PRODUCTIVIDAD APLICADA

NDICE

Introduccin.........................................................................................................................................

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Unidad 1.- Consultora industrial....................................................................................................................

1.1.- Naturaleza y objeto de la consultora de empresas.......................................................................
1.2.- La profesin del consultor........................................................................................................................
1.3.- Las etapas del proceso del consultor...................................................................................................
1.4.- Documentacin de las etapas del proceso de consultora.........................................................
1.5.- Planteamiento conceptual de la gestin de la consultora.........................................................
1.6.- Las etapas de un proyecto........................................................................................................................
1.7.- Tcnicas cuantitativas para el control del proyecto......................................................................
1.8.- Diferencia entre consultor y auditor....................................................................................................
1.9.- Como vender proyectos.............................................................................................................................

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Conclusin............................................................................................................................................

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Bibliografa...........................................................................................................................................

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INGENIERA INDUSTRIAL

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INTRODUCCIN

En esta investigacin hablaremos sobre la consultora y los proyectos. Existen numerosas

definiciones del trmino "consultora" y de su aplicacin a situaciones y problemas
organizacionales.
Tambin se hablara de la profesin del consultor Es fascinante que una profesin que ha sido
sumamente prestigiosa y ampliamente reconocida tanto dentro del mundo de las Empresas
como de las Ciencias del Comportamiento. El consultor ayuda a su cliente a identificar los
problemas fundamentales y desarrollar un plan de accin.
Acerca de los proyectos La ciencia administrativa ha desarrollado mtodos de anlisis y
herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas.
Por ltimo se mencionan las definiciones de auditora y de consultora y pasos para poder
vender un proyecto.

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UNIDAD 1.- CONSULTORA INDUSTRIAL

1.1.- NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORA EN LAS EMPRESAS

Existen numerosas definiciones del trmino "consultora" y de su aplicacin a situaciones y
problemas organizacionales. Si se dejan a un lado pequeas diferencias estilsticas y
semnticas, se llega a dos enfoques bsicos de la consultora.
Con el primer enfoque se adopta una visin funcional amplia de la consultora, Fritz Steele
(1975) define la consultora como sigue: "Por proceso de consultora entiendo cualquier forma
de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto
de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecucin de la tarea
misma, sino que ayuda a los que lo son" Peter Block (1971) sugiere incluso que "se acta como
consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situacin, pero sin tener un control
directo de la ejecucin.
La mayor parte de los funcionarios de una organizacin son realmente consultores aunque
ellos no se designen as oficialmente. En estas y otras definiciones anlogas se insiste en la idea
de que los consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del supuesto de que
esa ayuda la pueden prestar personas que realizan trabajos muy diferentes. Un director o
gerente de una organizacin puede tambin actuar como consultor, si decide asesorar y
ayudar a un colega o incluso a sus propios subordinados, en lugar de darles instrucciones y
rdenes.
En el segundo enfoque se considera la consultora como un servicio profesional especial y se
destacan varias caractersticas que debe poseer ese servicio. Segn Larry Greiner y Robert
Metzger (1983), "la consultora de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y
proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que
prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organizacin cliente para poner al
descubierto los problemas de gestin, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y
coadyuvar, si se les solicita, en la aplicacin de soluciones. Las asociaciones profesionales de
consultores de los Estados Unidos, el Reino Unido y otros pases, as como empresas de
consultora individuales, utilizan definiciones anlogas.
Segn el Instituto de consultores de Empresas de Reino Unido (Institute of Mangement
Consulltants), la consultora de empresas es:
Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la edificacin e
investigacin de problemas relacionados con poltica, organizacin, procedimientos y
mtodos: Recomendacin de medidas apropiadas y prestacin de asistencia en la aplicacin de
dichas recomendaciones.
Entre los pases socialistas era aceptado el termino de consultora en direccin, que quizs
pudiera considerarse homologa a la con consultora de empresas antes mencionada
mencionadas
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Representa una forma de asistencia a las organizaciones econmico productivas con el fin de
activar el progreso cientfico tcnico mediante la transferencia de las experiencias de
avanzada y de los resultado de las experiencias de avanzada y de los resultados de las
investigaciones cientficas en la esfera de la organizacin de la produccin , el trabajo y la
direccin , la seleccin y la realizacin de las decisiones de direccin ptimas , la asimilacin
de los resultados de las investigaciones cientficas , la aceleracin del desarrollo y la
asimilacin de descubrimientos, innovaciones, trabajos de racionalizados y otras
innovaciones,
Las anteriores definiciones no son excluyentes entre s, por el contrario, presentan adems
puntos coincidentes que contribuyen a identificar algunos rasgos de la consultora, como son:
Es un trabajo (servicio) independiente: tiene implcita la imparcialidad,
Su carcter como su propio nombre indica es consultivo: el consultor no dirige la
entidad, rea o actividad, en la que realiza, su trabajo.
Vincula la teora con la prctica.
No es el resultado de la inspiracin, sino de una slida preparacin del consultor y del
laborioso anlisis de hechos concretos y la proyeccin de soluciones muchas veces
originales, pero que deben ser siempre factibles.
Consideramos los enfoques como complementarios y no como opuestos. La consultora puede
enfocarse como un servicio profesional o como un mtodo de prestar asesoramiento y ayuda
prcticos. Es indudable que la consultora se ha transformado en un sector especfico de
actividad profesional y debe tratarse como tal. De modo paralelo, la consultora es tambin un
mtodo de coadyuvar con las organizaciones y el personal de direccin en el mejoramiento de
las prcticas de gestin, as como del desempeo individual y colectivo. El mtodo lo pueden
aplicar, y lo aplican, muchas personas tcnicamente competentes cuya principal ocupacin no
es la consultora, sino la enseanza, la capacitacin, la investigacin, la elaboracin de
sistemas, la presentacin de asistencia tcnica a los pases en desarrollo en misiones de breve
duracin, etc. Para ser eficaces, esas personas tienen que dominar los instrumentos y las
tcnicas de consultora y respetar las normas de conducta fundamentales de la profesin de
consultor.
En este material se ha optado por abordar las necesidades de los dos grupos de personas a que
est destinado. Aunque se ha redactado pensando primordialmente en los consultores
profesionales y los acadmicos que combinan su trabajo docente con esta actividad , tambin
se han tenido presentes las necesidades de cualquier otra persona que intervenga a ttulo
consultivo, aunque no sea un consultor con las caractersticas antes mencionadas lo cual es el
caso especfico de los consultores internos.
Por qu se emplean consultores?
El director de una empresa no vera razn alguna para emplear un consultor si ste no pudiera
aportar algo que falta en aqulla. En general, los consultores se emplean pon una o ms de las
siguientes razones:
Para que aporten conocimientos y capacidades especiales
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Una organizacin llama a un consultor cuando no dispone de personas capaces de enfrentarse
con determinado problema con la misma probabilidad de xito. Tal problema requiere a
menudo tcnicas y mtodos nuevos en que el consultor tiene especial pericia. En otros casos,
el problema puede tener carcter ms general si la organizacin no logra realizar su objetivo y
si las lagunas que es necesario superar se refieren a poltica de direccin en general,
planificacin, coordinacin o liderazgo.
Para que presten ayuda intensiva en forma transitoria
Un examen a fondo de los problemas principales, como la organizacin de la empresa o la
poltica de comercializacin, exigira la plena dedicacin de altos directivos durante largos
perodos. Ahora bien, la direccin cotidiana de un organizacin econmica no permite
disponer de mucho tiempo y, peor an, hace difcil concentrarse simultneamente en
problemas operacionales y en problemas conceptuales. Los consultores slo intervienen el
tiempo necesario y dejan la organizacin una vez que han terminado su tarea.
Para que den un punto de vista imparcial
Los miembros de una organizacin pueden estar demasiado influidos por su propia
experiencia o participacin y tradiciones o hbitos establecidos para aclarar el verdadero
carcter de un problema y proponer soluciones factibles. El consultor, en cambio, puede,
gracias a su independencia, ser imparcial en situaciones en que ninguna persona que trabaja
en la organizacin podra serlo.
Para que den a la direccin argumentos que justifiquen decisiones predeterminadas
Se da el caso de que una organizacin recurra a consultores con el fin de que sus dirigentes
puedan justificar una decisin remitindose a la recomendacin del consultor. En otras
palabras, un dirigente puede saber exactamente lo que desea y cul ser su decisin, pero
prefiere pedir un informe a un consultor para fundamentar su posicin. Esta forma de actuar
no deja de ser lgica, pero, por principio y en su propio beneficio, los consultores profesionales
deben cuidar de no aceptar tareas en las cuales sus recomendaciones podran emplearse con
fines de poltica interna de la organizacin.
Las razones indicadas pueden estar presentes en grados tan variables y estar tan
interrelacionadas que el consultor puede verse frente a una situacin muy compleja; no
obstante, debe esforzarse por mantener una visin clara de las razones por las cuales se
emplean sus servicios, incluso si en el curso de su tarea las razones iniciales cambian o se
descubren otras completamente nuevas.
Quin emplea consultores?
La consultora de empresas como servicio profesional y mtodo para introducir cambios no se
limita a un tipo particular de organizacin o de economa. En el curso de su evolucin, la
consultora se ha extendido a nuevas esferas de la actividad humana y ha conducido a diversas
formas de especializacin.
Consultora externa y consultora interna
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La consultora se ha desarrollado como un servicio externo y como un servicio interno (segn
el punto de vista de la organizacin que emplea consultores).
Desde los puntos de vista administrativo y jurdico, el consultor externo es completamente
independiente de las organizaciones para las cuales trabaja. El consultor interno, en cambio, es
parte de una organizacin determinada -una compaa, un grupo de compaas, un ministerio
o departamento gubernamental, etc.- Pero es difcil distinguir entre ambas clases de
consultores: una oficina consultiva autnoma al servicio de un ministerio industrial puede
considerarse una dependencia interna, puesto que es parte de los servicios gubernamentales,
pero puede tener la misma relacin de trabajo con las empresas pblicas que dependen de ese
ministerio que una empresa consultiva externa independiente.

1.2.- LA PROFESIN DEL CONSULTOR

Es fascinante que una profesin que ha sido sumamente prestigiosa y ampliamente reconocida
tanto dentro del mundo de las Empresas como de las Ciencias del Comportamiento, haya ido
perdiendo su reconocimiento en el tiempo y en los ltimos aos haya sido fuente de chistes
que han sido acompaados de sorna y sarcasmo. Muchos directivos, socios de empresas
consultoras lderes a nivel mundial, y los asesores y consultores mismos, nos preguntan
respecto de lo "que ha pasado con la Profesin de Consultor". En los prrafos siguientes hemos
de tratar algunos puntos que entendemos han estado vinculados con este des barrancamiento
de la Profesin, que entendemos, ha tenido mucho ms que ver con los propios consultores
que con "sus contextos".
Todos aprendemos de una manera u otra estemos o no expuestos a un mbito educativo, y en
especial lo hacen aquellos que han ocupado posiciones de direccin y gerencia en las
empresas, como as tambin sus ejecutivos y profesionales. Todos ellos han estado ante la
presencia de consultores y asesores que han "entrado y salido" de sus organizaciones y
empresas no siempre dejando las mejores huellas y contribuciones. Un trabajo de campo
realizado por The Organization Development Institute International, Latinamerica muestra
que los directivos y gerentes consideran "que no siempre han recibido el equivalente de lo que
ellos han pagado por los servicios de consultora".
Una pregunta que es interesante que nos formulemos es la siguiente: Qu es lo que hace a
un consultor ? la que a su vez viene acompaada de otra pregunta : Cul es la profesin de
un consultor ?
La mayor parte de los consultores corporativos tienen estudios formales dentro del rea de
Ciencias Econmicas (las carreras de Licenciado en administracin, Contador Pblico, y en
menor medida Licenciados en Economa) y tambin de Ingeniera a la que se agregado en los
ltimos 20 aos los profesionales graduados en Sistemas y Tecnologa Informtica. Por lo
general la inmensa mayora de estos profesionales han ingresado a corporaciones donde han
ocupado posiciones ejecutivas desde sus primeros aos (Eric Gaynor Butterfield Congreso
de Desarrollo Organizacional, Argentina, 1997). Estos profesionales en su inmensa mayora
pertenecen en mayor medida a las ciencias duras, o por lo menos a las no-blandas.
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Y aqu cabe tener en cuenta el proceso transformacional que ha estado presente dentro del
mundo organizacional y empresarial durante los ltimos 50 aos que se ha acelerado y
agigantado enormemente en los ltimos 15 aos como resultado de la globalizacin financiera
y las innovaciones revolucionarias en tecnologa informtica (TI) y comunicaciones (C). En los
Estados Unidos de Norteamrica las transformaciones organizacionales y empresariales
tuvieron lugar unos 30 aos ANTES de la globalizacin financiera y las innovaciones en TI y C
lo que les ha dado suficiente oxgeno para alistarse desde el punto de vista organizacional.
En cambio dentro del mundo organizacional en las distintas comunidades latinoamericanas
los arreglos organizacionales prevalecientes hasta la globalizacin financiera y las
innovaciones en TI y C se caracterizaban por operar dentro del esquema jerrquico piramidal
(EJP).
El alistamiento organizacional tuvo lugar en los Estados Unidos de Norteamrica en los aos
60 del siglo pasado. La organizacin matricial (The Managerial Grid; Robert R. Blake y Jane
Mouton, 1959), enterr definitivamente la organizacin jerrquica piramidal presentando
soluciones a los dilemas que confrontaban las organizaciones ante un contexto cada vez ms
cambiante pero con algunas consecuencias eventualmente disfuncionales para una parte de
sus miembros. El Dr. Donald W. Cole (Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina 1997) destaca que la organizacin matricial compromete a que cada persona dentro de la
organizacin responda a dos personas distintas lo que representa una causal de
incertidumbre futura que incide sobre el nivel de estrs de las personas. Destaca en dicho
Congreso que ese tipo organizacional en alguna medida contrasta con el pasaje bblico en el
sentido que cada persona responde a un amo.
La organizacin en movimiento continuo y de alguna manera en forma impredecible, es con
lo que se vive a partir de dicho momento. Y se espera que tambin los participantes
organizacionales estn en condiciones de vivir bajo estas circunstancias. En este momento
aprendemos a travs de lo que se comienza a conocer como soft skills, que las personas no
tenemos la habilidad para acomodarnos siempre a nuevas situaciones sin que estemos
acompaados en el proceso. Emergen estas soft skills dentro del mundo corporativo y
encuentran su sustento en las Ciencias del Comportamiento dentro de una disciplina que se
comienza a conocer bajo el nombre de Desarrollo Organizacional. Es as que en los Estados
Unidos de Norteamrica el Dr. Donald W. Cole crea The Organization Development Institute
para consolidar el aprendizaje en accin de las Ciencias del Comportamiento con el propsito
de poder compatibilizar la eficiencia organizacional con la salud de sus participantes
organizacionales.
El mundo organizacional y empresarial en los Estados Unidos de Norteamrica consigue una
delantera de ms de una generacin al contar con las aplicaciones derivadas de las Ciencias
del Comportamiento. En cambio, dentro de las comunidades latinoamericanas los arreglos
organizacionales como resultado de la globalizacin financiera y de las innovaciones en TI y C,
no encuentran un punto de apoyo pues las personas no estn an entrenadas en las nuevas
habilidades que son condicin necesaria para un efectivo cambio organizacional. Y al
referirnos a las personas incluimos no solamente a los miembros organizacionales sino
tambin a los externos, como puede ser el caso de los consultores y asesores externos.

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El inmenso cuerpo de conocimientos que corresponde a las Ciencias del Comportamiento y
que es aplicado dentro de lo que se conoce como Comportamiento Organizacional y Desarrollo
Organizacional, es tenido en cuenta por los consultores y asesores de empresa dentro de las
comunidades latinoamericanas, solamente en forma parcial. En un trabajo de campo realizado
en el ao 2001 (Eric Gaynor Butterfield. Jornadas de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires,
Mayo 2003), muestra que una gran mayora de los autores expertos en las disciplinas arriba
mencionadas son ignorados por los consultores. Ms an, en situaciones donde han expresado
conocer a los autores se ha evidenciado que muchos de ellos incluso desconocen las
principales variables o dimensiones de los mismos expertos.

1.3.- LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CONSULTORA

El consultor ayuda a su cliente a identificar los problemas fundamentales y desarrollar un plan
de accin.
Un consultor se suele contratar como alguien que, a travs de un proceso de colaboracin
llevado a cabo en conjunto con el empleador, proporciona consejos y sugerencias en base a la
informacin que recolecta. Aprender sobre las diferentes fases del proceso de consultora
puede ayudar a los consultores a asegurarse de que satisfacen las necesidades del cliente y
completan sus proyectos de la mejor manera posible.
1. Fase inicial: contratacin
La primera fase comienza con la interaccin inicial entre el consultor y el cliente. El
primero identifica la situacin o problema por el cual el cliente solicita ayuda. Escuchar
es muy importante durante esta fase. El consultor debe comprender con claridad los
problemas fundamentales que est enfrentando el cliente. Durante esta etapa, el
consultor tambin debe iniciar un debate acerca de las expectativas que cada uno tiene
respecto del otro y los papeles que cada uno ocupar a lo largo del proceso de
consultora. Es posible que se tenga que remitir de vuelta a este paso durante el
proceso si el proyecto no est funcionando de acuerdo con los planes o si el consultor
se encuentra con nuevos problemas o preguntas.
2. Fase inicial: fijacin de objetivos
Durante esta fase, el consultor ayudar al cliente a identificar los resultados deseados.
Estos pueden incluir aspectos como un aumento de la productividad, mayores
ganancias, modificacin de la imagen pblica de la compaa, o cambios en las
relaciones laborales entre los supervisores y los empleados que tienen a cargo. Los
consultores tambin deben debatir sobre qu tipo de producto espera el cliente que
generen; puede ser una propuesta o diseo especfico, un anlisis de la informacin
actual o un curso de capacitacin. Este paso ayuda a los consultores a determinar qu
tipo de informacin necesitan para la siguiente etapa. Los consultores tambin pueden
tomar un momento para identificar posibles barreras, restricciones o problemas que se
pueden presentar en el futuro.
3. Fase dos: recoleccin de datos

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En esta etapa, los consultores comienzan a recolectar informacin acerca de los
problemas principales que el cliente les ha presentado. Se pueden utilizar diferentes
mtodos para recolectar informacin, como encuestas o cuestionarios, u observacin y
anlisis de documentos y registros.
4. Fase tres: devolucin
Durante esta etapa, los consultores ofrecen una devolucin al cliente. Con la
informacin que obtuvieron durante la fase de recoleccin de datos, deben presentar
sus conclusiones, ofrecer sugerencias y darle tiempo al cliente para que responda.
5. Fase cuatro: implementacin
El cliente puede o no querer que el consultor participe del proceso de implementacin.
Si solicita su asistencia, el consultor puede ayudar a implementar los cambios que
sugiri durante la fase de devolucin. Es posible que deba revisitar las etapas
anteriores si surge algn problema o si el cliente descubre nuevas necesidades. Luego
de la implementacin, si el cliente est satisfecho con los resultados obtenidos, el
proceso de consultora se puede dar por finalizado.

Fases

Caractersticas

1. Iniciacin

Primeros contactos con los clientes

Diagnstico Preliminar de los problemas

Anlisis del Objetivo

Anlisis del Problema
Descubrimiento de los hechos
Anlisis y sntesis de los hechos
Informacin de los resultados al cliente
Planificacin del cometido
Propuestas de tareas al cliente
Contrato de consultora

3. Plan de accin

Elaboracin de soluciones
Evaluacin de opciones
Propuestas al cliente
Planificacin de la aplicacin de medidas

4. Implementacin

Contribuir a la implementacin
Propuesta de ajustes
Capacitacin

5. Terminacin

Evaluacin
Informe final

2. Diagnstico Empresarial Completo

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Establecimiento de compromisos
Planes de seguimiento
Retirada

1.4.- DOCUMENTACIN DE LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CONSULTORA

La componente metodolgica: las etapas las etapas del proceso de consultora. Del proceso de
consultora.
Si se desea un convenio formal, se debe firmar un contrato que obliga el cliente y el consultor a
realizar una serie de actividades que buscan mejorar la situacin de la empresa.

El contrato
El contrato las principales componentes
La solicitud
El contexto de la solicitud
Los objetivos de la intervencin y los indicadores de xito
Identificacin del cliente
Identificacin del sistema-cliente
La estrategia general y el plan preliminar
Roles y responsabilidades,
Estimacin de costos
Clausulas particulares

1.5.- PLANTEAMIENTO CONCEPTUAL DE LA GESTIN DE LA CONSULTORA.

Antes de abundar en los planteamientos tericos de la asignatura se hace necesario establecer
definiciones preliminares que lleven a la comprensin de las unidades. Debemos unificar
criterios conceptuales de la consultora y la gestin, la importancia de la gestin en las
organizaciones, los tipos de gestin que existen y sus caractersticas como determinantes que
enriquecen el conocimiento y la aplicacin de una consultora, como parte del arte de
administrar las organizaciones.
Nos guste o no, todos somos gestores: de pequeos gestionamos nuestras horas de estudio y
de diversin, de jvenes gestionamos nuestro primer sueldo y como empezamos a trabajar, los
presupuestos familiares cuando formamos una familia y en todos los casos lo que
pretendemos es hacer el mejor uso posible de los recursos disponibles (dinero, bienes,

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tiempo) para satisfacer de manera ptima los objetivos perseguidos (diversin, adquisiciones,
calidad de vida, etc.)
Evidentemente, gestionar supone gozar de una visibilidad ms amplia sobre los recursos y los
objetivos y difcilmente estaremos dispuestos a renunciar a la gestin de nuestros propios
recursos aunque en muchos casos, implique cierta responsabilidad adicional y por qu no
decirlo, algn que otro quebradero de cabeza.
Participar en la consultora a travs de su gestin supone conocer los recursos y objetivos del
cliente, sus limitaciones lo cual nos permite adaptarse a los requisitos ms especficos o ms
relevantes que se solicitan. La gestin pasa de ser una tarea aislada a constituirse en una
herramienta para mejorar el desarrollo de las actividades tcnicas sin olvidar que trabajamos
para una empresa con el objeto de todo acto mercantil que es lograr maximizar el beneficio, es
decir, ganar "ms" (ya sea dinero, prestigio, satisfaccin personal y otro tipo de recompensa).
Antecedentes de la gestin
El ejercicio de la gestin es tan antiguo como el hombre mismo. La aparicin de la inteligencia
durante los primeros estados de evolucin de la raza humana dio lugar a prcticas de
supervivencia y posteriormente otras nacidas de las inquietudes intelectuales que dieron pie a
la organizacin social, aprendiendo prontamente a la administracin de los recursos para
buscar vivir mejor.
Con el apoyo de la escritura y el esplendor de las civilizaciones, se indujeron prcticas para la
eliminacin de lo primitivo y abrir un campo tcnico de gestin en Siracusa, durante el siglo III
al desarrollarse por Arqumedes el mtodo cuantitativo aplicado a la gestin de procesos para
ser orientados al arte de la guerra (Domingo, 2005). En el siglo XIX con los avances de las
matemticas del renacimiento, nos trasladamos al entorno de produccin donde comenz a
ser factor determinante la gestin para la supervivencia de las organizaciones.
Ya en el siglo XX, las guerras son un triste ejemplo de disciplinas relativas a la optimizacin de
resultados con mnimos recursos. En concreto, la segunda guerra mundial fue motor de un
gran avance de desarrollo de tcnicas de investigacin operativa, control y organizacin de
procesos y de decisin tan tiles para la gestin de procesos productivos.
Ms tarde se observan cambios drsticos como la guerra fra, la construccin de grandes
plantas y el desarrollo de programas de gran envergadura como la carrera espacial, el
desarrollo de armas qumicas y los grandes logros de la medicina.
Fue aqu donde nacen las actividades fuertes de la consultora y la gestin empresarial, a
consecuencia de la revolucin informtica y las telecomunicaciones; consolidndose las
tcnicas modernas de planificacin y gestin donde el mundo vive una incipiente revolucin
tecnolgica asociada al desarrollo de los ordenadores que dan marcha a la creatividad,
innovacin y al gran arte de tomar decisiones ante los acelerados cambios computacionales
que exigieron a los administradores analizar ms informacin en menos tiempo y menos
recursos.

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Ante el bombardeo de informacin, las organizaciones requeran de ms ojos y cerebros para
que "ayudaran a pensar" al director; por ello la consultora y la gestin se convirti en algo
novedoso en los 70"s en Estados Unidos visto como un recurso estratgico de la empresa para
fomentar la profesionalizacin de la gestin en las primeras escuelas de negocios.
Ahora, ante la necesidad de predecir la evolucin a corto plazo, las corrientes culturales
orientada a la direccin y gestin de procesos y con las novedades tcnicas que se esperan, la
consultora sigue siendo un recurso necesario para la direccin, pues el temor al error y a no
poder sobrevivir en el mundo de los negocios y la economa; la asesora creativa y visionaria
del consultor requiere de realizar diversas gestiones para responder a la incesante y constante
renovacin tecnolgica, ya que pese a la dificultad de realizar predicciones en este sentido, las
habilidades del consultor tienden a verse como nuevas herramientas de trabajo basadas en los
adelantos tecnolgicos: ejemplo el comercio electrnico y el internet.
La gestin ha venido a ser el instrumento que ha modificado una filosofa de produccin, de los
procesos productivos y las tcnicas de direccin que ahora van hacia la ausencia del contacto
personal, la carencia de horarios rgidos y la desaparicin de restricciones geogrficas que
ahorran costos y cambian los usos sociales.
Desde la percepcin cultural, el consultor asesora y ayuda al empresario a entrar en una
dinmica econmica donde sus productos pueden ser vendidos sin necesidad de espacios
fsicos y en menor tiempo, permitiendo accesar a "e-lo quesea" y entrar a la universalizacin
de la informacin; pues basta con un ordenador personal y una conexin a la red para que el
consultor gestione todos los beneficios del mercado electrnico a su cliente.
Planteamiento conceptual de la gestin en la consultora.
En trminos generales los conceptos de gestin, son sinnimos de administracin y gerencia a
pesar de los diversos puntos de vista y discusiones literarias por diferenciarlos. En la prctica
se observa que el trmino managementes traducido como administracin pero tambin como
gerencia (direccin). En algunos pases la administracin est ms referida a lo pblico y la
gerencia a lo privado. En los libros clsicos se toman como sinnimos administracin y
gerencia. Lo esencial de los conceptos administracin, gestin y gerencia est en que los tres
se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar" como lo planteara
H. Fayol al principio del siglo o Koontz1
Es importante destacar que en los textos de administracin as como en sus funciones
prcticas no aparece la palabra ejecucin, pues si somos esquemticos podramos decir: unos
hacen y otros administran. El gerente busca que los grupos y personas logren objetivos
especficos en desarrollo de la misin de la organizacin.
A pesar de la esencia comn a los tres conceptos, algunas personas le dan un alcance diferente
a la administracin, la gerencia y la gestin. A la gerencia, muchos expertos le estn dando una
connotacin ms externa, ms innovadora y de mayor valor agregado en contraste con la
administracin que la consideran ms interna, ms de manejo de los existente o de lo
funcional. El profesor Augusto Uribe de la Universidad Pontificia Bolivariana defiende esa
concepcin de gerencia. La define como "El manejo estratgico de la organizacin". Para ello el
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gerente se encuentra con dos variables: poltica y tecnologa, y requiere de los siguientes
instrumentos: visin sistmica de la organizacin, informacin, creatividad e innovacin.
Bajo esta perspectiva, al gerente le corresponde una mirada al entorno de modo que la
organizacin pueda generar desarrollo: tomar recursos y producir ms recursos. Al
administrador le corresponde ms el mantenimiento y conservacin. La experta en gestin
curricular (Mora, 1999), plante los dos niveles de la gestin: El lineal o tradicional donde es
sinnimo de administracin: "Por gestin se entiende el conjunto de diligencias que se
realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto determinado".
Se asume como direccin y gobierno actividades para hacer que las cosas funcionen, con
capacidad para generar procesos de transformacin de la realidad.
Con una connotacin ms actualizada o gerencial la gestin es planteada como "una funcin
institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una organizacin"2. En
ese sentido la gestin hace nfasis en la direccin y en el ejercicio del liderazgo.
Con lo anterior se trata de dejar en claro que los tres conceptos tienen una esencia comn que
no incluye la operacin o ejecucin. Tambin se ilustra que a la administracin se le puede dar
un alcance (o actitud?) ms conservadora.
Otra definicin extrada de (Caldern, 2005)3 alude a un trmino de carcter complejo de
reciente creacin que se dirige hacia objetivos de desarrollo social, a la administracin de las
organizaciones en interaccin con el entorno. En concreto es la capacidad de combinar
elementos para obtener resultados.
Entonces, Cul es la razn de la confusin casi general entre los trminos de direccin,
administracin y gestin?; probablemente el origen deba asociarse al hecho de que en la
mayora de las empresas las funciones de direccin las de administracin y las de gestin
recaen sobre una misma persona: el director de la consultora. En algunas empresas
consultoras se disponen de "cuerpos" de personal especfico para cada funcin o rea a
consultar y puede dispersarse la actividad donde uno haga las veces de director, otro de
administrador (organizador) y otro de gestor (trmites).
En este sentido no debe descartarse definir con mayor rigor lo que se conoce como gestin de
una consultora definida como el conjunto de actividades encaminadas a ordenar, disponer y
organizar los recursos y las necesidades para completar con xito el asesoramiento
profesional.
En la definicin anterior, el trmino "xito" alude al cumplimiento principalmente de los
objetivos tcnicos, de planeacin, econmicos y de calidad de la consultora vista como un
medio de solucionar problemas empresariales y gestionar un cambio cultural en las empresas.
Consideramos entonces que la consultora y gestin exige gran capacidad para negociar,
coordinar y facilitar el desarrollo de actividades de asesoramiento que casi siempre resultan
ser asincrnicas. La gestin comprende al mismo tiempo de teoras (saber) como de prcticas
(uso del conocimiento) combinando la ciencia y el arte en el desarrollo de la creatividad.

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1.6.- LAS ETAPAS DE UN PROYECTO
Para poder administrarlo en un contexto de calidad, un proyecto deber pasar por varias fases,
al final de las cuales debern definirse los acontecimientos importantes. Cada etapa se
relaciona con una prestacin y una validacin basadas en un documento especfico. Esto
permite supervisar los productos finales para que cumplan con los requisitos definidos y
asegurar el cumplimiento de los costos pactados y del tiempo establecido.
Estas etapas de validacin, que representan una de las tareas de la gestin de proyectos,
permiten una rpida identificacin de los distintos problemas y la adaptacin a nuevas
restricciones que surgen debido a circunstancias no previstas inicialmente. Es esencial realizar
un seguimiento del tiempo destinado a cada tarea e indispensable analizar los riesgos. De
hecho, la puesta en marcha de un proyecto genera mucha incertidumbre, ya que sus
caractersticas todava no se han formalizado. Esto presenta tantos riesgos para el proyecto,
que es necesario intentar identificarlos y anticiparlos. As, deben preverse medidas tanto para
prevenir como para corregir la aparicin de este tipo de riesgos en caso de ser necesario.
En cada etapa, es posible que el cliente decida detener el proyecto si considera que no podrn
lograrse los objetivos.
El trmino acontecimiento se utiliza para designar los eventos importantes involucrados en la
realizacin del proyecto que requieren de supervisin. Cada acontecimiento permite verificar
el cumplimiento de las condiciones necesarias para que el proyecto contine. El sistema de
fechas de acontecimientos se denomina programa.
La cadena de etapas y validaciones entre el surgimiento de la necesidad y la entrega del
producto se denomina "ciclo de vida del producto". El "ciclo de vida del trabajo" corresponde a
las etapas y a los productos necesarios para la realizacin de los trabajos.
El proyecto se puede delinear bsicamente de la siguiente manera:
1. Fase preparatoria: Esta fase permite a los participantes lograr el entendimiento del
proyecto y estudiar el tema para asegurarse de que su implementacin sea relevante y
se ajuste a la estrategia de la compaa. Esta fase, generalmente considerada Previa al
proyecto, debe concluir con la finalizacin de los documentos que formalizan el
proyecto e indican las condiciones administrativas de su realizacin.
2. Fase de implementacin: Esta es la fase operativa en la que se realiza el trabajo. Es
llevada a cabo por el contratista, conjuntamente con el cliente. Esta fase comienza con
la recepcin de las especificaciones y termina con la entrega del trabajo.
3. Fase de finalizacin: En este punto, el trabajo inicia su produccin, es decir que las
partes deben asegurarse de que el trabajo cumpla con las expectativas del usuario y
garantizar que su "instalacin" y uso sean los correctos. En la medida en que es el
contratista quien conoce el producto que ha sido terminado, el mismo es el responsable
de su instalacin.

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Estas tres fases son: ajuste, ejecucin, finalizacin. Cada una de estas macro fases puede
dividirse en etapas. La divisin propuesta se basa en el mtodo MERISE. Este es el mtodo
utilizado ms comnmente, pero tambin existen otros.
Es esencial durante el inicio del proyecto, asegurarse de que el contratista y el cliente estn de
acuerdo en un mtodo comn y conozcan sus respectivas responsabilidades (ciclo de toma de
decisiones).
Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes
etapas:
1. Fase de planificacin: Se trata de establecer cmo el equipo de trabajo deber
satisfacer las restricciones de prestaciones, planificacin temporal y costo. Una
planificacin detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien
recibidas.
2. Fase de ejecucin: Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la
realizacin propiamente dicha del proyecto, la ejecucin de la obra de que se trate.
Responde, ante todo, a las caractersticas tcnicas especficas de cada tipo de proyecto y
supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar
la obra en cuestin. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnologa
propia, que es generalmente bien conocida por los tcnicos en la materia.
3. Fase de entrega o puesta en marcha: Como ya se ha dicho, todo proyecto est
destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la
obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que
funciona adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas.
Esta fase es tambin muy importante no slo por representar la culminacin de la
operacin sino por las dificultades que suele presentar en la prctica, alargndose
excesivamente y provocando retrasos y costos imprevistos.

1.7.- TCNICAS CUANTITATIVAS PARA EL CONTROL DEL PROYECTO

Tcnicas Cuantitativas
La ciencia administrativa ha desarrollado mtodos de anlisis y herramientas cuantitativas
para la toma de decisiones objetivas. Un factor importante que se debe considerar al
seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad, ya que as la
incertidumbre y el riesgo resultan menores.
rbol de decisin: Este modelo consiste en una representacin de los sucesos posibles
que pueden influir sobre una decisin. Su forma es diagramtica; se inicia con un punto
de donde surgen varias acciones posibles y de los cuales pueden surgir otros; la
diagramacin se representa con lneas rectas que llegan a un punto del cual salen otras
lneas rectas, de tal forma que el efecto total parece un rbol.
Graficas de Gantt: Es uno de los mtodos mas utilizados en la planeacin de proyectos
y en la planeacin y el control de actividades. En estos diagramas se detallan las
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actividades para lograr un objetivo y los tiempos (semanas, meses o das) necesarios
para realizarlos, as como los responsables.
Permite al gerente tomar decisiones basndose en los tiempos planeados de
terminacin.
Camino Crtico: Herramienta que facilita la funcin de planeacin. Un proyecto est
formado por un objetivo y el conjunto de actividades que deben realizarse para
lograrlo. Para este mtodo, es necesario conocer, la lista de actividades, las fechas de
terminacin, el tiempo necesario para realizarlas y la secuencia y orden de ejecucin.
El camino crtico consta de dos partes: la construccin de la grfica del proyecto y el
clculo del camino crtico y de los tiempos libres de las actividades.
PERT: Es una extensin lgica de la grfica de Gantt. En el cual se identifican los
diversos acontecimientos en un programa proyecto, con el tiempo planeado para cada
uno y colocados en una red que muestra las relaciones de cada evento con otros; a
partir de la secuencia de eventos interrelacionados, la trayectoria de aquellos en que
hay tiempo de holgura en trmino planeado es la ruta crtica.
Teora de Colas: Se refiere a como optimizar una distribucin en condiciones de
aglomeracin y de espera. Esta teora cuida de los puntos de congestin y de los
tiempos de espera, es decir, de las demoras presentadas en algn punto de servicio.
Programacin Lineal: Es una tcnica que se aplica a una amplia gama de problemas
administrativos y a otros de decisin.
Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para
evaluarlas con los mtodos convencionales. Al usar la programacin lineal, podemos
determinar combinaciones ptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto
objetivo. Se tratan de mtodos grficos y simplex de aplicacin de esta tcnica.

1.8 DIFERENCIA ENTRE CONSULTOR Y AUDITOR.

Auditoria
Auditar es el proceso de acumular y evaluar evidencia, realizado por una persona
independiente y competente acerca de la informacin cuantitativa de una entidad econmica
especfica, con el propsito de determinar e informar sobre el grado de correspondencia
existente entre la informacin cuantificable y los criterios establecidos.
Un concepto ms comprensible sera el considerar a la auditora como un examen sistemtico
de los estados financieros, contables, administrativos, operativos y de cualquier otra
naturaleza, para determinar el cumplimiento de principios econmico-financieros, la
adherencia a los principios de contabilidad generalmente aceptados, el proceso administrativo
y las polticas de direccin, normas y otros requerimientos establecidos por la organizacin.
Debe aclararse que la Auditora no es una subdivisin o continuacin del campo de la
Contabilidad, Por el contrario, la Auditora es la encargada de la revisin de los estados
financieros, de verificar la vigencia del proceso administrativo y del cumplimiento del
ordenamiento jurdico y de las polticas de direccin y procedimientos especficos que

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relacionados entre s, forman la base para obtener suficiente evidencia acerca del objeto de la
revisin, cuyo propsito es poder expresar una opinin profesional sobre todo ello.
Representa el examen de los Estados Financieros de una entidad, con objeto de que el
contador pblico independiente emita una opinin profesional respecto a si dichos estados
presentan la situacin financiera, los resultados de las operaciones, las variaciones en el
capital contable y los cambios en la situacin financiera de una empresa, de acuerdo con los
principios de contabilidad generalmente aceptados.
La auditora es una actividad profesional, implica el ejercicio de una tcnica especializada y la
aceptacin de una responsabilidad.
Consultora
Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la identificacin
e investigacin de problemas relacionados con polticas, organizacin procedimientos y
mtodos; recomendacin de medidas apropiadas y prestacin de asistencia en la aplicacin de
dichas recomendaciones.
Caractersticas de la Consultora
La consultora es un servicio independiente.
La consultara es esencialmente un servicio consultivo.
La consultara es un servicio que proporciona conocimientos y capacidades
profesionales para resolver problemas prcticos.
La consultara no proporciona soluciones milagrosas.
El proceso de consultora
El proceso de consultora es una actividad conjunta del consultor y del cliente destinada a
resolver un problema y a aplicar los cambios deseados en la organizacin del cliente.
Este proceso tiene un comienzo (se establece la relacin y se inicia el trabajo) y un fin (la
partida del consultor). Entre esos dos extremos, el proceso se puede subdividir en varias fases
bsicas, lo que induce al consultor y al cliente a ser sistemticos y metdicos y a pasar de una
fase a otra y de una operacin a otra, siguiendo una secuencia lgica y temporal.
Los trminos "consultora" y "asesora" se usan frecuentemente como sinnimos para
describir servicios subcontratados usados por las compaas para resolver problemas o
mejorar el rendimiento. No obstante, existen diferencias sutiles entre ambas. La consultora se
considera tpicamente un proceso para ayudar a una compaa a descubrir un problema en
especfico y llegar a una solucin. La asesora es usualmente una relacin en trminos de largo
plazo. El asesor ayuda a descubrir problemas, pero frecuentemente dirige a sus clientes hacia
quien pueda ayudar a resolverlos.
La consultora, en sus mltiples vertientes, constituye un campo de accin dinmico y
estimulante que requiere habilidades excelentes de comunicacin y resolucin de problemas.

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Los empleos para cientficos en este mbito no son lo que se dice frecuentes, pero estn ah
para el que los busca, y para el emprendedor que los crea
No se paga al consultor para que haga el trabajo, se le paga para que nos oriente, y nos indique
los pasos a seguir en el proceso. De nada sirve que el consultor venga una vez por semana si la
organizacin no pone nada de su parte y no hace las cosas.

1.9.- COMO VENDER PROYECTOS

Lo primero que hay que tener en claro es que el proyecto en s, por ms precisamente
elaborado o detallado que est, no se vende solo. Al igual que cuando se hace la presentacin
comercial de un producto, es necesario ponerse en el lugar del cliente (el inversor en este
caso) y contestar la siguiente pregunta:
Por qu apostar a este proyecto y no a otro?

Pensando como un inversor, podrs entender que en la mayora de los casos buscar lo
siguiente:

Ganar igual o ms dinero que en otras alternativas. El inversor piensa: "Si me arriesgo,
pretendo ganar mucho ms que poniendo el dinero en un plazo fijo; como mnimo,
tengo que poder combatir la inflacin".
Recuperar la inversin en un plazo razonable. El inversor piensa: "Si el negocio tarda
mucho en despegar, tanto ms tardar en recuperar mi dinero. Se podr vender
fcilmente a un tercero en un mediano plazo?".
Asumir un nivel de riesgo razonable. El inversor piensa: "No puede ser todo una gran
ruleta. Si el negocio no est probado, los emprendedores deben estarlo. Al menos una
variable de todas las que hay, debe ser razonablemente predecible".
Ver posible la escalabilidad/ expansin del proyecto. El inversor piensa: "No quiero
recupera el dinero a cuentagotas. Si este proyecto no tiene ambicin de crecer, no
cuenten conmigo".
1. Explicar el proyecto: Hay que transmitir al posible inversor las caractersticas
principales del proyecto en pocas palabras, de forma directa y concreta. Que quede muy
claro el modelo de negocio.
2. Experiencia e inquietudes: Debe presentar de manera concisa su experiencia
personal, sus necesidades, sus ambiciones laborales, etc. En definitiva, definir quin es.
Los inversores no solo quieren nmeros, sino que tambin es muy importante conocer
a la persona a la que vamos a apoyar.

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3. Objetivos: Un punto clave, definir el motivo por el que se quiere lanzar el proyecto, los
objetivos y las necesidades. En este sentido, el inversor debe saber lo que se requiere
de l.
4. No es un 'business plan': Es solo un sumario, un resumen, no hace falta detallar cada
aspecto. Hay que llamar la atencin, y ya se profundizar en futuras reuniones.
5. Pocas ideas pero de impacto: Solo hay que desglosar los elementos fundamentales
del proyecto. Hay que destacar una serie de puntos que identifiquen la oportunidad que
supone apostar por el negocio.
6. Definir el pblico objetivo: Hay que mostrar con claridad cul es el mercado al que se
dirige el proyecto. En este punto hay que demostrar que se conoce el sector en el que se
desea entrar, los competidores, y el lugar que vamos a ocupar en dicho contexto.
7. Entusiasmo: No se puede convencer al interlocutor si no percibe pasin en el proyecto.
Hay que demostrar que se cree en l, y que se le dedica todo el tiempo y el esfuerzo.
8. Estar preparado: Hay que conocer de arriba abajo el proyecto, para saber responder a
cualquier pregunta que haga el posible inversor. Por ello, hay que conocer tambin las
debilidades del proyecto y tener respuestas y soluciones preparadas.
9. Concisin: Hay que evitar dispersarse en las explicaciones. El propio concepto lo
define: "lo que se tarda en hacer un trayecto en ascensor". Debe ser un discurso breve,
preciso, conciso y sin adornos.
10. Reunin posterior: El objetivo es lograr una reunin posterior para seguir avanzando
en la posible inversin. El objetivo no es tanto vender, sino despertar el inters del
inversor, que quiera saber ms.

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CONCLUSIN

En esta investigacin aprendimos que existen numerosas definiciones del trmino

"consultora" y de su aplicacin a situaciones y problemas organizacionales. Si se dejan a un
lado pequeas diferencias estilsticas y semnticas, se llega a dos enfoques bsicos de la
consultora. Es fascinante que una profesin que ha sido sumamente prestigiosa y
ampliamente reconocida tanto dentro del mundo de las Empresas como de las Ciencias del
Comportamiento.
El consultor ayuda a su cliente a identificar los problemas fundamentales y desarrollar un plan
de accin.
Tambin podemos ver que la ciencia administrativa ha desarrollado mtodos de anlisis y
herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas. Un factor importante que se
debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de
confiabilidad, ya que as la incertidumbre y el riesgo resultan menores.
Auditar es el proceso de acumular y evaluar evidencia, realizado por una persona
independiente y competente acerca de la informacin cuantitativa de una entidad econmica
especfica, con el propsito de determinar e informar sobre el grado de correspondencia
existente entre la informacin cuantificable y los criterios establecidos.

Consultora es un servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas

en la identificacin e investigacin de problemas relacionados con polticas, organizacin
procedimientos y mtodos; recomendacin de medidas apropiadas y prestacin de asistencia
en la aplicacin de dichas recomendaciones.

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BIBLIOGRAFA

Manual del consultor de direccin

Escrito por Andrs Fernndez Romero
Ediciones Daz de Santos S. A.

Etapas de un proyecto de simulacin

Irvin Martnez Senz

Direccin de recursos humanos y consultora en las organizaciones: el ASH (Auditoria del

Sistema Humano)
Escrito por Santiago Quijano
Icaria Editorial Casa del Libro Gandhi

Comercio y marketing internacional

Escrito por Alejandro E. Lerma Kirchner, Enrique Mrquez Castro
Cengage Learning Editores Casa del Libro Gandhi

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