Anlisis Porter

INTEGRANTES:

Fernanda Cortes Sola

Yesenia Nuez
Maldonado
Yesnnifer Rojas
Acevedo
Fabiola Baeza Rivera
Karen Molina Malebran

ASIGNATURA:
Administracin
Empresas.

de

Anlisis Porter
Administracin de Empresas

INDICE

Contenido
INTRODUCCIN................................................................................................................ 3
PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES...............................................................4
COMPETENCIA EN EL MERCADO....................................................................................6
RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS O COMPETIDORES...............................................6
AMENAZA DE LOS NUEVOS ENTRANTES.......................................................................9
EL SIGNIFICADO DE ENTRAR EN UN NUEVO MERCADO..........................................9
DETERMINANDO LA NATURALEZA DE LA AMENAZA................................................10
BARRERAS DE ENTRADA...........................................................................................10
LA AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES:.....................................11
UNA PIZZERIA:............................................................................................................. 11
EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES..............................................12
AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS..................................................................14
CONCLUSIN.................................................................................................................. 16

Instituto Profesional Santo Tomas .La serena, 2016

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Administracin de Empresas

INTRODUCCIN

ichael Eugene Porter Nacido en Norteamrica en 1947 , Profesor

en Harvard y autoridad globalmente reconocida en temas de
estrategia de empresa. Los trabajos de Porter han recibido el
reconocimiento de numerosos gobiernos, corporaciones y crculos
acadmicos. Destacado en varios rankings como el ms influyente experto
acadmico en direccin de empresas y competitividad, Porter es considerado
como el padre de la estrategia empresarial y la consultora actual.

Algunos de sus trabajos se basan en la cadena de valor, el modelo de las

cinco fuerzas, los grupos estratgicos, ventajas competitivas y estrategia.

Las cinco fuerza de Porter se utilizan con la finalidad de maximizar los

recursos y superar a la competencia Para desarrollar adecuadamente una
estrategia empresarial basada en las cinco fuerzas de Porter que son amenazas
antes nuevos competidores, el poder de negociacin de los diferentes
proveedores ,la capacidad para negociar con los compradores, amenazas de
ingresos por productos secundarios y la rivalidad entre competidores .Se deben
tener claras la visin , misin y valores de la empresa, es decir ,saber que quiere
lograr la empresa, cul es su razn de ser y cules son las prioridades y puntos
ms importantes de la empresa, sabiendo esto se puede comenzar plantear una
buena estrategia.

El siguiente paso que nos propone Porter es determinar un liderazgo de

costos, es decir, comparar a las dems empresas que ofrecen el mismo servicio o
producto que tu empresa y ofrecer el precio ms bajo posible para atraer a los
clientes ya que es ms fcil trabajar a grandes volmenes y bajos costos. Adems
de determinar costos tu empresa debe diferenciarse del resto por lo que se debe
trabajar en una imagen que llame la atencin de los clientes para que sean
capaces de distinguirla del resto.

Porter plantea adems que las reas de la empresa deben estar

coordinadas, informadas y dispuestas a colaborar entre s para que los objetivos
propuestos se cumplan de manera eficaz.

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Se lleva a cabo la estrategia de las cinco fuerzas de Porter teniendo clara

la visin de la empresa los factores cuantitativos y cualitativos, adems de los
niveles jerrquicos que existen en ella.

Tambin es importante tener clara la visin, misin y valores de la empresa.

Hacia donde est enfocada, que quiere lograr y cules son sus objetivos adems
de analizar sus puntos dbiles para mejorarlos. Teniendo definido esto segn
Porter, se puede comenzar a trabajar en la estrategia ya que con esto ya posees
una ventaja competitiva para tu empresa, sabes hacia dnde dirigir tus esfuerzos y
a la finalidad que se debe cumplir.

Comenzando con la implementacin de las cinco fuerzas de Porter se debe

trabajar en el precio del producto que va a vender tu empresa. Para liderar en el
mercado se debe ofrecer un precio ms bajo que el de tus competidores para
atraer un mayor nmero de clientes, esto hace que las ventas se generen por
volumen y a bajos costos, un punto importante adems del liderazgo de costos es
la diferenciacin del producto y de la empresa, esto genera que el cliente logre
distinguir tu producto del resto y tengo una visin clara del significado que genera
tu empresa en el entorno externo.

La empresa de enfocar toda su energa en un producto servicio en

especfico. Para lograr que las ventas de dicho producto o servicio sean exitosas
debe ser un producto que no est saturado en el mercado, es decir que no todos
lo vendan, as el xito de ventas ser ms cercano que al vender un producto no
tan comn.

Terminada la estrategia deber centrarte en los objetivos, los cuales deben

ser conversados con todas las personas que integran la empresa, y todos deben
estar de acuerdo con ellos.

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OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Los objetivos de la empresa deben ser claros y concretos, deben ser
conocidos por todos los integrantes de la empresa y deben ser flexibles , es decir ,
que puedan modificarse o reajustarse en el caso de que sea necesario, por
ejemplo al presentarse algn problema inesperado.
Se recomienda evaluar cada cierto tiempo dichos objetivos para verificar
que se estn cumpliendo o por lo menos que se progrese en ello.
Los valores de la empresa tambin son importantes a la hora de cumplir los
objetivos ya que ser en base a los valores en que se irn cumpliendo .Los
objetivos deben ser alcanzables para todos los integrantes de la empresa.

Son de gran importancia adems los valores, recursos y la colaboracin de todas

las reas, que los trabajadores se mantengan comunicados constantemente hace que los
objetivos se cumplan en forma eficiente y eficaz.
Las cinco fuerzas de Porter es el modelo ms famoso y conocido que elabor
Porter en donde hace un completo anlisis de la empresa por medio de un estudio de la
industria.

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PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES.

s la capacidad de negociacin con la que cuentan los clientes de un

determinado sector/ mercado.

Cuando los compradores son pocos, estn ms organizados o estn ms

informados; mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios, de
mayor calidad y servicios.
El anlisis del poder de negociacin de los consumidores nos permite formular
estrategias destinadas a reducir su poder de negociacin, y as captar un mayor
nmero de clientes u obtener una mayor lealtad de stos.
Algunos ejemplos de estas estrategias son:

buscar una diferenciacin en los productos

ofrecer mayores servicios de postventa.

ofrecer mayores y mejores garantas.

aumentar las promociones de ventas.

aumentar la comunicacin con el cliente.

EJEMPLO

En el terreno de las grandes tiendas de autoservicio, estos pueden ejercer mayor

poder de negociacin que los pequeos detallistas.

GRANDES TIENDAS

UEAS TIENDAS

V
/
S

PEQ

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EXPLICACION
Si se requiere comprar aceite muy seguramente el proveedor le cobrar a un
supermercado un menor precio que el valor que le entregar a una empresa
pequea, en este caso un negocio ya que

el volumen de compra de un

supermercado o de las grandes tiendas ser mucho ms alto que una pequea
empresa.

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COMPETENCIA EN EL MERCADO
RIVALIDAD ENTRE LAS EMPRESAS O COMPETIDORES
Es la fuerza ms importante o poderosa de todas, principalmente hace
referencia a la rivalidad entre empresas que compiten directamente en la misma
industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.
La rivalidad se forma cuando las empresas luchan por una posicin
utilizando diversas tcticas como la competencia de precios, batallas publicitarias,
lanzamientos de productos o desarrollo de nuevos procesos y capacidad
productiva instalada. La rivalidad siempre tiende a aumentar cuando las empresas
se ven o sienten la presin competitiva o ven una oportunidad para mejorar su
posicin.
En la mayora de las industrias, movimientos competitivos de una compaa
tendrn un impacto notable en la competicin, que luego de tomar represalias para
contrarrestar esos esfuerzos. Las empresas son mutuamente dependientes, por lo
que el patrn de accin y reaccin pueden daar a todas las empresas y la
industria en general.
Algunos tipos de competencia (por ejemplo, la competencia de precios) son
muy inestables e influyen negativamente en la rentabilidad del sector. Otras
tcticas (por ejemplo, las batallas de publicidad) pueden influir positivamente en la
industria, ya que aumentan la demanda o mejoran la diversidad de los productos.

La situacin actual del mercado en cualquiera de los sectores que se nos

ocurra viene marcada por la competencia entre empresas y la influencia de sta
en la generacin de beneficios.
Si las empresas compiten en precios, no solo ellas generan menos
beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma que no atrae la entrada
de nuevas empresas. Se sabe tambin que para dichas empresas ser ms
difcil competir en un mercado donde los competidores estn muy bien
posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos.
Cuanto menos competido sea un sector, normalmente ser ms rentable.

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En una empresa A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la

posibilidad de obtencin de rentas superiores es menor y, por tanto, el atractivo de
la industria disminuye. La intensidad de la competencia depende de factores
estructurales:

1-Hay varias empresas que compiten, o las empresas que compiten son
relativamente iguales en cuanto a tamao y/o recursos
Cuando la industria est muy concentrada o dominada por una o dos empresas, el
lder o lderes pueden imponer disciplina.
Cuando hay varias empresas
compitiendo y/o los competidores son bastante parecidos, entonces alguna de las
empresas recortar precios de una forma muy agresiva para conseguir una
ventaja respecto a los dems.

2-El sector industrial est creciendo muy lentamente:

Cuando el crecimiento de la industria se hace ms lento o se detiene, entonces lo
nico que pueden hacer los rivales para mejorar sus resultados es quitarles
negocios a las empresas competidoras.

3-Las empresas tienen costos fijos elevados:

Los costos fijos son aquellos costos asociados con el funcionamiento habitual de
una empresa, como por ejemplo los sueldos de los directivos, los alquileres, los
seguros y otros costos de este tipo que normalmente no suelen variar en funcin
del volumen de producto manufacturado. Cuando los costos fijos son elevados en
relacin con el valor total del producto manufacturado, las empresas se ven
sometidas a una gran presin para producir a plena capacidad a fin de mantener
los costos unitarios bajos
4-Las empresas tienen costos de almacenamiento elevados:
Cuando el almacenamiento de productos resulta muy caro, las compaas tienen
la tentacin de recortar precios para hacer mover su producto.

5-Falta de diferenciacin o cambios de costos:

Cuando los productos son percibidos como los productos bsicos, la eleccin es a
menudo determinada por el precio y el servicio, que a su vez conduce a una
mayor competencia en precio y servicio.

6-Incrementos en la capacidad:
Cuando las economas de escala requieren grandes aumentos de la capacidad,
causa trastornos en el equilibrio de oferta y demanda de la industria, que a su vez
conduce a perodos de exceso de capacidad y la reduccin de precios.

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7-Competidores Diversos:
Las empresas con estrategias diversas, orgenes, personalidades y relaciones
(especialmente los competidores extranjeros) tambin tienen diferentes metas y
estrategias competitivas que las empresas tpicas de la industria. Sus diversos
enfoques para el mercado y las estrategias competitivas nicas pueden alterar la
forma de hacer negocios.

8-Alto desempeo estratgico:

Las empresas de xito pueden sacrificar la rentabilidad para poder expandirse.
Adems, otras empresas con alta cuota de mercado pueden sentirse amenazadas
por los competidores que buscan reducir su cuota de mercado.

9-Las barreras de salida son altas:

Desde un punto de vista econmico, estratgico y/o emocional, para una empresa
puede resultar muy caro abandonar y dejar el negocio. Por este motivo, las
compaas pueden seguir compitiendo aun en el caso de que no les resulte muy
rentable hacerlo. Algunos ejemplos de barreras son:

Los costos fijos de salida

Interrelaciones estratgicas
Las restricciones gubernamentales y sociales
Activos Especializados

EJEMPLO

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES:

DIRECTV
Existe un nmero elevado de empresas que ofrecen el mismo producto. Pero
DIRECTV ofrece un servicio, que es la exclusividad de algunos canales y tener
tecnologa satelital que solo tiene DIRECTV y que la gente toma en cuenta al
momento de contratarlo, Aun as la competencia sigue siendo alta.
La principal competidores son competidores locales como VTR (controlado por
Liberti Global), que es su competencia ms fuerte ya que ofrecen casi lo mismo.

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AMENAZA DE LOS NUEVOS ENTRANTES

Dentro del modelo de las fuerzas de Porter est la fuerza llamada
Amenaza de los nuevos entrantes e indica cun difcil es entrar en un
mercado. Hay menos opciones de triunfar si existen barreras de entrada fuertes en
la industria como estrictas regulaciones, conocimientos y tecnologas especficas o
alto requerimientos de in versin. Por el contrario si en la industria hay pocas
barreras de entrada o estas son dbiles, la opcin de triunfar aumenta
significativamente.

Michael Porter crea que la amenaza de nuevos entrantes jugaba un rol

fundamental en la empresa y en el ambiente cambiante de las industrias en el da
de hoy. Esta visin de Porter permiti a muchas empresas visualizar amenazas
antes que se transformaran en una situacin real. De acuerdo con el modelo de
las 5 fuerzas de Porter, las amenazas cambian el ambiente competitivo e impactan
directamente en las utilidades de la organizacin. Si hay una gran
cantidad de
amenazas de nuevos entrantes y bajas barreras de entrada,
quiere decir que hay una alta probabilidad de que en el
futuro se reduzcan las utilidades de la empresa.
Esto
se debe por que ms competidores pelearan por
la
misma cuota de mercado. Las ventas se
reducirn y los esfuerzos de marketing sern
ms
caros lo que implica una seria amenaza para el precio y calidad del
producto.

EL SIGNIFICADO DE ENTRAR EN UN NUEVO MERCADO

Una empresa puede entrar en un mercado debido a mltiples razones:
Incorporacin: Una empresa de fuera de la industria puede incorporar una
empresa existente, evitando as alguna de las barreras de entrada en la industria.
Esta empresa puede aportar experiencia nueva e innovadora para la industria,
cambiando
as
la
dinmica
competitiva
para
todos.
Diversificacin: la diversificacin de productos de las empresas existentes en
otras
categoras.
Ventaja competitiva: El desarrollo de una ventaja competitiva especfica tambin
puede
ser
una
amenaza.
Demanda: El aumento de la demanda puede resultar en un aumento de los
precios, permitiendo a las nuevas empresas hacer uso de este aumento y
compensar
los
altos
costos
de
entrada
al
mercado.
Control: las empresas existentes pueden optar por controlar cmo una nueva
empresa entra en el mercado en lugar de tratar de detener nuevos competidores
de los pases emergentes.

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DETERMINANDO LA NATURALEZA DE LA AMENAZA

Existen muchas maneras de determinar si hay una amenaza activa en el
mercado o industria de los nuevos entrantes. Muchos de ellos pueden ser
categorizados dentro de las barreras de entrada que existen en esa industria.

BARRERAS DE ENTRADA
Las barreras de entrada son las condiciones dentro de un ambiente
competitivo que afectan las decisiones de la empresa para entrar a un mercado o
no. Estas barreras pueden hacer fcil o difcil la entrada de una empresa en el
mercado para establecer su presencia. Los obstculos pueden existir en algunas
industrias o en algunos mercados, pero no en otros. Tambin existe la posibilidad
de que estas barreras estn presentes pero no se cumplan estrictamente. Hay
muchos tipos de barreras de entrada incluyendo las creadas por el gobierno, por
las empresas existentes, por la naturaleza de la empresa y por la estructura de la
industria existente.

Economas de escala.
Diferenciacin del producto.
Altas inversiones de capital.
Desventajas en los costos.
Acceso a los canales de distribucin.
Polticas de los pases.

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EJEMPLO 1

LA AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES:

UNA PIZZERIA:
La amenaza de nuevos competidores es alta ya que la mayora de estos
establecimientos pertenecen a franquicias y no necesitan grandes inversiones
para poner los en marcha. Los establecimientos que ofrecen este tipo de comida y
que no pertenecen a ninguna franquicia no suponen apenas competencia ya que
no cuentan con publicidad y sus costes de produccin son mayores debido a las
economas de escala.

EJEMPLO 2

Es un caso de competencia monopolstica, en el cual las barreras de

entrada al mercado no son muy fuertes. Los productos son muy semejantes entre
s, por ello hay que diferenciarlos por medio de la publicidad, muy importante en
este mercado, por la fuerte competencia. Las barreras de entrada son:
-Las ventajas de costes de las empresas instaladas.
-La diferenciacin constante del producto.
-Las economas de escala.

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EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES.

Proporciona a los proveedores de la empresa, las herramientas necesarias
para poder alcanzar un objetivo.

El poder de negociacin de los proveedores no es igual para todos ya que

tiene relacin con la cantidad de proveedores y compradores con la que cuente la
empresa, las alternativas existentes en el mercado, la amenaza de integracin al
mercado por parte de los mismos y la maximizacin de sus ventas, todo esto
puede influir en el poder que ejerzan los proveedores en la empresa.

Al tener pocos proveedores o de insumos muy escasos el poder de los

proveedores se incrementa por su alta demanda , es comn que al tener pocos
proveedores se generen atrasos en las entregas de los insumos ,ordenes que no
se entregan , entregas de baja calidad etc. Ya que es el proveedor quien decide
cuando y como se realizar la venta y por tanto quien solicita los insumos queda
sin posibilidades de negociar.
EJEMPLO
El alza en los precios de las verduras en tiempo de sequa hace que se genere
punto de negociacin poco favorable para los compradores al ser un producto de
primera necesidad.

Ante diversas alternativas de proveedores en el mercado muchas veces se

llega a preferir a uno en particular por las caractersticas de sus insumos o por su
precio, debido a esto el proveedor puede exigir una cantidad de compra
asegurada ,una fecha de pago para los insumos o las condiciones que el crea
necesarias.
EJEMPLO
Dos automotoras, se dedican al mismo rubro pero no venden el mismo tipo de
vehculos, lo que hace que puedan imponer condiciones distintas a sus clientes,
en mayor o menor medida.

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La amenaza por parte de los proveedores de entrar al mercado hace que se

puedan llegar a convertir en competidores y dejar de abastecer a la empresa con
sus insumos como forma de estrategia de posicionamiento en el mercado.
EJEMPLO
Una Fbrica de helados que abastece de insumos pequeas heladeras de un
sector, puede decidir instalar un punto de venta en dicho sector convirtindose en
la competencia de las pequeas heladeras y decide dejar de venderles insumos
para que su punto de ventas tenga el xito asegurado.

El sector clave para los proveedores se refiere a que existen proveedores

que trabajan con grandes industrias o sectores, los que pueden darle mayor
crecimiento que tu empresa a sus ventas y a mayor escala. Entonces al momento
de que dichas industrias o sectores requieran una mayor demanda de insumos,
existe la posibilidad de que el proveedor prefiera abastecerlo y deje de venderle
insumos a tu empresa o te venda a un mayor precio.
Todo lo antes mencionado afecta directamente a las micro y pequeas
empresas que no son generalmente compradores a grandes volmenes, y por
estas causas muchas veces no logran mantenerse en el tiempo.

ALGUNOS DE LOS PROVEEDORES MAS FUERTES DEL MERCADO SON:

DeBeers domina el mercado de diamantes.

Microsoft prcticamente domina el mercado de los sistemas operativos de
computadoras personales.
Intel y AMD dominar el mercado de chips de procesadores.
Cargill y Monsanto dominan el mercado de produccin de semillas
agrcolas

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AMENAZAS DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Son Fuerzas competitivas que provienen de los intentos que hacen los
ajenos en el mercado a fin de obtener compradores para sus productos y que se
pueden convertir en una amenaza.
Todas las empresas en un sector industrial compiten, en un sentido general,
con empresas que producen productos sustitutos, por lo que se pueden constituir
en una amenaza, ya que pueden limitar el rendimiento potencial de un
determinado sector.
La presencia de productos sustitutos suele establecer un lmite al precio
que se puede cobrar por un producto (un precio mayor a este lmite podra hacer
que los consumidores opten por el producto sustituto).

Los productos sustitutos suelen ingresar fcilmente a una industria cuando:

los precios de los productos sustitutos son bajos o menores que los de los
productos existentes.
existe poca publicidad de productos existentes.
hay poca lealtad en los consumidores.
el costo de cambiar de un producto a otro sustituto es bajo para los
consumidores

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Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos

reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms
avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los
mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.

El anlisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite

formular estrategias destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o
vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir
con ellas. Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los

productos
reducir los precios.
aumentar la publicidad
aumentar los canales de
ventas
aumentar los canales de
ventas.

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CONCLUSIN
A lo largo del presente informe se logr comprender como el funcionamiento
interno de una empresa se encuentra en gran medida determinado por su entorno,
el cual incide directamente en sus estrategias y, por lo tanto, en sus resultados. Es
por este motivo que se hace altamente necesario comprender el funcionamiento
de este entorno, as como la medida en que sus fuerzas se relacionan con la
empresa y afectan su forma de operar.
Las cinco fuerzas propuestas por Michael Porter nos ha propuesto un
marco de reflexin estratgica, la aplicacin de estas cinco fuerzas al sector de
donde se trabaje nos permitir comparar las estrategias y ventajas competitivas
con las de otras empresas rivales mediante el anlisis de la rivalidad entre
competidores; permitiendo de ese modo saber si es preciso mejorar o redisear
las estrategias existentes.
El anlisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores permite
establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores,
tales como la bsqueda de economas de escala o la obtencin de tecnologas y
conocimientos especializados; o, en todo caso, permite disear estrategias que
hagan frente a las de dichos competidores.
Analizando la amenaza del ingreso de productos sustitutos es posible
disear estrategias destinadas a impedir la penetracin de las empresas que
vendan estos productos o implementar estrategias que permitan competir con
ellas.
El anlisis del poder de negociacin de los proveedores permite disear
estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con los proveedores y que
permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.
Por ltimo, el anlisis del poder de negociacin de los clientes permite
elaborar estrategias destinadas a captar un mayor nmero de ellos y obtener una
mayor fidelidad o lealtad de los mismos, tales como aumentar la publicidad u
ofrecer mayores servicios o garantas.
Debido a las razones expuestas es que las empresas deben explotar al
mximo las Cinco Fuerzas con el objetivo de aumentar sus ventajas competitivas.

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Bibliografa
Campos, E. B. (s.f.). Estrategia competitiva.
google. (mayo de 2016). google. Obtenido de www.google.cl.
Porter, M. (mayo de 2016). http://www.5fuerzasdeporter.com/. Obtenido de 5
Fuerzas de Porter Copyright 2016.
wikipedia. (2016). https://es.wikipedia.org/wiki/An
%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas. Obtenido de wikipedia.

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