Gestión de Talento Humano

gtH - gestin de talento humano
UCP |
LADM
| quinto semestre
UCP | LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestin de talento humano- pag. 1
n dice
presentacin
programa
4

contenido mdulos

mapa conceptual 6

macroobjetivos 7
agenda
material
8
material bsico
material complementario
glosario
mdulos *

m1 |12

m2 |24

m3 |44

m4 |63
m5 |73
* cada mdulo contiene:
microobjetivos
contenidos
material
actividades
glosario

evaluacin 99
impresin total del documento 99 pginas
UCP| LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestin de talento humano- pag.2
p re s e ntac in
Bienvenidos a GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Toda empresa est compuesta por personas, quienes se convierten en el potencial ms valioso para el logro de los objetivos organizacionales. La asignatura
Direccin de recursos humanos, aborda la importancia estratgica del rea, en
especial considerndola como la ms cambiante de toda la estructura, debido
a contingencias tales como la cultura interna, los movimientos del contexto, la
tecnologa y en especial los seres humanos, sus necesidades individuales y la
complejidad de las relaciones interpersonales.
Los recursos humanos, entonces, aborda la administracin de los talentos existentes en cada organizacin, a travs de procesos que nos muestran cmo elegirlos, incluirlos, mantenerlos y desarrollarlos para afrontar los desafos del entorno
cada vez ms competitivo. Las personas se constituyen en el capital intelectual de
la organizacin, y entran a formar parte activa del capital integral de la empresa.
Esta asignatura les invita a ingresar al
complejo, desafiante y dinmico mundo de
la administracin de los recursos humanos, como partcipes comprometidos, constituyndose en socios estratgicos de la
misma al disear, administrar y desarrollar
polticas que permitan el crecimiento de
todos los actores involucrados.
Los temas centrales estn incluidos en cada uno de los procesos de gestin de
personas y que abarcan las polticas globales, referentes a admisin, desarrollo,
mantenimiento y aplicacin de los recursos humanos, distribuidos en 5 mdulos
y 7 unidades. Adems, se estudiarn los procesos de provisin de los recursos
humanos, reclutamiento y seleccin del personal, capacitacin y desarrollo, los
distintos tipos de remuneraciones, incentivos, las relaciones laborales, el diseo
de los puestos y la documentacin propia del rea.
La metodologa propuesta incluye el abordaje terico, desde distintas perspectivas y actividades planteadas a travs de estudio de casos, lecturas reflexivas
y ejemplos prcticos de nuestra realidad nacional, para el logro de los objetivos
tanto conceptuales como procedimentales y actitudinales del aprendizaje.
Finalmente, cabe resaltar que la asignatura le permitir a usted no slo conocer
en profundidad el corazn de la empresa, sino que le proporcionar las herramientas elementales para su desenvolvimiento dentro del rea, si ya se encuentra inmerso en el mbito laboral y en especial dentro de los recursos humanos. Y
si an est en proceso de incorporarse a alguna organizacin, le ayudar a conocer cules son las demandas requeridas en la actualidad para su inclusin como
un recurso proactivo, y con posibilidades de crecimiento personal y profesional.
Bienvenido/a y xitos en este emprendimiento conjunto!
p rogram a
Mdulo 1: Introduccin a la moderna gestin de personas

Unidad 1
Conceptos y objetivos fundamentales de la gestin de personas.
Estructura del rea de recursos humanos.
La gestin de personas como procesos: admisin, aplicacin, mantenimiento,
desarrollo y monitoreo.
Misin, visin y objetivos organizacionales.
El papel del rea de recursos humanos como socio estratgico de la empresa.
Perspectivas de la moderna gestin de personas. Desafos internos y externos
Mdulo 2: Proceso de admisin
Unidad 2
Reclutamiento de personal. Conceptos.
Objetivos del reclutamiento del personal.
El ambiente organizacional. El ambiente interno: Caractersticas de la cultura
y el reclutamiento. El ambiente externo: el mercado de recursos humanos.
Fuentes del reclutamiento. Tipos de reclutamiento. Ventajas y desventajas
Unidad 3
Seleccin de personal. Conceptos.
Proceso de seleccin. Recepcin, evaluacin, socializacin.
Tcnicas de seleccin de personal. Anlisis del currculo.
Instrumentos de evaluacin de candidatos.
La entrevista de seleccin. Pasos de la entrevista. Tipos de entrevista. Errores
en la entrevista.
Las pruebas de seleccin. Usos y objetivos.
El informe final de la evaluacin de candidatos.
Mdulo 3: Proceso de aplicacin
Unidad 4
Descripcin y anlisis o especificaciones del puesto. Concepto y objetivos.
Pasos a seguir para la elaboracin de una descripcin de puesto.
Mtodos para recabar la informacin: observacin, cuestionarios, entrevista.
Ventajas y desventajas de cada uno de los mtodos de informacin.
Modelos de diseo de puestos. Componentes intrnsecos: posicin del
puesto, nivel, subordinacin, supervisin y relacionamiento colateral. Componentes extrnsecos: requisitos intelectuales, fsicos, responsabilidades
implcitas y condiciones de trabajo.
Unidad 5
Evaluacin del desempeo. Concepto. Objetivos.
Beneficios de la evaluacin: para el empleado, el ejecutivo y la empresa.
Mtodos de evaluacin del desempeo. Modelos de la realidad nacional.
La entrevista de evaluacin como instrumento bsico. Aspectos a considerar.
Plan de seguimiento y mejoramiento.
Mdulo 4: Proceso de desarrollo de personas. Capacitacin y desarrollo del
personal
Unidad 6
Capacitacin y entrenamiento. Concepto. Objetivos.
Proceso de la capacitacin: diagnostico, programa, resultados y evaluacin.
Diagnstico de necesidades. Fuentes o medios de informacin.

Diseo del programa de capacitacin. tems incluidos.
Instrumentos de la capacitacin.
Evaluacin de los resultados. Retroalimentacin.
Desarrollo del personal. Plan de carrera.
Mdulo 5: Proceso de mantenimiento del personal

Unidad 7
Remuneracin. Salario. Conceptos.
Factores que determinan las tarifas de salarios.
Poltica salarial. Concepto y componentes.
Tipos de salarios.
Plan de incentivos: relaciones de intercambio.
Prestaciones y servicios al personal: beneficios sociales.
Unidad 8
Higiene laboral. Concepto. Objetivos. Condiciones ambientales de trabajo:
fsicas y psicolgicas.
Planes de seguridad y salubridad y la direccin de recursos humanos.
Seguridad en la empresa: prevencin de accidentes, robos e incendios.
Problemas actuales de la empresa de hoy: adicciones, estrs laboral, acoso
sexual, otros.
Unidad 9
Relaciones laborales. Programas de relaciones con los empleados.
Relaciones con el sindicato. Demandas del sindicado. Desafos para el rea
de recursos humanos. El contrato colectivo. Proceso de las negociaciones.
Recursos humanos y disciplina. Normas disciplinarias. Reglamento interno
de trabajo.
Administracin de conflictos.
m a p a co n ce ptu al
m a c ro o b je tivos
Reconocer la importancia estratgica de la gestin de personas, para el

logro de los objetivos organizacionales e individuales de cada uno de los
miembros.
Analizar los objetivos de la gestin de personas en el contexto

organizacional, para comprender el alcance de la labor de la administracin
del capital humano.
Conocer y demostrar habilidades bsicas para la aplicacin de los

procesos y tcnicas de la gestin de personas, para asegurar una
eficiente y eficaz labor en las organizaciones.
Manejar las herramientas disponibles dentro de la especialidad, para una

gestin adecuada del talento humano.
Identificar los elementos crticos a tener en cuenta en el entorno polticojurdico y sindical de las relaciones laborales, con el fin de facilitar la
convivencia y dar soluciones posibles a los conflictos organizacionales.
Asumir y practicar los principios y valores de un profesional consciente

de la responsabilidad social, a fin de ejercer de manera tica los desafos
de la gestin de personas.
age n da
a) Porcentaje de tiempo por mdulo
b) Cantidad de semanas por mdulo
mate r ial
Material bsico

CHIAVENATO, Idalberto: Gestin del talento humano. Mxico. Editorial Mc

GRAW-HILL-INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. Edicin 2009
Material complementario

DESSLER, Gary: Administracin de personal. Mxico. Editorial PEARSON

EDUCACION. 8 Edicin. 2001
ROBBINS, Stephen P: Comportamiento organizacional. Teora y prctica.
Mxico. Editorial PRENTICE HALL. 7. Edicin.
ROBBINS, Stephen P: Comportamiento organizacional. Conceptos, Controversias y Aplicaciones. Mxico. Editorial PRENTICE HALL. 6 Edicin.
MUCHINSKY, Paul M: Psicologa aplicada al trabajo. Mxico. Editorial International Thomson Editores. 6 edicin. 20012
ESTUDIO JURIDICO IRUN. Instrumentos y modelos de uso prctico en las
relaciones laborales. Coleccin: Monografas de derecho del trabajo N 3.
Asuncin, Paraguay. INTERCONTINENTAL EDITORA. 2002
gl osar io
A
Administracin de recursos humanos: polticas y prcticas necesarias para
administrar el trabajo de las personas.
Administracin de salarios: conjunto de normas y procedimientos que se utilizan para establecer y/o mantener estructuras de salarios justos y equitativos en
la organizacin.
Administracin por objetivos: establecimiento de metas mensurables especficas con cada empleado y despus revisar en forma peridica el avance seguido.
Anlisis o especificaciones: se ocupa de los requisitos que el ocupante del
cargo debe tener para cumplir con las funciones del mismo.
Aprendizaje: cambio en el comportamiento de la persona en razn de que incorpora nuevos hbitos, actitudes, conocimientos, competencias y destrezas.
Arbitraje: medio sencillo y rpido para resolver conflictos y controversias, eficaz
para las personas y las organizaciones, en los que un tercero tiene poder de
decisin para determinar y dictar los trminos del acuerdo.
Atribucin: conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que
ocupa el cargo, en referencia a aquellos que incluyen actividades ms diferenciadas.
C
Capacitacin: proceso educativo de corto plazo, que se aplica de manera
sistemtica y organizada, que permite a las personas aprender conocimientos,
actitudes y competencias en funcin de objetivos definidos previamente.
Capital humano: capital activo de la organizacin de hoy
Carrera: secuencia de posiciones ocupadas por una persona en el transcurso de
su vida.
Carrera profesional: todos los puestos desempeados durante la vida laboral.
Cargo: conjunto de funciones con posicin definida dentro de la organizacin.
Conflicto: constituye el lado opuesto de la cooperacin y la colaboracin y existe
cuando una de las partes, sea el individuo o un grupo, trata de alcanzar sus propios objetivos, entrelazados con los de otra parte, la cual interfiere en su afn por
alcanzar los objetivos. Implica discordancia, desacuerdo o divergencia.
D
Desarrollo: proceso de aprendizaje que se enfoca en los puestos que ocuparn
en el futuro en la organizacin y en las nuevas habilidades y competencias que
requerirn ah.
Desarrollo de la carrera: forma en cmo una organizacin sostiene o incrementa
la productividad actual de sus empleados, al mismo tiempo que los prepara para
un mundo cambiante, incluso fuera de la empresa.
Desarrollo profesional: el mejoramiento profesional que se lleva a cabo para
lograr los objetivos deseados.
Descripcin del cargo/puesto: tareas, deberes y responsabilidades del cargo.
Diagnstico: inventario de necesidades de capacitacin que presenta la organizacin, incluyendo el anlisis organizacional, de los recursos humanos, de la
estructura de los puestos y de la capacitacin.
Disciplina: condicin en que las personas se dirigen a s mismas de acuerdo con
las reglas y los procedimientos de un comportamiento aceptable para la organizacin.
E
Entrevista: es un proceso de comunicacin entre dos o ms personas que interactan y en el que a una de las partes, le interesa conocer lo mejor de la otra.
Estrategia organizacional: comportamiento global de la empresa en cuanto a su
entorno. Significa cambio organizado.
Estrs laboral: conjunto de reacciones fsicas, qumicas y mentales de una persona que se derivan de estmulos o elementos de tensin que estn presentes
en el entorno.
Estructura salarial: conjunto de niveles salariales referidos a los distintos puestos que contiene una organizacin.
Evaluacin del desempeo: proceso que mide el desempeo esperado del trabajador, segn los requerimientos del cargo que ocupa.
F
Funcin: conjunto de tareas o atribuciones que se ejercen de manera sistemtica y reiterada o una funcin transitoria o definitiva.
Funcin de lnea de recursos humanos: funcin que permite la toma de decisiones adecuadas a cada sector del que es responsable cada jefe de rea y que
se nutre de la funcin de asesora que le brinda recursos humanos como rgano
de staff.
Funcin de staff de recursos humanos: funcin bsica que consiste en brindar
asesora, consejos e informacin propios del rea, en especial acerca de las polticas y procedimientos de la organizacin y sus recursos humanos.
H
Higiene laboral: condiciones ambientales del trabajo que garantizan la salud
fsica y mental y las condiciones de salud y bienestar de las personas.
Historial profesional: conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeados durante la vida laboral
I
Incentivos: recompensas financieras y psicolgicas que se otorga al trabajador
como retribucin al desempeo satisfactorio.
Incidente crtico: conductas laborales del empleado, anormalmente buenas o
indeseables y que sirven para la evaluacin de su desempeo.
Induccin: proceso de socializacin del nuevo empleado y su integracin adecuada a la fuerza de trabajo.
Investigacin externa de RH: investigacin acerca de los recursos disponibles
en el mercado local.
Investigacin interna de RH: investigacin acerca de las necesidades de la
organizacin y qu polticas quiere adoptar con respecto a su personal.
N
Negociacin colectiva: proceso en el cual los representantes de la administracin y el sindicato se renen para negociar un contrato laboral
P
Planeacin de la carrera profesional: proceso mediante el cual se seleccionan
los objetivos y se determina a futuro el historial profesional.
Poltica salarial: conjunto de decisiones organizacionales que se toman en
asuntos referentes a la remuneracin y las prestaciones otorgadas a los colaboradores.
Prestaciones: recompensas extra monetarias, que se otorgan por el hecho de
pertenecer a la organizacin y tienen por objeto atraer y retener a los empleados.
Proceso: conjunto de actividades estructuradas que tienen por objeto crear un
producto especfico para un cliente determinado que puede ser externo o estar
dentro de la empresa.
Procesos de recursos humanos: acciones que funcionan como un sistema abierto e interactivo y que se convierten en un modelo de diagnstico de la administracin de recursos humanos y que actan como vasos comunicantes.
Pruebas de conocimiento: instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos
generales y especficos de los candidatos que exige el puesto a cubrir.
Pruebas psicolgicas: representan un promedio objetivo y estandarizado de
una muestra de comportamiento en lo referente a las aptitudes de las personas.
Puesto: conjunto de funciones con posicin definida y que pueden ocuparlo ms
de una persona en la organizacin.
Q
Querella: todo factor que implica salarios, horarios o condiciones de trabajo y que
se usa como queja contra el patrn.
R
Reclutamiento mixto: tipo de reclutamiento que combina el interno y el externo,
ya que un movimiento interno genera uno externo y viceversa.
Remuneracin: proceso que incluye todas las formas de pago o recompensas
que se entregan a los trabajadores y que se derivan de su empleo.
S
Salario: contraprestacin por el trabajo que una persona desempea en la organizacin.
Seguridad laboral: conjunto de medidas de orden tcnico, educativo, mdico
y psicolgico que se utiliza para prevenir accidentes, sea al eliminar las condiciones inseguras del entorno, sea al sustituir o convencer a las personas de la
implantacin de prcticas preventivas.
Seleccin de personal: es el proceso de escoger al mejor candidato para un
puesto.
Sesgo: tendencia a permitir que las diferencias individuales, como la edad, raza
y el gnero, afecten las calificaciones que reciben los empleados en sus evaluaciones.
T
Tarea: conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo, en
referencia a cargos simples y rutinarios.
Tcnicas de seleccin: instrumentos que permiten rastrear las caractersticas
personales del candidato por medio de muestras de su comportamiento.
Tendencia central: califica a todos los empleados de la misma manera, tal como
calificarlos a todos en promedio.
m du l os
m1
microobjetivos
m1
Definir los distintos conceptos de la administracin de los recursos

humanos, a fin de analizar la gestin del talento humano en la organizacin,
desde distintas perspectivas del abordaje.
Conocer el posicionamiento del rea, a fin de definir el tipo de gestin
desarrollada e incluirla como socio estratgico de la estructura
organizacional.
Comprender los distintos procesos o subsistemas de recursos humanos,
para la elaboracin de polticas acordes a los requerimientos actuales.
Identificar los desafos a los que se enfrenta la moderna gestin de
personas, con el fin de responder a las demandas cambiantes del entorno.
m1
contenidos
Bienvenidos alumnas y alumnos! Iniciamos nuestra asignatura, presentando las

distintas conceptualizaciones acerca de la
administracin de los recursos humanos
de una organizacin, desde distintas perspectivas de abordaje.
Introduccin a la moderna gestin de personas
La gestin de los recursos humanos, a travs de la historia, ha evolucionado
mucho a tal punto que hoy, tanto en nuestro medio como a nivel internacional, los
viejos paradigmas han tenido que dar paso a toda una innovacin en la que las
personas que trabajan en una organizacin, son consideradas como un capital
valioso para que ambos se desarrollen y logren sus propios objetivos, las personas sus ideales de vida y la empresa, sus metas organizacionales y su posicionamiento en el mercado.
Por eso, la gestin de los talentos tiene tantos desafos en la actualidad y conocerlos es una tarea propia de todo profesional actualizado y comprometido socialmente.
Recursos humanos es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para
dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las personas o los recursos humanos
funcin administrativa dedicada a la integracin, la formacin, la evaluacin y
la remuneracin de los empleados.
conjunto de decisiones integradas referentes a las relaciones laborales que
influyen en la eficacia de los trabajadores y de las organizaciones.
rea que construye talentos por medio de un conjunto integrado de procesos

y que cuida el capital humano de las organizaciones, dado que es el elemento
fundamental de su capital intelectual y la base de su xito. (Chiavenato, I. 2009,
pg. 9)
A todo lo expuesto podemos agregarle tambin lo planteado por Gary Dessler,
en su texto Administracin de personal (2001), que amplia y posiciona al rea
de recursos humanos ms all de lo administrativo tradicional, entendiendo esto
como la funcin que muchos conocemos como la seccin de personal, dedicada
fundamentalmente a tareas administrativas que incluyen el pago de salarios, los
controles de ingreso y salida del personal,
el reglamento interno y su cumplimiento y las normas disciplinarias ante las faltas,
entre otras.
Asimismo, el autor define al rea incluyndola de manera activa a las metas organizacionales, considerando que el mayor desafo es el posicionamiento como
socio estratgico de la empresa. Y dice: la administracin de personal es la
unin de la administracin de personal con las metas y los objetivos estratgicos,
a efecto de mejorar el desempeo del negocio, y de desarrollar una cultura de la
organizacin que propicie la innovacin y la flexibilidad.
En otras palabras, es verlo como un socio que no slo formula las polticas de
recursos humanos acordes a los requerimientos actuales, sino que tambin se
ejecuta a travs de los distintos procesos que sealaremos ms adelante, y
evala conjuntamente con los estamentos de poder, la eficacia de los mismos, y
que se adecuen a los objetivos globales de la organizacin.
Posicionamiento dentro de la estructura organizacional
Veamos ahora, a travs de estos cuadros, cules pueden ser las posiciones del
rea de recursos humanos dentro de la estructura y como determinan el nivel de
gestin que realiza.
Fuente: Administracin de recursos humanos. 2 edicin. McGraw-Hill. Colombia.

1994. Pg. 110
En la primera grfica, los recursos humanos se encuentran dentro de la estructura
como una Gerencia de recursos humanos con departamentos en las sucursales
de la empresa, pero que dependen de la gerencia de la central. A esta ubicacin
se la denomina como centralizada.

Esta posicin tiene la ventaja de que todo se define en un solo lugar, sin embargo
tambin tiene la desventaja de que muchas veces las decisiones de la central
estn ajenas a lo que sucede en las sucursales, y se pierde ms tiempo.

1994. Pg. 113
En la segunda grfica, los recursos humanos se ubican en la central, asesorando
a los departamentos que se hallan en las sucursales. Estos tienen autonoma en
las decisiones que le competen directamente adecundolas a las necesidades
del contexto donde se encuentran, y agilizando las actividades y la resolucin de
los problemas. Tiene esa ventaja, pero la diversidad de criterios muchas veces
puede generar dificultades. Es la posicin descentralizada.

1994. Pg. 112
En esta otra posicin, vemos que se ubica con categora de Gerencia, por tanto
tiene capacidad de decisin en actividades propias del rea y se la denomina de
nivel institucional simple.

1994. Pg. 112
La siguiente grfica, sita a recursos humanos en un nivel intermedio,
dependiendo generalmente del Dpto. o Gerencia administrativa. Es una posicin
desventajosa por su grado de dependencia de otros niveles, que muchas veces
desconocen la complejidad del rea, y estn adems a cargo de personas no
preparadas para trabajar en los distintos procesos de recursos humanos. Este
es el tradicional departamento de personal, oficina de personal o simplemente
personal, de todava muchas de empresas de nuestro medio, donde se realizan
mayormente slo funciones administrativas del rea (control de personal, pago
de salarios, descuentos, sanciones, entre otras)
Veamos ahora en la siguiente grfica, la posicin de asesora, en la que se
brinda a los niveles ms altos una tarea de consultor sobre todos los temas
concernientes a recursos humanos. Esta es una posicin privilegiada ya que se
involucra activamente en la formulacin de polticas de recursos y la puesta en
marcha de las mismas, que una vez aprobadas por la presidencia, las dems
gerencias la deben acatar.

1994. Pg. 113
En la introduccin de nuestro material de estudio, habamos destacado que los
distintos posicionamientos dependen de varios factores, que incluyen a la cultura
de la organizacin (valores, normas, niveles jerrquicos, estilos de comunicacin,
entre otros), as como el concepto de ser humano, en este caso, de empleado,
que se tenga en una empresa determinada, est o no explicitada.
Le invito a observar la siguiente figura 14.1 sobre los Estilos de Administracin,
propuesto por Chiavenato, Idalberto.
Fuente: Chiavenato, Idalberto: Gestin del Talento Humano, 2009, pg. 445
Objetivos de la administracin de recursos humanos
Como lo sealamos en nuestra introduccin, las personas se constituyen en el
valor intelectual de la organizacin, por ello los objetivos del rea de recursos
humanos apuntan al crecimiento tanto personal como profesional.
La gerencia, direccin, jefatura o como se denomine, debe ser coherente con el
nombre que sustenta los recursos humanos, y tratar a los empleados o funcionarios
de la empresa como personas, quienes con sus habilidades ayuden al logro de
las metas organizacionales y colaboran para que la empresa se posicione con
xito en el mercado.
A continuacin, citamos algunos de los objetivos expuestos por (Chiavenato, I.
2009, pg.11)
Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin.
Proporcionar competitividad a la organizacin.
Proporcionar a la organizacin personas bien entrenadas y motivadas.
Aumentar la auto-actualizacin y la satisfaccin de las personas en el trabajo.
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
Administrar e impulsar el cambio.
Mantener polticas ticas y comportamiento socialmente aceptable.
Construir la mejor empresa y el mejor equipo.
Podemos finalizar destacando que el rea de recursos humanos asesora acerca
de la incorporacin, mantenimiento y desarrollo de las personas, quienes a travs
de los distintos procesos, permite a la empresa adaptarse de manera activa a
los vertiginosos cambios del contexto nacional y las demandas internacionales
relacionadas a la gestin del personal.

Polticas de recursos humanos
Hablemos ahora de lo que significa disear, implementar y evaluar sistemticamente
las polticas de los recursos humanos, que lo convierten en socio estratgico de
la empresa, como lo seala Gary Dessler (2001), Formular el plan estratgico
general de una compaa requiere que se identifiquen, analicen y equilibren dos
bloques de fuerzas: por una parte, las amenazas y las oportunidades externas de
la compaa y, por la otra, sus fuerzas y debilidades internas.
Cuando se involucra Recursos humanos, pues, se analiza cmo se encuentra el
mercado de recursos humanos dentro del contexto de la organizacin, definiendo
qu recursos humanos se requieren para el tipo de empresa, el rubro al que se
dedica, los planes futuros que se tienen; trabajando acerca de cmo mantenerlos
motivados y con un alto sentido de pertenencia hacia la empresa; qu planes
de incentivos; cmo, cundo y con qu objetivos adiestrarlos, en fin, cmo
desarrollar todos los procesos que le competen y que los mismos respondan a
las demandas actuales y futuras.
Al preguntarnos, Qu son las polticas y cules son esas polticas? Son las
directrices y las filosofas de cada organizacin que le permiten definir y actuar
acerca de la administracin de los talentos humanos y son las que se detallan a
continuacin:
Polticas de admisin: incluye cmo, dnde y cundo realizar el reclutamiento
del personal, determinar los criterios de la seleccin de los candidatos,
definiendo en qu casos trabajar desde el interior de la empresa o trabajar
conjuntamente con otros organismos, por ejemplo, con una consultora y
luego, incluirlos en la empresa de una manera activa de la socializacin.
Polticas de aplicacin: incluye la descripcin de las funciones de cada
cargo, as como los requerimientos exigidos para el eficiente desempeo en
el mismo. Incluye tambin la evaluacin del desempeo, una aproximacin
del rendimiento requerido y esperado del personal de la empresa.
Polticas de mantenimiento: incluye los criterios de cmo remunerar a
los empleados, cmo motivarlos, incentivarlos y generar un sentido de
pertenencia como lo decamos ms arriba. Adems, todo lo referente a las
relaciones laborales, en especial si la empresa tiene Sindicato.
Asimismo, aborda todo lo referente a la salubridad o higiene del trabajo, tanto
lo fsico de la infraestructura, como lo psicolgico o clima organizacional.
Tambin lo que se refiere a la seguridad, independientemente, si es
una fbrica o una empresa financiera. En este sentido, aborda todo lo
concerniente a la prevencin y asistencia ante siniestros, accidentes de
trabajo y robos.
Polticas de desarrollo: las mismas incluyen todo lo referente al
adiestramiento del personal, desde un diagnstico de necesidades hasta la
evaluacin de los resultados esperados, y por sobre todo, el desarrollo de los
mismos a travs de planes de carreras que permitan el crecimiento personal
y profesional.
Polticas de control: se refieren a la informacin necesaria, el banco de datos
de los recursos humanos y todo lo que se incluye como dato indispensable
para conocer la hoja de vida laboral de cada empleado. Tambin todo lo
referente a las normativas de la empresa, los reglamentos que permitan una
convivencia armnica dentro del trabajo. Tambin se puede incluir la auditoria
de cada uno de los procesos de recursos humanos.
Cada una de las actividades incluidas en las polticas, se denominan procesos y
nos ocuparemos de profundizar en cada uno de los mdulos que se incluyen en
nuestro programa de estudio. Cabe aclarar, que en las polticas de mantenimiento,
nosotros incluimos tres procesos: remuneracin, relaciones laborales, salubridad
y seguridad, a fin de unificar los mdulos que presenta nuestra asignatura.
Incluimos dos grficas donde se visualizan cada uno de esos procesos, y las
actividades que incluye; primeramente en la figura 1.8 define el Modelo de
Diagnstico, y la siguiente figura 1.10 sobre los procesos.
Fuente: Chiavenato, Idalberto: Gestin del Talento Humano, 2009, pg. 17 - 19

Tambin incluimos la siguiente grfica sobre Funciones Generales del
Departamento de Recursos Humanos que muestran la gestin del rea como
funciones dinmicas, formativas, econmicas, social y normativas, sanitarias y
de soporte o auxiliar.
Especialistas de recursos humanos y los gerentes de lnea. Interaccin
entre ambos.
Cuando una organizacin va creciendo, la funcin de asesora de los especialistas
de recursos humanos, se hace cada vez ms necesaria. De ah que los gerentes
de lnea asumen la responsabilidad de administrar los procesos, con la asistencia

directa del rea de recursos humanos, que asesora convirtindose en el rgano
consultor funcin de staff a fin de lograr beneficios para la organizacin y los
individuos que la componen. A esta cooperacin, cada uno desde su posicin, es
lo que denominamos interaccin para el logro de las metas de la organizacin.
Entonces, el rgano de staff recomienda acerca de cada uno de los procesos
para que los jefes de lnea puedan tomar las decisiones correctas.

Nuestro texto bsico apunta que pueden existir conflictos entre la lnea y el staff,
pero a su vez, propone el autor el listado que acompaamos, a fin de evitar o
minimizar cuando estas situaciones aparezcan.
Ahora, le sugiero la lectura sobre Conflictos entre la lnea y el staff, que Usted
encontrar en la pgina 25, de Chiavenato, 2009; a fin de conocer cmo reducir
las situaciones conflictivas entre ambos.
Misin y visin de recursos humanos
Cuando nos referimos a la Misin de recursos humanos, estamos hablando de
cul es el propsito de su existencia en la organizacin, o sea la razn de ser
de que exista dentro de la estructura, y cuando nos interrogamos como desea
ser visto, estamos refirindonos a la Visin de recursos humanos dentro de la
misma. Sin embargo, previamente debemos tener clara la misin y visin de
la organizacin global donde se encuentra incluida recursos humanos. Por tal,
se deben tener claras estas interrogantes: quines somos?, qu hacemos?
y por qu lo hacemos? para definir la misin y la visin, as como los valores
organizacionales.
Para una mejor comprensin, a modo de ejemplo, describimos la MISION Y
VISION de una empresa real que defini de la siguiente manera:
Misin: XX es una compaa qumica y petrolera integrada de cobertura mundial.
Encontramos y explotamos recursos petrolferos, y ofrecemos productos y
servicios de calidad a nuestros clientes. Realizamos nuestras actividades con
responsabilidad a efecto de obtener resultados financieros superiores que
guarden equilibrio con nuestro crecimiento a largo plazo, que beneficien a las
partes interesadas y que cumplan con nuestro compromiso con la sociedad y el
ambiente.
Visin: XX ser una empresa con actividades globales reconocida por empleados,
clientes, competidores, inversionistas y pblico en general por su preeminencia
en todo el mundo. Seremos la vara que sirva a las otras empresas para medir su
actuacin. Nuestros sellos sern la innovacin, la iniciativa y el trabajo en equipo
de nuestro personal, as como nuestra capacidad para anticipar y responder

debidamente a los cambios y para crear oportunidades.
A partir de dicho conocimiento y para el logro de las metas organizacionales,
recursos humanos podra definir as su misin y visin, segn Chiavenato
(2009): La Misin funciona como el propsito que orienta las actividades de la
organizacin y que aglutina los esfuerzos de los miembros. Una misin se puede
definir con una declaracin formal y escrita, el credo de la organizacin, de modo
que funcione como un recordatorio peridico para que los empleados sepan
hacia dnde dirigir los negocios y cmo hacerlo. Debe ser objetiva, clara, posible
y, por sobre todo, debe impulsar e inspirar. La misin debe traducir la filosofa de
la organizacin, que incluye los valores y las creencias.
Siguiendo al mismo autor, la Visin describe un sentido claro de cmo ser visto
en un futuro no lejano y qu hacer para lograrlo. Es ms lo que se desea ser
con las personas como protagonistas que lo que se es en realidad; es como
una proyeccin al futuro, que le da identidad y que proporcionan los elementos
bsicos para la definicin de los objetivos globales y la formulacin de la estrategia
organizacional.
Desafos de la actual gestin de personas
Manejar personas no es lo mismo que hacerlo con cualquier otro recurso, y de
ah la complejidad de la tarea, que genera muchas veces dificultades que colocan
al asesor de recursos humanos frente a desafos que debe sortear para ser visto
como un rgano de apoyo y no un intruso que se inmiscuye en territorio ajeno.
Las nuevas tendencias proponen una gestin ms participativa, estratgica,
innovadora y gil, acorde a los vertiginosos tiempos actuales. En ese sentido, y
a modo de ejemplo, podemos sealar que las estructuras sean ms planas, con
menos burocracias, con controles menos estrictos pero mejor diseados, y con
una fuerte base de concienciacin del valor del trabajo en equipo.
Asimismo, una seleccin de personas no solo preparadas acadmicamente, sino
tambin con una fuerte conviccin humana, en especial en los cargos ejecutivos
y de toma de decisiones.
Es decir, que a lo largo de la historia se pas de las relaciones industriales a la
administracin de los recursos humanos; y hoy da a la gestin de los talentos.
Agreguemos a todo esto, la capacidad organizacional de adaptarse a los cambios
que muchas veces generan resistencias, ms an en empresas tradicionales,
donde todo cambio es visto como una amenaza; y no como un desafo
Crecer duele en palabras de Jacobo Moreno, psico-dramaturgo argentino.
Todo cambio implica crecimiento, desarrollo, evolucin, tanto a nivel individual
como organizacional. Una organizacin efectiva tiene la habilidad de sobrevivir,
adaptarse activamente, mantenerse y crecer.
Asimismo, a continuacin detallamos sobre los nuevos roles de la funcin de los
recursos humanos, expuestos en nuestro texto bsico.

Continuando con el tema, las transformaciones que fueron experimentando los
recursos humanos, nos muestran a travs la figura 2.7 Los Desafos del Tercer
Milenio, donde usted conocer cuales son las tendencias actuales que la gestin
del talento humano no puede dejar de considerar.

Nuestro recorrido por cada uno de los temas que le competen a los recursos
humanos, nos muestran la complejidad de su tarea, como as tambin lo
interesante de abordarlo de manera comprensiva y abierta, a fin de permitirnos
incursionar en el rea con un conocimiento ms amplio y actualizado. Los temas
propuestos son la puerta que nos invita a ingresar a cada uno de los procesos
que estudiaremos a lo largo del desarrollo de nuestra asignatura.
En el siguiente mdulo abordaremos sobre la Poltica de admisin, que incluye el

reclutamiento, la seleccin y la socializacin del nuevo personal.
Buena suerte y mucho xito!
m1
material
Material bsico

CHIAVENATO, Idalberto: Gestin del talento humano. Mxico. Editorial Mc

Graw-Hill-Interamericana Editores, S.A. De C.V., Edicin 2009.

DESSLER, Gary: Administracin de personal. Mxico. Editorial Pearson

Prentice Hall. 8, Edicin. 2001
ROBBINS, Stephen P: Comportamiento organizacional. Teora y prctica.
Mxico. Editorial Prentice Hall, 7 edicin.
ROBBINS, Stephen P: Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y Aplicaciones. Mxico, Editorial Prentice Hall, 6 edicin. 2002
MUCHINSKY, Paul: Psicologa aplicada al trabajo. Mxico, Editorial Thomson Learning, 6 edicin. Ao 2002
FLOR ROMERO, Martn: Organizacin y Procesos Empresariales. Asuncin, Paraguay, 4 edicin. 2000.
m1
actividades
m1 | actividad 1
A travs de una entrevista, indague qu sistema administrativo predomina en su

organizacin, segn el planteamiento de Lickert, expuesto en el texto de Chiavenato, (2009) pg. 445.
Si usted no est trabajando en la actualidad, indague en una empresa de algn
conocido o sobre alguna empresa en la que trabaj anteriormente.
m1 | actividad 2
Realice una entrevista a un ejecutivo de recursos humanos e identifique si

responde a lo planteado en el marco terico, referente al posicionamiento de su
rea de Recursos Humanos en la organizacin, as como si sus funciones ejecutivas tienen nivel de asesora. Luego, describa la informacin obtenida durante la
misma, en no ms de diez lneas.
m1 | actividad 3
Ahora que usted ya conoce cuales son los procesos de recursos humanos,
enmarcados en las Polticas. Disee un organigrama del rea incluyendo todas
las actividades que podra realizar cada seccin o departamento. Puede utilizar el
modelo de Funcin Tradicional y ordenarlo.
m1 | actividad 4
Le invito a visitar la direccin web sealada, y luego realice un comentario con

respecto a los desafos de la actual gestin de los talentos humanos en la organizacin, considerando el enfoque planteado por el autor del libro El principito se
pone la corbata y nuestra realidad.
El Principito se pone la corbata en CNN.1_3
*Ingresar a la plataforma para ver los videos.
Fuente: En internet http://www.youtube.com/watch?v=IgrScBdTqvY el principito
se pone la corbata- entrevista CNN con el autor del (son 3 videos 1/1 -1/2 1/3)
m1
glosario
A
Administracin de los recursos humanos: polticas y prcticas necesarias
para administrar el trabajo de las personas.
C
Capital humano: principal activo de la organizacin de hoy.
E
Estrategia organizacional: comportamiento global de la empresa en cuanto a su
entorno. Significa cambio organizado.
F
Funcin de staff de recursos humanos: funcin bsica que consiste en brindar
consultora, consejos e informacin propias del rea, en especial acerca de las
polticas y procedimientos de la organizacin y sus recursos humanos.
Funcin de lnea de recursos humanos: funcin que permite la toma de decisiones adecuadas a cada sector del que es responsable cada jefe de rea y que
se nutre de la funcin de asesora que le brinda recursos humanos como rgano
de staff.
P
Proceso: conjunto de actividades estructuradas que tienen por objeto crear un
producto especfico para un cliente determinado, que puede ser externo o estar
dentro de la empresa.
Procesos de recursos humanos: acciones que funcionan como un sistema abierto e interactivo y que se convierten en un modelo de diagnstico de la ARH,
todos importantes y que actan como vasos comunicantes.
m du l os
m2
m2
microobjetivos
Definir el concepto de reclutamiento del personal, a fin de conocer las distintas modalidades de la incorporacin de recursos humanos, as como sus
ventajas y desventajas.
Identificar las caractersticas del ambiente interno y externo, a fin de reconocer su grado de influencia en la definicin de polticas de admisin de personal.
Definir el concepto de seleccin del personal, a fin de conocer distintas perspectivas de abordaje durante el proceso de evaluacin.
Reconocer los distintos instrumentos utilizados en el proceso de evaluacin
de los candidatos, a fin de definir el nivel de efectividad de cada uno de ellos,
segn los requerimientos del cargo.
m2
contenidos
Muy bien bienvenidos al segundo mdulo, en el mismo se incluyen todos los procesos de la Poltica de Admisin del personal, desde el reclutamiento, pasando
por la seleccin y finalmente, la inclusin de los nuevos talentos a travs de los
programas de induccin o socializacin empresarial.
Unidad 2
Reclutamiento del personal
Conceptos
Reclutar significa divulgar en el mercado las oportunidades que la organizacin
ofrece a las personas que posean determinadas caractersticas que desea (Chiavenato, 2009), o siguiendo al autor, envo de una seal de oportunidades de
empleo a determinados candidatos que forman parte del mercado de RH.
Le sugiero leer las siguientes definiciones sobre el concepto de reclutamiento,
ingresando al respectivo asistente acadmico. (Chiavenato, 2009, pg. 117). A1
Para una mejor comprensin, adjuntamos las posibles situaciones que vive el
mercado de trabajo en relacin a la oferta y demanda.
Fuente: Figura 4.7. Chiavenato. 2009. Pg. 107

En la siguiente grfica, se resalta la situacin posible del Mercado de recursos

humanos, que implica el contingente de personas con habilidades y dispuestas a
trabajar o buscar otro empleo.

Debido a que el mercado de trabajo, as como el mercado de RH impacta en
la gestin de la administracin de los recursos humanos en una organizacin,
adjuntamos los grficos diseados por el autor de nuestro texto bsico.
Fuente: Figura 4.9.Chiavenato.2009.Pg.115

Antes de ingresar a los distintos tipos de reclutamiento, observe la figura 4.11 de
nuestro texto bsico Chiavenato. 2009. Pg. 118
Ahora, abordaremos sobre los distintos tipos de reclutamientos, como:

a) Reclutamiento interno: Bsicamente, implica buscar los potenciales candidatos dentro de la organizacin, a fin de realizar una promocin, ascenso o simplemente, un cambio a un puesto ms complejo pero con mayor motivacin para el
empleado.
Tambin puede ser por transferencia a puestos del mismo nivel pero que incluyan
otras habilidades.
De qu depende la eleccin de este tipo de reclutamiento? De las polticas de
recursos humanos, abordadas en el primer mdulo, en relacin a la admisin,
mantenimiento y desarrollo del personal; ya que en cualquiera de las razones
expuestas ms arriba, el personal interno, es el privilegiado a la hora de ocupar

un puesto nuevo.
Por otro lado, cabe resaltar en este punto, que el ambiente interno de la organizacin, tambin juega un papel preponderante a la hora de decidir promocionar
a un empleado de la misma empresa. En el ambiente interno, se deben considerar los siguientes puntos:
La cultura organizacional, que incluye a su vez, las normas de convivencia interna;
los valores, sean tradicionales o abiertos al cambio; los estilos de directivos, que
permiten o bloquean el crecimiento del subalterno; los estilos de comunicacin
imperante, la capacidad de la organizacin de afrontar los cambios y desafos y,
en lneas generales, la poltica de admisin del personal.
En las figuras expuestas ms arriba (4.1 y 4.7) visualizamos cuales son los datos
relevantes que se deben tener en cuenta para la toma de decisiones con respecto
al tipo de reclutamiento a elegir. Veamos ahora, en la siguiente figura, como se
promociona al personal, desde el reclutamiento interno.

Nuevamente, para ampliar sobre las ventajas y desventajas que tiene este tipo
de reclutamiento, ingrese a este asistente acadmico. Chiavenato, 2009. Pg.
119 A2
b) Reclutamiento externo: La bsqueda est orientada a los potenciales candidatos del entorno externo a la empresa y dado que la variedad puede ser amplia
(segn el mercado de RH ya expuestos), el llamado se realiza con diferentes
tcnicas y en diferentes fuentes de reclutamiento.
Cules pueden ser esas fuentes?
Peridicos locales.
Revistas especializadas.
Centros educativos, como por ejemplo, las universidades.
Asociaciones o gremios especficos, como por ejemplo, Centro de qumicos
industriales.
Bolsa de trabajo interna.
Bolsas de trabajo de Consultoras.
Reclutamiento virtual, a travs de Internet.
Radios comunitarias, en localidades donde la poblacin utiliza ms que los
peridicos o programas especficos de una emisora (por ej. un programa juvenil).
Canales de televisin. Ejemplo, Clasipar.
Personal de la misma empresa, quienes contactan con amigos o familiares.
Pasacalles, donde se resalta el cargo y la forma de contactar con la empresa.
Carteles en la entrada de una fbrica en alguna localidad del interior.
En relacin al Reclutamiento virtual, a travs de Internet el mismo plantea muchas
utilidades pero a la vez posee muchas limitaciones, por tal le invito a leer las
Notas del autor de nuestro libro bsico referido. Chiavenato, 2009. Pg. 125 A3
Para una ilustracin de los estilos de llamados en la actualidad, en nuestro medio,

exponemos algunos avisos de pedidos de personal a modo de ejemplos. Como
ver usted, algunos son creativos, otros tradicionales, muy pequeos, otros
grandes y con muchos detalles; tanto de los requisitos como de las funciones, y
otros ya tienen un formato tipo, como el de las consultoras a las que recurren las
empresas cuando buscan un apoyo o deciden tercerizar el pedido.
Ejemplo N 1
Ejemplo N 2
Ejemplo N 3
Ejemplo N 4
Ejemplo N 5
Ejemplo N 6
Ejemplo N 7
Tambin el reclutamiento externo tiene ventajas y desventajas. Veamos cuales

son, segn nuestro texto de consulta, le sugiero ingresar a dicho asistente acadmico. Chiavenato, 2009. Pg. 121 A4
Finalmente, se puede decir que el reclutamiento es el inicio del proceso de seleccin del personal, que trataremos en la siguiente unidad. Es una funcin de staff
y una decisin de lnea y como todos los procesos de recursos humanos, tienen
tambin desafos ya que no solo se trabaja dentro, sino que se interacta con el
ambiente externo a la organizacin. El reclutamiento est incluido dentro de la
Poltica de admisin, de provisin o de alimentacin del personal, segn como lo
denomine cada autor.
Unidad 3
Seleccin del personal
Fuente: Potentes, Prepotentes, Impotentes Quino. Conceptos

Los datos de los candidatos para los cargos vacantes o a llenar en un futuro
cercano, ya estn en nuestro poder, a travs del proceso de reclutamiento. Ahora
iniciamos el proceso de evaluar a los mismos, y elaborar la terna a ser presentada
para la posterior seleccin de quienes renan los requisitos exigidos.
La seleccin del personal, se puede definir entonces como el proceso en el que
los candidatos a un cargo pasan por diferentes situaciones que permiten decidir
quines renen los requisitos para ser evaluados, y quien mejor lo rene.
Reclutar es atraer a los candidatos, seleccionar es una actividad de obstculos
a sortear para llegar al cargo. En la siguiente grfica se visualiza el proceso de
incorporacin del o los nuevos empleados, ya sea que realizamos un reclutamiento interno o externo.

Chiavenato determina sobre la seleccin:

es un proceso de escoger al mejor candidato para un puesto.
es un proceso que utiliza una organizacin para escoger, entre una lista de
candidatos, a la persona que mejor cumpla con los criterios de seleccin para el
puesto disponible, dadas las condiciones actuales del mercado.
es la obtencin y el uso de informacin sobre candidatos reclutados del exterior para decidir a cul de ellos se le presentara una oferta de empleo.
es un proceso de decisin con base en datos confiables para aadir talentos
y competencias que contribuyan al xito de la organizacin a largo plazo. (Chiavenato, 2009, pg.137)
Ahora bien, cmo iniciamos el proceso definido ms arriba. En primer lugar,
es fundamental conocer acerca de las caractersticas del puesto, a travs de
la Descripcin y Anlisis del mismo que explicitaremos en mdulos siguientes,
segn nuestro programa de estudio y que se refiere bsicamente al perfil general
del cargo, las funciones y los requerimientos exigidos. A esto, agregaremos las
caractersticas de la Poltica de admisin, es decir, quienes deseamos que se
incorporen a la organizacin.
En la figura siguiente, vemos los modelos de colocacin, seleccin, la clasificacin
y el valor agregado que pueden darse cuando se necesita incorporar personal.

Los candidatos pasan por varias pruebas y en cada una de ellas, hay un obstculo que sortear, pudiendo seguir el proceso completo de la evaluacin o ser
rechazado en cualquier punto del mismo. Le invito para profundizar ms en el
tema a revisar el siguiente Asistente Acadmico. A5
* El asistente acadmico 5 se encuentra disponible directamente en la plataforma.

Analicemos en el Curriculum Vitae u Hoja de vida, los aspectos ms importantes
que se deben considerar:
Los datos biogrficos: Nombre completo, fecha y lugar de nacimiento,
edad, nacionalidad, sexo (porque existen nombres que pueden ser tanto de
mujer como de varn); documento de identidad, estado civil, nmero de hijos,
domicilio y datos para la comunicacin (telfonos, correos, otros). Si alguno
de los datos mencionados no estn incluidos en el Curriculum, es lo que se
marca para indagar durante la entrevista.
Los datos acadmicos: Nivel de instruccin bsica (relacionada con el
cargo solicitado); especializaciones, cursos o adiestramientos tcnicos; idiomas, nivel de los mismos (bsico, tcnico, oral y escrito, para traducciones,
entre otros). Asimismo, nivel de formacin en los programas informatizados
deseables o excluyentes. Los datos a indagar apuntan al ao de la especializacin, el centro educativo, la carga horaria y si es nacional o internacional.
Al igual que los datos biogrficos, si no existen en el Curriculum, se indaga
en la entrevista posterior.
Los datos laborales: En este apartado, se indagan los antecedentes laborales, las funciones desempeadas en los mismos, tiempo de permanencia
en la empresa, motivo de salida y nombres de personas que puedan dar
referencia de la gestin del candidato.
Muchas veces no se incluye toda esta informacin, pero es fundamental recabar
esos datos para definir si el candidato contina o no en el proceso de evaluacin
ya que puede decirnos mucho acerca de su experiencia en cargos similares.
Si el cargo no exige experiencia previa, los datos de las pasantas acadmicas
son considerados como vlidos y generalmente cuando el cargo es para el primer
empleo, la empresa lo prefiere as ya que es una poltica de la misma formar a su
personal con las caractersticas propias de su cultura.
Si todo lo analizado amerita la llamada del

candidato, la primera entrevista es clave,
ya que en ella, en pocos minutos (de 15 a
20 minutos), podemos recabar la informacin necesaria para continuar.
Qu analizamos en la primera entrevista?
La presentacin: vestimenta, facilidad de palabra, vocabulario, tono de voz.
En lneas generales, el porte de la persona y cmo hace su primera presentacin. Aqu se evala la primera impresin, que puede ser buena o mala,
independientemente de los prejuicios del entrevistador o la realidad de la
situacin.
Condiciones de trabajo: Datos relacionados a la propuesta de trabajo,
durante estos minutos se recaban datos elementales, como por ejemplo, si
puede trabajar en los horarios exigidos. Si el postulante no puede por razones varias, la entrevista se da por terminada ya que sa es una condicin de
trabajo que no se puede negociar.
Conocimientos: Son claves para el desempeo del cargo; en algunos casos,
la primera entrevista desnuda datos que no estn escritos en el Curriculum y
son indispensables para el ejercicio del cargo y que el postulante no registro
o realmente no tiene experiencia en el mismo.
El proceso puede continuar con indicar al postulante que debe pasar por una
batera de test psico-laborales y se fijan da y hora, independientemente que sea
colectivo o individual. La eleccin de la batera depende de las caractersticas del
cargo, de los procesos que maneja la empresa, de la inversin que desea hacer
para incorporar un candidato o de la poltica de admisin que guie el desarrollo de
las acciones. Esto lo puede realizar un profesional de psicologa que forme parte
del staff de la empresa, o solicitar el servicio a una consultora especializada. Es
una tarea que el administrador debe delegar a un personal tcnico.
En algunos procesos de evaluacin de candidatos a un cargo, se le practican al
postulante pruebas de habilidades; en otros, se inicia con un adiestramiento y en
algunos, continan ms entrevistas, con distintos entrevistadores (personal de
recursos humanos, jefe del sector solicitante, gerente general, propietario, entre
otros). Las entrevistas pueden ser varias segn la envergadura del cargo.
En cada uno de los pasos, puede darse un rechazo, inclusive en el ltimo
momento, durante la ltima entrevista y una vez pasadas todas las barreras anteriores. Por qu sucede?
Podramos decir mucho al respecto, pero se pueden citar algunas de las causas:
En el ltimo momento el postulante no responde a las expectativas generadas.
El ejecutivo que solicit el personal no est muy satisfecho con ese postulante
y elige a otro de la terna (tres candidatos seleccionados como los mejores).
Algn otro impedimento del postulante que no apareci en el proceso.
Negociaciones planteadas inicialmente y que al final no se pudieron concretar
(horarios, salario, beneficios, condiciones, y otros).
El orden sealado vara en cada empresa, pues algunas pueden iniciarlo con
la batera de test y solo si lo aprueba, pasa a una entrevista. En otras, se puede
iniciar con el adiestramiento y luego de aprobar el examen, se continua lo dems,
ya expuesto. Algunas de las tcnicas, en el figura 5.12 de nuestro texto bsico.

La entrevista en la Seleccin del personal
Como la entrevista es el instrumento por excelencia en el proceso de evaluacin
de los candidatos a un cargo, le invito a leer las caractersticas generales de este
instrumento, que usted encontrar en nuestro texto bsico, desde la pgina 148
al 153. A continuacin, explicamos tres aspectos fundamentales:
Los tipos de entrevistas son: a) abiertas b) estructuradas c) de tensin d)
grupales e) de resolucin de problemas. Cada una de ellas requiere de un
entrevistador avezado y en especial si va ser el nico instrumento utilizado.
Los pasos de una entrevista: planificacin y preparacin (agenda de horarios
y das; documentos bsicos como la descripcin del cargo y el Curriculum; la
disposicin del. espacio fsico sin interrupciones y con la intimidad necesaria).
Creacin de un ambiente que genere empata con el entrevistado, rompiendo
el hielo inicial, saludando cordialmente y tratando en lo posible que la ansiedad propia de la situacin no impida establecer un dialogo productivo.
Etapa de informacin recproca, donde ambos conozcan acerca del cargo, de
los requerimientos y de los beneficios de la incorporacin. Este es el momento
ms importante ya que durante la comunicacin a doble va, se pueden definir
muchos puntos claves para la toma de decisiones. El entrevistado que fue a su
casa y ante las interrogantes responde no s, no me dijo eso, no le pregunte,
etc. nos dice que la entrevista no fue fructfera. Despedida es bueno agradecer el
tiempo y la confianza depositada en la evaluacin y explicar que el proceso tiene
varios pasos y que en un tiempo determinado (ms o menos una semana), se le
llamara si continuara con las evaluaciones.
Finalmente, la evaluacin del candidato y la del entrevistador son importantes
en este punto del proceso. El evaluador debe responder estas interrogantes: es
apto para el cargo y, es mejor que el otro o los otros. Sobre su gestin, recabe
todas las informaciones, no me deje llevar por prejuicios, necesito otra entrevista.
Errores del entrevistador
El entrevistador es una persona y puede caer en situaciones en las que no puede
administrar sus propios prejuicios hacia el candidato. Algunos de ellos pueden
ser: es de una religin especifica; no me gustan las rubias, con uas muy largas
y pintadas; las personas muy delgadas, con sobrepeso; prejuicios de clases
sociales, es de tal barrio, del interior del pas, es extranjero, vino mal vestido, o
sencillamente, no me gusta su cara, tiene algo que no me cierra, pasa la mano
muy fuerte, muy despacio, se parece a alguien que no me gusta o me gusta en
exceso, etc.
En otros casos, el entrevistador est ms interesado en mostrarse que en evaluar
al candidato, resaltando sus logros personales en la empresa. En otras situaciones puede ser extremadamente arrogante, poniendo al entrevistado en situacin
de inferioridad y carencia.
Cabe resaltar en este punto, que aquellos que utilicen entrevistas de tensin
(generadoras de malestar al entrevistado), pueden utilizar voz alta y con apariencia de malestar y descreimiento de las habilidades del postulante, pero si son
usadas con la rigurosidad tcnica y los objetivos bien claros, sirven y se le explica
luego que es una manera de evaluar cmo responde a situaciones extremas, que
son con las que se enfrentara en el cargo de manera sistemtica. Siempre es ms
importante la persona que la tcnica y se debe cuidar el bienestar de la persona.
Si no sabemos cmo contener la angustia que puede generar, mejor no usarla
que hay otros modos de saber si es apto para situaciones de tensin.
Otros instrumentos de seleccin
Pruebas psicolgicas son aquellas que miden las aptitudes de los candidatos y
que son seleccionadas de acuerdo a que se desea evaluar. Las mismas pueden
ser cuantitativas y generalmente miden la inteligencia, habilidades numricas,
niveles de capacidades de atencin, de concentracin. Otras miden capacidades
de liderazgo, de negociacin, aspectos ms resaltantes de la personalidad, etc.
Aunque un asistente suministre las pruebas, un profesional de psicologa debe
realizar las correcciones.
Pruebas de habilidades, tambin se pueden utilizar pruebas en un proceso de
evaluacin. Estas pueden ser el uso de alguna maquinaria, utilitarios de oficina,
instrumentos de trabajo indispensables. Tambin pruebas de idiomas, de redaccin de documentos. En caso de vendedores, pruebas en el lugar de ventas o
simulacros. En fin, todo depende de las exigencias del cargo, de la inversin que
se desea hacer en la seleccin o de la poltica de admisin que gua las acciones
en cuanto a la incorporacin del personal.
Una vez terminado todo el proceso de evaluacin, recursos humanos elabora el
informe que contiene los datos bsicos del Curriculum (o simplemente se adjunta
al informe), los instrumentos utilizados, la conducta del postulante durante el
suministro de las pruebas y los resultados de las mismas conectando con los
requerimientos del cargo. Se enva al solicitante, tres informes (terna de candidatos con mejor perfil) y las sugerencias del caso, pero es siempre el solicitante
quien hace la seleccin final despus de la ltima entrevista.
Nuestro candidato ha sido seleccionado. Ahora se debe iniciar el proceso de
induccin. Qu significa esto. Pues que el nuevo empleado se tiene que incorporar a la empresa.
Cules son los objetivos de la socializacin empresarial, como tambin se le
denomina a la induccin:
La adaptacin activa del nuevo empleado
La reduccin de la ansiedad normal ante lo nuevo y desconocido
La incorporacin efectiva al nuevo grupo de trabajo
El inicio de una gestin eficiente dentro del cargo
El conocimiento de la cultura de la organizacin y la des-culturizacin de la
anterior
Generar una buena imagen de la organizacin y responder a las expectativas
del nuevo empleado
Nuevamente, le invito a leer sobre Las opciones de socializacin de los nuevos

colaboradores en Chiavenato, 2009, en la pgina 187, donde se visualizan
las distintas maneras de implementar un Programa de induccin cada vez que
ingresa personal nuevo a la misma.
A continuacin, en las figuras 6.7 y 6.8 tratan sobre los puntos principales de un
Programa de induccin o socializacin.

Hemos recorrido un largo proceso, desde el llamado a concurso, las evaluaciones, la seleccin y la incorporacin, y hemos visto la complejidad de cada uno de
ellos. De ah, que la poltica de admisin en una organizacin de hoy, es una de
las tareas ms desafiantes de toda la gestin de recursos humanos.
Lograr incorporar personas creativas, con deseos continuos de superacin, con
facultades para tomar acertadas decisiones y comprometidas, en un tiempo breve

con la misin y visin de la organizacin, permiten que la misma se desarrolle y
enfrente eficazmente los desafos del cambiante y competitivo entorno.
En el siguiente mdulo, abordaremos otra poltica de recursos humanos, tan
importante e interesante como la recientemente finalizada, la poltica de aplicacin. Hasta el prximo encuentro.
m2
material
Material bsico

CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del talento humano. Mxico, Editorial Mc

Graw-Hill-Interamericana editores, S.A. de C.V., edicin 2009

DESSLER, Gary. Administracin de personal. Mxico. Editorial Pearson

Prentice Hall, 8 Edicin.2001
ROBBINS, Stephen P.: Comportamiento organizacional. Teora y prctica.
Mxico. Editorial Prentice hall 7 edicin.
ROBBINS, Stephen P.: Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y Aplicaciones. Mxico. Editorial Prentice Hall. 6 edicin. 2002
Publicaciones en medios masivos de comunicacin( peridicos locales)
Estudio Jurdico Irn. Instrumentos y modelos de uso prctico en las relaciones laborales. Coleccin: Monografas de derecho del trabajoN 3. Asuncin, Paraguay. Intercontinental editora, edicin 2002.
m2
actividades
m2 | actividad 1
Analice los siguientes avisos publicados de Reclutamiento de Personal en un

peridico local, considerando los siguientes puntos:
Nivel de informacin (funciones y requerimientos)
Caractersticas del formato (tradicional, creativo)
Datos del solicitante (nombre de la empresa o consultora)
Usted debe fundamentar el anlisis de su punto de vista.
m2 | actividad 2
Disee un aviso creativo de Reclutamiento de personal para los siguientes cargos:

Vendedor de motocicletas (empresa nacional)
Secretaria ejecutiva del Directorio de una empresa financiera.
Gerente industrial (fbrica de productos de limpieza).
Gerente de recursos humanos, con funcin de asesora (estudiadas en el
mdulo 1)
m2 | actividad 3
Describa todos los pasos a seguir para evaluar a los candidatos del cargo
expuesto en el presente aviso de seleccin de personal que busca:
m2 | actividad 4
La empresa TIGO, busca contratar Ejecutivos de Ventas, usted debe decidir qu

instrumentos de seleccin de personal utilizara para evaluar a los postulantes
del cargo solicitado a travs del peridico local. Fundamente la eleccin, especificando: Cul/es instrumento/s, cantidad, personal involucrado, objetivos, y aptitudes a medir.
m2
glosario
E
Entrevista: es un proceso de comunicacin entre dos o ms personas que interactan y en el que a una de las partes, le interesa conocer lo mejor de la otra.
I
Induccin: proceso de socializacin del nuevo empleado y su integracin adecuada a la fuerza de trabajo
Investigacin externa de RH: investigacin acerca de los recursos disponibles
en el mercado local.
Investigacin interna de RH: investigacin acerca de las necesidades de la
organizacin y qu polticas quiere adoptar con respecto a su personal.
M
Mercado de RH: conjunto de candidatos a empleo o contingente de personas
que estn dispuestas a trabajar o que estn dispuestas a buscar otro empleo.
Mercado de trabajo: lugar donde tienen lugar las transacciones y las relaciones,
sujeto a restricciones y regulaciones del entorno.
Mercado de trabajo de RH: oferta de oportunidades de trabajo que ofrecen las
distintas organizaciones, quienes en la medida de sus ofrecimientos, se constituyen en parte integrante del mercado de trabajo.
P
Pruebas de conocimiento: instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos
generales y especficos de los candidatos que exige el puesto a cubrir.
Pruebas psicolgicas: representan un promedio objetivo y estandarizado de
una muestra de comportamiento en lo referente a las aptitudes de las personas.
R
Reclutamiento mixto: tipo de reclutamiento que combina el interno y el externo,
ya que un movimiento interno genera uno externo y viceversa.
S
Seleccin de personal: es el proceso de escoger al mejor candidato para un
puesto.
T
Tcnicas de seleccin: instrumentos que permiten rastrear las caractersticas
personales del candidato por medio de muestras de su comportamiento.
m du l os
m3
microobjetivos
m3
Definir el concepto de cargo o puesto, a fin de conocer los aspectos intrnsecos y extrnsecos del mismo.
Describir cada uno de los tems que se incluyen en el formato, a fin de determinar la posicin del cargo, la descripcin general y especfica de las funciones y el anlisis de los requerimientos.
Identificar los beneficios o utilidades de su implementacin en la organizacin,
a fin de agilizar y clarificar las tareas de cada uno para incluirla de manera
formal en el Manual de cargos.
Definir el concepto de evaluacin del desempeo del personal, a fin de conocer las distintas modalidades de retroalimentacin del rendimiento esperado.
Disear modelos de evaluacin del desempeo, a fin de utilizarlos como
instrumentos que permitan una valoracin del rendimiento segn los cargos
existentes.
Conocer los alcances de la retroalimentacin, con el fin de incentivar las
polticas de mantenimiento y desarrollo del personal.
m3
contenidos
Bienvenidos alumnas y alumnos!, este tercer mdulo denominado Descripcin

y Anlisis de los cargos o puestos abordar todos los pasos a seguir para determinar las funciones bsicas del mismo, los instrumentos para recabar las informaciones pertinentes y adems mostrar los diferentes modelos que finalmente se
incorporar al Manual de Cargos de la Organizacin.
Unidad 4
Descripcin y anlisis de los cargos
La poltica de aplicacin, que en su ltima edicin Chiavenato (2009) denomina
el modelado del trabajo, busca organizar las actividades laborales, a travs
del diseo o descripcin detallada de los cargos, a fin de conocer los deberes y
responsabilidades del mismo, as como los requerimientos exigidos para el eficiente desempeo de las funciones que contiene un cargo.
Antes de explicar el proceso, es importante aclarar que algunos textos hablan de
puestos, otros de cargos, definindolos como sinnimos, o con algunas diferencias. Veamos cuales pueden ser:
Cargo es el conjunto de funciones con posicin definida y formal dentro de la
organizacin, y que incluye las tareas, atribuciones y puesto, como un conjunto
de funciones con posicin definida y que pueden ocuparlo ms de una persona
en la organizacin. Es decir, el cargo definido como genrico y el puesto como los
espacios disponibles para ocuparlo. Por ejemplo: en la empresa existe un cargo
de Secretaria y hay tres puestos de secretaria o sea, tres lugares para personas
que pueden ocuparlo. Eso significa que solo una vez lo describimos y si las tres
secretarias abandonan el puesto, estos quedan vacantes, y el cargo no desaparece. En esta unidad, utilizamos el cargo y el puesto como sinnimos.
Diseo de Cargo
Cmo se disea un cargo? Chiavenato (2009) explica de la siguiente manera:
Proceso de organizar el trabajo en razn de las tareas necesarias para desempear un puesto especifico.
Es la informacin que se utiliza para estructurar y modificar los elementos, los
deberes y las tareas de determinados puestos.
Es la organizacin de las tareas y las actividades repetitivas de un puesto y las
calificaciones que necesita el ocupante, as como su posicin en la organizacin
de trabajo como un todo.
Analicemos ahora lo que implica la Descripcin y el anlisis de los cargos,
segn Chiavenato (2009) seala que la Descripcin es el documento, incluido
en el Manual de cargos, que describe todo lo que hace el ocupante, como hace,
cuando, donde y porque lo hace, as como todos los requisitos exigidos para el
cumplimiento de los deberes y responsabilidades, que se denomina Anlisis del
cargo. (pg. 205)
En la figura 7.12 se visualiza los detalles del contenido del puesto.

Existen varias maneras de redactar, teniendo en cuenta ciertas consideraciones:
a) Escribir todo en infinitivo: redactar notas.
b) En tercera persona: redacta notas.
c) Verbos activos: redacta o redactar, en lugar de, hace la redaccin de notas.
d) Otras opciones: se encarga de, se ocupa de, es responsable de.
Asimismo, si existen diez empresas, y hay diez maneras diferentes de escribirlo,
ya que cada una elige un estilo en particular, y lo adecua a sus necesidades y/o
preferencias.
A continuacin, un modelo de descripcin:
Veamos otros Modelos de descripcin y Anlisis de un cargo:
Fuente: Figura 7.13. Chiavenato, 2009. Pg. 223
codigo_del_puesto_2.1.pdf
* Para visualizar el contenido de este link ingresar a la plataforma
Fuente: Modelos incluidos en los trabajos de investigacin de campo de los
alumnos de las carreras empresariales. Materia DRH, Universidad Columbia del
Paraguay.
Fuente: Figura 3.8. Muestra de la Descripcin de un puesto. Gary Dessler. 2001,

pg.100
Fuente: Figura 3.9. Muestra de la Descripcin de un puesto. Gary Dessler. 2001,

pg.101.
Para una mejor comprensin de lo que incluye el Anlisis o especificaciones,
adjuntamos la siguiente figura 7.14 que trata sobre Factores de las especificaciones para el anlisis de los puestos.
Fuente: Figura 7.14. Chiavenato. 2009, pg. 224

Como se elabora este material, pues a travs de un proceso que tiene varios
pasos como la planificacin y preparacin, que incluye definir cuantos cargos se
tienen que describir o revisar para ajustarlo, definir tiempos de trabajo, recursos
humanos involucrados, eleccin de los instrumentos, segn las ventajas o desventajas que tengan, as como toda la informacin bsica acerca de las personas
que sern entrevistadas u observadas, horarios de los mismos, instrumentos o
maquinarias que utilizan, etc. Una vez preparado todo, previo aviso al personal
sobre la tarea a realizar, se procede a la ejecucin. Una vez terminada la recoleccin de los datos, se elabora un borrador a ser ratificado o rectificado, se pasa en
limpio para la aprobacin final, y se da por terminado el proceso.

Podemos decir que esta actividad implica todo un proceso que muchas veces lleva
tiempo desarrollarlo, en especial cuando la empresa no dimensiona la importancia
de su utilizacin efectiva para que todos los niveles jerrquicos conozcan acerca
de las funciones propias de cada cargo, as como los beneficios que reporta para
todos. Por ello, aqu es oportuno enumerar cules son esos beneficios:
Se convierte en una eficaz gua para el Ejecutivo acerca de las caractersticas
del cargo y lo que debe esperar de los subordinados. Asimismo, el empleado
conoce en detalle los requerimientos, y lo que se espera de su gestin.
Permite realizar una efectiva accin de reclutamiento, ya que el llamado a
concurso y el estilo de la divulgacin est estrechamente relacionado con los
datos de la descripcin del cargo; de ah obtenemos toda la informacin que
sintetizada publicamos en la prensa escrita, si utilizados ese medio de comunicacin para atraer a los potenciales candidatos a un cargo.
Ayuda a definir el estilo de seleccin a implementar, los instrumentos de evaluacin a elegir, segn los datos enumerados en el Anlisis o especificaciones del cargo.
Determina los parmetros para la evaluacin de los cargos, en relacin al
salario, acorde a los requerimientos y las funciones a desempear.
Define criterios para realizar una eficaz evaluacin del rendimiento esperado,
en funcin a las especificaciones del cargo.
Permite elaborar programas de salubridad y seguridad laboral, considerando
que muchos cargos tienen niveles de insalubridad y riesgos.
Permite contar con un gil y actualizado Manual de cargos de la empresa.
Al finalizar esta unidad, podemos destacar que, as como los dems, todo el
proceso de descripcin y anlisis de los cargos, tiene mucha relevancia para
el logro de las metas organizacionales ya expuestas en unidades anteriores; y
que su implementacin permite la transparencia y el eficiente desempeo de las
funciones.
En el siguiente apartado, abordaremos como evaluamos las funciones descriptas.
Unidad 5
Evaluacin del desempeo
Felicitaciones! Estamos avanzando muy provechosamente. Cada organizacin
evala muchos aspectos de su gestin, entre ellas, la de los recursos humanos
que forman parte de su capital operativo, y aunque todos lo hacemos de manera
informal, en una organizacin, la formalidad y la sistematizacin de las evaluaciones, les permiten tener una visin objetiva del rendimiento esperado de su
personal.
En esta unidad, estudiaremos los criterios que se deben tener en cuenta, as
como el impacto que ello tiene en todos los dems procesos del rea de recursos
humanos; en especial considerando que en un mercado competitivo, la excelencia es lo nico que se permite para que una organizacin se mantenga, crezca y
avance hacia metas ms exigentes.
Algunas definiciones de la evaluacin del desempeo, planteadas por Chiavenato (2009), son que:
proceso que mide el desempeo del trabajador, entendido como la medida en
que este cumple con los requisitos de su trabajo.
proceso de revisar la actividad productiva anterior con el objeto de evaluar que
tanto contribuyeron los individuos a que se alcanzaran los objetivos del sistema
administrativo.
consiste en identificar, medir y administrar el desempeo humano en las organizaciones.
es la calificacin que los proveedores y los clientes internos adjudican a las
competencias individuales de una persona con la que tienen relaciones de trabajo
y que proporciona datos e informacin respecto de su desempeo y sus competencias individuales, los cuales servirn para buscar una mejora continua.
es una valoracin sistematice de la actuacin de cada persona en funcin de
las actividades que desempea, las metas y los resultados que debe alcanzar, las
competencias que ofrece y su potencial de desarrollo.
es un proceso dinamice que incluye al evaluado, a su gerente y las relaciones
entre ellos y que en la actualidad, es una tcnica de direccin imprescindible para
la actividad administrativa (pg. 245).
Por su parte, Gary Dessler, Administracin de personal (2001), define a la evaluacin como una manera de calificar a un empleado comparando su actuacin,
presente o pasada, con las normas establecidas para su desempeo e implica

establecer las normas de trabajo, evaluar el desempeo real del empleado con
relacin a dichas normas y volver a presentar la informacin al empleado, con el
propsito de motivarle para que elimine las deficiencias de su desempeo o para
que siga desempendose por arriba de la media (pg. 321).
Por qu evaluamos el desempeo? Por muchas razones y para varios fines,
pero por sobre todo, porque es necesaria una retroalimentacin contina del desempeo de cada uno.
Citemos algunas de las razones del por qu varias organizaciones la estn implementando de manera sistemtica.
Permite un mejor relacionamiento entre jefes y subordinados, ya que cada
uno de ellos conoce acerca de lo esperado. Asimismo, se establece una relacin de transparencia al saber que percepciones tiene cada uno del otro, y
de s mismo.
Suministra informacin necesaria para determinar polticas de ascensos, premiaciones, aumentos en las remuneraciones, que se denomina evaluacin
por mritos obtenidos.
Permite saber las fortalezas y debilidades del empleado, importante cuando
se tienen Planes de carreras y el desarrollo depende mucho de las evaluaciones.
Asesora al personal acerca de su gestin, en especial cuando ella puede
ayudarlo a corregir errores que perjudican su crecimiento dentro de la organizacin, permitiendo elaborar un plan conjunto para el mejoramiento.
Beneficios de la evaluacin del desempeo
Cuando se decide implementar una evaluacin formal y sistemtica, siempre
surge la pregunta de cuan beneficiosa es para las partes, gerentes, empleados y la empresa misma. He aqu algunos de los beneficios, basados en
algunas consideraciones.
La evaluacin debe abarcar el desempeo actual as como el futuro, entendindose el cmo llegar a las metas y objetivos planteados y que favorecen
a la organizacin.
El anlisis de la evaluacin tiene que estar estrechamente ligado con las funciones descriptas en el cargo que ocupa el evaluado y no con aquellas muy
subjetivas (tiene buen puntaje en cooperacin porque realiza las gestiones
personales de su jefe, por ejemplo).
Ambos, evaluador y evaluado deben estar de acuerdo y comprender los
beneficios que reporta una retroalimentacin contina.
Tiene que ser vista por el evaluado como un medio que le permite el mejoramiento de su produccin con miras a su crecimiento personal y profesional
dentro de la organizacin.
Ya citamos ms arriba quienes estn involucrados, de todos modos, resaltemos
que los implicados directos son:
El Gerente o Jefe superior inmediato, que es quien conoce en detalle la
gestin del empleado ya que trabaja directamente a su lado. sta es una
funcin de lnea, en la que el ejecutivo acta de orientador y gua, asumiendo
de esa manera la responsabilidad del desempeo del personal a su cargo.
El empleado, quien al conocer claramente acerca de las funciones comprendidas en el cargo que ocupa, recibe una retroalimentacin que le permite
realizar los ajustes necesarios para una gestin ms eficiente.
Recursos humanos, en su calidad de asesor, capacitando y orientando a los
gerentes en el cmo y por qu de una evaluacin sistemtica. Adems realiza
el registro formal de las evaluaciones para conocer la hoja de vida de cada
personal de la empresa.
El comit de evaluacin, en algunas organizaciones, se crea un comit
de evaluacin, donde los involucrados pueden ser el gerente de recursos

humanos, el gerente directo del evaluado y personal directa o indirectamente
conectado con el evaluado, a fin de asegurar la objetividad de la medicin.
Compaeros de trabajo, algunas organizaciones realizan evaluaciones cruzadas, donde todos son evaluados por todos, incluyendo jefes y compaeros,
adems de la autoevaluacin, a fin de realizar una comparacin entre la percepcin de s mismo, y la de los dems.
Como la evaluacin es tambin un proceso, Dessler (2001) menciona en su libro

de Administracin de Recursos Humanos tres pasos a considerar que son: (pgs.
322)
1. Definir el trabajo
2. Evaluar el desempeo
3. Presentar la retroalimentacin al empleado.
Resalta adems, que los tres pasos son fundamentales, ya que su mala administracin puede llevar a cometer errores. Aprovechamos estas consideraciones
para abordar cuales pueden ser esos errores.
Errores de la evaluacin
De acuerdo a Chiavenato (2009) el rgano de recursos humanos, en organizaciones muy tradicionales, puede asumir todo el compromiso de las mismas, hacindolo con promedios y medias, ocupndose de lo general y no de lo particular,
provocando una marcada tendencia a la estandarizacin del desempeo de las
personas.
En algunos casos, puede ser vista como superficial, subjetiva y sin ningn beneficio para los involucrados, lo que genera resistencias y poca credibilidad en su
implementacin. Favorece el descreimiento de sus beneficios cuando el empleado
no tiene ninguna participacin activa.
En muchos casos, el empleado no tiene la suficiente informacin acerca de que
es lo que realmente se espera de ellos.
En muchos otros, el error est en la forma o los mtodos que se utilizan para
retroalimentar.
Solo evala el desempeo pasado sin vislumbrar el futuro del trabajador, si tiene
o no posibilidades de ascenso, por ejemplo.
Los prejuicios del evaluador acerca del evaluado. Estos pueden ser conscientes
o inconscientes, el error es evaluar en funcin de ellos. Algunos pueden estar
relacionados con cuestiones raciales, religiosas, clases sociales, simpatas o
antipatas, evaluaciones anteriores, otros; corresponde a sesgo en la evaluacin.
Muchas veces se evala solo los acontecimientos recientes, aquello que se
recuerda por ser reciente, olvidando lo anterior. Si el presente es satisfactorio, se
omiten los ajustes de la gestin pasada deficiente o vice versa.
Otro error es aquel en que se evala a todos con un promedio de calificacin,
obviando a los empleados con alto rendimiento, as como aquellos de baja gestin. Ello se debe en muchos casos cuando, desde el rgano de recursos humanos, se solicita una mayor aclaracin de los puntajes extremos y los jefes no
estn lo suficientemente preparados para justificar, y evalan a todos con un
trmino medio.
Como se ve, una evaluacin mal planteada puede provocar en el personal no
slo descreimiento de sus utilidades; sino un alto grado de desmotivacin, que
lgicamente repercute en el sentido de pertenencia, necesario para una gestin
productiva.
Estilos de evaluacin del desempeo
Existen muchos estilos o tipos de evaluaciones, algunas clsicas, ms actualizadas y otras adecuadas a las realidades, rubros, polticas y otras variables de
las empresas que la implementan como un recurso para retroalimentar a sus
recursos humanos.
Chiavenato detalla sobre los modelos tradicionales as como los modernos, le
invito a revisar y visualizar las diferencias entre los mtodos tradicionales y
modernos de evaluacin de desempeo, que usted encontrar en el texto bsico
desde la pgina 253 a la 272.
Como uno de nuestros objetivos es tambin conectarnos con nuestra realidad,
me pareci oportuno que conociera alguno de los estilos que se usan en nuestro
medio, a travs de muestras de evaluaciones que algunas empresas utilizan y
que son utilizadas como instrumentos netamente didcticos. Estas muestras son:
Muestra N 1
Evaluacion_periodo_de_prueba.pdf
Muestra N 2
Evaluacion_area_administrativa.pdf
Muestra N 3
Evaluacion_area_comercial.pdf
Muestra N 4
Evaluacion_de_desempeno_de_funcionarios.pdf
Muestra N 5
Divisin de Capacitacin y Plan de Carrera.pdf
Muestra N 6
Formulario_evaluacion_de_desempeno_del_personal.pdf
Muestra N 7
Formulario_evaluacion_de_desempeno.pdf
Muestra N 8
Evaluacion_de_desempeno.pdf
Muestra N 9
Auto_evaluacion_de_desempeno.pdf
* Para visualizar el contenido de estos links ingresar a la plataforma
Fuente: Modelos incluidos en los trabajos de investigacin de campo de los
alumnos de las carreras empresariales. Materia DRH, Universidad Columbia del
Paraguay.
En cada modelo, usted se percatar de que al final de la hoja estn las firmas de
los involucrados, as como la aprobacin o no del evaluado, y las consideraciones que surgieron durante las entrevistas de devolucin. Por ello, es importante
analizar este instrumento.
Entrevista de devolucin
La entrevista y/o las entrevistas, son un momento importante, ya que el jefe y su
subordinado analizan los resultados, valorizando los logros, y trabajando en los
ajustes que generen mayor rendimiento futuro.
Como para muchos puede generar cierto grado de ansiedad y para otros, comportamientos defensivos, es primordial prepararse muy bien para que la misma
se desarrolle eficazmente; es importante contar con todos los datos de la descripcin de su cargo, informando a todo el personal, eligiendo un lugar y hora
donde no haya interrupciones y determinando el tiempo que se dedicara a cada

entrevistado, (los de nivel alto o intermedio lleva ms tiempo, aproximadamente
dos horas, los de nivel ms bajo, con una hora es suficiente).
Citamos algunas de las consideraciones a tener en cuenta:
Es mejor ser directo y concreto, siendo por sobre todo objetivo, obviando
aquello que consideramos ms arriba como errores de la evaluacin.
Siempre es mejor iniciar con la felicitacin de los logros obtenidos, destacando la importancia de que ello no decaiga y sirva de ejemplo a seguir.
Cuando el empleado obtuvo bajas puntuaciones, en especial en funciones
preponderantes, analizar las causas, motivaciones y sin son salvables con
alguna capacitacin o revisin detallada de las causas. En algunos casos, si
las faltas son graves, muchos ya no realizan la devolucin y solo se pasa a
la eliminacin del personal del plantel, ya que en el reglamento interno de la
empresa esta explicitado que dicha falta es pasible de despido.
En los casos en que el empleado no est de acuerdo con sus puntuaciones,
asuma que a muchos no les agrada recibir una retroalimentacin negativa y
que es lgico que se resistan a aceptarlo o respondan con molestias, agresiones y una marcada frustracin. Por ello, siempre es bueno resaltar las
funciones y no la persona. Por ejemplo: las ventas pueden ser mayores ya
que hemos invertido mucho en la publicidad en lugar de usted no ha logrado
vender lo suficiente.
Los cuestionamientos siempre tienen que evitar generalizaciones como por
ejemplo, usted siempre y centrarse en datos concretos, como por ejemplo, en tal situacin, de tal fecha, sucedi tal accin.
En los casos en que la organizacin utilice tambin una retroalimentaciones
por escrito, los datos deben ser claros, en especial los criterios que se incluyeron, los fundamentos de las calificaciones obtenidas, las normativas conocidas por el evaluado y las razones de las sanciones o el despido, siempre
destacando la relacin con las funciones de su cargo.
Tambin, existe un apartado especial que se refiere, si los Gerentes tienen que
ser evaluados y por quienes. Al respecto existen algunos mitos que todava parecen tener vigencia. Se expone las siguientes apreciaciones referentes al tema.
La paradoja de la evaluacin de ejecutivos.
Una investigacin presentada por el Prof. Carlos Snchez Miano, durante el
curso de post grado Didctica universitaria con nfasis en Recursos humanos.
Programa de Formacin de Formadores. Convenio comunidades europeas y
Paraguay/EDAN. (1997), dio a entender que la amplia desilusin respecto de la
calidad de las evaluaciones de ejecutivos se desprende de una seria de mitos
que rodean el proceso. Juntos, contribuyen a la paradoja de que aquellos que
mejor podran aprovechar la retroalimentacin sobre su desempeo, para mejorar su eficacia, a menudo son los que menos probabilidades tienen de recibirla.
Y resulta que esos mitos son asombrosamente comunes todava. Con frecuencia
casi no hay retroalimentacin sobre su desempeo, aparte de alguna alabanza
superficial o alguna crtica por una crisis.
Mito 1. Los ejecutivos no necesitan ni quieren revisiones estructuradas del desempeo.
Esta idea surge de una premisa, ampliamente compartida, en el sentido de que
cuanto ms elevado es el nivel de una persona en una empresa, menor debe ser
la necesidad de retroalimentacin. Lo paradjico es que los ejecutivos no ven las
cosas de esta manera. Todos los ejecutivos que se entrevistaron dijeron que la
retroalimentacin sistemtica, en alguna forma, era indispensable para ayudarlos
a desarrollarse.
Mito 2. Una revisin oficial ofende la dignidad de un ejecutivo

Aqu la falacia est en que se presume que la evaluacin es, en cierto modo,
seal de que uno todava est a prueba, en lo profesional, que se trata de una
experiencia denigrante y odiosa que los ejecutivos, por fortuna, pueden esquivar.
Por cierto que una evaluacin, a cualquier nivel, puede producir angustia, hay
una necesidad de saber y un temor de saber. Pero los ejecutivos insistieron en
que su necesidad de saber pesaba mucho ms que el temor.
Mito 3. Los ejecutivos de nivel superior, estn demasiado ocupados para prestarse a evaluaciones.
Estar demasiado ocupado es con frecuencia una cortina de humo que encubre
un motivo mucho menos contundente como, por ejemplo, la idea de que no vale
la pena realizar las evaluaciones.
Uno de los ejecutivos, molesto con esta actitud, dijo: Parece que tuviramos
tiempo para un montn de cosas que son mucho menos importantes que hablar
de mejorar el desempeo y el desarrollo de un ejecutivo. Siempre tiene que haber
tiempo para un proceso que contribuye a un mejor desempeo y ms productividad, adems, paradjicamente, de ahorrar tiempo.
Mito 4. La falta de retroalimentacin promueve la autonoma y la creatividad en
los ejecutivos.
Este enfoque del desarrollo de los ejecutivos atrae porque afirma la nocin admirada de levantarse por su propio esfuerzo. En cierto sentido puede facilitar la
autonoma y la creatividad, pero hay pruebas fehacientes de que la misma meta
se puede alcanzar, y ms rpido, con una buena retroalimentacin.
Dijo un ejecutivo: la falta de retroalimentacin sobre el desempeo mantiene a
la gente a oscuras en cuanto a cmo los dems ven su desempeo. Con eso, se
crean dudas y frustracin y, lo que es tal vez peor, se permite que los problemas
chicos se enconen y se conviertan en problemas grandes.
Mito 5. Los resultados son la nica base para evaluar el desempeo de los ejecutivos.
Como lo expresa un gerente de divisin: Claro que hay que obtener resultados,
para eso estamos en el negocio. Pero tambin hay que mirar la va que se sigui
para obtener los resultados. Se necesita retroalimentacin sobre procesos y estilos, y los intangibles que uno puede cuantificar.
Y otro Vicepresidente aadi: Aislar los resultados es una frmula para tener
dificultades en el largo plazo.
Un ejemplo tomado de la industria de servicios ilustra muy bien lo anterior. Un
ejecutivo emple mtodos duros para afirmar su fama de persona capaz de resolver problemas, y de dar un vuelco en una divisin entera. Sin embargo, aunque
si mejor sus resultados finales, la severidad de sus tcticas y lo hiriente de su
estilo, casi indujeron a una rebelin del personal.
En consecuencia lo llamaron a la oficina central y le dieron un ultimtum en el
sentido de que, o mejoraba sus relaciones humanas ahora mismo, o de lo contrario Era la primera vez que reciba algn tipo de retroalimentacin oficial, aparte
de las alabanzas.
Al finalizar la investigacin, surgieron algunas interrogantes como: por qu persisten esos mitos o el proceso que aplica un ejecutivo, debe ser tan importante
como los resultados que obtiene? Las respuestas pueden ser muchas y dependern de cada situacin en particular.
Ahora, que usted ya conoce los estilos, las caractersticas generales, los beneficios, los errores que se deben evitar en las evaluaciones del desempeo, le
sugiero la lectura, a modo de sintetizar todo el contenido de este proceso, del
tem denominado Aplicacin de la evaluacin del desempeo, en el texto bsico
de nuestra asignatura en las pginas de 272 - 273.
Finalmente, podemos concluir que todava para muchos en realidad las evaluaciones no sirven para mejorar el desempeo, ya que en algunas organizaciones
solo generara desmotivacin, conflictos entre subordinados y jefes, rendimientos disfuncionales, prdida de tiempo y poca conexin con las funciones de los
evaluados. Pero a pesar de los cuestionamientos, es muy importante que sean
empleadas de manera eficaz, cuidando todo lo expuesto en el contenido este
mdulo, las mismas pueden ser vistas como una herramienta muy til, para que
los protagonistas realicen sus tareas en un clima armonioso, transparente, y
eficaz para lograr las metas propuestas.
Nuestro siguiente mdulo tambin ser muy interesante, porque se referir a
la capacitacin del personal, y el desarrollo de los mismos en la organizacin.
Hasta pronto!
m3
material
Material bsico




Prentice Hall, 8 Edicin.2001
ROBBINS, Stephen P.: Comportamiento organizacional. Teora y prctica.
Mxico. Editorial Prentice hall 7 edicin.
ROBBINS, Stephen P.: Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y Aplicaciones. Mxico. Editorial Prentice Hall. 6 edicin. 2002
Publicaciones en medios masivos de comunicacin (peridicos locales).
Estudio Jurdico Irn. Instrumentos y modelos de uso prctico en las relaciones laborales. Coleccin: Monografas de derecho del trabajoN 3. Asuncin, Paraguay. Intercontinental editora, edicin 2002.
m3
actividades
m3 | actividad 1
Describa los siguientes cargos, utilizando como gua los avisos publicados en un
peridico local. Considere los tems bsicos:
Posicin del cargo
Descripcin general y especifica
Anlisis o especificaciones. Perfil requerido
m3 | actividad 2
Analice el siguiente caso, luego responda las preguntas planteadas, fundamentando sus respuestas.
El Sr. Pedro Lpez es el gerente general de una empresa prestadora de servicios
de limpieza, considerada en el mercado como una organizacin de prestigio, y
con muchos aos de posicionamiento de primer nivel en el mercado local.
Cuenta con personal entrenado en la propia empresa y presta servicios en lugares
considerados de alto nivel socio-econmico.
El supervisor de uno de los grupos, en su informe mensual, reporta que los
empleados continuamente tienen dificultades de relacionamiento interpersonal,
que ha aumentado la rotacin y el ausentismo y que debe remarcar la tarea de
cada uno, de manera cotidiana.
El Sr. Lpez considera que el supervisor no est teniendo las habilidades suficientes para manejar al personal y tiene previsto reemplazarlo por un empleado
que ingreso a la empresa hace unos meses.
Responda:
1. Considera que las dificultades tienen relacin con el diseo de los puestos?
2. Cree oportuna la decisin del Sr. Lpez con respecto a su supervisor?
3. Qu medidas usted tomara en este caso en particular?
m3 | actividad 3
Con los modelos que usted como nuestras en el contenido del mdulo, elabore
uno nuevo, extrayendo los indicadores que mejor se adapten a los cargos solicitados:
Cualquier cargo ejecutivo: jefe, supervisor, director, gerente
Un cargo administrativo: secretaria, asistente, auxiliar, cajero, etc.
Un cargo tcnico: en electrnica, nutricin, qumico, seleccionador de personal, informtica, etc.
m3 | actividad 4
Elija uno de los modelos ofrecidos, evale a una persona de su empresa (compaero, subalterno u otro) y realice la devolucin, a travs del instrumento entrevista. Analice los efectos de la retroalimentacin dada al evaluado.
m3
glosario
A
Administracin por objetivos (APO): establecimiento de metas mensurables
especificas con cada empleado y despus revisar en forma peridica el avance
seguido.
Anlisis o especificaciones: se ocupa de los requisitos que el ocupante del
cargo debe tener para cumplir con las funciones del mismo.
Atribucin: conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa
el cargo, en referencia a aquellos que incluyen actividades ms diferenciadas.
C
Cargo: conjunto de funciones con posicin definida dentro de la organizacin.
D
Descripcin del cargo/puesto: tareas, deberes y responsabilidades del cargo.
E
Evaluacin del desempeo: proceso que mide el desempeo esperado del trabajador, segn los requerimientos del cargo que ocupa.
Entrevista de evaluacin: entrevista en la que el supervisor y el subordinado
repasan la evaluacin y hacen planes para remediar las deficiencias y reforzar
los puntos fuertes.
F
Funcin: conjunto de tareas o atribuciones que se ejercen de manera sistemtica
y reiterada o una funcin transitoria o definitiva.
I
Incidente crtico: conductas laborales del empleado, anormalmente buenas o
indeseables y que sirven para la evaluacin de su desempeo.
P
Puesto: conjunto de funciones con posicin definida y que pueden ocuparlo ms
de una persona en la organizacin.
S
Sesgo: tendencia a permitir que las diferencias individuales, como la edad, raza
y el gnero, afecten las calificaciones que reciben los empleados en sus evaluaciones.
T
Tarea: conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo, en
referencia a cargos simples y rutinarios.
Tendencia central: califica a todos los empleados de la misma manera, tal como
calificarlos a todos en promedio.
m du l os
m4
microobjetivos
m4
Definir el concepto de capacitacin y desarrollo, a fin de conocer los aspectos resaltantes del proceso de adiestramiento, as como del crecimiento del
personal.
Describir cada uno de los tems que se incluyen en el Diagnstico de las
necesidades de capacitacin, el Programa, los resultados y la evaluacin de
todo el proceso, con el fin de determinar cules son las fuentes de informacin y las tcnicas de adiestramiento.
Identificar las vas de crecimiento incluidas en el Plan de carreras de la organizacin, a fin de conocer los procesos involucrados en el mismo.
m4
contenidos
Desde el inicio de nuestra asignatura, resaltamos que los recursos humanos se

constituyen en el capital intelectual de la organizacin permitiendo el crecimiento
de ambos. En ese sentido, la Poltica de desarrollo del personal que abordaremos en este mdulo, y que incluye todo el proceso de Capacitacin; as como el
de Desarrollo de los empleados, nos mostrar como a travs del adiestramiento
continuo y formal, las personas se preparan para un eficiente desempeo en los
cargos que ocupan, permitiendo con ello no slo su evolucin personal y profesional en la empresa, sino la de la organizacin misma.
La capacitacin y el desarrollo de los recursos humanos en una organizacin se
constituyen en un medio que la pone a prueba para enfrentar los desafos de un
mundo cambiante que exige que ocupe un lugar de relevancia en el competitivo
mercado actual. Adems, es una fuente de bienestar, pues permite la evolucin,
que genera un alto sentido de pertenencia a la misma. De ah, que esta poltica
de recursos humanos apunta a desarrollar los procesos de aprendizaje a corto
y largo plazo, con miras a adaptarse de manera activa a los requerimientos del
momento.
Asimismo, estudiaremos desde el diagnstico de las necesidades de capacitacin, la programacin propiamente dicha, los resultados esperados, hasta la evaluacin de la gestin desarrollada, en una dinmica cclica que forma parte de
una de las actividades normales de una organizacin moderna. Como as tambin, el Plan de carrera y las vas de trnsito para lograr espacios de jerarquas
superiores dentro de la organizacin.
Unidad 6
Capacitacin y Desarrollo del personal
Iniciemos entonces conceptualizando los trminos claves para la comprensin de
este otro proceso, Capacitacin y Desarrollo personal, tan interesante como los
ya aprendidos en los mdulos anteriores de nuestra asignatura.
Chiavenato (2009), explica de la siguiente manera sobre la Capacitacin:
experiencia aprendida que produce un cambio permanente en un individuo y
que mejora su capacidad para desempear un cargo.
proceso de ensear a los nuevos empleados las habilidades bsicas que necesitan para desempear su trabajo.
proceso de modificar, sistemticamente, el comportamiento de los empleados
con el propsito de que alcancen los objetivos de la organizacin.
proceso educativo de corto plazo, que se aplica de manera sistemtica y
organizada, que Por su parte, Dessler (2001), define a la capacitacin como un
proceso para ensear a los empleados nuevos y actuales, las habilidades que
requieren para desempear su trabajo. Aqu se seala al proceso de Induccin,
ya abordado en el segundo mdulo, como una actividad de capacitacin, ya que
el adiestramiento a los empleados que ingresan es considerado como parte del
Programa de capacitacin a nuevos ingresantes (p.249).
Resumiendo, podemos agregar que la capacitacin tiene por objetivo adquirir
nuevos conocimientos, desarrollar destrezas, cambiar actitudes y/o corregir errores que afecten el desempeo. Veamos ahora cmo se desarrolla todo el proceso.
Proceso de la capacitacin, que incluye:
a) El diagnstico de las necesidades
b) El diseo de la Programacin
c) La implantacin de lo programado
d) La evaluacin de los resultados
a) El diagnstico de las necesidades
Tiene por objetivo determinar qu es lo que se necesita, en relacin al puesto, a
los objetivos organizacionales, teniendo en cuenta situaciones pasadas, presentes y futuras.
Cuando se inicia el proceso de diagnosticar las necesidades, hay informaciones
relevantes que se deben considerar como por ejemplo, conocer cules son las
habilidades requeridas en cada puesto de trabajo; estableciendo las temporadas
altas de produccin y los problemas que aparecen en esas pocas; adems que
dificultades tienen las personas en su relacionamiento interpersonal, y la implicancia en el desempeo de las funciones. Tambin son tiles las evaluaciones del
desempeo, si tienen resultados satisfactorios o no, y por sobre todo, cuales son
los objetivos, la misin, la visin y las metas organizacionales.
De dnde obtenemos esas informaciones? o Cules seran las fuentes de
informacin de las necesidades de capacitacin? Podemos buscarlas en distintos
espacios y con distintos instrumentos. Algunos de ellos son:
Reuniones departamentales, donde los ejecutivos analizan las necesidades
propias de cada sector.
Resultados de las evaluaciones del desempeo.
Cuestionarios elaborados para determinar en detalle las necesidades especficas de cada rea.
Pedidos directos del personal, individual o grupal.
Entrevistas a los ejecutivos para analizar conjuntamente las necesidades y el
cmo de la implementacin.
Fuente: Material extrado de I. Chiavenato, Administracin de recursos humanos.

2 edicin (1994) y utilizado en el trabajo de investigacin para acceder a la certificacin del curso de post grado Didctica universitaria, con nfasis en recursos
humanos. Ma. Graciela Snchez (1997).
Adems de lo ya expuesto y para mejor comprensin, le sugiero dirjase al libro
bsico de lectura Chiavenato (2009), donde usted encontrar los Indicadores de
las Necesidades de Capacitacin. (pg. 381)
b) Programa de capacitacin
Cuando se habla del Programa, consideramos dos aspectos, uno referente al
diseo del proyecto que tienen que estar relacionado con el diagnstico de las
necesidades y el otro a la implementacin de lo programado. Se puede decir que
esto corresponde a la segunda etapa del proceso. Chiavenato (2009), explica que
programar significa definir los seis ingredientes bsicos descriptos en la Fig. 12.6
para alcanzar los objetivos de la capacitacin (pg. 380).
Fuente: I. Chiavenato (2009), Gestin del Talento Humano, pg. 380.

Expliquemos a travs de un ejemplo y siguiendo lo expuesto en la figura anterior.
Quien deber se capacitado
Personal de a caja y atencin al cliente
Como capacitar
Curso terico-practico
En que capacitar.
Calidad en la atencin al cliente
Quien capacitara.
Profesionales de un centro de adiestramiento
Donde se capacitara..
En el saln multiuso de la empresa
Cuando capacitar
En el mes de marzo, los sbados, de
08:00 a 15:00 hs.
Para que capacitar..
Corregir falencias en el desempeo
y responder a las demandas del cliente (segn el diagnstico de necesidades)
Cuanto capacitar..
Curso de carcter intensivo y con material incluido
He aqu un modelo de las temticas desarrolladas en una empresa nacional.
c) Ejecucin del Programa.

Una vez respondida cada una de las interrogantes planteadas en la anterior grfica, se inicia la ejecucin del programa, que se considera como la tercera fase
del proceso. En ella, describimos los distintos tipos de capacitacin, las distintas
metodologas a ser utilizadas, siguiendo los criterios relacionados con las interrogantes anteriores para qu nivel de personas, con qu disponibilidad geogrfica
se cuenta, o el lugar donde va a desarrollarse la actividad, cul es la complejidad
del contenido, entre otros.
Aquellas relacionadas con el puesto pueden incluir aprendizaje ah mismo, realizando rotaciones hacia otros para tener un conocimiento acabado de cada cargo
con caractersticas similares, y por ende un conocimiento global de toda la organizacin, a travs de:
Role playing (juego de roles), que consiste en la dramatizacin de situaciones
que muestran la realidad a la que el empleado se enfrenta cada da, a fin de
hallar las soluciones pertinentes a las problemticas planteadas. Es una tcnica amena y de mucha utilidad.
Lecturas dirigidas, que implican la participacin activa, tanto de quien lee una
informacin relevante como de aquellos que escuchan. Para hacerla ms
dinmica, es bueno ir leyendo por parte, y rotativamente, as nada queda sin
aclaracin.
Capacitacin en aula, se realiza fuera de la empresa y en ella se pueden
utilizar cualquiera de las tcnicas anteriormente expuestas o sencillamente,
el estilo tradicional de clase, con un instructor y el grupo de alumnos. La
dinmica de este estilo, depender de las caractersticas del instructor quien
puede interactuar con los participantes aunque sea el estilo tradicional.
Estudio de casos, donde se analizan situaciones relacionadas con las tareas
cotidianas, en especial problemas de la organizacin y que pueden tener
varias respuestas a ser consideradas durante el anlisis posterior a la lectura
del mismo.
Juegos, simulaciones, dinmicas de grupos, son otras de las tcnicas que se
pueden implementar, as como tambin las Conferencias sobre algn tema
relevante y de actualidad, en especial para ejecutivos de la organizacin.
Tambin se pueden utilizar recursos audiovisuales como la proyeccin de pelculas, video-conferencias, para su posterior anlisis en grupo.
Un detalle importante relacionado con las tcnicas son los denominados Principios del aprendizaje, que todo Programa de capacitacin debe considerar para
que los resultados esperados se logren. Veamos cules son algunos:
La motivacin es fundamental, ya que le da un matiz entusiasta a toda la
propuesta presentada.
La retroalimentacin, positiva, porque refuerza los deseos de aprendizaje y si
es retribuida con aquello que necesita el empleado, genera una participacin
activa.
Lo aprendido, adems de ser dinmico, tiene que tener una aplicacin prctica en su realidad cotidiana y contar con el tiempo suficiente para su asimilacin efectiva.
La metodologa, deber ser amena, interactiva y conectada con la realidad que
vive el aprendiz.
Duracin e intensidad de la capacitacin, que debe considerar las caractersticas de los aprendices en cuanto a su absorcin y posterior implementacin.
d) Evaluacin
Se evala todo lo desarrollado. El ltimo paso de este proceso es precisamente
la evaluacin de los resultados, qu va a mostrarnos si todo lo realizado, desde
el Diagnstico de las necesidades y la Programacin; si cumpli las expectativas
y se alcanzaron los objetivos deseados. Es decir, si fue eficaz y respondi a las
necesidades de las personas y de la organizacin.
Medidas para evaluar la capacitacin
Chiavenato (2009), cita las principales medidas que pueden ayudar a la evaluacin:
a) Costo: cul ha sido el monto invertido en el Programa de capacitacin.
b) Calidad: que tan bien cumpli las expectativas.
c) Servicio: satisfizo las necesidades de los participantes.
d) Rapidez: que tan bien se ajust a los nuevos desafos que se presentaron.
e) Resultados: que resultados ha tenido. (pg. 388).
Agregamos a esto, la Fig. 12.8 La evaluacin de los resultados de la capacitacin, para visualizar el impacto de la misma.
Fuente: Idalberto Chiavenato, (2009). Pg. 389
Finalmente, le invitamos nuevamente a leer la Nota sobre la Evaluacin de los
resultados de la Capacitacin, expuesto en la pgina 390 de nuestro libro bsico
de lectura.
Ahora, daremos referencia al Desarrollo del personal.
En las primeras pginas habamos definido que el Desarrollo apuntaba al cre-
cimiento o evolucin del empleado dentro de la organizacin o, en palabras de

Chiavenato (2009), el desarrollo de las personas se relaciona ms con la educacin y con la orientacin hacia el futuro (pg. 414).
Ampliando la definicin de Desarrollo, segn Chiavenato (2009), define:
Conjunto organizado de acciones enfocadas al aprendizaje (espontaneas y
propuestas) en funcin de las experiencias pasadas y actuales que proporciona la organizacin, dentro de un periodo especfico, para ofrecer la oportunidad de mejorar el desempeo y/o el crecimiento humano. Incluye tres reas
de actividad: capacitacin, educacin y desarrollo.
El desarrollo gerencial es el conjunto organizado de acciones educacionales
que tiene por objeto desarrollar las habilidades y las competencias administrativas, como el liderazgo la motivacin, la conduccin de equipos y, sobre
todo, la administracin de los procesos de la administracin de personas.
El desarrollo personal est compuesto por experiencias, no necesariamente
relacionadas con el puesto actual, que brindan oportunidades para el desarrollo y el crecimiento profesional (pg. 415).
Desarrollo de carrera
Cuando hablamos de carrera, nos referimos a un proceso formal secuencial que
apunta al futuro de los trabajadores con potencial para cargos de mayor jerarqua,
y de ah surge el Plan de carreras que permite que cada trabajador desarrolle un
alto sentido de pertenencia, y que se mantenga en la empresa.
La carrera se puede definir como la sucesin o secuencia de puestos que una

persona ocupa a lo largo de su vida profesional, en palabras de Chiavenato
(2009), y que puede realizarse en varias o en una sola organizacin. Para eso,
utiliza algunas herramientas que se detallan a continuacin:
1. Centros de evaluacin que utiliza como instrumentos a las entrevistas, ejercicios de dinmicas grupales para ir detectando a los potenciales candidatos a
cargos ejecutivos, asesorndolos sobre cmo ir ascendiendo.
2. Pruebas psicolgicas: aquellas que tambin permiten seleccionar, sirven para
que el personal conozca cules son sus reas ms fortalecidas y que pueden
ayudarlo a avanzar en la organizacin.
3. Evaluacin del desempeo: sistema de retroalimentacin efectiva para conocer el rendimiento y su relacin con el ascenso paulatino.
4. Planificacin de las sucesiones: implica planificar los cambios ante situaciones
vacantes que se vayan dando y que permiten un crecimiento en estatus y en
salario para el empleado con potencial excelente.
5. Orientacin al personal: son actividades de asesora continua entre jefes y
subordinados que incluyen capacitaciones y acompaamiento que evalan el
potencial futuro.
6. Servicios de informacin: datos acerca de los puestos vacantes, necesidades
organizacionales, que promueven el reclutamiento interno.
7. Banco de talentos: datos de los empleados, que permite conocer el nivel de
profesionalismo de cada uno y las necesidades de capacitacin que la organizacin ofrecer a los mismos.
8. Programas de Trainees (personal en capacitacin): que estn dirigidos a jvenes talentes de la organizacin quienes participan en capacitaciones programadas y actividades evaluadas, que les preparan para desafos mayores en la
misma. (p. 418)
Como vimos en este contenido, todo lo relacionado a la capacitacin y desarrollo
del personal, apuntan a la evolucin tanto del personal como de la organizacin
misma, ya que deben adecuarse activamente a los cambios continuos que exigen
nuevas prcticas de gestin.
En el siguiente mdulo abordaremos sobre la importancia de mantener al personal, que incorporamos a travs de los procesos de admisin y que lo desarrollamos a travs del proceso incluido en la poltica de desarrollo; basado en
la Poltica de mantenimiento del personal, que incluye las remuneraciones, los
beneficios, los planes de seguridad y salubridad y las relaciones laborales. A
seguir creciendo!
m4
material
Material bsico

CHIAVENATO, Idalberto. Gestin del talento humano. Mxico. Editorial Mc

Graw-Hill-Interamericana Editores, S.A. De C.V. Edicin (2009).


Prentice Hall. 8 Edicin (2001).
ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. Teora y prctica.
Mxico. Editorial Prentice Hall 7 edicin.
ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y Aplicaciones. Mexica. Editorial Prentice Hall. 6 edicin. (2002).
m4 | actividad 1
m4
actividades
Elabore un Programa de Capacitacin para una empresa bancaria, que abarque

todo el ao, considerando los siguientes puntos:
a) Los cargos que existen en la misma
b) Los temas que se pueden abordar
c) Los distintos destinatarios
d) Las fechas probables y la carga horaria
e) Las actividades de capacitacin que se pueden realizar
m4 | actividad 2
El Sr. Antonio Prez es Supervisor de un grupo de operarios de una empresa

fabril de plsticos, cuya tarea es ms bien rutinaria (ensamblar piezas), y se da
cuenta de que la calidad no es buena y que muchos de los productos son devueltos para ser corregidos. Su Jefe superior inmediato le dice que debera hacer un
mejor trabajo de capacitacin con sus subalternos, y que hable con la Gerencia
de recursos humanos.
Analice y responda:
1. Cules son los factores que podran estar incidiendo en la aparicin de este
problema? Fundamente la respuesta.
2. Qu hara para evaluar si es en realidad un problema de capacitacin? Por
qu?
3. Cmo ayudara al Sr. Prez plantearlo a la Gerencia de recursos humanos?
Fundamente su respuesta.
m4 | actividad 3
La Compaa Family ha decidido ofrecer la codiciada plaza de Gerente de Produccin, al Ing. Rodrguez, candidato en reida competencia por el puesto. El
personal de la misma, muestra cierto grado de desconcierto al respecto, y se ha
llegado incluso a cuestionar la decisin. Por qu sucede el descontento. Qu
convendra hacer en este caso?
Analice y elija una o varias opciones, y explquelo en un informe de no ms de
diez lneas:
a. Justificar el ascenso, publicando un Curriculum Vitae completo del Ing. Rodrguez.
b. Justificar el ascenso publicando los logros profesionales del Ing. Rodrguez.
c. Enviar un Memorndum a todo el personal, recordando a todos los empleados
que la funcin de promover es potestad exclusiva de la empresa.
d. Evitar los comentarios y esperar que con el silencio se olvide poco a poco el
incidente.
e. Alguna otra accin.
m4 | actividad 4
El joven Pedro Martnez, estudiante del 1er. ao de la carrera de Administracin,

ha ingresado a la empresa constructora Los Laureles, con sede en la capital y
sucursales en el interior del pas, al cargo de asistente en uno de sus departamentos, realizando tareas administrativas bsicas (gestiones bancarias, mensajera, archivo de documentos, atencin telefnica, recepcin de documentos, caja
chica, y otros).
Analice el siguiente caso, responda los siguientes cuestionamientos y grafique
las vas de crecimiento en la empresa del seor Martnez:
1. Cmo puede crecer en la empresa?
2. A travs de que vas?
3. Qu factores se tienen que considerar?
4. Hasta qu nivel jerrquico puede llegar? Grafique el mismo.
m4
glosario
A
Aprendizaje: cambio en el comportamiento de la persona en razn de que incorpora nuevos hbitos, actitudes, conocimientos, competencias y destrezas.
C
Capacitacin: proceso educativo de corto plazo, que se aplica de manera
sistemtica y organizada, que permite a las personas aprender conocimientos,
actitudes y competencias en funcin de objetivos definidos previamente.
Carrera: secuencia de posiciones ocupadas por una persona en el transcurso de
su vida.
Carrera profesional: todos los puestos desempeados durante la vida laboral.
D
Desarrollo: proceso de aprendizaje que se enfoca en los puestos que ocuparn
en el futuro en la organizacin y en las nuevas habilidades y competencias que
requerirn ah.
Desarrollo de la carrera: forma en cmo una organizacin sostiene o incrementa
la productividad actual de sus empleados, al mismo tiempo que los prepara para
un mundo cambiante, incluso fuera de la empresa.
Desarrollo profesional: el mejoramiento profesional que se lleva a cabo para
lograr los objetivos deseados.
Diagnstico: inventario de necesidades de capacitacin que presenta la organizacin, incluyendo el anlisis organizacional, de los recursos humanos, de la
estructura de los puestos y de la capacitacin.
H
Historial profesional: conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeados durante la vida laboral.
P
Planeacin de la carrera profesional: proceso mediante el cual se seleccionan
los objetivos y se determina a futuro el historial profesional.
m du l os
m5
microobjetivos
m5
Definir el concepto de remuneracin y el de incentivos, a fin de determinar los

componentes que comprenden, as como su clasificacin.
Conocer acerca de la Poltica salarial, a fin de determinar cmo la misma se
constituye en un elemento de trascendencia en el mantenimiento del personal.
Identificar los distintos tipos de beneficios, incluidos en la Poltica de Mantenimiento de los recursos humanos, a fin de conocer las caractersticas de las
prestaciones a los trabajadores.
Conocer los Planes de seguridad y salubridad, a fin de determinar la importancia de la calidad de vida en el trabajo.
Describir los estilos de relacionamiento laboral, a fin de comprender la importancia de la creacin de mecanismos para desarrollar un sentido de pertenencia a la organizacin.
m5
contenidos
Unidad 7
Administracin de salarios
Todo trabajador realiza sus funciones a cambio de algo, se llame salario, compensacin, retribucin u otras denominaciones. Todos ingresan a una organizacin
con muchas expectativas entre las que se incluyen cmo retribuirn su desempeo, y cmo ello permitir su crecimiento personal y profesional dentro de la
misma. De ah, que este proceso est directamente conectado con los dems,
los de admisin, donde ya se le plantea cul ser la paga y la aplicacin, es decir
las funciones del cargo tienen que estar acorde al salario y las evaluaciones, las
cuales le permitan conocer si el desempeo responde a las necesidades de la
organizacin y si lo habilitarn para seguir las rutas de crecimiento en la misma.
Por eso, Chiavenato resalta la importancia de proyectar sistemas de recompensa capaces de aumentar el compromiso de las personas con los negocios de
la organizacin, es decir desarrollar un alto sentido de pertenencia a la misma
(Chiavenato, 2009, pg. 282).
Iniciamos entonces el presente mdulo, sobre el Mantenimiento del personal, que
nos mostrar acerca de la importancia de mantener al personal, que se incorpora
a travs de los procesos de admisin. Este tema lo desarrollaremos a travs de
los contenidos propuestos y estn relacionados a la satisfaccin con el salario o
la remuneracin que perciben, con los beneficios otorgados, y con los Planes de
Seguridad y Salubridad, que generan un ambiente saludable y cordial entre todos
los involucrados.
Empezamos con el tema de la Administracin de salarios.
Gary Dessler lo define, como todas las formas de pago o recompensas destinadas a los empleados y que se derivan de su empleo y que tienen dos componentes
bsicos: a) los pagos monetarios directos, en forma de sueldos, salarios, incentivos, bonos y comisiones y por la otra, los pagos indirectos en forma de beneficios econmicos, como los seguros y las vacaciones pagadas por el empleador.
(Dessler, 2001, pg. 396)
Agregamos a esta definicin, lo que Chiavenato menciona, Salario es la retribucin en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en funcin
del cargo que este ejerce y de los servicios que presta, diferenciando dos tipos de
salarios, el directo que es recibido exclusivamente como contraprestacin del servicio en el cargo ocupado y el indirecto, que incluye los beneficios, gratificaciones,
seguridad y salubridad, la suma del salario directo y el indirecto, constituyen la
remuneracin; es decir, que la remuneracin constituye todo cuanto el trabajador
recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en
una organizacin (Chiavenato, 2009, pg. 302).
Otras formas de denominar al salario son las siguientes:
Pago por un trabajo.
Medida de valor o status del trabajador dentro o fuera de la organizacin.
Definicin del nivel de vida del empleado.
Medio para alcanzar un objetivo.
Contraprestacin por el trabajo desempeado.
La remuneracin, sea cual fuere su denominacin o mtodo de clculo que
puede evaluarse en efectivo debida por un empleador a un trabajador en
virtud de los servicios u obras que este haya efectuado o debe efectuar de
acuerdo con lo estipulado en el Contrato de trabajo (Art. 227 del Cdigo
laboral paraguayo).
La remuneracin total tiene estos componentes:

La remuneracin bsica: salario segn tipos.

Incentivos salariales: financieros y psicolgicos.

Prestaciones: beneficios dentro y fuera de la organizacin.
Para una mejor comprensin, se expone la figura 9.2 que muestra los diversos
tipos de recompensas, propuesta por nuestro texto bsico.
Fuente: I. Chiavenato, (2009), Gestin del Talento Humano. Los diversos tipos de
recompensas, pg. 285
Cuando nos referimos a los tipos de salarios, una diferenciacin se tiene que realizar entre el nominal y el real. El primero se refiere al que est convenido entre el
empleado y el empleador, bajo las clusulas del contrato de trabajo, en relacin
al cargo que se ocupa, que ante situaciones inflacionarias, y si no tiene el ajuste
correspondiente, pierde su poder adquisitivo.
De ah proviene la siguiente denominacin, el salario real, que es el que determina la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el monto del salario nominal, independientemente que perciba de manera mensual o quincenal,
por ejemplo.
Los tipos de salarios son:
Salario mnimo: es el que debe satisfacer las necesidades bsicas del trabajador, acorde a la Ley vigente. En la de nuestro pas, el Art. 249 del Cdigo
laboral define as: aqul suficiente para satisfacer las necesidades normales
de la vida del trabajador consistente en: alimentacin, habitacin, vestuario,
transporte, previsin y cultura y recreaciones honestas.
Salario por unidad de tiempo: que puede abarcar de una hora, semana,
quincena o mes, o sea, que se toma en cuenta el tiempo en que el trabajador
pone su fuerza de trabajo a disposicin del empleador.
Salario por resultados: cantidad elaborada por el trabajador. Adems
incluye el sistema de incentivos.
Salario por tarea: que incluye la jornada y la cantidad producida.
Salario en especia: el que se paga en productos, servicios, habitacin, etc. El
art. 231 de nuestro Cdigo laboral, expresa que el pago podr hacerse parcial
y excepcionalmente en especia hasta 30%, siempre que estas prestaciones
sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, excedan en
beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable.
Sueldo: es que se paga mensual o quincenal, pero que abarca todo el mes,
incluidos los sbados, domingos y feriados, ya sea por trabajos intelectuales
o administrativos.
En muchos de los avisos de Reclutamiento externo expuestos en mdulos anteriores, observamos que el salario era acorde al cargo. Esto significa que podemos
considerar la descripcin de un cargo como uno de los parmetros para determinar la escala salarial. Veamos a continuacin, cules son otros de los factores
que inciden en la Administracin de los salarios.
Factores para determinar salarios
Determinar una escala salarial equitativa no es fcil, tiene sus complejidades y
est muy relacionada con la Poltica general de la gestin de los recursos humanos de una organizacin, y en especial la Poltica salarial propiamente dicha,
que determina la filosofa y las directrices con respecto a las remuneraciones a
implementar en la misma, dichos factores son:
El equilibrio entre los factores internos y externos de la organizacin, que considera distribuir las remuneraciones de manera equitativa dentro de la misma
y tambin comparando los salarios externos o de otras organizaciones.
La determinacin de salarios fijos o variables, que incluye un salario fijo y
comisiones segn las metas fijadas.
El tiempo de trabajo en la organizacin, es decir, la antigedad, as como el
desempeo.
El valor del puesto mismo: que destacara las caractersticas de las funciones
y los requerimientos exigidos para su ejercicio.
El valor del individuo: la persona y su nivel de especializacin es la determinante de la definicin del salario.
La remuneracin pagada por debajo o por encima del promedio local.
Premiaciones a los trabajadores con alto nivel de compromiso con la organizacin.
Estilos de informacin acerca de los salarios de los empleados: implica la

transparencia o no de cunto gana cada uno y las razones de las diferencias, estrechamente relacionadas segn el estilo de organizacin, abierta o
cerrada.
Presiones sindicales.
Cambios inducidos por el avance tecnolgico.
Nivel de insalubridad del cargo desempeado, determinada por el Ministerio
de Salud Pblica y Bienestar Social.
Se adjunta la Figura 9.3 para una mejor visualizacin de lo expuesto, segn nuestro texto bsico de consulta.
Fuente: I. Chiavenato, (2009), La composicin del salario, pg. 288.

La Poltica salarial tambin incluye la previsin de los distintos cambios, tanto del
personal como del contexto donde se halla la organizacin. Por ejemplo, tiene
que prever el desarrollo del personal, ms an si cuenta con empleados en procesos de crecimiento tcnico, quienes desearn incrementos a medida que van
evolucionando acadmicamente; se debe prever tambin que si se prioriza al
personal interno en casos de vacancias, los puestos tienen que estar disponibles;
adems de prever necesidades de personal temporal, y si estos pueden o no
quedarse en la empresa una vez finalizada la actividad desarrollada; esto tambin es aplicable a las personas que trabajan en la organizacin como pasantes.
Asimismo, prever los incentivos financieros, si se tiene una Poltica que premia
las gestiones exitosas.
Los reajustes colectivos tambin estn incluidos aqu, ya que con ello se busca
restablecer el valor real de los salarios, frente a situaciones coyunturales relacionadas con la economa del pas. Otro punto a considerar son los salarios de
admisin, y aquellos que se abonan a los pasantes, si es que tienen como poltica
de admisin incluir personal temporal de esa categora.
Una poltica salarial eficaz tiene que cumplir con ciertos criterios, segn el planteamiento de Chiavenato, citamos algunos de ellos:
Equitativa: se debe pagar a cada persona de forma proporcional a su
esfuerzo, habilidades y capacitacin profesional.
Equilibrada: el salario, las prestaciones y otras recompensas deben proporcionar un paquete total de recompensas que sea razonable.
Eficaz: en cuanto a los costos: no pueden ser excesivos y deben estar en
funcin de lo que la organizacin pueda pagar.
Segura: suficientes para que los empleados se sientan seguros y para ayudarles a satisfacer sus necesidades bsicas.
Motivadora: motivar eficazmente el trabajo
Aceptable: para el empleado: las personas deben comprender el sistema de
salarios y sentir que este representa un sistema razonable para ellos y tambin para la organizacin (I. Chiavenato, 2009, pg. 310).
Finalmente, podemos darnos cuenta que el salario es tan importante para el trabajador como para la organizacin misma. Sin embargo, y aunque ocupe un lugar
de relevancia, no es lo nico que satisface y logra que el personal desarrolle ese
sentido de pertenencia del que ya hablamos en algunos puntos de nuestra asignatura. De ah, que a continuacin abordaremos otro de los componentes de la
estructura de la remuneracin total, los incentivos y los beneficios o prestaciones
al trabajador.
Incentivos al personal
Los incentivos se refieren a los pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores a cambio de contribuciones del empleado. Se los denomina tambin alicientes, recompensas o estmulos y las concesiones varan segn la Poltica de
mantenimiento que est vigente en cada organizacin, y que se encuentra estrechamente ligada al valor que le adjudique a sus recursos humanos. Adems,
buscan alcanzar los objetivos y lograr los resultados esperados, entonces se
pueden considerar como inversiones que hace la organizacin.
Los incentivos o contribuciones pueden incluir:
Salarios
Vacaciones
Premios
Promociones a puestos de mayor relevancia
Seguridad de empleo
Transferencias laterales a puestos con mayor desafo, y que formen parte del
plan de carrera
Un Plan de incentivos puede tener varias facetas. Le invito a leer en nuestro texto
bsico una
evaluacin crtica sobre: El Plan de incentivos puede tener dos facetas, que
usted encontrara en el texto de Chiavenato en la pgina 338.
Veamos ahora, algunos de los puntos que se deben considerar cuando se habla
del Plan de incentivos, y que Chiavenato los describe como interesante y con
probabilidades de buen resultado:
Las unidades de los resultados se pueden medir con facilidad:
Existe una clara relacin entre el esfuerzo de los colaboradores y la cantidad
de resultados alcanzados.
Los puestos son estandarizados, el flujo del trabajo es regular y no existen
demoras para la evaluacin de los resultados.
La calidad es menos importante que la cantidad o cuando la calidad es importante, entonces se puede medir y controlar con facilidad.
Las condiciones de la competencia imponen que las unidades de los costos
sean precisas y conocidas.
Asimismo, el autor sigue resaltando que el Plan debe cumplir ciertas condiciones.
Citamos alguna de ellas:
Debe asegurar que los esfuerzos y las recompensas estn directamente relacionados. El Plan de incentivos debe recompensar a las personas en proporcin directa de su productividad mayor. Los colaboradores deben percibir que
son capaces de desempear las tareas solicitadas. Los parmetros deber ser
alcanzables y la organizacin debe proporcionar las herramientas, la orientaUCP | LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestin de talento humano- pag. 77
cin, el entrenamiento y el liderazgo que se necesitan.

Debe ser fcil de calcular y comprensible para los colaboradores.
Debe garantizar los parmetros y ser vistos como un contrato con los colaboradores, sin reducir el tamao del incentivo en ningn sentido.
El Plan tiene que contar con el apoyo de toda la organizacin y en especial de
los directivos, antes y durante su vigencia. (Chiavenato, Gestin del Talento
humano, 2009, pg. 340-341)
Finalmente, se puede resaltar que la decisin de incluir un Plan de incentivos est

directamente relacionada con las necesidades de la organizacin, el valor adjudicado a la colaboracin de sus recursos humanos para el logro de sus metas, y
la importancia que se adjudica al buen relacionamiento entre ambos, empleado
y organizacin.
A todo ello, y como otra manera de mantener a los talentos incluidos en la organizacin, se suman los Beneficios o Prestaciones, que variarn en cada organizacin e incluirn distintos alicientes a cada uno, y de manera colectiva a fin de
lograr un alto sentido de compromiso de los mismos con la Misin y la Visin de
la misma. Entonces es pertinente iniciar ahora el tema relacionado con los Beneficios laborales.
Beneficios o Prestaciones al personal
Cuando una persona ingresa a una organizacin tiene muchas expectativas, algunas por conocer acerca de la misma a travs de referencias de terceros y otras
basadas en supuestos, relacionados con la imagen organizacional que vende
la misma. Entre esas expectativas no slo se incluyen las tareas a desarrollar,
el salario acorde al cargo a desempear, sino tambin todos los beneficios o
prestaciones que la misma le otorgar en compensacin a su trabajo e involucramiento con la misma. De ah, que los Beneficios tengan un peso de relevancia en
las Polticas de mantenimiento del personal, se queda y desarrolla un alto sentido
de pertenencia quien se siente atendido en su lugar de trabajo, y a travs de ellos
logra su evolucin personal.
Veamos lo que nos plantea Chiavenato como definicin:
son pagos econmicos indirectos que se ofrecen a los trabajadores e incluyen
la salud y la seguridad, las vacaciones, las pensiones, las becas para educacin,
los descuentos en productos de la compaa, etc.
son facilidades, comodidades, beneficios y servicios sociales que las empresas
ofrecen a sus empleados con el objeto de ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. Constituyen la llamada remuneracin indirecta, concedida como condicin
del empleado a todos los trabajadores, sin importar el puesto que ocupen, junto
con la llamada remuneracin directa, que representa el salario especfico para
el puesto ocupado, en funcin de la evaluacin del puesto o del desempeo del
ocupante.
son recompensas extra monetarias, que se otorgan por el hecho de pertenecer
a la organizacin y tienen por objeto atraer y retener a los empleados.
tienen estrecha relacin con algunos aspectos de la responsabilidad social de
la organizacin. Hoy en da, los planes de prestaciones se evalan y discuten
intensamente en cuanto a sus propsitos, costos y valores, la responsabilidad
de su administracin, los criterios de evaluacin, y otros. (Chiavenato, 2009, pg.
344-345)
Analicemos ahora, cules pueden ser los objetivos de la incorporacin en las
Polticas de recursos humanos.
Objetivos de los planes de prestaciones
Objetivos individuales: atender las necesidades particulares de los trabajadores a fin de que durante la jornada estn exentos de preocupaciones relaUCP| LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestin de talento humano- pag.78
cionadas con su vida personal, como por ejemplo, dnde dejar a los nios,
pagar las consultas de emergencia, otros, y que les permitan satisfacer necesidades muy bsicas relacionadas a los factores higinicos y motivacionales.
Objetivos econmicos: atraer potenciales candidatos, mantener al personal, reduciendo el ausentismo o el abandono del cargo y reducir el estrs
laboral, a fin de que la calidad de vida laboral forme parte de la cultura de la
organizacin.
Objetivos sociales: ayudan a paliar las deficiencias que muchas veces no
asumen los organismos responsables (como por ejemplo, el Estado), en
cuanto a salud, educacin, seguridad, etc. y abarcan beneficios en el puesto,
fuera del puesto y fuera de la organizacin, o sea, en la comunidad. (Chiavenato, 2009, pg. 348-350)
Algunos Beneficios son considerados legales y son aquellos impuestos por la Ley
del pas, lo que significa que la organizacin debe cumplir con ella, y otros Beneficios son de carcter espontneo, lo que implica que cada organizacin decide,
segn su concepcin de ser humano o de empleado que maneje para la gestin
de recursos humanos, cuales incluir como una prestacin a su personal.
Citamos a continuacin cules pueden ser y cmo clasificarlas:
Beneficios Asistenciales:
Medico-hospitalaria: consultas - intervenciones quirrgicas- internaciones.
Odontolgica: consultas e intervenciones.
Educativa: asistencia financiera (escolar primaria, secundaria y universitaria).
Psicolgica: consultas psicodiagnstico, asistencia psicoteraputica.
Jurdica: asesoramiento ante situaciones familiares (prestaciones alimentarias, separaciones, etc.); financieros (deudas, embargos, etc.).
Seguridad y salubridad laboral: prevencin y asistencia ante accidentes, calidad de vida en el trabajo.
Beneficios Econmicos:
Salario.
Bonificaciones por estudios, casamiento, hijos, etc.
Vacaciones pagadas.
Adelantos salario.
Prestamos Asociacin de empleados.
Comisiones por ventas.
Premios en efectivo por produccin, por ejemplo.
Permisos por enfermedad.
Permisos por maternidad-paternidad.
Seguros de vida.
Capacitacin dentro y fuera de la empresa.
Jubilaciones o pensiones.
Indemnizacin por accidentes de trabajo.
Beneficios Motivacionales
Transporte al personal.
Estacionamiento privado.
Distribucin gratuita de agua y caf.
Almuerzo (parcial o total) y tipo de comida.
Comedor.
Descansos (para almuerzos, refrigerios o por tipo de trabajo).
Msica ambiental.
Uniforme de trabajo (parcial o total).
Uniformes de seguridad industrial.
Colonias de vacaciones Excursiones programadas.
Actividades de esparcimiento actividades deportivas y culturales.
Sede social.
Guardera.
Tecnologa laboral.
Carnet identificacin laboral.
Cuando una organizacin decide implementar un Plan de prestaciones, debe

tener en cuenta algunos aspectos que pueden ser considerados como relevantes, planteados por I. Chiavenato, expuestos a continuacin:
Los programas de las prestaciones de ley se deben relacionar con las aportaciones para las previsiones.
Existe poca evidencia de que las prestaciones y los servicios motiven realmente un mejor desempeo.
Las prestaciones no necesariamente aumentan la motivacin de las personas, porque funcionan como factores higinicos.
Muchos trabajadores visualizan las prestaciones como mero adorno.
Los sindicatos, los competidores y las tendencias del Mercado representan
una presin constante para aumentar las prestaciones espontaneas.
Los costos de las prestaciones tienden a crecer notablemente. (I. Chiavenato,
2009, pg. 350-351)
El diseo de un Plan tiene varias etapas, siguiendo lo establecido en nuestro
texto bsico, se detallan a continuacin:
Establecer los objetivos y la estrategia de las prestaciones (la que desean los
trabajadores, las similares a las existentes en el mercado y las de prestaciones mnimas).
Involucrar a todos los participantes y sindicatos (a travs de indagaciones,
saber qu necesitan realmente).
Comunicar las prestaciones, a travs de los medios de comunicacin que
utilice la organizacin.
Auditar los costos (comparacin entre costos y beneficios). (Chiavenato,
2009, pg. 351-353)
Para finalizar nuestra unidad, referente a las Prestaciones o Beneficios al personal, destacamos que los mismos forman parte de la remuneracin total que
recibe un trabajador, y que tienen por finalidad ayudarle a que los aspectos ms
vulnerables de su vida como son la salud, la educacin y la economa, se faciliten
mientras ejerce las funciones exigidas por la organizacin. Para sta, la finalidad
es la de retener, mantener y generar un alto sentido de pertenencia de todos
sus trabajadores, adems de proyectar una imagen organizacional positiva en el
mercado local.
Sigamos avanzando en esta Poltica de mantenimiento de los recursos humanos e ingresemos ahora en cmo generar y desarrollar un ndice alto de salud
organizacional a travs de los Planes de Higiene o Salubridad, as como los de la
Seguridad organizacional, tan importantes como todos los otros procesos incluidos en las polticas de recursos humanos que al disearla e implementarla ubican
a la Direccin o Gerencia de recursos humanos, en una posicin de privilegio
dentro del mbito de la organizacin, ya que se convierte en Socio estratgico de
la empresa, como bien lo dice Gary Dessler (2001) en su libro de Administracin
de personal.
Unidad 8
Higiene y Seguridad laboral
Cuando estamos trabajando necesitamos que la calidad del lugar, tanto fsica como psicolgica, nos garantice condiciones saludables ya sea para nuestro cuerpo
y todos sus sentidos, como para nuestra mente y nuestras emociones. As, un ambiente saludable influye de
manera positiva para el logro de un desempeo que
satisfaga nuestras necesidades individuales como las
de la organizacin. Muchas horas de nuestra vida estamos en el trabajo, de ah la importancia de la implementacin de Planes de salubridad o salud laboral u
ocupacional, que, sumados a los incentivos y los beneficios, expuestos ms arriba, se constituyen en los
mejores parmetros para medir las motivaciones, que
hacen que las personas deseen trabajar en una organizacin en particular.
Segn Chiavenato, la Higiene laboral
se refiere al conjunto de normas y procedimientos que busca proteger la integridad fsica y mental del trabajador, resguardndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas de su puesto y al entorno fsico donde las desempea.
es el diagnstico y la prevencin de enfermedades ocupacionales con base en
el estudio y el control de dos variables: el hombre y su entorno laboral.
pretende conseguir que las condiciones de trabajo sean saludables e higinicas.
Cmo se involucra recursos humanos en esta gestin? Con su responsabilidad
de lnea y su funcin de staff, se plantea el asesoramiento y la puesta en marcha
de un proceso de concienciacin a todo el personal de la organizacin, previniendo a travs de actividades de capacitacin, los riesgos inherentes al trabajo,
as como el desarrollo de una cultura de la salubridad, para que cada uno se comprometa en el cuidado tanto del ambiente fsico como del clima laboral armnico.
Veamos entonces cules son los principales puntos del Programa de Higiene
laboral, como lo refiere I. Chiavenato en nuestro texto de consulta.
Entorno fsico del trabajo que incluye: iluminacin, ventilacin, temperatura,
ruidos, comodidad.
Entorno psicolgico del trabajo, que incluye: relaciones humanas agradables,
tipo de actividad agradable y motivadora, estilo de administracin democrtico y participativo, eliminacin de posibles fuentes de estrs, entrega personal y emocional.
Aplicacin de principios ergonmicos, que incluye: mquinas y equipos adecuados para las caractersticas humanas, mesas e instalaciones ajustadas al
tamao de las personas, herramientas que reducen la necesidad del esfuerzo
fsico humano.
Salud ocupacional, que incluye los aspectos que veremos ms adelante.
(Chiavenato, 2009, pg. 474-475)
Muchas de nuestras actividades laborales nos exponen a riesgos de salud, como
por ejemplo, inhalantes txicos, ruidos extremos y las tareas estresantes, que no
slo nos afectan en nuestro puesto de trabajo, sino en todas las dems actividades que desarrollamos en otros mbitos, deteriorando lentamente nuestra calidad
de vida. Si estamos deprimidos, nuestro rendimiento baja tanto o ms que un
empleado enfermo y hospitalizado por una dolencia fsica.
Por ello, en la actualidad muchas organizaciones invierten en Programas de
Salud ocupacional incluyendo en ellos la asistencia mdica y psicolgica, que

indaga acerca del estado de salud fsica y mental de los trabajadores, y as disminuyen muchos de los riesgos que finalmente ocasionan ausentismo y rotaciones
de personal, con todas las consecuencias nocivas de su aparicin para la misma.
Detallemos ahora cules pueden ser algunos de los problemas con los que nos
enfrentamos cada da en el trabajo.
En primer lugar, el estrs laboral, acompaado de ansiedad, depresin e irritabilidad. Una situacin curiosa es que la misma organizacin advierte en sus pedidos de personal, que el trabajador sufrir de estrs desde el ingreso a la misma
(ejemplo: se necesita. Requisitos: capacidad para trabajar bajo presin.). Se
entiende que se refiere a la complejidad del cargo, sin embargo, no es saludable
un llamado donde desde el inicio se plantee que los empleados vivirn situaciones con alto nivel de insalubridad.
Otra situacin es la adiccin a drogas lcitas o ilcitas y sus consecuencias, las
cuales no slo se reflejan en el rendimiento, sino tambin en el relacionamiento
interpersonal. Una mencin aparte es el alcoholismo, con inicios de adiccin cada
vez ms temprano, y el tabaquismo, en particular cuando la organizacin no tiene
reglas claras de la permisividad en ciertos espacios de la misma o la prohibicin
total para todos, sin importar los niveles jerrquicos.
Muchos trabajadores estn expuestos a productos txicos sin la debida proteccin, muchas veces por carecer de la vestimenta adecuada para el efecto, y
otras, por la poca concienciacin de los trabajadores acerca de los riesgos. As,
tenemos lugares insalubres que emanan txicos, que exponen a sus trabajadores
a sustancias qumicas peligrosas o, sencillamente, las infraestructuras no estn
preparadas para evitar dicha insalubridad (fbricas que no tienen suficiente espacio, ventilacin, otros).
Otra problemtica es la contaminacin ambiental, en la que se incluyen espacios
con humedad, ruidos extremos, espacios precarios, donde los escritorios estn
entre cajas; mala iluminacin y ventilacin inadecuada a los climas.
Por la misma situacin de estrs, muchos empleados se auto medican, unas
veces para lograr despertarse y llegar a su lugar de trabajo, otras para lograr
dormir y no padecer de insomnio y sus conocidas consecuencias al da siguiente,
otras para seguir soportando la presin del trabajo, del ejecutivo o de equipo de
compaeros y as, en un proceso que depender de cada persona, se inicia un
tipo de adiccin muy particular a los frmacos permitidos.
La alimentacin tambin puede convertirse en un elemento ms de insalubridad.
Veamos por qu: en las empresas tienen generalmente horarios de almuerzo o
refrigerios, sin embargo, muchas veces no se cumplen y los mismos se realizan
en el mismo escritorio o lugar de trabajo, sin la tranquilidad necesaria, sin la
higiene indispensable. Sumemos a esto que el men elegido por lo general no es
adecuado ni para la salud ni para el logro de un rendimiento eficiente despus de
su ingesta. De ah que aquellas organizaciones que elijan un men con nutrientes, adecuado a las exposiciones del trabajador y con un espacio, comedor, que
invite a un momento de interrelacin y distencin durante una hora para seguir la
jornada, est incluida en la lista de beneficios para el trabajador.
Finalmente, el trabajo sedentario, con muchas horas en el mismo lugar, sin movimientos, tambin genera daos a la salud. De ah, que muchas organizaciones
incluyen en sus programas de salubridad o higiene, espacios y tiempos para el
descanso, la relajacin o el ejercicio fsico.
Para ampliar nuestra visin del tema, exponemos la Fig. 15.1 Factores de estrs
en la vida de cada persona, expuesto en nuestro texto bsico y le invito a que
lea Notas sobre la reduccin del estrs en el trabajo, expuesta en la pgina 480
del mismo texto
Fuente: I. Chiavenato (2009), pg. 478

Otros temas interesantes relacionados con la salud laboral son:
El agotamiento: relacionado con el estrs laboral, pero que es definido como
un deterioro total, de desarrollo paulatino, fsico y mental ocasionado muchas
veces por el logro de metas en exceso desafiantes y con una marcada presin del entorno laboral. Cuando est instalada, a la persona ya no le es fcil
relajarse en ningn mbito de su vida y aquello que alguna vez fue emocionante, empieza a no tener mucho sentido. Es el tpico individuo adicto al
trabajo que no puede desconectarse de sus deberes laborales y termina en
situacin de agotamiento.
Problemas de salud ocasionados por las computadoras: en especial a aquellos trabajadores que deben estar frente a ella muchas horas de su jornada
laboral, y que terminan padeciendo dolores musculares, daos a la vista y
ansiedad, irritabilidad y fatiga.
El Sida: tema complejo de tratar en el mbito laboral que pone a la organizacin ante una situacin delicada ya que debe determinar su grado de responsabilidad jurdica ante el tratamiento de algn empleado que lo padezca,
contratarlo o no, despedirlo o no o tratar el tema con la humanidad que se
requiere. De ah la importancia de definir cul es la poltica de la misma ante
situaciones como sta y otras relacionadas como por ejemplo, con las adicciones al alcohol, drogas ilcitas o el cigarrillo, ya que pueden generar desde
faltas leves a faltas graves que repercuten en el rendimiento, el relacionamiento interpersonal, la salubridad y seguridad de las personas y de la organizacin.
El acoso sexual, desde el punto de vista legal, expuesto en Robbins (1996), se
define como aquellas acciones indeseables, solicitudes de favores sexuales
y otros comportamientos verbales y fsicos de naturaleza sexual, aclarando
que la otra parte no lo desea o lo rechaza y ello conlleva a amenazas coercitivas de que puede perder el trabajo si no accede a las demandas planteadas
y donde el poder es central para la aparicin y la comprensin del porqu de
su aparicin. El tpico del acoso sexual est relacionado con el poder.
Esta situacin ms tpica de una mujer y su superior ya no es la nica, puesto que

se puede dar tambin entre compaeros pares, de un subordinado a su jefa y de
subordinadas a jefes, en especial a aquellos a quienes el estatus del cargo les
da poder pero que por inmadurez o conflictos personales, no pueden administrar.
La situacin de acoso, sea cual fuere el caso, puede generar problemas de interrelacionamiento, como temores, vergenza, ansiedad, ira, depresin.
Le invito a consultar sobre el Comportamiento Organizacional El CO en las noticias que aborda el tema del acoso sexual en el texto de S. Robbins. A1
Cmo acta la Direccin de recursos humanos en todos estos temas, pues tienen
la misin de colaborar en la identificacin y reduccin de las situaciones insalubres para el trabajador, desde todos los procesos que le competen, como por
ejemplo, seleccionar personas idneas, ubicarlas en el sitio acorde a sus conocimientos y caractersticas personales, definiendo claramente las funciones de
cada uno y asesorando a la organizacin acerca de las consecuencias negativas
para el logro de las metas de la misma.
A lo expuesto ms arriba y como parte integrante de la Poltica de mantenimiento
del personal, veamos ahora todo lo referente a la Seguridad en el trabajo, otro
de los Planes de vital importancia para el trabajador y la organizacin, que bien
diseados e implementados prevendran los lamentables accidentes que suelen
ocurrir y que pueden ser evitados.
Exponemos algunas definiciones de Chiavenato en relacin a la Seguridad en
el trabajo: La seguridad en el trabajo se refiere al conjunto de medidas de orden
tcnico, educativo, mdico y psicolgico que se utilice para prevenir accidentes,
sea al eliminar las condiciones inseguras del entorno, sea al instruir o convencer
a las personas de la implantacin de prcticas preventivas. La seguridad en el trabajo se refiere a las condiciones de trabajo seguro y saludable para las personas.
(Chiavenato, 2009. Pg. 482)
Por su parte, G. Dessler menciona que la seguridad y la prevencin de acciUCP| LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestin de talento humano- pag.84
dentes conciernen a los administradores por varias razones y una de ellas es el

asombroso nmero de accidentes relacionados con el trabajo, adems del dolor
familiar y las implicaciones judiciales que ello conlleva. (Dessler, 2001. Pg. 563)
Las tres areas bsicas de la Seguridad laboral:
La prevencin de los accidentes de trabajo.
La prevencin de incendios.
La prevencin de robos.
Analicemos entonces cada una de ellas:
1. La prevencin de accidentes: porque lo accidentes genera muchos daos
a las personas y a la organizacin. A las personas porque los mismos pueden
inhabilitarlos desde temporal hasta definitivamente y en casos extremos, llevarlos a la muerte, agregando a todo esto, el dolor de la familia ante una situacin
sbita, inesperada y que es considerada como una crisis circunstancial. A la organizacin, porque un accidente produce daos a las herramientas de trabajo, al
procedimiento de rutina y puede generar problemas judiciales relacionados con
el anlisis de las causas, las demandas y las indemnizacin a la familia. Qu
ocasiona accidentes? Citemos:
Un equipo protegido en forma indebida.
Un equipo con defectos.
Procedimientos peligrosos.
Almacenaje inseguro por acumulacin o sobrecarga.
Deficiencias de iluminacin.
Deficiencias en la ventilacin.
Herramientas de mano mal utilizadas.
Equipo elctrico deficiente o instalado sin las reglamentaciones exigidas.
Desechos arrojados indebidamente.
La distraccin mientras se trabaja en lugares de riesgo.
Las situaciones de conflicto: peleas, burlas, molestias, durante el trabajo.
Un personal no idneo para un trabajo de riesgo: objetos pesados, rpidos,
etc.
Variables de la persona: edad, experiencia, deficiencias en los sentidos,
impulsividad.
Observemos en la Figura 15.2 Los accidentes laborales y su clasificacin.
Fuente: I. Chiavenato (2009), pg. 483.
Como la elaboracin de un Plan de Seguridad forma parte de la gestin de asesora del rea de Recursos humanos, con el fin de generar una cultura de la
seguridad en la que todos se encuentren involucrados, le invito a leer ARH Hoy
en Da sobre Como desarrollar un Programa de Higiene y Seguridad, planteado
por I. Chiavenato (2009), expuesto en la pgina 486.
Exponemos ahora otra rea de atencin en el Plan de seguridad, la prevencin
de incendios.
2. Prevencin de incendios, en especial cuando hablamos de una industria.
Se resalta aqu que las reas ms sensibles son aquellas en las que se almacena
materia prima, en las reas de procesamiento, en las de terminacin de lo elaborado y donde se guardan equipos y la disposicin fsica no es la ms adecuada.
La organizacin debe contar con extintores adecuados y vigentes para la prevencin de incendios, con depsitos de agua reglamentarios, sistemas de deteccin
de incendios y alarmas, y por sobre todo con el entrenamiento del personal ante
situaciones de siniestro.
Es aqu donde la gestin de recursos humanos es importante ya que, a travs
de un proceso de concienciacin, todo el personal trabaja por la seguridad de
todos, aplicando sanciones de ser necesario cuando no se cumplen reglas
imprescindibles para la prevencin de los mismos. El trabajo de prevencin no
involucra slo al rea fabril, sino que todas las dependencias de la organizacin
tienen que contar con el mantenimiento constante para la prevencin de incendios, el conocimiento de cmo salir del edificio, por ejemplo, ante riesgos y por
sobre todo, contar con las instalaciones que exige la Ley. Los bomberos voluntarios en nuestro medio, son un valioso apoyo de la gestin de recursos humanos
para la capacitacin de los trabajadores.
3. Prevencin de robos, implica la vigilancia continua de los bienes de la
organizacin. Para ello, la misma invierte en sistemas de seguridad, personal
capacitado, guardias, registro o inventario de los objetos, maquinarias, insumos
y reglamentos que tienen por objetivo la prevencin y la sancin ante el incumplimiento. La prevencin incluye la prevencin de robos que puede hacer el personal o por terceros que ingresan a la misma. Algunas acciones son:
Control de entrada y salida de personas, personal de la organizacin y externos.
Control de entrada y salida de vehculos.
Estacionamiento fuera de la organizacin.
Ronda continuas dentro y fuera de la misma.
Registro codificado de todos los materiales.
Reglas claras respecto a vestimenta permitida, relaciones entre empleados y
familiares de los mismos.
Ubicacin estratgica de cmaras, micrfonos u otras tecnologas de prevencin.
Como usted observ, todo el Programa de Seguridad y Salubridad, forma parte
de la Poltica de mantenimiento del personal y lgicamente tiene el apoyo de la
directiva mayor de la organizacin. La finalidad es la de ofrecer al trabajador las
condiciones de higiene y seguridad, que permiten lograr un alto sentido de pertenencia porque se trabaja en un clima de calidad laboral.
Abordemos ahora la siguiente Unidad, sobre las relaciones laborales que tienen
mayor complejidad que se refieren al vnculo de los empleados y empleadores, y
lo armonioso o conflictivo que puede ser, como la inferencia en el tema del rea
de recursos humanos.
Unidad 9
Relaciones laborales
Cuando un conjunto de personas se encuentran trabajando durante muchas
horas diarias, por la misma complejidad del ser humano, no siempre las relaciones entre ellos son armoniosas.
Sin embargo, viendo el lado positivo, el ser humano es por naturaleza social y es
capaz de modificar el ambiente en el que se encuentra, y al mismo tiempo modificarse, en un interjuego dialctico que permite el aprendizaje y por ende, el desarrollo o evolucin de ambos, personas y organizacin. sta, desde sus distintos
procesos que ya visualizamos en todos nuestros mdulos anteriores, intenta que
el personal que trabaja en la misma, pueda desarrollarse como persona y como
profesional, cada cual en su rea y para ello es necesario que el ambiente o clima
organizacional sea saludable, que promueva la salud mental de todos los que la
componen, a travs de valores como la transparencia y una comunicacin eficaz
de doble va. Esto forma parte de la cultura de la organizacin, de la que ya abordamos en unidades anteriores y que ahora, mediante el anlisis de las relaciones
laborales, veremos cun conectada est el rea de recursos humanos a todo lo
referente al relacionamiento entre las personas que la componen.
Diseando un Programa de relaciones laborales
Milkovich y Boudreau, citados por Chiavenato (2009), plantean un Diseo de Programas de relaciones con los empleados, que entre otros puntos se menciona
que se debe incluir:
Comunicaciones de doble va, que incluyan las polticas y procedimientos de
cuanto se realiza en la misma.
Cooperacin, incluyendo a los trabajadores en decisiones que competen a
todos.
Proteccin, fsica y psicolgica y un ambiente salubre y seguro.
Ayuda, ante las necesidades vitales del trabajador.
Disciplina y conflicto, con reglas claras para todos ante situaciones conflictivas.
Avanzando en el tema, podemos ir incluyendo algunos programas que promueven las buenas relaciones entre el trabajador y su organizacin, independientemente que se trate de relaciones entre jefes y subordinados, o entre pares de
empleados.
Programa de propuestas: en las que se valoriza de manera pblica y con
incentivos econmicos en algunos casos, a aquellas propuestas creativas,
interesantes y vlidas para el mejoramiento de las gestiones organizacionales. El mismo debe considerar algunos aspectos tales como la creacin de
comits de evaluacin de las propuestas presentadas, involucrando a distintas personas de distintos sectores. Las premiaciones tienen que ser pblicas
e inmediatas para que se visualice la transparencia de la accin.
Programas de reconocimiento: parecida a la anterior, pero que destaca la
premiacin al aporte significativo para la organizacin que realizaron los
empleados involucrados, quienes a su vez son considerados como ejemplos
para los dems.
Programas de ayuda al trabajador: en especial diseados para ayudar y asesorar a aquellos trabajadores con dificultades, personales o laborales, que
afectan su rendimiento y su relacionamiento con los dems. Las ayudas
pueden ser internas o externas y una sencilla conversacin con el superior
inmediato.
Crculos de calidad: formado por grupo reducido de empleados, de distintos sectores, con un supervisor que trabaja conjuntamente, en intervalos de
tiempo fijos, para hallar soluciones a problemas identificados que estn en
relacin con las tareas desempeadas y la produccin.
Grupos autnomos de trabajo: formado por trabajadores, en general, operarios de una industria que generan sus propias decisiones, sin la intervencin
de un supervisor, en temas relacionados con el quehacer cotidiano pero que
no requieren de mucha complejidad. Por ejemplo, rotaciones internas, induccin a nuevos operarios, disciplina del rea, entre otros.
Gerencia de puertas abiertas: en la que los empleados saben que el Gerente
est abierto a la escucha, tanto de sugerencias como de problemticas y
acceder, dentro de los limites pertinentes, es fcil para todo trabajador que
lo solicite.
Una mencin especial la dedicamos al tema de la Disciplina y de las Sanciones,

que segn como se las implemente, tendrn mucho que ver en el relacionamiento
trabajador-organizacin.
Veamos qu se incluye en un Programa de Disciplina, y cules son las sanciones
ms tradicionales.
Disciplina se refiere al cumplimiento de los reglamentos escritos en una organizacin y que son conocidos por todos los empleados, desde su proceso de
induccin en la misma. Algunas buscan corregir las faltas con sanciones directas
y otras pueden hacerlo de manera gradual y asesorando al empleado acerca de
las repercusiones de su reincidencia y de la importancia de un comportamiento
aceptable para toda la organizacin.
La sancin se refiere a la consecuencia de un comportamiento no deseable para
la organizacin y que variar segn el acto indisciplinario, la reincidencia y la rigidez o flexibilidad de los reglamentos.
Segn Chiavenato, los factores que estn relacionados con la disciplina son:
La gravedad de los problemas.
La duracin del problema.
La frecuencia y la ndole del problema.
Los factores condicionantes.
El grado de socializacin.
La historia de las practicas disciplinarias de la organizacin
El apoyo administrativo (Chiavenato, 2009, pg. 452)
Para una mejor comprensin del tema, le invito a que lea en nuestro texto de
lectura bsica, la Nota acerca de Como elaborar una Poltica disciplinaria, en la
pgina 453.
Tipos de disciplinas
Veamos ahora los distintos tipos de disciplinas existentes en casi todas las organizaciones.
Disciplina Preventiva, que busca alentar a los trabajadores a que cumplan
con las normas de la organizacin, alentando por sobre todo la autodisciplina.
Recursos humanos tiene aqu un papel muy activo informando, explicando y
apoyando el cumplimiento de las normas vigentes y las novedosas, eludiendo
en lo posible las prohibiciones sin aclaraciones.
Disciplina Progresiva, denominada as porque permite al trabajador conocer
sus faltas e ir modificndolas para su beneficio y de la organizacin. Puede
iniciarse con una llamada de atencin verbal, luego por escrito, con sanciones ms severas, suspensiones, descuentos salariales y hasta el despido.
Disciplina correctiva, es la accin directa a la falta o ruptura de alguna regla y
tiene por finalidad desalentar al trabajador a que cometa de nuevo, desalentar a los dems a que cometan la falta, mantener niveles efectivos de cumplimiento con las normativas de la organizacin y ser equitativos con todos ya
que las mismas de aplican a todos por igual.
Para ampliar lo referente al tema, adjuntamos la siguiente Figura 14.3 sobre la

Disciplina progresiva en cuatro etapas, expuesta en nuestro texto bsico de
consulta
Fuente: Idalberto Chiavenato (2009), pg. 454.

Obviamente que las normas disciplinarias estn diseadas para el cumplimiento
de las mismas y nos surge entonces la interrogante acerca de quines cometen
las faltas y cules son los comportamientos indisciplinaros ms comunes en una
organizacin. Esto nos lleva a identificar los sntomas de aquellos que las infringen. Citemos algunos:
Elevado ausentismo en particular los das anteriores y posteriores a los fines
de semana o feriados locales, sin la justificacin correspondiente.
Falta de concentracin que genera errores, equivocaciones en los procedimientos cotidianos.
Mal relacionamiento con los compaeros y continuos conflictos con los
mismos por razones muchas veces sin trascendencia.
Daos conscientes o inconscientes a las herramientas de trabajo.
Faltas graves en lugares de riesgo (fumar en lugares prohibidos, por ejemplo).
Incitacin a la violencia intragrupal.
Errores significativos en situaciones de decisin.
Problemas de adicciones, ya expuestos en la Unidad anterior.
Desalio personal.
Robo o incitacin a hacerlo.
Insubordinacin o falta de respeto a las jerarquas.
Todo lo expuesto genera conflictos, por ello cabe resaltar aqu como se administran los mismos, ya que forman parte de la naturaleza humana y estn presentes
en toda organizacin. Lo que variara entre una y otra ser el tratamiento que se
le da y la funcionalidad de los mismos para el aprendizaje de la experiencia y el
crecimiento de los involucrados. Asimismo, la habilidad de los ejecutivos para su
desarticulacin y hallazgo de respuestas acertadas.
Chiavenato dice con respecto al conflicto que es mucho ms que un simple
desacuerdo o divergencia, constituye una interferencia activa o pasiva, pero deliberada, para imponer un bloqueo a la tentativa de la otra parte por alcanzar sus
objetivos. Y puede ocurrir en el contexto de las relaciones entre dos o ms partes
y puede ocurrir entre personas o entre grupos y organizaciones. Y entre ms de
dos partes al mismo tiempo (Chiavenato, 2009, pg. 459)
Proponemos el enfoque planteado por Thomas y citado en Chiavenato (2009)

a travs de la siguiente Figura 14.9 Los cinco estilos de administracin de los
conflictos
Fuente: Idalberto Chiavenato (2009), pg. 465.

Finalmente, diferenciemos los aspectos positivos de los negativos cuando aparecen los conflictos en el mbito organizacional:
Aspectos positivos: se convierte en funcional cuando promueve la creatividad en la resolucin de los problemas, incentiva la participacin activa de los
involucrados, desarrolla una identidad de grupo y permite la visualizacin de
problemticas complejas.
Aspectos negativos: es disfuncional cuando afecta el buen desarrollo de
las actividades cotidianas, genera sentimientos de ira, frustracin, hostilidad,
tensin, competencias nocivas y sub grupos de planteamientos encontrados.
Abordemos ahora un tema complejo para toda organizacin, el Sindicato y sus
demandas a la misma, cuando mucho de lo ya expuesto en los distintos procesos de nuestra asignatura, no llena las expectativas laborales de los trabajadores, aunque en otros mantenga una relacin armoniosa con la directiva. Son dos
situaciones muy diferentes que explicaremos en esta ltima unidad de nuestra
asignatura.
Qu es un Sindicato? Muchinsky determina que son organizaciones diseadas para fomentar y mejorar el bienestar social y econmico de sus miembros,
creados para la proteccin de los trabajadores explotados y en ambientes con
condiciones deplorables de trabajo. (Paul Muchinsky, 2002, pg. 430)
Por su parte, Gary Dessler (2001) refiere que los Sindicatos surgen no slo para
recibir mejoras salariales o mejores condiciones de trabajo, sino que buscar conformar grupos que los protejan de los caprichos de la administracin. Adems,
podemos agregar nosotros, que el ser humano por naturaleza es un ser social y
necesita conformar grupos de pertenencia con objetivos compartidos.
Tambin es importante hacer un poco de historia y al hacerlo, encontramos que

las primeras empresas con sindicatos eran las que realmente se sentan explotadas, en las que adems trabajaban en situaciones de insalubridad y con riesgos
a su integridad personal. En el mismo texto, encontramos una referencia al respecto que dice:
el obrero no tena forma de saber cundo sera despedido y no tena seguridad
alguna respecto a cundo sera requerido otra vez En general, los trabajadores se rebelaron contra la falta de dignidad humana y de individualidad, as como
contra una relacin laboral que era masivamente impersonal, fra y deshumanizada. Queran ser tratados como seres humanos, no como nmeros sin rostro en
el reloj checador. (Dessler. Administracin de personal, pg. 518-519).
Cules son las demandas de los Sindicatos?
La interrogante siempre es la misma, Qu quieren los sindicatos? Y las respuestas variarn pero en lneas generales, apuntan a una mejora de las remuneraciones (y todo lo incluido en ello, ya abordado en unidades anteriores), as
como el mejoramiento de las condiciones de trabajo. Para lograrlo, es necesario
que los trabajadores cuenten con un Contrato colectivo de trabajo y ello solo
se puede lograr en el proceso de las Negociaciones, que pueden llevar poco o
mucho tiempo, dependiendo del tipo de relacionamiento que tienen los trabajadores con el empleador y las habilidades del representante de ambas partes
para discutir y acordar las clusulas que incluyan las demandas de cada parte,
sin obviar tambin otros factores como ser la capacidad financiera de la organizacin, la inflacin, las influencias de otros sindicatos del contexto, el ndice de
desempleo local, entre otras.
Abordemos entonces lo que implica el proceso de las Negociaciones, cuya finalidad es la de obtener un convenio que beneficie a ambas partes.
Las Negociaciones: se compone de fases, ya que cada una de las partes involucradas presentarn demandas y peticiones muy bien preparadas, que incluyen
Investigaciones del entorno, tasas inflacionarias, concesiones logradas
por otros sindicatos, antecedentes anteriores en cuanto al relacionamiento
obrero-patronal, promesas cumplidas o incumplidas.
Negociaciones con el sindicato en las que se incluirn los salarios, horarios
y condiciones de trabajo. Cada una de ellas tiene un trato especial. Citemos
algunos de los temas a tratar:
a) Negociacin sobre la remuneracin: salario, jubilacin, prestaciones,
etc.
b) Horarios: horas trabajadas, descansos, das festivos, vacaciones, polticas de ausencias y permisos, etc.
c) Condiciones laborales: seguridad, salubridad, relaciones laborales,
otros.
Puntos muertos o Callejones sin salida, en las que se paralizan para un
anlisis ms exhaustivo de las demandas. Aqu, un experto en negociaciones plantea un receso para analizar con los directivos de la organizacin
como avanzar e ir concediendo o no las peticiones solicitadas. Cabe resaltar que es importante que cada una de las partes involucradas se lleve
algo, ya que de otro modo, una de ellas sentir la prdida de poder, la falta
de cooperacin y renuencia de ajustarse a lo decidido y generar posibles
situaciones conflictivas en el futuro.
Finalmente, lograr el convenio y el Contrato colectivo de trabajo es el tramo
final de las negociaciones. Todo esto ser as cuando las partes estn de
acuerdo en todas las clusulas del contrato. De no ser as, se reiniciarn
las negociones o se tomarn otras medidas.
Entonces se puede decir, que las Negociaciones colectivas se refieren al proceso en el cual representantes de la administracin y el sindicato se renen para
negociar un contrato laboral.
A su vez, la negociacin de buena fe, se refiere al trmino que significa que las
dos partes estn en comunicacin, que negocian, que las propuestas encuentran
contrapropuestas, presentadas por la dos partes en su mejor intento para llegar a
acuerdos. No quiere decir que cada una de las partes estn obligadas a aceptar
una propuesta, citados en el texto de Dessler. (Gary Dessler. Administracin de
personal, 2001, pg. 538)
Quines son los protagonistas o actores de las negociaciones? Normalmente,
los trabajadores tienen un representante, delegados sindicales y a veces un
representante del sindicato nacional. La organizacin est representada por un
equipo de ejecutivos de personal y fabril, si se habla de una industria, y entre
todos analizan los puntos presentados en el acuerdo, que de hecho contiene
muchos artculos y puntos a tratar y negociar, sabiendo que ambos utilizaran
recursos a su disposicin para influir en las decisiones. Hablemos ahora acerca
del Contrato colectivo de trabajo.
El Contrato mismo: Consta siempre de varias secciones que se refieren a los
siguientes puntos:
Los derechos de la administracin.
La titularidad del sindicato y el descuento automtico de las cuotas en la
nmina.
Los procedimientos conciliatorios.
El arbitraje de las querellas.
Los procedimientos disciplinarios.
Las tarifas salariales.
Horarios de trabajo y horas extras.
Las prestaciones: vacaciones, das festivos, seguros, pensiones.
Provisiones de servicios mdicos y la seguridad.
Provisiones de seguridad social y antigedad de los empleados.
La fecha que termina el contrato.
Tipos y Causas de diferencias sobre el Contrato: no siempre todo resulta satisfactorio para las partes ya que muchas veces hay interpretaciones errneas o
diferencias que deben ser analizadas; a stas se las llama quejas o querellas y
pueden ser:
Quejas legtimas, cuando existe una presuncin razonable de violacin del
contrato colectivo (diferencias en la interpretacin).
Quejas de carcter imaginario, cuando los sindicalizados consideran la ruptura del contrato aun cuando la organizacin est ejerciendo sus derechos en
forma procedente (tambin debido a malas interpretaciones).
Quejas de carcter poltico, aparecen con frecuencia antes de la apertura de
nuevas negociaciones o cuando hay convocatoria a elecciones dentro del
sindicato. (W. Werther Jr. y K. Davis. Administracin de personal y recursos
humanos. 4 edicin. 1996. Pg. 403)
Por su parte, G. Dessler incluye una lista de querellas tradicionales que se citan a
continuacin. (Dessler (2001) Administracin de personal. Cules son las fuentes
de las querellas. Pg. 545)
Ejemplos de Querellas
Ausentismo del empleado.
Insubordinacin al superior.
Horas Extras perdidas por cambios de horarios.
Reglas de la Planta consideradas arbitrarias para los trabajadores.
Antigedad desvalorizada para ocupar cargos superiores.
Ahora bien, las quejas o querellas necesitan ser tratadas con procedimientos
especiales y por ellos le presentamos a continuacin como plantea su manejo, el
autor G. Dessler, en el texto de Administracin de personal (2001), en las pginas
547/548) referente a qu hacer y qu no hacer ante las mismas, ingresando al
siguiente asistente acadmico. A2
Continuando con nuestro tema, es preciso adentrarnos ahora en un terreno complejo, que involucra a otros actores de los ya citados ms arriba y que tienen por
finalidad desarticular las dificultades o conflictos para lograr acuerdos satisfactorios. Quines son y qu acciones toman?
Mediadores: es la persona que interviene de manera voluntaria y con la aceptacin de ambas partes para que inicie la mediacin, conociendo todos los detalles
confidenciales para tratar de reducir los trminos en conflicto, facilitando el flujo
de informacin. Si su intervencin no funciona satisfactoriamente, se recurre a
otro tipo de intervencin.
Investigacin de hechos: en este punto, el mediador tiene una intervencin ms
formal y pblica, ya que indaga acerca de los hechos generadores del conflicto.
Arbitraje: es la ms formal y la ltima a la que se llega cuando las anteriores

no han tenido el resultado deseado. Lo que decida el rbitro del conflicto debe
ser aceptado sin cuestionamientos. Las personas que tienen ese rol, deben ser
muy experimentadas y hbiles en todo lo concerniente a las relaciones laborales;
adems, es extrajudicial y ambas partes deben aceptar la figura del mismo y su
funcin. El arbitraje es una herramienta funcional ya que pretende intervenir en
el disenso entre las dos partes involucradas y avanzar hacia un punto final que
satisfaga a los dos, los trabajadores y la organizacin.
Le invito nuevamente a que lea sobre las notas del autor sobre Las ventajas del
arbitraje, en nuestro texto bsico, dirigindose a la pgina 468.
Las huelgas
La misma tiene una mencin especial por las repercusiones que genera. Puede
ser definida como una separacin de los trabajadores del trabajo, y puede dividirse en:
Huelga econmica: que resulta del fracaso en ponerse de acuerdo en
cuanto a los trminos de un contrato que involucra sueldos, prestaciones y
otras condiciones del empleo.
Huelga por prcticas laborales indebidas: que pretende protestar contra la
conducta ilcita del patrn.
Huelga ilegal: no autorizada, que se presenta dentro de la vigencia de un
contrato.
Huelga solidaria: que ocurre cuando un sindicato se declara en huelga para
apoyar la huelga de otro.
Destaquemos que ste es el abordaje que le da G. Dessler (2001) en su texto
Administracin de personal, acerca de los tipos de huelgas y que depender de
cada contexto en particular para igual clasificacin o distinta.
El tema de las relaciones laborales, y en especial el del Sindicato, puede ser
amplio y complejo y como se expuso ms arriba, mucho va a estar influenciado
por el lugar donde se encuentre la organizacin, el rubro al que se dedique y los
tiempos actuales en cuanto a las demandas de los trabajadores. Sin embargo,
la injerencia de recursos humanos en el tema sindical cobra fuerza ya que para
una organizacin con un rea de recursos humanos organizada y acorde a las
realidades del momento, podr ser valiosa en los procesos de solucin o aminoramiento de los conflictos que fueran surgiendo. (Dessler, 2001. Pg. 542)
La Direccin de Recursos Humanos y las Relaciones Laborales
Para el rea de Recursos Humanos, propiciar relaciones laborales armnicas es
una actividad desafiante ya que tiene que lograr una convivencia satisfactoria con
el sindicato y con la organizacin misma y tiene que encontrar respuestas activas
e innovadoras, propias de un rea que disea y asesora acerca de la valoracin
del capital humano que tiene la misma.
De ah que es fundamental que en la misma, el clima organizacional y las dems
demandas de los trabajadores no necesiten otro espacio para lograr sus objetivos, destacando que el rea de los recursos humanos existe para ello, como un
ptimo canalizador de las diferencias propias de la diversidad de personas que
conviven en una organizacin. Por eso, es fundamental que los procesos descriptos en nuestra asignatura, estn bien diseados y actualizados.
Veamos cmo se debe manejar operativamente el rea de recursos humanos,
para responder de manera eficiente a los requerimientos del personal:
Diseo de puestos, destacando la compatibilidad del empleado con el cargo.
Desarrollo de programas que permitan el crecimiento personal y profesional.
Seleccin de trabajadores calificados.
Evaluaciones del desempeo continuas.
Capacitacin para todos los niveles jerrquicos.
Incentivos al desempeo esperado.

Compromiso con los empleados y atencin a las necesidades vitales conectadas al trabajo.
Normalmente los sindicatos persiguen objetivos tradicionales que incluyen los

salarios y condiciones de trabajo favorables para los asociados, de ah la importancia del rol del rea de Recursos Humanos, que debe convertirse en el espacio
privilegiado para mitigar los problemas propios del trabajo, orientar a los empleados acerca de su ascenso en la empresa y a la directiva acerca de las polticas
que permitan crear condiciones de trabajo satisfactorias para ambas partes y que
permitan las metas organizacionales.
Nos parece interesante lo que plantea nuestro texto bsico, que resalta que las
relaciones con los empleados dependen del estilo de administracin que predomine en la organizacin, ya abordados en otras unidades y que todo lo relacionado con el relacionamiento en el trabajo tiene que incluir programas, propuestas
y normativas claras y transparentes para el buen desenvolvimiento de todos los
involucrados.
Con este ltimo mdulo, damos cierre a nuestra asignatura Direccin de Recursos Humanos, en la que abarcamos, desde las polticas de Admisin, aplicacin,
mantenimiento y desarrollo, y los desafos a los que se enfrenta la misma como
el corazn de la organizacin, ante un mundo laboral dinmico, continuamente
cambiante y con exigencias que obligan a ser creativos, competitivos y comprometidos con las realidades sociales del entorno en el que se encuentra la organizacin; sin olvidar las realidades internacionales que tambin lgicamente tienen
su peso en el diseo de nuevas polticas de la gestin de los talentos que diariamente conviven para lograr metas individuales y grupales.
Espero que todo lo abordado haya sido de utilidad para usted, haya ampliado
sus conocimientos, le generen curiosidad para seguir indagando otros enfoques
y le permitan seguir creciendo como persona y como futuro profesional calificado,
tico y por sobre todo, comprometido con lo que le gusta hacer, ya que el trabajo
y la profesin elegida es un compromiso con usted mismo, con la sociedad y tiene
que tener su cuota de placer.
Felicitaciones por el esfuerzo y la dedicacin, y xitos en su avance hacia esa
meta!
m5
material
Material bsico




Prentice Hall. 8 Edicin.2001
ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. Teora y prctica.
Mxico. Editorial Prentice Hall 7 edicin.
ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. Conceptos, controversias y Aplicaciones. Mexica. Editorial Prentice Hall. 6 edicin. 2002
MUCHINSKY, Paul M. Psicologa aplicada al trabajo. Mxico. 6 edicin.
2002. International Thomson Editores S.A. de C.V.
m5
actividades
m5 | actividad 1
La Srta. Rosana Bez trabaja desde hace 4 aos en una empresa dedicada a la
venta de productos de consumo masivo, que incluye desde comestibles, hasta
accesorios para el hogar y el trabajo. Desde su ingreso percibe el salario mnimo
establecido legalmente y su horario de trabajo es de 8 horas, pero con reiteradas horas extras, en especial en las temporadas altas de fin de ao, que no son
abonadas. Sus tareas bsicas son las correspondientes al rea administrativa y
su desempeo ha sido satisfactorio en todo ese tiempo de trabajo en la empresa.
Sin embargo, ltimamente el mismo ha descendido, tiene mayor porcentaje de
ausencias y hasta ha tenido conflicto con sus compaeros de area, y ha sido
llamada por la encargada de recursos humanos ms de una vez.
Responda y fundamente:
1. Tiene relacin su cambio con la remuneracin que percibe?
2. Si la respuesta es positiva, qu se supone que puede hacer la empresa para
modificar su comportamiento?
3. Qu Procesos de los ya estudiados en nuestra asignatura podran estar incidiendo en la problemtica?
m5 | actividad 2
Como podra utilizar esta herramienta de anlisis para describir las necesidades
organizacionales e incluirlas en su Poltica de mantenimiento del personal.
La Pirmide de Necesidades de Abraham Maslow, se refiere a las necesidades
individuales.
Se pide:
1. Disear una poltica de Mantenimiento, teniendo en cuenta las necesidades
del individuo.
m5 | actividad 3
Le invitamos a que lea el contenido de las polticas referentes a la Salubridad, y

elija la que desde su punto de vista y basado en alguna experiencia con respecto
al tema. Segn la que mejor se adecue a un programa de salubridad laboral.
Fuente: G. Dessler. Administracin de personal. (2001). Grados de restricciones

para los empleados fumadores: una escala. Pg. 594
m5
glosario
A
Administracin de salarios: conjunto de normas y procedimientos que se utilizan para establecer y/o mantener estructuras de salarios justos y equitativos en
la organizacin.
Arbitraje: medio sencillo y rpido para resolver conflictos y controversias, eficaz
para las personas y las organizaciones, en los que un tercero tiene poder de
decisin para determinar y dictar los trminos del acuerdo.
C
Conflicto: constituye el lado opuesto de la cooperacin y la colaboracin y existe
cuando una de las partes, sea el individuo o un grupo, trata de alcanzar sus propios objetivos, entrelazados con los de otra parte, la cual interfiere en su afn por
alcanzar los objetivos. Implica discordancia, desacuerdo o divergencia.
D
Disciplina: condicin en que las personas se dirigen a s mismas de acuerdo con
las reglas y los procedimientos de un comportamiento aceptable para la organizacin.
E
Estrs laboral: conjunto de reacciones fsicas, qumicas y mentales de una persona que se derivan de estmulos o elementos de tensin que estn presentes
en el entorno.
Estructura salarial: conjunto de niveles salariales referidos a los distintos puestos que contiene una organizacin.
H
Higiene laboral: condiciones ambientales del trabajo que garantizan la salud
fsica y mental y las condiciones de salud y bienestar de las personas.
I
Incentivos: recompensas financieras y psicolgicas que se otorga al trabajador
como retribucin al desempeo satisfactorio.
M
Mediacin: intervencin en la que una tercera parte neutral trata de asistir a las
partes en conflicto para alcanzar un acuerdo.
N
Negociacin colectiva: proceso en el cual los representantes de la administracin y el sindicato se renen para negociar un contrato laboral.
P
Poltica salarial: conjunto de decisiones organizacionales que se toman en
asuntos referentes a la remuneracin y las prestaciones otorgadas a los colaboradores.
Prestaciones: recompensas extra monetarias, que se otorgan por el hecho de
pertenecer a la organizacin y tienen por objeto atraer y retener a los empleados.
Q
Querella: todo factor que implica salarios, horarios o condiciones de trabajo y que
se usa como queja contra el patrn.
R
Remuneracin: proceso que incluye todas las formas de pago o recompensas
que se entregan a los trabajadores y que se derivan de su empleo.
S
Salario: contraprestacin por el trabajo que una persona desempea en la organizacin.
Seguridad laboral: conjunto de medidas de orden tcnico, educativo, mdico
y psicolgico que se utiliza para prevenir accidentes, sea al eliminar las condiciones inseguras del entorno, sea al sustituir o convencer a las personas de la
implantacin de prcticas preventivas.
e va lu ac in
La versin impresa no incluye las actividades obligatorias. Las mismas se

encuentran disponibles directamente en plataforma.

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UCP | LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestin de talento humano- pag. 1

impresin total del documento 99 pginas

UCP| LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestin de talento humano- pag.2

Bienvenidos a GESTIN DEL TALENTO HUMANO

UCP | LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestin de talento humano- pag. 3

Mdulo 1: Introduccin a la moderna gestin de personas

Diagnstico de necesidades. Fuentes o medios de informacin.

Mdulo 5: Proceso de mantenimiento del personal

UCP | LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestin de talento humano- pag. 5

UCP| LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestin de talento humano- pag.6

Reconocer la importancia estratgica de la gestin de personas, para el

Analizar los objetivos de la gestin de personas en el contexto

Conocer y demostrar habilidades bsicas para la aplicacin de los

Manejar las herramientas disponibles dentro de la especialidad, para una

Asumir y practicar los principios y valores de un profesional consciente

a) Porcentaje de tiempo por mdulo

UCP | LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestin de talento humano- pag. 7

b) Cantidad de semanas por mdulo

CHIAVENATO, Idalberto: Gestin del talento humano. Mxico. Editorial Mc

DESSLER, Gary: Administracin de personal. Mxico. Editorial PEARSON

UCP| LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestin de talento humano- pag.8

UCP | LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestin de talento humano- pag. 9

UCP | LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestin de talento humano- pag. 11

Definir los distintos conceptos de la administracin de los recursos

Bienvenidos alumnas y alumnos! Iniciamos nuestra asignatura, presentando las

rea que construye talentos por medio de un conjunto integrado de procesos

Fuente: Administracin de recursos humanos. 2 edicin. McGraw-Hill. Colombia.

se la denomina como centralizada.

Fuente: Administracin de recursos humanos. 2 edicin. McGraw-Hill. Colombia.

Fuente: Administracin de recursos humanos. 2 edicin. McGraw-Hill. Colombia.

Fuente: Administracin de recursos humanos. 2 edicin. McGraw-Hill. Colombia.

UCP | LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestin de talento humano- pag. 15

Fuente: Administracin de recursos humanos. 2 edicin. McGraw-Hill. Colombia.

relacionadas a la gestin del personal.

UCP | LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestin de talento humano- pag. 17

Fuente: Chiavenato, Idalberto: Gestin del Talento Humano, 2009, pg. 17 - 19

de lnea asumen la responsabilidad de administrar los procesos, con la asistencia

Fuente: Chiavenato, Idalberto: Gestin del Talento Humano, 2009, pg. 27

de nuestro personal, as como nuestra capacidad para anticipar y responder

UCP| LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestin de talento humano- pag.20

Fuente: Chiavenato, Idalberto: Gestin del Talento Humano, 2009, pg. 46

Fuente: Chiavenato, Idalberto: Gestin del Talento Humano, 2009, pg. 44

En el siguiente mdulo abordaremos sobre la Poltica de admisin, que incluye el

CHIAVENATO, Idalberto: Gestin del talento humano. Mxico. Editorial Mc

DESSLER, Gary: Administracin de personal. Mxico. Editorial Pearson

UCP| LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestin de talento humano- pag.22

A travs de una entrevista, indague qu sistema administrativo predomina en su

Realice una entrevista a un ejecutivo de recursos humanos e identifique si

Le invito a visitar la direccin web sealada, y luego realice un comentario con

UCP | LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestin de talento humano- pag. 23

UCP| LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestin de talento humano- pag.24

Fuente: Figura 4.7. Chiavenato. 2009. Pg. 107

En la siguiente grfica, se resalta la situacin posible del Mercado de recursos

Fuente: Figura 4.7. Chiavenato. 2009. Pg. 114

Fuente: Figura 4.2. Chiavenato. 2009. Pg. 107

UCP| LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestin de talento humano- pag.26

Fuente: Figura 4.3. Chiavenato. 2009. Pg. 108

Fuente: Figura 4.8. Chiavenato. 2009. Pg. 114

UCP | LICENCIATURA en ADMINISTRACION DE EMPRESAS | gestin de talento humano- pag. 27

Fuente: Figura 4.9.Chiavenato.2009.Pg.115

Ahora, abordaremos sobre los distintos tipos de reclutamientos, como:

expuestas ms arriba, el personal interno, es el privilegiado a la hora de ocupar