Doctorando ULSETB 2010

Innovacin y Estrategia
"Artculo La era de la Revolucin de Gary Hamel"

GEORGY A. LLORENS BUENO

E-mail gllorensb@stratmcs.com
Web http://www.stratmcs.com/
Doctorado en Administracin de Empresas

Universit Libre des Sciences de lEntreprise

et des Technologies de Bruxelles

Abstract
Este artculo trata de la relevancia de los de la continua adaptacin a los cambios experimentados por el
medio, pero destaca que las empresas que sern exitosas son aquellas que generan el cambio, ya que las que se
adaptan son ms bien reaccionarias y no impulsan el cambio. Los actuales modelos de gestin han estado
focalizados en hacer ms eficientes los actuales procesos, y los beneficios marginales de mejorarlos son cada
vez menores, por lo que el preciso innovar en una forma distinta a la habitual, una innovacin No-Lineal, que
responde ms a como se desarrolla la realidad del mundo social del ser humano. Modelos de Pensamiento
Sistmico y metodologas como System Dynamics permiten analizar la implementacin de estrategias
diferenciadoras que signifiquen un mayor valor agregado a travs de modelos de gestin innovadores.

Palabras Claves: Innovation, Business Model, Business Model Concept, System Dynamics, System Thinking, Modelos de
Negocios, Planificacin Estratgica, Ventaja Competitiva, Lateral Thinking, Innovacin

Santiago, Chile, Junio 2010

Georgy Llorens B.

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Tabla de Contenido
Introduccin .............................................................................................................................. 3
Que entendemos por Innovacin ............................................................................................... 4
Porqu son importantes los Modelos para la Innovacin ............................................................ 4
Modelos de Innovacin ......................................................................................................... 4
Modelos Estticos ................................................................................................................. 4
Modelo de Albernathy-Clark ................................................................................................. 5
Modelo de Henderson-Clark ................................................................................................. 6
Modelo de Christensen ......................................................................................................... 6
Modelo de Teece ................................................................................................................... 7
Modelos Dinmicos ............................................................................................................... 7
Modelo de Abernathy y Utterback........................................................................................ 8
Modelo de Foster .................................................................................................................. 9
La Importancia de del Enfoque Sistmico .................................................................................. 9
Los Modelos Mentales .............................................................................................................. 10
Causa y Efecto ..................................................................................................................... 10
Modelos de Sistemas Dinmicos ......................................................................................... 11
El Pensamiento No Lineal ........................................................................................................ 12
Conclusiones ............................................................................................................................ 14
Bibliografa ............................................................................................................................... 15
Biografa ................................................................................................................................... 15

Georgy Llorens B.

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Introduccin
La innovacin es considerada como uno de los factores cruciales de las empresas para sobrevivir y
competir. Para las empresas, la innovacin en los sistemas de produccin, procesos y conocimiento son
vitales puesto que aseguran su permanencia. En muchos casos, cuando se habla de innovacin, se
refieren principalmente a innovacin en productos o procesos pero poco se habla de la interaccin
entre ambos, que es lo que finalmente genera el mayor valor para una organizacin.
La innovacin es un proceso realmente complejo, puesto que las organizaciones y los medios en los
cuales se desenvuelven, son dinmicos lo que dificulta la implementacin de una innovacin que
desarrolle una empresa, puesto el tiempo entre el anlisis del mercado, la evaluacin de una idea de
innovacin, la toma de la decisin de implementar una innovacin y finalmente su puesta en marcha,
puede significar que ya es tarde para su implementacin, o la competencia puede copiar rpidamente esa
innovacin, y como resultante la empresa puede que no obtenga los beneficios esperados.
Producto de la complejidad de innovar y su alto riesgo, es que se torna necesario gestionar el proceso de
innovacin como si fuese un proceso ms de organizacin, el cual debe considerar las interacciones que
se producen entre el producto, procesos, conocimientos y el medio.
En este punto es donde los modelos de innovacin y las metodologas de simulacin ayudan a las
organizaciones a evaluar las diversas opciones de innovacin antes de incurrir en inversiones o toma de
decisiones que pueden poner en riesgo a la empresa.
En general, las grandes innovaciones han surgido de un solo individuo que mediante una idea, o
modelo mental, logran desarrollar todo un concepto exitoso. Sin embargo, nunca nos detenemos a
hablar de todos aquellos como usted o como yo, que pensamos en una idea, y por algn motivo no
funciona o nos va mal. Tngalo por seguro que estos ltimos casos son la mayora.
Para aumentar las posibilidades de xito de una innovacin, es preciso que el innovador (o el creativo
de la idea), le dedique tiempo importante a analizar su propuesta antes de implementarla. Este tiempo es
el mejor invertido de todo el proyecto, ya que es altamente rentable, puesto que no es necesario realizar
desembolsos, solamente requiere su cerebro y un computador.
Actualmente existen metodologas de simulacin que permiten analizar el impacto de una innovacin
antes de su implementacin. Sin embargo, por desconocimiento, las empresas rara vez recurren a este
tipo de herramientas, por otro lado, son pocos los profesionales en el campo de la administracin de
empresas que poseen el conocimiento tcnico para efectuar dichos anlisis.
Todos hemos escuchado del concepto de sistmico expuesto por autores como Ludwig von Bertalanffy
(Teora General de Sistemas), Edgar Morin (Pensamiento Complejo y Transdisciplinariedad), Peter Checkland
(Metodologa Sistmica), Peter Senge (La Quinta Disciplina), sin embargo aun existe un abismo entre la
teora y la aplicabilidad de mtodos como el de System Dynamics de Jay forrester para la resolucin de
problemas empresariales.
Particularmente en Chile, existen falencias en la utilizacin de herramientas que les permitan a los
innovadores generar un proceso continuo de innovacin. Gran parte de la innovacin en nuestro pas
se basa en la adaptacin de innovaciones a la realidad chilena, y la generacin de conocimiento, es un
campo sin explorar por lo que resulta atractivo para la nueva generacin de investigadores.
En el presente documento veremos los principales modelos de innovacin reconocidos
internacionalmente y las herramientas que permiten simular modelos empresariales.

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Que entendemos por Innovacin
Los innovadores son aquellas personas capaces de repensar los modelos de negocios existentes y
convertirlos en nuevas formas de crear valor para los clientes, sorprender a los competidores y proveer
nuevas ganancias a sus inversores.
La innovacin no-lineal significa que las compaas deben romper con las ataduras del pasado e
imaginar soluciones completamente nuevas para las necesidades de sus clientes. En consecuencia, los
revolucionarios ya saben que la competencia no est planteada en trminos de productos o servicios,
sino de conceptos de negocios. La novedad no est dada por caractersticas fsicas de lo que se compra,
sino por las nuevas relaciones. Por ejemplo, comprar un seguro a travs de Internet es un modelo de
negocios radicalmente distinto del acostumbrado, en el cual las personas deban acudir a una direccin
fsica y realizar una transaccin de tipo personal; el nuevo modelo planteado por el comercio
electrnico presenta relaciones virtuales con caractersticas propias y, adems, permite comparar las
plizas al instante y asegurarse de que se est tomando la de menor precio.

Porqu son importantes los Modelos para la Innovacin

Los modelos representan en forma abstracta una realidad que se pretende analizar. Los modelos nos
permiten analizar, explicar y simular una realidad que puede ser muy sencilla o muy compleja, y
depender de los niveles de detalle que se quiere incorporar al modelo.

Modelos de Innovacin
Afuah (2003) propone dos grupos de modelos de innovacin. Los Estticos, que explican los factores
que afectan la capacidad innovadora de las organizaciones en un momento determinado del tiempo y
los Dinmicos, lo enfocan desde una perspectiva longitudinal y exploran la evolucin de los procesos
innovadores de las empresas.

Modelos Estticos
La innovacin tiene dos tipos de impacto en la empresa. El primero es que el conocimiento exige al
mximo la habilidad productiva de la empresa, los cambios en el conocimiento implican cambios en la
habilidad de la empresa para ofrecer un nuevo producto. As, una innovacin se puede definir en
trminos del nivel de impacto que produce en la capacidad productiva de la empresa. Esto se conoce
como Perspectiva Organizacional de la Innovacin.
Segn sta perspectiva, una innovacin es considerara radical si el conocimiento tecnolgico requerido
para desarrollarla y explotarla es muy diferente al conocimiento existente en la organizacin, haciendo
que ese conocimiento sea obsoleto. Este tipo de innovaciones es conocida como destructora de la
competencia (Tushman y Anderson, 1986), segn stos autores, los cambios importantes se producen
despus de una innovacin tecnolgica discontinua. La competencia destructora discontinua requiere de
nuevas habilidades, y conocimiento para ser incorporado a los procesos o al desarrollo de producto. Las
habilidades requeridas para un cambio tecnolgico relevante, provocan cambios de estructura y poder
en las organizaciones. Es por ello, que es ms comn observar los grandes cambios en nuevas
organizaciones, ya que es ms fcil implementar dichos cambios radicales.
Una innovacin es incremental cuando el conocimiento requerido para el desarrollo de un nuevo
producto o servicio se construye sobre el conocimiento existente al interior de la organizacin o sobre
un conocimiento que est en el exterior y que puede ser incorporado a la organizacin (contratacin de
personal, contratacin de consultoras, capacitaciones, etc.). La mayora de las innovaciones se producen
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en forma incremental, es decir, se construye sobre algo existente, y se mejoran los procesos.
Las empresas que inician cambios tecnolgicos mayores, tendrn tasas de crecimiento mayores que
otras empresas de la competencia.
Una innovacin es radical cuando el nuevo producto o servicio es tan superior que hace obsoletos a los
productos existentes. Y es incremental cuando su introduccin en el mercado no impide que los
productos existentes desaparezcan.

Modelo de Albernathy-Clark
Segn este modelo el impacto de la innovacin tecnolgica permite conocer el potencial empresarial
para aprovechar las innovaciones, detectar las tendencias tecnolgicas y de mercado, y as enfocarse en
un segmento o nicho para materializar un negocio.
Este modelo plantea que existen dos tipos de conocimiento para la innovacin: conocimiento
tecnolgico y conocimiento de mercado. Esto propone que una empresa puede contar con tecnologa
obsoleta y seguir vigente en el mercado. Las innovaciones las clasifica en segn su impacto en
Regulares: si conserva las capacidades tecnolgicas y de mercado existente, es cuando las innovaciones
se dirigen a los mismos clientes, esto implica el aprovechamiento de las mismas capacidades existentes
en la organizacin.
Nicho: si conserva las tecnologas pero hace obsoletas las de mercado, es cuando surgen nuevas
oportunidades de mercado, derivado de la innovacin en productos conocidos;
Revolucionaria: si hace obsoletas las capacidades tecnolgicas, pero mantiene las del mercado y
Arquitectnica: si ambas capacidades, las de mercado y tecnolgicas se hacen obsoletas, y se
requerirn cambios mayores para que la empresa pueda mantenerse en el mercado, es decir, la
innovacin genera un salto cualitativo y permite la aparicin de nuevos sectores de negocio, nuevos
competidores, y nuevas relaciones de mercado.

Figura 1: Modelo de Albernathy-Clark

La matriz identifica el grado en que una innovacin tecnolgica realiza un quiebre drstico con la
situacin y tendencias del mercado o las mantiene. Segn el tipo de innovacin tecnolgica que se
produce, permite analizar el impacto en los procesos de comercializacin, ventas, distribucin, y otros
procesos internos.
El eje X se refiere al sistema tecnolgico con dos posibilidades, una en donde se mantiene la situacin
del negocio, y otra en donde se produce una ruptura por el impacto del cambio tecnolgico
introducido. El eje Y se refiere al sistema comercial y a las reglas de mercado en el sector, en donde
existen dos opciones, mantenimiento o ruptura.
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Modelo de Henderson-Clark
Estos autores sugieren que las innovaciones estn hechas de componentes interrelacionados y que para
desarrollarlas requiere de dos tipos de conocimiento, el de Componentes y de Arquitectura, que se refiere a
los vnculos entre los componentes. Una innovacin puede impactar un componente de conocimiento
o de arquitectura o a ambos en diferentes grados.
Esta figura muestra que existen dos tipos de innovaciones, innovaciones que cambian el diseo de los
conceptos claves existentes de una tecnologa y las innovaciones que cambian las relaciones entre ellas.
Segn este modelo se definen cuatro tipos de innovacin. (1) Incremental: es cuando una innovacin
mejora los conocimientos del componente y del conocimiento de arquitectura. (2) Radical: es cuando
destruye el conocimiento de componente y el de arquitectura. (3) Arquitectura: si destruye conocimiento
de componente y se mejora el conocimiento de arquitectura. (4) Modular: si destruye conocimiento de
componente y mejora el de arquitectura.

Figura 2: Modelo de Henderson-Clark

Un ejemplo de una innovacin modular es el cambio de los telfonos celulares anlogos por los
digitales. Dependiendo del grado del impacto del cambio tecnolgico, podemos decir que el reemplazo
de los celulares anlogos por los digitales fue una innovacin que cambi el concepto del diseo central
del producto sin cambiar la arquitectura del producto.

Modelo de Christensen
Segn ste autor, las empresas establecidas fracasan en explotar las tecnologas disruptivas o rupturista,
no porque no capten la esencia de la innovacin, o porque las tecnologas son competitivas, sino que
fracasan porque pasan demasiado tiempo con sus actuales clientes, sin pensar en cules sern sus
futuros clientes.
Para Christensen, existen tres tipos de innovaciones en los mercados. A la primera, la denomina
sustaining innovations, que son aquellas innovaciones que mejoran productos o servicios ya establecidos.
Aviones ms rpidos, computadores ms veloces, alimentos ms saludables, etc. Estas innovaciones de
mejoramiento son perfectas para atender al grupo que Christensen califica como undershot customers:
los consumidores para quienes los productos y servicios que consumen todava no cumplen sus
expectativas, es decir, Consumidores no satisfechos dispuestos a pagar un precio ms alto por un
mejor producto
Este modelo plantea que las tecnologas disruptivas se orientan a clientes que no son usuarios
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actualmente, por tanto son capaces de crear nuevos mercados.
Para Christensen, esta es la fuente de las innovaciones de ruptura de nivel bajo (Low-end disruptive
innovations), el segundo tipo en su clasificacin. Estas innovaciones se presentan con precios ms bajos,
son ms especializadas y enfocadas a las expectativas del consumidor.

Modelo de Teece
Este autor propone un modelo que considera dos factores que son relevantes al momento de
rentabilizar una innovacin: (1) Facilidad de ser Imitada y (2) Activos complementarios. La imitabilidad puede
venir de la propiedad intelectual, proteccin de la tecnologa o del hecho que los imitadores no tienen
las competencias para imitar la tecnologa. Los activos complementarios son las capacidades que la
empresa necesita para explotar la innovacin (equipos, personal, conocimiento, cadena de valor, marca,
etc.)

Figura 3: Modelo de Teece

Este modelo es interesante porque recoge una realidad que muchas veces hemos escuchado, donde un
invento innovador no siempre beneficia a su inventor, ya que depender del modelo de negocio que
elija para su difusin, y de los poderes de negociacin que tengan los actores de la cadena. Bajo este
esquema resulta importante que el innovador piense no slo en el producto o proceso, sino que
tambin como traspasar esta innovacin al mercado, con tal que pueda obtener el mximo beneficio
posible.

Modelos Dinmicos
Los modelos estticos presentados anteriormente son de poca utilidad cuando se trata de reflejar los
cambios permanentes que experimenta una industria en cuestin. Es por ello que se torna relevante
incorporar factores que permitan ajustar el modelo a los cambios que experimente el medio, y que el
propio modelo genere conocimiento con tal de mantener una retroalimentacin circular que le permita
un crecimiento desde la perspectiva de un sistema.
Para abordar este tipo de realidades ms complejas, se han propuesto una serie de modelos que buscan
captar los aspectos dinmicos del proceso competitivo. Estos modelos tienen por objetivo capturar la
influencia de las decisiones estratgicas de las empresas y la realidad estructural de las industrias donde
stas se desarrollan.
Los modelos dinmicos consideran la utilizacin de los recursos mediante la cadena de valor y el
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conocimiento externo que es incorporado a la empresa para lograr obtener una ventaja competitiva
sostenible.
Bajo este enfoque, las actividades o acciones de innovacin que realice una empresa deben contribuir a
reforzar las actuales capacidades de la empresa o desarrollar nuevas capacidades. Estas iniciativas de
innovacin deben generar nuevo conocimiento, el cual debe ser materializado en innovaciones que
generen valor, deben proteger las actuales capacidades mediante la creacin de barreras a la imitacin, y
debe vencer la inercia de la organizacin de no hacer cambios. La innovacin tecnolgica tiende a
confundirse con la estrategia competitiva, ya que la innovacin es parte de sta ltima y facilita su
ejecucin.
Se han propuesto diferentes modelos que permiten recoger los factores de los entornos dinmicos que
afectan el desempeo de una empresa. Se han propuesto modelos que permiten: analizar el rendimiento
de las tecnologas, evaluar el impacto de una tecnologa, disear organizaciones innovadoras para
erradicar la inercia, y estimular la creacin de nuevo conocimiento tecnolgico.

Modelo de Abernathy y Utterback

Este modelo se centra en el desarrollo de modelos explicativos que permiten captar la dinmica del
proceso de innovacin.
Segn estos autores los cambios incrementales en proceso pueden estar relacionados con los cambios
incrementales en el producto. Ellos proponen un modelo cclico que fue inspirado en el modelo de
ciclo de vida de producto, en el cual las etapas se van repitiendo en el tiempo. De acuerdo con este
modelo, cuando un producto nuevo surge, tambin surge un patrn predecible de desarrollo
tecnolgico.

Figura 4: Modelo Industrial de Productos y Procesos de innovacin

(Tomado de paper de P.Milling, 2000)
El ciclo consta de tres fases, cada una de ellas implica tomar diferentes decisiones estratgicas para ser
gestionadas adecuadamente. La primera fase se lleva a cabo las innovaciones del producto. La segunda
fase se caracteriza por innovaciones de proceso y la ltima se refiere a innovaciones que producen
cambios en productos y procesos simultneamente. Los objetivos que estn implcitos a lo largo del
ciclo son las mejoras de calidad, el aumento de las prestaciones y la reduccin de costos.

Georgy Llorens B.

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Modelo de Foster
Este modelo distingue tres fases en la evolucin de la tecnologa y el fruto que de ella puede extraer una
empresa. En la primera fase, la tecnologa es inmadura y las ventajas obtenibles son menores, en esta
etapa los costos de inversin pueden ser elevados y los beneficios muy bajos. La segunda fase es la de la
explosin y crecimiento de la tecnologa y la rentabilidad. La tecnologa mejora rpidamente y su efecto
en los productos y procesos es evidente, con resultados positivos. En la ltima fase, la tecnologa ha
madurado y el rendimiento de las inversiones es elevado, se entiende que se ha llegado al lmite de la
tecnologa.
El modelo S explicita las posibilidades de agotamiento en la explotacin de una tecnologa al
madurar, y ayud a entender la desaparicin de algunas empresas que, sumergidas en su tecnologa
madura, son desplazadas por nuevas empresas que utilizan tecnologas ms avanzadas capaces de
proporcionar niveles de rendimiento y desempeo muy superiores a los existentes. Moverse sobre la
curva significa que se producen mejoras incrementales con la tecnologa existente, mientras que un salto
de una curva S a otra significa la adopcin de una nueva tecnologa. Este modelo propone que la
innovacin en una industria se mueve a travs de una sucesin de ciclos tecnolgicos.
Para Foster, es relevante que las empresas deben adoptar nuevos modelos mentales y disear
estrategias flexibles que se adapten a un mercado en evolucin, mientras las empresas se construyen
con voluntad de durar, el mercado se alimenta de la creacin y la destruccin constante. Por tanto, el
xito se basa en adoptar esa necesidad de cambio permanente.

La Importancia de del Enfoque Sistmico

Todo modelo de innovacin, al igual que cualquier actividad humana, puede ser analizado desde una
perspectiva de sistemas.
Lo que buscan los modelos de innovacin es tratar de representar la realidad en forma esquematizada y
sencilla, con el objetivo que facilite su entendimiento, y finalmente se posible de repetir, es decir, se
pueda implementar en otra organizacin de manera formal, con tal de lograr resultados sobresalientes.
Edwards Deming, Jay Forrester y Peter Senge, coinciden en que el pensamiento sistmico es la
capacidad ms importante para que un grupo de personas logre crear lo que realmente desea.
El pensamiento sistmico es la capacidad de comprender las relaciones entre diversos componentes de
un sistema organizacional que obtiene resultados deseados e indeseados. Segn Deming, slo existe un
sistema cuando sus componentes se relacionan para buscar un fin comn.
Lo opuesto al pensamiento sistmico, es el pensamiento lineal, es cuando buscamos la causa inmediata
de un evento sin considerar el sistema del cual forma parte.
El pensamiento sistmico es un pensamiento circular, donde la retroalimentacin permite una
transformacin constante.
Los pilares fundamentales del pensamiento sistmico son que El todo es superior a la suma de sus
partes y que Todo est conectado con todo.
Las interacciones en el mundo real no son sencillas, lo que cual hace ms difcil entender un problema,
ya que se debe analizar el sistema completo, y no un hecho en concreto. En general, tenemos problemas
para pensar sistmicamente, y tendemos a analizar o juzgar las situaciones en forma lineal. La dinmica
de sistemas propone ayudar al pensamiento sistmico con la elaboracin de modelos y la validacin de
los mismos apoyndonos en la capacidad de las computadoras.
Georgy Llorens B.

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Los Modelos Mentales
Los modelos mentales son un elemento esencial en el pensamiento sistmico, ya que recogen los
componentes importantes del funcionamiento de un sistema, el cual no est formalizado o
documentado. Debido a que los elementos de la realidad se encuentran a nuestro alrededor y no en
nuestro cerebro, debemos elaborar un modelo para analizar los problemas.
Al interior de las empresas, muchos procesos funcionan porque las personas que formar parte de ese
proceso, saben cmo se debe hacerse el trabajo, saben lo que est bien y mal, saben cules son los
input que necesitan para generar los output esperados. Estos procesos no funcionaran en forma
automtica, si las personas no tienen el conocimiento de lo que se debe hacer y de lo que se espera
obtener del proceso. Todo el conocimiento para que este proceso funcione, se encuentra en la cabeza
de las personas, de ah el nombre de modelos mentales.
Los modelos mentales son la base de todas nuestras actividades humanas para lograr el desarrollo,
mediante el perfeccionamiento de las actividades que realizamos. Ese perfeccionamiento se logra
mediante el aprendizaje, el cual se forma a su vez, de las experiencias buenas y malas, que nos ayudan a
enriquecer el modelo mental. Este enfoque es la base del crecimiento.
Una vez que el modelo mental funciona, procedemos a sistematizar parte de sus procesos o
componentes con tal de aumentar la eficiencia del proceso. Por ejemplo, pensemos en el caso de un
obrero en la antigua Roma, probablemente para construir un edificio, necesitaban rocas, y herramientas
para modelar la roca y as poder transformarla en un bloque de granito. Una vez que comprendieron
bien el proceso de fabricacin de bloques de granito, separaron los componentes del proceso de
fabricacin, se especializaron, y dividieron el trabajo en grupos, as un grupo se dedico a buscar las
canteras y extraer las rocas, otro grupo se dedico a cincelarlas y darles forma, otro grupo se dedico a
transportarlas hasta el lugar de construccin, otro grupo se dedico a darle los toques ms finos, para que
calcen perfectamente con los otros bloques de granito de la construccin, y otro grupo se dedico a
ponerlas en el muro de la construccin.
La sistematizacin de un proceso, parte en principio con el modelo mental, luego estudia que partes es
posible sistematizar, y define la sistematizacin para aquellos componentes donde se logre obtener el
mayor valor.
Un modelo mental posee los siguientes atributos para su conformacin:
Eliminacin: es cuando eliminamos informacin de nuestra mente para mantener nuestros
modelos mentales
Construccin: es cuando agregamos informacin a un modelo mental para complementarlo o
llenar los vacios
Distorsin: es cuando cambiamos la experiencia, ampliamos algunas o disminuimos otra.
Generalizacin: es cuando convertimos una experiencia en representativa de un grupo mayor.
Prejuicios: es cuando ya poseemos un modelo mental previo que afecta o influye sobre un
nuevo modelo mental
Todos los modelos mentales son posibles de ser modificados si se abordan como sistemas de forma
imparcial.

Causa y Efecto
Segn el enfoque de pensamiento lineal, la Causa siempre precede al Efecto, sin embargo, esto no es as
segn el pensamiento sistmico, ya que al ser circular, la causa precede al efecto, pero el efecto afecta a
la causa, por lo se hace necesario considerar el todo, no a partir de las partes, sino de las relaciones que
se establecen entre ellas dentro del sistema, lo cual nos lleva a mirar las causas como categoras
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dinmicas y analizarlas considerando los factores determinantes.
Segn el pensamiento sistmico, los modelos mentales pueden ser estructurados como puntos de
palanca, ya que el cambio de modelo mental incide sobre el sistema.

Modelos de Sistemas Dinmicos

Los modelos de sistemas dinmicos (System Dynamics - SD), tienen su origen con Jay Forrester el cual
fundo este nuevo campo del conocimiento en 1950 al amparo del MIT.
Forrester aplic su conocimiento de sistemas dinmicos del mundo de la ingeniera a otros campos del
conocimiento como las ciencias sociales, ambientales y la gestin de empresas. El plante toda una
metodologa matemtica de anlisis para modelos complejos muy diferente a las existentes. Su principal
caracterstica es que sus modelos son de tipo No Lineales, ya que la realidad no es lneal, y recoge las
relaciones entre las partes. Su metodologa es de tipo holstica, la cual se contrapone con los clsicos
mtodos lineales de anlisis como por ejemplo, la econometra que son ms bien de tipo reduccionistas.
Junto con la metodologa, al amparo del MIT y con el surgimiento de los computadores, desarrollaron
un software que les permita modelar sistemas complejos, con una mayor facilidad, sin requerir grandes
conocimientos matemticos. Esto marco el despegue de este nuevo campo del conocimiento que ha
significado que muchos sistemas sociales sean analizados desde una perspectiva nunca antes vista.
Para poder desarrollar un modelo bajo el enfoque de SD se deben considerar los siguientes pasos:

Formulacin del Problema: el cual incluye el modelo mental y

el diagrama de relaciones
Construccin del Modelo: el cual contempla los diagramas
causales, generalmente representados por cuadros y flechas

Uso del Modelo: el cual contempla los escenarios de anlisis

La riqueza de estos modelos depender del equilibrio que se pueda lograr entre la simplificacin y la
prdida de calidad predictiva. Generalmente, los investigadores, tienden a incorporar demasiadas
variables al modelo, lo que provoca una dificultad para entender el modelo, o sobreestimar el poder de
prediccin del mismo.

Georgy Llorens B.

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Accin

Informacin
sobre el
problema

Resultado

Figura 5: Estructura Loop del Mundo Real

Segn Forrester, cada accin est basada en las condiciones actuales, dichas acciones afectan a las
condiciones, y los cambios en las condiciones se transforman en la base de las futuras acciones. No
existe un principio o fin del proceso. Los componentes del sistema estn interconectados tal como se
refleja en la Figura 4. A travs de una cadena de acciones cada componente del sistema est
constantemente reaccionando a los hechos producto de las acciones pasadas.
En el modelo planteado, la causa y el efecto pueden estar muy distanciados en el tiempo, por lo que
dificulta la toma de decisiones y dimensionamiento del impacto de efecto.
Con este enfoque, el concepto de lgica ha cambiado considerablemente, ya que no es vlido nuestra
lgica lineal. El anlisis habitual que entendemos por lgico puede llevarnos a tomar decisiones
herradas y empeorar la situacin, mientras que la verdadera solucin puede parecernos que va en contra
del sentido comn. El anlisis por partes que habitualmente realizamos para comprender una situacin,
no es el adecuado al momento de comprender un sistema, puesto que dejamos fuera las relaciones que
existen entre sus partes. As, no es posible predecir el comportamiento de un sistema tomando de base
el comportamiento de sus partes.

El Pensamiento No Lineal
Tal como mencione anteriormente, el pensamiento lineal se basa en que existe una relacin directa y
unidireccional entre la causa y el efecto. Sin embargo, la realidad es mucho ms compleja que esto, ya
que existe un conjunto de componentes que afectan el resultado esperado, y el resultado afecta a las
causas que lo originan.
Grafiquemos esto con un ejemplo, supongamos que le preguntamos a un grupo de personas cuanto
tiempo se demora en un viaje de la ciudad de Santiago a la ciudad de Via del mar, (el tiempo real de
viaje entre ambas ciudades habitualmente es de 1 hora a 1:30 y depende de la hora de viaje y del da que
se trate) y durante el viaje hacen una parada para almorzar de 30 minutos. Las respuestas entregadas por
los miembros de este grupo se pueden clasificar en tres categoras diferentes. La primera agrupa a las
personas que dicen: bueno depende, Cuntas personas van en el auto?, Qu automvil es?, a este
grupo de personas las podemos denominar las Lneas Bases. Este grupo no se siente suficientemente
seguros con la informacin entregada y requieren que se les entreguen puntos de partida que les permita
entregar una mejor respuesta.
La segunda categora agrupa a las personas que responden bueno, supongo que 1 hora 30 minutos, ya
que el promedio del viaje es de 1 hora y paran 30 minutos a almorzar. Este grupo de personas es la que
denomino pensadores lineales, porque tratan de hacer una estimacin lineal en base al tiempo de viaje.
Georgy Llorens B.

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La tercera categora corresponde a las personas que se preguntan a s mismas, bueno donde conviene
almorzar para no demorar tanto en el trayecto?, muchas de ellas analizaran la situacin y dirn que
conviene almorzar al finalizar el viaje en la ciudad de destino, de esa forma hay mayor tranquilidad y
pueden aprovechar un momento de relajacin.
Bueno, la pregunta del ejemplo es sencilla, y no existe una respuesta correcta, solo aproximaciones del
tiempo estimado, lo relevante es que las personas que tienen un pensamiento circular (no lineal), tienen
mejores habilidades para tomar decisiones.
El Pensamiento Lineal o vertical es la manera tradicional de pensamiento, es decir, aquella que se
desarrolla generalmente durante la poca escolar y en donde se aplica la lgica de manera directa y
progresiva. El hemisferio izquierdo del cerebro humano es el responsable de razonar en forma
secuencial.
El trmino Pensamiento Lateral fue acuado por Edward de Bono en 1967, para definir todas las
posibles respuestas para dar solucin a un problema. Este tipo de pensamiento se desarrolla en el
hemisferio derecho del cerebro, es analgico, atemporal y no secuencial, o sea, que emplea diferentes
esquemas para llegar a la solucin de una dificultad o problema
De Bono dijo Pensar lateralmente evitando lo lgico o lo obvio se podr convertir en una excelente herramienta para
enfrentar viejos y nuevos problemas con nuevas ideas. El pensamiento lateral utiliza tcnicas como el anlisis de
posibilidades, cambio de enfoques, reestructuracin de modelos preestablecidos, suposiciones y
desafos.

Georgy Llorens B.

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Conclusiones
La innovacin se ha transformado en un aspecto esencial al momento de la subsistencia de las
empresas. Las empresas se deben adaptar rpidamente por la competencia global y los cambios
dinmicos del medio. Esto ha significado en una cantidad enorme de nuevos productos y servicios que
constantemente se lanzan al mercado. Para las empresas, la innovacin es el motor de crecimiento de
negocio. La competencia ha acortado los tiempos de desarrollo, por lo que resulta relevante mantenerse
vigente mediante un proceso de innovacin permanente. Las empresas deben lanzar nuevos productos
y deben tener la habilidad de producirlas en gran escala en un tiempo corto con tal de obtener los
beneficios antes que sus productos sean copiados.
La innovacin es el punto central de la estrategia de una empresa. Las empresas son sistemas complejos
y dinmicos que mantienen un sin nmero de interacciones con el medio.
Para las empresas la innovacin en los producto y los procesos que los sustentas se torna vital, y para
ello debe incorporar constantemente nuevo conocimiento al interior de la organizacin que le permita
mantener el ciclo de innovacin en funcionamiento permanentemente.
Existe un conjunto de modelos de innovacin que buscan explicar el funcionamiento, impacto y
caractersticas del proceso de innovacin, sin embargo, existe un abismo entre la teora y la prctica, ya
que ninguno de ellos explica cmo una empresa puede ser exitosa en su innovacin. Si alguna empresa
seleccionase un modelo para implementarlo en su organizacin, difcilmente le proveer de productos o
servicios innovadores.
El campo de la innovacin se ha estudiado como un aspecto relevante en las organizaciones, pero no es
posible reproducir el xito del proceso de innovacin de una organizacin a otra.
El nico aspecto de los modelos que se puede rescatar es que en general, permiten ordenar y
sistematizar un proceso para implementarlo dentro de empresa. Pero los inputs y outputs que le
aporten los creativos sern los elementos que finalmente darn nacimiento a una innovacin.
Ha surgido con fuerza el concepto de pensamiento sistmico, pensamiento lateral o pensamiento no
lineal, como elemento generador de nuevas ideas e innovaciones. Principalmente esto viene dado,
porque tendemos a pensar linealmente en nuestra vida cotidiana. Un factor que se destaca en las
innovaciones exitosas es que a alguien se le ocurre realizar algo diferente a lo acostumbrado, y cuando
esto ocurre, el resto dice a m se me haba ocurrido lo mismo, pero lo fundamental es la ejecucin de
la idea.
Para minimizar el riesgo de realizar cambios en los productos y procesos, o para incursionar en nuevos
mercados es muy relevante que la empresa pueda evaluar diversos escenarios, considerando, variaciones
en los productos, insumos, sistemas de distribucin, etc., y para ello, existen metodologas que les
permiten simular el desempeo final ante cambios en alguno de sus componentes.
Las empresas tienen recursos limitados, por tanto es muy relevante que una innovacin sea analizada en
todos los aspectos con tal de identificar los factores que ms aportarn al resultado final, sin tener que
invertir recursos previamente, para ello se torna fundamental traducir el modelo mental del concepto de
innovacin que se tenga, hacia un modelo computacional que permita simular el impacto de los
distintos escenarios.
La gran mayora de las innovaciones vienen dadas por organizaciones que tienen poco que perder, y que
por lo general, son empresas pequeas o empresas nuevas, y que generalmente le han dedicado un buen
tiempo al proceso de anlisis previo para definir su modelo de negocios.
Las empresas establecidas, no le dedican el mismo tiempo al anlisis de nuevos negocios, porque su
foco y esfuerzo est en mantener los negocios actuales.

Georgy Llorens B.

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Doctorando ULSETB 2010

Bibliografa
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Biografa
El Profesor Georgy A. LLorens B. posee una amplia experiencia en Control de Gestin, Planificacin
Estratgica e Inteligencia de Negocios. Es alumno Doctorando en Administracin de Empresas de la
Universit Libre des Sciences de lEntreprise et des Technologies de Bruxelles, en Magister en
Direccin Comercial de la Universidad Adolfo Ibez, e Ingeniero Comercial de la Universidad Andrs
Bello. Se ha desempeado en cargos relevantes en importantes empresas multinacionales y chilenas de
reconocido prestigio. Sus principales reas de investigacin son Modelos de Gestin, Sistemas de
Medicin del Desempeo, System Dynamics, Direccin Estratgica.

Georgy Llorens B.

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