Desarrollo de habilidades

directivas
Captulo 5:
Ganar poder e influencia

5-1

Objetivos de aprendizaje
Incrementar el poder personal y
del puesto
Utilizar la influencia de forma
adecuada para lograr un trabajo
seccional
Neutralizar los intentos
inapropiados de influencia
5-2

Poder: capacidad de influir en el

comportamiento.
El uso eficiente del poder y de
la poltica es una habilidad
directiva crtica
El poder de un gerente
proviene de la ayuda que
brinda a los dems para que
realicen sus tareas
Esto generalmente requiere de
poder poltico
5-3

Frases acerca del poder

El poder corrompe y el poder absoluto corrompe de
manera absoluta.
Lord Acton
El poder tiene un solo fin: garantizar el bienestar
social de la gente.
Benjamin Disraeli
El poder poltico surge del can de una pistola.
Mao Tse-Tung

Espero que nuestra sabidura aumente con nuestro

poder, y que nos ensee que mientras menos
utilicemos nuestro poder, ms sabios seremos.
Thomas Jefferson

Poder? Es como una fruta del Mar Muerto. Cuando

la consigues, no hay nada ah.
Harold MacMillan

El poder se les da slo a aquellos que se atreven a

agacharse para recogerlo. Fyodor Dostoyevsky
El poder es un gran afrodisaco.
Henry Kissinger
5-4

Una perspectiva negativa

del poder
El poder se ha convertido en una
palabra de cuatro letras.

5-5

Una visin positiva del

poder
El poder puede hacer mucho bien
Es el medio que utilizan los
gerentes para realizar su trabajo
La falta de poder puede conducir a
la infelicidad

5-6

El poder tiene tan mala reputacin que

muchas personas se convencen a s
mismas de que no desean tener nada
que ver con l. Decir que un lder
est preocupado por el poder equivale
a decir que un jugador de tenis est
preocupado por dar golpes que el
oponente no pueda responder.
J.W. Gardner

5-7

5-8

Caractersticas que destruyen

la carrera de los gerentes
Insensibilidad hacia los dems
Fros, distantes y arrogantes
Traicin de la confianza de los
dems
Incapaz de delegar en otros o
de construir un equipo
Demasiado dependiente de los
dems
5-9

Poder personal: piedra de

avance o roca de tropiezo
Insert figure 5.1

5-10

Tendencias actuales
Las organizaciones son ms planas
La tecnologa ha ayudado a
descentralizar el flujo de informacin
Los lmites de las organizaciones se
han vuelto ms difusos
Est aumentando la fuerza laboral
en empresas pequeas

5-11

Estas tendencias han contribuido

al uso del facultamiento, donde el
poder se basa en las habilidades
directivas de desempeo y no a
su puesto formal.

5-12

Capital humano: las habilidades y

competencias de un individuo.
Capital social: conexiones
sociales de un individuo dentro y
fuera de una organizacin.

5-13

Tipos de poder
Un capital social elevado (que se
relaciona con el poder del puesto)
coloca a los empleados en una
mejor situacin para sacar
provecho de su capital humano
(que se relaciona con el poder
personal).
5-14

Fuentes de poder personal

Pericia
Atractivo personal
Esfuerzo
Legitimidad

5-15

Pericia
Conocimiento relacionado con el
trabajo; proviene de la educacin,
el aprendizaje autodidacta y la
experiencia.

5-16

Atractivo personal
Se basa en el carisma, el
comportamiento amistoso y las
caractersticas fsicas.

5-17

Caractersticas de las personas

agradables
Las personas nos gustan cuando tenemos
razones para creer que:
Pueden mantener una relacin abierta, honesta y leal
Fomentan la intimidad al ser emocionalmente
accesibles
Ofrecen una aceptacin y consideracin positiva e
incondicional
Estn dispuestas a hacer ciertos sacrificios si la
relacin se los exige
Proporcionan reforzamiento social en forma de
condescendencia o empata
Participan en los intercambios sociales necesarios
para mantener una relacin

5-18

Esfuerzo
Caracterstica deseable en los
empleados
Puede estar relacionado con la
pericia
Se considera un indicador de
compromiso y dedicacin

5-19

Legitimidad
Actuar de manera congruente con
el sistema de valores
prevaleciente; se enfoca en cmo
y por qu se deben hacer
negocios de manera correcta.

5-20

Fuentes de poder del

puesto
Centralidad
Flexibilidad
Visibilidad
Relevancia

5-21

Centralidad
Acceso a la informacin en una
red de comunicacin. El poder se
acumula mediante relaciones de
redes horizontales y verticales y
de la propia ubicacin en la red.

5-22

Flexibilidad
Libertad para ejercer un juicio
propio; la flexibilidad est
determinada por el tipo de tareas
laborales, el ciclo de vida del
puesto y la estructura de
recompensas.

5-23

Visibilidad
Interaccin con personas de
influencia dentro de la
organizacin, como los directivos
de nivel superior, aquellos que
toman decisiones y lderes
informales.

5-24

Relevancia
Trabajar para los objetivos y
temas centrales de una
organizacin. La relevancia se ve
afectada por el departamento al
que pertenece el empleado y las
actividades que desempea.

5-25

Transformacin del poder

en influencia
El poder es una precondicin
necesaria para la influencia
Las personas influyentes tienen
poder, pero no todas las personas
poderosas ejercen influencia

5-26

El modelo de las
estrategias de influencia
Castigo: obliga a otros a hacer lo que
usted dice (coercin e intimidacin)
Reciprocidad: ayuda a los dems a
hacer lo que usted dice (negociacin y
congraciamiento)
Razn: muestra a los dems que es
razonable hacer lo que usted dice
(presenta hechos y apela a valores)
5-27

Cuando se utiliza el castigo

Desigualdad de poder (a favor del
influyente)
El compromiso y la calidad no son
importantes
Fuertes limitaciones de tiempo
Violaciones graves
Solicitud especfica y sin
ambigedades
Probable resistencia a la solicitud
5-28

Cuando se utiliza la
reciprocidad
Las partes son mutuamente
dependientes
Cada parte posee recursos valiosos
Tiempo adecuado para negociar
Hay normas de cambio establecidas
El compromiso con metas no es crtico
Las necesidades son especficas y de
corto plazo
5-29

Cuando se utiliza la razn

Tiempo adecuado para un anlisis
extenso
Metas comunes
Las partes comparten respeto mutuo
Las partes comparten una relacin
continua

5-30

Aplicacin de la influencia
ascendente o manejo del
jefe
Venta de un tema: convencer al
jefe de que un tema es tan
importante que requiere de su
atencin.

5-31

Neutralizacin de las
estrategias de castigo
Usar el poder compensatorio
para convertir la dependencia
en interdependencia
Confrontar al individuo
explotador de manera directa
Resistir de forma activa

5-32

Neutralizacin de las
estrategias de reciprocidad
Analizar la intencin de cualquier
regalo o actividad de favorecimiento
Confrontar a los individuos que
utilicen tcticas de negociacin
manipuladoras
Rehusarse a negociar con individuos
que emplean tcticas de alta presin

5-33

Neutralizacin de las
estrategias de razn
Explicar los efectos adversos
que la aceptacin tendr sobre
el desempeo
Defender los derechos
personales
Rehusarse con firmeza a
cumplir con la solicitud
5-34

Modelo de poder e influencia

Insert Figure 5-2

5-35

Mucho ms all de concebir que

el poder consiste en saber
cundo no se debe utilizar todo el
poder que uno tiene Aquel que
conoce cmo contener y liberar
en forma efectiva el poder
descubre que el poder fluye de
regreso a l.
A. Bartlett Giamatti
5-36

Directrices conductuales
Incremente su poder personal al
mejorar su pericia, atractivo
personal, esfuerzo y legitimidad
Incremente el poder de su
puesto al aumentar su
centralidad, flexibilidad,
visibilidad y relevancia
5-37

Directrices conductuales
Utilice las estrategias de
castigo, razn y reciprocidad de
manera apropiada y, en caso
necesario, neutralice los
intentos de utilizarlos con usted
Aprenda a vender temas a sus
superiores
5-38

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