Manualdeadministracionestr Expo

Administracin Estratgica para Mantenimiento
2014
Universidad Tecnolgica de Linares
Ingeniera en Mantenimiento Industrial
Ing. Lauro flores Ramos

09/06/2014
ndice
Unidad I ................................................................................................................................. 4
Introduccin a la administracin estratgica del mantenimiento ........................................... 4
1.1 Introduccin ................................................................................................................ 4
1.2 Elementos de la administracin estratgica .................................................................. 5
1.3 Tipos de Estrategias ............................................................................................... 13
1.3.1 Ejemplo de una estrategia en mantenimiento ............................................. 16
1.4 El Proceso de Planeacin Estratgica................................................................. 19
1.4.1 Plan estratgico de mantenimiento................................................................ 21
1.4 Evaluacin ................................................................................................................ 27
Unidad II Herramientas Estratgicas para el Diagnstico del Departamento de
Mantenimiento .................................................................................................................... 27
2.1 Anlisis del entorno interno y externo .................................................................. 27
2.2 Evaluacin primer parcial ........................................................................................... 32
2.3 Estimacin del costo del mantenimiento .................................................................... 33
Costo de Mantenimiento .................................................................................................... 33
Cmo Reducir los Costos de Mantenimiento...................................................................... 37
Costos ABC ...................................................................................................................... 39
2.4 Diagnstico de las capacidades competitivas del departamento de mantenimiento .. 45
2.5 La cadena de valor del mantenimiento ................................................................ 55
Unidad III Elementos bsicos para formular la estrategia del departamento de
mantenimiento .................................................................................................................. 57
3.1 Estructuras organizacionales ...................................................................................... 57
3.1.1
Organizacin funcional................................................................................... 58
3.1.2
Organizacin por producto/servicios .............................................................. 59
3.1.3
Organizacin matricial ................................................................................... 60
3.2 Organigrama de Mantenimiento ................................................................................ 61

3.2.1 Organigrama bsico ............................................................................................. 61
3.2.2 Estructura avanzada ............................................................................................. 62
3.2.3 Organigrama complejo ........................................................................................ 63
3.3 Partidas presupuestales .............................................................................................. 64
3.4 Escenarios de planeacin ............................................................................................ 66
2

3.5 Tipos, filosofas y herramientas de mantenimiento necesarios para realizar la
planeacin estratgica ....................................................................................................... 66
3.5.1 Mantenimiento correctivo.................................................................................... 66
3.5.2 Mantenimiento preventivo................................................................................... 66
3.5.3 Mantenimiento Predictivo ................................................................................... 67
3.5.4 Mantenimiento Proactivo .................................................................................... 68
3.6 Implementacin de la estrategia ................................................................................. 69
Unidad IV Toma de decisiones para la mejora del plan maestro de mantenimiento ........... 70
4.1 Evaluacin de desempeo de las actividades de mantenimiento ............................... 70
4.1.1 Qu es Disponibilidad? ...................................................................................... 73
4.1.2 Frmulas tiles: .................................................................................................. 74
4.2 Anlisis de factibilidad y rboles de decisin ............................................................ 81
V. Secuencia Didctica ......................................................................................................... 87
VI Lista de Cotejo ............................................................................................................... 97
VII Bibliografa .................................................................................................................. 100

Unidad I
Introduccin a la administracin estratgica del mantenimiento
Objetivo de la Asignatura:
El alumno determinar la estrategia
que integrar
el plan maestro de
mantenimiento para incrementar la eficiencia global del los equipos mediante las
tcnicas y herramientas de la administracin estratgica, tomando en cuenta las
polticas y lineamientos de gestin de la empresa, los resultados del diagnstico
del rea, el anlisis de factibilidad tcnico financiero.
1.1 Introduccin
La Administracin Estratgica es el proceso de formulacin e implementacin
de acciones, que mediante el anlisis y el diagnstico, tanto del ambiente externo,
como del ambiente interno de la organizacin, auxilia enfatizando las ventajas
competitivas, se pueda aprovechar las oportunidades o defenderse de las
amenazas que el ambiente le presenta a la organizacin en orden de conseguir
sus objetivos declarados.
Esta accin es basada principalmente en la planeacin, consiste en el proceso a
travs de cual se analiza la situacin actual (dnde estamos), se establecen
objetivos (dnde queremos llegar), y se definen las estrategias y cursos de accin
(cmo vamos a llegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos.
Sea cual sea el tamao de una empresa, la planeacin es fundamental para el
xito de sta, ya que sirve como base para las dems funciones administrativas
(organizacin, coordinacin y control), y permite reducir la incertidumbre y
minimizar los riesgos.
Es por ello la importancia de fortalecer una de las reas de una empresa en la cual
al disear estrategias de mantenimiento mediante el anlisis de factores humanos,
tecnolgicos, econmicos y financieros, para la elaboracin y administracin del
plan maestro de mantenimiento que garantice la disponibilidad y confiabilidad de
planta, contribuyendo a la competitividad de la empresa.

1.2 Elementos de la administracin estratgica
La administracin estratgica, segn Drucker es hacer bien lo que se debe
hacer, pues no hay nada ms frustrante para el ser humano que hacer bien lo que
no sirve para nada
En la vida cotidiana se encuentran organizaciones que ignora por qu realizar
ciertas actividades. No saben hacia dnde va el trabajo que realizan, ni de donde
proviene la necesidad, adems desconocen los procesos y recursos con los que
cuenta.
Todos estos factores impactan en la calidad del producto y/o servicio que se
proporciona a un cliente. Cuando no se conoce cul es el rumbo y los
objetivos que se pretenden lograr, es difcil que se plantee las actividades
correctas.
Por ello la importancia de establecer un plan este documento escrito definir
claramente los objetivos de un negocio, departamento y describe los mtodos que
van a emplearse para alcanzar los objetivos deseados.
Este plan deber actualizarse constantemente para reflejar cambios no previstos
con anterioridad. Vigencia no mayor a un ao, Es importante establecer la
cobertura del plan Es decir conocer y entender los supuestos, la lgica y los
soportes que se utilizarn para la realizacin de las proyecciones.
CARACTERSTICAS DEL PLAN
Un plan de trabajo para el logro de un proyecto siempre deber ser:
Lgico: su elaboracin responde a planeamientos racionales.
Progresivo: cada parte depende de la anterior siguiendo una secuencia.
Realista: eminentemente prctico, basado en la realidad de la empresa y sus
potencialidades.
Coherentes: las partes deben ser consistentes y armnicas entre s.
Orientados a la accin: conducir a la ejecucin de acciones especficas, claras y
precisas.

MISION
Es un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia, propsito
o funciones que la organizacin desea satisfacer. Describe el concepto y la
naturaleza de una organizacin, la razn de ser, establece lo que se planea hacer,
cul es el mercado o sector al que va dirigido, as como las premisas filosficas
primordiales.
Existen algunas preguntas fundamentales que guan al equipo de

personas que se renen a definir una Misin.
Por qu existimos (cul es el propsito bsico)?
En qu sector debemos estar?
Quin es nuestro usuario o ciudadano objetivo?
En dnde se encuentra nuestro usuario o ciudadano objetivo?
Qu es valor para nuestro usuario o ciudadano?
Qu necesidades podemos satisfacer?
Cmo es que vamos a satisfacer estas necesidades?
En qu nicho o sector queremos estar?
Cules son nuestros productos o servicios presentes o futuros?
En que nos distinguimos?,
Qu caractersticas especiales tenemos o deseamos tener?
Cmo mediremos el xito de la misin?
Qu aspectos filosficos son importantes para el futuro de nuestra organizacin?

Cmo redactar la Misin
Misin es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organizacin
para conseguir los propsitos fundamentales, indica de manera concreta donde
radica el xito de nuestra empresa.
Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:
Quines somos? = identidad, legitimidad
Qu buscamos? = Propsitos
Porqu lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones
Para quienes trabajamos? = Clientes
Es importante identificar y construir la misin sin confundir los fines y los
medios de que nos valemos para lograr su materializacin, ejemplo: la misin de
un peridico no es vender papeles impresos si no informacin.
No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razn de ser sino qu
necesidad estamos satisfaciendo
Un propsito bien definido tiene tres elementos:
Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar, eliminar,
transformar,)
La explicacin del problema o condicin que se busca cambiar
La identificacin de los clientes especficos
La expresin de qu hacer suele comenzar con frases como:
A travs de...
Proveer...
Prestar...
La misin pone de manifiesto:
Identidad de la organizacin para ser reconocida en su entorno los valores, reglas,
principios, que orientan la actividad de los integrantes la cohesin alrededor de
objetivos comunes, lo cual facilita la resolucin de conflictos y motivacin del
personal.

La misin define la interrelacin entre la organizacin y sus actores
relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio
ambiente, suele denominrsele finalidad y es la concepcin implcita del por qu o
razn de ser de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la
organizacin; debe ser precisa y factible, Una vez determinado el proceso sus
resultados se difunden a todas las reas de gestin para su anlisis y
contribuciones.
Cada rea (en dependencia de la naturaleza de empresa) deber a su vez generar
su propia misin, para que todos se dirijan hacia los mismos fines.
Ejemplos
CEMEX
Nuestra misin es servir las necesidades globales de construccin de nuestros
clientes y crear valor para nuestros accionistas y otros grupos de inters al
convertirnos en la compaa cementera ms eficiente y rentable del mundo. Para
lograr esta meta, trabajaremos constantemente para desarrollar y realizar lo que
creemos es el enfoque de mayor amplitud y ms i en nuestra industria.
Taller pesado Universidad Tecnolgica Linares
Conformar un taller que fomente el desarrollo de habilidades tcnicas y las
herramientas necesarias que formen profesionistas competentes en los diversos
mercados laborales, as como brindar un servicio de apoyo a nuestra comunidad.
Universidad Tecnolgica Linares
Formar Tcnicos Superiores Universitarios competentes e ntegros, mediante la
aplicacin de un Modelo Educativo vinculado con el sector productivo que
promueva el desarrollo sustentable de la regin e impulse la calidad de vida de la
comunidad.
Cmo evaluar el enunciado de la Misin
Considere los siguientes factores para evaluar el enunciado de la Misin:
Claro y comprensible para todo el personal
Breve (para facilitar el recorrido)
Especfico de acuerdo con el negocio u organizacin de que se trate
Contundente, es decir, que identifique las fuerzas que impulsan la visin
estratgica
Refleja la ventaja competitiva
Flexible, pero bien enfocada
Sirve de modelo y medio para tomas de decisiones gerenciales
Refleja los valores, creencias y filosofa de la organizacin
8

Es realista y sirve como fuente de energa y punto de unin para la organizacin.
VISIN
Es una declaracin concisa sobre los resultados esperados por la empresa.
Caractersticas:
especficos, medibles, alcanzables, retadores y cuantificables en el tiempo.
La visin es la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar, de cmo
queremos vernos, como institucin, en un futuro definido.
La visin nos permite plantear un futuro deseable, que sea lo suficientemente claro
y motivador para otros, como para trabajar en su cumplimiento.
La declaracin de la visin debe responder a las siguientes preguntas:
Qu tratamos de conseguir?
Cules son nuestros valores?
Cmo produciremos resultados?
Cmo nos enfrentaremos al cambio?
Cmo conseguiremos ser competitivos?
Su elaboracin, corresponde al equipo de primer nivel (mando superior o
estratgico) de cualquier organizacin, pues cuenta con mayor informacin y una
perspectiva ms amplia acerca de lo que se desea lograr
Ejemplos de Visin
Telmex
Consolidar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional, expandiendo su
penetracin de servicios de telecomunicaciones en todos los mercados posibles,
para situarnos como una de las empresas de ms rpido y mejor crecimiento a
nivel mundial.
SEP
En el ao 2025, Mxico cuenta con un sistema educativo amplio, articulado y
diversificado, que ofrece educacin para el desarrollo humano integral de su
poblacin. El sistema es reconocido nacionalmente e internacionalmente por su
calidad y constituye el eje fundamental del desarrollo cultural, cientfico,
tecnolgico y social de la Nacin
.
9
Taller pesado Universidad Tecnolgica Linares

Ser un taller de primer nivel y consolidarnos como el servicio ms importante que
ofrezca nuestra institucin, basados en la mejora continua e innovacin de
nuestros equipos, as como el desarrollo integral de los alumnos.
Universidad Tecnolgica Linares
Ser una Institucin de Educacin Superior centrada en el aprendizaje de nuestros
alumnos, reconocida nacional e internacionalmente por su slida estructura
acadmica y por la excelente preparacin de sus egresados en el rea tecnolgica
y humanstica.
OBJETIVOS
Es una declaratoria concisa sobre los resultados esperados por la
empresa. Caractersticas: especficos, medibles, alcanzables, retadores y
cuantificables en el tiempo.
Toda organizacin, una vez que ha establecido y tiene clara su Misin y Visin,
debe definir sus objetivos estratgicos o de largo plazo, es decir, aquellos
anunciados que orientan al camino hacia un fin concreto en un futuro o varios
aos.
Estrategias: lo que queremos lograr a largo plazo (no mayor a 5 aos).
Tcticos: se plantean como gua o mtodos a seguir, son los resultados esperados
dentro de un plazo (aproximadamente de 1 a 5 aos).
Operativos o metas: son aquellos que definen las metas particulares a ser
alcanzadas para lograr el cumplimiento de los objetivos tcticos (No mayor a 1
ao).
Establecimiento de objetivos
Para definir claramente un objetivo, existe el modelo SMART, que nos permite
identificar claramente las caractersticas de un objetivo bien establecido:
10
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los
miembros de la organizacin.
Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y
confusiones. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son
fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo especfico.
Caractersticas:
Deben establecerse a un tiempo especfico.
Se determinan cuantitativamente.
Lineamientos:
Deben de asentarse por escrito.
No deben confundirse con los medios o estrategias para alcanzarlos. Al
determinarlos, debemos recordar las seis preguntas clave de la administracin
(qu, cmo, dnde, cundo, quin, porqu).
Estrategias
11

Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo
general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones
ventajosas.
Un rea clave de resultados es una actividad bsica dentro de una empresa, que
est relacionada con el desarrollo total de la misma.
Lineamientos:
Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro de los objetivos.
Determinadas con claridad.
No confundir las estrategias con las tcticas, ya que stas ltimas combinan la
accin con los medios para alcanzar el objetivo.
Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir
sugerir un mayor nmero de cursos de accin.
Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas
Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin
Caractersticas:
Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas
Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los
que fueron diseadas; una vez alcanzados, a la par del establecimiento de unos
nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.
Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en su momento fue
til, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo
.Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. Es decir,
que una estrategia establecida para un rea clave, por ejemplo: productividad, no
podr aplicarse para penetracin de mercado.
Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.
De esta manera, son importantes los objetivos estratgicos, tcticos y operativos,
para el cumplimiento de la Misin y Visin de la organizacin.
Una vez definidos estos objetivos se pueden establecer las responsabilidades,
con ms claridad, de cada uno de los participantes en la ejecucin del plan de
accin para alcanzar las metas y objetivos organizacionales.
12

As mismo, la organizacin podr identificar con mayor precisin los recursos que
necesita para obtener resultados.
1.3 Tipos de Estrategias

Estrategia es el vocablo inicialmente se refiere a un nombramiento. (Del general
el jefe de un ejrcito). Ms tarde pas a significar "el arte del general" esto es, las
habilidades psicolgicas, el carcter con las que asuma el papel asignado. Sin
embargo, es hasta el siglo 20 aproximadamente cuando el concepto actualizado
se utiliza en las organizaciones de negocios.
Mintzberg Henry lo define como un plan, un patrn, posicin y perspectiva. En el

campo de la administracin, estrategia es plan que integra las principales
metas polticas de una organizacin y a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar. Una estrategia ayuda a poner orden y
asignar los recursos con el fin de lograr una situacin viable y original, as como
anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los
oponentes inteligentes.
Este conjunto de planes de accin mediante los cuales la organizacin pasa de
una situacin actual a una deseada, con el logro de la visin, misin y objetivos,
al aprovechar las oportunidades y evadir las amenazas.
La estrategia comprenden bsicamente los siguientes aspectos:

(1) Cmo se va a competir?,
(2) Cmo contribuirn las diferentes personas o departamentos de la empresa
para los lograr esa ventaja competitiva?,
(3) Cmo habrn de asignarse los recursos en los recursos en las diferentes
actividades de la empresa?
La estrategia por lo general se compone de elementos externos e internos. Los
elementos externos se refieren a los medios para hacer que la empresa sea
efectiva y competitiva en el mercado, Los Internos son las limitantes que se
tiene en cuestiones de la disponibilidad de los recursos humanos, tecnolgicos,
materiales y financieros
13

Tctica Es la maniobra o procedimiento con impacto en el corto plazo, con el
propsito de obtener una ventaja sobre el competidor y minimizar las desventajas
que se tengan.
Algunos ejemplos de tcticas comunes son:
Desarrollo de mercados: son las que buscan nuevos clientes para los productos
actuales.
Desarrollo de productos: son aquellas con las que la empresa persigue

incrementar sus ventajas entre sus clientes actuales a travs de nuevos
productos o servicios.
Diversificacin: son las que buscan desarrollar nuevos productos para satisfacer a
clientes que la empresa no atienden en el presente.
CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS
Una primera forma de clasificar las estrategias es por su origen en:
Emergentes ( o implcitas o no planeadas): Son estrategias que surgen de

manera casual, desde cualquier nivel de la organizacin, y que muchas veces
nicamente el dueo las conoce y que se van adecuando con el tiempo.
Intentadas (o explcitas o planeadas): surgen a travs de un proceso sistemtico y

analtico desarrollado desde el ms alto nivel de la organizacin. Las estrategias
son conocidas y aceptadas por los miembros de esta.
Bill & Roy Richardson clasifican las estrategias en cinco tipos, segn su desarrollo
generico7:
Crecer: Se aplican en la creacin de opciones para negocios adicionales: Cuando

hay oportunidades que encajan con las fortalezas. Estas pueden ser:
adquisicin, fusin o alianza estratgica.
Consolidar: Es un intento dinmico por mantener la actual capacidad de

generacin de riqueza, mantener la participacin en el mercado y optimizar la
operacin de la empresa.
Contraerse: Si la empresa ha fracasado en competir exitosamente, estas

estrategias se pueden aplicar para eliminar lo inservible del sistema y quedarse
solamente con lo que genera utilidades: desinvertir.
14
Liquidar: Es la opcin cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o no se

tienen fortalezas para anular amenazas.
Vegetar: No hacer nada. Continuar igual (sndrome del avestrz). No reaccionar a

los cambios del entorno. Estas estrategias pueden desembocar en una estrategia
de liquidacin.
TIPOS Y CARACTERISTICAS DE LAS ESTRATEGIAS
Las estrategias tienen 4 caractersticas esenciales:
1. Se elaboran antes que se realice las acciones,
2. Se desarrollan de manera consciente, y
3. Se busca un propsito determinado, aunque no siempre estn
por escrito.
4. Proporcionan ventajas sobre los competidores.
Existen 2 tipos bsicos de estrategias, basadas en su origen:
Intentadas: Ocurre cuando las estrategias son establecidas de una
manera deliberada, es decir, previamente planeada, documentada, llevada a cabo
a travs de un proceso hacia abajo, partiendo de la direccin.
Emergente: Son las estrategias no planeadas, no documentadas, que surgen de
un proceso emergente o casual al interior de la organizacin.
Por ejemplo, todos conocemos casos de pequeos empresarios exitosos, como el
caso de calzado Canad, inicio como un taller hasta llegar a ser la fbrica ms
grande de Latinoamrica, se debi fundamentalmente a la estrategia de fabricar y
vender a travs de sus propias tiendas, en donde se tena el margen
de utilidad del fabricante, el del distribuidor y el del detallista. Don Salvador Lpez,
nunca tuvo formalmente ninguna estrategia, es ms, probablemente ni siquiera
haya sabido lo que significaba.
Una estrategia, para que sea eficaz luchar por crear una organizacin fuerte y
flexible, que sea capaz de responder con inteligencia independientemente de lo
que pudiera ocurrir.
Adems, debe
1.
2.
3.
4.
5.
Tener establecidos objetivos claros y definidos.

Mantener y reforzar iniciativa de la organizacin.
Concentrarse en un punto Focal fino y contundente.
Conservar y acrecentar la flexibilidad.
Contar con un liderazgo coordinado y comprometido.
15

6.
7.
8.
9.
Sorprender.
Ofrecer seguridad: protege los recursos.
Contar con un buen sistema de informacin e inteligencia.
Concentrar (o enfocar) las fuerzas de la empresa en aquello en lo que
destaca con excelencia.
En este momento es importante distinguir entre estrategia y tctica, las estrategias

se pueden considerar los QUES, mientras las tcticas los COMOS. Las primeras
son acciones planeadas con efecto a mediano y a largo plazo, en tanto que las
segundas son acciones a corto plazo realizadas en funcin de las estrategias.
Para cada estrategia, se determinan una o ms tcticas, de forma que mientras el
conjunto de estrategias, sistematizadas y ordenadas, forman el plan estratgico, el
conjunto de tcticas integran el plan tctico u operativo.
1.3.1 Ejemplo de una estrategia en mantenimiento
Una estrategia de mantenimiento define las normas para la secuencia de trabajo
de mantenimiento planificado en el componente de plicacin Mantenimiento (PM).
Contiene paquetes de mantenimiento en los cuales se determina la informacin
siguiente:
La frecuencia con la cual debera realizarse el trabajo individual

(por ejemplo,
cada dos meses, cada 5.000 km, cada 500 horas de
funcionamiento).
Otros datos que influyan la programacin.
Estrategias de mantenimiento
Si desea utilizar planes de mantenimiento en funcin del tiempo o de la actividad,
necesitar realizar en su empresa un mantenimiento en funcin de la estrategia.
Cuando planifique en su empresa el mantenimiento preventivo en funcin de la
estrategia, primero deber especificar:
el lugar que requiere un mantenimiento preventivo planificado

(posicin de
mantenimiento)
las medidas de mantenimiento que se usarn (hoja de ruta
para
mantenimiento)
la frecuencia de dichas medidas de mantenimiento en trminos de
actividad o
tiempo (paquetes de mantenimiento preventivo)
Para determinar la frecuencia de mantenimiento planificado necesaria, deben
tomarse en consideracin los requisitos legales, las recomendaciones del
fabricante y los costes del mantenimiento preventivo frente a los costes de una
parada. Adems, debe considerarse la forma de establecer las medidas de
mantenimiento en un plan de mantenimiento para que la programacin y el trabajo
de mantenimiento se realicen de forma ms eficaz.
16

Una vez se haya determinado la frecuencia ptima para el mantenimiento
preventivo, podr definirse la estrategia de mantenimiento adecuada. Mediante el
componente de la aplicacin PM, pueden crearse estrategias de mantenimiento
para representar las normas de programacin de todas las medidas de
mantenimiento preventivo dentro de su empresa.
Ya que dichas estrategias contienen informacin general sobre la programacin,
pueden asignarse a tantos planes de mantenimiento distintos como sea necesario.
Utilizando las estrategias de mantenimiento que contienen informacin general
sobre la programacin, se puede:
reducir el tiempo de creacin de los planes de mantenimiento

No es necesario crear la misma informacin de programacin en cada plan de
mantenimiento.
actualizar con facilidad informacin de programacin

La informacin de programacin solamente debe actualizarse en la propia
estrategia de mantenimiento y no en cada plan de mantenimiento.
Si desea realizar mantenimiento preventivo simple en su empresa, para el cual
slo deba especificar un ciclo de mantenimiento, puede utilizar los planes de ciclo
individual. Se crean planes de ciclo individual sin ninguna estrategia.
Sets de ciclos
Se crea una estrategia de mantenimiento con el indicador de programacin Set de
ciclos y tambin se asignan ciclos de mantenimiento en los cuales se definen los
tiempos posibles o status de realizacin para el set de ciclos. Por lo tanto un set
de ciclos es una compilacin de posibles ciclos.
Cuando se crean planes de mantenimiento mltiples, se puede acelerar el proceso
de creacin especificando los sets de ciclos como modelo. Se pueden borrar ciclos
que no se necesitan y aadir ciclos que faltan.
Se puede crear informacin de programacin adicional para cada plan de
mantenimiento. Para ms informacin, vase Programacin.
17

Estructura
Una estrategia de mantenimiento se compone de:
Cabecera de estrategia
Parmetros de programacin
Indicadores de programacin
Paquetes de mantenimiento
Indicadores de programacin
Dentro de una estrategia de mantenimiento, pueden utilizarse distintos indicadores
de programacin para especificar la clase de programacin necesaria o definir el
set de ciclos:
En funcin del tiempo (por ejemplo, cada 30 das)

En funcin del tiempo por fecha clave (por ejemplo, cada 30 das, el da 30 de
cada mes).
En funcin del tiempo segn el
calendario de fbrica (por ejemplo, cada 30
das laborables)
En funcin de la actividad (por ejemplo, cada 50 horas de funcionamiento)
Set de ciclos (modelo para planes de mantenimiento mltiple)
Paquetes de mantenimiento
Las actividades de mantenimiento que vencen en una fecha o momento
determinados se combinan y definen como paquetes de mantenimiento. Contienen
los datos siguientes:
Longitud del ciclo

Texto
Unidad de medida
Jerarqua (no se aplica a los sets de ciclo)
Intervalo de tiempo
Holgura de adelanto
Holgura de retraso
18
1.4 El Proceso de Planeacin Estratgica

Planeacin estratgica
Es el conjunto de los mejores planes de accin, mediante los cuales la
organizacin pasa de una situacin actual a una deseada en el futuro, logrando
cumplir la misin, visin y objetivos, aprovechando las oportunidades y fortalezas,
corrigiendo las debilidades y evadiendo las amenazas
Principios de la Planeacin
Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones
objetivas.
Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos y
exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios
(precisin) expresada en tiempo y dinero.
Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan
afrontar situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de accin
a seguir.
Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los
propsitos y objetivos generales.
Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario rehacerlo
completamente. La empresa tendr que modificar los cursos de accin
(estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y
presupuestos para lograrlos.
Pasos de la Planeacin
1. Deteccin de la oportunidad de acuerdo con:
El mercado
La competencia
Lo que desean los clientes
Nuestras fuerzas
Nuestras debilidades
2. Establecimiento de objetivos y metas:
Donde se desea estar, que se quiere lograr y cuando.
19

3. Consideracin de las premisas de planeacin:
En qu ambiente (interno o externo) operarn nuestros planes.
4. Identificacin alternativas:
Cules son las alternativas ms prometedoras para alcanzar nuestros objetivos.
5. Comparacin de alternativas:
Que alternativa proporcionar la mejor posibilidad de cumplir las metas con el
costo ms bajo y las mayores utilidades.
6. Eleccin de una alternativa:
Seleccin del curso de accin a seguir.
7. Elaboracin de planes de apoyo, como los planes para:
Comprar equipo
Comprar materiales
Contratar trabajadores
Desarrollar un nuevo producto
8. Expresin numrica de los planes mediante la elaboracin de presupuestos
tales como:
Volumen y precio de ventas
Gastos de operacin necesarios para los planes
Gastos para equipos de capital.
Etapas de la Planeacin
Misin o Propsito
Es la declaracin duradera de objetivos que distinguen a una organizacin de
otras similares. Cul es nuestro negocio? Describe el propsito, los clientes, los
productos o servicios, los mercados, la filosofa y la tecnologa bsica de una
empresa.
Definir que es la organizacin y lo que aspira a ser.
Ser lo suficientemente especfica para auxiliar ciertas actividades y lo
suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.
Distinguir a una organizacin de todas las dems.
Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
20

Ser formulada en trminos tan claros que se puedan entender en toda la empresa.
1.4.1 Plan estratgico de mantenimiento
Entiende sus necesidades; forma parte de su negocio conocerlos. Su nivel de vida
depende de ello.
Esta informacin crucial se deja en las manos del departamento de ventas o
marketing. ste, a su vez, pasa lo que ha aprendido al departamento de desarrollo
corporativo. En ste, se perfila eventualmente un plan estratgico y, usualmente,
sigue su camino para aprobacin por la direccin general.
En este planteamiento compartimentalizado de la gestin del negocio, integrar una
estrategia de gestin del mantenimiento con el plan global de la empresa puede
ser desalentador, como mnimo. Hay que tener presente que lo que funciona para
el mantenimiento no es muy diferente de lo que lo hace para el negocio en
general.
Una estrategia de negocio tpica tiene los siguientes elementos:
Una descripcin de los productos y servicios actuales, y de los clientes claves y
su grado de satisfaccin.
Un anlisis de los resultados econmicos.
Una revisin del entorno competitivo y del estado del mercado.
Los puntos fuertes, debilidades y dimensiones competitivas claves del negocio.
Una descripcin de la visin del negocio para unos cinco aos.
Una declaracin de misin, principios gua y objetivos principales a alcanzar y el
plan de negocio para lograrlo
Una vez que la empresa define y comunica su estrategia de negocios, el mismo
planteamiento puede aplicarse al mantenimiento
21

GESTIN DE MANTENIMIENTO EN SU CONTEXTO
La gestin de mantenimiento incluye la planificacin, organizacin, ejecucin y

control requeridos para lograr la efectividad del funcionamiento del equipo
Pero tenemos muchos aspectos sin contestar:

1. Cmo podemos disear equipos para una mejor mantenibilidad?
2. Pueden afectar los procedimientos operativos el rendimiento de los equipos.
3. Cmo afecta el mantenimiento los costos del ciclo de vida de los equipos?
El mantenimiento es slo una parte del ciclo de vida de los equipos. Cubre el
tiempo en el que se necesita la capacidad productiva de por ejemplo un vehculo,
prensa o bomba, hasta que se dispone su desecho.
La gestin de los equipos comienza preguntndose por qu se requiere un equipo
y cmo se relaciona con el plan de actividades. Luego, una revisin ms
minuciosa establecer el propsito, funcin y los estndares de rendimiento. Se lo
puede justificar entonces comparando costos y beneficios, y categorizndolo como
opcin de inversiones de la empresa.
MARCO PARA LA ESTRATEGIA
La creacin de una estrategia de mantenimiento sigue un modelo como el
siguiente:
Lo principal en cualquier plan de negocios son las necesidades y deseos de
clientes, accionistas y otros interesados.
Los objetivos claves de cada funcin y elemento de la estrategia de negocios se
determinan teniendo esto en cuenta.
El mantenimiento puede tener, entre otras, las siguientes metas:
Maximizar la tasa de produccin de un producto particular.
Mantener en forma consistente, un elevado nivel de calidad de produccin de
un equipo.
Elevar la capacidad productiva cualitativa y cuantitativa de un equipo.
Eliminar la necesidad de mantener stocks de reserva.
Facilitar la operacin ininterrumpida de una planta o lnea de produccin.
22

Una estrategia de mantenimiento es como cualquier otra herramienta de
negocios: no significa trabajar slo en una direccin. Si cambia la situacin de la
empresa del mismo modo debe hacerlo el modelo de mantenimiento.
(Anonimo, 2011)Caso De aplicacin de un Plan de Mantenimiento
En un caso una organizacin se reestructur tan radicalmente que se alter cada
trabajo. Los empleados debieron reasignarse para el menor nmero de posiciones
que resultaron. En este entorno, el director de ingeniera fijo objetivos claves para
tres aos:
1. Reconstruir el proceso entero de gestin de mantenimiento preventivo y
planificado.
2. Crear un sistema de gestin de stocks de repuestos y paralelamente el sistema
de gestin de mantenimiento por computadora.
3. Introducir un proyecto piloto de formacin de trabajadores polivalentes
(operadores con destrezas en mantenimiento)
4. Aumentar las capacidades de planificacin del mantenimiento a corto, mediano
y largo plazo.
Estos cuatro objetivos conformaron el fundamento de la visin del mantenimiento.
Perfilaron los planes
y presupuestos anuales del departamento. El primer paso parta lograr las metas
fue tomar cuenta adecuada de la situacin actual.
DIAGNSTICOS DEL MANTENIMIENTO
La mejora del mantenimiento fracasa cuando se profundiza poco en el
conocimiento de la situacin real actual. Puede haber en el departamento una
fuerte inclinacin para mantener el statu quo, o puede haber fricciones entre
produccin y mantenimiento. Tcnicamente el problema pude reducirse a a la falta
de conocimientos sobre automatizacin o sobre cmo pronosticar fallas probables.
Antes de embarcarse en un programa de mejora, debe evaluarse cuidadosamente
los puntos fuertes y dbiles del sistema presente y determinar las reas que debe
tener prioridad.
El diagnstico debe ser una ruta clara de pasos para alcanzar la visin, adems
de tener un carcter amplio y cubrir todos los temas estratgicos, tcnicos,
administrativos, culturales y de procedimientos.
23

Una auditora de gestin de mantenimiento puede tener las siguientes reas de
revisin:
1. Caractersticas de la empresa.
2. Entorno y estrategia del mantenimiento.
3. Organizacin y gestin de RRHH.
4. Administracin del mantenimiento.
5. Planificacin, programacin y gestin de OTs
6. Mantenimiento predictivo y preventivo (tcticas)
7. Registros e historiales de equipos.
8. Compras, almacenaje y control de stocks.
9. Mediciones de rendimientos y satisfaccin del cliente.
10. Automatizacin y tecnologa de informacin.
Otra forma de hacer evaluaciones es distribuir un cuestionario para que se
califique diversos aspectos del mantenimiento y la ingeniera de la planta.
Por ejemplo, en lugar de hacer una revisin especializada independiente del
entorno de del mantenimiento y la gestin de los equipos, se pregunta a los
participantes sobre la clase de planteamiento en vigor, sea este un plan de mejora
a tres aos, el proceso de presupuesto anual, o el mantenimiento del equipo en
una base ad hoc.
Las repuestas se pueden graficar en diagramas que tienen categoras definidas
como los siguientes:
Finalmente, debemos sealar que la gestin del mantenimiento se percibe de
modo diferente en las distintas reas de una organizacin. Todas las reas,
produccin, ingeniera, direccin senior, o diferentes grupos de negocio, tienen sus
propias necesidades. Una matriz que mide nueve reas comunes en funcin del
estatus o situacin corriente, puede facilitar la puntuacin:
24

DESARROLLO DE LA VISIN
Una vez que se determina dnde est la gestin de mantenimiento se desarrolla la
visin compartida. La diferencia entre la realidad actual y la visin, es en esencia,
el plan de mejora del mantenimiento.
Las metas principales deben basarse en el plan global del negocio y deben
aclarar las diferencias entre las mejores prcticas y la realidad actual. Se puede
basar en estos dos aspectos:
Asegurar que la mejor prctica es una visin realista de su sector industrial y
su operacin particular.
Establecer prioridades para los diversos factores evaluados.
Se puede usar la tcnica del Benchmarking. Que consiste en una investigacin

del modo de trabajar y metas que logran los lderes de un campo particular. La
investigacin puede incluir la revisin de los mtodos de una planta hermana,
los de un competidor con xito, los de una empresa parcialmente relacionada con
lo que se hace en la propia empresa, o simplemente una planta que realiza el
proceso de modo superlativamente bueno, cualquiera que sea su sector
industrial.
Obtener esta informacin puede ser difcil, especialmente de un
competidor directo. Una mejor opcin pueden ser las informaciones contenidas en
las revistas especializadas. Las revistas profesionales a menudo contienen
valiosas informaciones sobre innovaciones y las mejores prcticas.
Sin embargo, debe entender bien sus propios puntos fuertes y dbiles antes de
estudiar la gestin del mantenimiento de otros. Y cuando llegue el momento de
comparar datos con otras organizaciones, debe estar dotado de una lista de
parmetros especficos a contrastar con los de otras empresas, y entonces
tratar de indagar cmo logran sus resultados.
Hay una diferencia significativa entre perfilar una visin y aceptar todo lo que
implica. Todos los que vayan a ser responsables de lograr la visin deben estar
implicados en el plan de mantenimiento.
Un modo excelente para hacer esto es reunir a todas las personas necesarias en
una sesin de planificacin estratgica fuera del lugar habitual de trabajo. Intente
estimular el proceso de decisiones del grupo mediante, por ejemplo, la
preparacin previa o con el uso de matrices de priorizacin, sesiones de
brainstorming y tcnicas de animacin de grupos. Facilite la oportunidad de
ayudar a crear el plan. Se sentirn responsables de su ejecucin.
25

La persona que anime y facilite estas sesiones del grupo no debe tener inters
directo en el resultado. De este modo, lograra un liderazgo ms objetivo y ms
implicacin individual. Por supuesto, tal persona debe tener algunos
conocimientos de los mtodos modernos de gestin del mantenimiento y
comprender el alcance de la visin.
PREPARACIN DEL PLAN
Habiendo determinado la visin y revisado el mantenimiento, se debe disear el
plan para lograr la visin. Debemos considerar:
La tarea y sus actividades claves. Por ejemplo, planificar y programar incluye
identificacin, priorizacin, materiales, trabajo/habilidades, fases en la accin,
seguridad, justificacin, aprobacin, programacin de la produccin,
planificacin de la capacidad, ejecucin, informacin seguimiento y satisfaccin
del cliente.
La prioridad de las iniciativas, teniendo en cuenta a otros.
Los recursos estimados y el nivel de esfuerzo requerido.
Las fechas de inicio y terminacin, y los hitos a lo largo del camino.
El especialista o persona responsable de asegurar una ejecucin eficiente y el
facilitador que proveer los recursos
La meta a alcanzar cuando concluya el proyecto y que se debe medir al lo largo
del camino para saber si se est en la direccin correcta.
Cierta empresa, con una slida historia de Habilidad y rentabilidad, desarroll una
estrategia global de gestin de activos fsicos, que trat la mayor parte del proceso
de gestin de equipos descrito anteriormente, incluyendo objetivos generales para
la contabilidad de activos fijos, evaluacin econmica de proyectos, y gestin del
mantenimiento.
Como consecuencia de la elevada edad media de sus equipos, hubo una fuerte
exigencia de reconstruccin y readaptacin, en un entorno de reduccin de costos.
Una divisin clave desarroll su propia estrategia de mantenimiento basndose en
la visin global de la compaa:
La misin. Mantener los equipos para satisfacer las necesidades de
los clientes con costos efectivamente bajos; mejorar continuamente habilidades
y procesos para optimizar la vida de los equipos, usando tecnologas y mtodos
que se ajusten mejor a los objetivos buscados; trabajar seguros y con
responsabilidad ante el entorno. Cada palabra fue perfilada despus de debates
tediosos, pero estimulantes para todas las personas que tenan que vivir con
las actividades.
26

Objetivos. Se perfil una visin estudiando la situacin corriente sus desafos en
estructura, planificacin, mtodos, habilidades, tecnologas aplicadas y mediciones
determinando y acordando lo que era posible hacer durante un horizonte de
tres aos. Se seleccionaron cinco objetivos a largo plazo para cubrir las holguras
entre la realidad y la visin.
El foco de atencin fue tener una efectividad del equipo ms elevada que la media
de la industria con un costo de mantenimiento ms bajo, teniendo como referencia
el valor de reemplazo de los equipos.
Acciones. Cada objetivo fue apropiado por un campen, que
comprometi recursos, desarroll un calendario y estructur un plan de
ejecucin detallado. La orquestacin de estos planes fue la clave del xito
global. Mantuvieron reuniones de revisin de progreso cada dos meses para
compartir xitos y gestionar frustraciones.
1.4 Evaluacin
Unidad II Herramientas Estratgicas para el Diagnstico del Departamento de
Mantenimiento
Objetivo: El alumno llevar a cabo
diagnsticos sobre el rea de
mantenimiento para mantener una posicin de costo competitivo mediante el
uso de herramientas de la administracin estratgica
2.1 Anlisis del entorno interno y externo
El anlisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), es una
de las herramientas que provee de los insumos necesarios al proceso de
planeacin estratgica, ya que proporciona informacin necesaria para la
implantacin de acciones, medidas correctivas y la generacin de nuevos o
mejores proyectos.
Para realizar dicho anlisis se requiere de un proceso para su mejor
implementacin.
Paso 1: cuadro de anlisis FODA

El proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,
considera los factores econmicos, polticos, sociales y culturales que representan
las influencias del mbito externo que inciden su quehacer interno, ya que
potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de los
objetivos
27

Anlisis FODA
Fortalezas: son los recursos o ventajas competitivas sostenibles internas y
positivas, que la organizacin puede utilizar para alcanzar sus objetivos.
Oportunidades: factores o elementos externos y positivo, no controlables por la
organizacin que generan posibilidades importantes que la empresa puede
aprovechar.
Debilidades: son las limitantes, reas de oportunidad, desventajas y negativas,
que le impiden a la organizacin alcanzar sus objetivos.
Amenazas: factores o elementos externos y negativos, no controlables por la
organizacin que la localizacin en una posicin de riesgo.
Paso 2: jerarquizacin del anlisis FODA
La jerarquizacin del anlisis FODA es un mecanismo de apoyo importante que da
respuesta a la necesidad de atender con orden lo importante, haciendo una
distincin de lo urgente. Esto se hace una vez que se tiene la informacin de cada
elemento del anlisis FODA, para esto se puede utilizar el mismo cuadro de
anlisis FODA.
Paso 3: matriz de estrategias FODA
La matriz nos permite determinar los principales elementos de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, lo que implica ahora hacer un ejercicio de
mayor concentracin donde se determine, teniendo como referencias a la misin y
la visin del proyecto, cmo afecta cada uno de los elementos del FODA. Despus
de obtener una relacin lo ms exhaustiva posible, se ponderan y ordenan por
importancia cada uno de los FODA a efecto de quedarnos con los que revisten
mayor importancia para el proyecto.
La matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternas conceptuales distintas. En
la prctica algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo
de maneras simultneas, pero para fines prcticos, el enfoque estar sobre las
interacciones de los cuatro conjuntos de variables.
28

FO
(Maxi Maxi)
01
02
03
04
DO
(Mini Maxi)
Estrategia para maximizar Estrategia para minimizas

tanto las F como las
las D maximizar las O.
oportunidades.
FO1
FO1
FO2
FO2
F03
F03
A1
FA
(Maxi mini)
FO
(Maxi Maxi)
A2
A3
Estrategia para
Estrategia para minimizar
maximizar las F minimizar tanto las D como las A.
las A.
DA1
FA1
DA2
FA2
1. La Estrategia FO (Maxi Maxi): a cualquier institucin le agradara estar

siempre en la situacin donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como
sus oportunidades y aplicar esta estrategia. Tales instituciones podran
echar mano de sus fortalezas, utilizando recursos para aprovechar la
oportunidad del mercado para sus productos y servicios.
2. La estrategia FA(Maxi mini): se basa en las fortalezas de la institucin que
puedan copar con las amenazas del medio ambiente externo. Su objetivo
es maximizar las prieras se minimizan las segundas. Esto sin
3. La Estrategia DO (mini maxi): tiene por objetivo minimizar las debilidades
y maximizar las oportunidades en el medio ambiente externo, pero tener
debilidades organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del
mercado.
4. La estrategia DA (mini-mini): en general, el objetivo es el de minimizar tanto
las debilidades como las amenazas.
29

Ejemplo
30
31

2.2 Evaluacin primer parcial
Tareas
Establecer la misin y visin del departamento de mantenimiento
Etapas del proceso de planeacin estratgica involucrados en mantenimiento.
Explicar FODA
Practica
Realizar la misin visin objetivos y polticas del taller pesado de la Universidad

tecnolgica
Aplicar las etapas del proceso de planeacin estratgica en Taller pesado
Elaborar matriz Foda del taller pesado de Mantenimiento
Proyecto
Nombre de Proyecto, tarea o prctica: Elaborar un reporte escrito sobre:
La misin y visin del departamento de mantenimiento tomando en cuenta las
premisas para su formulacin
Los propsitos, objetivos e indicadores de desempeo medible y cuantificable
para la gestin del departamento de mantenimiento
La estrategia ms adecuada que aplicara para la gestin del departamento de
mantenimiento con base en las polticas y lineamientos de administracin de la
organizacin
Un diagrama electrnico o en papel del proceso de planeacin que llevara a
cabo para formular el plan maestro de mantenimiento tomando en cuenta los
lineamientos y polticas de gestin de la empresa
32

Lista de Cotejo
1.-Identificar los elementos que componen la visin y misin
2.-Relacionar la pertinencia de misin con la visin
3.- Comprender los conceptos de propsito, objetivo e indicador de
desempeo
4.- Identificar diversos tipos de estrategias
5.-Comprender las etapas de un proceso de planeacin estratgica
6.- Analizar los resultados de la matriz FODA.
7.- Diferenciar los costos directos, indirectos y por actividad de las
diferentes tareas y rubros de mantenimiento.
2.3 Estimacin del costo del mantenimiento

Costo de Mantenimiento
Es el precio pagado por concepto de las acciones realizadas para conservar o
restaurar un bien o un producto a un estado especifico. El sector de
mantenimiento en la planta o en la empresa puede ser considerado por algunos
gerentes como un gasto, para otros como una inversin en la proteccin del
equipo fsico, y para algunos como un seguro de produccin.
Costos en el Mantenimiento
Para tomar decisiones basadas en la estructura de costos, y teniendo presente
que para un administrador una de sus principales tareas ser minimizar los costos,
entonces es importante conocer su componentes.
Los costos, en general, se pueden agrupar en dos categoras:
1) Los costos que tienen relacin directa con las operaciones de mantenimiento,
como ser: costos administrativos, de mano de obra, de materiales, de repuestos, de
subcontratacin, de almacenamiento y costos de capital.
2) Costos por prdidas de produccin a causa de las fallas de los equipos, por
disminucin de la tasa de produccin y prdidas por fallas en la calidad producto al
mal funcionamiento de los equipos. Costo global del mantenimiento
33

El costo global de mantenimiento es la suma de cuatro costos:
Costos Fijos: La caracterstica de este tipo de costos es que estos son
independientes del volumen de produccin o de ventas de la empresa, estos como su
nombre lo dice son fijos, dentro de este tipo de costos podemos destacar la mano de
obra directa, los alquileres, seguros, servicios, etc.
Los costos fijos en el mantenimiento estn compuestos principalmente por la mano de
obra y los materiales necesarios para realizar el mantenimiento preventivo, predictivo,
hard time, as como todo gasto originado por el engrase de las mquinas o
mantenimiento.
Desde el punto de vista del mantenimiento, estos costos son gastos que aseguran el
mantenimiento en la empresa y la vida til de la maquinaria a mediano y largo plazo.
La disminucin del presupuesto y recursos destinados a este gasto fijo limita la
cantidad de inversiones programadas, y al principio representa un ahorro para la
empresa que despus se traduce en mayor incertidumbre y gastos mayores para
mantener a la empresa en su nivel ptimo.
Costos Variables: Estos costos tienen la particularidad de ser proporcionales a la
produccin realizada. Podemos destacar dentro de estos a costos como mano de
obra indirecta, materia prima, energa elctrica, adems de los costes variables que
incluyen el mantenimiento.
Dentro de los costos variables de mantenimiento nos encontramos bsicamente con
el de la mano de obra y lo materiales necesarios para el mantenimiento correctivo. El
mantenimiento correctivo ser consecuencia de las averas imprevistas en la
maquinaria, como de las reparaciones programadas por otros tipos de mantenimiento
a la maquinaria.
Parecera que no fuera posible reducir el reducir este tipo de gasto de mantenimiento,
dado que este viene directamente de la necesidad de realizar una reparacin
para poder seguir produciendo. La manera de reducir este tipo de gasto no pasa por
dejar de hacer mantenimiento correctivo, si no por evitar que se produzcan las averas
inesperadas.
Costos Financieros: Los costos financieros asociados al mantenimiento se deben
tanto al valor de los repuestos de almacn como a las amortizaciones de las
mquinas duplicadas para asegurar la produccin.
El costo que supone los recambios de un almacn para realizar reparaciones, es un
desembolso para la empresa que limita su liquidez. Si los recambios son utilizados
con cierta frecuencia nos encontraremos con un mal menor, dado a que esto es una
inversin que hace la empresa para mantener la capacidad productiva de la
instalacin.
34

Sin embargo, cuando los recambios tardan mucho tiempo en ser utilizados, estamos
incurriendo en un gasto que, en principio, no genera ningn beneficio para la
empresa.
Dentro de estos gastos financieros debe tenerse en cuenta el coste que supone tener
ciertas instalaciones o mquinas duplicadas para obtener una mayor disponibilidad.
En determinadas circunstancias que se obliga a una disponibilidad total, es necesario
montar en paralelo una mquina similar que permita la reparacin de una de ellas
mientras la otra est en funcionamiento.
Costos De Fallo: El coste de fallo se refiere al coste o prdida de beneficio que la
empresa soporta por causas relacionadas directamente con el mantenimiento.
Normalmente, este concepto no suele tenerse en cuenta cuando se habla de los
gastos de mantenimiento, pero su volumen puede ser incluso superior a los gastos
tradicionales, costos fijos, costos variables y financieros. Este concepto es aplicable
tanto a empresas productivas como a empresas de servicios.
Empresas Productivas: En las empresas productivas los costes por fallo en los
equipos se deben principalmente a:
Prdidas de materia prima.
Descenso de la productividad del personal mientras se realizan las reparaciones.
Prdidas energticas por malas reparaciones o x no realizarlas
Rechazo de productos por mala calidad
Produccin perdida durante la reparacin, menores ventas, menores beneficios
Averas medioambientales que pueden suponer desembolsos importantes.
Averas que puedan suponer riesgo para las personas o para la instalacin.
Costos indirectos
Prdidas de imagen, ventas, etc.
Tipos de Costos de Mantenimiento

El mantenimiento involucra diferentes costos: directos, indirectos, generales, de
tiempos perdidos y de posponer el mantenimiento.
El costo de posesin de un equipo comprende cuatro aspectos:
El costo de adquisicin: que incluye costos administrativos de
compra, impuestos, aranceles, transporte, seguros, comisiones, montaje,
instalaciones, etc.
El costo de Operacin: Incluye los costos de mano de obra, de materia prima y
todos los gastos directos de la produccin.
El costo de mantenimiento: que est compuesto por:
Mano de obra (directo)
Repuestos y Materiales (directo)
Herramientas (directo)
Administracin (indirecto)
35
Generales
Tiempo perdido de produccin que incluye: producto perdido y horas extras de
reparacin.
Costo de dar de baja al equipo: Al hacerse obsoleto.
1. Costo de mantenimiento o directos

Estn relacionados con el rendimiento de la empresa y son menores si la
conservacin de los equipos es mejor, influyen la cantidad de tiempo que se emplea
el equipo y la atencin que requiere; estos costos son fijados por la cantidad de
revisiones, inspecciones y en general las actividades y controles que se realizan a los
equipos, comprendiendo:
Costo de mano de obra directa.
Costos de materiales y repuestos.
Costos asociados directamente a la ejecucin de trabajos: consumo de energa,
alquiler de equipos, etc.
Costos de la utilizacin de herramientas y equipos.
Los costos de los servicios se calculan por estimacin proporcional a la capacidad
instalada.
2. Costos indirectos
Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operacin o
trabajo especfico. En mantenimiento, es el costo que no puede relacionarse a un
trabajo especfico. Por lo general suelen ser: la supervisin, almacn,
instalaciones, servicio de taller, accesorios diversos, administracin, etc.
Con el fin de contabilizar los distintos costos de operacin del rea de mantenimiento,
es necesario utilizar alguna forma para prorratearlos entre los diversos trabajos, as
se podr calcular una tasa de consumo general por hora de trabajo directo, dividiendo
este costo por el nmero de horas totales de mano de obra de mantenimiento
asignadas.
3. Costos de tiempos perdidos
Son aquellos que aunque no estn relacionados directamente con mantenimiento
pero si estn originados de alguna forma por ste; tales como:
Paros de produccin.
Baja efectividad.
Desperdicios de material.
Mala calidad.
Entregas en tiempos no prefijados (demoras).
Prdidas en ventas, etc.
36

Para ello, debe contar con la colaboracin de mantenimiento y produccin, pues se
debe recibir informacin de tiempos perdidos o paro de mquinas, necesidad de
materiales, repuestos y mano de obra estipulados en las ordenes de trabajo, as como
la produccin perdida, produccin degradada.
Una buena inversin en mantenimiento no es un gasto sino una potencial fuente de
4. Costos generales
Son los costos en que incurre la empresa para sostener las reas de apoyo o
de funciones no propiamente productivas.
Para que los gastos generales de mantenimiento tengan utilidad como instrumento de
anlisis, debern clasificarse con cuidado, a efecto de separar el costo fijo del
variable, en algunos casos se asignan como directos o indirectos.
Es cierto que los costos que asumen las reas de mantenimiento por concepto de
costos de administracin se denominan costos asignados y son fijados por niveles
de autoridad que van ms all de las tareas de mantenimiento.
Y tambin que generalmente estos costos no se consideran debido a que ellos no son
controlables por la organizacin de mantenimiento, pues son manejados
por sistemas externos de informacin y su determinacin es dispendioso.
Cmo Reducir los Costos de Mantenimiento
Desarrolle la funcin de Mantenimiento en forma costo eficaz, y mida

su desempeo en base a los costos totales de la empresa y su efecto directo en
las ganancias.
Armonice y adopte medidas para que las labores de mantenimiento puedan
realizarse con una afectacin mnima de las operaciones, aadiendo valor a esta
actividad y cumpliendo con el objetivo trazado.
Considere el uso de equipos o sistemas operativos crticos redundantes.
Aunque esto implica una duplicacin de activos fijos, mantiene un alto nivel de
confiabilidad del sistema.
Planifique y reduzca los tiempos de mantenimiento, y por ende maximice la
disponibilidad productiva de la planta.
Analice con un sistema de programacin la ruta crtica del proyecto, identificando
las tareas cuyos tiempos inciden directamente en el tiempo total del cierre
programado.
Buscar informacin, alternativas creativas que reduzcan el tiempo del cierre
programado a su mnima expresin.
Haga los trabajos de mantenimiento que consumen mucho tiempo, si es posible,
fuera del cierre programado.
Una forma sera contar con uno o varios equipos de repuesto, que permitan quitar
y poner. Luego del cierre programado, provea el mantenimiento al equipo
removido y tngalo preparado en caso de necesidad.
Analice cada uno de los trabajos de mantenimiento para ver qu dificultades se
confrontan. Si amerita, provea accesos adicionales, mejore las instalaciones para
37
trabajar ms rpido y mejor, o para que puedan trabajar varias cuadrillas

simultneamente, o para no requerir la utilizacin de gras o equipos pesados.
Realice pre-inspecciones durante cierres parciales cortos o durante cierres no
programados, y colecte informacin en cuanto a equipos o componentes
levemente averiados que eventualmente requerirn mantenimiento o reemplazo.
Use esta informacin para su ventaja, y planifique mejor los mantenimientos
programados, de tal forma que las compras de refacciones y la apropiada
asignacin de recursos se haga con la debida anticipacin, evitando demoras y
posposiciones indeseables.
Utilice las herramientas del Mantenimiento Predictivo, y est preparado para
realizar reemplazos y mantenimientos menores durante cualquier cierre no
programado, evitando de esta manera fallas imprevistas que pueden resultar
costosas y parar la produccin en el momento menos adecuado.
Tmese un tiempo crtico para pensar y analizar, para planificar mejoras, y para
trabajar mejor.
Al prevenir fallas, el objetivo es no hacer en lugar de hacer, y as ir reduciendo los
requerimientos y costos de mantenimiento.
Investigue continuamente nuevas alternativas que eliminen totalmente la
necesidad de proveer mantenimientos que estn resultando sumamente costosos,
tediosos, o imposibles.
Se elimina lo innecesario y se clasifica lo necesario.
Busque eficiencia en costos, en forma rpida y flexible, mejorando continuamente.
Insista en que las nuevas adquisiciones y modificaciones a sistemas existentes se
diseen para que no se requieran precauciones especiales o difciles de
seguridad, o de prevencin de la contaminacin ambiental, etc., lo cual representa
costos operativos.
Tenga presente los costos obvios como son, lucro cesante, prdida de
productividad, mermas a la calidad del servicio, y accidentes.
Pero tambin considere otros costos ocultos como daos al medio ambiente,
multas, perjuicios a la imagen de la empresa, y prdida de la clientela leal.
Tenga como meta el Mantenimiento adecuado en forma eficiente, buscando
constantemente formas creativas de reducir tiempo, esfuerzo, y costos en las
labores de mantenimiento y de minimizar el impacto en el proceso productivo.
Para encontrar mejores maneras de hacer las cosas que ya se hacen bien, se
requiere aceptar que existe la posibilidad de mejorar.
Esto implica una actitud proactiva y requiere el aporte del personal ntimamente
involucrado y comprometido con el mantenimiento.
Luego de cada mantenimiento programado, realice una reunin de autocrtica para
examinar qu cosas se pudieron haber hecho mejor y tome muy en cuenta las
recomendaciones que se generen en futuros mantenimientos.
Planifique y disee con la funcin y el proceso del mantenimiento en mente,
procurando mejorar la mantenibilidad.
Disee para que los componentes de mayor desgaste sean fcilmente
reemplazables, sin uso de equipo especial, en tiempos mnimos, con menos
personal, a un menor costo etc.
38
Provea buen acceso a los componentes y facilite su eventual remocin o

mantenimiento.
Programe el reemplazo de los equipos crticos que no tienen piezas de repuesto,
ya que ellos componentes de dichos equipos que han completado su vida til
esperada.
En los casos no crticos, contine utilizndolos hasta que fallen, siempre y cuando
una falla del componente no ocasione daos, sea fcilmente reemplazable, y no
afecte las operaciones.
Costos ABC
QU ES ABC?
El ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costeo Basado en
Actividades") se desarroll como herramienta prctica para resolver un problema
que se le presenta a la mayora de las empresas actuales.
Identificacin de actividades
En el proceso de identificacin dentro del modelo ABC se debe en primer lugar
ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que
agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la
organizacin tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las
exigencias que el mercado le imponga.
Despus que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen
en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los
transmisores de costos y la relacin de transformacin de los factores para medir
con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de
los inputs sobre el costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos
asociados, podr ofrecer a las directivas de la organizacin una visin de los
puntos crticos de la cadena de valor, as como la informacin relativa para realizar
una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor.
39
ABC
Es un sistema gerencial y no un sistema contable.
Los recursos son consumidos por las actividades, estas a su vez son
consumidas por los objetos de costos.
Considera todos los costos y gastos como recursos en una jerarqua
gerencial.
Muestra la empresa como un conjunto de actividades.
Es una metodologa que asigna costos a los productos o servicios con base
en el consumo de actividades.
Qu es una actividad?
Es un acontecimiento tarea o unidad de trabajo con un propsito especfico, por
ejemplo, innovar, desarrollar, disear productos o servicios, alistar u operar una
maquina o herramienta etc.
Pasos para establecer un sistema ABC
a) Determinar el recurso.
b) Identificar las actividades.
c) Identificar los elementos de costos de las actividades.
d) Determinar los generadores de costos o cost-drivers.
e) Asignar los costos a las actividades.
f) Asignar los costos de las actividades a los materiales y al producto.
g) Asignar los costos directos a los productos.
40
41
42
43
44
Ejemplo: www.frsf.utn.edu.ar/matero/visitante/bajar_apunte.php?id_catedra...
2.4 Diagnstico de las capacidades competitivas del departamento de

mantenimiento
Cuando hablamos de Calidad o de Excelencia en mantenimiento, es conveniente
definir con exactitud a que nos estamos refiriendo. Por Calidad en Mantenimiento
debemos entender lo siguiente:
MAXIMA DISPONIBILIDAD AL MNIMO COSTO
Si desmenuzamos este ambicioso objetivo en pequeas metas menores, nos
encontramos que Mxima Disponibilidad al Mnimo Costo significa, entre otras
cosas:
1. Que dispongamos de mano de obra en la cantidad suficiente y con el nivel
de organizacin necesario.
45

2. Que la mano de obra est suficientemente cualificada para acometer las
tareas que sea necesario llevar acabo.
3. Que el rendimiento de dicha mano de obra sea lo ms alto posible
4. Que dispongamos de los tiles y herramientas ms adecuadas para los
equipos que hay que atender
5. Que los materiales que se empleen en mantenimiento cumplan los
requisitos necesarios.
6. Que el dinero gastado en materiales y repuestos sea el ms bajo posible
7. Que se disponga de los mtodos de trabajo ms adecuados para acometer
las tareas de mantenimiento
8. Que las reparaciones que se efecten sean fiables, es decir, no vuelvan a
producirse en un largo periodo de tiempo
9. Que las paradas que se produzcan en los equipos como consecuencia de
averas o intervenciones programadas no afecten al Plan de Produccin, y
por tanto, no afecten a nuestros clientes (externos o internos)
10. Que dispongamos de informacin til y fiable sobre la evolucin del
mantenimiento que nos permita tomar decisiones.
LA AUDITORA DE MANTENIMIENTO
Realizar una Auditora de Mantenimiento no es otra cosa que comprobar CMO
se gestiona cada uno de los 10 puntos indicados anteriormente.
El objetivo que se persigue al realizar una Auditora no es juzgar al responsable de
mantenimiento, no es cuestionar su forma de trabajo, no es crucificarle: es saber
en qu situacin se encuentra un departamento de mantenimiento en un momento
determinado, identificar puntos de mejora y determinar qu acciones son
necesarias para mejorar los resultados.
Claro est que hay que diferenciar entre Auditoras Tcnicas y Auditoras de
Gestin. Las primeras tratan de determinar el estado de una instalacin. Las
segundas, tratan de determinar el grado de excelencia de un departamento de
mantenimiento y de su forma de gestionar.
El nmero de preguntas que se proponen, un total de 28, casi la cuarta parte de la
auditoria, ya expresa por s solo la importancia que tiene el personal en un
departamento de mantenimiento.
46

1. El organigrama de mantenimiento garantiza la presencia de personal de
mantenimiento preparado cuando se necesite, de la forma ms rpida posible?
2. Hay personal que pueda considerarse imprescindible cuya ausencia afecta a
la actividad normal del rea de mantenimiento?
3. El organigrama garantiza que habr personal disponible para realizar
mantenimiento el mantenimiento programado, incluso en el caso de un aumento
del mantenimiento correctivo?
4. El nmero de horas extraordinarias que se genera en el rea de
mantenimiento es habitualmente superior al mximo legal autorizado?
5. La cualificacin previa que se exige al personal del rea de mantenimiento es
la adecuada?
6. Se realiza una formacin inicial efectiva cuando se incorpora un nuevo
trabajador al rea de mantenimiento?
7. Hay un plan de formacin para el personal de mantenimiento?
8. Este plan de formacin hace que los conocimientos en el mantenimiento de la
central mejoren?
9. El plan de formacin hace que los conocimientos en otras reas de la central
(operaciones, seguridad, medioambiente, administracin, etc) mejoren?
10. El personal de mantenimiento mecnico puede realizar tareas elctricas o de
instrumentacin sencillas?
11. El personal de mantenimiento mecnico puede realizar tareas elctricas o de
instrumentacin especializadas?
12. El personal de mantenimiento elctrico puede realizar tareas mecnicas
sencillas?
13. El personal de mantenimiento elctrico puede realizar tareas mecnicas
especializadas?
14. El personal de mantenimiento est capacitado para trabajar en otras reas
(operaciones, seguridad, control qumico, etc)?
15. Se respeta el horario de entrada y salida?
16. Se respeta la duracin de los descansos?
47

17. La media de tiempos muertos no productivos es la adecuada?
18. Los tiempos de intervencin se ajustan a la duracin terica estimable en que
podran realizarse los trabajos?
19. El personal de mantenimiento se siente reconocido en su trabajo?
20. El personal de mantenimiento siente que la empresa se preocupa de sus
necesidades para poder realizar un buen trabajo?
21. El personal de mantenimiento considera que tiene proyeccin profesional
dentro de la empresa?
22. El personal de mantenimiento se siente satisfecho con su horario?
23. El personal de mantenimiento se considera bien retribuido?
24. El personal de mantenimiento est comprometido con los objetivos de la
empresa?
25. El personal de mantenimiento tiene un buen concepto de sus mandos?
26. El personal de mantenimiento considera que el ambiente del departamento
de mantenimiento es agradable?
27. El nivel de absentismo entre el personal de mantenimiento es bajo?
28. El nivel de rotacin entre el personal de mantenimiento es bajo?
ANLISIS DE LOS MEDIOS TCNICOS EMPLEADOS POR MANTENIMIENTO
En lo referente a los medios tcnicos, los factores que condicionan un buen
mantenimiento son los siguientes:
Las herramientas
El taller
Los sistemas de comunicacin
El transporte
Los medios de elevacin
48

Sobre las herramientas disponibles, un departamento de mantenimiento ideal es
aquel que cuenta con todo lo necesario en las diferentes sub-reas del
mantenimiento (herramientas para trabajos mecnicos, elctricos, de
instrumentacin, trabajos de taller, para mantenimiento predictivo, etc.); es aquel
en el que las herramientas se encuentran en buen estado; en el que los equipos
de medida se encuentran debidamente calibrados.
Existe adems un inventario de herramienta que se comprueba peridicamente,
de forma que coincide lo que realmente se tiene con lo que se supone que se
tiene (lista de herramienta).
Las preguntas a plantear sobre las herramientas para comparar con el modelo
expuesto pueden ser las siguientes:
29. Las herramientas mecnicas se corresponden con lo que se necesita?
30. Las herramientas elctricas se corresponden con lo que se necesita?
31. Las herramientas para el mantenimiento de la instrumentacin se
corresponden con lo que se necesita?
32. Las herramientas para el mantenimiento predictivo se corresponden con lo
que se necesita?
33. Las herramientas de taller se corresponden con lo que se necesita?
34. Los equipos de medida estn calibrados?
35. Existe un inventario de herramientas?
36. Se comprueba peridicamente el inventario de herramientas?
El taller de mantenimiento debe estar limpio y ordenado, y estar situado en el sitio

ms adecuado. Las preguntas que analizan el estado del taller pueden ser las
siguientes:
37. El taller est situado en el lugar apropiado?
38. Est limpio y ordenado su interior?
Los sistemas de comunicacin deben permitir una buena comunicacin interna

entre el personal del rea de mantenimiento, entre mantenimiento y otras reas,y
entre mantenimiento y el exterior (proveedores, contratistas).
49

39. Mantenimiento dispone de los medios de comunicacin interna que se
necesitan?
40. Mantenimiento dispone de los medios de comunicacin con el exterior que se
necesitan?
EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y EL PLAN DE MANTENIMIENTO
En lo referente al Plan de Mantenimiento, los factores que afectan a los objetivos
claves son tres:
La existencia de un plan de mantenimiento
El contenido del Plan
Su realizacin efectiva o puesta en prctica
As, una planta industrial ideal o modlica debe haber elaborado un plan de
mantenimiento que incluya todas las reas y equipos significativos de la planta, y
que incluya una programacin detallada de cada una de las tareas que en l se
contemplan. Esa programacin, adems, debe cumplirse.
El contenido de este plan debe respetar las instrucciones del fabricante de los
diversos equipos, y adems, debe estar orientado a evitar los fallos potenciales de
la planta y sus consecuencias.
Por ltimo, debe realizarse efectivamente lo que en este plan se dice (un plan de
mantenimiento puede ser maravilloso, pero absolutamente ineficaz si no se lleva a
cabo).
Las cuestiones relativas al Plan de Mantenimiento pueden ser las siguientes:
43. Existe un plan de mantenimiento que afecte a todas las reas y equipos
significativos de la planta?
44. Hay una programacin de las tareas que incluye el plan de mantenimiento
(est claro quin y cundo se realiza cada tarea)?
45. La programacin de las tareas de mantenimiento se cumple?
46. El Plan de mantenimiento respeta las instrucciones de los fabricantes?
47. Se han analizado los fallos crticos de la planta?
48. El Plan est orientado a evitar esos fallos crticos de la planta y/o a reducir
sus consecuencias?
49. El plan de mantenimiento se realiza?
50

LA ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO
En lo referente a la organizacin del mantenimiento correctivo los factores que
debemos estudiar son los siguientes:
La proporcin entre mantenimiento programado y correctivo,
El nmero de averas repetitivas,
El sistema de asignacin de prioridades,
El nmero de averas que deben solucionarse de forma urgente,
La rapidez en la resolucin de averas,
El nmero de averas pendiente
La realizacin de anlisis de fallos.
En un departamento de mantenimiento ideal, la proporcin entre el mantenimiento
programado y el correctivo es tal que la carga de trabajo correctiva no programada
no supone ms del 30% de las horas/hombre dedicadas a mantenimiento.
Las cuestiones que se pueden plantear para comprobar la excelencia de la
organizacin del mantenimiento correctivo son las siguientes:
50. La proporcin entre horas/hombre dedicadas a mantenimiento programado y
mantenimiento correctivo no programado es la adecuada?
51. El nmero de averas repetitivas es bajo?
52. El tiempo medio de resolucin de una avera es bajo?
53. Hay un sistema claro de asignacin de prioridades?
54. Este sistema se utiliza correctamente?
55. El nmero de averas con el mximo nivel de prioridad (o averas urgentes)
es bajo?
56. El nmero de averas pendientes de reparacin es bajo?
57. La razn por la que las averas pendientes estn pendientes est justificada?
58. Se realiza un anlisis de los fallos que afectan a los resultados de la planta?
59. Las conclusiones de estos anlisis se llevan a la prctica?
51

DOCUMENTACIN A PREPARAR PARA REALIZAR UNA AUDITORIA
DE MANTENIMIENTO
MANO DE OBRA
Organigrama. Categora, especialidad y funciones del personal
Cualificacin del personal directo
Plan de formacin
Estadstica de absentismo
MEDIOS TCNICOS
Inventario de herramientas
MTODOS DE TRABAJO
Lista de equipos que componen la planta o instalacin auditada
Plan de mantenimiento de los equipos significativos
Gamas de mantenimiento realizadas (hojas rellenas) en un periodo determinado
Lista de Equipos Crticos de la planta
Procedimientos de trabajo habituales
Informes mensuales de mantenimiento
Listas de averas tpicas (sntomas, causa y solucin)
Lista de repuesto que hay en planta, y stock mnimo que se considera necesario
Propuestas de mejora realizadas por mantenimiento
MATERIALES y SUBCONTRATOS
Lista de repuesto mnimo que se considera necesario tener en stock
Inventario de materiales en almacenes
Lista de materiales consumidos en un periodo determinado, valorados
RESULTADOS OBTENIDOS
Disponibilidad de planta
Indicadores de que se disponga
Costo Global de mantenimiento
52
53
54
2.5 La cadena de valor del mantenimiento

La Cadena de Valor es un concepto desarrollado por Michael Porter, que consiste
en considerarlas empresas como conjuntos de actividades diferenciadas en las
cuales reside la ventaja para competir.
Por tanto la Cadena de Valor es el conjunto de actividades y procesos que aaden
valora los productos y servicios de una empresa, que sern entregados al cliente
final y que en ltima instancia es lo que ste valora de la empresa
Distinguimos dos tipos de Actividades:

Las Actividades Primarias.
Son un conjunto de actividades y procesos secuencialmente ordenados que
agregan valor directo a la Cadena y por ende a los productos y servicios usados
por el cliente. Los procesos de actividades primarias reciben del cliente
55

especificaciones y entregan un producto o servicio a satisfaccin del mismo. Si
cualquiera de estos procesos falla, el cliente no recibe lo que desea y no hay
satisfaccin.
En una empresa convencional, distinguimos como Actividades Primarias: la
Investigacin y Desarrollo, el Diseo, los Procesos de Produccin, de Servicios y
el Marketing.
Las Actividades de Apoyo
Son actividades y procesos paralelos que inciden indirectamente en el valor
agregado para el cliente. Como su nombre lo indica, apoyan a las Actividades
Primarias con recursos necesarios para su correcto desempeo.
Entre estas tenemos: la Administracin de Recursos Humanos, las Actividades de
Administracin General, Planeacin, Finanzas, Contabilidad, Asuntos legales,
Compras, etc.
Podemos observar el siguiente esquema
Finalmente surge una pregunta, el Mantenimiento es rea de apoyo o rea

primaria, la respuesta es que, de por s es un rea que presta un servicio muy
importante y que es apoyar al rea productiva, pero las relaciones que tiene con
esta rea son tan fuertes, que se fusionan muchos de sus procesos, sobre todo si
existe el mantenimiento Autnomo.
56

Por tanto se la puede considerar un rea Primaria que requiere recursos de las
reas de Apoyo para cumplir la funcin de operacin y funcionamiento efectivo de
los equipos e instalaciones.
La Cadena de Valor, cualquiera sea su mbito de aplicacin (es decir, la
genrica), est compuesta de 3 eslabones: las actividades Primarias, las
actividades de Soporte, y el Margen. Estos 3 eslabones, con su adecuada
manipulacin, son los que crean y difunden Valor en el entorno del negocio y de la
empresa, y el emprendedor que los sabe manejar ser quien lleve a su
organizacin hacia la ansiada sostenibilidad y las utilidades consiguientes.
Las actividades Primarias las ejecutamos en la produccin y su producido, pero a

niveles de intangibles. Por ejemplo, manipular este eslabn implicara evitar que
los refrigeradores que producimos sean pintados de negro, solamente porque
tcnicamente es lo ptimo. No olvidemos que estamos hablando de
Cadena de Valor, no de Cadena de Operaciones.
Unidad III Elementos bsicos para formular la estrategia del

departamento de mantenimiento
Objetivo: El alumno establecer la estrategia competitiva para la gestin
adecuada y de menor costo del departamento de mantenimiento mediante la
integracin de los elementos bsicos al plan maestro
3.1 Estructuras organizacionales

Se entiende la estructura organizacional como el medio del que se sirve una
organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos.
En su sentido ms amplio, la estructura organizacional da orden a la
empresa. Responsabiliza el talento humano de la organizacin en cada una de
las reas que se han definido previamente.
Su finalidad es la de establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los
miembros de una organizacin para trabajar juntos de forma ptima, a fin de que
sean alcanzados los objetivos corporativos.
Para algunos consultores organizacionales y expertos en el tema, la estructura
organizacional es la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades
de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados,
entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados.
Esto en atencin a que la estructura organizacional muestra la forma como es
dividido el trabajo en la empresa.
57

Formas bsicas de estructura organizacional, ya que los departamentos de una
empresa pueden agruparse formalmente bien sea por funcin, por producto o
servicio y en matriz.
3.1.1
Organizacin funcional
Este tipo de estructura es la ms empleada, en ella los departamentos o reas

funcionales representan tareas sustantivas de la empresa.
Como es realmente muy simple, se utiliza en empresas que trabajan en
condiciones estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus
tareas sean rutinarias.
Lo importante de esta estructura es que agrupa a personas que tienen una
posicin similar dentro de la organizacin o que desarrollan funciones
semejantes, utilizando recursos y habilidades del mismo estilo.
Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones
que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad
y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos,
descripciones de puestos de trabajo y asignacin de recursos.
58

Si bien es cierto, este tipo de estructura puede encontrarse en varios tipos de
organizacin, aunque generalmente se aplica en pequeas y medianas
empresas por la facilidad de interpretacin y seguimiento que brinda, por lo
general es habitual que se confunda equivocadamente con el concepto de
organigrama, ya que brinda una rpida visualizacin de algunos aspectos
formales de suma importancia.
3.1.2
Organizacin por producto/servicios
Se presenta en las organizaciones que agrupan las actividades con base en

los productos o servicios que comercializan. Es muy comn verla en empresas
que tienen gran cantidad de productos y que por ser estos tan extensos resulta
incontrolable organizarse como en el caso anterior.
Las empresas adoptan este tipo de estructura cuando el crecimiento hace
indispensable que se nombre a varios gerentes divisionales, con autoridad
59

sobre las funciones de produccin, ventas y servicio respecto a sus lneas de
productos.
Lo interesante de esta estructura es que se permite a la direccin general
delegar a su ejecutivo divisional amplia autoridad para la realizacin de las
diversas funciones que se desprenden del proceso aludido a un producto a un
servicio.
3.1.3
Organizacin matricial
La estructura matricial agrupa a las personas simultneamente por funciones y

divisiones; es decir, combina las estructuras funcional y divisional.
El objetivo principal de este tipo de estructuracin es la de buscar la mayor
integracin de recursos especializados, lo cual es de gran utilidad cuando se
desarrollan proyectos con tiempo definidos, en cuanto a su elaboracin o
entrega.
A diferencia de los dems tipos de estructuras organizacionales, sta no es
aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que est pensada para desarrollarse
en aquellas que trabajan en proyectos.
Es por ello encontrar fcilmente firmas consultoras especializadas, pools de
abogados, empresas de ingeniera civil o firmas de publicidad con esta clase
de estructura en su organigrama.
60
3.2 Organigrama de Mantenimiento

Trataremos ahora cmo se organiza la plantilla de mantenimiento, cual es
su estructura jerrquica. Definamos, pues, algunos organigramas tpicos en
departamentos de mantenimiento.
3.2.1 Organigrama bsico

La situacin ms sencilla puede ser aquella de una empresa mediana, con
una plantilla de menos de 15 personas.
Estara constituida por un Jefe de Mantenimiento, como responsable mximo del
departamento. De l dependera el personal directo, agrupados en dos categoras:
oficiales y ayudantes. Los departamentos centrales de calidad, seguridad y
medioambiente daran apoyo al Jefe de Mantenimiento, pero sin depender de
ste, ni jerrquica ni funcionalmente.
El Organigrama el que se recoge en la siguiente figura:
61
3.2.2 Estructura avanzada

Cuando el nmero de operarios crece, es necesario prever una organizacin ms
completa, que contemple la creacin de una serie de puestos especficos, c
omo apoyo al personal directo y como ayuda para facilitar la gestin del
departamento. Algunos de estos puestos estn relacionados con labores de
control del personal directo (Encargado, Jefes de Equipo, etc.). Otros, en cambio,
se ocupan de labores de gestin y apoyo, tratando que el personal directo no
tenga que preocuparse de una serie de trabajos, para los que adems no tiene por
qu estar especialmente preparado.
Un Organigrama en el que se contemple esta estructura avanzada puede ser el
siguiente:
62
3.2.3 Organigrama complejo

Cada una de las reas puede tener a su vez varios Jefes de Equipo, que se
encargarn del control de un turno (Jefes de Turno), de una
especialidad (Jefe Elctrico, Jefe Mecnico del rea, etc.) o de una subzona
(Jefes de zona), de los que dependern a su vez un nmero determinado de
operarios(oficiales y ayudantes).
En el caso de que la planta sea una gran factora con varias decenas de
operarios (incluso cientos) de mantenimiento, con varios centros de trabajo
claramente diferenciados dentro de la factora, las estructuras expuestas
pueden ser insuficientes para poder gestionar adecuadamente la funcin
mantenimiento.
63
3.3 Partidas presupuestales

Dentro de la moderna tcnica presupuestaria, el Presupuesto por Programas y
Actividades presenta una orientacin clara y objetiva de la poltica econmica y
fiscal de una entidad, mediante el establecimiento de programas y la clasificacin
de los gastos en: gastos de funcionamiento y gastos de inversin.
Este presupuesto contiene una distribucin por sectores o funciones, con el
sealamiento de los programas a realizar, tomando como base las metas a
alcanzar.
Para el cumplimiento de los programas, el logro de los objetivos en ellos
sealados, y las labores a realizar, se distribuyen los montos entre las distintas
secciones; formndose as diversas categoras dentro de los mismos programas,
como son los subprogramas, actividades, proyectos, etc.
Las actividades a efectuar de un organismo, debern estar enfocadas a lograr su
ejecucin en plazos no mayores de dos aos, para lo cual se fijan los programas
especficos de accin inmediata, que es una de las principales finalidades de
Presupuesto por Programas.
En la actualidad no existe uniformidad en cuanto a la estructuracin de los
programas a incluirse dentro de un presupuesto.
64

El Presupuesto por Programas es un conjunto de tcnicas y procedimientos que
sistemticamente ordenados en forma de programas y proyectos, muestran las
tareas a efectuar, sealando objetivos especficos y sus costos de ejecucin,
adems de racionalizar el gasto pblico, mejorando la seleccin de las
actividades.
En la programacin presupuestaria, el Presupuesto por Programas es el
instrumento que cumple el propsito de combinar los recursos disponibles en el
futuro inmediato, con las metas a corto plazo, creadas para la ejecucin de los
objetivos de largo y mediano plazos.
Presupuesto
Es la programacin continua y detallada de las actividades y los recursos
necesarios para lograr las metas corporativas y que producen la informacin
necesaria para evaluar los resultados y tomar acciones correctivas
oportunamente.
Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos,
las organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la
consecucin de sus objetivos.
Para alcanzar estos fines, puede ser necesario incurrir en dficit (que
los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar,
en cuyo caso el presupuesto presentar un supervit (los ingresos superan a los
gastos).
En el mbito del comercio, presupuesto es tambin un documento o informe que
detalla el coste que tendr un servicio en caso de realizarse. El que realiza el
presupuesto se debe atener a l, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el
servicio.
El presupuesto se puede cobrar o no, en caso de no ser aceptado. El presupuesto
puede considerarse una parte del clsico ciclo administrativo que consiste en
planear, actuar y controlar (o, ms especficamente, como una parte, de un
sistema total de administracin.
Control Presupuestario
El control y revisin del presupuesto es un proceso continuo de comparacin
y evaluacin de los resultados operativos y financieros contra lo pronosticado, esto
permite evaluar el grado de cumplimiento de la ejecucin fsica y financiera,
identificando desviaciones y sus causas, medir impactos y tomar las acciones
correctivas para lograr las metas corporativas.
Uno de los aspectos ms importantes del control presupuestario consiste en la
comparacin crtica, en forma continua durante el ao, del progreso fsico de las
obras en progreso y del nivel de desembolso reales efectuados hasta la fecha, con
respecto a la programacin de la ejecucin de las obras y a los desembolsos
estimados.
Objetivo del control presupuestario
El control presupuestario tiene por objeto medir que tan eficiente ha sido la
ejecucin presupuestaria. Para ello es necesario hacer un anlisis
comparativo peridico con el fin de detectar el cumplimiento del presupuesto en
65

las diferentes reas funcionales, investigar las causas y buscar los posibles
correctivos para las variaciones significativas.
3.4 Escenarios de planeacin
3.5 Tipos, filosofas y herramientas de mantenimiento necesarios para

realizar la planeacin estratgica
3.5.1 Mantenimiento correctivo
Es aquel que se ocupa de la reparacin una vez se ha producido el fallo y el paro

sbito de la mquina o instalacin.
Contemplamos dos tipos de enfoques:
- Reposicin del funcionamiento, aunque no quede eliminada la fuente que
provoco el fallo
- Reparacin con eliminacin de las causas productoras del fallo.
Se suele tener un almacn de recambio, sin control. De algunas cosas hay
muchas y de otras con mas influencia, no hay piezas, por lo tanto es caro y con
alto riesgo de fallo.
3.5.2 Mantenimiento preventivo
Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el correctivo y todo lo
que representa. Pretende reducir la reparacin mediante una rutina de
inspecciones peridicas y la renovacin de los elementos daados.
66

Bsicamente consiste en programar revisiones de los equipos, apoyndose en el
conocimiento de la mquina en base a la experiencia y los histricos obtenidos de
las mismas. Se confecciona un plan de mantenimiento para cada mquina, donde
se realizaran las acciones necesarias.
Ventajas:
La reduccin del correctivo representar una reduccin de costos de produccin

y un aumento de la disponibilidad, esto posibilita una planificacin de los
trabajos del departamento de mantenimiento, as como una previsin de los
recambios o medios necesarios.
Se concreta de mutuo acuerdo el mejor momento para realizar el paro de las

instalaciones con produccin.
Desventajas:
Representa una inversin inicial en infraestructura y mano de obra. El desarrollo

de planes de mantenimiento se debe realizar por tcnicos especializados.
Si no se hace un correcto anlisis del nivel de mantenimiento preventivo, se

puede sobrecargar el costo de mantenimiento sin mejoras sustanciales en la
disponibilidad.
Los trabajos rutinarios cuando se prolongan en el tiempo produce falta de

motivacin en el personal, por lo que se debern crear sistemas imaginativos
para convertir un trabajo repetitivo en un trabajo que genere satisfaccin y
compromiso, la implicacin de los operarios de preventivo es indispensable para
el xito del plan.
3.5.3 Mantenimiento Predictivo
Este tipo de mantenimiento se basa en predecir el fallo antes de que esta se

produzca. Se trata de conseguir adelantarse al fallo o al momento en que el
equipo deja de trabajar en sus condiciones ptimas. Para conseguir esto se
utilizan herramientas y tcnicas de monitores de parmetros fsicos.
67

El mantenimiento predictivo consiste en:
- Anlisis. Determinar el nmero de equipos objetivo, estudiar sus caractersticas
fundamentales y sus modos potenciales de fallo.
- Normalizacin. Traducir los modos de fallo a parmetros predictivos de
supervisin y asignarles los lmites de aceptacin o alarmas correspondientes.
- Sistematizacin. Establecer las pautas de comportamiento de la organizacin
en la eventualidad de que un parmetro supere su valor de alarma: confirmacin
del diagnstico, evaluacin, accin.
Tradicionalmente los sectores donde se ha aplicado y desarrollado el
mantenimiento predictivo de maquinara con mayor ndice de implantacin han
sido:
Generacin elctrica. Grandes turbinas, las cuales son vulnerables de averas

mecnicas severas que pueden ocasionar su autodestruccin.
Petroqumico. Resaltamos los mecanismos de trasvase de fluidos, los cuales

ponen en cuestin el total de la instalacin.
Cemento. Motores y reductores son partes fundamentales de la cadena de

transmisin de potencia. La vigilancia sobre ellos es fundamental a fin de evitar
la parada de la produccin.
Papel. Sus prensas condicionan la calidad del papel. El anlisis de las

vibraciones da informacin de rodamientos, cilindros, lubricacin,
accionamientos,
Laminacin de metales, industria del automvil, alimentaras, farmacuticas,

son campos habituales de aplicacin
3.5.4 Mantenimiento Proactivo
Esta filosofa de mantenimiento persigue el conocimiento de la causa raz de un

problema para eliminar por completo la aparicin de averas.
Por ejemplo, un acoplamiento desalineado puede producir una vibracin axial y
una carga cclica que cause una fatiga constante en los rodamientos de apoyo del
motor. Si nos limitamos a detectar el fallo de los rodamientos y a sustituirlos en el
68

momento que el deterioro sea notable, jams conseguiremos evitar este tipo de
intervencin.
Sin embargo, el anlisis de la causa raz del problema nos llevara a diagnosticar
no solo un problema de deterioro en rodamientos, sino adems un problema de
desalineacin. Realizando una alineacin de precisin en el acoplamiento se
conseguira una mayor vida til de los rodamientos del motor.
Es muy frecuente que se produzca el deterioro prematuro de los rodamientos u
otros elementos por causas que puedan eliminarse: desequilibrio del rotor,
excesivo apriete de las correas, lubricacin inadecuada, contaminacin, holgura
de montaje deficiente, rodamiento mal dimensionado, estructura de la mquina en
resonancia,.
3.6 Implementacin de la estrategia

Enlistar los elementos que formarn parte de la planeacin estratgica anual del
mantenimiento que garanticen el incremento de la eficiencia global de los equipos
Integrar la planeacin estratgica anual del rea en el programa maestro de
mantenimiento
Resultado de Aprendizaje
Proyecto
Disear la estructura del plan maestro de mantenimiento que contenga:
Un organigrama y su justificacin para la gestin del departamento de
mantenimiento.
El presupuesto anual de egresos del departamento de mantenimiento
Un plan presupuestal de mantenimiento con base en tres diferentes escenarios
Una propuesta y justificacin donde integra los tipos, filosofas y herramientas
de mantenimiento que formarn parte de la estrategia planeada
La estrategia competitiva seleccionada para la gestin del mantenimiento
Secuencia de aprendizaje
Lista de cotejo
1.- Analiza las ventajas y desventajas de los distintos patrones de organizacin de
mantenimiento.
2.- Comprende que es un presupuesto, los elementos que lo conforman y los tipos
de presupuesto de mantenimiento.
69

3.- Analiza las posibilidades de poder afrontar situaciones de contingencia de
mantenimiento.
4.- Reorganiza las actividades y el presupuesto planeados por sucesos imprevistos.
5.- Relaciona las actividades y tareas incluidas en la planeacin estratgica al plan
maestro anual.
Unidad IV Toma de decisiones para la mejora del plan maestro de

mantenimiento
4.1 Evaluacin de desempeo de las actividades de mantenimiento
Parmetros que se requieren para valorar la actividad de mantenimiento
El mantenimiento es una disciplina integradora que garantiza la disponibilidad,

funcionalidad y conservacin del equipamiento, siempre que se aplique
correctamente, a un costo competitivo.
En la actualidad, el mantenimiento est destinado a ser uno de los pilares
fundamentales de toda empresa que se respete y que considere ser
competitiva. Dentro de las diversas formas de conceptualizar el mantenimiento, la
que al parecer presenta ms actualidad, y al mismo tiempo resulta ms
abarcadora, es aquella que lo define como:
El conjunto de actividades dirigidas a garantizar, al menor costo posible, la
mxima disponibilidad del equipamiento para la produccin; visto esto a travs de
la prevencin de la ocurrencia de fallos y de la identificacin y sealamiento de las
causas del funcionamiento deficiente del equipamiento
Por qu evaluar y controlar la gestin de mantenimiento en las empresas?.

Sencillamente porque se necesita saber cun eficiente es la aplicacin de la
poltica de mantenimiento que se ha planificado para el entorno productivo de la
empresa.
Esta informacin permite actuar de forma rpida y precisa sobre los factores
dbiles en nuestro mantenimiento. Una buena poltica para controlar y evaluar la
gestin de mantenimiento en la empresa resulta de la implantacin, estudio y
anlisis de un paquete de indicadores.
70

Un nmero relativamente grande de ndices ha sido sugerido para monitorear su
desempeo, con resultados no siempre consistentes. En realidad, la cantidad de
indicadores divulgados por la bibliografa especializada con este fin, llega a
confundir un poco, sobre todo si no existe una cultura con respecto a su utilizacin
en la empresa.
Es evidente que en la seleccin de aquellos pocos ndices que describan de
manera ms eficaz el desempeo del mantenimiento, es esencial tener en cuenta
la concepcin moderna de la actividad de mantenimiento, vinculado esencialmente
a sus objetivos, o sea, aquello que de ella se espera.
Nivel de Informacin
Este factor tiene como objetivo evaluar la disponibilidad, en la entidad, de la
informacin necesaria para la toma de decisiones relativas a la gestin del
mantenimiento.
De esta forma, se persigue verificar la disponibilidad de toda la informacin
tcnica, las caractersticas de funcionamiento, la ubicacin, la prioridad del equipo,
el estado actual, los planes de mantenimiento, las rdenes de trabajo ejecutadas y
por ejecutar, los costos de mano de obra, materiales y repuestos en diferentes
perodos, el personal que ha intervenido el equipo, componentes y repuestos
asociados al mismo, las notas relevantes sobre el equipo, la ubicacin dentro del
sistema (jerarqua), los tiempos de paro, los modos de fallo y sus causas, los
tiempos de funcionamiento, las seales de alarma, el valor de compra, el
proveedor, la fecha de adquisicin del bien y en general toda la informacin
requerida para gestionar su mantenimiento, as como tambin para uso de otras
reas: almacn, operacin, comercial, montajes, entre otros.
Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE)
La PTEE es una medida de la productividad real de los equipos. Esta medida se

obtiene segn la ecuacin.
PTEE = AE X OEE (1)
AE- Aprovechamiento del equipo
71

Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por
los equipos.
Esta medida es sensible al tiempo que habra podido funcionar el equipo, el AE se

puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un
equipo para producir.
Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuacin.
1. Establecer el tiempo base de clculo o tiempo calendario (TC).
2. Obtener el tiempo total no programado
3. Obtener el tiempo de paros planeados
4. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF)
TF = Tiempo calendario (Tiempo total no programado + Tiempo de paros
planeados)
Resultando el clculo del aprovechamiento del equipo segn se muestra en la
ecuacin.
AE = (TF/TC) X 100
Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para
producir.
OEE-
Efectividad
Global
del
Equipo
(Overall
Equipment
Effectiveness)
Esta medida evala el rendimiento del equipo mientras est en funcionamiento. La

OEE est fuertemente relacionada con el estado de conservacin y productividad
del equipo mientras est funcionando.
Cabe recalcar que este indicador se maneja de forma diaria y est compuesto por
los siguientes tres factores:
72

4.1.1 Qu es Disponibilidad?
La disponibilidad de un aparato es, matemticamente,
MTBF / (MTBF + MTTR)
El Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) es literalmente el promedio de tiempo
transcurrido entre una falla y la siguiente. Usualmente la gente lo considera como
el tiempo promedio que algo funciona hasta que falla y necesita ser reparado (otra
vez).
El Tiempo Medio Para Reparar (MTTR) es el tiempo promedio que toma reparar
algo despus de una falla.
Para algo que no puede ser reparado, el trmino correcto es Tiempo Medio Para
Falla (MTTF).
Algunos definiran el MTBF para aparatos capaces de reparacin- como la suma
de MTTF ms MTTR. (MTBF = MTTF + MTTR).
En otras palabras, el tiempo medio entre fallas es el tiempo de una falla a otra.
Esta distincin es importante si el tiempo de reparacin (MTTR) es una fraccin
significativa del MTTF.
Aqu hay un ejemplo. Un bombillo en un candelabro no es reparable, por lo que el
MTTF es ms apropiado. (El bombillo ser sustituido). El MTTF podra ser 10,000
horas.
Por otro lado, sin cambios de aceite, el motor de un automvil puede fallar luego
de 150 horas de conduccin en carretera ese es el MTTF.
Asumiendo 6 horas para quitar y sustituir el motor (MTTR), el MTBF es 150 + 6 =
156 horas.
Como los automviles, la mayora del equipo de fabricacin ser reparado, en
lugar de sustituido despus de una falla, por lo que el MTBF es la medida ms
apropiada.
El automvil del ejemplo anterior est disponible durante 150/156 = 96.2% del
tiempo. La reparacin es tiempo de inactividad no programado.
Con un cambio de aceite de media hora no programado cada 50 horas cuando
un indicador del tablero alerta al conductor la disponibilidad incrementara a
50/50.5 = 99%.
Si los cambios de aceite se programaran adecuadamente como una actividad de
mantenimiento, entonces la disponibilidad sera 100%.
73

La disponibilidad es un indicador clave de rendimiento en la fabricacin, es parte
de la medida de Eficiencia General de Equipos (OEE).
Un programa de produccin que incluye tiempo de inactividad para mantenimiento
preventivo puede predecir con precisin la produccin total. Los programas que
ignoran el MTBF y el MTTR son simplemente futuros desastres esperando
remedio
La OEE es una herramienta que combina mltiples aspectos de la produccin y
puntos de referencia para proporcionar informacin sobre el proceso.
Es una herramienta integral de evaluacin comparativa que sirve para evaluar los
diferentes subcomponentes del proceso de produccin (por ejemplo,
disponibilidad, rendimiento y calidad) y se utiliza para medir las mejoras reales
en 5S, Manufactura Lean, TPM, Kaizen y Seis Sigma.
Al usar OEE con estos sistemas de administracin, los beneficios se vuelven
tangibles y dignos de hacer notar.
4.1.2 Frmulas tiles:
OEE = Produccin real / Mxima produccin terica
OEE = Tasa de Disponibilidad x Tasa de Rendimiento x Tasa de Calidad
Tasa de Disponibilidad La proporcin del tiempo de produccin real y el tiempo
de produccin planificado. Todas las detenciones planificadas e interrupciones
reducirn la tasa de disponibilidad, incluyendo los tiempos de preparacin,
mantenimiento preventivo, averas y falta de operarios. El nico tiempo que usted
puede elegir para deducirlo de la tasa de disponibilidad es la falta de pedidos.
Tasa de Rendimiento Prdida de produccin debido a la subutilizacin de la
maquinaria. En otras palabras, se incurre en prdidas cuando el equipo no est
funcionando a toda velocidad. Las detenciones breves, no registradas tambin
pueden afectar la tasa de rendimiento.
Tasa de Calidad La cantidad de produccin que tiene que ser eliminada o
desechada.
74
75
76

Concepto de Fiabilidad
Concepto de Manteniabilidad
77
78
79
80

4.2 Anlisis de factibilidad y rboles de decisin
Definir las alternativas que formarn parte de los rboles de decisin para el
anlisis de factibilidad
ARBOL DE DECISIONES
Es una tcnica til para problemas en los que se presentan decisiones
secuenciales.
Aunque esta tcnica es de mayor utilidad para situaciones en que el riesgo
esta presente tambin es empleada en condiciones de certeza.
Smbolos a usar en Arboles de Decisiones
Nodo de decisin del cual salen varias alternativas.
Nodo de un estado de la naturaleza
Pasos a seguir para usar rbol de Decisiones

1. Definir el Problema
2. Dibujar el Arbol de Decisiones
3. Asignarles probabilidades a los diversos estados.
4. Estimar los resultados de cada una de las posibles combinaciones de
alternativas y estados de la naturaleza.
5. Resolver el problema calculando los valores monetarios esperados de cada
nodo de los estados de la naturaleza
NOTA: debe hacerse de atrs para adelante.
Finalidad del rbol de Decisiones
Mostrar grficamente toda la informacin de un problema.
Dibujar la representacin esquemtica del problema logrando as que la
informacin se entienda ms fcilmente.
Simplificar los clculos de probabilidades muy complejas.
81

Punto importante
La parte ms importante suele ser identificar:
Las distintas alternativas
Los posibles eventos que pueden influir en los resultados,
Las probabilidades de ocurrencia de estos eventos.
Ejemplo 1
Se dispone de $2,000 para invertir. Hay tres posibles resultados qe tienen un
riesgo determinado y posibles ganancias o prdidas segn la siguiente tabla. Se
quiere maximizar el valor monetario esperado (VME)
82

Clculos
VME = (0.3*1200)+ (0.5*700)+(0.2*-500)
VME = 360 + 350 100
VME = 610
De manera que si se invierte el valor monetario esperado es de $610. La

alternativa en este caso es invertir, como resultado de este rbol de decisiones.
Ejemplo 2
El propietario de una empresa desea ampliar su planta de produccin.
Actualmente analiza dos opciones: una planta grande y una pequea .
Los datos que est considerando para el anlisis son:
83
84

Se procede a calcular el Valor Monetario Esperado (VME) multiplicando, para
cada opcin, el Beneficio Esperado por su respectiva probabilidad como se
visualiza en el siguiente cuadro.
Podemos ver que aunque la eleccin ms rentable es la pequea, la Grande tiene

mejor valor esperado si la demanda fuera alta.
85
Ejercicio
Una empresa quiere decidir la estrategia que debe usar para promover un
producto que lanzara al mercado.
Una firma de consultores determino las utilidades esperadas de las estrategias
propuestas y sus probabilidades:
Cul es la estrategia ptima?
Resultado de aprendizaje
Elaborar un reporte que contenga:
Los indicadores de desempeo del departamento de mantenimiento que
evaluarn la estrategia seleccionada
Un rbol de decisin para el anlisis de factibilidad
de la estrategia
implementada con base en la evaluacin del los indicadores de desempeo y
propone ajustes a la misma tomando en cuenta las polticas y lineamientos de la
empresa
Secuencia de aprendizaje
1.- Comprende que es un indicador de desempeo.
2.- Evalua los resultados de los indicadores de desempeo.
3.- Comprende que es un rbol de decisin, como se utiliza y qu es un estudio
de factibilidad.
86

4.- Identifica las alternativas de evaluacin y los parmetros de valoracin de las
mismas con base en los resultados de los indicadores.
5.- Analiza la factibilidad de las alternativas mediante los rboles de decisin.
V. Secuencia Didctica
Secuencia didctica
Nombre del curso o materia
Catedrtico
Carrera en que se imparte
Competencia que desarrolla
Horas prcticas, horas tericas y

horas totales
Objetivo general
Nmero y nombre de la unidad

Objetivo de la unidad
Administracin estratgica para mantenimiento

ING. LAURO FLORES RAMOS
INGENIERIA EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Disear estrategias de mantenimiento mediante el anlisis de
factores humanos, tecnolgicos, econmicos y financieros, para la
elaboracin y administracin del plan maestro de mantenimiento
que garantice la disponibilidad y confiabilidad de planta,
contribuyendo a la competitividad de la empresa.
Optimizar las actividades del mantenimiento y las condiciones de
operacin de los equipos a travs de tcnicas y herramientas de
confiabilidad para incrementar la eficiencia global de los equipos y
reducir los costos de mantenimiento como apoyo a la
sustentabilidad y la competitividad de la empresa.
Horas Prcticas 56
Horas Tericas 34
Horas Totales
90
Horas Totales por Semana Cuatrimestre
6
El alumno determinar la estrategia que integrar el plan maestro
de mantenimiento para incrementar la eficiencia global del los
equipos mediante las tcnicas y herramientas de la administracin
estratgica, tomando en cuenta las polticas y lineamientos de
gestin de la empresa, los resultados del diagnstico del rea, el
anlisis de factibilidad tcnico financiero
I.-Introduccin a la administracin estratgica del mantenimiento

El alumno establecer los objetivos e indicadores del
mantenimiento mediante la visin y misin del departamento,
para seleccionar la estrategia ms adecuada en funcin de los
87

recursos de la organizacin
Esquema de contenidos
Descripcin asignaturas cuyo
aprendizaje se considera como
requisito previo
Estrategias
de Enseanza-Aprendizaje
Actividades de inicio

1.2 Tipos de estrategias
1.3 El proceso de planeacin estratgica
Introduccin al Mantenimiento , Gestin del Mantenimiento, TPM,
RCM
Mapas mentales
Estudios de caso
Equipos colaborativos
EMPRESA PARA REALIZAR LA PRACTICAS
SESION 1 .- Actividad de integracin para los alumnos y docente y
se da a conocer el contenido programtico de la materia al igual
que la forma de evaluacin.
SESION 2 ,3 4 , 5, 6 Y 7
Explicar la Importancia de la misin y visin en la administracin
estratgica
Describir los elementos necesarios para formular propsitos,
objetivos, metas e indicadores del
departamento de
mantenimiento
TAREA; En equipos establecer la misin y visin del departamento
de mantenimiento
Determinar los propsitos, objetivos metas, e indicadores de
desempeo del departamento de mantenimiento
Actividades de desarrollo
SESION 8 9 10 11 12
Listar los tipos de estrategias (tcticas, operativas, competitivas, de
integracin) en relacin con el mantenimiento
SESION 10, 11 ,12 13 14
TAREA Identificar las etapas del proceso de planeacin estratgica
involucrados en mantenimiento.
Practica Visita a una empresa de la localidad en el Departamento
de mantenimiento verificar misin ,visin, objetivos y polticas
88
ENTREGA DE PROYECTO
Elaborar un reporte escrito sobre:
Actividades finales
Instrumentos de evaluacin
La misin y visin del departamento de mantenimiento

tomando en cuenta las premisas para su formulacin
Los propsitos, objetivos e indicadores de desempeo

medibles y cuantificables para la gestin del
La estrategia ms adecuada que aplicara para la gestin

del departamento de mantenimiento con base en las
polticas y lineamientos de administracin de la
organizacin
Un diagrama electrnico o en papel del proceso de

planeacin que llevara a cabo para formular el plan
maestro de mantenimiento tomando en cuenta los
lineamientos y polticas de gestin de la empresa
LISTA DE COTEJO
Examen
Sesin 1 presentacin
SESION 2 ,3 4 , 5, 6 Y 7
SESION 8 9 10 11 12 13
Cronograma
SESION 14,15,16,17,18
CDIGO: AC-CC-F06
REVISIN: 1
Secuencia didctica
89

Catedrtico

horas totales
Objetivo general

Horas Prcticas 56
Horas Tericas 34
Horas Totales
90
6
II.-Herramientas estratgicas para

El alumno llevar a cabo diagnsticos sobre el rea de

mantenimiento para mantener una posicin de costo competitivo
mediante el uso de herramientas de la administracin estratgica
requisito previo
Estrategias
el
diagnstico
del

2.3 Diagnstico de las capacidades competitivas del departamento
de mantenimiento
RCM
Mapas mentales
Estudios de caso
90

SESION 19, 20 21 22 23 24
Explicar la importancia de reconocer las fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades de la situacin actual del rea de
mantenimiento
Practica:
Elaboracin de FODA para el rea de mantenimiento
Nota terminacin de primer parcial
SESION 1,2,3,4,5,6
Explicar en que consiste el sistemas de costos: directo, indirecto y
por actividad (ABC)
2.3 Diagnstico de las capacidades

competitivas
del
Describir en que consiste y como se lleva a cabo una Auditoria de

desempeo y un Benchmarking del rea de mantenimiento
TAREA: Determinar la situacin competitiva del departamento de
mantenimiento con base en los resultados de la auditoria de
desempeo y el estudio de benchmarking.
SESION 7,8,9,10 11 12
Identificar los elementos requeridos para la construccin de la
cadena de valor tomando en cuenta la relacin cliente-proveedor
Realizar un mapeo del estado actual y futuro del rea de
mantenimiento utilizando la cadena de valor
ENTREGA DE PROYECTO
-
Una matriz del anlisis FODA del rea de mantenimiento

para detectar las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas.
El costo de un proceso o actividad que involucre al

Los resultados de la auditoria de diagnstico del
Actividades finales
91

departamento de dos empresas con actividades similares
con sus comentarios al respecto
-
La cadena de valor del estado actual del mantenimiento y

propone mejoras al mismo con base en las polticas y
lineamientos de gestin de la empresa
LISTA DE COTEJO
Examen
SESION 1,2,3,4,5,6

2.3 Diagnstico de las capacidades
Cronograma
competitivas
del
SESION 7,8,9,10 11 12
EVALUACION
CDIGO: AC-CC-F06
REVISIN: 1
Secuencia didctica
Catedrtico

92

horas totales
Horas Prcticas 56
Horas Tericas 34
Horas Totales
90
Objetivo general

III.-Elementos bsicos para formular

El alumno establecer la estrategia competitiva para la gestin

adecuada y de menor costo del departamento de mantenimiento
mediante la integracin de los elementos bsicos al plan maestro
la
estrategia
del

3.5 Tipos, filosofas y herramientas de mantenimiento necesarios
para realizar la planeacin estratgica

requisito previo
Estrategias

RCM
Mapas mentales
Estudios de caso
SESION 13- 20
--Seleccionar la estructura organizacional que ms se adecue a las
necesidades del departamento de mantenimiento (por funcin,
especialidad, por reas, combinado, TPM, Subcontratado,
Mantenimiento-produccin, Sistema tpico de mantenimiento)
PRACTICA: Elaborar el organigrama para el departamento de
mantenimiento
----Indicar las partidas presupuestales de operacin e inversin
93

requeridas para la realizacin del trabajo anual de mantenimiento.
PARTE DE LA PRACTICA ANTERIOR Formular el presupuesto anual
de mano de obra, partes de reemplazo, materiales e inversin del
FIN DE SEGUNDO PARCIAL
SESION 1-10
para realizar la planeacin estratgica
3-4
Reproducir diferentes escenarios (ptimo, normal, psimo) dentro
de la planeacin presupuestal para enfrentar situaciones
imprevistas.
3-5 Reconocer tipos, filosofas y herramientas del mantenimiento
3.6 Enlistar los elementos que formarn parte de la planeacin
estratgica anual del mantenimiento que garanticen el incremento
de la eficiencia global de los equipos
PARTE DE LA PRACTICA ANTERIOR Integrar la planeacin
estratgica anual del rea en el programa maestro de
mantenimientoENTREGA DE PROYECTO
Disear la estructura del plan maestro de mantenimiento

que contenga:
Actividades finales
Cronograma
Un organigrama y su justificacin para la gestin del

departamento de mantenimiento.
El presupuesto anual de egresos del departamento

de mantenimiento
Un plan presupuestal de mantenimiento con base en

tres diferentes escenarios
Una propuesta y justificacin donde integra los tipos,

filosofas y herramientas de mantenimiento que
formarn parte de la estrategia planeada
La estrategia competitiva seleccionada para la

gestin del mantenimiento
LISTA DE COTEJO
Examen
Sesin 1 presentacin
94

SESION 13- 20
SESION 1-12
EVALUACION
CDIGO: AC-CC-F06
Secuencia didctica
Catedrtico

horas totales
Objetivo general

Horas Prcticas 56
Horas Tericas 34
Horas Totales
90
6
IV.-Toma de decisiones para la mejora del plan maestro de

mantenimiento
El alumno utilizar los indicadores de desempeo, rboles de

decisin y estudios de factibilidad, para la toma de decisiones
95

requisito previo
Estrategias
4-1 Evaluacin de desempeo de las actividades de mantenimiento

4-2 Anlisis de factibilidad y rboles de decisin
RCM
Mapas mentales
Estudios de caso
SESION 13- 18
Describir los parmetros que se requieren para valorar la actividad

de mantenimiento (disponibilidad, fiabilidad, mantenibilidad y
costos)
Establecer los indicadores pertinentes para medir el desempeo de
mantenimiento
SESION 19- 24
Definir las alternativas que formarn parte de los rboles de
decisin para el anlisis de factibilidad
TAREA Formular rboles de decisin para el anlisis de factibilidad
con base en el resultado de los indicadores
FIN DE TERCER PARCIAL
ENTREGA DE PROYECTO
Actividades finales
Cronograma
Los indicadores de desempeo del departamento de

mantenimiento que evaluarn la estrategia seleccionada
Un rbol de decisin para el anlisis de factibilidad de la

estrategia implementada con base en la evaluacin de los
indicadores de desempeo y propone ajustes a la misma
tomando en cuenta las polticas y lineamientos de la
empresa
LISTA DE COTEJO
Examen
Sesin 1 presentacin
SESION 13- 18
4-1 Evaluacin de desempeo de las actividades de mantenimiento
96

SESION 19-24
4-2 Anlisis de factibilidad y rboles de decisin
EVALUACION
VI Lista de Cotejo
UNIVERSIDAD TECNOLGICA LINARES

LISTA DE COTEJO DE EVALUACIN DEL ALUMNO
Materia: ADMINISTRACIN ESTRATGICA PARA MANTENIMIENTO
Carrera: INGENIERIA EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Grupo: IMI09ALIN
Perodo: MayAgost. 2014
Docente: Ing. Lauro Flores Ramos

Nombre de Proyecto, tarea o prctica: Disear la estructura del plan maestro de mantenimiento que contenga:
Un organigrama y su justificacin para la gestin del departamento de mantenimiento.
El presupuesto anual de egresos del departamento de mantenimiento
Un plan presupuestal de mantenimiento con base en tres diferentes escenarios
Una propuesta y justificacin donde integra los tipos, filosofas y herramientas de mantenimiento que formarn parte
de la estrategia planeada
La estrategia competitiva seleccionada para la gestin del mantenimiento
Alumno(s):
Fecha:
Evidencias
Criterio de Evaluacin
Puntualidad
Saber 30%
Limpieza
Ortografa
Identifica los elementos necesarios para realizar
una auditoria de desempeo y un estudio de
benchmarking.
Comprende el concepto de cadena de valor.
Saber Hacer
40%
Saber Ser y
Puntaje Puntaje
Ideal Obtenido
Observaciones
10
5
10
10
10
Analiza posibilidades de mejora
10
Analiza las ventajas y desventajas de los distintos

patrones de organizacin de mantenimiento.
10
Comprende que es un presupuesto, los elementos

que lo conforman y los tipos de presupuesto de
mantenimiento
10
Responsable
10
97

Convivir 30%
Trabajo en equipo
5
10
Puntaje Total
100
Analtico
Firma del Alumno o Representante de Equipo
Firma del Docente

Materia: Integradora I
Carrera: Mantenimiento rea Industrial
Grupo:
Perodo:
MAI03May- Agost.
ALIN
2014
Docente: Ing. Lauro Flores
Ramos
Nombre de Proyecto, tarea o prctica: Elaborara reporte deber estar sustentado con evidencias de
asignaturas previas y contener:
- Resumen - Objetivo general - Definicin del proyecto - Metodologa - Resultados - ConclusionesReferencias
Alumno(
s):
Fecha:
Evidencia
s
Saber
30%
Saber
Puntualidad
Limpieza
Ortografa
1.- Relacionar las condiciones de mantenimiento con los
principios de la tcnica o metodologa utilizada.
Pun Puntaj
taje
e
Observacione
Idea Obten
s
l
ido
10
10
10
10
98

Hacer
40%
2.- Valorar los resultados obtenidos.

3.- Sintetizar los resultados del proyecto para presentar sus
conclusiones.
10
4. Integrar el reporte escrito
10
Responsable
10
10
10
Puntaje Total
100
Saber Ser
Analtico
y Convivir
Trabajo en equipo
30%
10
Firma del Docente

Materia: Seguridad y Medio Ambiente
Carrera: Mantenimiento rea Industrial
Grupo:
Perodo: MayMAI03-ALIN Agost. 2014
Docente: Ing. Lauro Flores
Ramos
Nombre de Proyecto, tarea o prctica: Elaborar y presentar un reporte que incluya: -Los elementos
fundamentales la seguridad industrial - las condiciones de riesgos de trabajo, actos y condiciones
inseguras, accidentes y enfermedades en el campo laboral.-Las NOM-STPS vigentes relacionadas con el
caso -La relacin con las funciones de Mantenimiento.
Alumn
o(s):
Fecha:
Evidenc
ias
Saber
30%
Saber
Hacer
40%
Puntualidad
Limpieza
Ortografa
1.- Comprende los antecedentes de la seguridad industrial
2. Identifica las condiciones de riesgos de trabajo, actos y
condiciones inseguras, accidentes y enfermedades en el
campo laboral.
3. Identifica el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y
Medio Ambiente de Trabajo y la normatividad nacional y
OSHA.
Pun Puntaj
taje
e
Observaciones
Idea Obteni
l
do
10
10
10
10
5
10
99

4. Relaciona la normatividad con las funciones inherentes
del rea de mantenimiento.
5. Integra el reporte de seguridad de una empresa
10
10
10
10
Saber Responsable
Ser y Analtico
Convivi Trabajo en equipo
r 30%
100
Puntaje Total
Firma del
Docente
CDIGO: ACCC-F25
REVISIN: 0
VII Bibliografa
FUENTES BIBLIOGRFICAS
Ttulo del
Documento
Autor
Ao
Thompson
y Strickland
13er
Edicin
(2003)
Administracin
Estratgica
Hitt Michael
3er.
Edicin
(2000)
6.
Edicin
(2005)
Administracin
Estratgica
Hill Charles
Fred David
(2008)
Quin Brian y
Henry
Mintzberg
(2002)
Jhonson y
Sholes
(2004)
Administracin
Estratgica Un
Enfoque Integrado
Conceptos de
Administracin
Estratgica
El Proceso
Estratgico
Conceptos, Textos
y Casos
Direccin
Estratgica
Ciudad
Pas
Editorial
Col.
Santa F,
Mxico
D.F. C.P.
01376
Mxico
Mxico
Mc Graw Hill
Mxico
Col.
Santa F,
Mxico
D.F. C.P.
01376
Mxico
Mxico
International
Thompson
Editores
Mc Graw Hill
Mxico
Pearson
Education
New
Yersey
USA
Prentice
Hall/Pearson
Education
Madrid
Espaa
Prentice May
International
100

Bateman,
Thomas y
Scott A.
Snell
Sexta
Edicin
(2005)
Administracin: Un
Nuevo Panorama
Col.
Santa F,
Mxico
D.F. C.P.
01376
Mxico
LTD.
Mc Graw Hill
a). Federico Garriga Garzn Problemas resueltos de la teora de la decisin

1a Edicin: 2013 OmniaScience (Omnia Publisher SL)
Federico Garriga Garzn, 2013
b). Tiempo medio entre fallas: explicacin y estndares

Por Wendy Torell y Victor Avelar 2004 de American Power Conversion
c) Planeacin y Programacin en Mantenimiento

Por: Pedro E Silva A CMRP
Marzo 12 del 2013
http://www.scribd.com/doc/37136955/ADMINISTRACION-ESTRATEGICApresentacion
http://prezi.com/ixtbii7lvx_5/administracion-del-mantenimiento/
101

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Administracin Estratgica para Mantenimiento

Universidad Tecnolgica de Linares

Ingeniera en Mantenimiento Industrial

Ing. Lauro flores Ramos

Administracin Estratgica para Mantenimiento

Organizacin por producto/servicios .............................................................. 59

Organizacin matricial ................................................................................... 60

3.2 Organigrama de Mantenimiento ................................................................................ 61

Administracin Estratgica para Mantenimiento

Administracin Estratgica para Mantenimiento

Administracin Estratgica para Mantenimiento

Administracin Estratgica para Mantenimiento

Existen algunas preguntas fundamentales que guan al equipo de

Administracin Estratgica para Mantenimiento

Administracin Estratgica para Mantenimiento

Administracin Estratgica para Mantenimiento

Administracin Estratgica para Mantenimiento

Taller pesado Universidad Tecnolgica Linares

Administracin Estratgica para Mantenimiento

Administracin Estratgica para Mantenimiento

Administracin Estratgica para Mantenimiento

1.3 Tipos de Estrategias

Mintzberg Henry lo define como un plan, un patrn, posicin y perspectiva. En el

La estrategia comprenden bsicamente los siguientes aspectos:

Administracin Estratgica para Mantenimiento

Desarrollo de productos: son aquellas con las que la empresa persigue

Emergentes ( o implcitas o no planeadas): Son estrategias que surgen de

Intentadas (o explcitas o planeadas): surgen a travs de un proceso sistemtico y

Crecer: Se aplican en la creacin de opciones para negocios adicionales: Cuando

Consolidar: Es un intento dinmico por mantener la actual capacidad de

Contraerse: Si la empresa ha fracasado en competir exitosamente, estas

Administracin Estratgica para Mantenimiento

Liquidar: Es la opcin cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o no se

Vegetar: No hacer nada. Continuar igual (sndrome del avestrz). No reaccionar a

Tener establecidos objetivos claros y definidos.

Administracin Estratgica para Mantenimiento

En este momento es importante distinguir entre estrategia y tctica, las estrategias

La frecuencia con la cual debera realizarse el trabajo individual

el lugar que requiere un mantenimiento preventivo planificado

Administracin Estratgica para Mantenimiento

reducir el tiempo de creacin de los planes de mantenimiento

actualizar con facilidad informacin de programacin

Administracin Estratgica para Mantenimiento

En funcin del tiempo (por ejemplo, cada 30 das)

Longitud del ciclo

Administracin Estratgica para Mantenimiento

1.4 El Proceso de Planeacin Estratgica

Administracin Estratgica para Mantenimiento

Administracin Estratgica para Mantenimiento

Administracin Estratgica para Mantenimiento

La gestin de mantenimiento incluye la planificacin, organizacin, ejecucin y

Pero tenemos muchos aspectos sin contestar:

Administracin Estratgica para Mantenimiento

Administracin Estratgica para Mantenimiento

Administracin Estratgica para Mantenimiento

Se puede usar la tcnica del Benchmarking. Que consiste en una investigacin

Administracin Estratgica para Mantenimiento

Administracin Estratgica para Mantenimiento

Paso 1: cuadro de anlisis FODA

Administracin Estratgica para Mantenimiento

Administracin Estratgica para Mantenimiento

Estrategia para maximizar Estrategia para minimizas

1. La Estrategia FO (Maxi Maxi): a cualquier institucin le agradara estar

Administracin Estratgica para Mantenimiento