You are on page 1of 25

Liderazgo y emprendimiento

MDULO 4
PROFESOR:

Estrategia y Planificacin (el emprendimiento)


Luis Retamozo

4.1 Anlisis competitivo

La entrada a una
industria es menos
probable cuando
las empresas
establecidas
tienen una ventaja
competitiva y pueden
tomar represalias en
contra de los nuevos
competidores.

n el mbito del anlisis estratgico,


el anlisis de las 5 fuerzas de Porter es
un excelente mtodo para determinar
las fuerzas competitivas que dan forma
a una industria de manera que podamos
adaptarnos o influenciemos la naturaleza
de la competencia. Dicho en otras palabras,
este mtodo determina el atractivo de una
industria, el beneficio potencial, y la facilidad
y atractivo para moverse de una posicin
estratgica a otra. Por ello, este anlisis es
til cuando una organizacin est tomando
decisiones para ingresar o salir de una
industria o para identificar las amenazas u
oportunidades dentro de la misma.
Este anlisis fue originalmente desarrollado
por Michael Porter, connotado Profesor
de Harvard y una autoridad mundial en
estrategia. La teora establece que aunque
las compaas operan en amplios ambientes

socioeconmicos que incluyen factores


legales, sociales, ambientales y econmicos,
tambin operan en ambientes competitivos.
Porter identific cinco fuerzas primarias que
determinan el ambiente competitivo:

1) Rivalidad entre competidores


2) Amenazas de nuevos
competidores
3) Amenaza de Sustitutos y
complementos
4) Poder de negociacin de los
proveedores
5) Poder de negociacin de los
compradores

MDULO 4
ESTRATEGIAS Y PLANIFICACIN (EL EMPRENDIMIENTO)
Luis Retamozo
2

4.1 Anlisis competitivo

1. Rivalidad entre competidores


Entre las obvias y directas fuerzas que interactan en una industria, los competidores deben en primer lugar- enfrentarse unos a otros. Cuando las compaas compiten por los mismos consumidores e intentan ganar la cuota de mercado (market share) a costa de otros competidores, todos deben reaccionar y anticipar las acciones de la competencia.
2. Amenazas de nuevos competidores
Los nuevos ingresos en una industria compiten con aquellas compaas ya establecidas y por tanto presionan la baja
de precios y por ende los niveles de rentabilidad. La existencia de barreras sustanciales al ingreso de nuevos competidores ayuda a proteger el potencial beneficio de las empresas existentes y hace que la industria sea ms atractiva.
3. Amenaza de Sustitutos y complementos
Adems de empresas que compiten directamente, otras pueden afectar la dinmica de la industria proveyendo productos o servicios sustitutos que son funcionalmente similares aunque tcnicamente distintas. La existencia de sustitutos amenaza la demanda en una industria y presiona los precios y mrgenes. Mientras los sustitutos son una
potencial amenaza, un complemento es una oportunidad potencial porque los consumidores compraran ms de de
un determinado producto que es complementario de otro. Por ejemplo, un mouse es perfectamente complementario
a un ordenador de escritorio o notebook. Sin ellos, es absolutamente intil e innecesario.
4. Poder de negociacin de los proveedores
Los proveedores abastecen recursos en trminos de personas, materia prima, componentes, informacin y
financiamiento. Son muy importantes porque pueden determinar la naturaleza del intercambio y el potencial valor
creado en la cadena de abastecimiento a los compradores. Los proveedores con amplio poder pueden negociar mejores
precios y de esta manera reducir los mrgenes de los compradores.
MDULO 4
ESTRATEGIAS Y PLANIFICACIN (EL EMPRENDIMIENTO)
Luis Retamozo
3

4.1 Anlisis competitivo

5. Poder de negociacin de los compradores


Los compradores en una industria incluyen a los consumidores aunque frecuentemente, el trmino tambin se refiere
a distribuidores, comercios minoristas y otros intermediarios. Como los proveedores, los compradores tienen un
importante poder de negociacin que determina los medios de intercambio en una transaccin.

Amenaza de los
nuevos competidores

Poder de negociacin
de los proveedores

Rivalidad entre
competidores
existentes

Poder de negociacin
de los clientes

Productos y servicios
sustitutivos

Puntos clave
- La entrada a una industria es menos probable cuando las empresas establecidas tienen una ventaja competitiva y pueden
tomar represalias en contra de los nuevos competidores.
- El poder de los proveedores y compradores depende de la concentracin relativa, la viabilidad de las alternativas y la
disponibilidad de informacin.
- La posibilidad de sustitucin es menor cuando los costos de cambio son altos.
MDULO 4
ESTRATEGIAS Y PLANIFICACIN (EL EMPRENDIMIENTO)
Luis Retamozo
4

4.2 Anlisis estratgico

Estrategia es
el patrn de
decisiones en
una empresa que
determina y revela
sus objetivos,
propsitos o metas.

oda
organizacin
necesita
una
estrategia, ya se trate de un negocio
establecido, un nuevo emprendimiento,
o una organizacin sin fines de lucro; una
estrategia establece la direccin de la
empresa, establece las prioridades y la
asignacin de los escasos recursos y ayuda
a guiar las innumerables decisiones que una
organizacin hace todos los das.
Pero, que realmente es estrategia? Segn
Kenneth Andrews (1971), Estrategia es el
patrn de decisiones en una empresa que
determina y revela sus objetivos propsitos
o metas, produce las principales polticas
y planes para lograr esos objetivos, y define
el alcance de los negocios que la empresa
debe llevar a cabo, el tipo de organizacin
econmica y humana que es o pretende ser,
y la naturaleza de la contribucin econmica
y no econmica que se propone hacer a sus
accionistas, empleados y clientes.

Esta definicin de estrategia denota su


naturaleza compleja. La estrategia abarca
varias y diferentes consideraciones. Los
objetivos estratgicos estn referidos a la
misin de una organizacin, su nica razn
de ser y alcance. El plan estratgico, est
relacionado con como una organizacin
disea su oferta (intencin) y apalanca los
recursos y capacidades para lograr sus
objetivos. Por ltimo, se toman acciones para
hacer operativos los objetivos estratgicos
plasmados en un plan.
En conjunto, la misin, intencin y acciones
definen la estrategia de la organizacin.
Develan cmo una organizacin crear
valor nico para sus clientes y otras partes
interesadas (stakeholders) y cmo se
posiciona distintivamente en relacin a otras
organizaciones en la industria.

MDULO 4
ESTRATEGIAS Y PLANIFICACIN (EL EMPRENDIMIENTO)
Luis Retamozo
5

4.2 Anlisis estratgico

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un


cuadro de la situacin actual de una organizacin.

Positivas

Negativas

El trmino FODA es un

Exterior

Oportunidades

Interior

acrnimo conformado por

Fortalezas

Amenazas

las primeras letras de las


siguientes palabras: Fortalezas,

Debilidades

Oportunidades, Debilidades
y Amenazas (SWOT en ingls:
Strengths, Weaknesses,

De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades, corresponden al ambiente interno por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas,
por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.
El FODA como tcnica de planeacin, permitir contar con informacin
valiosa proveniente de personas involucradas en la organizacin que con
su know how pueden aportar ideas inestimables para el futuro de la
misma.

Opportunities, Threats).

MDULO 4

ESTRATEGIAS Y PLANIFICACIN (EL EMPRENDIMIENTO)


Luis Retamozo
6

4.2 Anlisis estratgico

Es necesario sealar que la intuicin y la creatividad de los involucrados es parte fundamental del proceso de anlisis ya
que para los que una determinada situacin parece ser una oportunidad, para otros puede pasar desapercibida; del mismo
modo esto puede suceder para las amenazas, fortalezas y debilidades que sean examinadas.
La tcnica requiere del anlisis de los diferentes elementos que forman parte del funcionamiento interno de la
organizacin y que puedan tener implicaciones en su desarrollo, como pueden ser los tipos de productos o servicios
que se ofrecen.
Para mayor claridad en la interpretacin de lo que buscamos, a continuacin se presentan las siguientes definiciones:
Fortalezas, son las capacidades humanas y materiales con las que se cuenta para adaptarse y aprovechar al mximo las
ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores probabilidades de xito las posibles amenazas. Debe hacerse
todo lo posible por preservarlas.
Oportunidades, son aspectos favorables externos que se presentan en el entorno poltico, econmico, ambiental, tecnolgico que estn fuera de nuestro control. Su principal particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen
determinadas condiciones.
Debilidades, son las limitaciones o carencias y obstculos que se manifiestan en el ambiente interno. Impiden el
aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y no permiten defenderse de las amenazas.
Amenazas, son circunstancias que provienen del ambiente externo y estn fuera de nuestro control. Pueden perjudicar y/o
limitar el desarrollo de la organizacin e influyen de manera negativa en la consecucin de metas y objetivos. Son hechos
ocurridos en el entorno que representan riesgos.
Una de las consideraciones ms importantes a la hora de hacer un anlisis situacional es definir claramente el sujeto de
planificacin, es decir, para quin estoy planificando. Por ejemplo, si en un lugar determinado de una ciudad est lloviendo,
esta ser una amenaza para los vendedores callejeros ya que la lluvia moja sus productos y evita que haya gran afluencia
de consumidores. Sin embargo, ser una oportunidad para el vendedor de paraguas.
Por otro lado, es siempre importante considerar la temporalidad. Un anlisis situacional debe estar enfocado al anlisis de
hoy. No del pasado ni del futuro sino ms bien del presente. Los factores son dinmicos y varan permanentemente.

En 1965, H. Igor Ansoff fue el responsable de introducir el


FODA (o SWOT en ingls) por primera vez al anlisis de opciones estratgicas en su libro: Corporate Strategy: An Analytic
Aproach Policy for Growth and Expansion (McGraw Hill).

MDULO 4
ESTRATEGIAS Y PLANIFICACIN (EL EMPRENDIMIENTO)
Luis Retamozo
7

4.2 Anlisis estratgico

Factores crticos de xito


Existen tantas cosas importantes que ocupan nuestra atencin en los negocios que a menudo nos es difcil ver los
rboles en el bosque. Lo que es ms, puede ser extremadamente difcil conseguir que todos en un equipo miren en
la misma direccin y se enfoque en lo que es verdaderamente esencial.
Los factores crticos de xito son las reas esenciales en una organizacin que deben llevarse a cabo bien si pretendemos
alcanzar la misin, los objetivos y metas.
Mediante la identificacin de los factores crticos de xito, se puede crear un punto comn de referencia que ayude a
dirigir y medir el xito de un negocio o proyecto. Asimismo, son esenciales para definir la estrategia de la organizacin.

"El nmero limitado de reas en las que los resultados, si son satisfactorios, asegurarn un desempeo exitoso y
competitivo de la organizacin. Son las pocas reas clave en las que las cosas tienen que funcionar para que el
negocio prospere. Si los resultados en estas reas no son adecuados, los esfuerzos de la organizacin para el perodo
sern menores de lo deseado".
John F. Rockart, of MIT's Sloan Business

Objetivos estratgicos
Como vimos en el mdulo anterior, la Visin tiende a ser bastante general y puede ser descrita como una representacin
inspiradora y emocional del futuro deseado. La Misin, por otro lado, tiende a ser ms especfica y apunta ms bien
a la razn de ser de una organizacin, a su existencia. Los objetivos estratgicos son usados para hacer operativa la
Misin; esto es, proveen la gua de cmo moverse hacia logros mayores en la escala jerrquica hacia la Misin y Visin.
Como resultado de ello, tienden a ser ms especficos y se enmarcan en tiempos mejor definidos.
Ahora bien, nunca debe perderse de vista la definicin conceptual de lo que es un objetivo. Este se define como una
situacin que pretendo alcanzar o un cambio que deseo generar.
MDULO 4
ESTRATEGIAS Y PLANIFICACIN (EL EMPRENDIMIENTO)
Luis Retamozo
8

4.2 Anlisis estratgico

Esto es crucial puesto que muchas veces se tiende a


confundir objetivos con acciones y esta definicin es de
gran ayuda para identificar errores.
Por otro lado, un objetivo debe cumplir con algunos
requisitos para ser considerado como tal (Dess et.al.
2005).

Para ello se utiliza la tcnica SMART:


Especfico: Un objetivo debe ser claro y debe transmitir
exactamente lo que se pretende alcanzar.
Medible: El objetivo debe contener al menos un indicador
que permita medir el progreso hacia el cumplimiento del
mismo.
Apropiado: Debe ser consistente con la Misin y Visin de
la organizacin.
Realista: El objetivo debe poder ser logrado considerando
las capacidades de la organizacin. En esencia, debe ser
desafiante pero a la vez lograble.
Tiempo: Un objetivo, necesariamente debe estar
enmarcado en un tiempo. No se puede dejar esto librado
al azar. Debe establecerse un plazo razonable para su
cumplimiento.

Specific (especfico)
Measurable (medible)
Appropriate (apropiado)
Realistic (realista)
Time-bond (tiempo)

MDULO 4
ESTRATEGIAS Y PLANIFICACIN (EL EMPRENDIMIENTO)
Luis Retamozo
9

4.2 Anlisis estratgico

Cuando uno puede medir lo que est hablando,


sabe de lo que est hablando. Pero cuando no
puede medirlo, su conocimiento
es magro e insatisfactorio.
William Thompson (Lord Kelvin), 1824-1907

Control de Gestin
El control de gestin es un esfuerzo sistemtico para
establecer estndares de desempeo con los objetivos
de planificacin para comparar los resultados reales
con aquellos predeterminados, para determinar si
existen desviaciones y para medir su importancia, y
adoptar todas las medidas necesarias para asegurar
que todos los recursos de la empresa se estn
utilizando de la manera ms eficaz y eficiente posible
en la consecucin de los objetivos estratgicos.
La gerencia puede implementar controles antes
de que una actividad comience, mientras que la
actividad se realiza, o despus de que la actividad se
ha completado. Los tres tipos respectivos de control
basados en el tiempo son: feedforward, concurrente,
y la retroalimentacin (feedback).

Mapas Estratgicos
Un Mapa Estratgico es un diagrama que describe cmo
crea valor una organizacin conectando los objetivos
estratgicos a travs de una relacin explcita de causaefecto en el marco de 4 perspectivas (financiera, cliente,
procesos internos y aprendizaje y crecimiento).
Algunas de las particularidades ms importantes de
esta herramienta son las siguientes:

- Toda la informacin est contenida en una sola pgina


y por lo tanto es muy fcil de entender y comunicar.
- Se enmarca en 4 perspectivas que son aplicables a
cualquier tipo de organizacin, desde la ms pequea
hasta la ms grande.
- La perspectiva financiera nos define aquello que es
fundamental para cualquier emprendedor, Cmo
puedo ganar la mayor cantidad de dinero posible con
mi emprendimiento? Por tanto, esta perspectiva est
estrechamente relacionada con productividad, mejoras
en la estructura de costos, y estrategias de crecimiento
y expansin.
- La perspectiva del cliente es la que soporta a la
financiera. Es decir, solo si tenemos clientes satisfechos
tendremos clientes fieles y solo as podremos cumplir con
la perspectiva financiera. Por tanto, en esta perspectiva
debemos incluir la propuesta de valor a nuestros
clientes en trminos de: precio, calidad, disponibilidad,
funcionalidad, servicio, prestigio, etc.
- La perspectiva de los procesos internos expresa que
satisfacer al cliente ser solo posible si nos distinguimos
en los procesos que realizamos. En este contexto, en
esta perspectiva incluiremos nuestra propuesta de
mejora de procesos: operativos, de gerencia de clientes,
de innovacin, regulatorios y aquellos procesos sociales
que contribuyen a construir una relacin con nuestros
clientes y construir una imagen de la organizacin.

MDULO 4
ESTRATEGIAS Y PLANIFICACIN (EL EMPRENDIMIENTO)
Luis Retamozo
10

4.2 Anlisis estratgico

Por ltimo, tenemos la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, que se constituye en la piedra angular de todo el
modelo ya que, de no contar con los recursos humanos aptos y comprometidos y la tecnologa necesaria, ser imposible
conducir procesos eficientes y efectivos lo cual redundar en la satisfaccin del cliente y por ende, en los beneficios
econmicos que perseguimos.
Por tanto, en esta perspectiva buscamos el fortalecimiento del capital: humano, de la informacin y organizacional.

Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard (BSC) es la herramienta ms utilizada en el mundo entero. Ms de la mitad de las grandes
empresas en los EE.UU., Europa y Asia estn utilizando el Balanced Scorecard. Las cifras oficiales varan ligeramente, el
Grupo Gartner sugiere que ms del 50% de las grandes empresas de Estados Unidos han adoptado el BSC. Un reciente
estudio global de Bain & Co considera que el cuadro de mando integral es una de las 10 herramientas de gestin ms
utilizadas en todo el mundo.
Como su nombre lo indica, el Balanced Scorecard es una metodologa para balancear la estrategia con la ejecucin.
Es adecuada para la gestin de la estrategia empresarial y se caracteriza principalmente por: 1) la utilizacin de
un lenguaje comn en todos los niveles de una organizacin; 2) proporcionar un equilibrio (balance) entre fuerzas
tericamente opuestas; 3) el alineamiento de los objetivos estratgicos con objetivos, metas e indicadores; y 4) por las
posibilidades que brinda para permear la herramienta a lo largo y ancho de la organizacin.
En pocas palabras, el BSC conduce a la estrategia de la teora a la accin. El BSC no es un sistema de medicin per se,
sino que es una herramienta de direccin para traducir la estrategia en accin en todos los niveles de la organizacin.
El control, a menudo es lo primero en lo que pensamos cuando nos referimos a esta herramienta. Sin embargo, para
las grandes empresas, la medicin de desempeo es solo un instrumento motivador.
MDULO 4
ESTRATEGIAS Y PLANIFICACIN (EL EMPRENDIMIENTO)
Luis Retamozo
11

4.2 Anlisis estratgico


Tratndose de un Balanced Scorecard, el primer balance importante que se considera es entre factores internos y
externos. Las organizaciones construyen competencias para el futuro, mientras que ganan las batallas del presente
estn respondiendo a esta necesidad de equilibrio. Por ello, se considera imperioso entender el balance de reconocer
y de aprovechar los factores internos y externos al evaluar la estrategia.
En segundo trmino, es necesario entender el balance entre las medidas financieras y las no financieras. Por lo general,
tendemos a pensar en trminos numricos cuando de indicadores se trata. Por supuesto, esto tiene que ver tambin
con que es ms fcil establecer indicadores financieros que los no financieros.
Cuando las organizaciones establecen sus temas estratgicos, es decir, lo que harn y cmo van a ejecutarlo, deben
estar conscientes de la mezcla entre los objetivos financieros y no financieros. Las organizaciones visionarias no se
sienten motivadas nicamente por una mayor rentabilidad, sino tambin por el logro de objetivos no financieros, que,
-dicho sea de paso- generalmente desembocan en una mayor rentabilidad.
Un error comn es asumir que los indicadores no financieros no son numricos por naturaleza. Esto no precisamente
cierto ya que los mismos se pueden medir. Incluso la percepcin se puede medir, por supuesto, con un cierto nivel de
imprecisin.

En tercer trmino, es importante buscar el balance


entre indicadores lderes e indicadores ancla.
Las medidas financieras que encontramos en los
balances y estados de resultados son principalmente
los indicadores ancla de una empresa. Dicho de otro
modo, te dicen lo que ha ocurrido, no lo que podra
ocurrir, te aferran al pasado.
El poder de un sistema de desempeo estratgico
balanceado es reconocer ambos tipos de indicadores,
que permitan a las empresas equilibrar resultados
pasados con inductores futuros de rendimiento.
En cuarto lugar, debemos observar y prestar atencin
al balance entre unidades organizacionales por si
solas y la visin de conjunto de una organizacin.
Las organizaciones estn siempre pendientes de cul
es la mejor arquitectura de negocios para alcanzar sus
metas financieras. Algunos creen que las unidades de
negocios independientes son las mejores, mientras
que otros creen que lo son las estructuras corporativas
centralizadas.
Algunos opinan que el mantenimiento de ciertas
funciones clave como ser recursos humanos y
de tecnologa de la informacin debieran estar
centralizadas para una mayor optimizacin de
recursos, mientras que otros creen que cada uno debe
ser responsable de los recursos que pueda controlar.

Si no lo puedes medir,
no lo puedes mejorar
Lord Kelvin

MDULO 4
ESTRATEGIAS Y PLANIFICACIN (EL EMPRENDIMIENTO)
Luis Retamozo
12

4.2 Anlisis estratgico


Este tipo de controversias han sucedido por siglos y los partidarios de los distintos enfoques pueden encontrar
evidencia de que cualquiera de estas arquitecturas funciona.
Lo importante es siempre encontrar el balance. Colocar pensadores independientes en algunas reas de la organizacin
podra ser muy ingenioso, mientras se mantenga un liderazgo estratgico en niveles jerrquicos superiores. Los
principios empresariales deben conducir la arquitectura y no a la inversa. El BSC puede servir como un principio slido
del negocio. El Balanced Scorecard ayuda en la ejecucin de una estrategia y se puede aplicar a cualquier organizacin
y en cualquier tipo de estructura para proporcionar claridad primordial de la intencin estratgica.
Por ltimo, es no menos importante buscar el balance entre las finanzas y las prioridades operacionales. A lo largo
de la historia, los mtodos financieros han cambiado para adaptarse a la evolucin en la prctica empresarial. Sin
embargo, los indicadores financieros no reflejan lo que realmente sucede en los negocios, y por lo tanto, la estrategia
es difcil de medir y administrar.
Los cambios en el carcter de los activos de la empresa han profundizado esto an ms. En el pasado, los activos de
la empresa se reflejaban en el balance, pero ahora un gran porcentaje de los activos son intangibles. Por lo tanto,
los estados financieros tradicionales miden nicamente lo tangible, cuando lo intangible es lo que alimenta el futuro.
Una empresa podra producir resultados financieros a travs de una competencia bsica para acumular adherentes,
pero esta capacidad no quedara reflejada en los informes financieros a los accionistas. Por supuesto, el informe anual
contendra varias fotografas sellando acuerdos. Pero esto no demuestra la competencia lograda.
Las organizaciones que equilibran estas competencias de valor financiero con aquellas del orden operativo son las que
fijan una visin analtica a sus rganos operativos.
Estas razones expuestas son las que le dan la caracterstica balanced al BSC.

Puntos clave
- Un anlisis situacional correcto debe tener
claramente establecido el sujeto de anlisis y la
temporalidad.
- Un objetivo debe ser SMART o alternativamente
deber estar ligado a una meta.
- Un buen Mapa Estratgico debe contar la historia
de la estrategia.
- Todas las perspectivas dentro de un Mapa
Estratgico son relevantes. Ninguna es ms
importante que otra.
- El Balanced Scorecard debe estar perfectamente
balanceado.
- Los indicadores (key performance indicators) estn
entrelazados a travs de relaciones causa-efecto.

MDULO 4
ESTRATEGIAS Y PLANIFICACIN (EL EMPRENDIMIENTO)
Luis Retamozo
13

4.3 Plan de Marketing


Anlisis del mercado y la
competencia:
Existen cuatro preguntas
estratgicas que deben
ser consideradas
frecuentemente en
relacin al mercado:

solo un estudio de mercado nos la podr dar.


stas preguntas son:
Existe realmente un mercado?

Es fundamental poder responder si


realmente gente interesada en comprar los
bienes o servicios que producimos. Tendran
que haber muy buenas razones para
determinar la razn porqu otras compaas
no estn produciendo el bien. La respuesta
podr ser obtenida solo a travs de un estudio
del mercado. Este estudio contemplar
tanto, mtodos cuantitativos (encuestas) y/o
mtodos cualitativos (observacin, entrevistas
o grupos focales).

El mercado es lo suficientemente grande


como para justificar el emprendimiento?
La respuesta a la primera pregunta puede
ser afirmativa. Sin embargo, el tamao del
mercado deber ser lo suficientemente grande
para justificar el tiempo, esfuerzo e inversin
necesarios para desarrollar el producto o
servicio y entregarlo al Mercado. Se podrn
vender las unidades suficientes para que
el emprendimiento sea econmicamente
factible? Esta es tambin una respuesta que

Est el Mercado lo suficientemente


concentrado?
Si asumimos que existe un mercado
demandante por el producto o servicio que
proveeremos y que esta demanda es lo
suficientemente grande, estn disponibles
los medios para publicitar y promocionar
el producto que posibilitaran vender en el
mercado de una manera efectiva en trminos
de costo.
Quines son tus competidores?
Por lo general, uno siempre debe tener un
grado de escepticismo cuando un emprendedor
afirma que no tiene competidores. Muchas
veces se cree que el producto o servicio es tan
nico y original que el mercado potencial es
ilimitado. En alguna medida esto puede ser
cierto porque en verdad no hay un mercado
real.

MDULO 4
ESTRATEGIAS Y PLANIFICACIN (EL EMPRENDIMIENTO)
Luis Retamozo
14

4.3 Plan de Marketing

Recuerden siempre que una gran mayora de los


emprendimientos nuevos fracasan porque no hay un
mercado, el mercado no es lo suficientemente grande, el
mercado no est lo suficientemente concentrado para llegar
a este de una manera efectiva desde el punto de vista de los
costos, la oferta de tus competidores es mejor en alguna
manera. No se trata por supuesto de evitar introducir algo
nuevo al mercado. Uno tiene que estar seguro que los clientes
potenciales creen que es bueno. Es ah cuando se crean
mercados o se vuelven vulnerables los existentes.

Si todos pueden hacerlo, es muy


difcil crear y capturar valor de ello
Principio fundamental de la
Competencia.

Segmentacin de los clientes


Hoy en da, el marketing tiene un fuerte basamento en
la segmentacin. Se trata de encontrar y enfocarse en
aquellos clientes especficos que comprarn tus productos
o servicios bajo las siguientes condiciones:
1) muy rpidamente,
2) repetidamente y
3) a los precios establecidos.
El trabajo de un emprendedor es identificar el tipo de
clientes que puede beneficiarse ms de las caractersticas
superiores de los bienes o servicios que se producen.
horario? Hacia dnde vamos? Cul es la misin? Quin
hace qu cosa? Cmo esta la organizacin? Qu tan
seguro es trabajar aqu?, entre otros interrogantes.
MDULO 4
ESTRATEGIAS Y PLANIFICACIN (EL EMPRENDIMIENTO)
Luis Retamozo
15

4.3 Plan de Marketing


Quin es exactamente tu cliente?
De qu edad es?, Qu nivel educativo tiene?, Cul es su nivel de ingresos?, Cules son sus gustos, actitudes e
intereses? Cada cliente tiene ciertas caractersticas demogrficas (edad, genero) y caractersticas psicogrficas (miedos,
esperanzas, sueos, deseos y actitudes que determinan la conducta del consumidor).
Dnde est ubicado el cliente ideal?
Es fundamental conocer dnde geogrficamente- estn nuestros clientes potenciales (lugar de residencia y lugar de
trabajo). Tambin es relevante conocer qu posicin ocupa dentro de su organizacin.
Cul es la estrategia de compra del cliente ideal?
Cmo adquiere el cliente el producto o servicio?, Cmo est diseado el proceso de venta? (venta al por menor,
online, venta directa, puerta a puerta, avisos publicitarios en prensa escrita, telemarketing). Las personas solemos
tener ciertos hbitos y es muy difcil hacer que cambien sus rutinas de compra a las que ya estn acostumbrados.
Por tanto, es de vital importancia determinar los canales de venta ideales para el segmento del mercado al que
queremos llegar.

Caractersticas del producto y/o servicio


Existen cinco atributos que uno debe tomar en cuenta al definir las caractersticas de los productos y servicios:
- El producto es ms fcil de usar y ms conveniente que el de los competidores.
Muchos productos o servicios no se venden porque sencillamente son muy difciles de utilizar. Hay que tener en mente
que los consumidores estn siempre muy ocupados y distrados.
- El producto provee beneficios adicionales y calidad a precios comparablemente semejantes a los de la competencia.
Los beneficios adicionales pueden lograr que el producto o servicio sea ms til para el consumidor o sea ms fcil de
usar. Los precios pueden incluso ser superiores siempre y cuando el producto o servicio sea de calidad superior o brinde
una experiencia especial.
- El producto o servicio es ms barato que el de la competencia.
El uso de mtodos de manufactura ms eficientes, economas de escala, la externalizacin, mejores canales de
distribucin, pueden reducir el precio de un producto. Sin embargo, hay que tener presente que no se puede competir
basndose solo en este atributo porque en el mediano plazo siempre habr alguien que baje ms su precio y la guerra
de precios no beneficia nadie.
- La marca inspira mayor confianza que la competencia.
La marca es otra forma de definir la reputacin con los consumidores. Po ello, toma tanto tiempo posicionar una
marca. No se crea solo con algo de publicidad es una construccin permanente que tiene que ver directamente con la
percepcin del consumidor y con su experiencia.
- El producto atrae el deseo de los consumidores.
El consumidor tiene que sentirse atrado apasionadamente por el producto o servicio ofrecidos. Muy pocos consumidores
podran haberse imaginado que algn da existiese el internet y hoy sentimos que no podemos vivir sin este servicio, se
convirti en una necesidad.
MDULO 4
ESTRATEGIAS Y PLANIFICACIN (EL EMPRENDIMIENTO)
Luis Retamozo
16

4.3 Plan de Marketing

Las 7 Ps del Marketing


Hay siete diferentes reas que deben ser consideradas
que determinan el xito del mercadeo. Un cambio en
cualquiera de estas 7 reas puede cambiar las ventas
dramticamente.

fijacin de precios y determinar: precios al por menor,


precios por altos volmenes, up-selling , cross-selling y
down-selling .
En

mercados

turbulentos,

es

preciso

revisar

continuamente los precios para asegurarse de que estos

Producto

generen el mximo volumen de venta posible y niveles de

Cul es tu producto o servicio exactamente, expresado

rentabilidad esperados.

en trminos de cmo mejora la vida o el trabajo de tus


clientes? A los clientes no les interesa lo que el producto o

Promocin

servicio es. Solamente les interesa qu hace y cmo

Cules son las diferentes formas en las que se publicita

los ayuda. En este contexto, es clave definir el resultado

y vende el producto en el mercado?, Existen formas

ltimo que el cliente obtendr, el beneficio o el cambio

distintas en las que se pueden promover el producto o

que producir en la vida del cliente.

servicio en segmentos de mercado diferentes? Existen


ms de 20 formas diferentes de medios en los cuales

Precio

se puede publicitar. La mayora de las organizaciones

Es el precio que se ha definido razonable, competitivo

se concentran en uno o dos mtodos y les prestan muy

y rentable en el mercado? El establecimiento de precios

poca atencin a los dems. Es siempre bueno probar y

es muy sensitivo. Pequeos cambios en el mismo pueden

determinar qu es lo que realmente funciona para el

significar cambios dramticos en los resultados que se

segmento del mercado con el cual uno trabaja.

obtengan. Algunas veces, los precios sern muy altos en

El proceso de venta debe estar absolutamente coordinado

relacin a la competencia y no habr otra alternativa que

con el proceso de mercadeo. Son innumerables los

reducirlos.

ejemplos en los que se genera un gran inters en clientes

Es recomendable tambin pensar en la estrategia de

potenciales pero, debido a fallas en los procesos de


venta, no se convierte a los potenciales interesados en
verdaderos clientes.

MDULO 4

ESTRATEGIAS Y PLANIFICACIN (EL EMPRENDIMIENTO)


Luis Retamozo
17

4.3 Plan de Marketing

Nunca est satisfecho con su


publicidad sino hasta que tenga
ms clientes de los que realmente
puede atender

Plaza
Dnde se venden los productos o servicios que produce?, Hay algn otro canal que puede ser utilizado?
Muchas compaas transitan de la venta directa a la venta por internet o al retail . Igualmente, muchas otras buscan joint
ventures o alianzas estratgicas para comercializar productos complementarios y beneficiarse mutuamente de las carteras
de clientes compartidas.

Posicionamiento
Este probablemente sea uno de los factores ms importantes en el marketing-mix. Cmo est posicionado su negocio, sus
productos y/o servicios en el corazn y la mente del consumidor? Qu palabras o frases utilizan sus clientes para referirse
a su negocio o producto y/o servicio?
Qu podramos hacer para dejar la impresin que deseamos en la mente del consumidor que ms queremos influenciar?
Hay que tener presente, que la reputacin (la forma en la que nos ven los clientes) es el activo ms valioso que poseemos.

Packaging
Qu apariencia tiene externamente nuestro producto o servicio? Es necesario pensar qu hacer para que el mismo se vea
ms atractivo y deseable para nuestros clientes ideales.
Los clientes hoy por hoy, son excesivamente visuales. A no ser que alguien haya recomendado nuestros productos, la nica
forma en la que lo elegirn es a travs de un empaque asombroso.
Mejorando el empaque de los productos, se lograr una mejor impresin (valor) y ser ms deseable que aquel otro de la
competencia. Hay que asegurarse de que cada detalle enve un mensaje de calidad y valor que ayuda en la construccin de
confianza.

Personal
Este es tambin un punto central. Quin llevar adelante cada una de las acciones de la estrategia de mercadeo? Con
quines interactan nuestros clientes? La gente en nuestra organizacin representa la imagen ideal de la compaa y de
los productos y/o servicios?
Est absolutamente comprobado que muy pocos clientes cambian de compaa por fallas en el producto o servicio, la
mayora lo hace porque no reciben el servicio adecuado que se debe brindar a un cliente que no recibi lo que esperaba.

MDULO 4
ESTRATEGIAS Y PLANIFICACIN (EL EMPRENDIMIENTO)
Luis Retamozo
18

4.3 Plan de Marketing

Marketing Digital
El marketing digital es la promocin de marcas y productos a travs de uno o ms medios electrnicos. Estos medios
en la actualidad son: internet, redes sociales, mensajera a travs de telfonos celulares, aplicaciones para celulares
inteligentes, as como radio y televisin digital.
En los ltimos aos se ha dado una suerte de confusin en relacin a la denominacin de esta forma de hacer marketing.
En principio, la forma popular fue de Internet Marketing aunque al mismo tiempo se utilizaba Emarketing. Sin
embargo, las tendencias actuales indican que la denominacin ms popular es Digital Marketing. Esto queda
demostrado en un estudio que puede realizarse en cualquier momento utilizando una herramienta denominada
Google Trends.
A pesar de ello, en esencia, aunque la denominacin es diferente, todas confluyen bsicamente hacia el mismo
concepto: Lograr objetivos de marketing a travs de la aplicacin de tecnologa digital.

- Up-selling: Tcnica en la que se induce a la


compra de un bien o servicio superior.
- Cross-selling: Tcnica en la que se venden
productos complementarios (venta cruzada).
- Down-selling: Tcnica en la que se induce a la
compra de un bien o servicio inferior.

MDULO 4
ESTRATEGIAS Y PLANIFICACIN (EL EMPRENDIMIENTO)
Luis Retamozo
19

4.3 Plan de Marketing

Por otro lado, el avance de esta materia ha


introducido el concepto de Inbound Marketing
referido a la publicidad de una compaa a travs de:
Blogs, podcasts , videos, enewsletters, SEO , redes
sociales y otras formas de marketing de contenidos.
Por el contrario, se define Outbound Marketing al
referido a publicidad a travs de: atencin fsica de
compradores, correo fsico, radio, televisin, folletos,
email, telemarketing y otras formas tradicionales de
publicidad.
En este sentido, apreciamos que el Inbound
Marketing, busca captar la atencin de los clientes,
hace que la misma sea fcilmente accesible y dirige
a los potenciales clientes al website a travs de la
produccin de contenidos atractivos.

El crecimiento del uso


del internet y las redes sociales,
nos obligan a desarrollar

Puntos clave

estrategias de mercadeo digital.

- No hay forma de ser exitoso en un emprendimiento


sino existe un mercado amplio dispuesto a comprar
nuestros bienes y servicios.
- Si todos pueden hacerlo, es difcil capturar valor
de ello.
- En los mercados tan competitivos de la actualidad,
no solo debemos contentarnos con el anlisis de las
4Ps (Marketing mix) debemos ir ms all y trabajar
con las 7Ps.
- El impresionante crecimiento del uso del internet
y las redes sociales, nos obligan a desarrollar
estrategias de mercadeo digital. No hay en la
actualidad otra forma (eficiente) de capturar la
atencin de los potenciales clientes.

- Inbound Marketing: Mercadeo entrante.


- Podcasts: El podcasting consiste en la distribucin
de archivos multimedia.
- SEO: Search engine optimization por sus siglas en
ingles (Optimizacin de motores de busqueda).
- Outbound Marketing: Mercadeo saliente.
- Website: Portal de una organizacin en la red.

MDULO 4
ESTRATEGIAS Y PLANIFICACIN (EL EMPRENDIMIENTO)
Luis Retamozo
20

4.4 Evaluacin econmica-financiera

Un proyecto de mediano
y largo plazo, debe ser
analizado siempre por su
capacidad de generar flujos
en el futuro.

este efecto, se emplea el anlisis de


flujos de ingresos generados menos los
flujos de egresos.
Este modelo financiero (Montecinos, 2008) es
conocido como el Flujo de Caja (Cashflow) y
representa grficamente los ingresos, costos,
gastos e inversiones de un emprendimiento.
Para su construccin es necesario contar
con la siguiente informacin: las ventas que
se estiman por ao; los costos de venta; los

gastos de administracin; las depreciaciones; el


financiamiento de terceros, modalidad de pago
e intereses; los impuestos a la renta a los que
est sujeto el proyecto y el monto inicial para
inversiones y capital de trabajo.
No siendo el propsito de este curso, el ensear
la base de clculo de los Flujos de Caja, solo a
manera de ejemplo, se presenta el siguiente
cuadro:

Fuente: Preparacin y Evaluacin de Proyectos Francisco Montecinos

MDULO 4

ESTRATEGIAS Y PLANIFICACIN (EL EMPRENDIMIENTO)


Luis Retamozo
21

4.4 Evaluacin econmica-financiera

Valor Actual Neto


El Valor Presente Neto (VAN) es una cifra monetaria que
resulta de comparar el valor presente de los ingresos con
el valor presente de los egresos. En trminos prcticos,
consiste en comparar los ingresos con los egresos en
unidades monetarias de la misma fecha.
Por lo general, consideramos positivo que una empresa
genere utilidades. Sin embargo, esto no es suficiente
porque las utilidades per se, no tienen en cuenta el
monto de la inversin que las genera.
Por supuesto, esto va ms all de pensar que la
rentabilidad operativa sea al menos igual al costo de
la inversin. Segn Sallenave (1994), las finanzas en la
actualidad, buscan ndices dinmicos de desempeo que
toman en consideracin el valor del dinero en el tiempo.

VAN = (Ft / (1 + r)t ) - I

Veamos, si tenemos una inversin inicial (I) y flujos


netos de efectivo (F) el flujo de caja sera:

MDULO 4
ESTRATEGIAS Y PLANIFICACIN (EL EMPRENDIMIENTO)
Luis Retamozo
22

4.4 Evaluacin econmica-financiera


Donde:
F = Flujo de caja en un perodo dado
r = tasa de oportunidad del inversionista
t = periodo de tiempo
I = Inversin inicial
Ejemplo: A dos inversionistas en forma independiente, se les plantea la posibilidad de emprender un proyecto de
inversin que requiere una inversin inicial de USD 1000. Los flujos netos de efectivo, al final de cada ao, son de 350,
380, 400 y 500 USD respectivamente.
La tasa de oportunidad del inversionista A es de 20% anual y la del inversionista B de 30% anual.
Qu debe hacer cada inversionista?
Una mirada simplista del asunto nos permitira hacer el siguiente clculo:
Utilidad Neta = 350 + 380 + 400 + 500 1000 = 630 USD
Por lo anterior, sera conveniente para ambos inversionistas. Sin embargo este clculo no toma en consideracin que
un dlar hoy no es lo mismo que un dlar en 3 aos, es decir, no considera el valor del dinero en el tiempo. Lo correcto
sera:
VANA = (350/(1+20%)1 + (380/(1+20%)2 + (400/(1+20%)3 + (500/(1+20%)4 = 28.2 USD
VANB = (350/(1+30%)1 + (380/(1+30%)2 + (400/(1+30%)3 + (500/(1+30%)4 = -148.8 USD
De acuerdo a estos resultados, el inversionista A podra aceptar la inversin y el inversionista B definitivamente debera
rechazarla.
Pero que realmente expresan estos resultados. El inversionista A gana ms de lo que verdaderamente quera ganar
(VAN mayor que cero) y el inversionista B gana menos de lo quera ganar (VAN menor que cero).

Tasa Interna de Retorno


La Tasa Interna de Retorno (TIR) est estrechamente relacionada al VAN y por lo tanto, podemos definirla como la tasa
de inters que hace que el VAN sea igual a cero. Igualmente, pero de manera ms tcnica, la TIR es la tasa de inters
que iguala el valor presente de los flujos descontados con la inversin.
Es importante remarcar que desde el punto de vista del inversionista, la TIR representa la mxima tasa de inters a la
cual estara un inversionista dispuesto a pedir prestado dinero para financiar la totalidad de su proyecto. Esto conlleva
el hecho de que este financiamiento sera pagado con los beneficios (flujos netos de efectivo), la totalidad del capital y
sus intereses sin perder un solo centavo.
Por tanto, la TIR resulta de aplicar la siguiente frmula:
VAN = (Ft / (1 + r)t ) I = 0

MDULO 4
ESTRATEGIAS Y PLANIFICACIN (EL EMPRENDIMIENTO)
Luis Retamozo
23

4.4 Evaluacin econmica-financiera


La resolucin manual de esta ecuacin es muy compleja por lo que en la actualidad se utilizan programas informticos
o una simple planilla de clculo para hacerlo (Excel).
Para el ejemplo que trabajamos en el apartado anterior, la TIR sera igual al 21.4%. Esto quiere decir, que es interesante
para el inversionista A que buscaba una tasa de 20% pero no interesante para el inversionista B que buscaba una tasa
de 30%.

Payback period
Segn Montecinos (2006) el payback, es un factor que muestra en cuanto tiempo se recuperara la inversin inicial: Es
de suma relevancia para los inversionistas, que aparte de conocer si su proyecto es factible y rentable, desean conocer
cuando recuperarn su aporte inicial.
La forma de clculo es muy sencilla, se divide el ltimo flujo acumulado negativo (en valor absoluto) por el primer ao
positivo y al resultado, se le suma el ltimo dgito del ao ltimo negativo. El resultado se expresa en aos.
Para el ejemplo trabajado en el caso del VAN tenemos:

Puntos clave
- La valoracin de las inversiones es una parte clave de la toma de decisiones financieras y la comprensin del valor
temporal del dinero es clave en este proceso.
- Aunque puede que nunca tenga la necesidad o la oportunidad de calcular el valor actual neto o la tasa interna de
retorno, la comprensin de lo que significan los trminos y por qu son importantes pueden ser muy tiles.
Las decisiones financieras y proyectos de capital se basan en invertir dinero sabiamente. Las herramientas discutidas
aqu son un punto de partida para tomar esas decisiones cruciales.

MDULO 4
ESTRATEGIAS Y PLANIFICACIN (EL EMPRENDIMIENTO)
Luis Retamozo
24

Bibliografa
Andrews, K. (1971). The Concept of Corporate
Strategy. Homewood, Ill.
Dess, G. G., & Lumpkin, G. &. (2005). Strategic Management. New York: McGraw-Hill
Irwin.
Montecinos, F. (2006). Finanzas II. Asuncin:
Universidad Americana.
Montecinos, F. (2008). Preparacin y Evaluacin de Proyectos. Asuncin: Universidad
Americana.
Nair, M. (2004). The essentials of Balanced
Scorecard. Wiley.
Norton, D. &. (1996). The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. Boston:
Harvard Business School Press.
Orozco, J. d. (2008). Matemticas Financieras
Aplicadas. Bogota: Ecoe Ediciones.
Retamozo, L. (2007). Anlisis Situacional.
Secretara Tcnica de Planificacin, Asuncin,
Paraguay.
Retamozo. L. (2011). Balanced Scorecard.
American News, Asuncin, Paraguay. Universidad Americana.
Tracy, B., & Thompson, M. (2010). Now, Build
a Great Business. AMACOM.