El documento trata sobre el liderazgo y la negociación. Explica que el liderazgo afecta el comportamiento humano al igual que la negociación y la persuasión. También menciona que las habilidades interpersonales son importantes para el liderazgo efectivo y que la capacidad de escuchar y empatizar son claves según una encuesta.
Original Description:
Resumen breve de los capítulos 17, 18 y 19 del libro técnicas de negociación.
El documento trata sobre el liderazgo y la negociación. Explica que el liderazgo afecta el comportamiento humano al igual que la negociación y la persuasión. También menciona que las habilidades interpersonales son importantes para el liderazgo efectivo y que la capacidad de escuchar y empatizar son claves según una encuesta.
El documento trata sobre el liderazgo y la negociación. Explica que el liderazgo afecta el comportamiento humano al igual que la negociación y la persuasión. También menciona que las habilidades interpersonales son importantes para el liderazgo efectivo y que la capacidad de escuchar y empatizar son claves según una encuesta.
Liderazgo tiene varias definiciones. Sin embargo, existe un claro
consenso de que el liderazgo afecta el comportamiento humano. Como se ha dicho previamente, negociar y persuadir es influir en el comportamiento humano. Adems, el liderazgo es tan individual como la negociacin. Los investigadores han estudiado los rasgos personales y las conductas especficas asociados con los lderes efectivos. No obstante, las investigaciones no han identificado con certeza los rasgos o comportamientos especficos aplicables a todos los lderes o a todas las situaciones. Sin embargo, una caracterstica que con frecuencia se considera como relevante del liderazgo efectivo son las habilidades interpersonales. Los estudios y teoras ms recientes utilizan un enfoque de contingencia que reconoce las complejidades inherentes en la interaccin humana. La mayora de los expertos, incluyendo Warren Bennis (citado al inicio de esta seccin), mencionan el don de gente como una clave para convertirse en un lder (Loeb 1994). Bennis tambin menciona la necesidad de franqueza en los lderes (Loeb 1994). Corno las habilidades sociales son necesarias para un liderazgo efectivo, debemos identificar lo que stas comprenden. La enseanza en liderazgo, de acuerdo con Bennis, es ser usted (Loeb 1994). Como se explica en otra parte de este libro, para ser usted mismo de manera efectiva, debe conocerse a s mismo! Debe conocer sus fortalezas y usarlas. Conocer sus debilidades, aceptarlas y elegir desarrollarlas. El material presentado a lo largo de este libro debe guiarlo a aprender a conocerse a s mismo y a otros de forma que le ayudar a ser un Lder ms efectivo. En 1999 Andersen Consulting realiz una encuesta mundial sobre las habilidades de liderazgo de los directores generales. Entre las habilidades ms importantes para los lderes estaba la habilidad de pro-mover el trabajo en equipo, y las mayores fuentes de
error identificadas fueron la falta de habilidades para escuchar y la falta
de empata (What ate the Skills 1999).
Captulo 18 Ortega Flores Daniel
INTERVENCION DE TERCERAS PARTES
Algunas veces las partes involucradas en un conflicto son inca-paces de
manejarlo o resolverlo por ellas mismas. Las partes pueden no tener la capacidad de estar de acuerdo con el proceso o el enfoque que ha de usarse. O bien, ser incapaces de llegar a un acuerdo sobre los asuntos que estn en disputa. Las partes quiz no encuentren el terreno comn necesario para llegar a un acuerdo. Dichos obstculos pueden darse por sin nmero de causas. Algunas causas tpicas son las diferencias en el estilo y la comunicacin, las diferencias de percepcin, las diferencias culturales y la ira. Las partes pueden experimentar estos problemas cuando deciden empezar una nueva relacin, como es el caso de una nueva empresa o algn otro contrato de negocios. Estos problemas pueden tambin surgir durante el desempeo de contratos previamente pactados, y quizs tambin al intentar establecer que lo que ambas partes acuerdan perjudica a una de las partes. Puede pre-sentarse un impasse en cualquier punto del proceso del conflicto, la negociacin o la persuasin. La mediacin es un proceso que da cabida a aportaciones importantes de la tercera parte. El rol del mediador es ayudar a que las partes encuentren terreno comn y lleguen a una resolucin, y puede jugar tanto el papel de conciliador como el de mediador, dependiendo de la naturaleza de los obstculos. Tiene la opcin de reunirse por separado o en conjunto con las partes. En la mediacin, al igual que en la conciliacin, las partes mantienen el control de la resolucin. El papel del
mediador es ayudar de forma activa a encontrar el terreno comn y la
resolucin. Recaba informacin, evala los asuntos, escucha a ambas partes y hace sugerencias. La mediacin privada es confidencial e informal. Cuando se utiliza este tipo de mediacin, las partes deben acordar la eleccin del mediador. El propsito es aclarar los intereses y objetivos, evaluar el mrito y fuerza relativos de las pos-turas, explorar las alternativas y explicar las repercusiones en caso de no llegar a un acuerdo. A menudo la mediacin es parte de las medidas de la corte. Las cortes difieren en cuanto a la formalidad de sus programas de RAD. A veces, la corte puede solicitar que las partes encuentren un mediador aceptable y emprendan el proceso. A menudo, la corte les asignar un mediador o referir a las partes a un programa especfico de RAD.
Captulo Ortega Flores Daniel
19
COMO USAR SU PODER PERSONAL DE NEGOCIACION
El mejor estilo de negociacin que dar como resultado el xito
sostenido y acuerdos cumplidos es el estilo ganar-ganar del enfoque cooperativo/colaborativo, como se ha explicado en captulos previos. Sin embargo, no existe un temperamento ptimo; ni tampoco una nica estrategia que, por si misma, proporcione la clave para una negociacin exitosa. Su temperamento afecta las tcticas que puede emplear mejor. Debe ver su singularidad como una fortaleza. Al desarrollar su estrategia, debe utilizar sus caractersticas de personalidad como ventajas. La clave est en conocerse a usted mismo y adaptarse a las circunstancias, a la situacin y a las otras personalidades implicadas. Las disputas, las diferencias y los conflictos de personalidad se pueden manejar y resolver cuando usted entiende y usa los conceptos del comportamiento humano explorados en este libro. El conocimiento de usted mismo y de los dems es lo que le da su poder personal para alcanzar sus metas.
Si conocemos el estilo bsico de interaccin de una persona y sus
motivos, podemos predecir su comportamiento. As, en la negociacin, entender el temperamento, los intereses y objetivos de una persona nos permite elegir tcticas efectivas. Si est tratando con una preferencia opuesta a la suya y evala las palabras y acciones de esa persona de acuerdo con sus propias preferencias, no habr comunicacin alguna, en el mejor de los casos, y en el peor de los casos surgir el conflicto. Al desarrollar sus estrategias para tratar con diferentes temperamentos, utilice los principios examinados en captulos anteriores para anticipar cmo tomar la otra persona las diversas tcticas. Por ejemplo, las tcticas distractoras como la distraccin y la finta es posible que funcionen si se usan con el armonizador o con un buscador de accin pero tal vez no puedan emplearse con facilidad con un controlador o un pragmtico. Los armonizadores a menudo perciben a los controladores como agresivos o autoritarios. Un armonizador puede ver las tcticas de revocacin y retractacin como afrentas personales, a menos de que estas sean usadas en un contexto en el que se buscan soluciones conceptuales alternativas. No obstante, estas tcticas pueden ser muy eficaces cuando se usan con un pragmatista o un controlador debido a su inclinacin por el orden y la necesidad de cierre. Las tcticas tambin pueden ser efectivas con un buscador de accin debido a su entusiasmo momentneo. El orden es mucho ms importante para individuos con una fuerte preferencia juzgadora.
Resumen Completo - ¡Si, De Acuerdo! Como Negociar Sin Ceder (Getting To Yes With Yourself) - Basado En El Libro De William Ury Y Roger Fisher: (Edicion Extendida)