[G1] Formacin inicial para directivos de las escuelas

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Tema 1 Introduccin al estudio del liderazgo en las
organizaciones

Tema 1 "Introduccin al estudio del

liderazgo en las organizaciones"

1.Introduccin al estudio del liderazgo en las organizaciones

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1.1.Por qu es pertinente y relevante la configuracin de una direccin

escolar basada en el liderazgo?

El estudio del liderazgo en las organizaciones nos aporta un sinnmero de

enfoques y reflexiones en torno a este fenmeno, hacindose notar como un tema
ampliamente estudiado, pero, segn algunos autores, el peor comprendido. Parece
clara la complejidad del tema a nivel de la organizacin en general, mxime s
todava se dirige hacia la organizacin escolar, en donde el nfasis del trabajo se
fundamenta esencialmente en la calidad de la interaccin de distintos agentes
educativos.

En el caso de la organizacin escolar, el conocimiento terico aportado por ms de treinta aos

de investigacin educativa en torno a la eficacia escolar por un lado, como la mejora por otro,
nos conectan claramente con una de las variables de proceso de mayor respaldo en la
contribucin a la explicacin de diferentes resultados educativos (logros acadmicos, prestigio,
innovacin, etc.) a nivel de centros docentes, como es el liderazgo activo de la direccin
escolar.

Desde hace ya un largo tiempo, se viene reflexionando e investigando acerca del liderazgo.
Son innumerables los autores que en distintas pocas, han dedicado mucho esfuerzo a
esclarecer este elusivo y polismico concepto. A partir de estas dos ltimas dcadas, el tema
sigue siendo relevante y se han articulado formulaciones tericas principalmente desde la
psicologa social.

La mayora de las investigaciones se ha realizado en el sector empresarial, tanto de ndole

industrial como comercial. En menor grado en las organizaciones sociales, es evidente este
mayor nfasis, ya que el liderazgo siempre se ha asociado a productividad de la empresa; tanto
es as, que buena parte de los estudios han tenido como unidad de anlisis a eminentes
ejecutivos de empresas que se han caracterizado, ya sea por sus ndices de logro econmico o
bien por el cambio producido en la organizacin en el modo de trabajar.

En el mbito de la organizacin escolar, por su peculiar modo de estructurarse (modelos

burocrticos de organizacin, anarqua organizada, dbil autonoma en la gestin escolar,

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celularismo de la accin docente, etc.) y por la compleja caracterizacin del producto

educativo, se ha hecho ms difcil su conceptualizacin. Abundan una amplia gama de
enfoques y diversos calificativos (liderazgo visionario, liderazgo simblico, liderazgo educativo,
liderazgo efectivo, liderazgo instruccional o pedaggico, etc.).

Desde el movimiento de investigacin de las escuelas eficaces, aparece como factor relevante
el liderazgo instructivo o pedaggico del director(a), tanto en el estudio denominado de
los cinco factores (Edmonds, 1979), como tambin en el de los doce de Mortimore y
colaboradores (Creemers, 1997). Los modelos iniciales integrados de eficacia escolar de
Scheerens (1990) vuelven a remarcar esta funcin o proceso de gestin escolar como factor
relevante para la eficacia e incremento de la calidad educativa entre las variables de
funcionamiento del Centro. Tambin, desde el movimiento de la mejora escolar se hace nfasis
en el liderazgo, especialmente en el impulso y facilitacin de los cambios considerados
necesarios por el centro educativo, para llevar adelante proyectos de mejoramiento de la
accin educativa. La fusin de ambos movimientos, denominada mejora de la eficacia
escolar, presenta en su modelo de desarrollo escolar a nivel de planificacin de ste, e indica
como un mbito relevante, la direccin participativa con un sentido del cambio que impulsa
todo el proceso.

1.2.Existe algn modelo a seguir para orientar la prctica del liderazgo?

Un modelo de liderazgo, que se viene usando desde la ltima dcada y que en los ltimos
congresos de direccin de centros educativos a nivel internacional, sigue teniendo vigencia y
completa actualidad, es el liderazgo transformacional de Bass (1985), cuyo significado
esencial est en hacer de los colaboradores verdaderos lderes. Son importantes tambin
otras investigaciones (R. Pascual, J. Bernal, F. Geijsel, N. Borrel y L. Severo). Bass sostiene
tres premisas clave de por qu el liderazgo es un indicador fundamental en la mejora de la
eficacia de los centros docentes:

por un lado existen en la bibliografa pedaggica muchos ejemplos positivos de escuelas que
han logrado promover y obtener niveles elevados de calidad de enseanza;
por otro, gran parte de los xitos de los que dan cuenta estos estudios se atribuyen a un
liderazgo eficaz del director(a);
por ltimo, se pueden mejorar las expectativas del personal administrativo, profesores y
alumnos adoptando un nuevo enfoque de liderazgo del director(a), y ste es el liderazgo
transformacional.

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Bass distingue tericamente dos grandes estilos en el liderazgo, los que se denomina
Liderazgo transformacional y Liderazgo transaccional. Asimismo, habla de un tercer
comportamiento directivo al que da el nombre de No liderazgo. As, define el liderazgo
transformacional como aquel formado por 4 dimensiones: carisma, consideracin individual,
estimulacin intelectual, inspiracin, y en el caso de la organizacin escolar agrega un quinto
factor denominado tolerancia psicolgica. Factores todos interdependientes, que se
manifiestan en conductas tales como el hecho de que motivan a sus colaboradores para que
hagan ms de lo que en principio esperaban hacer, elevan los niveles de confianza y
consiguen adems que superen sus propios intereses inmediatos en beneficio de la misin y/o
visin de la organizacin.

Sin embargo, en el modelo de liderazgo transaccional el lder garantiza metas si se consiguen

los resultados esperados, busca mantener la estabilidad, en lugar de promover el cambio en
una organizacin. Tiende a ser transitorio, puesto que, una vez realizada la negociacin, la
relacin entre las partes termina o se redefine. Busca satisfacer las necesidades individuales
de los seguidores como recompensa por realizar una determinada operacin.

1.3.Qu se entiende por liderazgo?

A travs de la gran cantidad de literatura sobre el liderazgo y la gestin de organizaciones, se
ha ido configurando un lenguaje un tanto confuso acerca de stos. Evidentemente en lenguaje
coloquial, es usado con un claro matiz de competencia y de xito, es una referencia muy
utilizada por las campaas publicitarias y propagandsticas, como tambin desde el marketing
y la formacin empresarial. Pero su verdadero significado tcnico e histrico se encuentra en
la evolucin de las teoras de las organizaciones, la cual demostr la existencia de lderes
informales, que encarnaban las normas y expectativas del grupo y que mantenan estricto
control sobre el comportamiento de ste, promoviendo la cohesin e integracin de los
miembros. Esta experiencia marca definitivamente una orientacin hacia el grupo y a las
personas, como factores esenciales en la organizacin del trabajo; ms tarde la formalizacin
de estas teoras organizativas basadas en las relaciones humanas o tambin denominada
escuela humanstica de la administracin girarn en torno a conceptos como motivacin,
satisfaccin en el trabajo y dinmicas de grupos.

As, el lder en su primera conceptualizacin, aparece principalmente asociado a la

organizacin informal, siendo su definicin general y simplificada, como aquel individuo que
tiene una clara influencia interpersonal sobre el grupo. Posteriores enfoques, ms
contemporneos y tcnicos, han definido: El autntico lder, se concibe hoy como aquel
individuo capaz de dinamizar personas o grupos de personas en una determinada
direccin, pero para ello, debe contar en todo momento con la aceptacin voluntaria

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de sus seguidores y con la participacin libre y colaborativa de stos en la definicin

y consecucin de objetivos favorables al grupo (Gento, 1996).

Evidentemente, la accin y el proceso que desarrolla el lder o el grupo de lderes,

est circunscrita a lo que habitualmente denominamos liderazgo, del cual se
pueden hacer dos distinciones: una como cualidad o rasgo personal (liderazgo
informal, que ejercen las personas que llegan a tener influencia debido a que
poseen habilidades especiales que satisfacen las necesidades de recursos de otros)
y otra como funcin, es decir, como consecuencia de una distribucin de la
autoridad para tomar decisiones dentro de una organizacin (liderazgo formal).

El concepto de autoridad es otro de los trminos que, de alguna manera, tambin se relaciona
con el liderazgo: la autoridad representara en alguna medida la defensa de la cultura
organizativa establecida, por tanto, tiene un matiz ms bien en la estructura formal de la
organizacin; en cambio el liderazgo est ms asociado a las estructuras informales o no
explcitas de la organizacin.

Por otra parte, dentro del modelo del liderazgo transformacional definido por Bass, el carisma
es un facttum (un elemento activador y aglutinador de los dems) dentro del acoplamiento de
las dems dimensiones (Consideracin Individual, Inspiracin, Estimulacin Intelectual) de su
modelo. Si al liderazgo carismtico se le atribuye la propiedad de creacin de cultura
organizativa, al liderazgo transformacional, el cambio de sta. Otra de las divergencias
importantes con las cuales se relaciona el liderazgo, es que en muchos crculos se asocia
como sinnimo de poder. Sin embargo, hay una diferencia fundamental; la relacin lder
seguidores es una relacin estrictamente humana e inspiradora, mientras que la
relacin de poder es ms distante y fra.

En la evolucin del lenguaje empresarial basado en las disciplinas administrativas, se ha ido

imponiendo lo que habitualmente llamamos, hoy por hoy, gestin o management. Desde una
ptica de las funciones profesionales que desempean las personas en una organizacin,
distinguimos el ejecutivo o gestor, ms relacionado con la tarea eficazmente desarrollada y la
estructura organizativa. Desde el mbito educativo directivo, este espacio corresponde al
conocimiento de la legalidad y de su correcta aplicacin, como tambin a las funciones de

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planificacin, coordinacin y evaluacin, que se concretan en acciones como, por ejemplo:

control de recursos, asignacin de roles, fijacin de reglas, etc. Es claramente observable por
la comunidad educativa.

De manera general, la gestin educativa debiera entenderse como una de las fases o etapas
que cabe considerar en las instituciones educativas. En cambio, el ejercicio del liderazgo no
est escrito ni estructurado, teniendo que ver con el alma de la organizacin, que es mucho
ms difcil de observar, y que se relaciona esencialmente con las personas, la comunicacin y
el grupo. Su orientacin preferentemente va hacia el cambio.

Un estudioso del liderazgo, Kotter (2000), en su obra, Qu hacen los lderes, da una posible
respuesta a la inquietud antes planteada, es decir, cunto de gestin y cunto de liderazgo,
pero no sin antes caracterizar cada una de ellas, de este modo. La siguiente cita textual
aclara la diferencia entre liderazgo y gestin, a saber: Liderazgo no es lo mismo que
gestin, y la fuerza principal detrs de un cambio exitoso, de alguna significacin, es
el primero, no la segunda (Kotter, 2000:13).
Una manera de comprender con mayor precisin la diferencia entre ambos conceptos es
afirmar:

quienes ocupan cargos directivos son personas que crean agendas llenas de planes (la parte
directiva) y visiones (la parte de liderazgo)
quienes establecen a travs de una jerarqua bien organizada, redes susceptibles de
aplicacin prctica (gestin) y un complejo enjambre de relaciones alineadas (liderazgo)
quienes actan tanto a travs de controles (direccin) como de inspiracin (liderazgo).

De este modo, el liderazgo est vinculado estrechamente al desarrollo de una visin y de

unas estrategias, conseguir gente que pueda apoyar esas estrategias y delegar poder en
unos individuos para que hagan realidad esa visin, a pesar de los obstculos. Mientras que la
gestin se asocia con el mantener funcionando el sistema existente, planificando,
presupuestando, organizando, administrando personal, controlando y resolviendo problemas:

El liderazgo se manifiesta a travs de las personas y de la cultura (es suave y clido)

La gestin funciona a travs de las jerarquas y sistemas (lo que la hace ms dura y fra).

La visin sealada antes es el sueo o imagen deseable para la organizacin en el futuro,

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basada en una constante insatisfaccin por el estado actual de las cosas en la comunidad.
Existen cuatro atributos indicadores de la visin (Kouzes y Posner, 2000):

en primer lugar, est la idea de buscar un mejor estado y de querer experimentar una mejora;
son expresiones de esperanza y optimismo, por tanto son propulsoras de una cultura de la
bsqueda de la excelencia y la idealizacin;
en segundo trmino, la visin se relaciona con algo singular dentro de los fines de la
organizacin; con respecto a otras, es el diferencial propio, lo que la hace distinta;
un tercer aspecto, referente a la visin, es su claro nfasis en el futuro; el verdadero
liderazgo se ejerce a travs de la articulacin de un proyecto futuro, hacia donde vamos es el
lema, y requiere para tales efectos ms mentes proactivas que reactivas;
por ltimo, es parte de la visin la actividad mental de recreacin de imgenes del estado
futuro, fundamental para la correcta comunicacin y articulacin.

1.4.Qu enfoques tericos nos ayudan a comprender el liderazgo en las

organizaciones?

Sin duda que el tema del liderazgo ha cautivado a muchos investigadores a

realizar innumerables trabajos en este mbito. Las primeras teoras resultantes de
este segmento del conocimiento, surgen de la lnea psicolgica.

Los primeros estudios sobre liderazgo estuvieron enfocados a encontrar los rasgos psicolgicos
inherentes a los lderes eficaces, es decir, una de las teoras es concebir el liderazgo como
una caracterstica de la personalidad (Pascual et al., 1993): el lder en este contexto se
entiende como una persona con ciertas cualidades excepcionales que le hacen poseer un cierto
magnetismo sobre las dems personas. En esta teora es vlida aquella acepcin en la cual se
manifiesta que el lder nace, no se hace; en otras palabras, el lder tiene condiciones innatas:
fsicas (energa, apariencia, peso), intelectuales (adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y
autoconfianza), sociales (cooperacin, habilidades interpersonales y administrativas) y
relacionadas con la tarea (impulso de realizacin, persistencia e iniciativa). En sntesis, estos
enfoques destacan que un lder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y decisivo
para tener mejor condicin para dirigir con xito.

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Durante la dcada de los noventa, distintos estudios han querido precisar ciertos rasgos
comunes en lderes, sobre la base de su efectividad. As, se pueden mencionar como
caractersticas notables las siguientes: sentido de la responsabilidad, preocupacin por la
realizacin de los trabajos, energa, persistencia, capacidad para tomar decisiones arriesgadas,
originalidad, seguridad en s mismo, tolerancia al estrs, capacidad de influencia, capacidad
para coordinar los esfuerzos ajenos para la consecucin de un propsito.

Un segundo enfoque acerca de las investigaciones de liderazgo, se sita en el factor de

comportamiento que tiene el lder, es decir, por sus manifestaciones conductuales. El
origen de esta corriente de estudio; se le atribuye en buena medida a Kurt Lewin, quien
sostena la tesis de que era posible aislar ciertas conductas o comportamientos clasificados
como talentos o habilidades de liderazgo, de manera que cabra, ciertamente, que fueron
aprendidos de manera sistemtica; es decir, parafraseando una expresin anterior, el
liderazgo se hace, no se nace.

La investigacin realizada por Lippitt y White de la Universidad de Iowa en un estudio

experimental realizado a tres grupos de nios de diez aos que fueron sometidos a estilos de
liderazgo Autocrticos, Democrticos y Liberales (Laissez-fair), cuyo propsito era analizar de
qu manera influan estos estilos en la calidad de sus tareas, condujeron a los siguientes
hallazgos:

Estilo de Liderazgo
Autocrtico
NFASIS EN
EL LDER

Comportamiento del
grupo de nios
sometidos al estilo

Efectividad de la
tarea

Tensin
Frustracin
Agresividad

Mayor cantidad de
trabajos, pero sin
satisfaccin por
realizarlos

Amistad
Relaciones cordiales

Menor cantidad de
trabajos y una mayor
inter-relacin grupal

Activismo anrquico
Individualismo

Poca calidad y cantidad

de trabajo realizado

Democrtico
NFASIS EN EL LIDER
Y LOS SUBORDINADOS
Liberal (laissez-fair)
NFASIS EN LOS
SUBORDINADOS

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La principal aportacin del estudio llevado a cabo por la Universidad de Ohio es la de haber
encontrado las dimensiones esenciales que caracterizan a un lder, a saber: Consideracin e
Iniciacin de estructura. La primera dice relacin con aspectos afectivos que muestra el lder,
por ejemplo; amistad, cordialidad, confianza, respeto, etc. En cambio la segunda, ms bien es
indicativa de conductas relacionadas con la organizacin del trabajo (desempeo en la tarea,
delimitacin de responsabilidades, etc.).

En la dcada de los 60s, la Revolucin Cientfico Tcnica trajo un giro profundo en el mundo
de la direccin, pues los trabajadores requeran de un mayor nivel de conocimientos y
habilidades para manejar nuevas tecnologas. Adems la nueva industria demandaba que el
lder desarrollara nuevos atributos sobre todo orientado hacia los recursos humanos, tales
como motivacin, delegacin de autoridad, etc. A este estilo de liderazgo se le llam
Liderazgo Situacional, el cual como el nombre lo menciona toma la situacin como un
elemento adicional a influir en la eficacia del liderazgo. Por lo tanto el liderazgo situacional
puede emerger desde cualquier persona en la organizacin, no viene establecido por un rasgo
en particular sino ms bien se deduce del contexto y de los propios individuos que se influyen
mutuamente.
Una visin contempornea de una posible definicin del liderazgo es la dada por Peter
Ferdinand Drucker, autor de ms de 35 obras reconocidas mundialmente sobre temas
referentes a la gestin de las organizaciones, sistemas de informacin y sociedad del
conocimiento. Este austriaco obtuvo dos irrefutables conclusiones:

la primera de ellas, es que: aunque los lderes natos existen, son pocos los que nacen, para
poder cubrir las necesidades actuales. El liderazgo, por tanto, puede y debe aprenderse;
la segunda conclusin dicta, que, no hay una personalidad de lder; tampoco rasgos o
caractersticas de lder: Entre los lderes ms eficaces que conozco y con los que he
trabajado durante 50 aos - dice Drucker - algunos se encierran en su oficina y otros son
demasiado gregarios; algunos son buenos tipos y otros son rgidos y autoritarios; algunos
impulsivos y rpidos, otros estudian la situacin y se toman siglos para llegar a una decisin;
algunos son clidos, otros distantes; algunos vanidosos, otros retrados y modestos; algunos
tienen el don de saber escuchar, mientras que otros son lobos solitarios que no escuchan ms
que su propia voz. Lo nico en comn, entre todos ellos, es que manifiestan una personalidad
carismtica.

Segn este autor, los mejores lderes poseen cuatro caractersticas simples:

La nica definicin vlida de lder es, que se trata de alguien que tiene seguidores.

Un buen lder, no es alguien a quien se ama o se admira. Liderazgo no es popularidad,

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liderazgo obtencin de resultados.

Los lderes son muy visibles, siempre dan el ejemplo. Liderazgo no es ni rango, ni privilegios,
ni dinero. Liderazgo es responsabilidad en lo que se hace.
Los verdaderos lderes son hacedores, no predicadores. Delegan muchas tareas, pero nunca
delegan lo que saben realizar con excelencia.

Respecto de las tendencias de conceptualizacin del liderazgo, se acentuar cada vez ms la

funcin facilitadora o invitacional, ya que, como consecuencia del advenimiento de la
sociedad del conocimiento, sta cada vez ms ayudar a romper y socavar las estructuras
tradicionales de organizaciones en las empresas. De este modo el lder ya no podr basar su
liderazgo en la centralizacin de la informacin, ni menos en relaciones estrictas del tipo
vertical: jefe subordinado. El poder de la empresa se concentrar en las personas, los nuevos
desafos del lder sern entonces los de desarrollar capacidades de adaptacin al cambio, que
evidentemente se establecen como patrn de vida en las organizaciones, por tanto se le exigir
una alta dosis de automotivacin, fuerza emocional, voluntad para compartir el liderazgo y
fundamentalmente capacidad para implicar a sus colaboradores en las metas de la
organizacin.
En general, se puede establecer que las cuatro caractersticas fundamentales del lder sern
las de ser:

Facilitador: entendido como creador de espacios de confianza y potenciador

del autoconocimiento de sus colaboradores.
Asesor: Asumida como proveedor de acciones de formacin.
Incentivador: Orientado hacia la motivacin constante de sus colaboradores.
Evaluador: Posibilitando siempre la retroalimentacin y el diagnstico.

1.5.Resumen
1. El liderazgo se ha transformado en uno de los aspectos de estudio de las organizaciones que
busca desarrollarse y responder a las continuas demandas del medio. Sin embargo, a pesar
de que la figura del lder destaca y es posible reconocerla desde el origen de la humanidad,

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los estudios sistemticos sobre el tema y su influencia en el desarrollo de las

organizaciones, no se ha iniciado, sino hasta comienzos del siglo XX.

1. Desde comienzos del siglo pasado, es posible advertir la preocupacin por el liderazgo y sus
efectos, a partir del reconocimiento de personas que destacan en los grupos y son
influyentes a la hora de alcanzar ciertas metas. As la preocupacin inicial estuvo dada por
reconocer aquellos aspectos que hacen a una persona sobresalir en un grupo y que lo lleva a
transformarse en lder. La inquietud ms recurrente en los diversos enfoques ha sido poder
responder a la pregunta siguiente: El lder nace o se hace? La inquietud formulada a
modo de pregunta, plantea la disyuntiva por el origen de las capacidades en ciertas
personas para asumir el rol de lder. Adems, la misma pregunta adelanta dos vas de
respuesta posible: una hace referencia a caractersticas que se heredan o se traen en el
cdigo gentico y que habran de manifestarse a modo de rasgos; la otra plantea la
posibilidad de adquirir, mediante modos diversos, las capacidades para ejercer dicho rol.

1. Una corriente importante surgi luego de la Segunda Guerra Mundial, en Estados

Unidos. A partir de la experiencia de la guerra, donde se observ la capacidad de distintos
lderes que promovan acciones evaluadas tradicionalmente como negativas, Kurt Lewin y
sus seguidores comenzaron a indagar en los distintos tipos de liderazgo. Existi un
desarrollo ms profundo posterior del tema en algunas universidades de Estados Unidos,
Ohio y Michigan, principalmente. En la actualidad, debido a la masificacin de los sistemas
educativos y dada la importancia que se le asigna al liderazgo para el desarrollo de las
personas y de la sociedad, entre otros, se ha transformado en un tema profusamente
estudiado.

1. La propuesta del Liderazgo Transformacional de Bernard Bass al que se hizo una breve
referencia en esta introduccin es el enfoque que ha contado con gran aceptacin,
evidencia cientfica y que se vislumbra como el ms adecuado para desarrollar las
capacidades de influencias en las organizaciones.

1. El desafo actual es que no le queda ms remedio que asumir el papel de facilitador que
ayuda con su visin cualificada y su misin compartida a conseguir que el trabajo salga
adelante con unos niveles de calidad verdaderamente competitivos. Siguiendo a este mismo
autor, se indican algunos principios que caracterizan al liderazgo de estos tiempos: menos
por lo que dice, ms por lo que hace, menos por su cargo y ms por su competencia y
saber hacer eficazmente, menos por lo que controla y ms por lo que incentiva, menos
por los objetivos que fija y ms por la visin que proporciona - tanto por su credibilidad

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personal como por sus capacidades-.

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