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CAPTULO 3 - INFLUNCIAS DO ESTILO GERENCIAL NA COMUNICAO

EMPRESARIAL Livro Comunicao Empresarial Editora Atlas.
Organizadora Ana Shirley Frana.
*Wagner Siqueira
Introduo: competncia interpessoal e comunicao
possvel que, como a grande maioria de seus colegas de trabalho, voc
tambm atribua comunicao deficiente um lugar de destaque dentre as
causas ou obstculos que impedem sua organizao de alcanar nveis mais
elevados de resultados.
este o diagnstico praticamente unnime, segundo as mais diferentes
pesquisas que permeiam as realidades organizacionais, envolvendo dirigentes,
estudiosos e operadores empresariais em todo o mundo.
Acontece que a maioria tambm pode estar errada. O equvoco est em
confundir efeito e causa. A comunicao deficiente sintoma, cuja origem est
no estilo gerencial que os executivos, gerentes, supervisores e colegas

praticam ao se relacionarem uns com os outros, com os colaboradores, pares e

superiores.
De fato, o que acontece numa organizao quando os seus integrantes
concluem que o problema est na comunicao deficiente? Duas coisas pelo
menos: o nmero e a durao das reunies, bem como o nmero de
participantes delas, aumentam de imediato. Todos os membros da organizao
se tornam reunintes, mas no conseguindo tornarem-se bons ouvintes e
menos ainda comunicadores interpessoais, agravam o problema.
A outra consequncia a multiplicao do nmero de cpias e de destinatrios
de documentos; quando talvez se prove a absoluta necessidade de
mquinas copiadoras mais geis e poderosas.
Porm, a despeito de tais providncias, a comunicao empresarial no
melhorar. que elas no ferem a essncia do problema: o estilo gerencial
dominante na organizao. Cabe, ento, perguntar: que pode o operador das
organizaes fazer para mudar ou aperfeioar o seu estilo gerencial?
Fico em trs variveis individuais que podem afetar diretamente o estilo
gerencial e, por conseguinte, a comunicao empresarial. Essas variveis so
a prontido para dizer (dar feedback), a prontido para ouvir (receber
feedback), e a competncia pessoal para faz-lo de forma a buscar a
excelncia de comunicao precisa e eficaz.
3.1 Como voc v o ser humano?
O clima de comunicao do gerente com sua equipe de trabalho no
determinado apenas pelas polticas e normas praticadas pela organizao, mas
tambm pela maneira, muitas vezes sutil e inconsciente, de como o gerente
percebe o comportamento do ser humano na situao de trabalho individual ou
coletivo.
Voc j parou para refletir sobre a sua viso do ser humano?
Qual , em sua opinio, a essncia do ser humano?

, por natureza, interessado ou interesseiro? Leal ou falso? Grato ou ingrato?

Empenhado ou comodista? Trabalhador ou preguioso?
So poucos os gerentes que chegam a formular com nitidez a maneira como
vem as pessoas na situao de trabalho. Quando chamados a isto, eles
adotam uma posio sobretudo contraditria. Muitos afirmam que as pessoas
que cooperam com eles so responsveis, enquanto os que competem com
eles so oportunistas. Isto revela um preconceito, pois estabelece uma
predisposio distinta para cada indivduo e estratifica a dualidade e at a
pluralidade da natureza humana.
No entanto, muito pelo contrrio, a natureza humana permanente e
universal, como afirma com sabedoria Lvy Strauss. Apenas reagimos de
maneira diferente a estmulos apreendidos em decorrncia de processos de
socializao a que somos expostos nas muitas etapas de nossas vidas.
Talvez a maioria dos gerentes concorde com esta formulao, mas s uma
nfima minoria comporta-se de acordo com ela. grande a defasagem entre o
dizer e o fazer, a inteno e a ao, a teoria e a prtica, os valores
proclamados e os valores reais, a palavra e o gesto. E exatamente a que
residem muitas distores praticadas pelo gerente em interao com sua
equipe.
Estou convencido de que muitas polticas e prticas adotadas nas
organizaes so conflitantes com a natureza humana. Na verdade, o
importante no so tanto as prticas adotadas por uma organizao, mas o
conjunto de suposies ou de pressupostos que se adota sobre o
comportamento do ser humano no trabalho. A forma de pensar condiciona
significativamente o comportamento. A teoria, ou seja, o conjunto de
concepes e de pressupostos sobre a vida tem uma importncia decisiva na
maneira como cada gerente percebe o mundo e assim se comporta. Mais do
que tudo: se comunica.

Os gerentes so extremamente suscetveis a reaes emocionais no

conscientizadas que interferem na sua ao como lderes de pessoas e de
equipes, lderes de programas e tomadores de deciso.
O mundo dos negcios avesso expanso do profissional enquanto
indivduo e pessoa. No raro, sufoca os sentimentos e os considera
demonstraes de fraqueza ou de amadorismo ou, o que pior, cada vez mais
desumaniza as organizaes e as transforma em verdadeiros feudos
empresariais habitados por homens e mulheres sem alma.
O ser humano racional, mas que s capaz de realizar-se em toda sua
inteireza se admitir como natural a influncia das emoes e das suposies
inerentes ao seu comportamento. A ao do ser humano constituda por
razo e emoo em permanente processo de influncia recproca. Dificilmente
um gerente proceder a uma avaliao serena e justa de quaisquer
circunstncias se no estiver consciente dos pressupostos que estimulam a
sua viso sobre a natureza humana no trabalho e na vida em geral. As pessoas
so psicolgicas, no so lgicas como os computadores.

As diferentes dimenses da gesto empresarial so peas de uma s

engrenagem. As concepes dos dirigentes sobre o comportamento dos
recursos humanos a seu dispor formam a cultura prevalecente das relaes
organizacionais. Portanto, a questo essencial, que deve ser levada em conta
por aqueles que exercem nas organizaes os papis e funes gerenciais,
consiste

em

tornar

claras

as

suas

ideias,

implcitas

ou

explcitas,

conscientizadas ou no, de como obter resultados atravs de pessoas, de

como se comunicar com seus colaboradores e interlocutores em geral.
Devemos ter sempre presente que muitas das ideias e prticas dominantes no
mundo dos negcios so inteiramente inadequadas aos anseios, s
expectativas, aos conhecimentos e aos valores dos profissionais da atualidade,
da mundializao da economia, da globalizao planetria e da valorizao do
capital

intelectual.

Esquecer-se

disso

nos

leva,

como

consequncia

inescapvel, a resultados cada vez mais pfios no desempenho das

organizaes.
3.1.1 O gerente tambm gente!
Muitos gerentes se perguntam se eles prprios e suas organizaes sero
capazes de atender demanda crescente da sociedade por produtos e
servios cada vez melhores. Envoltos por um permanente turbilho de
mudanas, sentem-se atordoados pela incerteza e a ansiedade.
A vida das organizaes cada vez mais agitada e inesperada, cheia de
ambiguidades ainda no respondidas, relacionadas com os limites de
adaptao do ser humano mudana permanente.
As velhas formas de adaptao pessoal e organizacional, eficazes para
atender s demandas de um ambiente estvel, no funcionam frente ao
dinamismo e s instabilidades dos tempos atuais.
Quanto maior o grau de mudana, maior a necessidade de planejamento, caso
contrrio, as prticas do passado acabam por forjar um futuro pouco
competitivo para as pessoas e as empresas.

O planejamento torna-se ainda mais importante quando lembramos que quanto

maior a incerteza maior a probabilidade de as solues de hoje estarem
equivocadas. O que funciona est obsoleto!
Mais do que nunca, a adequada percepo do amanh o que faz a diferena
entre o sucesso e o fracasso. E a melhor maneira de antecipar-se ao futuro
pela compreenso do presente.
Como preparar as organizaes para que sejam capazes, de modo contnuo e
consciente, de vivenciar o processo evolutivo?
No basta recompor as fraturas institucionais causadas pela rigidez excessiva.
No mais possvel tentar a ressurreio organizacional atravs de
intervenes meramente estruturais, choques tecnolgicos, enxugamento de
funes ou objetivos, ou simplesmente pela demisso em massa de
colaboradores em mais um downsizing equivocado.
Identificar uma necessidade de mudana organizacional no credencia
ningum a realiz-la. O problema para os gerentes de hoje se eles dispem
dos recursos e habilidades para liderar o processo de renovao de suas
organizaes, visando a adapt-las aos desafios do futuro.
A organizao que cresceu em tamanho tambm amadureceu?
Enquanto o desenvolvimento dos recursos tecnolgicos se faz velocidade
dos foguetes, a mentalidade prevalecente nas culturas organizacionais
contempornea dos carros de boi. A comunicao empresarial reflete essa
realidade equivocada e contraditria.
Como se comporta o Homem em meio a tamanhas disparidades, convivendo
em tal paradoxo? Particularmente nessa era de tantas inovaes tecnolgicas,
a maturidade organizacional requer adaptabilidade, flexibilidade, sade e
identidade. Acima de tudo, respeito ao DNA da organizao.
A questo inclui um novo conceito, uma nova viso de poder, um novo sistema
de valores organizacionais, uma filosofia gerencial baseada em ideais que

dignifiquem o ser humano, que paulatinamente substituam a interao

mecanicista e despersonalizada dos valores da burocracia e da tecnocracia
insensveis.
Goethe nos diz que o tcnico puro mais perigoso do que um poltico leviano,
porque um alienado com poder. Como o gerente escapa dessa cilada, em
que a mitificao da tcnica possa lhe servir de fachada para justificar os seus
desgnios de poder e de mando?
As pessoas esto cansadas de fingir e de representar. Anseiam por uma
comunicao autntica e aberta. Querem influenciar no contedo de seu
trabalho e no desempenho de sua organizao. Querem uma oportunidade
para

contribuir.

Exigem

independncia

autonomia

esperam

ser

recompensadas. So motivadas pelo prazer que o seu trabalho lhes

proporciona, e esperam respeito e compreenso em virtude de suas
necessidades de autodesenvolvimento. Querem uma oportunidade para
aprender, mudar e crescer. So atradas por situaes de trabalho em que haja
abertura e confiana, franqueza e autenticidade. Querem participar, integrar o
time que vence, desejam colaborar, sentirem-se importantes e reconhecidas.
Desejam uma lgica de argumentao hgida, franca e transparente.
Os gerentes devem ser capazes de controlar as suas foras emocionais e
conscientizar-se quanto aos pressupostos que determinam o seu prprio
comportamento.
As ansiedades que muitas vezes parecem estar fora de mim, de voc, de ns,
na verdade, esto dentro. O mundo percebido fonte e limite do
comportamento humano. A forma como fotografamos a realidade que nos
cerca define o nosso comportamento como indivduos e profissionais.
Os gerentes de todos os nveis precisam aprender a administrar as prprias
auto concepes, as autoimagens e, por que no dizer, as autoiluses que
condicionam o seu desempenho e a qualidade da comunicao que utilizam
com seus interlocutores. Quando so capazes de identificar a sua prpria
realidade, passam a dispor de competncia para controlar a sua sombra

emocional.
Chegam, assim, ao autoconhecimento e compreendem as repercusses de
seu comportamento e o impacto que elas produzem naqueles com os quais se
relacionam em seus subordinados, em sua equipe, na organizao em que
atuam, na famlia, na sociedade.
3.1.2 Desenvolvimento do indivduo o primeiro passo para uma melhor
comunicao empresarial
O primeiro passo para um processo mais eficaz de comunicao empresarial
se d com o desenvolvimento individual. O indivduo transformado incorpora
um novo significado para a sua prpria vida - ao que lhe acontece, aos
resultados obtidos e s interaes com as demais pessoas.
Logo

passar

aplicar

novas

atitudes

comportamentos

no

seu

relacionamento interpessoal. Ele passa a dispor de uma base de julgamento

mais objetiva para a tomada de decises e para a interveno visando s
mudanas da organizao e das relaes a que pertence. Assim, ele prprio
constituir-se- num exemplo a ser seguido. Tornar-se- um ouvinte atento sem,
no entanto, comprometer-se. Ser capaz de dar e de receber feedback sem
destruir relaes, mas otimiz-las.
Continuamente est disposto a ensinar aos outros o que sabe e,
simultaneamente, assumir uma atitude de disposio a aprender.
Ajudar aos interlocutores a se livrarem de seus maus hbitos e atitudes
preconceituosas e arraigadas em direo a uma nova postura descontaminada
de ressentimentos provenientes do passado.
A avaliao de desempenho um das mais importantes pontos que a
organizao dispe para possibilitar o desenvolvimento individual tanto do
gerente quanto dos membros de sua equipe. Alis, este um de seus
objetivos precpuos, quando se aplica exclusivamente realizao de objetivos
comportamentais - e no apenas secundarizando, mas transferindo para outros

sistemas de recursos humanos distintos a busca do cumprimento de objetivos

de natureza administrativa.
Infelizmente, repita-se exausto, a avaliao de desempenho fracassa na
maioria das organizaes, no s pela equivocada mistura que se faz de
objetivos comportamentais e administrativos, mas tambm pela predominncia
desfocada desses em detrimento daqueles. Raramente contribui para o
aprimoramento da comunicabilidade dentro das organizaes.
3.3 O indivduo e o profissional
O comportamento do ser humano na situao de trabalho a expresso
manifesta das percepes que, como indivduo, ele faz da realidade. Identificar
a dinmica dos valores, crenas, opes ticas, necessidades, aspiraes,
expectativas, conhecimentos e interesses que delineiam essas percepes
condio necessria se bem que no suficiente para que o gerente torne-se
capaz de imprimir maior objetividade sua comunicao nas interaes de
trabalho.
O mundo das percepes condiciona preponderantemente o comportamento.
Assim, se o gerente pretende tornar o seu desempenho mais efetivo,
agregador e colaborativo, integrador e facilitador do trabalho em equipe, ele
precisa identificar, compreender e administrar, antes de tudo, as teorias e
conceitos conscientes ou no que o embasam, desenvolvidos
paulatinamente atravs de vivncias e experincias pessoais que o tornam um
ser humano singular, exclusivo.
O conceito pessoal que o gerente tem da vida e da natureza do homem, as
expectativas que desenvolve pela convivncia com os outros e a sua
autopercepo definem as fontes e os limites da forma como se comporta na
vida social e no trabalho, na famlia e no conjunto da sociedade, exercendo os
mais variados papis.
As questes suscitadas pelo eu-oculto referem-se pessoa como tal,
dissociada da representao de seu papel social. A capacitao do indivduo
no desempenho de seu papel requer preliminarmente uma crescente

percepo objetiva da pessoa a respeito de si prpria. Para ser competente

como lder, o gerente precisa ser tambm competente como pessoa.
A exploso do conhecimento e a complexidade avassaladora das organizaes
so imperativos da profissionalizao da gesto. As organizaes inteligentes
no podem fazer qualquer concesso ao amadorismo. Algum j disse: o
nico que pode ser Amador o Aguiar, fundador do Bradesco.
A profissionalizao do gerente significa a implementao de uma estratgia
educacional planejada e sistemtica de desenvolvimento de conhecimentos,
habilidades e atitudes que levem a pessoa ao domnio da expertise profissional
como gerente.
Se for verdade que a competncia gerencial depende muito do indivduo
competente

como

pessoa,

tambm

irretorquvel

que

indivduo

despreparado alcanar muito pouco por melhor que seja como ser humano. A
liderana precisa ser ensinada e aprendida, assim como o contedo
ocupacional do cargo.
um equvoco comum julgar que somente investir em desenvolvimento
individual ou em desenvolvimento gerencial garante, per se, resultados ao
desenvolvimento das organizaes.
3.4 O gerente como lder de pessoas e de equipes
As cincias do comportamento humano nas organizaes tm assumido duas
orientaes principais.
Uma enfatiza a identificao do estilo gerencial, que possa alcanar melhores
resultados e construir um clima positivo nas relaes de trabalho. A outra se
refere transferncia de processos, valores, conhecimentos e habilidades
utilizadas por gerentes eficazes em diferentes situaes de trabalho, com as
mesmas repercusses positivas. Busca assim a generalizao do processo de
aprendizagem gerencial como uma competncia a ser adquirida.

O estgio atual do desenvolvimento das cincias sociais aplicadas ao

comportamento humano no trabalho nos permite afirmar que, se as gerncias
se valessem dos conceitos, processos, estilos e mtodos praticados por lderes
bem-sucedidos, o potencial do ser humano disponvel nas organizaes seria
muito melhor aproveitado.
A competncia gerencial pode ser aprendida, por meio de aprendizagens do
gerente como indivduo, do indivduo como profissional, do gerente e do indivduo
em sua equipe de trabalho, da interao com outras equipes no conjunto da
organizao e no universo da sociedade.( Siqueira, 2010,p.15)

No transcurso de nossas vidas, continuamente estabelecemos objetivos e

tentamos alcan-los. Alguns destes objetivos so conscientes e claramente
definidos; outros no so to ntidos, nem conscientes. Alguns objetivos so
pessoais, alguns dizem respeito a relaes com outras pessoas e muitos so
relacionados s organizaes s quais estamos associados. Administrar as
nossas vidas de modo a lidar conosco mesmo, com os outros e com os dilemas
organizacionais uma tarefa interminvel, que atravessa toda a nossa
existncia.
Todo comportamento humano motivado. Por isso, preciso que o indivduo
no seu papel profissional, no desempenho da funo gerencial, seja capaz de
identificar e diagnosticar os motivos que embasam os seus comportamentos
para tornar-se mais objetivo na sua ao como lder de pessoas e de grupos, e
tomador de decises para consecuo de resultados.
Qualquer indivduo desempenha vrios papis distintos no decorrer de um
determinado dia - voc pai/me, esposo/esposa, vizinho, cliente, amigo,
subordinado, superior. O modo como nos conduzimos na representao de
cada um desses papis e que habilidades exercitamos no desempenho deles
depender de vrias circunstncias e de todo um processo de construo
dessas relaes.
Como cada papel deve ser desempenhado? Que competncias devemos
desenvolver? Quais so as expectativas dos outros? Qual a situao e quais
os seus requisitos? Como tudo isto se integra aos nossos objetivos? Como

temos nos relacionado at agora? Qual o nosso objetivo existencial? O que

estamos tentando alcanar? Qual o nosso propsito?
Estas so perguntas que cada indivduo faz a si prprio em um momento ou
em outro, s vezes calmamente, de uma maneira contemplativa, e outras frente
a incertezas ou ansiedades. So questes muito antigas, formuladas ao longo
de cada momento do percurso existencial. Por isso mesmo essenciais, se
quisermos dirigir a nossa vida e desempenhar melhor a nossa ao gerencial.
Na medida em que as relaes organizacionais tornam-se complexas, surge
uma preocupao progressiva por parte da gerncia a respeito de como os
recursos humanos podem ser mais eficazmente utilizados para a realizao
produtiva, tanto de objetivos organizacionais como individuais.
Os conflitos entre as necessidades individuais e a realizao dos objetivos
organizacionais tm sido, de longa data, uma das principais preocupaes
daqueles que ocupam cargos gerenciais e dos que atuam no estudo das
cincias do comportamento. Eis a uma questo que a teoria das organizaes
est longe de solucionar.
preciso que se discutam essas questes, como tambm os graus de
autonomia e de participao dos empregados versus os sistemas de controle
que sobre eles so exercidos.
As organizaes tm de alcanar resultados concretos, mas isto s se faz com
colaboradores que compreendam, envolvam-se e estejam engajados tanto
para realizar os prprios objetivos individuais como os organizacionais. A
realizao de uns se faz pela realizao dos outros. intil pensar que sejam
os mesmos, mas podem perfeitamente ser compatibilizados dependendo dos
estilos gerenciais praticados no ambiente de trabalho. O integracionismo, isto
, tentar fundir os objetivos organizacionais e os das pessoas como se fossem
os mesmos uma das mais relevantes causas de deformao do humanismo
na realidade do cotidiano da vida empresarial, que implica, dentre outros, na
manipulao tica e na submisso do ser humano.

Relacionar-se e trabalhar com pessoas essencial nossa vida, na famlia e

na organizao, no conjunto da sociedade, no cotidiano de nossas existncias.
Cada um de ns busca satisfazer o desejo, obtendo um sentido para a vida no
s de valor pessoal como de importncia, especialmente por intermdio da
resposta que conseguimos das pessoas com as quais nos relacionamos, pelas
quais estamos interessados e cuja aprovao e apoio valorizamos. Os grupos
de interao face a face, aos quais dedicamos maior parte de nosso tempo,
so os mais importantes para ns. So os nossos circunstantes, as pessoas
significativas a quem prestamos contas, de quem recebemos e damos
satisfaes e cujas avaliaes temos em alta considerao.
Quando o lder est consciente das necessidades individuais e das diferenas
existentes em situaes interpessoais e reconhece as potencialidades que
subsistem nas diferenas individuais pode com certeza contribuir muito para
que cada colaborador se realize como profissional.
Os gerentes que conhecem a tarefa a ser cumprida, mas tambm so
sensveis s necessidades e aos sentimentos dos colaboradores, conseguem
realizar mais do que aqueles que estejam apenas interessados na consecuo
de resultados.
preciso que o gerente desenvolva a habilidade de compreender as diferenas
e as similaridades entre os seus colaboradores. As diferenas podem causar
medo, preconceito e distanciamento. Tambm podem criar amizade,
colaborao, eficcia e sinergia. As pessoas podem integrar-se por
semelhanas, mas tambm por diferenas, desde que tenham propsitos
comuns complementares, que sejam capazes de trabalhar cooperativamente e
de forma solidria.
O gerente eficaz sabe que para otimizar os objetivos organizacionais preciso
tambm desenvolver nos colaboradores padres adultos de autocontrole, de
autodireo, de comunicao eficaz. Focaliza as necessidades de liberar o
potencial das pessoas, que podem fazer as coisas de uma maneira diferente, e
encar-las de forma igualmente diferente. O trabalho em equipe bem mais

profcuo quando cada pessoa estabelece seus objetivos no sentido de

combinar seus prprios motivos e necessidades com os de seus circunstantes
e os da equipe que se integra.
A compreenso de si prprio de importncia fundamental para que possamos
dirigir a nossa prpria vida. Segundo Siqueira (2010), a autopercepo da
prpria realidade, a compreenso da necessidade de automudana, a
conscientizao do gap entre o que se e o que se deveria ser so os
principais estimuladores do crescimento do indivduo e da equipe.
A realidade se transforma mais facilmente, quando o prprio indivduo
compreende que antes de exigir a mudana nos outros ele prprio precisa
realizar a sua prpria mudana.
Cada indivduo traz para um relacionamento particular um conjunto peculiar de
necessidades que o influencia. Porm, as necessidades individuais so
frequentemente ocultadas pelo impulso para realizar a tarefa ou pela prtica de
padres comportamentais, hbitos e costumes arraigados na cultura da
organizao.
Uma inadequada autopercepo do gerente como pessoa com certeza dificulta
a realizao de uma vida pessoal feliz e de autorrealizao, assim como
tambm compromete o seu desempenho como profissional.
Os danos que as organizaes sofrem pela falta de realizao plena do ser
humano no tm como ser avaliados. Ainda no adquirimos conhecimento para
tolerar a fraqueza do ser humano, e, muito menos, aprendemos a conter e a
administrar as nossas emoes. Mas j aprendemos a tornar o homem pior. No
mundo das organizaes, adquirimos conhecimento de como controlar os
outros, de como submet-los aos nossos desejos, enfim, de como desumanizlos. Na poltica, h muito sabemos como destruir o homem psicolgica e
moralmente, devastando a sua personalidade.
Em contrapartida, o estgio do conhecimento hoje disponvel tambm nos
permite ser mais capazes de compreender melhor o relacionamento de um

indivduo com outros para o desenvolvimento do nosso prprio senso de

autoestima, de solidariedade e de autorrealizao.
necessrio permitir ao indivduo compatibilizar as suas contribuies aos
objetivos organizacionais, integrando-os. No que os objetivos do indivduo
sejam os da organizao. No! Os objetivos das organizaes que devem ser
realizados por meio dos objetivos das pessoas que as integram. Afinal, as
organizaes nada mais so do que uma fico jurdica; elas s existem
porque existem as pessoas que as integram e as constituem.
necessrio que o gerente desenvolva a habilidade de perceber com maior
acuidade a realidade que o envolve, melhorar a sua capacidade diagnstica do
ambiente que o cerca e tambm compreender que, ao superar tais limitaes,
pode liberar na plenitude o seu prprio potencial e o de seus colaboradores.
O objetivo o desenvolvimento do indivduo, que cresce como pessoa e
profissionalmente, pelo desempenho de seus papis e por relacionamentos
adequados no trabalho.
O gerente precisa aprender a aprender. Precisa aprender a conviver com o
novo e com a mudana, com o transitrio e com o que deve ser permanente,
assumindo o seu papel de educador como uma estratgia mais adequada de
obter resultados.
A fim de implementar uma comunicao eficaz, o gerente precisa ter
conscincia da impresso que realmente causa nos subordinados, nos colegas
de mesmo nvel e nos superiores, por que ele os afeta dessa maneira e quais
so alguns dos motivos que o levam a trat-los da forma como o faz.
Antes de poder lidar sensivelmente com os outros, ele precisa tornar-se muito
mais objetivo consigo mesmo. Elevar-se como pessoa a um nvel
consideravelmente

superior

de

autoconscincia

de

autoaceitao,

predispondo-se automudana.
A no ser que assim o faa, o gerente construir um bloqueio no processo de
liberao da motivao reprimida, que existe potencialmente no ambiente de

trabalho. Os colaboradores no se sentiro vontade em autodirigir-se e

autocontrolar-se se estiverem pensando que o seu superior pode reafirmar, a
qualquer momento, as prticas e precedentes de desateno que foram
utilizadas por tanto tempo nos ambientes organizacionais.
Por que, nas ltimas dcadas, tem ocorrido o que parece ser uma lenta, mas
contnua deteriorao da atitude do empregado em relao ao trabalho? Por
que a comunicao empresarial aparenta ser cada vez de pior qualidade a
despeito dos recursos tecnolgicos de que hoje se dispe?
Por que a quantidade de trabalho realizado em nossas organizaes est cada
vez mais desequilibrada? Por que a qualidade e a produtividade parecem estar
diminuindo? Por que tantos programas de reengenharia e de qualidade total,
downsizing e empowerment esto objetivando justamente assegurar padres
de produtividade adequados?
O trabalho, obviamente, realizado por um indivduo. Mas os seres humanos
descobriram h muitos anos que muito mais podia ser realizado se o trabalho
de dois ou mais indivduos fosse combinado em srie ou em paralelo. Assim,
por meio de sucessivos refinamentos, homens e mulheres trabalhando em
conjunto, mais ou menos sistematicamente, foram capazes de levar o mundo
ao estgio em que hoje se encontra.
De uma maneira geral, as teorias clssicas do trabalho e da organizao
evoluram no transcorrer de vrios sculos, ao longo de linhas de pensamento
e de ao mais ou menos paralelas.
A

aceitao

do

desvio

das expectativas organizacionais como uma

manifestao da motivao humana foi reconhecer que os trabalhadores

tinham que ser postos em considerao. A sociedade organiza-se em torno do
trabalho e no em torno do capital. E, portanto, em torno do trabalho que a
sociedade ser mais bem compreendida, desenvolvida e transformada.
A administrao cientfica, uma inveno social que, de uma maneira diferente
foi capaz de relacionar os trabalhadores com a organizao, ocupou um lugar

de destaque em mais uma etapa na sucesso de sistemas de trabalho, que

incluram a escravatura, a servido e a burocracia.
Apesar de violentas resistncias e lutas intensas, os prprios trabalhadores
alcanaram um maior nvel de conscincia e estabeleceram uma unidade em
torno dos seus sindicatos, com os quais puderam forar melhorias tanto nas
condies de trabalho como nas compensaes materiais e financeiras que
obtm em contraprestao ao trabalho que realizam.
O questionamento neste primeiro quartel do novo sculo no se faz ao
trabalho, mas ao emprego. Pelo menos nos termos em que o temos praticado
nos ltimos 250 anos. H um rquiem para o emprego, que, certamente, j
vem ocasionando a redefinio do trabalho nos termos em que at hoje o
concebemos, que teve como origem os primrdios da Revoluo Industrial.
As questes salariais e trabalhistas so parcialmente constitudas pelas
mudanas de nosso ambiente tecnolgico, pelos equipamentos e maquinrios
por meio dos quais as tarefas so realizadas, pela nova realidade social
imposta pela globalizao.
O problema de viver o trabalho encontra a sua soluo dentro de ns mesmos.
Isto realidade tanto para o executivo quanto para o empregado mais
modesto. No depende apenas de quanto dinheiro, de quanto espao de
trabalho, de quanto de produo ou de quanto lucro, mas do significado do
prprio trabalho em si.
As nossas atitudes com relao a ns mesmos e com relao ao mundo
exterior nunca esto completamente livres de limitaes.
Como que ns podemos ser livres? O mundo do trabalho sempre limitante.
s vezes, como se estivssemos em uma caixa, conseguimos escapar dela e
depois verificamos que criamos outra caixa para ns mesmos. A caixa uma
companheira inescapvel, uma limitao psicolgica que precisamos aprender
a compreender e a lidar com ela para que possamos manter o mais alto nvel e
um eficaz desempenho.

Dentre as limitaes que nos cercam, algumas so autoimpostas e outras o

so pela organizao e pela sociedade. Quais so as suas? Quais so as de
seus subordinados? E as de seus colegas e superiores?
Sempre existiro limitaes e controles no nosso trabalho e nas nossas vidas,
venham elas de fora ou de dentro. O importante a forma como lidamos com
as novas liberdades e com os novos desafios, como administramos as
limitaes, como superamos os nossos limites, da serenidade de que dispomos
para vencer barreiras reais ou ilusrias. Qual tem sido a sua experincia
pessoal? preciso aprofundar a sua reflexo sobre essas questes.
Voc precisa desenvolver a competncia para compatibilizar a satisfao de
necessidades aparentemente contraditrias. Por um lado, a necessidade de
segurana e, por outro, a necessidade de iniciativa e autonomia. Essa aparente
contradio pode gerar em voc um conflito. Como voc equilibra ambas as
necessidades? Eis a outra questo que precisa ser mais bem conscientizada
por voc para o desempenho de seu cotidiano gerencial.
claro tambm que a insatisfao com o status quo e o inconformismo com a
realidade podem ser sintomas de que o indivduo aspira crescer e se
desenvolver, deseja participar e contribuir mais do que lhe est sendo
permitido.
Qual a sua postura em face dessas circunstncias? Acomoda-se? Desiste?
Bate de frente? Contorna?
preciso que voc aprimore a sua competncia pessoal, identifique o seu
estilo de liderana frente a tais situaes e saiba quais as repercusses que ela
ocasiona nos circunstantes, que influncias exercem sobre a forma como voc
se comunica.
Como voc age ou reage? Existem limitaes teis ao individuo?
organizao? sociedade? De que natureza? Quando as limitaes deixam de
ser teis? Como voc costuma lidar com limitaes inteis? Quais os perigos
de contemporizamos com a inutilidade? Como voc se comporta? Banaliza-a?
Irrita-se? Contorna-a?

A conscientizao de seu estilo de liderana e o desenvolvimento de

habilidades gerenciais necessrias para a superao de tais situaes so
imprescindveis sua eficcia gerencial, de seus colaboradores e de sua
equipe de trabalho.
Dificilmente o gerente considera como sua a responsabilidade do mau desempenho
do subordinado. Tem a tendncia a procurar as causas em toda a parte,
particularmente no comportamento do prprio subordinado, recusando-se a
considerar a hiptese bvia de poder ser ele prprio gerente o principal
responsvel em decorrncia da utilizao de estilos inapropriados de gesto.

Quando os subordinados no reagem em consonncia com as expectativas

desejadas, a tendncia normal a censura ou a reprimenda. Procura-se a
justificao para o mau desempenho no despreparo, na falta de colaborao ou
na indolncia dos subordinados, mas no na incapacidade de os gerentes
utilizarem conceitos e prticas de gesto que os motivem pelo prprio trabalho
que realizam.
A previsibilidade do comportamento humano diretamente proporcional
adequao das concepes em que se fundamenta. Na realidade, no h
como definir expectativas ou fazer previses de comportamento dissociadas de
um conjunto de suposies sobre a natureza humana. Todas as decises e
aes gerenciais baseiam-se em concepes que eles prprios tenham sobre o
comportamento do ser humano no trabalho.
Se no nos conscientizarmos dessa realidade, insistindo no equvoco de que
gerncia uma arte ou uma coisa prtica, os resultados continuaro sendo
medocres, como, alis, o o exerccio de praticamente todas as funes
gerenciais praticadas no universo da sociedade e no mundo das organizaes.
No se aprimora a competncia gerencial simplesmente criticando os
subordinados por no se comportarem segundo as expectativas desejadas ou
as previses formuladas, mas, antes de tudo, aperfeioando os estilos
gerenciais praticados por aqueles que detm as funes de direo, superviso
e controle.
3.5 Qual o nvel de conscientizao de sua equipe de trabalho?
Para identificar a cultura de uma equipe de trabalho indispensvel analisar o

comportamento, os valores e as atitudes de seu gerente em interao com

seus colaboradores.
Quando uma equipe se encontra numa fase inicial, digamos empreendedora, o
gerente a sua principal fonte de energia, como se fosse o seu gerador
eltrico. Ele tem a garra, d o tom, define o ritmo. Mergulha na soluo de
todos os problemas. Est em todas, puxando, empurrando, buscando
consenso e a integrao.
Em uma fase mais estruturada, o gerente se preocupa mais com a sua posio
na equipe e na organizao. Mede o seu sucesso pelo prestgio e o status que
desfruta junto ao poder. No se arrisca, avalia vantagens e desvantagens de
suas decises para s ento assumir as que lhe sejam evidentemente bvias e
favorveis. Trabalha muito com as prticas e precedentes, com o que j deu
certo, com o politicamente perfeito.
J o gerente que busca de forma dinmica a excelncia da equipe de trabalho
tenta no seu cotidiano aplicar os conceitos da cincia do comportamento
humano para alcanar objetivos e metas legitimados por decises participativas
e de consenso.
Um dos principais desafios das organizaes saber como maximizar a
contribuio individual. As maneiras pelas quais a equipe de trabalho estimula
a contribuio dos indivduos para realizar os objetivos organizacionais talvez
possam responder ao problema suscitado por este desafio.
Os conflitos entre as necessidades individuais e a consecuo dos objetivos
organizacionais tm sido de longa data uma das principais preocupaes dos
que militam tanto nas funes gerenciais quanto dos que atuam no mundo
acadmico

em

busca

das

respostas

oferecidas

pelas

cincias

do

comportamento humano.
Como compatibilizar os interesses dos indivduos e das organizaes? Como
estruturar uma organizao na qual os indivduos possam buscar a excelncia
de desempenho ao mesmo tempo em que a organizao possa alcanar a
satisfao plena de seus objetivos? Uma das respostas a este dilema

aumentar a eficcia do trabalho em equipe em todos os nveis organizacionais.

Temos que reconhecer a importncia do trabalho em equipe e compreender a
complexidade do comportamento das equipes atuando isoladamente ou
interatuando em multidiversidade de situaes no concreto da vida da
organizao.
preciso que o indivduo participe de uma atmosfera facilitadora
contribuio. Um aspecto importante da construo de um clima apoiador o
desenvolvimento de uma cultura de feedback espontneo e no censurado,
que sugere o envolvimento dos membros da equipe na tomada de decises.
As tarefas devem ter a participao dos membros da equipe em todas as suas
fases, no incio, meio e fim. As tarefas devem ser completas, propiciando a
integrao do planejamento execuo. preciso justapor os que planejam e
os que executam. A separao clssica entre ambos um dos mais relevantes
equvocos gerenciais na construo de equipes dinmicas.
A participao das pessoas no processo das decises que iro implementar
um requisito relevante ao desenvolvimento do trabalho criativo em equipe.
medida que os indivduos envolvem-se tanto em tomar as decises como em
execut-las, um maior nmero de aspectos e de suas habilidades so
descobertos e ficam evidentes mais oportunidades para o crescimento pessoal.
O indivduo cresce no seio da equipe e a equipe cresce em decorrncia da
contribuio de cada um, isoladamente, atuando em grupo.
A influncia individual representa uma fora importante no estabelecimento das
normas de comportamento e nos resultados da equipe. O trabalho em equipe
no despersonaliza o indivduo, mas, muito pelo contrrio, possibilita a
liberao de todo o seu potencial. O Homem um ser gregrio por natureza,
mas mesmo em grupo a sua individualidade deve ser preservada.
O lder eficaz reconhece que, ao procurar atingir os objetivos organizacionais,
uma das suas maiores responsabilidades est em desenvolver nos outros os
padres maduros de autocontrole, de autodireo e de comunicao eficaz.
Portanto, ele focaliza as necessidades centradas nas pessoas para liberar o

potencial dos outros.

As equipes tm de ser flexveis na fixao de objetivos de desempenho, de
modo que possam preencher os requisitos da organizao, do prprio grupo e
dos indivduos. Os objetivos precisam ser claramente compreendidos, caso se
pretenda que os membros da equipe contribuam para a consecuo desses
objetivos. Ningum faz benfeito o que no compreende nem aquilo na qual no
acredita.
As equipes de trabalho permitem um maior grau de individualidade de seus
membros quando se participa de uma cultura de apoio e de integrao, quando
todos esto adequadamente envolvidos no processo decisrio e podem
participar do estabelecimento dos objetivos, mantidas as suas individualidades.
Os lderes reconhecem as diferenas individuais e ajudam cada um a contribuir
de seu modo para a realizao do trabalho coletivo.
Quando h confiana mtua na integrao de cada um para a consecuo dos
objetivos coletivos e no compromisso com o processo de soluo dos
problemas, e se os objetivos so realsticos em termos dos recursos que
existem no grupo e da sua possibilidade de atingi-los, o desempenho da equipe
poder alcanar resultados muitas vezes superiores soma das competncias
individuais de seus membros, obtendo-se a to desejada sinergia.
O lder precisa ter uma atitude aberta e positiva s novas ideias, aos aspectos
desconhecidos e s situaes inusitadas. Em confronto com a necessidade de
mudana, muitas vezes o lder responde com receio e hostilidade. Esta uma
atitude natural, perfeitamente humana, que ele precisa aprender a superar.
Pelo seu exemplo, a sua atitude diante do novo fecunda a equipe para um
trabalho desafiador e colaborativo, ou contamina a todos pelo germe da
descrena e da desesperana de que resultados positivos possam ser
atingidos em funo da forma de encarar o novo por parte da equipe como um
todo.
CONSIDERAES FINAIS

 cada vez mais necessrio excelncia de desempenho das organizaes

compreender como se d e se sustenta a linguagem, a comunicao, a
interao humana, e, portanto, a lgica da argumentao, de negociao e de
mediao na realidade do trabalho, no cotidiano da vida empresarial.
Vivemos no mundo e no universo das organizaes: no h atividade humana
nos tempos atuais que no tenha uma ao organizacional presente, para o
bem ou para ou mal.
O mundo moderno o das organizaes, que plasma, forma e deforma o ser
humano em suas interaes.
Fica, assim, sua reflexo uma viso de como se processa a comunicao
empresarial no universo das organizaes. Depende de diferentes conceitos,
de diferentes estilos gerenciais, das vises administrativas prevalecentes, das
culturas e ambincias organizacionais que so praticados em distintas
situaes, com variadas maneiras e formas, com repercusses tambm
distintas.
Apesar de julgar que a teoria e a prtica das organizaes centradas
exclusivamente no mercado no aplicvel a todos, mas apenas a um tipo
muito especial de atividade empresarial conhecida como neoliberalismo
econmico, procurei trazer baila apenas as formulaes tericas advindas da
atual constatao prtica da comunicao empresarial no mundo do trabalho.
claro que a atual teoria das organizaes eminentemente instrumental para
a sociedade de mercado em que vivemos hoje em todo o planeta. Procurei me
cingir instrumentalidade de sua prtica, com foco central na lgica de
argumentao que tem permeado a sua aplicao na realidade de trabalho e
na gesto das organizaes. Mas, por certo, no podemos deixar de ter
sempre

presente

que

uma

consequncia

do

domnio

exercido

pela

racionalidade instrumental nas organizaes modernas que a comunicao,

e, portanto, a lgica de argumentao, sistematicamente distorcida. E mais:
tal distoro se torna corriqueira e normal, pois se assim no fosse ficaria

claramente evidente o carter repressivo existente nas relaes sociais nas

organizaes.
na exclusividade da racionalidade instrumental das teorias das organizaes
que precisamos trabalhar na certeza de que hoje dominantemente aceita
como premissa inarredvel da sociedade de mercado, e, portanto, da
comunicao empresarial aplicada s relaes de trabalho.
*

* WAGNER SIQUEIRA administrador pela EBAPE/FGV, autor de 7 livros de

gerncia e de organizao, membro da Academia Brasileira de Cincia da
Administrao, e Presidente do CRA-RJ Conselho Regional de Administrao
RJ, gesto 2010 a 2014.
Referncias Bibliogrficas
MCGREGOR, Douglas. Aspectos Humanos da Empresa, Portugal/Lisboa,
Livraria Clssica Editora, 1960
LIKERT, Rensis. El Factor Humano em la Empresa, Bilbao/Espanha, Ediciones
Deusto, 1969
SIQUEIRA, Wagner , Os Gerentes que Duram, Rio de Janeiro, Editora Epapers, 2010.
ARGYRIS, Chris. Managemente and Organizational Development, McGraw Hill
Book Company, 1971.