Qu es Balanced Scorecard?

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin de

empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia
la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e indicadores
tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los
intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es
que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 categoras de negocio.
Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y
estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su
empresa, para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un
conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes
perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio en su
totalidad."
Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y
Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los
procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser
considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas
propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr menos
de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se
presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los
internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin existe un
equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos
(principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la accin futura
(capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se
estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin
y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o
correctivas que afecten el desempeo global de la empresa.
Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en
unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que
mantengan cierta autonoma funcional.

Beneficios
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del
anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

Redefinicin de la estrategia en base a resultados.

Traduccin de la visin y estrategias en accin.

Favorece en el presente la creacin de valor futuro.

Integracin de informacin de diversas reas de negocio.

Capacidad de anlisis.

Mejora en los indicadores financieros.

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no
es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y
pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una
condicin indispensable para construir un modelo de negocios.
Perspectiva financiera.

Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el
reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico,
de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan
en la mejor actuacin financiera.
Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el

cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de
categora superior." (Kaplan & Norton).
Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con

excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se
debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin
para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los
objetivos de accionistas y clientes.
Perspectiva de formacin y crecimiento.

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan

obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en
3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles,

pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o

desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar
para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.

Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.

Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que
cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se comuniquen
los resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.

Cmo se usa?
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en
perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para
monitorear la empresa, pero la pregunta es cmo vincular las distintas
perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa y
efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto
directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y
Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en
las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en
forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna de ellas y
repercutir sobre todas las dems.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados
necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por
extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual
estarn realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el
producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio

provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente la

cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la
cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad
de negocio.
Definicin de Visin y Estrategias.

El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y

estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en
este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se
persiguen. Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por
ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para
algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros mayores
ingresos
o
incremento
de
empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.
Definicin de Indicadores.

Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos

que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es
importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los
indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero
tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la
mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo
que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el
camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los
indicadores histricos, indicadores de la actuacin son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar
parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero
adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos,
mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de
evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que comunica el BSC se puede
difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7
indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber ms, simplemente
pueden consultarse en caso de hacer una anlisis ms a conciencia, pero los
mencionados sern aquellos que se consulten frecuentemente y puedan,
verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa o rea de negocio.
Implementacin del BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados, es

posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e
indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a
lo planteado y el BSClibera una cantidad de trabajo importante al directivo, al
realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que, eventualmente,
requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se da cuando no
corresponden los datos con el objetivo.

Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no

existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el
potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe
utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un
modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los
valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia
planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia
del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los
indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos
beneficios.
Feedback y aprendizaje estratgico.

En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los

indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo,
que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos
y feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la
vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible adecuacin. El
feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de formacin de la
organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el
Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica."
.
El
sistema
feedback utilizado
para comprobar
hiptesis
sobre
que
se
basa
estrategia.

de
las
las
la

. Equipo de solucin
de problemas.
. El desarrollo de la
estrategia
es
un
proceso continuo.
Feedback y
formacin
Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton

estratgicos.

Objetivos tpicos de un BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).

Alcanzar enfoque (Chemical Bank).

Desarrollar liderazgo (Mobil).

Intervencin estratgica (Sears Roebuck).

Educar a la organizacin (Cigna P&C).

Fijar metas estratgicas (Rockwater).

Alinear programas e inversiones (United way).

Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).

Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).

Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin estratgica

(Penta D.O.)

Mtodos para obtencin de indicadores de desempeo

Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC,
es la obtencin de indicadores confiables.
Existen distintos mtodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeo, y
que muchas veces se implementan simultneamente para ampliar la informacin
analizada por el BSC:

1. Recopilacin manual de indicadores.

Tipo de indicador: Basado en confianza, con retraso
Este mtodo se basa en el llenado de archivos de Excel o formularios de forma
manual, en donde la informacin tiene un origen no rastreable por medios digitales.

2. Recopilacin desde un sistema de Business Intelligence (BI).

Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso
Este mtodo requiere generalmente que el BI a su vez est conectado con un
sistema de Enterprise Resource Planning (ERP). Los indicadores debern haber sido
programados y controlados desde el ERP. Lo anterior, lo limita al mbito de control
y nivel de implementacin del ERP. Debido a que los sistemas de BI requieren para
su implementacin de un DataWareHouse, los indicadores no estarn en lnea, y
mantendrn un retraso que normalmente es de un da.

3. Recopilacin desde un sistema Business Process Management (BPM).

Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea
Este mtodo se emplea para obtener indicadores de procesos, aunque normalmente
un BPM ya tiene su propia herramienta de anlisis de sus indicadores: BAM. El BPM
por su naturaleza busca la interoperabilidad con otras herramientas informticas y
el control de los procesos mediante distintos niveles de reglas de negocios. Los
indicadores provienen exclusivamente de los procesos automatizados por el BPM.
Los indicadores se consultan en lnea.

4. Recopilacin desde un sistema Organizational Performance Management

(OPM)
Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea

La Metodologa TiedCOMM propone la implementacin de diferentes fases de

maduracin digital, que permiten a todas las reas de la organizacin establecer
controles administrativos, as como definir y medir cada actividad de negocios
realizada por los integrantes de los distintos departamentos. Esta metodologa se
enfoca en medir el desempeo de las personas, por lo que no busca la
interconexin con otras herramientas informticas. La consulta de indicadores de
desempeo es en tiempo real.

Ventajas
* Conciencia sobre la estrategia en la organizacin
* Crear una ruta para lograr los objetivos estratgicos
* Generar la cultura de medicin
* Cuestionar la estrategia de la organizacin
* Eliminar el supuesto de que el ejercicio presupuestal anual es la revisin
de la estrategia
* Definicin de proyectos estratgicos

Desventajas
* Objetivos estratgicos de muy alto nivel, difciles de medir
* Poca importancia al ejecutar los proyectos estratgicos debido a que no
son urgentes
* Mala interpretacin de la estrategia en los niveles bajos de la organizacin
* El BSC no est ligado a un programa metdico de mejora para cuestionar
el estatus quo de la organizacin

Beneficios de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral

La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores

facilita el consenso en toda la empresa, no slo de la direccin, sino tambin
de cmo alcanzarlo.

Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al corto plazo, sino
tambin al largo plazo.

Una vez el CMI est en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes
de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola direccin y evitar la
dispersin. En este caso, el CMI acta como un sistema de control por
excepcin.

Permita detectar de forma automtica desviaciones en el plan estratgico u

operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compaa hasta
descubrir la causa original que di lugar a esas desviaciones.

Riesgos de la implantacin de un Cuadro de Mando Integral

Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la direccin es papel

mojado, y el esfuerzo ser en vano.

Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte
de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.

Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es

contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clsico y
por excepcin, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.

Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea
perfecto, pero desfasado e intil.