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Administracin de Empresas
Preguntas de examen con respuestas comentadas, segn
los textos base de estudio (TB1 y TB2)
Responder
respuesta.

Verdadero

Falso

justificar

brevemente

la

(Jos Manuel Gmez Vega, ingeniero industrial)

1)
Peters y Waterman han identificado ocho caractersticas de las
compaas de excelencia. Una de ellas es que este tipo de empresas se
informaban acerca de las necesidades de sus clientes.
VERDADERO. Si una empresa se orienta a las necesidades de los clientes, produce de
acuerdo a los gustos demandados por los compradores de sus productos hecho que
redundar en un nmero mayor de ventas, satisfaccin de la clientela y mayor
beneficio econmico. TB1, pg. 10 Cules son las compaas de excelencia y que
despiertan mayor admiracin?.
2)
Peters y Waterman han identificado ocho caractersticas de las
compaas de excelencia. Una de ellas es que este tipo de empresas se
orientaban hacia la accin.
VERDADERO. Una empresa que se orienta a la accin quiere decir que toma la
iniciativa y no est a la retaguardia de las respuestas hacia los competidores, hecho
que hara ir con retraso en la respuesta. TB1, pg. 10 Cules son las compaas de
excelencia y que despiertan mayor admiracin?.
3)
El principal inters de los Gilbreth fue la elevacin de la productividad
mediante una mayor eficiencia de la produccin y salarios ms altos a travs
de la aplicacin del mtodo cientfico.
FALSO. Lo que se ha afirmado es propio de Taylor. Los Gilbreth estudiaron los tiempos
y movimientos y el aspecto humano del trabajo y la personalidad y necesidades de los
trabajadores. TB1, pg. 16 Surgimiento del pensamiento administrativo (tabla).
4)
Un principio de Fayol establece la necesidad de una creciente
especializacin en el trabajo.
FALSO. Lo que hizo Farol fue dividir las actividades industriales en grupos
estableciendo los principios de la administracin (autoridad, responsabilidad,
jerarqua,...) TB1, pg. 16 Surgimiento del pensamiento administrativo (tabla).
5)
Taylor propuso que la responsabilidad por el trabajo era del trabajador,
ya que era quin deba realizarlo.

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FALSO. Taylor afirm que los directivos deban ser ms ingeniosos por mejorar las
condiciones de trabajo y su operatividad y dado que los trabajadores reciben
instrucciones del superior, la responsabilidad si algo sucede mal es del trabajador pero
los directivos no pueden eludir la responsabilidad de las actividades de organizacin de
sus subordinados. TB1, pg. 755 Estructura de la organizacin: autoridad.
6)

Segn Hertzberg, el dinero no motiva.

VERDADERO. El dinero es un factor de mantenimiento o del contexto del trabajo que

crea o no satisfaccin pero no motiva. Si un trabajo tiene un salario bajo crea
insatisfaccin; la desmotivacin surge en temas sobre el contenido del trabajo. TB1,
pg. 503 El enfoque de motivacin-higiene de la motivacin.
7)
La productividad implica
individual y organizacional.

eficacia

eficiencia

en

el

desempeo

VERDADERO. Eficacia para transformar insumos en productos y eficiencia en lograr la

transformacin lo mejor posible. TB1, pg. 14 Productividad, eficacia y eficiencia.
8)
Productividad es la razn aritmtica de producto e insumo, dentro de
un perodo determinado, con la debida consideracin de calidad.
VERDADERO. El cociente entre producto e insumo (o input o entrada) da una idea
numrica de la forma en que se ha realizado la transformacin. TB1, pg. 13
Productividad, eficacia y eficiencia.
9)

A Gantt se le conoce por sus estudios de tiempos y movimientos.

FALSO. Esta atribucin corresponde a uno de los Gilbreth. Gantt destac por
seleccionar cientficamente a los trabajadores, y a la relacin armnica entre
administradores-trabajadores. Cre la grfica de Gantt. TB1, pg. 16 Surgimiento del
pensamiento administrativo (tabla).
10)
El enfoque de los papeles administrativos, estudia la experiencia
mediante casos reales identificando xitos y fracasos.
FALSO. El enfoque de los papeles administrativos recogi una muestra de
administradores para observar los distintos papeles que desempeaban, llegndose a
la conclusin de que no todas las actividades eran administrativas y a que algunos
papeles como la organizacin, evaluacin de administradores y determinacin de
estrategias no aparecan, lo que conlleva dudas sobre su aplicacin prctica. TB1, pg.
24 Enfoque de los papeles administrativos.
11)
El propsito de todos los planes de apoyo es promover el logro de los
objetivos de la empresa.
VERDADERO. De existir divergencias entre los planes de apoyo y los objetivos de la
empresa, el objetivo se alejara y los planes no seran de apoyo. Aunque los objetivos
departamentales puedan tener divergencias se debe lograr el consenso para que los

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distintos planes conduzcan en la direccin del objetivo de la empresa. Es el principio de

contribucin al objetivo. TB1, pg. 752 Propsito y naturaleza de la planeacin.
12)
El enfoque de contingencias o situacional reconoce la influencia de
determinadas soluciones en los patrones de comportamiento organizacional.
VERDADERO. La prctica administrativa depende de una contingencia o circunstancia.
No existe la mejor manera de actuar, hay que adecuarla a la situacin. No obstante,
determinar todas las contingencias y sus relaciones puede ser tarea ardua. TB1, pg.
21 Enfoques de la administracin (tabla).
13)
El enfoque emprico o de casos reconoce la influencia de determinadas
soluciones en los patrones de comportamiento organizacional.
FALSO. La frase alude al enfoque de contingencia. El enfoque emprico estudia las
experiencias mediante casos, identificando xitos y fracasos. TB1, pg. 21 Enfoques
de la administracin (tabla).
14)

Debe delegarse autoridad a un directivo antes de asignarle funciones.

FALSO. En el proceso de delegacin de autoridad previamente se deben asignar tareas

o funciones al puesto antes que delegar la autoridad para el cumplimiento de dichas
funciones. No se puede dar autoridad a un subordinado sin saber ste lo que tiene que
hacer, pues entonces el proceso no sirve para nada. TB1, pg. 305 Delegacin de
autoridad.
15)
El principal propsito de la existencia de unidades staff es reducir la
duplicidad de mando.
FALSO. La razn de ser de las unidades staff es de asesora: realizar investigaciones y
dar asesora a los administradores de lnea. TB1, pg. 302 Conceptos de lnea y staff.
16)
La actuacin
experiencia.

del

directivo

est

influida

primordialmente

por

la

FALSO. Antiguamente el directivo tomaba decisiones basndose en la experiencia, es

decir, en xitos pasados. Hoy en da, dado el ritmo vertiginoso de cambio en el entorno
empresarial hace que no puedan valer las mismas condiciones pasadas, adems que
los problemas pueden ser ms complejos, por lo que se debe recurrir al mtodo
cientfico de acuerdo a instrumentos objetivos. TB2, pg. 69 Introduccin de la
decisin empresarial.
17)
Las armoniosas relaciones personales en una organizacin favorecen el
aumento de productividad.
VERDADERO. Ya desde tiempos de Taylor se postul que las relaciones armoniosas en
la accin grupal contribuan a la mejora del desempeo de las tareas y por ende a la
mejora de la productividad en clima de cooperacin. TB1, pg. 15, Taylor y la
administracin cientfica.

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18)
El principio de flexibilidad trata de la capacidad de cambiar, la cual ya
forma parte de los planes.
VERDADERO. Si un objetivo o misin se desva de las hiptesis de partida al elaborar el
plan gracias a la realimentacin medible que proporciona el control, debido a
percances inesperados, el plan debe ser lo suficientemente flexible como para poderse
llevar a cabo en estas condiciones, conociendo el costo de esta flexibilidad. TB1, pg.
753. Proceso de planeacin.
19)

Organizar es una tcnica para promover el liderazgo.

VERDADERO. Organizar es hacer posible que los planes se lleven a efecto de forma
conjunta entre todas las personas del sistema empresarial. La persona que consigue
dividir el trabajo entre las personas y coordinar sus actividades puede ser vista como
un lder. TB2, pg. 756. Proceso de la organizacin.
20)

El coste se genera con la adquisicin de materias primas.

VERDADERO. Un producto terminado no slo tiene el coste de las materias primas,

sino de los valores que han ido imprimindose en el proceso de produccin: energa,
costes laborales, amortizacin de mquinas, etc. Sin embargo, el valor de las materias
primas en el inventario s es su precio de coste pues al no sufrir transformacin no ha
tenido valores aadidos y es cuando se compran las materias primas cuando se genera
el coste. Por eso una estrategia es mantener los inventarios al mnimo de su
capacidad. TB2, pg. 162. Las fases del ciclo de explotacin.
21)
Si entre dos inversiones alternativas existe distinto nivel de riesgo
deber darse preferencia a aquella cuya rentabilidad neta de riesgo sea ms
elevada.
VERDADERO. Al ser la rentabilidad neta de riesgo mayor da mayor rentabilidad a la
empresa por lo que interesa a pesar de que supusiera mayor riesgo esa eleccin. TB2,
pg. 212 La rentabilidad requerida y la diferencia de riesgo entre las inversiones
mutuamente excluyentes.
22)
Si entre dos inversiones alternativas existe distinto nivel de riesgo es
preferible la que tiene mayor nivel de riesgo.
FALSO. Se elegira la que tuviese mayor rentabilidad neta de riesgo,
independientemente de que sta fuese la que tuviese mayor o menor nivel de riesgo.
TB2, pg. 212 La rentabilidad requerida y la diferencia de riesgo entre las inversiones
mutuamente excluyentes.
23)
En el mtodo directo de valoracin de empresas, el fondo de comercio
se estima por el mtodo de los superrendimientos.
VERDADERO. Luego de estimar por los superrendimientos se aade este importe al del
valor sustancial para estimar el valor global. TB2, pg. 288 El mtodo directo.

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24)
En el mtodo directo de valoracin de empresas, el fondo de comercio
se estima por el mtodo de la diferencia respecto del valor total.
FALSO. Este proceso se conoce como mtodo indirecto. TB2, pg. 286 El mtodo
indirecto.

25)
El principio de definicin funcional afirma que cuanto ms clara sea la
definicin de los resultados esperados, las actividades a emprender, la
autoridad organizativa delegada, y las relaciones de informacin, mejor
pueden contribuir los responsables al logro de sus objetivos.
VERDADERO. En definitiva si se cumplen los condicionantes, mayor ser la
probabilidad de que se cumplan las misiones y los objetivos marcados por los
directivos responsables. TB1 pg. 755 Estructura de la organizacin.
26)

El almacn de productos terminados se valora por el coste.

FALSO. Los productos terminados se valoran segn los valores aadidos a la materia
prima, primero como productos semiterminados (mano de obra, energa,
amortizaciones de maquinaria) aadiendo los incrementos de valor para dar el
producto acabado. Los nicos productos que se valoran al coste son las materias
primas. TB2, pg. 162, Las fases del ciclo de explotacin.
27)

Los objetivos tienen que ser claros, alcanzables y verificables.

VERDADERO. Tienen que ser claros para que los administrados los entiendan y se
dirijan hacia ellos; deben ser alcanzables, pues de lo contrario se pueden intentar
llegar a ellos con comportamientos no ticos o con un fuerte desgaste; tienen que ser
verificables para saber al final si se consigui llegar a ellos. TB1, pg. 135 Objetivos.
28)

Un profesor, como tal, no puede ser considerado como directivo.

FALSO. Un profesor tambin ejerce las 5 funciones bsicas de la administracin:

planeacin (qu deben estudiar los alumnos), organizacin (cmo lo van a estudiar),
integracin de personal (n de alumnos y cmo adaptar las clases a dicho n),
direccin (ejerce la funcin de dar la clase manteniendo autoridad para que sea
escuchado), control (evala los conocimientos de los alumnos manteniendo una
retroalimentacin con los resultados). No obstante un profesor no puede delegar
autoridad en un alumno, pero s un mayor compromiso por su autoaprendizaje
siguiendo las pautas marcadas. TB1, pg. 7 Funciones de la administracin.
29)
El propsito de beneficio por parte de las empresas, es contrario al
inters de la sociedad.
FALSO. Por muchas razones el beneficio es de inters para la sociedad, tanto particular
(los propietarios de la empresa), como general (la sociedad en su conjunto).
Para los propietarios de la empresa (accionistas) el beneficio repartido en dividendos
significa una ganancia que posibilita el inters en invertir en la empresa. De no

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repartirse y revertirse en capital propio, se espera un beneficio futuro. El beneficio es

la nica razn de ser del inversor, pues de saber ste que no lo habra no invertira, lo
cual no quiere decir que a veces no lo haya.
Para la sociedad en general, los beneficios en las empresas crean riqueza que se
distribuye entre la sociedad en forma de puestos de trabajo que generan, pues si una
empresa tiene beneficios por haber aumentado las ventas o la produccin, va bien
econmicamente y tambin deber aumentarse el n de puestos de trabajo para
satisfacer la nueva demanda. No encontrado explcitamente en los libros.
30)
El beneficio es contrario al inters de la sociedad.
Idem pregunta n 29.
31)
Una poltica es, a la vez, un plan y una limitacin en el proceso de
planificacin.
VERDADERO. Una poltica efectivamente es un tipo de plan que orienta el pensamiento
en la toma de decisiones sin rebasar ciertos lmites. TB1, pgs. 126, 157. Polticas.
32)
En el ms bajo nivel del organigrama, las actividades estn agrupadas
segn el criterio de especializacin.
VERDADERO. En dicho nivel se halla la direccin operativa, responsable de asignar
trabajadores a trabajos especficos, evaluando sus resultados en poco espacio de
tiempo. Esto es as para organizaciones grandes, y no en aquellas en las que una
persona o varias personas hagan de todo. TB2, pg. 24 Concepto de direccin y
niveles directivos.
33)
En el ms bajo nivel de una organizacin grande, las actividades estn
agrupadas por especializacin.
Idem respuesta n 32.
34)
Grandes amplitudes de direccin facilitan la planificacin de una
empresa.
VERDADERO. La amplitud de la direccin de una empresa (tramo de administracin
amplio), da pocos niveles organizativos. Cuantos menos niveles organizativos y
departamentos haya, mejor planificacin y control existir. TB1, pg. 245 Problemas
de los niveles organizacionales.
35)

Grandes amplitudes de direccin facilitan la comunicacin.

VERDADERO. Un tramo de administracin amplio implica pocos niveles organizativos.

De esta forma la comunicacin fluye ms directamente y sin el filtro de los niveles
organizacionales que implican omisiones y falseamientos de la comunicacin. TB1,
pg. 245 Problemas de los niveles organizacionales.
36)
Unidades de lnea son aquellas que tienen la responsabilidad directa de
alcanzar los objetivos de la organizacin.

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VERDADERO. Las unidades de lnea se ocupan de decisiones que afecten a las operaciones de la organizacin que desembocan en alcanzar los objetivos. Dado que las
unidades de staff slo estn con labor de apoyo y asesoramiento tcnico, ellos al no
tener autoridad tampoco tienen responsabilidad directa en lo que acontezca, pues la
decisin la toma la lnea. TB2, pg. 33, Tipos de estructuras organizativas
37)

En un comit, las decisiones se toman por mayora.

VERDADERO. Para tomar una decisin, el grupo se rene, se intercambian opiniones,

se discute y se llega a una decisin consensuada. TB2, pg. 34, Tipos de estructuras
organizativas
38)

Un comit debe ejercer autoridad, funcional o jerrquica.

FALSO. Algunos comits asumen funciones administrativas, toman decisiones, poseen

autoridad, mientras que otros no. Por ejemplo, un comit de staff no ejerce autoridad
de ningn tipo, tan slo tiene funciones de asesora. TB1, pg. 568, Naturaleza de los
comits.
39)
Una funcin del capataz es hacer comprender a sus subordinados las
polticas de la empresa.
FALSO. Un capataz est en la base de la organizacin de la empresa (direccin
operativa)y se encarga de poner en accin los planes desarrollados por los mandos
intermedios. Su misin es asignar tareas y controlar el desempeo de los trabajadores
por especializacin a su cargo, manteniendo un contacto directo con stos. TB2, pg.
24. Concepto de direccin y niveles directivos
40)

Planificar es, bsicamente, prever.

FALSO. Al planificar fundamentalmente no se prev, sino que se toman decisiones

futuras para el futuro cumplimiento de los objetivos, implicando la seleccin de
misiones. No obstante, s que es cierto que al realizar el plan se cuenta con la previsin
de que se cumplan los objetivos. TB1, pg. 122. Introduccin del captulo.
41)

Planificar es bsicamente preparar decisiones futuras.

VERDADERO. Planificar requiere de una toma de decisiones que irn desarrollndose

en el tiempo hasta alcanzar los objetivos y misiones mediante las acciones
encaminadas para que se cumplan. TB1, pg. 122. Introduccin del captulo.
42)
En general, la planificacin corporativa de las empresas est sometida
a anlogas limitaciones.
VERDADERO. Los planes estratgicos o corporativos estn limitados por varios
factores: anlisis de la industria (competencia, presencia en el mercado,...), ambiente
externo
(situacin
competitiva,
factores
econmicos,
polticos,
sociales,
demogrficos,...), ambiente interno con sus fortalezas y debilidades. La planificacin
corporativa debe actuar de acuerdo a estas limitaciones. TB1, pg. 162 Proceso de la
planeacin estratgica

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43)

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Puede considerarse que una poltica es tambin un plan.

VERDADERO. Una poltica es un tipo de plan, pero no el nico. Otros tipos son:
propsitos o misiones, objetivos o metas, estrategias, etc... TB1, pg. 124. Tipos de
planes.
44)

Puede considerarse que un objetivo es tambin un plan.

VERDADERO. Un objetivo es un tipo de plan, pero no el nico. Otros tipos son:

propsitos o misiones, estrategias, polticas, etc... TB1, pg. 124. Tipos de planes.
45)

La estructura de una organizacin deriva del proceso de planificacin.

VERDADERO. La estructura de una organizacin es el reflejo de planes y objetivos pues

las actividades derivan de ellos. TB1, pg. 256. Estructura y proceso de la
organizacin.
46)
El principal inconveniente de la agrupacin de
especializacin es el nmero de especialistas requeridos.

actividades

por

VERDADERO. Para conseguir trabajadores expertos en labores especficas el nmero

de especialistas aumenta. Una forma de reducir el nmero de trabajadores es ensear
varias actividades a cada trabajador que enriquezca su labor y al mismo tiempo
reduzca el nmero de especialistas, lo que puede redundar en una mayor
productividad. No especificado directamente en los libros.
47)

La estructura informal es incompatible con la estructura formal.

FALSO. La estructura informal (rede de relaciones interpersonales que surge cuando se

asociad la gente) es perfectamente compatible con la formal (estructura intencional de
funciones en una empresa organizada formalmente) y aqulla hace enriquecer las
relaciones sociales entre distintas personas en una empresa y entre distintos niveles
organizativos y departamentales. TB1, pg. 243 Organizacin formal e informal.
48)

Las unidades de lnea no preparan polticas.

VERDADERO. La autoridad de lnea dota a un superior una lnea de autoridad sobre un

subordinado. En la cspide de la lnea se halla la alta direccin y la direccin
estratgica que son las encargadas de preparar las polticas, pero entendiendo por
unidades de lnea aquellas que estn en el organigrama inferior en la direccin
operativa, estos directivos no se encargan de preparar polticas. No especificado
directamente en los libros.
49)
Las caractersticas del sistema psicosocial son anlogas en todas las
empresas.
FALSO. Las empresas desarrollan reglas, normas, descripciones de puestos
considerando a todas las personas como iguales, pero cada individuo es diferente.
Existen modelos de conducta que son radicalmente opuestos, las teoras X e Y que

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conducen a distintos tipos de autoridad: autocrtica y democrtica. TB2 pg. 41 Las

teoras X e Y.
50)

Los supuestos de la Teora Y son contrarios al ejercicio de autoridad.

VERDADERO. Dado que las personas segn la teora Y consideran el trabajo como un
juego, se autodirigen, pueden buscar responsabilidades, son imaginativos, estn
motivados y asumen los objetivos de la empresa con compensaciones, el directivo ser
democrtico ms que autoritario, con ellos, les dar responsabilidades porque
responden a los objetivos y buscan implicacin. TB2 pg. 42 Las teoras X e Y.
51)

Direccin Cientfica del Trabajo.

Taylor inici la Escuela de la Direccin Cientfica, y es considerado como el padre de la

administracin cientfica. Aplic mtodos cientficos a la organizacin del trabajo con el
objetivo prioritario de aumentar la productividad, mediante mejores mtodos y no
mayores esfuerzos de los trabajadores. La organizacin de esta escuela se basa en la
divisin del trabajo y en la especializacin. Se pensaba que la especializacin daba
mayor productividad pues el trabajador es ms diestro en las tareas repetitivas.
Se bas en varios principios:
1. Estudio cientfico del trabajo.
2. Seleccin de los trabajadores adecuados al puesto.
3. Cooperacin entre trabajadores y directivos para adotar los cambios.
4. Divisin del trabajo.
Tuvo errores:
1. No comprender la naturaleza humana del trabajador y fijar unos rendimientos
normales como los de mxima produccin en un trabajador normal.
2. La excesiva especializacin reduce el desarrollo personal.
3. Separ radicalmente direccin y trabajo.
Los estudios de tiempos inicialmente avenidos fueron prohibidos en muchas empresas
de EEUU.