidad individual.
Al principio, sus esfuerzos se ven recompensados. Eventualmente, los resultados se
reducen forzndolos a intensificar sus acciones lo que lleva a una erosin ms acentuada
del recurso.
En el fabricante de circuitos integrados, las actividades de despacho y de Calidad
competan por un mismo recurso ... el tiempo y la atencin del trabajador. En la empresa
electrnica, el desarrollo de software y las actividades de G.C. incrementaban la carga de
trabajo. En ambos casos, la necesidad de mantener un equilibrio cuidadoso entre las
actividades de la G.C. y el trabajo diario eran elementos crticos para prevenir la
EL ROL DE LA
GERENCIA NO ES
SUPERVISIN, SINO
LIDERAZGO. LA
GERENCIA DEBE
sobrecarga de trabajo, lo que disminuy el grado de compromiso hacia las

actividades de Calidad.
LIMITANTES PARA EL XITO es quizs el arquetipo que ms impregna ambas
TRABAJAR EN LAS
historias. De las 13 narraciones identificadas en el estudio, 9 se clasificaron como
FUENTES DE
MEJORAMIENTO, EN
casos de Limitantes para el xito. Se evidencia, por ejemplo, en la resistencia a
TRATAR DE MEJORAR LA
las iniciativas de Calidad en la empresa de semiconductores y en la falta de
CALIDAD DE
PRODUCTOS Y
entrenamiento en la empresa electrnica. En la empresa de semiconductores, la
SERVICIOS; Y EN
adopcin de la iniciativa de Calidad acumul una resistencia gradual en aquellos
TRADUCIR ESA
INTENCIN EN DISEO Y
gerentes que eran etiquetados como de bajo desempeo a causa de los pobres
PRODUCTO FINAL. LA
resultados semanales que se evidenciaban en las hojas de evaluacin. La falta de
IMPOSTERGABLE
mejoramiento sostenido llev a los gerentes a la frustracin. Despus de un
TRANSFORMACIN DEL
ESTILO OCCIDENTAL DE
tiempo, esa frustracin sobrepasando la resistencia inicial a los esfuerzos de
GERENCIA, REQUIERE
Calidad, hasta hacerla inmanejable.
QUE LOS GERENTES

SEAN LDERES.
W. E. DEMING
En la divisin de pruebas electrnicas, la carencia en la capacidad de

entrenamiento limit las mejoras en Calidad.
Las sesiones iniciales de
entrenamiento generaron mucho inters a lo largo de la Divisin. No obstante, despus

de unos logros iniciales en la aplicacin de las herramientas y la teora de Gerencia de
Calidad, los trabajadores encontraron que mejoras subsiguientes eran limitadas por una
falta de entrenamiento en calidad. Eventualmente la iniciativa de Calidad muri siendo
reemplazada por un programa de Calidad Corporativo.
Ambas empresas evidenciaron otros limitantes para sus esfuerzos en desarrollar la
Gerencia de Calidad Total: Falta de facilitadores entrenados, resistencia de empleados
17.01.07 Pag. 7
que teman perder sus trabajos, la necesidad de inversiones adicionales de Capital, y el

tiempo necesario para implementar las actividades de Calidad dentro de las empresas.
LIMITANTES A LA IMPLEMENTACION de la
GERENCIA DE CALIDAD Dos Ejemplos
Amenaza
Percibid
Entrenamiento
en TQM
Actividades
de TQM
Voluntad
de Cambio
Resistencia en
Gerencia Media
EMPRESA DE SEMICONDUCTORES
Limitante para el Exito:
Resistencia de la Gerencia al Programa de Calidad
Amenaza
Percibid
Importancia
de TQM
Actividades
de TQM
Capacidad de
Entrenamiento
Posibilidades de
Entrenamiento
EMPRESA ELECTRONICA
Limitante para el Exito:
Problemas de Entrenamiento en TQM
LECCIONES PARA OTROS ESFUERZOS DE GERENCIA DE CALIDAD

Una vez que un programa de calidad fracasa, la tentacin es dejar la Gerencia de Calidad
completamente. Sin embargo, el arquetipo de LIMITANTES PARA EL XITO sugiere que
el problema no parece estar en la metodologa en s, sino en la forma en que ella
EL PROBLEMA NO
es implementada. Sin una comprensin de las dinmicas latentes que modelan
PARECE ESTAR EN LA
METODOLOGA EN S,
cualquier programa de Adaptacin Competitiva
SM,
los fracasos pueden ser
SINO EN LA FORMA
atribuidos a actores individuales o circunstancias especficas. Los arquetipos
COMO ELLA ES
sistmicos pueden ayudar a entender tanto en nuestras empresas como en otras,
IMPLEMENTADA.
esas estructuras comunes que estn operando en forma subyacente. Al mismo

tiempo, adems de categorizar experiencias pasadas, ayudan a orientas las acciones
futuras, al ubicar debilidades potenciales e identificar los puntos de apalancamiento.
17.01.07 Pag. 8
Con LIMITANTES PARA EL XITO, por ejemplo, el mensaje es claro: An si Ud aprieta

el acelerador, no llegar muy lejos si no quita el pie del freno
FUENTES DE LECTURA RECOMENDADA:
Ackoff, Russell L., Beyond Total Quality Management, INTERACT,

Journal for Quality and Participation, Marzo 1993, Deming Forum,
Minneapolis MN. 1993, 10 Conferencia GOAL/QPC, Boston, MA. 1993.
Ackoff, Russell L., Ms

All de la Gerencia de Calidad Total.
Compilacin por: Rogelio Carrillo Penso, Gotas de Conocimiento; Caracas,
Venezuela.
Ackoff, Russell L., Ackoffs Fables, John Wiley & Sons, N.Y.C. 1991
Senge, Peter R. ,The V Discipline, Soundview, Bristol, VT. 1991
Senge, Peter R., La V Disciplina; Compilacin por: Rogelio Carrillo Penso,

Gotas de Conocimiento; Caracas, Venezuela.
Brown Jim y Tse, Scott S. F. A System Dynamics Analysis of Total

Quality Management Implementation False Starts, Tesis de Masters no
publicada, MIT Sloan School of Management, Cambridge, MA.
Kim, Daniel H. y Burchill, Gary: Systems Archetypes as a Diagnostic

Tool: A Field Based Study of TQM Implementations Papel de Trabajo D4289, MIT Organizational Learning Center, Cambridge, MA.
Covey, Stephen R., Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva,

Ediciones Paids, Barcelona, Espaa 1993.
17.01.07 Pag. 9
FUNDAMENTOS COMUNES DE IMPLEMENTACIN

LOS CASOS USADOS PARA DESCRIBIR LOS
INICIOS FALSOS EN G.C. QUE OCURRIERON EN
SEGURIDAD LABORAL - ELIMINAR EL MIEDO
LAS DOS EMPRESAS ESTUDIADAS CAEN DENTRO DE
Empleo garantizado es uno de los 14 puntos que

Deming enfatiza como una forma de acabar con el
miedo en el sitio de trabajo. De lo contrario, el
mejoramiento eventualmente puede frenarse si la
gente comienza a creer que las mejoras en
productividad
que
estn
logrando
pueden
transformarse en prdida de sus empleos en el futuro.
SIETE FUNDAMENTOS COMUNES DE

IMPLEMENTACIN. LA PREVALENCIA DE ESTOS
TEMAS EN LA LITERATURA DE CALIDAD SUGIERE
QUE ELLOS SON ELEMENTOS IMPORTANTES DE LA
DINMICA QUE DEBEN SER TOMADOS EN CUENTA
EN TODO ESFUERZO DE CALIDAD.
CAMBIO EN EL ENTORNO ( AMBIENTE, CLIMA)
COMPROMISO DE LA ALTA GERENCIA
La mayora de los programas de Calidad se

inician motivados por cambios en el ambiente de
negocios. Para la empresa electrnica, ese cambio se
debi a la insistencia de los clientes por una calidad
mejor. En efecto, muchos de los xitos en calidad
motorizados por cambios en el entorno, son de una
magnitud significativa para crear una crisis dentro de
la Organizacin.
El Compromiso de la Alta Gerencia, uno de los 14

puntos de Deming, es un prerequisito para el xito de
cualquier proceso de transformacin. El compromiso
de la Alta Gerencia se requiere para mantener el
impulso de un programa de mejoramiento en el
perodo requerido para comenzar a ver resultados.
La Conversin a la Filosofa de Calidad

se profundiza ms cuando la misma
existencia de la Empresa est amenazada.
Sin un compromiso de largo plazo, el ciclo

reforzante de un proceso de calidad no puede
desarrollar su propio impulso. La experiencia de
la empresa electrnica ilustra el enfoque cosmtico
hacia la calidad que puede ocurrir cuando desaparece
el compromiso slido de la Alta Gerencia.
CAMBIO CULTURAL
ENTRENAMIENTO EN CALIDAD
La literatura contempornea de Calidad est

plena de alertas que la Gerencia de Calidad no es un
programa ms para ser administrado, sino que
generalmente conlleva un cambio cultural. La
Organizacin que se aboca a un esfuerzo de
Transformacin debe tener esto en cuenta y estar
preparada a manejar la resistencia al cambio,
especialmente en la Gerencia Alta y Media.
La carencia de entrenamiento disponible afecta las

actividades de calidad en una forma directa. Si una
compaa no invierte en su capacidad de
entrenamiento continuamente, la Organizacin cae en
un arquetipo de Crecimiento y Desinversin en
el cual la desinversin se justifica porque la demanda
para entrenamiento se estabiliza cuando la gente se
cansa de esperar.
Implementar un programa de educacin o

de comunicacin en las etapas iniciales puede
ser
muy
efectivo
para
prevenir
el
estancamiento debida a
la resistencia
organizacional.
El entrenamiento es ms eficaz si la
capacidad de darlo est all antes de comenzar
el proceso de implementacin.
17.01.07 Pag. 10
VISIN DE CORTO VS. LARGO PLAZO
INDICADORES Y METAS
Gerenciar con Calidad no es un pudn instantneo,

muchos esfuerzos de calidad
toman hasta 5
Medicin (que indica dnde Ud. est ahora) y

Metas (que indica dnde Ud. quiere estar en el futuro)
aos antes de comenzar a mostrar resultados
establece la brecha
significativos y consistentes.
esfuerzo de mejoramiento. Esta brecha es como el
y es la buja que motoriza el
grado de inclinacin de una cuesta que una bicicleta

El compromiso de largo plazo requerido en la
tiene que subir, mientras ms pronunciada sea la
mayora de los programas de calidad con frecuencia
cuesta, ms tendr que pedalear
experimenta conflicto con las practicas gerenciales
mantener su equilibrio, y ms rpidamente se mover
tradicionales, y con la visin de corto plazo orientada a
la bicicleta. Si no hay inclinacin, no hay movimiento,
resultados inmediatos.
porque el sistema est en un estado de equilibrio.
el ciclista para
La prdida de la atencin a la calidad de la alta
En la misma forma, en un esfuerzo para llegar a
gerencia en la empresa de circuitos integrados es un
implementar la Gerencia de Calidad se requiere
sntoma de un desplazamiento del enfoque de la
mantener un cierto grado de desequilibrio: Las metas
empresa hacia actividades de corto plazo en pocas de
deben fijarse de forma que superen el nivel
crisis.
actual de desempeo, y as motorizar el
Cuando las crisis de corto plazo se presentan, no se

les debera permitir desplazar las actividades de
mejoramiento de largo plazo.
El
punto
de
apalancamiento
aqu
es
actividades del da a da y las actividades de

mejoramiento de largo plazo. Esto permitir
que
ambas
Por otra parte, demasiada inclinacin puede hacer

que el ciclista se caiga; igual que una brecha
establecer programas tiempo para ambos: Las
asegurar
esfuerzo de calidad.
actividades
reciben
demasiado
amplia
desempeo
actual
entre
las
pueden
metas
llevar
y
a
el
un
sentimiento de frustracin que causa que se

resquebrajen
los
esfuerzos de Adaptacin
Competitiva.
atencin adecuada, y que las tareas Urgentes

no aplasten las actividades Importantes.
17.01.07 Pag. 11

Batalla Cuesta Arriba

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LA IMPLEMENTACIN DE

Compilacin: Rogelio Carrillo Penso

por: Colleen Lannon-Kim; The Systems Thinker

IMPLEMENTANDO LA GERENCIA DE CALIDAD: UNA BATALLA CUESTA ARRIBA

Si la dcada de los 80 puede ser considerada la poca dorada de la concientizacin de la

comienzan a ver que sus esfuerzos de calidad no estn representando mucho en

trminos de resultados tangibles

Un estudio por Arthur D. Little, que investig a unas 500 empresas

(Gerencia de Calidad) haban producido un impacto competitivo favorable. En

occidentales?. Esa es la pregunta con la que muchos gerentes estn siendo

confrontados hoy, a medida

que los esfuerzos Calidad en sus empresas se

HAN LOGRADO UNA

La mayora de los esfuerzos de calidad se desvanecen temprano; producen

lo menos 10 centavos por cada dlar de venta, segn afirma A. V. Feigenbaum

de General Systems Co. en Pittsfield, Mass. Empresas como Motorola, Xerox,

Corning, Ford y otros se han beneficiado en forma considerable en el proceso de

implementar sus propios programas de calidad. Pero al mismo tiempo, el

Compilacin por: Rogelio Carrillo Penso

IMPLEMENTANDO LA GERENCIA DE CALIDAD: UNA BATALLA CUESTA ARRIBA

por: Colleen Lannon-Kim; The Systems Thinker

para implementar un paquete completo y mantener la vigencia de ese esfuerzo.

En efecto, el Dr. W. Edwards Deming, considerado por muchos como el

LIMITANTES PARA EL XITO.

irregular de materias primas, limitaciones de inventario, o saturacin del

mercado), la tendencia es a empujar ms fuertemente en la accin que origin el

crecimiento inicial, en lugar de tratar de comprender la fuente de esas fuerzas

compensadoras. A la larga, esto lleva a que los ciclos reforzadores den

PERO HAY QUE

rendimientos menores, y a una mayor resistencia por efecto de los ciclos

La mayora de los esfuerzos gerenciales tienden a poner nfasis en gerenciar los

mostramos en la pgina siguiente ilustra que los planes de implementacin con

Compilacin por: Rogelio Carrillo Penso

por: Colleen Lannon-Kim; The Systems Thinker

IMPLEMENTANDO LA GERENCIA DE CALIDAD: UNA BATALLA CUESTA ARRIBA

Modelo Tpico de Implementacion de la

La mayora de los Planes de Implementacin enfatizan actividades que ayudan a motorizar el

ENCONTREMOS ALGN SENTIDO DE LOS FRACASOS EN LA IMPLEMENTACIN.

es citado como un problema; en otros es la resistencia de los trabajadores de lnea,

genuinos de mejoramiento de calidad.

oportunidades, es difcil extraer de ellas principios generales que nos permitan

Aunque cada una de estas razones puede ser vlida en determinadas

comparten la misma dinmica subyacente. Podemos comenzar a identificar esas

utilizando los arquetipos sistmicos (patrones que se repiten)

Compilacin por: Rogelio Carrillo Penso

IMPLEMENTANDO LA GERENCIA DE CALIDAD: UNA BATALLA CUESTA ARRIBA

por: Colleen Lannon-Kim; The Systems Thinker

los elementos claves que realizaran un perfil de su experiencia en la

implementacin de la Gerencia de Calidad. Usando los arquetipos sistmicos, las

QUE EN HACER LAS

entrevistas fueron traducidas en historias sistmicas que capturaron la dinmica

de la experiencia de cada compaa. Una mirada a estas dos empresas puede

permitir la concientizacin sistmica del porqu los programas de implementacin de la

LA HISTORIA DE DOS INICIOS FALSOS

negocio de sus clientes, minimizar los intervalos de despacho y cumplir los

mantuviera su liderazgo en el mercado.

Cuando se introdujo, el programa de mejoramiento de procesos fue bien recibido

por la alta gerencia. Los resultados de mejoramiento de calidad eran el primer

punto en la agenda de las reuniones trimestrales de la Alta Gerencia. Se us una

NICO QUE HAR ES

evidentes. Las entregas a tiempo pasaron de 60% a 97% en 1990.

En 1990, sin embargo, le compaa experiment algunas presiones muy severas. La

Compilacin por: Rogelio Carrillo Penso

IMPLEMENTANDO LA GERENCIA DE CALIDAD: UNA BATALLA CUESTA ARRIBA