ESTRATEGIA

Redes
de

aprendizaje
Asociarse con los proveedores para compartir conocimiento, a travs
de redes organizadas, puede ser una fuente sustentable de ventaja competitiva.
Por Jeffrey H. Dyer y Nile W. Hatch
En sntesis
n el 2003, Toyota Motor
Corp. registr ganancias
mayores a la suma de las
utilidades de sus tres principales
competidoras. En el hipercompetitivo mundo actual, cmo hizo para lograr ese resultado? Al tratar de
encontrar la respuesta, muchos investigadores pasaron por alto o
no entendieron plenamente la
importancia de las redes que permiten compartir el conocimiento.
Es verdad que la gestin del conocimiento se ha vuelto un tema candente. Pero cmo aprenden las
empresas, y por qu algunas
aprenden ms rpidamente que
otras? El aprendizaje traspone
las fronteras de la organizacin?
Muchas compaas guardan
distancia de sus proveedores y socios de negocios, protegiendo celosamente su conocimiento interno. Toyota, en agudo contraste,
est muy cerca de ellos y promueve la transferencia de conocimiento mediante redes que facilitan el
intercambio de informacin. Al actuar as, Toyota los ayud a reorganizar y perfeccionar sus opera-

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Muchas compaas mantienen a

distancia a sus proveedores, en un
intento de proteger su conocimiento. Toyota, en cambio, promueve la
transferencia de conocimiento
mediante redes que facilitan el
intercambio de informacin.

Los autores sostienen que esa

estrategia explica la dinmica
capacidad de aprendizaje de Toyota, y que podra llegar a ser la ventaja competitiva verdaderamente
sustentable de la compaa.

Sus principios tambin se aplican

a otros tipos de redes, y a cualquier
empresa que trate de mantenerse
a la vanguardia de sus competidores.

Jeffrey H. Dyer y Nile W. Hatch son profesores

de Estrategia en la Marriott School de la
Universidad Brigham Young, de Provo, Utah.
2004, Massachusetts Institute of Technology.
Todos los derechos reservados. Distribuido por
Tribune Media Services International.

Volumen 6 / N 6 / octubre-noviembre 2004

ciones, y los resultados que lograron fueron sorprendentes. Comparados con los proveedores de los
rivales de Toyota, la produccin
por trabajador fue 14 por ciento
ms alta, sus operaciones tuvieron
un 50 por ciento menos de defectos y trabajaron con un 25 por ciento menos de inventarios. Esas mejoras de sus proveedores le dieron
a Toyota una ventaja competitiva:
puede fijar precios sustancialmente ms altos por la mejor calidad
de sus productos. Como dice Koichiro Noguchi, director de Toyota y
ex jefe de compras, los proveedores son crticos para nuestro xito.
Debemos ayudarlos a ser los mejores.
Toyota no est sola. Cada vez
ms, las empresas reconocen la
ventaja competitiva que proviene
de la manera en que trabajan con
sus socios de negocios. Hasta la
poderosa Microsoft depende de
firmas de todo el mundo que adaptan sus productos a las necesidades de mercados tan diversos como China, Chile o la Repblica
Checa. En definitiva, la velocidad

Sany

de Microsoft para llegar al mercado, y hasta la calidad de sus ofertas en esos pases, dependen directamente de la forma en que trabaja y comparte el conocimiento
con esas firmas. Para el fabricante de sistemas de computacin
Dell Inc., los proveedores son la
sangre de su negocio, y compartir
el conocimiento con ellos es crucial para el xito de la compaa.
Otras empresas, entre las que se
cuentan Boeing, Harley-Davidson
y Xilinx (fabricante de semiconductores con sede en San Jos,
California), tambin han compren-

Qu es lo que ha hecho Toyo-

ta? Para responder a esta pregunta

encaramos un estudio en profundidad de la empresa y sus proveedores, y descubrimos que Toyota ide
una infraestructura y una variedad
de procesos interorganizacionales
con el fin de facilitar la transferencia
de conocimiento tanto explcito
como tcito hacia y entre su red
de proveedores. La iniciativa, encabezada por las divisiones de
compras y de consultora en gestin de operaciones, abarca tres
desarrollos clave: asociaciones de
proveedores, grupos de consultora y equipos de aprendizaje (ver

Volumen 6 / N 6 / octubre-noviembre 2004

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dido la importancia de compartir el

conocimiento con sus proveedores, y se han propuesto fortalecer
ese proceso. Las relaciones con
nuestros socios evolucionarn en
una direccin similar a la de Toyota, apunta Evert Wolsheimer, vicepresidente de Xilinx.

El aprendizaje en Toyota

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grfico Cmo facilita Toyota el

aprendizaje de la red).
Asociaciones de proveedores. En
1989, Toyota cre una asociacin
para sus proveedores estadounidenses: la Bluegrass Automotive
Manufacturers Association (BAMA),
diseada segn el modelo de la asociacin de proveedores de la compaa en Japn (llamada kyohokai). El objetivo inicial? Establecer un foro regular para poder compartir informacin con sus proveedores y recibir feedback de ellos. No
era obligatorio asociarse a BAMA,
pero gradualmente se fue corriendo
la voz de que convena pertenecer a
la entidad. En el ao 2000, a los 13
miembros iniciales se haban sumado otros 84. Chris Nielsen, gerente
general de planificacin de compras
de Toyota, dice que no saban cmo
resultara la iniciativa en los Estados
Unidos: Antes de BAMA, no era comn que los ejecutivos de las firmas
proveedoras compartieran informacin. Pero, a medida que establecieron relaciones en los niveles senior,
la situacin fue cambiando.
El anlisis del funcionamiento de
la kyohokai revela diversos meca-

nismos a travs de los cuales se

comparte el conocimiento. La asociacin de proveedores organiza
reuniones de la asamblea general
(cada dos meses) y de las comisiones que tratan temas especficos
(mensualmente o cada dos meses).
Las primeras permiten compartir,
dentro de la red de proveedores, el
conocimiento explcito del ms alto
nivel sobre planes de produccin,
polticas y tendencias del mercado.
Las segundas facilitan interacciones ms frecuentes en cuatro reas
costo, calidad, seguridad y actividades sociales de inters para to-

Al establecer
relaciones en los
niveles senior, los
ejecutivos de las
firmas proveedoras
compartieron
informacin.

Cmo facilita Toyota el aprendizaje de la red

oyota se basa en tres procesos interorganizacionales asociaciones
de proveedores, grupos de consultora y equipos de aprendizaje para facilitar la transferencia de conocimiento hacia y entre su red de proveedores.

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dos los integrantes de la red. La comisin de calidad, por ejemplo, elige un tema para el ao en curso
eliminar los defectos de diseo de
los proveedores, digamos, y se
rene cada dos meses para compartir el conocimiento sobre ese tema en particular. Paralelamente,
patrocina diversas actividades: capacitacin bsica en calidad para
ms de 100 ingenieros cada ao; visitas a las plantas que se distinguen
por la mejor prctica, tanto de la
industria automotriz como de otras;
y una conferencia anual sobre gestin de calidad que trata en profundidad casos de mejoras en la calidad logradas por determinados proveedores. Estas actividades, junto
con las de las otras comisiones,
adems de ser foros para compartir
el conocimiento, ayudan a fortalecer las relaciones entre los proveedores.
Grupos de consultora/resolucin de
problemas. Amediados de los 60, para asistir a sus proveedores en Japn,
Toyota empez a ofrecerles el servicio de consultores expertos. La compaa haba creado la divisin de consultora en gestin de operaciones
(conocida como OMCD, por su sigla
en ingls), que tena la misin de reunir, almacenar y difundir el conocimiento sobre produccin existente en
el Grupo Toyota. La divisin est integrada por seis ejecutivos senior de
vasta experiencia (cada uno de ellos
es responsable de dos plantas de Toyota y de aproximadamente 10 proveedores) y unos 50 consultores. Un
tercio de esos consultores son miembros permanentes de la OMCD, en
tanto que los restantes, individuos jvenes y talentosos, pasan en ella entre tres y cinco aos para profundizar
su conocimiento del Sistema de Produccin de Toyota (TPS, su sigla en
ingls). Son los expertos que Toyota
enva a sus proveedores para ayudarlos a resolver problemas en la implementacin del TPS, sin cobrarles
por ese servicio. La encuesta que realizamos entre 38 de los mayores proveedores de Toyota en Japn revel
que, en promedio, recibieron 4,2 visi-

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tas de expertos de la OMCD por

ao, cada una de 3,1 das de duracin.
En 1992, Toyota cre la versin
norteamericana de la OMCD. Originalmente denominado Centro
de Soporte al Proveedor de Toyota (hoy TSSC Inc.), el grupo ha
crecido desde entonces lo integran ms de 20 consultores y
est encabezado por Hajime Ohba, ex consultor de la OMCD. Al
igual que la OMCD, el TSSC exige
que los proveedores afiliados
compartan los resultados de sus
proyectos. Esta poltica le permite
a Toyota exhibir a los que han implementado con xito diversos
elementos del TPS, y alienta a los
integrantes de la red a abrir sus
operaciones a los dems. Esto es
esencial, porque el hecho de ver
una plantilla de trabajo aumenta
considerablemente las posibilidades de que los proveedores reproduzcan ese conocimiento en sus
propias plantas. Sin embargo,
pueden impedir las visitas a determinadas reas las que no han
recibido la asistencia de Toyota,
a fin de proteger su conocimiento
propietario.
Hasta la fecha, transferir el conocimiento vinculado al TPS ha sido difcil. Si bien la meta es lograrlo en seis meses, ningn proyecto
pudo completarse en los Estados
Unidos en menos de ocho, y la mayora insume alrededor de un ao y
medio. La implementacin del Sistema de Produccin de Toyota lleva mucho tiempo y exige un enorme compromiso de ambas partes,
dice Ohba. Lo prueba el caso de
Summit Polymers, fabricante de
piezas de plstico y uno de los primeros proveedores norteamericanos que recibi los servicios del
TSSC. Tom Luyster, quien por ese
entonces era vicepresidente de
planificacin de Summit Polymers,
recuerda: El grupo TSSC nos envi de dos a cuatro consultores todos los das, durante cuatro meses, mientras intentbamos implementar los conceptos del TPS en

una nueva planta. Y despus de

esa fase inicial, Toyota sigui brindando apoyo a Summit Polymers
ms de cinco aos.
Ms all de las dificultades, los
resultados han sido extraordinarios. En promedio, el TSSC ayud
a los proveedores a mejorar la productividad (en trminos de rendimiento por trabajador) un 123 por
ciento, y a reducir el inventario un
74 por ciento. Esas mejoras demuestran que, aunque los procesos para transferir el conocimiento del TSSC requieren un considerable esfuerzo, pueden mejorar de
manera contundente el desempeo del proveedor.
Es importante sealar que Toyota no pide reducciones de precio inmediatas, ni una parte de los
ahorros derivados de las mejoras.
En cambio, la prctica tpica de
General Motors es solicitar una re-

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Los grupos de
estudio voluntarios,
creados en 1994,
trabajan juntos
en mejoras
de la productividad
y de la calidad.

duccin del precio despus de

brindar asistencia a la planta de un
proveedor. Finalmente, por supuesto, Toyota captura una porcin de los ahorros a travs de
sus revisiones anuales de precios, pero tiene sumo cuidado
en mantener bien separadas las
actividades que crean valor de
las que se apropian del valor. Ha
utilizado, por ejemplo, un sistema
de fijacin de precios en funcin
de objetivos, y les informa a sus
proveedores los precios que considera justos para determinadas
piezas durante la vigencia de un
contrato. As, los proveedores se
sienten motivados a reducir sus
costos continuamente, a fin de cosechar ganancias ms altas sobre
esas piezas.
Equipos de aprendizaje voluntarios. En 1977, la OMCD organiz
a ms de 50 de sus proveedores
clave de Japn en grupos de estudio voluntarios, llamados jishuken, para que trabajaran juntos
en mejoras de productividad y de
calidad. Con la ayuda de un consultor de la OMCD, esos equipos
decidieron un tema y dedicaron
tres meses a resolver los problemas de las plantas de cada uno
de sus miembros. Desde entonces, los jishuken constituyen un
mecanismo de avanzada para
compartir el conocimiento: sus
miembros aprenden como grupo,
explorando nuevas ideas y aplicaciones del TPS. Luego, el equipo transfiere algunas lecciones
valiosas a Toyota y a toda la red
de proveedores.
En 1994, la compaa reprodujo
ese concepto en los Estados Unidos al crear, junto a 40 proveedores, tres grandes grupos de actividades de desarrollo de las plantas
(PDA, por su sigla en ingls). Sumarse a ellos, como ocurri con la
asociacin de proveedores, no era
obligatorio. Durante el primer ao,
el tema central fue mejorar la calidad. A cada miembro de un PDA
se le pidi que seleccionara una l-

nea de demostracin en una planta

para experimentar con la implementacin de algunos conceptos.
Nuestras entrevistas a los gerentes de planta de los Estados Unidos
revelaron el valor de los proyectos
PDA. De acuerdo con uno de ellos,
aprendimos mucho y logramos importantes mejoras. De hecho, despus de que el grupo PDA visit
nuestra planta hicimos ms de 70
cambios en la celda de fabricacin.
Las transferencias de conocimiento tcito de los grupos PDA han
sido particularmente efectivas, porque implican aprendizaje de un tema especfico. El gerente de planta
de Kojima Press Industry, proveedor de piezas de carrocera, da un
ejemplo: El ao pasado redujimos
nuestros costos de pintura un 30 por
ciento gracias a la sugerencia de
darle menor presin al pulverizador
y ajustar la trayectoria de rociado, a
fin de gastar menos pintura.

La evolucin de una red

para compartir conocimiento
Las estructuras y las relaciones
de colaboracin de los tres procesos para compartir el conocimiento
la asociacin de proveedores, los
grupos de consultora y los equipos
de aprendizaje no surgieron por
una circunstancia fortuita. Toyota
las estableci en el mismo orden,
tanto en los Estados Unidos como
en Japn. El objetivo fue crear vnculos que no representaran una
amenaza y pudieran, con el tiempo,
transformarse en relaciones slidas
y basadas en la confianza. A medida que cada estructura evolucion
y las relaciones maduraron, los procesos se convirtieron en el vehculo
de una identidad compartida entre
los proveedores de Toyota. Somos
miembros del Grupo Toyota dijo
un ejecutivo de una firma proveedora. Eso significa que estamos dispuestos a hacer lo que podamos para ayudar a otros miembros del grupo.
En la primera fase de la red estadounidense de Toyota (desde 1989
a 1992), su estructura era un conjunto de vnculos bilaterales, con la
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compaa como centro que subsidiaba las actividades (ver grfico

Evolucin de la red de Toyota). Su
ayuda fue de dos tipos: financiera
(fondos para la planificacin y organizacin de reuniones, por ejemplo)
y de conocimiento. Ese subsidio inicial de Toyota a las actividades de la
red, a fin de que compartieran el co-

El objetivo fue crear vnculos que no

representaran
una amenaza y,
con el tiempo,
se transformaran en
relaciones slidas.

nocimiento, result clave para motivar a los miembros a participar. La

asociacin de proveedores fue el
vehculo a travs del cual se crearon los vnculos con los proveedores y se transfiri el conocimiento
explcito. En esa etapa, las conexiones entre los proveedores eran dbiles y la mayora de ellos no tena
lazos directos entre s. Pero decidieron sumarse a la asociacin de proveedores para demostrar su compromiso con Toyota y pensando
que, en el futuro, seran recompensadas con ms negocios. La red
apenas empezaba a desarrollar una
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identidad y los proveedores no perciban un fuerte sentido de propsito compartido con otros miembros.
Luego, Toyota fue aumentando
gradualmente la fortaleza de sus relaciones bilaterales con los proveedores al enviarles consultores para
transferir conocimiento valioso a un
costo mnimo. Por consiguiente, la
participacin de los proveedores aument porque advirtieron que aprendan de la compaa. Mientras la asociacin de proveedores facilit el intercambio de informacin explcita,
las visitas de los consultores sirvieron para transmitir conocimiento tcito de gran valor. Y los consultores generaron una atmsfera de reciprocidad: los proveedores empezaron a
sentirse en deuda con Toyota por poder compartir un conocimiento que
les permiti mejorar significativamente sus operaciones.
En la fase final, los equipos de
aprendizaje de actividades de desarrollo de las plantas (PDA) forjaron y consolidaron lazos multilaterales entre los proveedores, y facilitaron el intercambio de conocimiento tcito entre ellos. Hoy, los proveedores tienen dos grandes motivaciones para participar. En primer lugar, advierten lo importante que es,
como proveedores de Toyota, mantenerse actualizados. Son conscientes de que el potencial para generar ganancias de mejoras realizadas a la productividad declina
con firmeza, y saben que estn en
una carrera por el aprendizaje con
proveedores rivales, por cuanto Toyota asigna sus operaciones de negocios sobre la base de mejoras en
el desempeo. Esto crea poderosos incentivos para que los proveedores aprendan y mejoren lo ms
rpido posible. En segundo lugar,
se sienten identificados con la red,
y asumen una obligacin de reciprocidad en el intercambio de informacin con otros miembros. Por lo
tanto, se fortalecen los vnculos
multilaterales entre proveedores,
que forman subredes para compartir el conocimiento en el marco de
un sistema ms grande.

Evolucin de la red de Toyota

n las etapas iniciales de una red para compartir conocimiento, Toyota establece relaciones bilaterales con sus proveedores (grfico de la izquierda). Despus, los proveedores empiezan a vincularse entre s, formando subredes (grfico de la derecha). Esas relaciones multilaterales facilitan el flujo
de conocimiento, razn por la cual los proveedores integrantes de la red pueden aprender mucho ms rpido que los rivales que no se han sumado a ella.

Las ventajas competitivas

Para sus operaciones de fabricacin en los Estados Unidos, Toyota
compra hoy ms del 70 por ciento
de las piezas a empresas de ese
pas. En consecuencia, si tiene
prcticamente los mismos proveedores que sus competidores estadounidenses, cmo puede lograr
una ventaja competitiva? La teora
econmica tradicional sugiere que
la nica manera posible es conseguir precios unitarios ms bajos, a
partir de un mayor poder relativo de
negociacin. Sin embargo, en los
Estados Unidos, la empresa tiene
volmenes unitarios menores que
sus competidores, lo que la coloca
en desventaja. Pero super ese
obstculo, y obtuvo ventajas competitivas porque les brind a sus
proveedores el conocimiento y la
tecnologa para que mejoraran la
productividad de las operaciones
que estn destinadas exclusivamente a Toyota.
Los resultados de nuestra encuesta a esos proveedores arrojan
luz sobre las razones del xito de la
automotriz japonesa. Comparada
con las Tres Grandes (General Motors, Ford y DaimlerChrysler), Toyo-

La participacin
de los proveedores
aument
gradualmente,
a medida que
advertan que podan
aprender de toyota.
ta participa de muchas ms actividades para compartir el conocimiento
con sus proveedores norteamericanos. Envi personal a visitar sus
plantas para intercambiar informacin tcnica un promedio de 13 das
al ao, contra seis das de las Tres
Grandes. Y los gerentes de planta
encuestados coincidieron en que
Toyota les brind una asistencia
ms valiosa que la de sus principales clientes norteamericanos, a pesar de que le vendan a Toyota, en
promedio, un volumen 50 por ciento
menor.
El mayor caudal de conocimiento compartido tuvo un efecto susVolumen
Volumen 66// N
N 66//octubre-noviembre
octubre-noviembre2004
2004

tancial. Entre 1990 y 1996, los proveedores redujeron sus defectos

(en partes por milln) en un promedio de 84 por ciento para Toyota,
contra 46 por ciento para las Tres
Grandes. Del mismo modo, el proveedor promedio ha recortado sus
inventarios (como porcentaje de las
ventas) un 35 por ciento en sus operaciones dedicadas a Toyota, contra slo el 6 por ciento para las operaciones de las Tres Grandes. Adems, mejoraron la productividad de
su mano de obra (ventas por empleado directo) un 36 por ciento para Toyota, contra slo un 1 por ciento para las Tres Grandes. En 1996,
los proveedores haban logrado un
rendimiento por trabajador un 10
por ciento mayor, un 25 por ciento
menos de inventarios y un 50 por
ciento menos de defectos en sus
celdas de fabricacin para Toyota,
en comparacin con los logros obtenidos para sus mayores clientes
estadounidenses. Estos resultados
son an ms sorprendentes si se
tiene en cuenta que los proveedores fabricaban un componente similar para automotrices norteamericanas, en la misma planta.

Cmo sostener las ventajas

Si los proveedores han logrado
mejoras tan significativas compartiendo el conocimiento con Toyota,
por qu no utilizan ese conocimiento para sus otros clientes? De
hecho, un tercio de los proveedores
de nuestro estudio dijeron que haban transferido el conocimiento
adquirido de Toyota a las celdas de
fabricacin dedicadas a su principal cliente norteamericano. Pero
los dos tercios restantes no lo hicieron. Muchos gerentes de planta sealaron que, incluso cuando quisieron transferir el conocimiento a
otras celdas de fabricacin de la
misma planta, muchas veces no pudieron debido a dos tipos de barreras: limitaciones de la red y rigideces en los procesos internos.
Limitaciones de la red. En algunos
casos, los gerentes de planta dijew w w.trendmanagement.cl

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ron que les resultaba imposible

transferir el conocimiento debido a
polticas especficas de algn cliente, o a otras limitaciones. Una de las
Tres Grandes, por ejemplo, le exiga
a un proveedor que utilizara contenedores enormes, que pesaban
ms de 100 kilos cuando estaban llenos. Los que usaba para Toyota, en
cambio, eran ms pequeos y slo
pesaban 18 kilos. Este simple hecho
tena una cantidad importante de ramificaciones. El proceso de fabricacin que utilizaba contenedores
grandes demandaba mayor espacio, y el proveedor deba comprar
elevadores, y contratar operarios
para hacerlos funcionar y mover los
contenedores. No slo eran contenedores difciles de manejar, tambin era ms complicado mantenerlos limpios, lo cual afectaba la calidad del producto. Adems, esos
contenedores dificultaban las tareas
de etiquetar y clasificar los productos que, luego, se enviaban a la planta de la firma encargada del montaje
con la que trabajaba la automotriz
estadounidense. Pero como los contenedores grandes eran compatibles con el sistema de montaje de
esa firma (que tambin utilizaba elevadores y mucho espacio), el cliente
no estaba dispuesto a permitir contenedores ms chicos. En consecuencia, el proveedor no poda duplicar los procesos que utilizaba para Toyota.
Rigideces en los procesos internos.
Era ms difcil que los proveedores
transfirieran el conocimiento de Toyota a una de las Tres Grandes
cuando las celdas de fabricacin
para ese cliente tenan un alto nivel
de automatizacin o haban exigido
una gran inversin de capital en
equipo pesado. Las rigideces en los
procesos internos grandes mquinas atornilladas al piso o fijadas
con cemento, fosos, accesorios conectados a los equipos, por ejemplo aumentaban los costos de la
transferencia de conocimiento y, al
mismo tiempo, explican por qu los
proveedores tenan tasas de mejoras de la productividad relativamen116

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La capacidad
para transferir y
adaptar el
conocimiento
puede, por s misma,
ser una ventaja
competitiva.
te bajas para las operaciones con
sus clientes norteamericanos. Los
gerentes de planta no podan hacer
los cambios que queran, o se vean
obligados a esperar hasta que el
cliente finalizara un modelo de vehculo para poder implementar un
nuevo proceso. Entonces, las rigideces en los procesos internos
creaban atrasos significativos. En
cambio, la red de produccin de Toyota ha sido diseada como un sistema dinmico, que incorpor la flexibilidad a los procesos de fabricacin. Por ejemplo, la mayora de las
mquinas estn montadas sobre
rodillos, de manera tal que es fcil
moverlas de lugar.
Hay otros factores que pueden
impedir la transferencia de conocimiento a las celdas de produccin
dedicadas a los rivales de Toyota.
Algunos gerentes de planta, por
ejemplo, decidieron no solicitarle
un cambio a un cliente estadounidense, porque estaban seguros de
que el proceso de aprobacin sera
complejo y llevara mucho tiempo.
Volumen 6 / N 6 / octubre-noviembre 2004

Adems, los cambios importantes

en una celda de fabricacin suelen
demandar un perodo de inactividad considerable, y lo ms probable es que el cliente no est dispuesto a tolerarlo. O quiz se niegue a aceptar la posibilidad de que
los nuevos procesos tengan, inicialmente, algunos defectos.
En sntesis, tomar el conocimiento aprendido de un cliente y aplicarlo a otro puede ser muy difcil, sobre
todo porque el conocimiento depende mucho del contexto. Pero la capacidad para transferir y adaptar el
conocimiento puede, por s sola, ser
una ventaja competitiva.

El ejemplo a imitar
La experiencia de Toyota sugiere
que es posible generar y sostener
ventajas competitivas mediante
procesos para compartir el conocimiento con una red de proveedores.
Sus principios tienen una aplicabilidad an ms amplia en otros tipos
de redes de alianzas, entre las que
se cuentan, por ejemplo, las de socios de emprendimientos conjuntos
(joint ventures). Pero lo cierto es que
disear y aplicar procesos interorganizacionales para compartir el conocimiento con proveedores y socios de negocios, puede ser crucial
para cualquier empresa que trata de
estar a la vanguardia de la competencia. Como seala un ejecutivo
senior de Toyota, no estamos preocupados por el hecho de que nuestro conocimiento llegue a los competidores. Parte de l llegar, sin duda. Pero cuando eso ocurra, nosotros ya estaremos en otro lugar. Somos un blanco mvil.
En realidad, la dinmica capacidad de aprendizaje de Toyota, facilitada por una red de conocimiento
compartido, podra llegar a ser la
ventaja competitiva autnticamente
sustentable de la compaa. l
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