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Porto Alegre
2009
Conceito final:
Aprovado em ........ de ..........................de..........
BANCA EXAMINADORA
_____________________________
Prof. Dr..............................................- Instituio
_____________________________
Prof. Dr..............................................- Instituio
_____________________________
Prof. Dr..............................................- Instituio
______________________________
Orientador - Prof. Dr............................- Instituio
RESUMO
Plano
de
negcio.
Empreendedorismo.
Bar.
Sanduicheria.
LISTA DE FIGURAS
1-
2-
3-
36
51
4-
52
5-
6-
7-
8-
9-
81
15 - Quadro 3: Oportunidades................................................................................... 82
16 - Quadro 4: Fraquezas.........................................................................................
82
17 - Quadro 5: Ameaas...........................................................................................
83
90
92
LISTA DE TABELAS
1-
53
2-
54
3-
Custos fixos..........................................................................................................
94
4-
Fluxo de caixa....................................................................................................... 95
SUMRIO
INTRODUO........................................................................................
10
1.1
CARACTERIZAO DA ORGANIZAO..............................................
10
1.1.1
Estrutura Organizacional......................................................................
10
1.1.1.2
11
1.2
PROBLEMA............................................................................................
12
1.2.1
1.2.2
Limites
do
Problema:
Empreendedorismo
Plano
12
de
Negcios................................................................................................
13
1.3
OBJETIVOS............................................................................................
15
1.3.1
Objetivo Geral........................................................................................
15
1.3.2
Objetivos Especficos...........................................................................
16
1.4
17
REVISO DA LITERATURA...................................................................
21
2.1
PLANO DE NEGCIO............................................................................
21
2.1.2
Conceito.................................................................................................
21
2.1.3
Estrutura................................................................................................
24
2.1.3.1
Localizao............................................................... .............................
28
2.1.3.2
Processo.................................................................................................
29
2.1.4
Conceito de Negcio.............................................................................
30
2.1.5
Misso....................................................................................................
31
2.1.6
Princpios...............................................................................................
32
2.1.7
Viso.......................................................................................................
34
2.1.8
Objetivos................................................................................................
34
2.2
EMPREENDEDORISMO........................................................................
35
2.2.1
36
2.2.2
38
2.2.3
40
2.2.4
41
METODOLOGIA.....................................................................................
45
3.1
DELINEAMENTO DA PESQUISA...........................................................
46
3.1.1
Histrias de vida....................................................................................
46
3.1.2
Pesquisa-ao.......................................................................................
48
3.1.3
48
3.2
DEFINIO DA POPULAO-ALVO.....................................................
49
3.2.1
Populao 1: Pblico-alvo....................................................................
49
3.2.2
Populao 2: Concorrentes..................................................................
54
3.2.3
Populao 3: Fornecedores.................................................................
57
3.3
57
3.4
INSTRUMENTOS DE COLETA..............................................................
58
3.5
CRONOGRAMA E COMENTRIOS.......................................................
59
3.5.1
Histrico antecedente...........................................................................
59
63
4.1
SUMRIO EXECUTIVO..........................................................................
65
4.1.1
Enunciado do projeto...........................................................................
65
4.1.1.1
O mercado potencial...............................................................................
65
4.1.1.2
Elementos de diferenciao....................................................................
65
4.1.1.3
66
4.2
OBJETIVOS............................................................................................
67
4.2.1
Objetivo geral........................................................................................
67
4.2.2
Objetivos especficos...........................................................................
67
4.3
67
4.3.1
Conceitos norteadores.........................................................................
67
4.3.2
Diferencial competitivo.........................................................................
69
4.3.2.1
Produto....................................................................................................
69
4.3.2.2
Servio....................................................................................................
69
4.3.3
70
4.4
PLANO DE MARKETING........................................................................
71
4.4.1
71
4.4.1.1
Produto....................................................................................................
71
4.4.1.2
Preo.......................................................................................................
72
4.4.1.3
73
4.4.1.4
73
4.4.1.4.1
Assessoria de Imprensa..........................................................................
74
4.4.2
Matriz SWOT..........................................................................................
81
4.4.3
Aes e estratgias...............................................................................
83
4.4.4
Concorrncia.........................................................................................
84
4.4.5
85
4.4.6
85
4.5
86
4.5.1
86
4.5.2
89
4.5.3
Localizao............................................................................................
89
4.6
92
4.6.1
93
4.6.2
Recrutamento e seleo.......................................................................
93
4.7
PLANO FINANCEIRO.............................................................................
93
4.7.1
Matria-prima.........................................................................................
93
4.7.2
Previso de vendas...............................................................................
94
4.7.3
Custos fixos...........................................................................................
94
4.7.4
95
CONCLUSO.........................................................................................
96
REFERNCIAS.......................................................................................
98
ANEXOS.................................................................................................
100
10
1 INTRODUO
Estrutura Organizacional
11
Assim, esta etapa tem por fim a esquematizar como ser a composio da
equipe gerencial e dos quadros de pessoal necessrios por funo, com seus perfis
profissionais e responsabilidades bem definidas.
1.1.1.2 Composio da equipe gerencial
Consiste na relao da equipe de nvel gerencial que participar do
empreendimento, acompanhada de um breve resumo (currculo) de cada integrante.
Define, igualmente, a funo que cada um desempenhar dentro da organizao e,
importante, especificando o quanto mais possvel a delegao de poderes que cada um
exercer e em que nvel dentro do negcio.
A estrutura legal da San Santile de sociedade limitada e mantm as cotas de
70% para Sandra Elose Santiago Pascale e 30% para Daniel Reis Rodrigues. A
empresa ainda contar com 2 garons e 1 Relaes Pblicas.
A scia majoritria, Sandra Elose Santiago Pascale, empresria do ramo de
alimentao e entretenimento h mais de 30 anos como gestora e empreendedora,
domina o processo de confeco de tudo o que o cardpio oferece, alm de conhecer o
mercado de atuao da empresa e possuir conhecimento terico em Administrao e
Marketing.
J o scio minoritrio, Daniel Reis Rodrigues, por ser jornalista de formao,
domina as funes de assessoria de imprensa e comunicao com os veculos de
comunicao, o que exercita h mais de sete anos no atendimento a profissionais e
1
- SALIM. Construindo Planos de Negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2003, pgs. 95-96.
12
empresas de mdio, pequeno e grande portes. Desde modo, sua atribuio principal
ser a da relao da San Santile com a imprensa.
Os setores da San Santile respeitaro o organograma (Figura 1):
1.2 PROBLEMA
1.2.1 Dimensionando o Problema: a crise como porta para o empreendedor
Desde que a crise na economia se abateu sobre os mercados, o desemprego
passou a ser um mal que acomete todo o planeta. O que antes era uma mazela dos
chamados pases subdesenvolvidos, agora passou a ser realidade mesmo em grandes
naes, como Estados Unidos, Frana, Alemanha, Japo, entre outros. Assim, como
forma de superar a crise, h uma necessidade muito grande de se ter empreendedores
fazendo seus planos acontecerem para que se abram mais negcios e que estes
sobrevivam mais do que vem acontecido, abrindo, desta forma, mais e novas vagas de
emprego.
13
A crise mundial iniciada nos Estados Unidos se espelhou pelo mundo e fez com
que se tornasse urgente a necessidade de gerao de renda e emprego por parte do
empresariado ainda mais do que antes da crise. No se trata apenas de crescimento e
desenvolvimento: luta-se, agora, para a reverso de um quadro to negativo que se
assemelha a momentos histricos de crise, como a Grande Depresso e o ps-II
Guerra Mundial. E se o colapso dos mercados afeta grandes corporaes, de uma
forma
ou
de
outra
acaba
chegando igualmente
aos
mdios,
pequenos
microempresrios.
A micro e pequena empresa, por sua vez, mantm um bom nvel de
empregabilidade em um pas. No Brasil, essa nada mais, nada menos do que 99,2%
do nmero total de empresas formais, segundo os ltimos dados do Instituto Brasileiro
de Geografia e Estatstica (IBGE). Esta fatia do empresariado responde por 57,2% dos
empregos totais e por 26% da massa salarial2. Por outro lado, infelizmente, um bom
percentual das micro e pequenas empresas brasileiras duram muito pouco. Do total,
49,9% das empresas encerraram as atividades com at 2 anos de existncia; 56,4%
com at 3 anos e 59,9% com at 4 anos3, levando consigo postos de trabalho
necessrios e importantes para a economia como um todo.
1.2.2 Limites do Problema: Empreendedorismo e Plano de Negcios
Existe, portanto, tendo em vista o atual cenrio, uma necessidade urgente do uso
de ferramentas que melhorem estes ndices. O presente trabalho, desta forma, versa
sobre uma destas ferramentas: o plano de negcio, um dos instrumentos de gesto
mais eficazes e capazes de diminuir a mortalidade prematura de micro e pequenas
empresas.
14
4
5
15
1.3 OBJETIVOS
A literatura de Administrao tem por Objetivo os padres de sucesso
estabelecidos para a avaliao do trabalho, bem como formular os objetivos ao autor do
projeto as etapas contidas no seu decorrer, ou seja, os objetivos orientam a reviso da
literatura e a metodologia do projeto. Roesch6 indica que os objetivos so importantes
para diferentes fins e ocasies, mas principalmente para formular objetivos-meios, no
que tange aos resultados e processos, e para formular objetivos realistas, de modo a
compreender e antever as ferramentas disponveis na etapa inicial do projeto.
Assim, devem ser classificados do genrico para o especfico, ou seja, do
Objetivo Geral para os Objetivos Especficos. Entende-se por Objetivo Geral o propsito
do trabalho, e a sua definio define as etapas subseqentes do trabalho. O Objetivo
Geral formulado de forma genrica o suficiente para abranger vrios objetivos
especficos [...] No entanto, a formulao de um objetivo geral no suficiente para dar
a idia de como o trabalho ser desenvolvido.7
Por isso a importncia de se ter claros os Objetivos Especficos, pois assim
possvel se dimensionar as etapas subseqentes. Roesch define que
Os objetivos especficos operacionalizam especificam o modo como se
pretende atingir um objetivo geral. Assim, no caso da formulao de um plano
ou sistema, por exemplo, os objetivos passam a ser claramente associados s
etapas do plano e normalmente a literatura aponta informaes de fases ou
8
etapas a cumprir. Estas passam a constituir objetivos especficos.
16
17
- Ibid., p. 99.
- DOLABELA. Oficina do Empreendedor. Cultura: So Paulo, 1999.
10
18
de uma empresa cujo comeo seja tipo estilo de vida seja principiada pelas mos de
um empreendedor voluntrio, aquele que tem inteno de iniciar um negcio que
sonhou ou planejou, muito maior do que aquele novo empresrio que,
involuntariamente, teve que comear um negcio por situaes muitas vezes alheia ao
seu desejo.
Entretanto, a subdiviso adotada por Roesch, (itens de importncia, viabilidade e
oportunidade) do uma dimenso didaticamente mais adequada para este trabalho, de
modo que expressam:
Oportunidade: Tendo em vista o cenrio poltico-econmico, social e at scioambiental, possvel medir os objetivos-fins do negcio (eficcia, eficincia, qualidade,
motivao, desempenho, entre outros) tendo em vista que estes podem ser atingidos
de vrios meios11. A depender do tipo de negcio, seu conceito e sua implementao,
esta oportunidade pode mostrar-se mais ou menos favorvel.
As oportunidades que se apresentam para o negcio da San Santile so vrias.
O principal deles a constatao do aumento do nmero de jovens e jovens-adultos na
sociedade porto-alegrense em situao de solido e em busca de companhia. Esta
busca, no entanto, esbarra na mesmice dos diversos estabelecimentos de alimentao
e entretenimento, oferecendo a este pblico pouca diferenciao. A procura por um
local agradvel, descontrado e onde se busque novas amizades escasso, denotando
uma forte oportunidade no mercado. Acrescentam a este fator o tambm crescente
consumo por singles e pblico noturno de produtos e servios em bares, restaurantes e
afins com nesta poca de crise, visto que as pessoas se sentem temporariamente
impossibilitadas de adquirirem bens de maior valor, disponibilizando, assim, maior
parcela de seus gastos a bens de consumo no-durveis12.
11
12
19
fora
do
lar
e
em
expanso
desde
2004.
Disponvel
em:
http://www.valoronline.com.br/ValorOnLine/MateriaCompleta.aspx?tit=Brasil+tem+3+maior+alta+de+co
nsumo+de+nao+duraveis+entre+11+mercados&codMateria=5561332&dtMateria=12+05+2009&codCateg
oria=64&scrollX=0&scrollY=172&tamFonte= - Acessado em 5 de junho de 2009, s 0h29.
20
13
- Ibid., p. 99.
21
2 REVISO DA LITERATURA
14
15
22
16
23
24
25
produto ou servio, o mercado, a fatia de mercado que se pretende obter, enfim, tudo
sem ater-se a detalhes secundrios, mas colocado de maneira clara, objetiva e
sucinta17.
O sumrio executivo a parte mais importante de qualquer plano de negcio, e
deve ser escrita quando o plano, em termos de estratgia e conceito, estiver concludo.
Se no for possvel vender um plano de negcio no sumrio executivo, este tem menor
possibilidade de ser lido; conseqentemente, prejudicando a continuidade do projeto.
Deve-se incluir:
Comrcio
ou
Servio.
depender
desta
escolha,
determinados
17
- RESUMO. Como Desenvolver um plano de negcios: Barros, Fischer & Associados: So Paulo,
2006.
26
Industrial:
Quem so os concorrentes?
Comrcio:
Servio:
27
comear do zero?
operando;
experincias individuais;
28
2.1.3.1 Localizao
A localizao para os negcios de indstria passa por algumas questes
fundamentais. Uma delas : Onde a maior parte da base consumidora est localizada?
Isso deve influenciar nos gastos como transporte, podendo ser avaliada caso a caso. O
mesmo ocorre com a questo dos fornecedores, cuja localizao essencial para o
funcionamento da empresa.18
Os mesmo questionamentos se aplicam a servio e comrcio:
Servio:
Comrcio:
18
29
Processo de produo:
19
30
produo?
- Ibid.
- FILHO; PAGNOCELLI. Construindo estratgias para vencer. Campus: Rio de Janeiro, 2001, p. 53.
22
- Ibid., p. 54.
21
31
2)
3)
4)
23
- Packard apud FILHO; PAGNONCELLI. Construindo estratgias para vencer. Campus: Rio de Janeiro,
2001, p. 74.
32
1)
Orienta a partida
2)
3)
4)
5)
6)
24
25
- Ibid..
- Ibid..
33
- Ouchi apud FILHO; PAGNONCELLI. Construindo estratgias para vencer. Campus: Rio de Janeiro,
2001, pg. 139.
34
2.1.7 Viso
A Viso pode funcionar como um sonho ou como o desafio estratgico de um
empreendimento. O sonho representa a explicao de como se quer a empresa no
futuro e o que se pretende com ela, H crticas quanto a este modo de pensar, visto
que o fato de no se dizer como se quer que acontea tido, pelos crticos, como uma
simples vontade sem a ponderao da realidade prtica, esvaindo-se apenas em
conceito.
Afora destas discordncias, Filho e Pagnocelli vem que a viso serve para
envolver e motivar a equipe, mantendo sempre uma flexibilidade mas muito persistente
para que se consiga conquistar o comprometimento da equipe em alcanar o que foi
projetado na viso.
2.1.8 Objetivos
Os objetivos so resultados quantitativos que a empresa pretende alcanar em
prazo determinado para concretizar sua viso, sendo compreendida tanto no ambiente
atual quanto no futuro. Para se extrair os objetivos necessrio fazer uma anlise do
ambiente da empresa e, assim, detectar o que realmente importante para ela.
A definio dos objetivos gera os seguintes benefcios, uma vez que:
- Detalham e quantificam a viso;
- Orientam o processo decisrio;
- Fundamentam a avaliao de desempenho;
- Orientam o plano de investimentos;
35
comunitrio
(como
as
comunidades
empreendem);
27
36
Empregado
que
introduz
inovaes
em
uma
organizao,
37
1803: Jean Baptiste Say Lucros do empreendedor separados dos lucros de capital.
1876: Francis Walker Distinguiu entre os que forneciam fundos e os que recebiam juros e aqueles que
obtinham lucro com habilidades administrativas.
1934: Joseph Schumpeter O empreendedor um inovador e desenvolve tecnologia que ainda no foi
testada.
1961: David McClelland O empreendedor algum dinmico que corre riscos moderados.
1964: Peter Drucker O empreendedor maximiza oportunidades.
1975: Albert Shapero O empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos sociais e
econmicos e aceita riscos de fracasso.
1980: Carl Vesper O empreendedor visto de modo diferente por economistas, psiclogos,
negociantes e polticos.
1983: Gifford Pinchot O intra-empreendedor um empreendedor que atua dentro de uma organizao
j estabelecida.
1985: Robert Hisrich O Empreendedorismo um processo de criar algo diferente e com valor,
dedicando o tempo e o esforo necessrios, assumindo os riscos financeiros, psicolgicos e sociais
correspondentes e recebendo as conseqentes recompensas da satisfao econmica e pessoal.
Quadro 1: Desenvolvimento do Empreendedorismo ao longo da Histria Moderna
contexto, faz-se
cada
vez mais
necessrio
aprendizado do
38
culturas
que
valorizam
um
empreendedor
possuem,
assim,
mais
39
As
condies
ambientais
favorveis
ao
desenvolvimento
precisam
de
40
Estilo de Vida
Empresa de fundao
Empresa de alto potencial ou Gazelas
As empresas do tipo Estilo de Vida apenas sustentam seus proprietrios, No
crescem, no trabalham em pesquisa e desenvolvimento e ganham, no mximo, US$ 2
milhes ao ano.
A empresa de fundao criada a partir de pesquisa e desenvolvimento e coloca
as bases para uma nova rea de negcios. Este tipo de empresa cresce, de 5 a 10
anos, de 40 para 400 funcionrios e de US$ 10 milhes para US$ 20 milhes em
arrecadaes anuais, sendo que raramente abre seu capital.
J a empresa de alto potencial a que recebe o maior interesse de investimento
e maior publicidade. Seu crescimento pode se tornar muito rpido mesmo com este
incio. Aps um perodo de 5 a 10 anos a empresa pode empregar cerca de 500
41
funcionrios com arrecadao de US$ 20 a US$ 30 milhes por ano. Estas empresas
com este tipo de crescimento tambm so conhecidas como gazelas.
A concluso de que o Empreendedorismo sensvel Economia no antiga.
De 1985 para os dias atuais o interesse nas carreiras e na educao empreendedora
vm crescendo. Atualmente o Empreendedorismo a soluo para o maior problema
do mundo capitalista: o desemprego. Empreendedorismo uma mistura de
independncia, iniciativa, criatividade, risco e recompensa. E, como tendncia, teremos
muito estudo de Empreendedorismo para, em pouco tempo, minimizar os problemas
globais atuais31.
2.2.4 Preparo para Empreender um Negcio Prprio
O sucesso depende de trs etapas: a primeira consiste em identificar a
oportunidade de negcio e coletar informaes. A segunda desenvolver o conceito do
negcio, identificar os riscos, procurar experincias similares para avaliar estes riscos,
adotar medidas para reduzi-los, avaliar o potencial de lucro e crescimento e, por fim,
definir a estratgia competitiva a ser adotada.
A terceira consiste em implementar o empreendimento iniciando pela elaborao
de um Plano de Negcios, definio das necessidades e recursos e suas fontes, at a
sua completa operacionalizao.
Para identificar as oportunidades, importante seguir o seguinte mtodo:
Procurar identificar necessidades
Todo negcio deve atender s necessidades dos consumidores mediante oferta
de algum produto ou servio que esto dispostos a pagar. A frmula mais fcil de
31
42
identificar necessidades prestar ateno nas queixas das pessoas e tentar solucionlas.
Todas as outras frmulas para identificar oportunidades so particularizaes
desta abordagem, distinguindo-se apenas na escolha da postura do empreendedor em
relao ao negcio que ele pretende desenvolver, A excessiva abrangncia da
identificao de necessidades, que engloba todos os tipos de negcio existentes ou a
serem criados, levou os empreendedores mais experientes a procurarem focalizar
melhor sua procura de oportunidades
Observar deficincias
Quase todo negcio pode ser aperfeioado. Essa declarao a essncia do
processo de destruio coletiva de Schumpeter. Motiva muitos empreendedores a
montarem negcios semelhantes aos que j existem, mas que sejam aperfeioados. O
empreendedor observa o negcio e v onde este pode ser melhorado e, ao constatar
os porqus, questiona se esta mudana ser suficiente para atrair clientes ou no.
Observar tendncias
O mundo est em constante mutao decorrente da sucesso e superposio
das mais diversas tendncias com os mais variados ciclos de vida. Essa mutao vai
desde modismos que passam em uma temporada at as evolues tecnolgicas e
sociais, que chegam a se desenvolver em dcadas.
Derivao da ocupao atual
Explorao de hobbies: So raros os hobbies que no representam
oportunidades. Esta a forma mais agradvel de desenvolver um
negcio prprio. Com raras excees, os negcios baseados em
hobbies se transformaram em grandes empresas. Os empreendedores
43
44
45
METODOLOGIA
Este captulo visa descrever como um projeto ser realizado, sendo necessrio,
neste ponto, distinguir entre o delineamento da pesquisa e as tcnicas de coleta e a
anlise dos dados a serem coletados. Geralmente, e em conformidade com a indicao
da literatura para trabalhos acadmicos desta ordem, a sugesto que se estabelea
na Metodologia os seguintes itens: mtodo ou delineamento da pesquisa; definio da
rea ou populao-alvo do estudo; plano de amostragem (se cabvel), plano e tcnica
de coleta da dados e; plano de anlise de dados32.
Todos os projetos usam algum tipo de metodologia. Especialmente para
aqueles que contm pesquisa emprica, espera-se que haja especificao do
seu plano ou estratgia. O delineamento da pesquisa, conforme esclarece
Oppenhein (1993), consiste em tornar o problema pesquisvel (...) O
delineamento da pesquisa determina ento quem vai ser pesquisado e quais
questes sero levantadas.
32
33
46
34
35
- Ibid, p. 127.
- Ibid, p. 127.
47
36
37
48
38
39
- Ibid, p. 156.
- Ibid., p. 252.
49
40
41
- Ibid., p. 252.
- DOLABELA. Oficina do Empreendedor. Cultura: So Paulo, 1999, pg. 179.
50
42
- GLOBO Reprter. Mais de 50 milhes de brasileiros esto em busca de amor. 05/06/09 - 22h15 Atualizado em 06/06/09 - 00h41 Disponvel em: http://g1.globo.com/globoreporter/0,,MUL118500216619,00-MAIS+DE+MILHOES+DE+BRASILEIROS+ESTAO+EM+BUSCA+DE+AMOR.html. Acessado
em 8 de junho de 2009.
51
Grfico 1: Distribuio dos jovens de 15 a 24 anos de idade das Grandes Regies do Brasil
43
52
53
Acrescenta-se a isto um fator muito importante: quase 96% deste total de jovens
de Porto Alegre residem nas regies urbanas da cidade (Tabela 5).
Tabela 1: Crescimento absoluto e relativo da populao jovem brasileira: destaque a Porto Alegre
54
55
56
b Por ser mais popular que o Cavanhas, atrai bastante o pblico jovem e
jovem-adulto no happy hour do final de tarde e tambm em dias de jogos da
dupla Gre-Nal, transmitidos no local. Idia serve para a San Santile, porm com
possibilidade de aperfeioamentos (atraes promocionais).
c O ambiente interno, mais intimista, serve de exemplo para a San Santile,
principalmente noite.
d Cardpio e preos semelhantes ao Cavanhas. Consideraes sobre San
Santile semelhantes s descritas sobre Cavanhas.
3 Dhomba
a Sofisticado e seletivo, expressos desde o preo at a conseqente seleo
do valor de entrada. Oferece msica ao vivo, proposta descartada pela San
Santile, mais afeita a msica ambiente. No vai cobrar preo de entrada, porm
intenta imprimir tambm sofisticao.
b - Pblico de classe mdia e mdia alta A e B. Para a San Santile o Dhomba
prova que, ao contrrio da maioria das casas noturnas e bares do bairro, na
Cidade Baixa possvel montar um tipo de negcio deste nvel e sobreviver por
anos no mercado.
c Acompanhando o conceito da casa, sofisticado em pequenos detalhes,
mas dentro de uma coerncia com o pblico de nvel classe mdia e mdia-alta,
e no soemente alta, esta, sim, voltada a outros espaos mais especficos da
cidade (no coincidentemente, nenhum na Cidade Baixa). Concepo de classe
sem afetao, sofisticao sem esbanjamento a ser seguido.
d Cardpio da San Santile no corre risco de se assemelhar ao do Dhomba,
mesmo este sendo o de maior aproximao com o conceito da casa e do
57
58
47
48
- Ibid., p. 67.
- Ibid. p. 252.
59
60
um sobrado antigo. O capital que Sandra possua dava para abrir o bar somente na
parte inferior, justamente a garagem deste sobrado;
1985: Ao passar de dois anos, foi realizada a primeira reforma, incorporando a parte
superior do imvel, passando esta tambm a fazer parte do bar. Tudo feito
intuitivamente. Porm, a deciso da reforma partiu de uma observao de mercado
(concorrncia). O momento certo para esta reformulao fsica do local se deu quando
um bar da moda se instalou no outro lado da avenida, o Luzes da Cidade, em frente ao
Rodamoinho. O pblico que excedia a lotao deste bar concorrente buscava, a, o
Rodamoinho, enquanto aguardava para entrar no bar, onde havia shows ao vivo com
conceituados cantores locais;
Em pleno movimento intenso de clientes, a reforma do sobrado foi acontecendo,
e junto, sua cultura foi se formando. O Rodamoinho comeou a receber pessoas que
no se conheciam, mas que eram apresentadas umas s outras por iniciativa do prprio
bar (diretora e funcionrios), at passarem a formar, em muitos casos, uma grande
turma que se configuraram nos clientes do Rodamoinho. Cada um que adentrava ao
local era apresentado para os demais, assim, a turma crescia.
Nas noites de sextas-feiras e sbados, aqueles que estavam sozinhos em casa,
automaticamente se dirigia para o Rodamoinho. Esta cultura criada pelo bar fez com
que este se tornasse independente do movimento alheio.
Os produtos oferecidos, no primeiro momento, eram: batidas, coquetis e
sanduches. Fazendo uma pesquisa emprica dos produtos que vendiam mais e a cada
batida que ia para a mesa de algum quando era deixado sobra, os garons se
encarregavam de averiguar o porqu o produto no fora totalmente consumido (se
estava forte ou doce demais, se estava na consistncia desejada, etc.). Esta pesquisa
foi realizada por durante cinco anos at que se chegasse nas receitas exatas, as que
agradavam de fato a maioria do pblico.
61
62
63
64
Este plano foi elaborado em junho de 2009 por Sandra Eloise Santiago Pascale.
65
66
A comear, o prprio ambiente tem uma proposta diferenciada; feito para uma
grande turma de amigos onde h um profissional com o curso superior de Relaes
Pblicas, o qual tem como funo fazer de cada cliente um amigo, alm de se
encarregar de apresentar um cliente ao outro que esteja vindo pela primeira vez.
O layout do salo tambm sugere aproximao entre as pessoas. As toalhas de
mesa tambm possuem o diferencial de serem feitas de porta-cartes onde qualquer
freqentador pode deixar o seu carto pessoal ou profissional, podendo, do mesmo
modo, retir-los para si quando de seu interesse, incentivando, assim, uma troca de
cartes criativa e informal. Na parede, um ou mais painis para que os freqentadores
da casa deixem recados afixados.
Outro fator de diferenciao da sanduicheria e casa de coquetis San Santile o
fato de estar localizado em um bairro onde h uma vida noturna intensa. Mesmo sem
estar no centro deste bairro, fica localizado em uma avenida de grande movimentao e
que divide os bairros Cidade Baixa e Menino Deus, ambos estrategicamente
importantes para o negcio tendo em vista seu perfil e moradores e os seus
contingentes populacionais.
Ainda outro diferencial a construo de parcerias com teatros, para que os
artistas que estiverem na cidade se apresentando tenham a San Santile como local de
encontro depois da apresentao dos espetculos com consumao gratuita para toda
a equipe, contanto que avisem isso para a platia no final do espetculo.
4.1.1.3 Rentabilidade e projees financeiras
O ciclo financeiro neste ramo bastante rpido, ou seja, no mximo de uma
semana.
O ponto de equilbrio ser de 1400 unidades e o payback de 3,5 anos.
67
A estimativa de que sua rentabilidade, no 1 ano, cresa 20% ao ano pelo fato
de acrescentar todas as novas tecnologias e treinamentos mais recentes em
Administrao.
4.2 OBJETIVOS
4.2.1 Objetivo geral
Proporcionar entretenimento e encontros entre amigos regados a sucos, coquetis e
sanduches de alta qualidade em um ambiente aconchegante e acolhedor. (Misso)
4.2.2 Objetivos especficos
68
Princpios:
- A pessoa vem sempre em primeiro lugar. Nosso trabalho em equipe
harmonioso e bem-humorado;
- Operao Conquista: todos que entrarem no nosso estabelecimento
devem ser conquistados;
- Na San Santile falamos a mesma lngua. Temos amizade com descontrao
e leveza;
- Temos alto padro de integridade;
- Somos todos compromissados uns com os outros. Nosso trabalho em
equipe o que temos de mais srio.
Viso: At 2015, ser referncia em todo o Sul do Brasil no que diz respeito
casa para entretenimento com seu estilo todo prprio, como o melhor ambiente,
os melhores sanduches e os melhores copos (coquetis, batidas, sucos, etc).
69
70
4.3.3
71
Sanduche italiano: pasta de ricota com pesto italiano, queijo, folhas verdes e
tomate.
Sucos
72
Abacaxi
Frutas vermelhas
Coquetis e batidas
concorrentes tendo como parmetro os produtos similares (ou o mais prximo possvel)
que venham a oferecer. Depois disso, ser feita uma anlise do nvel do ambiente. Os
concorrentes considerados sero os do nvel semelhante ao da San Santile.
73
74
selecionadas para comunicar a existncia da San Santile com todo o seu conceito, de
forma a atra-los enquanto clientes.
A assessoria de imprensa estar trabalhando desde a inaugurao, assim, este
o perodo (aps os primeiros 4 a 5 meses) que estaro surtindo seus primeiros
resultados consistentes.
Embora o trabalho de assessoria de imprensa venha a se centrar mais
fortemente em mdias tradicionais, tendo em vista que este tipo de divulgao ainda ,
por observao de mercado, o que traz a grande maioria dos melhores retornos, a
assessoria tambm se voltar a divulgar a San Santile nas chamadas mdias sociais,
quais so: Orkut, Twitter, YouTube, entre outros. Assim, ser criada uma comunidade
da San Santile no Orkut e uma pgina no Twitter, de modo a estabelecer uma melhor
comunicao com o pblico-alvo do bar, atento a estas novas tecnologias.
Em relao aos custos deste servio, neste caso, o mesmo no ser cobrado,
tendo em vista ser o jornalista responsvel pela assessoria de imprensa tambm scio
do negcio. A sua parcela no lucro do bar cobrir o que seria gasto com este servio.
75
76
77
5. O lder moderno como lidar com seu pessoal e manter a noo de liderana
e chefia nos tempos atuais
78
TV
Programas Estilo Prprio, Caf TV Com (TV Com), telejornais (RBSTV, BAND, Pampa, TVE, Guaba,
SBT), Cmera Pampa,, Pampa Boa Noite (Pampa), programas do Canal 20/NET, como Opinio Livre
(Diego Casagrande), Consumidor-RS, PontoCrtico (Gilberto Simes Pires, TVs Unisinos e Feevale.
Jornais
- Zero Hora: Cadernos Dinheiro e Gastronomia, matrias de Economia, Geral, Comportamento,
espaos de divulgao de eventos, entre outros;
- Jornal do Comrcio: caderno Empresas & Negcios, colunas de Economia, espaos de divulgao
de eventos, matrias de Economia, Comportamento, entre outros;
Revistas
- Amanh; Voto, Acontece, Void, Noize (locais), Voc S/A, Vida Executiva, Empreendedor, Pequenas
Empresas/Grandes Negcios, Seu Sucesso, Carreira & Negcios, Consumidor Moderno, Venda
Mais, Cliente S/A (nacionais), entre outros;
Rdio
BAND, BAND News, Itapema, Pop Rock (Ulbra), Ipanema, Gacha, Pampa, ABC (Novo Hamburgo),
Unisinos, Feevale.
79
Internet
Sites de negcio (Amanh, Clic RBS, Affonso Ritter, Polbio Braga, Ponto Crtico, Opinio Livre ,
Consumidor RS, entre outros), sites de variedades (Qual a Boa, Hagah, Sortimentos, Zagora,
PortoCultura, entre outros), Blogs do Clic RBS, Blogs de Gastronomia e Cultura.
- Elaborao de um plano de Terceiro Setor/ Avaliao do perfil do trabalho e do pblico que ser
beneficiado de acordo com as entidades disponveis;
3) Abastecimento da mdia de pautas relacionadas a San Santile, explorando as possibilidades e temas
relacionados ao negcio e seus servios;
4) Abrir espaos para a San Santile na imprensa escrita, falada e eletrnica;
5) Acompanhamento em entrevistas instruo a entrevistada das melhores formas de abordagem do
tema da entrevista, apontando as principais caractersticas de cada veculo ou programa;
6) Divulgar e criar projetos que agreguem valor marca do cliente;
7) Viabilizar parcerias;
8) Criar e desenvolver projetos culturais e de responsabilidade social;
9) Manter contato constante com os veculos de comunicao (jornais, revistas, rdios, emissoras de TV
e sites);
10) Organizar, divulgar e dar cobertura aos eventos do cliente;
11) Organizar cafs da manh e almoos com jornalistas e formadores de opinio.
Etapa IV Relatrio
80
81
Foras
Oportunidades
82
Fraquezas
entrando
com
esta
desvantagem,
enquanto
que
os
outros
Local do negcio uma casa antiga propensa a gerar gastos com reformar e
manuteno;
Ameaas
83
84
85
86
87
88
Quatro vias do contrato social, com todas as folhas autenticadas pelos scios,
devendo a ltima ser assinada por todos os scios e por duas testemunhas,
com todas as firmas reconhecidas;
vem a ser o lucro lquido do perodo de apurao ajustado pelas adies, excluses ou
compensaes estabelecidas na legislao. Para se chegar ao tributo devido, a pessoa
89
jurdica dever aplicar a alquota de 15% sobre a base de clculo (lucro lquido). Haver
um adicional de 10% para a parcela do lucro que exceder o valor de R$ 20.000,00
multiplicado pelo nmero de meses do perodo. O imposto poder ser determinado
trimestralmente ou anualmente. Neste ltimo caso o imposto dever ser recolhido
mensalmente sobre a base de clculo estimada.
4.5.3 Localizao
Consideramos como local ideal para iniciarmos nossas atividades um ambiente
que passasse aconchego e sofisticao, porm que demandasse custos razoveis.
Pesquisamos inicialmente casas comerciais localizadas nos bairros nobres da
cidade de Porto Alegre, mas verificamos que, alm de ter que pagar aluguis
demasiadamente altos, ainda estaramos sujeitos a gastos adicionais com segurana,
manuteno, de jardinagem, manuteno de fachada, etc.
Em bairros nobres conta ainda que, no horrio no qual estaramos fechando as
atividades da noite, teramos o custo da contratao de algum exclusivamente para
vigiar, o que seria um gasto com o qual a empresa no teria como arcar nos primeiros
meses de atividade.
Tambm pensamos numa sala comercial, mas logo descartamos, pois
queramos um local com mais visibilidade e que pudssemos iluminar bem, de modo a
chamar a ateno dos clientes em potencial durante a noite, o que seria impossvel
numa sala comercial. Ento escolhemos uma casa localizada, em uma grande avenida,
com bastante fluxo de automveis, coletivos e pessoas, bem como de fcil acesso para
carros, pessoas a p e com estacionamento fcil durante a noite.
Segue abaixo descrio do imvel:
ENDEREO
AURELIANO F. PINTO, 806 Ver Mapa
90
Bairro
CIDADE BAIXA
Cidade
PORTO ALEGRE
Tipo
Casa
Dormitrios
2
Aluguel
R$ 1.200,00
Descrio
Casa, com 2 dormitrio(s), banheiro social, sala de estar, cozinha, ptio, terrao, Bem Arejado, Ensolarado. Posio do Imvel:
Frente. Infra Estrutura do Bairro: Praa, Shopping, Escola, Farmcia, Saneamento, Supermercado, Ruas asfaltadas, Vdeo
Locadoras, Ponto de nibus prximo, Lotao
91
92
Figura 5: Mapa do endereo do imvel. Fonte: Dados cartogrficos MapLink/Tele Atlas (Disponvel em:
javascript:__doPostBack('WucGridResultado1$ctl00$lnkVerMapaLocacao',''). Acesso em 14 de junho
2009).
93
DESCRIO
1
MS 1 (em R$)
300,00
MS 12 (em R$)
300,00
94
Aluguel do local
1200,00
1200,00
Material de Limpeza
200,00
200,00
Manuteno e Conservao
500,00
500,00
Seguros
200,00
200,00
6000,00
6000,00
8,400,00
de cada produto
DESCRIO
MS I
MS II
MS III
MS IV
MS V
MS VI
MS VII
MS VIII
Investimento inicial:
(R $ -,00)
(R $ -,00)
(R $ -,00)
(R $ -00)
(R $ -,00)
(R $ -,00)
(R $ ,00)
(R $ ,00)
12.000
1.000
15.600
16.100
19.900
63.200
134.900
158.800
R$ 70.000,00
2
Saldo
de
caixa
inicial
3
Total de entradas
900
31.200
35.500
40.000
40.000
40.000
40.000
40.000
3.1
Receita de vendas
900
31.200
40.000
40.000
40.000
40.000
40.000
40.000
Total de sadas
(16.100)
(16.100)
(16.100)
(16.100)
(16.100)
(16.100)
(16.100)
(16.100)
(1.000)
(1.000)
(1.000)
(1.000)
(1.000)
(1.000)
(1.000)
(1.000)
(500)
(500)
(500)
(500)
(500)
(500)
(500)
(500)
(500)
(500)
(500)
(500)
(500)
(500)
(500)
(500)
(4.500)
(4.500)
(4.500)
(4.500)
(500)
(500)
(500)
(500)
(800)
(800)
(800)
(800)
(800)
(800)
(800)
(800)
(500)
(500)
(500)
(500)
(500)
(500)
(500)
(500)
4
4.1
(-)
Despesas
de
produo
4.2
4.3
(-)
Despesas
autnomos
4.4
(-)
Despesas
diretoria
4.5
4.6
4.7
(-)
Manuteno
conservao
4.8
(-) Seguros
(2.000)
(2.000)
(2.000)
(2.000)
(2.000)
(2.000)
(2.000)
(2.000)
4.9
(-) Impostos
(3.600)
(3.600)
(3.600)
(3.600)
(3.600)
(3.600)
(3.600)
(3.600)
(-) Previso IR
(2.000)
(2.000)
(2.000)
(2.000)
(2.000)
(2.000)
(2.000)
(2.000)
.4.10
95
4.11
(-) Depreciao no
(500)
(500)
(500)
(500)
(500)
(500)
(500)
(500)
(1.500)
15.600
15.600
23.900
23.900
23.900
23.900
23.900
reembonsvel
5
(+) Depreciao
500
500
500
500
500
500
500
500
(1.000)
(1.000)
16.100
19.900
39.300
87.100
111.000
134.900
70.000,00)
96
CONCLUSO
estes
primeiros
idos
de
maior
conteno,
negcio
mostra-se
completamente vivel.
Este estudo, alm de organizar a empresa de forma terica, trouxe de volta a
velha paixo que sentia pelo negcio quando, h anos atrs, eu administrava meu
97
prprio negcio nestes moldes do que se viu durante o trabalho. O que se fez, tendo
em vista a singularidade do caso, foi o que chegamos a mencionar como autobenchmarking, j que o exemplo a se basear justamente o meu prprio, com as
devidas adaptaes e melhorias. O que anos atrs foi feito em decises tomadas
intuitivamente, agora, neste novo cenrio, ser utilizada como estratgia.
Finalmente, concluo que vale a pena abrir um negcio, investir em um novo
empreendimento, com o mesmo conceito e a mesma imagem que tinha antes, h mais
de 25 anos atrs. Como resultado da anlise de sua viabilidade e adequao ao
mercado atual que, mesmo passados anos de sua primeira montagem, em 1983, este
ainda se encontra atual, tendo em vista o perfil de seu pblico (jovem/jovem-adulto) e o
conceito proposto (solido combatida com entretenimento, amizades e troca de
experincias) serem propostas cabveis em realidades como um centro urbano que
Porto Alegre.
Como empresria e analista do mercado em que atuo, percebo que cada vez
mais as pessoas necessitam do tipo de servio que a San Santile se prope. As idias
frisadas por Dolabela49 de estimular o desenvolvimento e incidir na economia local so
realidades a que todo empreendedor no deve deixar de lado nem jamais perder de
vista, mesmo que as dificuldades e a fraca cultura empreendedora brasileira no
favoream. E no caso da San Santile, a riqueza de se ter produtos j testados e
aprovados em tantas outras ocasies ao longo deste perodo de histria
empreendedora, fazem com que estes, agora com mais embasamento e experincia,
possam voltar mais uma vez para o teste do consumidor porto-alegrense. E, espera-se,
novamente com sucesso.
49
98
BIBLIOGRAFIA
99
100
ANEXO 1 LOGOS
101
102
103
104
105
106
107
108
109
110
111
112
113
ANEXO 13 RTULOS
114