FACULTAD DE INGENIERIA AGROINDUSTRIAL

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA AGROINDUSTRIAL.

TITULO: PRECURSORES DE CONTROL DE CALIDAD Y APORTES AL

CONTROL DE CALIDA.

CURSO: CONTROL DE CALIDAD AGROINDUSTRIAL

ALUMNO: YOEL GUERRERO CHUQUILN

CICLO: X CICLO

FECHA DE PRESENTACION: lunes 10 de septiembre de 2012

DOCENTE: ING. EPIFANIO MARTINES MENA.

TARAPOTO - PER
2014

INTRODUCCION

La nocin de precursor suele aplicarse a personas. Cuando se dice que una persona fue
precursora de algo, significa que esa persona estableci parmetros o leyes que fueron
luego tomadas y seguidas por otras. Normalmente, una persona precursora es aquella
que tiene capacidades o habilidades que se destacan del resto como para poder
establecer nuevos elementos a seguir. El trmino precursor se utiliza en este sentido para
hacer especial referencia a cientficos, artistas y profesionales cuya tarea no es la de
repetir una actividad de manera ordinaria sino ms bien crear cosas nuevas. Por ejemplo,
un escritor es precursor de un estilo literario al crear (voluntaria o involuntariamente)
nuevas formas de expresin artstica.

Toda accin que efecta un individuo, un grupo de individuos o una organizacin, para
asegurar que un producto cumpla con una norma deseada o especificada, se considera
justificadamente como una actividad de control de calidad.
En este sentido, el control de calidad es casi, tan viejo como la especie humana. Es
bastante lgico deducir que en los primeros tiempos las acciones de control de calidad no
se realizaron de manera consciente, sino inconsciente, como parte de las actividades
diarias, aisladas y limitadas a individuos solos.
Por tanto, el origen y la evolucin del control de calidad estn vinculados con los avances
tecnolgicos logrados por la especie humana, de los cuales destacan grandes precursores que han hecho grandes aportaciones al control de la calidad.

OBJETIVOS
Analizar a los principales precursores, sus aportaciones, su utilidad, as como las
relaciones con el contexto econmico y social, enfocndolas a diversos temas de
inters referentes a calidad total.

I.- REVISIN BIBLIOGRAFICA

LOS PRECURSORES DE CONTROL DE CALIDAD Y SUS APORTACIONES.

1.- DR. JOSEPH M. JURAN
Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de
Rumania. Observador, astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador,
persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad o "gur" de la calidad y el
hombre quien "enseo calidad a los japoneses".
Quizs lo ms importante, es que el reconocido como la persona quien agrego la
dimensin humana para la amplia calidad y de ah proviene los orgenes estadsticos de la
calidad total.

Jungi Niguahi, director ejecutivo de la unin de cientficos e ingenieros japoneses,

establece categricamente que el Dr. Juran es la ms maravillosa autoridad en
control de calidad, en todo el mundo.
Peter Duccker, el escritor de teoras, acert que "cualquier avance logrado por la
industria manufacturera americana en los ltimos 30 o 40 aos fueron logrados por
la constancia, paciencia y auto indestructible carcter de su trabajo.

Hoy Juran enfoca su atencin en una nueva misin: repara la deuda que siente que le
debe al pas que le brinda la gran oportunidad y el xito excepcional.
1928: Su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado" Mtodos estadsticos
aplicados a los problemas de manufactura").
1951: Publicacin manual de control de calidad (estndares).
1954: Les entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los ayuda a
establecer sobre la trayectoria de calidad.
1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y tcnicas para promulgar
sus ideas y explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad".
1986: Publica la "Triloga de la Calidad" ayuda a la creacin del Premio de calidad
nacional "TheMalcoln Baldrige National Quality Award".
APORTACIONES DE JURAN
Algunos de sus principios son su definicin de la calidad de un producto como
"adecuacin al uso"; su "triloga de la calidad", consistente en planeacin de la calidad,
control de calidad y mejora de la calidad; el concepto de "autocontrol" y la "secuencia
universal de mejoramiento".

Todas las instituciones humanas han tenido la presentacin de productos o servicios para
seres humanos. La relacin que se da es constructiva solo cuando se respeta a las
necesidades de precio, de fecha de entrega y adecuacin al uso. Solo cuando se han
cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto o servicio es vendible.
La adecuacin al uso implica todas las caractersticas de un producto que el usuario
reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuacin siempre ser determinada por el
usuario o comprador, y nunca por el vendedor, o el fabricante.
La calidad de diseo nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del
usuario y que su diseo contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto, primero
se tiene que llevar a cabo una completa investigacin del mercado, para definir las
caractersticas del producto y las necesidades del cliente.
La calidad de conformanca esta tiene que ver con el grado en que el producto o servicio
se apegue a las caractersticas planeadas y que se cumplan las especificaciones de
proceso y de diseo. Para poder lograr esto, debe contarse con la tecnologa,
administracin y mano de obra adecuada.
La disponibilidad es otro factor de la adecuacin de la calidad al uso, este se define
durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempeo que tenga y su vida til. Si
usamos un artculo y falla a la semana entonces este no ser disponible aunque hubiera
sido la mejor opcin en el momento de la compra. El artculo debe de servir de manera
continua al usuario.
El servicio tcnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver con el
factor humano de la compaa. El servicio de soporte tcnico, debe estar latamente
capacitado y actuar de manera inmediata para poder causar al cliente la sensacin de que
est en buenas manos.
La triloga de la calidad
El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, segn Juran:
o
o
o

Control de calidad.
Mejora de nivel o cambio significativo.
Planeacin de la calidad.

Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es

nuevo, con las de planeacin.
Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo
control.
Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos
permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las
causas comunes ms importantes.

Acciones de planeacin de calidad: aqu se trabaja para integrar todos los cambios y
nuevos diseos de forma permanente a la operacin que normalmente llevamos del
proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden
ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado.
1.

Planeacin de la calidad

2.

Hay que identificar quien es el cliente.

3.

Determinar sus necesidades (de los clientes).

4.

El mapa de la planeacin de la calidad consiste en los siguientes pasos:

5.

Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.

6.

Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.

7.

Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente.

8.

Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.

9.

Optimizar dicho proceso.

10.
Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de
operacin.
11.

Transferir el proceso a operacin.

LOS DIEZ PUNTOS DE LA CALIDAD DE JURAN

Establecer metas de mejoramiento

Informar los progresos

Organizarse para alcanzar esas metas

Dar el debido reconocimiento a cada

persona

Impartir capacitacin

Comunicar los resultados

Despertar la conciencia en torno a las

Llevar un recuento del proceso
oportunidades de mejorar

Llevar a cabo proyectos para la resolucin Mantener el mpetu haciendo que el

de problemas
mejoramiento anual sea parte integral de los
sistemas y procesos habituales de la

compaa

AUTOCONTROL
Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y
responsabilidad de la administracin y no de sus trabajadores, porque son los
administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados
tengan un sistema de autocontrol.

2.- DR. KAORU ISHIKAWA

El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa naci en el Japn en el ao 1915 y falleci en 1989. Se
gradu en el Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio.
Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en
1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la AsociacinAmericana de la
Calidad. Falleci el ao 1989.
Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin
japons y occidentales. Precursor de los conceptos sobre la calidad total en el Japn.
Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya que fue el primero en
resaltar las diferencias culturales entre las naciones como factor importante para el logro
del xito en calidad.
Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su
trabajo. Para l, la calidad era un constante proceso que siempre poda ser llevado un
paso ms. Hoy es conocido como uno de los ms famosos gurs de la calidad mundial.
El control de calidad, trmino tan usado hoy en da en nuestros crculos acadmicos, fue
un planteamiento de Ishikawa, ms de 50 aos atrs, en el Japn de la post guerra. El
control de la calidad en pocas palabras fue definido por l como "desarrollar, disear,
manufacturar y mantener un producto de calidad". Es posible que la contribucin ms
importante de Ishikawa haya sido su rol en el desarrollo de una estrategia de calidad
japonesa. l no quera que los directivosde las compaas se enfocaran solamente en la
calidad del producto, sino en la calidad de toda la compaa, incluso despus de la
compra. Tambin predicaba que la calidad deba ser llevada ms all del mismo trabajo, a
la vida diaria.
Algunos de sus libros ms conocidos son:
"Que es el CTC",
"Gua de control de calidad",

"Herramientas de Control de Calidad".

Desarrollo de la calidad
La teora de Ishikawa era manufacturar todo a bajo costo. Postul que algunos efectos
dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad es la reduccin de
precios, bajar los costos, establecer y mejorar la tcnica, entre otros.
Promovi la calidad dentro de Japn durante la poca de la post-guerra. Plante ideas
revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los crculos de
calidad en la "NipponTelegraph and Cable" en el ao de 1962. Defini a los clientes como
internos y externos a las organizaciones.
No es en vano que a Ishikawa le debemos mucha gratitud por sus ideas que
revolucionaron el mundo de la industria, el comercio y los servicios. De su capacidad y
sus teoras se nutri el Japn y lleg a ser lo que todos vemos hoy da.

APORTACIONES DE ISHIKAWA
Al igual que otros, Ishikawa puso especial atencin a los mtodos estadsticos y prcticos
para la industria. Prcticamente su trabajo se basa en la recopilacin de datos.
Una valiosa aportacin de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva tambin su
nombre (o de pescado).
El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar,
seleccionar y documentarse sobre las causas de variacin de calidad en la produccin.
CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA.
De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japn, tiene una caracterstica muy
peculiar, que es la participacin de todos, desde los ms altos directivos hasta los
empleados de ms bajo nivel jerrquico.
El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad deba de imponerse y mostrarse
ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. Y los
efectos que causa son:
1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.
2. Los productos son ms confiables.
3. Los costos bajan.
4. Aumentan los niveles de produccin, de forma que se puedan elaborar programas ms
racionales.
5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.

6. Se establece una tcnica mejorada.

7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen ms racionales.
9. Crecen las ventas.
10. Los departamentos mejoran su relacin entre ellos.
11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
13. Las juntas son ms tranquilas y clamadas.
14. Se vuelven ms racionales las reparaciones y las instalaciones.
15. Las relaciones humanas mejoran.
CRCULOS DE CALIDAD.
La naturaleza de estos Crculos de Calidad, vara junto con sus objetivos segn la
empresa de que se trate.
Las metas de los Crculos de Calidad son:
1. Que la empresa se desarrolle y mejore.
2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres, y respetar
las relaciones humanas.
3.- Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.
a.

La Grfica de Pareto.

b.

El diagrama de causa-efecto.

c.

La estratificacin.

d.

La hoja de verificacin.

e.

El histograma.

f.

El diagrama de dispersin.

g.

La Grfica de Control de Shewhart.

h.

En los crculos de calidad se les enseaban 7 herramientas a todos:

Kaoru Ishikawa tambin da a conocer al mundo sus siete herramientas bsicas que son:
Grfica de Pareto, el Diagrama de Causa-Efecto, Estratificacin, Hoja deVerificacin,
Histograma, Diagrama de Dispersin, y Grfica de Control de Schewhart.
Todos los que pertenezcan a un crculo, reciben la capacitacin adecuada en las reas de
control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo crculo piensa en las soluciones y puede
presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre est dispuesta a
escuchar y dialogar.
Estos crculos son muy recomendados en Japn, debido al xito que han tenido en la
mayora de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al
adaptarlos, debido a que cada organizacin es distinta y tiene necesidades muy variadas,
una mala adaptacin puede hacer que fracase el crculo.
Desarrollo sus propios mtodos estadsticos al trabajar en una compaa de telfonos, lo
aplicaron al incremento de la productividad y calidad en la industria.
3.- WALTER SHEWHART
Es el creador de los famosos Cuadros de Control, paso inicial hacia lo que l denomin la
formulacin de una base cientfica para asegurar el control econmico, plasmada en su
obra "Economic Control of Quality of Manufactured
Productos" (Control Econmico de la Calidad de Productos Manufacturados), publicado
en 1931. Shewhart se gradu en la Universidad de Illinois con los ttulos de bachiller y
master, y recibi el Doctorado en Fsica en la Universidad de California en Berkeley en
1917. Su carrera profesional la realiz como ingeniero en Western Electrics de 1918 a
1924, y en los laboratorios Bell Telephone como miembro del staff tcnico de 1925 a 1956
cuando se retir.
Fue catedrtico en control de calidad y estadsticas aplicadas en la Universidad de
Londres, en el Instituto tecnolgico Stevens, el Colegio de Graduados del Departamento
de Agricultura de los EEUU, y en la India. Adems de miembro del Comit Visitante del
Departamento de Relaciones Sociales de Harvard, profesor honorario en Rutgers y
miembro del comit consultivo de Princeton en el departamento de matemticas.
Como consultor sirvi al Departamento de Guerra de los EEUU, a la ONU, y el gobierno
de la India. Era miembro activo del Consejo Nacional de Investigacin y del Instituto
Internacional de Estadsticas. Miembro Honorario de la Sociedad Real de Estadstica de
Inglaterra y de la Asociacin de Estadsticas de la India.
Adems de "Economic Control of Quality of ManufacturedProducts", Shewhart escribi
"StatisticalMethodfromtheViewpoint of Quality Control" (Mtodo Estadstico desde el Punto
de Vista del Control de Calidad) en 1939, y numerosos artculos en publicaciones
profesionales. Adems an se conservan muchos de los documentos que escribi
internamente cuando trabajaba en Bell, como el famoso memo de 1924 en el que propone

a sus superiores los cuadros de control. En su honor se cre la medalla Shewart y se le

considera como el padre del control estadstico de calidad.

4.- DR. GENICHI TAGUCHI

Ingeniero japons nacido en 1924. Doctorado en Ciencias (1962 U. Kyushu). Despus de
una brillante carrera en la Compaa Telefnica del Japn fue profesor de la Universidad
de Aoyama Gaukin de Tokio y consultor en numerosas empresas.
Ha publicado ms de 40 libros y cientos de artculos y pertenece a las ms prestigiosas
Asociaciones cientficas y tecnolgicas. Ha recibido el Premio Deming en cuatro
ocasiones por sus aportaciones y literatura sobre calidad. Asimismo fue premiado con la
medalla W.F. Rockwell a la excelencia tcnica en 1986. En mayo de 1989 fue
condecorado con la medalla con banda prpura al avance tecnolgico y econmico por
Akihito, Emperador del Japn. En la actualidad, el Dr. Taguchi es Presidente Honorario del
American SupplierInstitute y Director del Instituto Japons de Tecnologa Industrial. El
sistema integrado de Ingeniera de Calidad del Dr. Genichi Taguchi es uno de los grandes
logros en ingeniera del siglo XX.
Ha sido ampliamente reconocido como lder del movimiento de la Calidad Industrial en los
Estados Unidos, y fue el iniciador del movimiento de Diseo Robusto en Japn hace 30
aos. La filosofa del Dr. Taguchi empez a ser considerada a principios de los aos 50,
cuando fue reclutado para ayudar a subsanar el dbil sistema telefnico de Japn de la
postguerra. Buscandodeficiencias en el sistema tradicional de prueba y error
paraidentificar problemasde diseo,llegadesarrollar su propia metodologa para el diseo
de experimentos.
Adems de la rpida mejora del diseo de productos y procesos, los mtodos del Dr.
Taguchi proporcionan un lenguaje comn y un enfoque que mejora la integracin del
diseo del producto y los procesos de fabricacin. La formacin de ingenieros de diseo y
de personal de fabricacin en estos mtodos proporciona perspectivas y objetivos
comunes (un gran paso adelante para derribar las tradicionales barreras entre estos dos
grupos).
Los mtodos del Dr. Taguchi se introdujeron en los Estados Unidos en los aos 1980-82,
con AT&T Bell Laboratories, Ford Motor Company y Xerox Corporation como pioneros.
Ayud a la fundacin del American SupplierInstitute(ASI) para facilitar una amplia
diseminacin de sus mtodos e ideas, que ahora estn siendo adoptadas y puestas en
prctica por cientos de industrias en los Estados Unidos, Europa y muchos otros pases.
ASI Internacional Espaa se fund en 1989, con una licencia en exclusiva de ASI
Incorporated para la formacin y asesoramiento en Mtodos Taguchi,
QualityFunctionDeployment(QFD), Total Quality Management (TQM) y otras sistemticas
de calidad desarrolladas por ASI.
APORTACIN DE TAGUCHI.

Cre el concepto de "diseo robusto", este exceda sus expectativas de calidad, para as
lograr la satisfaccin del cliente.
DISEO ROBUSTO.
Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las
necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar, a esto se le llama
"calidad aceptable", y as cuando el cliente no tiene otra opcin ms que comprar, pues a
la empresa le sale ms barato reponer algunos artculos defectuosos, que no producirlos.
Pero no siempre ser as, porque en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se
irn alejando los clientes.
El tipo de diseo que Taguchi propone es que se haga mayor nfasis en las necesidades
que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le
interesen, as rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es
ms econmico hacer un diseo robusto que pagar los controles de calidad y reponer las
fallas.
Al hacer un diseo robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de xito
en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, porque a la
vez que gastamos en excedernos en las caractersticas que de verdad le interesan al
consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.
5.- SHIGEO SHINGO
Ingeniero industrial de la Toyota, a quien se le acredita el haber creado y formalizado Cero
Control de Calidad (ZQC), un enfoque del Control de Calidad que resalta mucho la
aplicacin de las PokaYoke, un sistema de inspeccin en la fuente.
Durante la dcada de los 40s, Shingo estudio y aplic el Control Estadstico de la
Calidad. En 1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingocomenz a introducir
instrumentos mecnicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de
prevenir que las partes sean ensambladas errneamente, entre otras que daban seales
de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes (PokaYoke).
En 1967 mejoro estos instrumentos, introduciendo inspeccin en la fuente yhaciendo ms
sofisticados los PokaYoke, reduciendo la utilidad del control estadstico de la calidad, ya
que no se daban errores.
En 1977, luego de una visita a la planta de la divisin de mquinas de lavar de Matsushita
en Shizuoco, donde se consigui un mes entero sin defectos en una lnea de ensamblaje
con 23 operarios. Shingo lleg, definitivamente, a la conclusin de que el Control
Estadstico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba
la aplicacin de PokaYoke e Inspeccin en la Fuente, siendo esto la base del Cero Control
de Calidad.
APORTACIONES DE SHINGO.

"El sistema de produccin de Toyota y el justo a tiempo": stos sistema tienen una
filosofa de "cero inventarios en proceso". Este no solo es un sistema, sino que es un
conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de produccin que
nos permita cumplir el "justo a tiempo".
Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de "cero inventarios":
Los defectos de la produccin se reducen al 0 % por que al momento en que se
presenta uno, la produccin se detiene, hasta eliminar sus causas.
Al hacer esta reduccin de cero defectos, se reducen tambin los desperdicios y
otros materiales consumibles quedan tambin en ceros.
El espacio de las fbricas tambin se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de
almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.
Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a
trabajar sin errores.
EL SISTEMA DE "JALAR" VERSUS "EMPUJAR".
Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza nicamente si la lnea siguiente lo
necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se necesita.
El sistema de justo a tiempo, es muy difcil y constituye un reto que solo puede ser
aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden dominar los
imprevistos que se les presenten.
POKA YOKE
Este tambin conocido como a prueba de errores, o como "cero defectos". Consiste en
que al momento de que se detecta algn defecto en el proceso, este se detiene y se
investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadsticas ya
que es 100% inspeccin, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningn defecto.
Hay dos caractersticas muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la
limpieza, porque es ms difcil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta desordenado
y sucio, as que debemos de ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada
cosa, y siempre mantener ordenado, y hacer de esto un habito para que siempre este
limpio y ordenado.
Existen varios niveles de prevencin Poka Yoke, estos se pueden poner en prctica en
diferentes niveles.
Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cundo han
contribuido al xito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su
trabajo est mal, casi no recibe informacin, y solo se establecen estndares que ellos
deben de seguir.

Nivel 1. Aqu por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda
a lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su desempeo es
necesario.
Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estndares y mtodos para que cada
uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren, as como una lista de defectos
que pudieran surgir.
Nivel 3. Hacemos estndares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias
herramientas y materiales, se les explica cul es la mejor manera de hacer las cosas, de
una forma fcil de comprender.
Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer ms rpido el tiempo que tarda
un trabajador en darse cuenta que algo anda fuera de control, as como encenderse una
luz cuando los insumos no sean suficientes o cuando alguien necesite ayuda.
Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomala que
se pudiera presentar, y as se descubren las causas y se busca la manera de impedir que
se repitan.
Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los
productos y se garantiza que la anomala no se vuelva a repetir.

6.- ARMAND FEIGEBAUM.

Naci en 1920. Fue Gerente de manufactura y Control de Calidad a nivel mundial de
General Electric por ms de 10 aos, Presidente de General SystemCompany en
Massachusetts y Director fundador de la Academia Internacional de Calidad donde
participa la Organizacin europea para el Control de Calidad, el JUSE y la ASQC.
Se le reconocen a Feigebaum tres grandes aportes; el concepto de "calidad total" que los
japoneses recogieron como "TQC", la promocin internacional de la tica de la calidad y
la clasificacin de los costos de la calidad.
En 1951 publica el libro "Control de Calidad: Principios, prctica y
Administracin"mImpulsor del desarrollo en calidad de Japn, fue invitado en 1950 por la
Unin de Cientficos e Ingenieros del Japn ( JUSE ), logrando que implementaranel
Control Total de Calidad usando el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) de
Shewhart y el Control Estadstico de Procesos.
Se le considera el "Padre" de la Tercera Revolucin Industrial o La Revolucin de la
Calidad, con sus famosos 14 puntos.
Entre sus libros se puede citar "Calidad, Productividad y Competitividad", endonde hace
ver la necesidad del liderazgo en la calidad.
APORTACIONES DE FEIGENBAUM.

Sostiene que los mtodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum,
afirma que el decir "calidad" no significa "mejor" sino el mejor servicio y precio para el
cliente, al igual que la palabra "control" que representa una herramienta de la
administracin y tiene 4 pasos:
a.
b.
c.
d.

Definir las caractersticas de calidad que son importantes.

Establecer estndares.
Actuar cuando los estndares se exceden.
Mejorar los estndares de calidad.

Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la
calidad de los productos:.
a.
b.
c.
d.

.Control de nuevos diseos.

Control de recepcin de materiales.
Control del producto.
Estudios especiales de proceso.
Costos de calidad

Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma
para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en:

Costos de prevencin.

Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan
originar, prevenir ms costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeacin,
entrenamiento, revisin de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en
proyectos de mejora, entre otros.

Costos de reevaluacin.

Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de
produccin. Se consideran algunos conceptos como: inspeccin de materias primas,
reevaluacin de inventarios, inspeccin y pruebas del proceso y producto.

Costos de fallas internas.

Son los generados durante la operacin hasta antes de que el producto sea embarcado,
por ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, y prdidas por
rendimientos.

Costos de fallas externas.

Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por ejemplo: ajuste
de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y cargos por garanta.

7.- WILLIAM EDWARDS DEMING

Naci en 1900 en Wyoming, E.U., al inicio de su carrera se dedic a trabajar sobre el

control estadstico de la calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial
y la demanda excesiva de productos por parte de los aliados provoc que las empresas
americanas se orientarn a la produccin en masa satisfaciendo dicha demanda en un
mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewhart,
Deming y otros precursores. Laautoridades japonesas vieron en los trabajos de este
estudioso el motor de arranque de la catastrfica situacin en que haba quedado el pas
tras su derrota militar. Japn asumi y desarrollo los planteamientos de Deming, y los
convirti en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En 1950 W. Edward Deming
visit.

Japn, invitado por la JUSE (Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses) dando una
serie de conferencias sobre Control de Calidad. A dichas conferencias asistieron un grupo
numeroso y seleccionado de directivos de empresas. Los textos se repartieron entre los
miembros de la JUSE quin los us para crear las bases sobre las que instaurar el Premio
Deming que se convoc un ao despus, premiando a aquellas instituciones o personas
que se caracterizaran por su inters en implantar la calidad.
Deming no tuvo un reconocimiento en su pas, hasta que en 1980 se le descubri al
participar en un documental de televisin titulado "Si Japn puede por qu nosotros
no?". Deming centra su aplicacin del Control de la Calidad en la instalacin en los
procesos del ciclo Plan-Do-Check-Act, o cmo mejorar la calidad mediante el ciclo
planear, hacer, verificar y actuar. Ciclo relacionado con diseo, produccin, ventas,
encuestas y rediseo. Tambin en la importancia de captar la dispersin en las
estadsticas y el control de procesos mediante el empleo de cuadros de control.
APORTACIONES DE DEMING
Sus aportaciones revolucionaron el estilo de direccin americano y su participacin en un
programa de televisin que se llam "Si Japn puede, porque nosotros no". Y sus
seminarios atrajeron la atencin de todos los directivos de empresas.
LOS CATORCE PUNTOS PARA LA GESTIN DE LA CALIDAD
Estos puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas organizaciones como en las
ms grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricacin, sirven
para un departamento o para toda la compaa. Las teoras de Deming se obtienen de
observaciones directas, de ah la certeza de su conocimiento.
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio
Las empresas actualmente presentan dos tipos de problemas:
Los Problemas de Hoy, son los que resultan al querer mantener la calidad del producto
que se fabrica, la regulacin de la produccin, el presupuesto, las ventas, la atencin al
cliente y el servicio.

 Los Problemas del Futuro, son la constancia en el propsito y dedicacin para

mejorar y ser competitivos, generar empleo.
Para todos estos problemas la empresa debe tener presente lo siguiente: Innovar: la
direccin debe tener fe de que habr un futuro y pensar y actuar acerca de:

Los nuevos servicios y productos,

Los materiales,
El proceso de produccin,
Las nuevas habilidades necesarias,
La formacin del personal,
Los costos de produccin,
Los costos de mercadeo,
Los costos del servicio.

2. Adoptar la nueva filosofa

El mercado globalizado actual no permite que las empresas no sean competitivas, no se
puede tolerar que los productos tengan niveles corrientes aceptando errores, defectos,
materiales no adecuados, personal que no este comprometido con su trabajo, que tienen
daos en la manipulacin, a transportes con retrasos o cancelados porque el conductor
no apareci.
3. Dejar de depender de la inspeccin en masa para lograr calidad.
Cuando la inspeccin o supervisin rutinaria es del 100% de la produccin es porque se
est aceptando la posibilidad de los defectos, esta es costosa e ineficiente. La calidad no
se hace con la supervisin se hace mejorando el proceso de produccin, ya que la
supervisin, los desechos y el reproceso son acciones correctoras del proceso
4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente. en vez de
ello minimizar los costos totales trabajando con un solo proveedor.
La nueva tarea del departamento de compras es ahora conocer a sus proveedores, sus
productos y calidades, es necesario no slo que los materiales y componentes sean
excelentes cada uno por separado y en el momento de estar juntos, en el proceso de
produccin y para obtener un producto final con calidad ptima. Para esto es necesario de
compras haga el seguimiento del material en todo el proceso an hasta el cliente. Pero no
basta slo con que los materiales sean perfectos deben tambin ceirse a las
especificaciones y requisiciones exactas para el producto.
5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificacin, produccin y
servicio.
Cada producto debera ser considerado como si fuese el nico; slo hay una oportunidad
de lograr el xito ptimo. La calidad debe incorporarse desde el diseo, desde el inicio
debe haber mejora continua

6. Implantar la formacin en el trabajo.

La direccin necesita formacin para aprender todo lo relacionado con la compaa,
desde los materiales en recepcin hasta el cliente.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.
La labor de la direccin no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La direccin debe
trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del producto y del servicio, y en la
traduccin desde la idea al diseo y al producto real
8 .Desechar el miedo
Nadie puede dar lo mejor de s a menos que se sienta seguro. Seguro significa sin miedo,
no tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo de hacer preguntas.
Existe una resistencia generalizada al saber. Todas las tecnologas nuevas y avances
crean un temor y una resistencia en las personas, es un miedo a lo desconocido, pero
poco a poco con su conocimiento este miedo desaparece.
9. Derribar las barreras entre las reas de staff
Al derribar las barreras se consigue un trabajo en equipo, el cual es necesario en todas
las compaas y hace que luna persona compense con su fuerza la debilidad de otra y
que entre todo el equipo se resuelvan los problemas.
10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra
La mayora de estos avisos no estn dirigidos a las personas adecuadas, se desva el
mensaje y puede crear reaccin en las personas a quien no va dirigido. No deben ser slo
para los operarios de produccin, ya que para lograr los cero defectos depende de todo el
sistema, es decir de toda la organizacin. Las exhortaciones y los carteles generan
frustracin y resentimiento y crea la sensacin de que la direccin no es consciente de las
barreras que existen. El efecto inmediato de una campaa de carteles, exhortaciones y
promesas puede ser una mejora efmera de la calidad y productividad, debido al efecto de
eliminar algunas causas especiales obvias. Con el tiempo, la mejora se detiene o incluso
se invierte. Al final, se reconoce que la campaa ha sido un engao. La direccin tiene
que aprender que la responsabilidad de mejorar el sistema es suya, en cada momento.

11. Eliminar los cupos numricos para la mano de obra y los objetivos numricos para la
direccin
Los estndares de trabajo, los ndices, los incentivos y el trabajo a destajo son
manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisin
adecuada.

Eliminar los objetivos numricos para los directivos: los objetivos internos establecidos en
la direccin de una compaa, sin un mtodo, son burlescos. Si se tiene un sistema
estable, no tiene sentido especificar un objetivo. Se obtiene lo que el sistema d. No se
puede alcanzar un objetivo que est por encima de la capacidad del sistema
12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su trabajo.
Eliminar la calificacin anual o el sistema de meritos.
Las barreras como la calificacin anual de su trabajo, o la calificacin por mritos deben
eliminarse para las personas de direccin y para los operarios de salarios fijos.
La rotacin de personal aumenta al aumentar el nmero de artculos defectuosos y la
rotacin disminuye cuando los empleados tienen claro que la direccin est mejorando el
proceso.
La persona que se siente importante en un trabajo har todos los esfuerzos posibles para
quedarse en el trabajo, se sentir importante si se siente orgulloso de su trabajo y a la vez
hace parte del sistema.
13. Estimular la educacin y la auto mejora de todo el mundo
Las organizaciones no slo necesitan gente buena sino gente que se prepare y actualice
permanentemente. Hay un miedo extendido al saber, pero la competitividad est en el
saber. La direccin tiene que aprender, las personas necesitan oportunidades cada vez
mayores para aadir y aportar algo ya sea material o espiritual a la sociedad.
14. poner a trabajar a todas las personas de la empresa para conseguir la transformacin.
Un Director debe estar de acuerdo en sacar adelante la nueva filosofa "La Calidad",
romper con los antiguos esquemas, y deben explicar por medio de seminarios,
capacitaciones a todo el personal por qu es necesario el cambio y su papel o funcin
dentro de este.
Cualquier actividad, cualquier trabajo, hace parte del proceso, debe comenzarse lo ms
pronto posible, con rapidez. Adems todo el mundo puede formar parte de un equipo, el
objetivo del equipo es mejorar las entradas y salidas de cualquier etapa, puede
conformarse con personas de diferentes reas de staff.

II.- CONCLUSIONES
Todos estos precursores han llegado a la conclusin de que la administracin y el sistema
son la causa de la mala calidad, no los trabajadores.
Han absorbido y sintetizado en gran parte sus ideas en forma recproca, pero en trminos
generales pertenecen a dos escuelas de pensamiento: los que enfocan su atencin en los
procesos e instrumentos tcnicos y los que centran en las dimensiones administrativas.
A pesar de las diferencias entre los autores podemos observar que contemplan varios
temas en comn

 La inspeccin nunca es la solucin para el mejoramiento de la calidad, ni tampoco

lo es la actitud policial
La participacin y el liderazgo de la alta gerencia son esenciales para generar la
tan necesaria cultura en la que todos se comprometen a lograr la calidad
Un programa para elevar la calidad requiere el esfuerzo y un compromiso a largo
plazo de toda la organizacin, adems de la inversin necesaria para la
capacitacin.
La calidad es lo primero y los calendarios de trabajo son secundarios.
Las aportaciones de los autores representan lo que a mi juicio es lo ms significativo de
cada uno.
Si se analiza el material comentado podemos concluir que la mayor parte de lo tratado
sobre control de la calidad se clasifica en los siguientes rubros o categoras.
Compromiso de alta administracin-liderazgo
Equipos de mejoramiento de calidad
Medicin de la calidad
Correccin de problemas
Comit de calidad
Educacin y capacitacin
Metas de mejoramiento Prevencin de defectos
Recompensas y reconocimiento
Procedimientos del programa de calidad
Crecimiento con rentabilidad econmica
Necesidades del consumidor
Planeacin estratgica
Cultura de calidad
Enfoque total de sistemas
Informacin/comunicacin
Polticas de calidad
Constancia y planeacin para lo competitividad Mtodos de supervisin
Interaccin entre departamentos
Planeacin de procesos
Control de proveedores Auditoras al sistema de calidad
Diseo del producto
Control del proceso

III.- REVISION BIBLIOGRAFICA

http://edwardgutierrez.wordpress.com/conceptos-generales-decalidad/precursores-del-concepto-de-calidad/.
http://www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml.
http://es.scribd.com/doc/50736579/PADRES-DE-LA-CALIDAD.