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Capitulo 1 Liderazgo
Liderazgo: es la capacidad de ejercer influencia sobre otros, logrando que las
personas realicen los objetivos del lder voluntariamente y obtengan buenos
resultados.
Lder: es aquella persona capaz de influir en los dems. Es la referencia dentro de
un grupo.
El liderazgo no tiene nada que ver con la posicin jerrquica que se ocupa: una
persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder, y al contrario, puede ser
lder sin ser jefe. El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le
otorga su posicin jerrquica. El lder sin disponer necesariamente de esta
autoridad jerrquica, tiene tambin capacidad de decidir la actuacin del grupo en
base a la influencia que ejerce, que viene determinada por la autoridad moral que
ejerce sobre los dems.
Caractersticas bsicas de un lder
Visionario: visin a largo plazo, se adelanta a los acontecimientos, anticipa los
problemas y detecta oportunidades antes que los dems.
Persona de accin: no solo fija objetivos sino que lucha por alcanzarlos, con
enorme persistencia.
Brillante: sobresale sobre el resto del equipo, por su inteligencia, espritu
combativo, claridad de sus planteamientos, o por una combinacin de todo lo
anterior.
Coraje: no se atemoriza ante las dificultades, defiende con determinacin sus
convicciones.
Contagia entusiasmo: sabe contagiar el entusiasmo, consigue que el equipo le
siga y compartan sus objetivos.
Gran comunicador: habilidad que le va permitir vender su visin, dar a conocer
sus planes de manera sugerente.
Convincente: es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que
consigue ganar el apoyo de la organizacin.
Gran negociador: la lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente,
tanto dentro de la empresa como fuera de ella.
Capacidad de mando: es capaz de utilizar su autoridad cuando es necesario. Es
una persona comprensiva, pero no una persona blanda sino los subordinados le
perderan respeto.
Exigente: con sus empleados y consigo mismo. Las metas difciles requieren alto
nivel de exigencia.
Carismtico: tiene habilidad para seducir y atraer a las personas.
Trabajador
Perseverante
Flexible
Autodominio
Prudente
Realista
Justo
Humano
Accesible
Humilde
Generoso
Culto
Optimista
El lder
Existe por la buena voluntad
Considera la autoridad privilegio de
servicio
Inspira confianza
Ensea como hacer las cosas
Le dice a uno Vayamos!
No trata a las personas como cosas
Llega antes
Da el ejemplo
Administracin
Planea y arma el presupuesto
Organiza e integra la estructura
Controla y resuelve problemas
Actitud pasiva, impersonal, burocrtica
Se remite a repetir el modelo
Foco puesto en los objetivos, en la
ganancia
Coordina recursos
Cuenta con otros para hacer la tarea
Estilos de liderazgo
Alta
Consideracin
Baja
Consideracin
elevada
y estructura baja
Consideracin
elevada
y estructura
elevada
Estructura baja
y consideracin
baja
Estructura
elevada
y consideracin
baja
BajaEstructura inicialAlta
e
es
El liderazgo en los sistemas de administracin de Rensis Likert
Relaciona la mayor productividad en los empleados con los estilos de liderazgo de la
gerencia.
El hallazgo ms significativo fue que los supervisores con el mejor historial de
rendimiento concentran su atencin ante todo en los aspectos humanos de los
problemas de sus empleados y en el empeo por formar grupos de trabajos
eficientes con metas de desempeo elevadas.
Se desarrollo un mtodo a travs del cual los diversos estilos de administracin
empleados por las organizaciones podan trazarse en un continuo que iba del
sistema 1 al sistema 4.
Confianza
en los
empleado
s
Toma de
decisiones
- Niveles
superiores
Empleados
Sistema 1
Sistema 2
Sistema 3
Sistema 4
Ninguna
Condescendient
e (amo
sirviente)
Bastante
Plena
Todas
Metas
Las ms
importantes
Ninguna
Operativas
Niveles
inferiores
Ocurre en toda la
organizacin
Motivaci
n del
trabajador
Evitar los
castigos
Premios y
castigos
Recompensas,
Ms
participacin en
las decisiones.
Castigos
ocasionales
Control
Alta direccin
y en forma
estrecha
Alta direccin y
se delega en
los mandos
medios y bajos
Ms amplio.
Involucra
niveles
superiores e
inferiores
Compromiso y
participacin en
las decisiones.
Mejora de
mtodos de
trabajo.
Metas conjuntas
en la
organizacin.
Dispersado por
toda la
organizacin
El lder
Los seguidores
El supervisor
Los asociados clave la organizacin
Los requerimientos del trabajo
El tiempo para la toma de decisiones
El lder debe empezar por determinar los resultados concretos de las tareas que los
seguidores deben lograr, ya sea como individuos o como grupo, para as determinar
la preparacin de los seguidores o el estilo concreto de comportamiento para ese
nivel de preparacin.
Preparacin: es el grado al que el seguidor demuestra la capacidad y la
disposicin para cumplir con cierta tarea. Se compone de:
Participar
Convencer
S3
Baja
S2
Conducta de Tarea
S1
S4
Decir
Delegar
Da instrucciones y supervisa
Trasladar la responsabilidad
de la toma de decisiones y
su ejecucin.
R4
Capaz
Dispuest
o
Confiado
R3
Capaz
Indispues
to
Inseguro
R2
Incapaz
Dispuesto
Confiado
R1
Incapaz
Indispues
to
Inseguro
Decir: este estilo se basa en guiar, dirigir o estructurar (que, cuando, como y donde
hacer).
Convencer: el lder no solo dicta rdenes, sino que intenta que los seguidores
adquieran sus polticas, como propias. Se basa en explicar, persuadir y aclarar.
Participar: el lder debe intentar comunicar y alentar. Se basa en colaborar,
facilitar y comprender.
Delegar: el lder debe fomentar la autonoma, y ofrecer apoyo y recursos. Se basa
en observar y vigilar.
Aplicacin del liderazgo situacional
El liderazgo situacional es la metodologa en la que se deben aplicar los distintos
estilos de liderazgo, de acuerdo a la preparacin de los seguidores y otras variables.
Entre las variables se encuentran:
Que parte de toda la actividad se quiere influir. Se debe fijar un objetivo que
sea claro, preciso y medible.
Evaluacin del nivel de preparacin en la que el grupo se encuentra con
respecto a esa tarea especifica y en base a eso decidir cual de los estilos es
mas apropiado y que tareas realizara el lder o de que manera intervendr.
A partir de la intervencin del lder se podr evaluar los resultados de la
preparacin del grupo y compararlo con los resultados esperados o los
objetivos fijados para poder establecer un plan de seguimiento (el cual es
casi siempre una obligacin).
Compromisos
1) Salir a la bsqueda de oportunidades que
presenten el desafo de cambiar, crecer, innovar y
4) Servir de modelo
5) Brindar aliento
mejorar.
2) Experimentar, correr riesgos y aprender de los
errores que se producen.
3) Imaginar un futuro edificante y ennoblecedor.
4) Reunir a otros, entorno a una visin comn
apelando a sus valores, intereses, esperanzas y
sueos.
5) Fomentar la colaboracin mediante la
promocin de metas cooperativas y la generacin
de confianza.
6) Fortalecer a las personas mediante la sesin de
poder, la posibilidad de eleccin, el desarrollo de
la competencia, la adjudicacin de tareas criticas
y el ofrecimiento de apoyo.
7) Dar el ejemplo comportndose en formas
coherentes con los valores compartidos.
8) Obtener pequeos triunfos que promuevan el
progreso firme y generen compromisos.
9) Reconocer las contribuciones individuales al
xito de cualquier proyecto.
10) Celebrar los logros del equipo de forma
regular.
Empezar con un fin en mente significa iniciar el camino con una clara
comprensin del destino final. Significa saber adonde se esta yendo, de modo
que se pueda comprender mejor donde se esta, y dar siempre los pasos en la
decisin correcta.
Covey sostiene que todas las cosas se crean dos veces. La primera creacin es
la imagen mental que nos hacemos de algo y, con posterioridad, viene su
creacin fsica. Sin embargo, la primera creacin no es necesariamente
consciente. Para que lo sea, para que esa primera imagen no sea producto de la
influencia de otras personas o de las circunstancias, debemos nuevamente
ejercitar la autoconciencia, y lograr as que el guion de nuestra vida sea creado
solo por principios.
Al analizar nuestros propios paradigmas podemos darnos cuenta de lo
equivocados de algunos de nuestros guiones y volver a escribirlos.
Llevado al mbito empresarial, las dos creaciones son, en orden:
Liderazgo
Administracin
Identificacin de roles
Seleccin de las metas
Programacin temporal
Adaptacin diaria
Comprender al individuo
Prestar atencin a las cosas pequeas
Mantener los compromisos
Aclarar las expectativas
Demostrar integridad personal
Disculparse sinceramente cuando realiza un reintegro
Ser o valer por si, sin importancia o con prescindencia del resto de las personas,
no es independencia sino contradependencia. La interdependencia no va en
desmedro de la independencia; por el contrario, solo personas independientes
logran ser interdependientes.
4. Piense en Ganar/Ganar
Para Covey Ganar/Ganar es una filosofa total de la interaccin humana. Existen
seis paradigmas que guan nuestra forma de interrelacionarnos, estos:
Carcter: compuesto por tres rasgos: integrar (el valor que nos
atribuimos nosotros mismos), madurez (equilibrio entre el coraje y el
respeto) y mentalidad de abundancia (el paradigma de que en el
mundo hay mucho para todos).
Econmicas
Psquicas
Oportunidades
Responsabilidad
Sistemas: para que la filosofa Ganar/Ganar puede ser aplicada con xito
debe haber coherencia en todo el sistema de la empresa. La misin y el
sistema de recompensas deben estar en armona con la filosofa
Ganar/Ganar. Covey advierte que muchas veces el problema no es la
gente, sino el sistema.
6. Sinergice
La sinergia es la actividad superior de la vida: la verdadera puesta a prueba y
manifestacin de todos los otros hbitos reunidos. La frase que mejor define la
sinergia es la que reza: el todo es mas que la suma de sus partes.
Esto nos habla del poder que genera la relacin entre las partes, a travs de
aplicar la cooperacin creativa. Esta creatividad resulta estimulante para las
partes, que de esta manera ven incrementado su deseo de comprometerse con
el todo. Un ejemplo se da cuando se enuncia la misin de una empresa: se
lograra mayor compromiso de sus miembros si todos si todos de sus miembros
si todos han participado en la formulacin de los objetivos.
Para conservar un paradigma Ganar/Ganar y aumentar la sinergia en el grupo es
necesario encontrar una tercera alternativa ante los problemas, vislumbrarlos
desde una nueva perspectiva que nos permita mantener la armona. Para lograr
esto se impone ejercitar todos los hbitos ya aprendidos. La solucin sinergia
aparece cuando nos comunicamos en los dos sentidos, buscando la satisfaccin
de ambos, y generamos produccin y capacidad de produccin.
Es una transformacin, ya que las partes crean la solucin a travs de su
relacin y, al mismo tiempo, la afianzan, pues un elemento fundamental de la
sinergia es la valoracin de las diferencias. La persona verdaderamente efectiva
tiene la humildad y el respeto necesarios para reconocer sus propias
limitaciones perceptuales y apreciar los ricos recursos que pone a su disposicin
la interaccin con las mentes y los corazones de otros seres humanos.
7. Afile la sierra
Para Covey, este hbito se basa en la capacidad de produccin personal, para
preservar nuestro mayor bien: nosotros mismos.
Esto se consigue a travs de una renovacin en las cuatro dimensiones de
nuestra naturaleza:
Comparada con
En vez de
En vez de
En vez de
En vez de
En vez de
Tipos de efectividad
Efectividad
Hacer lo que corresponde
Producir alternativas
Optimizar el uso de
recursos
Logar resultados
Aumentar ganancias
RI
S
D
n
e
e
t l
p
d
e i
a
Relaciones con otra gente
c
g
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r i
a
o
a
d
d
n
d
o
a
o
d
o
Tarea a efectuar
Ejecutivo. Trabaja con una marcada orientacin hacia la tarea y hacia las
relaciones se lo ve como a un buen motivador, que establece elevadas
normas de desempeo. Trata a cada cual en forma diferente y prefiere la
conduccin en equipo.
Indicadores:
Autcrata benvolo. Aparenta ser una persona que sabe lo que desea y
como lograrlo, sin crear resentimientos.
Indicadores:
Decidido, muestra tener iniciativa
Trabajador, enrgico
Termina las cosas, es dedicado a su trabajo
Evala la cantidad, la calidad, los gastos y el tiempo
Tiene conciencia del costo, de las ganancias y de las ventas
Logra resultados
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
Cada uno de estos roles representa las preferencias de trabajo que tienen las
personas para desempearse en equipo. Conocer los talentos o limitaciones
de los miembros del equipo como as tambin las preferencias y
expectativas de cada miembro le permitir al lder evaluar las funciones y
responsabilidades que le asignara dentro del equipo.
3. Clarificar las funciones y responsabilidades de cada miembro.
En la medida que cada uno de los miembros sabe que se espera de l y la
parte de responsabilidad que tiene en el equipo puede actuar correctamente
en la consecucin de los objetivos grupales. Tambin es funcin del lder que
todos los miembros conozcan las funciones y responsabilidades de los otros
miembros pues es importante conocer cual es el aporte de los compaeros.
4. Asignar las tareas
Pautas para la asignacin de tareas:
4. Herosmo
Los jesuitas entrenaron a sus aprendices para que triunfaran, formndolos como
lderes que:
Entendieran sus fortalezas, sus debilidades, sus valores y tuvieran una visin
del mundo
Innovaran confiadamente y se adaptaran a un mundo cambiante
Trataran al prjimo con amor y una actitud positiva
Se fortalecieran a si mismos y a los dems con aspiraciones heroicas
Carisma
Inteligencia
Entusiasmo
Empata
Valenta
Lealtad
Flexibilidad
Visin
Emprendedor
Adaptabilidad
Conocimiento y gestin de emociones
Por qu emprender?
Se pueden clasificar a grandes rasgos a quienes emprenden en tres grupos, que
responden a tres tipos de motivaciones y actitudes:
1. Los luchadores: ven el proceso emprendedor como la nica manera de
subsistir, ante la imposibilidad de ser parte de un proyecto existente.
2. Los caza olas: se montan sobre grandes ondas de moda muy tpicas, sobre
todo, en pases de desarrollo en busca de fortuna.
3. Los gladiadores: sienten el proceso emprendedor en la sangre y van a hacerlo
independientemente del contexto. Se comprometen con lo que realizan, ms
all de las modas o las circunstancias.
Lupa deductiva
Es una gua para detectar oportunidades, sintetizadas en cinco pasos:
1. Lupa general definir las reas de actividad el emprendedor debe
empezar por realizar una lista de todas las reas relacionadas con la actividad
que hoy esta desarrollando.
2. Lupa mundial elegir una actividad y aprender de ella enfocndose en
mercados desarrollados el segundo paso es ponerle un puntaje de
preferencias a las actividades del listado, elegir la que a uno mas le gusta y
aprender y leer todo lo que haya disponible sobre esa industria en mercados
desarrollados.
3. Lupa local conocer el propio mercado de ese sector el tercer paso es
hacer el mismo ejercicio anterior, pero para el mercado local.
4. Lupa dinmica analizar el recurso probable el cuarto paso es analizar
profundamente sobre los factores de peso que determina que las diferencias
entre los mercados desarrollados y no desarrollados puedan perdurar o tiendan
a converger. Es decir, precisar mediante un anlisis muy minucioso cual es la
dinmica ms probable en la rama o el sector donde va a iniciar un
emprendimiento.
5. Lupa fina enfocarse en lo particular el ltimo paso requiere un esfuerzo
para enfocarse al mximo; ahora hay que ir de lo global a lo muy particular: en
que segmento de esta actividad quiere concentrarse, dado los gaps que detecte.
En qu rubro especfico hay una necesidad insatisfecha, segn la lectura que
hizo de hacia donde va el mercado.
Algunas caractersticas comunes de quienes emprenden y son Lderes
1. Capacidad de acompaamiento de los procesos que rodean su entorno de
principio a fin.
2. Capacidad de aprovechar sus potencialidades para explotarlas sobre quienes lo
rodean en su entorno.
3. Capacidad de posicionamiento.
4. Capacidad de expresin.
5. Capacidad de entender a quienes dirige.
6. Capacidad de mantener el control.
Fase
Fase
Fase
Fase
Fase
1:
2:
3:
4:
5:
no se lo que no se.
s que necesito saber.
se lo que no se.
se, me desarrollo y comienza a notarse.
camino hacia delante porque ahora se a donde voy.
5. Ley N 5 La ley de la adicin: los lderes aaden valor por medio del
servicio a los dems. Se aade valor cuando:
Comunica coherencia
Comunica potencial
Comunica respeto
8. Ley N 8 La ley de la intuicin: los lderes evalan todas las cosas con
pasin y liderazgo. Las personas son intuitivas en sus reas fuertes. La
habilidad natural y las destrezas aprendidas crean una intuicin
informada que hace que los asuntos de liderazgo salten a la vista de los
lderes. Los Lderes:
Son
Son
Son
Son
interpretes
interpretes
interpretes
interpretes
de
de
de
de
las tendencias
sus recursos
las personas
si mismos
El liderazgo es responsabilidad
Perder es inaceptable
La pasin es insaciable
La creatividad es esencial
Renunciar es impensable
El compromiso es indudable
La victoria es inevitable
Requisito
Retorno
Recompensa
Lderes que desarrollan Lderes impactan gente que esta mas all de
su alcance.
21.Ley N 21 Ley del legado: el valor duradero del lder se mide por la
sucesin.
Un legado se crea solamente cuando la persona hace que su
organizacin tenga la capacidad de hacer grandes cosas sin ella.
Estilos de delegacin
Empowerment
Captulo 14 Coaching
Segn John Witmore, el coaching consiste en liberar el potencial de una persona
para incrementar al mximo su desempeo mediante el desarrollo de la consciencia
y la responsabilidad en el pupilo. Los tipos de coaching ms importantes son:
Captulo 15 Motivacin
Concepto orientado a la organizacin
La motivacin es el proceso por el cual se debe lograr la intensidad, direccin y
persistencia de los esfuerzos de una persona para el logro de los objetivos.
Captulo 17 Poder
El poder es una influencia en potencia, es decir, un recurso que se pone en acto
ante la necesidad de generar obediencia o compromiso. Es un atributo del lder aun
cuando este no lo ejerza en la prctica.
Poder personal y poder por posicin
Poder por posicin. Es el grado al que los superiores del gerente estn
dispuestos a delegar autoridad y responsabilidad, de modo que esta clase de
poder tiende a fluir hacia abajo, y no se trata de que forme parte del puesto.
Poder personal. Es el grado al que los seguidores respetan al lder y se
sienten a gusto y comprometidos con el, y el grado a que consideran que sus
metas quedan satisfechas al cumplir con las del lder.
Captulo 18 Conflicto
Conflictos de informacin.
Por ausencia o limitaciones de
informacin, diferentes
criterios sobre lo que es ms
relevante, diferencias en los
procedimientos de valoracin,
Intervencin sugerida de la
gerencia
Definir criterios objetivos para
encargar y evaluar las tareas,
concentrarse en los intereses y
no en las posiciones de las
personas, as como desarrollar
soluciones que integran los
intereses de las diferentes
partes.
Ejemplos
Modelo
matricial, en
donde una
persona tiene
dos jefes y
entre ellos hay
diferencias.
Conflicto de
medio oriente.
Conflicto
gobierno vs
campo.
Conflicto de una
pareja.
Venta de
acciones en el
momento en
que el mercado
de valores esta
en baja.
Diversidad de visiones.
Disparidad en los niveles de ingreso y acceso a instancias de toma de
decisiones.
Conocimiento e interpretaciones disimiles sobre cuerpos legales y normas
aplicables.
Diversidad en la credibilidad de la informacin cientfica.
Diferentes urgencias en la bsqueda de solucin de conflicto.
Diferentes actitudes para la bsqueda de solucin de conflicto.
Tipos de conflictos
Segn teora de los estmulos
Tipo de conflicto
Descripcin
Ejemplo
Atraccin
atraccin
Evasin
evasin
Atraccin
evasin
Descripcin
Ejemplo
Intrapersonales
No sabe equilibrar el
tiempo de trabajo con el
tiempo con la familia.
Ingresa un nuevo
integrante al equipo con
una forma de trabajo muy
Interpersonales
Laborales u
organizacionale
s
personas.
Surgen de problemas vinculados
con el trabajo, y las reacciones
que se establecen en este, entre
individuos, grupos, etc.
diferente.
El jefe comienza una
relacin amorosa con una
de las integrantes del
equipo dndole
oportunidades de
crecimiento solo por esta
razn.
Descripcin
Funcionales
Ejemplo
Se plantean soluciones
para la empresa,
utilizando el tiempo de
trabajo habitual.
Desvinculacin de un
miembro del equipo sin
dar explicaciones.
Los intereses
Las personas negocian para que sus intereses se concreten. Los intereses se
componen de todo aquello que le importa o le concierne al negociador. Existen dos
tipos de intereses. Por un lado el inters es instrumental si las eventuales
condiciones favorables que se negocian y se acuerdan en relacin a dicho problema
influyen en el curso futuro de una negociacin. Por otro lado ser intrnseco, si los
posibles trminos favorables negociados y decididos sobre dicho problema son
independientes de los sucesivos intercambios en la negociacin.
Captulo 20 La negociacin
La negociacin es un proceso secuencial que evoluciona en cuatro fases:
1. Preparacin. Consiste en saber que hacer y como hacerlo, es decir, lo que
se quiere conseguir y como conseguirlo.
2. Discusin distributiva. Los negociadores orientan el debate al fijar los
lmites sobre los cuales estn dispuestos a negociar. Cada uno parte de
posiciones, que reflejan sus objetivos ms optimistas y representan el punto
de partida para evaluar las posibilidades de sus eventuales propuestas.
3. Discusin integrativa. Los negociadores deben hacer posible la transicin
a esta fase, donde debern superar el dilema de la concesin. En esta fase
se da el intercambio de propuestas y contrapropuestas en el espacio de
negociacin predefinido en la fase anterior.
4. Cierre y acuerdo. En este proceso se destacan tres puntos: el uso de las
concesiones, el papel de las promesas y de la intimidacin en las decisiones
de cierre y las tcnicas de cierre. Toda concesin debe tener a cambio una
contrapartida, pues si una concesin es aceptada sin su obligacin
correspondiente el desequilibrio en la relacin ira en detrimento de quien
realizo dicha concesin. Las promesas o la intimidacin tambin son
utilizadas para influir en las decisiones de los interlocutores ya que son
indicadores de las preferencias e intenciones de los adversarios. Las dos
tcnicas de cierre ms habituales que se utilizan son: la peticin de
aclaracin, es decir comprobar si las propuestas y ofertas fueron
comprendidas perfectamente, o el resumen, es decir, una resea aclaratoria
de los puntos debatidos.
Estrategias y tcticas
Modelos cooperativos
Aquellos que muestran una mayor sensibilidad para la relacin interpersonal, es
decir, ante las reacciones y a la conducta de sus oponentes. Se interesan (y
reaccionan) por los cambios en la conducta de sus interlocutores ya que perciben
estas interacciones como datos sobre las preferencias, expectativas o intensiones
de sus oponentes.
2)
3)
4)
5)
6)
Es neutro y objetivo.
Se ocupa de hechos y cifras.
Comunica hechos y cifras.
No da opiniones, ni realiza interpretaciones.
Se refiere a hechos verificados y probados, hechos de primera clase.
Puede incluir tambin los hechos que se cree que son verdaderos, pero que
todava no han sido totalmente verificados, hechos de segunda clase.
Es triste y negativo.
Se ocupa especficamente del juicio negativo, seala lo que esta mal, lo
incorrecto y errneo, que algo no se acomoda a la experiencia o al
acontecimiento aceptado.
Seala los errores en el proceso del pensamiento y en el mtodo del mismo.
Confronto una idea con el pasado para verificar si encaja o se corresponde
con lo ya sabido.
Realiza preguntas negativas.
Seala riesgos, peligros y dficit.
Es frio, y es tambin el color del cielo, que esta por encima de todo.
Se ocupa del control y la organizacin del proceso del pensamiento. Tambin
del uso de otros sombreros.
Organiza el pensamiento mismo.
Establece el foco, centraliza en torno a un eje.
Es responsable de la sntesis, visin global y las conclusiones.
2. El pensamiento lateral
De Bono hace referencia a dos tipos de pensamiento: el vertical, que usa un
proceso lgico, segn el mtodo histrico asociativo tradicional; y el lateral, que
supone la desorganizacin de la secuencia lgica, la opcin de otros ngulos o
perspectivas, para apartarse de los paradigmas o modelos establecidos de
aproximacin a la realidad y resolucin de problemas. El autor realiza un
paralelismo entre ambos procesos mentales:
Pensamiento vertical
Es selectivo
Lo importante es la correccin lgica del
encadenamiento de ideas.
Se mueve en una direccin
determinada.
Pensamiento lateral
Es creador
Lo esencial es la efectividad en el
resultado, no en el proceso.
Se mueve para crear una direccin y
deambula sin rumbo.
Es provocativo.
Importa la cantidad.