Manufactura Esbelta VSM

Manufactura Esbelta
Estrategia de Implementacin
Obtener el compromiso de la Gerencia
Asignar un Coordinador del Proyecto
(Champion) de "Lean
Manufacturing"
1. Comprometerse con
el Lean/Formar un
Equipo de Trabajo
Crear un Equipo
Manufacturing"
conductor
de
"Lean
Elaborar un Plan Maestro de Implementacin

Crear Equipos enfocados a los elementos ms
importantes de la implementacin
Ing. Francis Paredes R.
Liderazgo Lean
Estrategia de Implementacin
Para Progresar Hacia el Lean Management

Implementar un enfoque escalonado
(mostrar xitos rpidos)
Cada organizacin debe centrarse en las 3Ps:
Propsito
Proceso
Personas
Reportar peridicamente el estado de la

implementacin del Plan Maestro
Publicar resultados
La tarea central del Liderazgo y la Gestin Lean es:
Reconocimiento / Premiacin de equipos
Definir el propsito,
Especificar los procesos para alcanzar el propsito, y
Alinear a las personas involucradas en los procesos
fparedes@imc-peru.com
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Liderazgo Lean
Liderazgo Lean
En la mayora de las Organizaciones
ROL
Problema:
MURA & MURI
El Propsito no est claramente definido en lo que se
refiere a resolver los problemas de los clientes o

dirigirse a las necesidades del negocio.
Proporciona la Visin
Le gusta los
resultados
Problema:
MURI & MURA
Los Procesos que crean valor no estn claramente
Debe liderar el
actual cambio
operacional
especificados y visibles a todos.

Las Personas no estn comprometidas en optimizar el
Le dejaron el
cambio ,
rol incierto
Direccin Media
Problema:
MUDA
flujo de valor entero, en lugar del sitio/rea que ellos

administran.
Debe
hacerlo
(Y les faltan las competencias tcnicas y un mtodo

cientfico -Plan-Hacer-Verificar-Accin (PHVA)- para la
mejora.)
Direccin
Superior
Frente de Lnea
Le gusta la
participacin
Los niveles superiores deben crear estabilidad

y proporcionar recursos
Trabajo en Equipo
Trabajo en Equipo
Equipo
Personas con habilidades que se
complementan, comprometidas con un
propsito comn, un objetivo que se
desea alcanzar y un plan de actuacin
del cual son mutuamente responsables.
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Trabajo en Equipo
Trabajo en Equipo
Posibles Actitudes en los miembros:

Frenan
Potencian
Es ms probable que ataquemos resueltamente los problemas

cuando comprendemos claramente los elementos bsicos de la
resolucin de problemas:
Qu vamos a hacer?
Agresividad
Cooperacin
Conformismo
Compromiso
Arrogancia
Confianza
Autoritarismo
Apoyo mutuo
Esconder opiniones
Escucha activa
Ideas del pasado
Ideas del futuro
Por qu vamos a hacerlo?
(Visin)
Hasta dnde tenemos que llegar? (Metas)

Cmo
vamos a hacerlo? (Mtodo)
Cul es la secuencia y el tiempo de las acciones? (Programa)
Quin
Qu
(tema)
lo har? (responsabilidades)
resultados se esperan? (Evaluacin)
Reuniones Efectivas
Reuniones Efectivas
Al FINAL de la Reunin
PREVIO a la Reunin
Una reunin es la
forma mas efectiva de
lograr la interaccin y
el compromiso de las
personas
con
un
propsito
o
meta
determinada.
PREPARAR la Agenda
NOTIFICAR el propsito
por adelantado, adems
de la hora de inicio y fin.
CONVOCA E INICIA tus
reuniones a Hrs. No
convencionales, para
garantizar
PUNTUALIDAD.
Siempre termine la reunin con

4
1
REUNION EFECTIVA
Cuando se logra los objetivos en

el mnimo tiempo posible y de
acuerdo a la SATISFACCION DE
LOS
un PLAN DE ACCION (QUE

HACER Y CMO, QUIEN
Y
CUNDO)
Revise con el equipo si lograron
sus OBJETIVOS y
ccomo
pueden
MEJORAR la prxima
reunin
Termina las reuniones
A
TIEMPO. Se PROGRAM A para la
prxima lo que falto.
PARTICIPANTES
DURANTE LA REUNION
Al INICIO de la Reunin
Recuerde a los participantes
los
OBJETIVOS
DE
LA
REUNION
Acuerde con los participantes,
como debe ser el RESULTADO
ESPERADO (el que indica que
han tenido xito).
3
2
El LIDER de la reunin es un
FACILITADOR,
alguin
que
introduce
con
frecuencia
comentaios cortos para GUIAR
el flujo de desarrollo
Emplea el rotafolio, ayuda a
mantener
la
concentracin,
propicia
la
parcipacin
y
REGISTRA
LA
REUNION
AUTOMATICAMENTE.
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Las reuniones no son efectivas porque..
No se tiene el objetivo claro

No se empieza a la hora
Se divaga mucho
Hay muchas interrupciones
El lugar es inadecuado
No se conduce adecuadamente
No se preparo la agenda
Los paradigmas personales
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Value Stream
Una cadena de valor es el conjunto de acciones
(tanto de valor agregado como las que no agregan
valor) que se necesitan actualmente para mover un
producto a travs de los principales flujos esenciales
para cada uno de ellos:
2. Seleccin de un Flujo
de Valor
1.-El flujo de diseo, desde el concepto hasta el

lanzamiento
2.-El flujo de produccin, desde la materia prima hasta
las manos del consumidor.
15
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Value Stream
Value Stream
Dnde se encuentran los Flujos?
Value Stream:
Todos los pasos, de VA (valor

agregado) y NVA (no Valor agregado) requeridos para
llevar el producto desde la materia prima al cliente.
Value Stream Map: Es la representacin visual del

camino de un producto desde el principio al final de
todos los flujos de proceso, material e informacin.
Distribucin
Fabricacin
Fabricacin
Montaje
Pretratam iento
Instalacin
Subproceso
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Value Stream
Value Stream Map (Mapa de Flujo de Valor)

El mapa del flujo del valor es una herramienta de
lpiz y papel que nos ayuda a ver y entender el
flujo de material e informacin mientras el producto
o servicio pasa a travs del flujo del valor.
Adoptar una perspectiva de flujo del valor

significa trabajar en el gran conjunto, no
simplemente en los procesos individuales y,
mejorar el todo, no simplemente optimizando las
partes.
Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de

botella (bottlenecks).
Proporciona un lenguaje comn para hablar acerca de los
procesos.
Herramienta de comunicacin altamente efectiva.
Base para el plan de implementacin.
Muestra el enlace entre el flujo de informacin y el de
material.
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Manufactura Esbelta
Flujos de material y de informacin
Los flujos de material e informacin son dos caras
de la misma moneda. Deben trazarse mapas de
ambos.
En la produccin lean el flujo de informacin se
considera tan importante como el de material.

Flujos de material y de informacin
La pregunta clave es: Cmo podemos hacer fluir
la informacin de tal forma que un proceso haga
solamente lo que necesita el prximo proceso y
cuando lo necesita?
Informacin
Flujo de Produccin
material
21
22
El mapa de flujo de valor muestra:
Seleccin de una familia de Productos:

Antes de comenzar, enfocarse en una familia de
productos.
No hay que dibujar mapas de todo lo que pasa
por la planta.
Determine sus familias de productos a partir del
extremo del cliente en la cadena de valor.
El Flujo de material, de izquierda a derecha, en

la parte inferior del mapa
El flujo de informacin que controla el flujo de
material, de derecha a izquierda, en la parte
superior del mapa
Datos que expresan el nivel de desperdicio con
relacin al tiempo de valor agregado en los
varios procesos del flujo.
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Manufactura Esbelta
Value Stream Mapping

Trazado del Mapa de Flujo de valor
Una familia de productos es un grupo de

productos que pasa a travs de etapas
similares durante la transformacin y pasan
por equipos comunes en los procesos.
Familia de
Productos
Una familia de
Productos
Dibujo del
estado actual
Recopilacin de informacin del Gemba: planta
Dibujo del
estado futuro
Introduccin de una cadena de valor lean
Plan de Trabajo Describir, en una pgina, como se piensa alcanzar

el estado futuro
y ejecucin
25
26
Value Stream Mapping - Actual

Seleccin del flujo de valor
3. Aprender sobre la
Manufactura Esbelta
Al decidir sobre el flujo de valor a ser atacado , se

recomienda considerar los siguientes aspectos:
El flujo debe contener al recurso con la capacidad ms restrictiva
(RCR), el cuello de botella de la empresa o dnde tengo menos
capacidad instalada (ante aumento de demanda)
Seleccionar la familia de productos que ms contribuye con la
ganancia (throughput: ingreso de dinero en el sistema), teniendo
en cuenta el tiempo de uso del RCR y el actual volumen de
ventas.
Criterios adicionales tiles para seleccin del flujo

de valor:
Productos con mayor nivel de insatisfaccin de los clientes con
relacin al lead time, puntualidad de entrega y calidad
Productos con mayor potencial estratgico de mercado
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Manufactura Esbelta
Herramientas Lean
Elementos del Sistema Lean
Las herramientas de apoyo en cada etapa de anlisis
A. Demanda
Tiempo takt
Pitch
Inventario pulmn
Inventario de
seguridad
Supermercado de
producto acabado
B. Flujo
5Ss
Gestin Visual
Clula de trabajo
Balance del trabajo

Cambio rpido
Kanban
Trabajo estandarizado
Supermercado de producto
en proceso
Poka Yoke
Ruta FIFO
Jidoka
Proceso tirador
Mantenimiento autnomo
Jidoka
Fbrica / Empresa Esbelta
C. Nivelacin
Mejora Continua
Retirada acompasada
Caja de nivelacin
Manejador de
materiales
Manufactura
TPM
Celular
Kaizen/Kaizen Blitz
SMED
Pull System/ Kanban

Poka-Yoke
Trabajo Estandarizado Reduccin de Batch

5S
Sistemas Visuales Layout de Planta

Administracin del Cambio
29
Mapeo
del Flujo
del Valor
30

Trazado del Mapa de Flujo de valor actual
Es una actividad que debe involucrar a todo el
equipo del proyecto.
4. Value Stream Mapping

(Mapeo del Flujo de Valor)
En el mapeo del flujo de valor buscamos

- Caracterizar el desempeo del flujo con relacin a
diversos datos e indicadores
- Evidenciar el flujo de materiales
- Evidenciar el flujo de informacin
Es vital ir al gemba (lugar de trabajo) tanto para

asegurar la recoleccin de datos confiables as
como para tener una visin
del ambiente
operativo.
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1.- Preparacin
2.- Recoleccin de datos
Reunido en una sala el equipo identifica
los procesos bsicos abarcados por el flujo.
Obtenga los materiales necesarios:

- Para recoleccin de datos
- Para el mapa de flujo: post-its, lpiz, borrador, papelgrafo, tarjetas
de iconos de mapeo.
Siempre trace los mapas a mano, con lpiz.
El equipo hace una rpida caminata por todo el

flujo, puerta a puerta, para familiarizarse con el flujo
- Comience por la ltima etapa, ms prxima del cliente final
Tenga el cronmetro a la mano y confe solamente

en el tiempo y la informacin que obtenga
33
34
2.- Recoleccin de datos
Informacin Tpica de una Caja de Procesos
El equipo se divide para obtener datos diferentes y

despus vuelve a reunirse para consolidarlos:
Total mensual
Total por tipo de producto
Programacin de entrega
Tamaos de lotes
Tamaos de embalajes
Nmero de turnos
Tiempo total por turno
Intervalos en la Produccin
Paradas Programadas
Nmero de Operadores
Los Cuatro Grandes:
Historial de paradas de
mquinas (downtime)
Tasa de rechazo, retrabajo
Tiempo de ciclo total
Tiempo de ciclo de mquina
Inventario en proceso
Tiempo de cambio de
productos
-
35
N de variaciones del producto

Tiempo de ciclo
Tiempo de Changeover
Disponibilidad
N de operadores
Frecuencia de rechazo
Tamaos de lote de produccin
Horas laborables (menos paradas)
Tamao del paquete
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3.- Dibuje el flujo bsico de materiales
3.- Dibuje el flujo bsico de materiales
En la parte superior derecha de la hoja, dibuje el

cono de fbrica.
Indique el flujo de producto acabado para el cliente,

desde el ltimo proceso a la derecha
Consejo: Siempre use post-its para dibujar

todos los conos y cajas de datos del mapa
En la parte inferior de la hoja, dibuje:

Las cajas de proceso en su orden
secuencial, de izquierda a derecha
Las cajas de datos, bajo cada proceso
Iconos de inventario intermedio entre los
procesos, con clculo de los das de
inventario correspondientes.
Dibuje el cono de transporte, indicando

en l, la frecuencia de entregas
Pasando por el cono de transporte,

dibuje la flecha ancha de producto
acabado para el cliente
Martes
En el otro extremo de la hoja, haga lo mismo para

indicar la entrada de materia prima
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Indique slo el flujo de una o dos materias primas bsicas

Dibuje el cono de fbrica (proveedor), con los datos correspondientes
Dibuje el cono de transporte, con la frecuencia de entregas
38
10
4.- Dibuje el flujo de informacin
5.- Dibuje la lnea del tiempo
En la parte superior de la hoja, ponga los conos

del cliente (a la derecha) y proveedor (a la
izquierda). Dibuje la caja del proceso de control de
la produccin (PCP)
En la parte inferior de la hoja, sintetice el estado

actual del flujo de valor, dibujando una lnea de
tiempo por debajo de las cajas de proceso y de los
inventarios para calcular el plazo de entrega de la
produccin, que es el tiempo que necesita UNA
PIEZA para recorrer la planta desde un extremo a
otro, desde la llegada de materia prima hasta el
despacho del producto al cliente.
Dibuje a lpiz las flechas apropiadas (con las

respectivas frecuencias), indicando la informacin
que fluye: Del cliente al PCP
Del PCP al proveedor

Del PCP a los procesos de Produccin
1.5 das
Complete el dibujo del flujo de material, indicando

como los materiales fluyen entre los procesos
40 s
39
40 s
40
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Tener en cuenta:
Tambin este atento a la presencia de otros
desperdicios (Indquelo con el cono problemas diversos):
Desperdicio de energa
Mala iluminacin
Condiciones inseguras
Esfuerzo humano excesivo
Disconfort, etc.
No contamine el mapa con informacin intil.

Coloque slo lo que es usual en el proceso, no las
excepciones.
An estamos en la etapa de planificacin. Resista la
tentacin de hacer mejoras en este momento!!
41
42
11

Previsin
6 semanas
CONTR OL DE LA
PR ODUCCION
Previsin
90/60/30 das
Fax
semanal
Orden
diaria
pz/mes
500 pies de
bobinas
I
D
PROGRAM A SEM ANAL
Bandeja=20 pzs.
2 turnos
M artes +
Jueves
TPM?
5S?
Kanban?
Programa de
entrega diaria
1 x da
SMED?
Clulas?
ESTAMPADO
Control Visual?
SOLDADURA #2
SOLDADURA #1
Poka-Yoke?
ENSAMBLE #1
Proyecto
Seis Sigma?
ENSAMBLE #2
ENTREGA
Montaje
5 bobinas
4
diarias
I
D
I
D
I
D
I
D
I
D
T/C = 3seg
T/C = 35 seg
T/C = 48seg.
seg
T/C = 61 seg
T/C = 39 seg
Setup = 1 Hr.
Setup = 10 min.
Setup = 10 min.
Setup = 0
Setup = 0
Disp. =
Disp. =
Disp. =
Seg disp.
2 Turnos
semanas
seg disp.
7.4 das
4 das
3segundo
seg.
2.2 das
35 seg.
Disp. =
2 Turnos
seg disp.
Disp. =
2 Turnos
2.6 das
48 seg.
2 Turnos
seg disp.
seg disp.
2 das
59 seg.
4 das
41 seg.
Tiempo de
das
produccin =22 das
Tiempo de
valor =200 seg.
agregado
Mapa de Flujo de Valor

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Lean Office
APEX S.A.
3 x da
Programa
8 hrs
Control
central de
mails
480
0.16
1 x da
Ordenes
telefnicas
8:00, 12.00 y
3:00
Control
central de
mails
Trazar el Value Stream Map actual
Ordenes
faxeadas
Iniciar
orden
4 hrs
4 hrs
240
0.28
Verificar
nmero de
parte
2 hrs
240
11.25
Asignar
fecha de
entrega
120
23.75
Verificar
Orden
1 hr
4 hrs
60
9
Control
central de
mails
Control
central de
mails
240
240
3.75
4 hrs
0.5
8 hrs
480
0.5
Tiempo de Ciclo Total = 49.19 min , TE= 480x2+240x4+120+60=2100 min

Lead Time= 2210 = TCT + TE
45
46
12
5. Indicadores Lean
47
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Indicadores / Mtricas
Algunos indicadores tpicos de lean son:
Es importante cuantificar el progreso alcanzado en

direccin a los objetivos del Proyecto
Tiempo de ciclo total
Con base a los datos y en el mapa del flujo actual, el

equipo identifica los indicadores numricos especficos
que usar para evaluar el impacto de las acciones de
mejora, a medida que ellas van siendo implementadas.
Lead Time
Disponibilidad de equipos/ Tiempo promedio
entre fallas (MTBF)
Nivel Sigma (dpmo)
Como regla general los indicadores deben ser.
Calidad a la Primera (FPY: First Pass Yield)

OEE (Overall Equipment Effectiveness)
Fciles de recolectar
Fciles de calcular
Fciles de estratificar
Das de inventario en la fbrica

Puntualidad en entregas
49
50
13
Algunos indicadores :
Algunos indicadores de gestin de equipos:
Lead Time
DISPONIBILIDAD
Tiempo
que
se
necesita para que
una pieza cualquiera
recorra el proceso o
un flujo de valor, de
principio a fin
Tiempo de ciclo
CONFIABILIDAD
MANTENIBILIDAD
CONFIABILIDAD (R)
Probabilidad de que un tem realice satisfactoriamente las funciones

requeridas, bajo las condiciones especificadas en un determinado
perodo de tiempo.
Frecuencia, medida
por observacin, con
la que un proceso
fabrica una pieza o
producto completo
MANTENIBILIDAD (M)
Probabilidad de que un tem pueda ser reparado satisfactoriamente en

un tiempo determinado.
DISPONIBILIDAD (D)
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Probabilidad de que, en cualquier instante dado, un tem est operando

listo Paredes
para operar
satisfactoriamente.
Ing. o
Francis
R.
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Algunos indicadores de gestin de equipos:
7 das
1 hr
3 hr
Una forma de cuantificar

la confiabilidad de los
equipos es mediante el
MTBF
MTBF =
6 hrs
Paradas
debido a
averas
1 hr
2 hr
Otras
paradas
Tiempo total de operacin

N de fallas
Tiempo programado para Producir = 7 das= 168 hrs
Tiempo Promedio Entre Fallas

MTBF: Mean Time Between Failure
MTBF =
(168-10-3) hrs
= 51.66 hrs
Tiempo promedio entre fallas
3
MTTR =
(3+6+1) hrs
3.3 hrs
Tiempo promedio para reparaciones
La mantenibilidad se
cuantifica mediante el
MTTR
MTTR =
Tiempo total para restaurar

N de fallas
Tiempo Produciendo
Disponibilidad Total=
Tiempo Programado para

Producir
7x24 - (3+6+1+3)
x100 = 94%
7x24
Tiempo Promedio Entre Restauraciones

MTTR: Mean Time To Repair
MTBF
Disponibilidad =
Inherente
MTBF + MTTR
x 100 = 93.94%
14
Defectos por Milln de Oportunidades (dpmo)

El dpmo es una mtrica para cuantificar el nmero total de
defectos producidos en un milln entre el total de
oportunidades de defectos.
dpmo =
OD
dpm = dpo * 1000,000

OD
= oportunidades de defectos
EJEMPLO:
Clculo del ndice del dpmo:
Total de Productos elaborados: 3600
N Defectos posibles en una sola unidad: 6
Total Defectos detectados: En 300 Productos ->
330 defectos
- Promedio de Defectos por Prod.: 330/3600=0.09167
- % de Productos Defectuosos = (300/3600)x100 = 8.3 %
El propsito del dpmo es poder comparar el rendimiento de

un proceso, servicio o producto complejo con uno ms
simple.
dpmo =
330
x 106
dpmo = 15,278
3600 x 6
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Manufactura Esbelta
Efectividad Global del Equipo (OEE)
Calidad a la Primera (FPY)

Es la medida del porcentaje del total de unidades fabricadas
con xito, sin ser reparadas, revisadas, probadas de nuevo
o desechadas.
FPY =
Unidades Procesadas - Unidades descartadas o rehechas
Es la cantidad de Servicio Productivo que proporciona

un Equipo
OEE
DISPONIBILIDAD X
Unidades Procesadas
TASA DE
RENDIMIENTO
TASA DE
CALIDAD
OEE: Overall Equipment Efectiveness

15

Factor Humano

Falta de Trabajo
Equipos
Tiempo Calendario = 365 das x 24 hrs

Tiempo No
Programado
A= Tiempo Total de Operacin

Paradas
Planificadas
B= Tiempo de Carga (Tiempo Planificado para

Producir)
C= Tiempo Bruto de Produccin

Prdidas
de
eficiencia
D= Tiempo Neto de
Produccin
E= Tiempo de
Valor Aadido
Energa
Paradas No
Planificadas
Mantenimiento Preventivo,
Descansos, Limpieza, etc.
1. AVERAS,
2. PREPARACIONES Y AJUSTES
- Otras paradas no programadas:
Falta de material, falta de operador,
reuniones, etc.
3. MICROPARADAS (Paradas < 10 min
sin intervencin de Mantenimiento)
y FUNCIONAMIENTO EN VACO
4. VELOCIDAD REDUCIDA
Prdidas
de calidad
Materiales
5. DEFECTOS DE CALIDAD
6. REPROCESOS
OEE =
Prdidas que impiden el uso efectivo de los sistemas productivos
Disponibilidad =
C
B
Tasa de
E
Tasa de
D
x
=
=
Calidad
Rendimiento C
D
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Manufactura Esbelta
Ejm.: Calcular el OEE

En una planta, un equipo de produccin funcion durante tres
turnos de 8 horas, produciendo cada pieza en 2 minutos. El
equipo tuvo 20 minutos de paradas programadas (descansos,
cambios de materias primas y otros) en cada turno. Cada
cambio de formato necesario para cambiar de produccin,
requiri de un tiempo de 45 minutos. Se hicieron dos cambios,
uno en el primer turno y otro en el tercero. En el primer turno se
registraron dos paradas por avera de mquina de 15 minutos
c/u y en el tercero una parada por rotura de faja de 25 minutos.
La velocidad de la mquina fue reducida por el operador del
segundo turno, trabajando en primera velocidad debido a
problemas de atascamiento por defectos en el material
procesado. Al final de este turno se obtuvo una produccin de
200 pzas., tambin durante el primer turno se perdieron 35
minutos y en el tercero 20 minutos por paradas menores.
Finalmente calidad detecto en el da, 8 piezas defectuosas que
no se pudieron recuperar.
Qu hace distinto al OEE de otros

indicadores?
Totalmente orientado a la identificacin
de las prdidas de produccin.
Un SOLO indicador que conecta todos
los parmetros.
Sencillo, entendible por los operarios.
Los operarios
indicador.
pueden
influir en el
16
Value Stream Mapping - Futuro

Mapeo del Flujo de valor futuro
Mapeo del Flujo de Valor

Futuro
Una vez que se haya elaborado el mapa de flujo de

valor actual y determinado las mtricas o indicadores
lean, el siguiente paso es aprovechar la creatividad
del personal y el equipo central de implementacin
para disear el estado futuro.
Estado Futuro
La finalidad del mapa de flujo de valor futuro es poner

de relieve las fuentes de desperdicio y eliminarlas
poniendo en marcha en un plazo breve un flujo de
valor basado en el mapa del estado futuro.
Estado Actual
63
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Manufactura Esbelta
El objetivo es crear un flujo de valor de produccin en

la que los procesos estn encadenados a uno o
varios clientes mediante un flujo continuo o
estableciendo un sistema de flujo halado, y que cada
proceso fabrique, en la medida de lo posible,
solamente lo que sus clientes necesitan y cuando lo
necesitan.
Este paso es en realidad una planificacin de la

visin de futuro que debe ser buscada para el
desempeo del flujo de valor
La actividad central consiste en identificar los focos de
mejora y las herramientas que deben ser utilizadas
en los mismos
El mapa de estado futuro brinda una visin integrada
de las diversas acciones de mejora y de su impacto
sobre el flujo
Parte de este proceso involucra identificar las

herramientas lean y los mtodos de mejora que
ayudarn a asegurar que cumplamos con los
requerimientos de calidad y entrega.
65
66
17
Herramientas Lean
Las herramientas de apoyo en cada etapa de anlisis
3. Aprender sobre la
Manufactura Esbelta
A. Demanda
Tiempo takt
Pitch
Inventario pulmn
Inventario de
seguridad
Supermercado de
producto acabado
B. Flujo
67
5Ss
Gestin Visual
Clula de trabajo
Balance del trabajo

Cambio rpido
Kanban
Trabajo estandarizado
Supermercado de producto
en proceso
Poka Yoke
Ruta FIFO
Jidoka
Proceso tirador
Mantenimiento autnomo
Jidoka
C. Nivelacin
Retirada acompasada
Caja de nivelacin
Manejador de
materiales
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Manufactura Esbelta
Herramientas Lean
A. Herramientas Lean para Demanda
Para llegar al formato final del estado futuro, se

recomienda analizar el estado actual enfocando tres
aspectos bsicos:
A.1 Tiempo Takt (Takt Time)

Takt Time representa el ritmo de produccin que
marca el cliente.
Esto quiere decir que el takt time marca el ritmo de lo
que el cliente esta demandando, tiempo que la
compaa debe emplear para producir su producto
con el fin de satisfacerlo.
I. Demanda
Busque entender la demanda del cliente por sus productos,
incluyendo requisitos de cantidad, calidad, plazo de entrega y
precio
II. Flujo
Busque establecer un flujo continuo de produccin a travs de
toda la empresa, de tal modo que el cliente reciba el producto
correcto, en el tiempo cierto y en la cantidad exacta.
III. Nivelacin
Intente distribuir uniformemente el volumen y la variedad (mix)
de los productos en la Produccin, para reducir el inventario y
permitir trabajar con lotes menores.
69
70
18
Herramientas Lean
Herramientas Lean

A.2 Tiempo Pitch
Tiempo disponible de Produccin

Demanda del Cliente
Tiempo Takt =
Tiempo Takt =
Tiempo necesario para producir cierta cantidad

prctica de elementos, con base en el tiempo takt.
Este tiempo est normalmente asociado a un tamao de
embalaje usado en la produccin y en los pedidos de los
clientes.
[8h (60 min) 2 (10 min)]x 60 seg

(18400 pzs/mes)/ [(20 das/mes) x (2 Turnos / da)]
27,600 seg
460 piezas
Tiempo Pitch = Tiempo Takt x Cantidad de unidades

por embalaje
= 60 seg
71
72
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Herramientas Lean
Herramientas Lean
A.2 Tiempo Pitch
A.2 Tiempo Pitch
Ejemplo: Si el takt time es 5 seg. por unidad y se

necesita que se muevan 30 pzs. al mismo tiempo, se
requiere :
Existen diversas Ventajas al producir en pequeos

lotes basndonos en el pitch en lugar de fabricar en
grandes lotes:
Tiempo Pitch = 5 x 30 = 150 seg.
Se puede reducir el empleo de equipos de

manipulacin y transporte (montacargas por ejm.)
Por varias razones, no siempre es prctico producir con el takt

time de una pieza a la vez, pero es posible producir lotes
pequeos en mltiplos del takt time basados en la cantidad a
producir. Si el takt time es de 0.5 seg por unidad, por ejm., se
complica el trabajar una pieza a la vez; es por eso que se puede
producir en pequeos lotes.
Mejora la seguridad, debido al menor esfuerzo de

los trabajadores (levantan pequeas cantidades) .
Mejora el control de inventario en proceso

Los problemas son detectados inmediatamente; el
tiempo de reaccin es ms rpido.
73
74
19
Herramientas Lean
Herramientas Lean
A.2 Tiempo Pitch
A.3 Inventarios de Seguridad e Inventario Pulmn

(Buffer and Safety inventories)
Puntos clave a tomar en cuenta:
INVENTARIO PULMN:
Empacar y embarcar en cantidades determinadas

por el pitch.
Stock de producto acabado, acumulado para

protegernos ante cualquier variacin de la
demanda.
Otros factores determinantes en la cantidad a

empacar:
Capacidades de peso o tamao de los aparatos de
transporte (fajas transportadoras, montacargas, etc.)
INVENTARIO DE SEGURIDAD:
Stock de producto acabado, acumulado para
protegernos de problemas internos (averas,
mala calidad, etc.) interrumpen el flujo.
Una cantidad que se pueda manejar en la fbrica;

crear un pitch que vaya acorde con la organizacin,
considerando los volmenes y el tipo de parte que se
tiene.
75
P
P
S
S
76
www.imc-peru.com
Manufactura Esbelta
Herramientas Lean
Herramientas Lean

Cunto Inventario es necesario?: Ejm. clculo
A.3 Inventarios de Seguridad e Inventario Pulmn
Demanda media referencia X
500 475 525 515 485
Lead Time para el rellenado
5 das
Demanda media
Lead Time
400
150
Variacin de la Demanda
( +1 = 68.27%
+2 = 95.45%
+3 = 99.73% )
Sem 3
Sem 2
Sem 1
Prdidas internas
= 2,500
Averas
Mala Calidad
Safety
100
= 20
Variacin de la Demanda
Errores de pronstico
Buffer
= 500
SPKT necesario
77
3 = 60
60/500 = 12%
10%
+ 300
+ 250
= 3,050
20
Herramientas Lean
Decida sobre los inventarios pulmn y de seguridad
Son necesarios?
Caso afirmativo, defina sus tamaos
Decida sobre las entregas a produccin

Producir para un supermercado de producto acabado? o
directamente a la expedicin?
Seleccione las herramientas de mejora aplicables
79
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Elaborar un Plan Maestro de Implementacin

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

Para Progresar Hacia el Lean Management

Cada organizacin debe centrarse en las 3Ps:

Reportar peridicamente el estado de la

La tarea central del Liderazgo y la Gestin Lean es:

Reconocimiento / Premiacin de equipos

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

En la mayora de las Organizaciones

El Propsito no est claramente definido en lo que se

refiere a resolver los problemas de los clientes o

Los Procesos que crean valor no estn claramente

especificados y visibles a todos.

flujo de valor entero, en lugar del sitio/rea que ellos

(Y les faltan las competencias tcnicas y un mtodo

Los niveles superiores deben crear estabilidad

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

Posibles Actitudes en los miembros:

Es ms probable que ataquemos resueltamente los problemas

Ideas del pasado

Ideas del futuro

Por qu vamos a hacerlo?

Hasta dnde tenemos que llegar? (Metas)

vamos a hacerlo? (Mtodo)

Cul es la secuencia y el tiempo de las acciones? (Programa)

Ing. Francis Paredes R.

resultados se esperan? (Evaluacin)

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

Siempre termine la reunin con

Cuando se logra los objetivos en

un PLAN DE ACCION (QUE

Ing. Francis Paredes R.

No se tiene el objetivo claro

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

1.-El flujo de diseo, desde el concepto hasta el

Ing. Francis Paredes R.

Todos los pasos, de VA (valor

Value Stream Map: Es la representacin visual del

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

Value Stream Map (Mapa de Flujo de Valor)

Adoptar una perspectiva de flujo del valor

Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

Value Stream Map (Mapa de Flujo de Valor)

Ing. Francis Paredes R.

Value Stream Map (Mapa de Flujo de Valor)

Value Stream Map (Mapa de Flujo de Valor)

El mapa de flujo de valor muestra:

Seleccin de una familia de Productos: