4.

EQUILIBRIO
La guerra empresarial es de todos. En la guerra empresarial nuestro nico
armamento es nuestro cuerpo. En el trabajo cuando no estamos equilibrados:
Chocamos con personas y les derramamos nuestras cleras y rabias hasta
embarrarlas por completo. Equilibrio tambin significa estar en paz con un mismo,
entender y aceptar nuestras emociones.
4.1. Saliendo del ojo del Huracn
Nosotros buscamos la paz y la felicidad fuera, en vez de mirar a nuestro
interior, Tenemos que calmar los vientos de nuestros pensamientos para
poder acceder a un tesoro que yace dentro de nosotros. Los pensamientos
son los guardianes de una inmensa bveda de alegra y tranquilidad que
tenemos todos en nuestro interior.
4.2. El Habito de golpearse la cabeza contra la Pared
Es cierto que la preocupacin tiene el objetivo de cuidarnos como especie,
Gracias a la preocupacin nos hemos salvado de ser devorados por bestias
salvajes. Si las preocupaciones y angustias nos hacen dao, entonces Por
qu nos preocupamos?, Quizs por que nos gusta tener la razn. Cuando
terminamos de preocuparnos veremos que cualquier circunstancia se
puede superar con esfuerzo y persistencia. Solo de usted depende romper
la preocupacin y sintonizar pensamientos melodiosos que refuercen su
salud y bienestar.
4.3. Reaccin o Creacin
En la reaccin no existe control sobre lo que hacemos. Perdemos el poder;
no somos responsables por nuestros actos y buscamos un culpable. En la
creacin en cambio somos libres de responder ante un estmulo, tenemos
poder sobre nuestros actos y enfrentarnos con creatividad y positivismo las
circunstancias. Hoy ms que nunca se requiere que el lder sea positivo,
que este despierto y consciente en la forma de decisiones y en la
comunicacin con su personal.

5. APRENDIZAJE
Hoy da la velocidad de aparicin y distribucin de los conocimientos es ms
rpida que la velocidad con que el ser humano puede aprenderlos. Las entidades
educativas debern orientarse cada vez ms hacia la formacin de habilidades
que nunca venzan que sean independientes del tiempo. Para desarrollar
habilidades tendrn que cambia sus sistemas tradicionales de exposiciones
tericas por metodologas activas donde la gente aprenda haciendo.
5.1. El Liderazgo no se Ensea, se Aprende
La enseanza tradicional de liderazgo es de estilo bancario. Solo los
conocimientos de liderazgo se pueden ensear de una forma terica, pero
las habilidades y actitudes necesarias para la formacin de lderes
requieren otro tipo de metodologas, El liderazgo requiere reemplazar
hbitos anticuados de direccin por conductas modernas, y no es fcil de
lograr. La capacitacin formal es til y colabora en la formacin de lderes,
pero la mejor manera de aprender liderazgo es con el ejemplo. Si se quiere
formar lderes en la empresa, se debe dejar la enseanza tradicional del
liderazgo y concentrarse que las personas lo aprendan vivindolo. Los
gerentes con su ejemplo, ellos sern los verdaderos formadores de los
futuros lderes de la organizacin.
5.2. Represando Conocimientos
Si queremos lograr organizaciones aprehendientes, tenemos que percibir
el conocimiento como un activo tan importante como los equipos y crear un
sistema para almacenarlo, cuidarlo y difundirlo, Hoy el conocimiento es una
disciplina se renueva cada dos o tres aos. La destreza ms importante que
debe tener un ejecutivo es aprender a aprender, Solo al estudiar, aplicar y
ensear se logra el mejor aprendizaje. Otro aspecto que aumenta o
disminuye la retencin es la metodologa del entrenamiento. Como el
maestro, haga que su personal estudie, aplique y ensee a sus

compaeros, as lograra represar los conocimientos e irrigarlos por toda la

organizacin.
5.4 El Verdadero Tesoro
Los hbitos son conductas subconscientes que determinan nuestro
comportamiento, Los hbitos simplifican la vida, El primer paso para
cambiar un habito. Segn la escalera de conocimiento de William Howell, es
subir el escaln de la inconciencia de la incompetencia a la conciencia de
la incompetencia Todos tenemos la fortaleza interna para cambiar, pero
con frecuencia lo olvidamos, Los incentivos solo son necesarios hasta que
el personal tome conciencia de los beneficios de los nuevos hbitos.
6. COMUNICACIN EFECTIVA
La comunicacin se logra cuando el lder sabe escuchar y sabe expresarse
asertivamente, Sin embargo, la comunicacin, como toda herramienta, puede ser
muy til pero tambin muy peligrosa.
Un lder no debe tener miedo a comunicarse pblicamente, pues esta es la nica
forma en que podr transmitir su visin de manera adecuada.
6.1. Sabemos Escuchar?
Existen varios niveles de escucha. En la escucha desconectada nuestro
cuerpo est presente pero nuestra mente no, El siguiente nivel es la
escucha escondida. Mientras escucha a medias, la persona va ideando
respuestas lo ms rpido posible. En el tercer nivel, la escucha verbal, la
persona presta atencin solamente al contenido del discurso, ms deja de
lado los mensajes no verbales.
6.2. El Respeto de la Comunicacin
Las personas con un estilo agresivo explotan ante los problemas. Suelen
menos preciar el trabajo de los dems, piensan que ellos siempre tienen la
razn, son dominantes, invaden el espacio de las personas y les gusta ser
el centro de atencin. Las personas que tienen el estilo pasivo, en cambio,

no explotan: agraden de una forma ms sutil pero quiz ms daina. Suelen

ser sujetos inseguros y temerosos de tomar riesgos; esconden sus
verdaderas emociones e intenciones. Tanto el pasivo como el agresivo son
estilos de comunicacin en los que se presenta un dficit de respeto.
6.3. El Poder de la Palabra
Cuando el raje se asienta en la cultura empresarial, se pierde la
coordinacin y cada uno jala para un lado diferente; resultado: gana el
adversario. Hoy da tenemos que luchar con nuestros competidores y no
contra nuestros compaeros. Usemos en la empresa el poder de nuestras
palabras para construir y no para destruir.
6.4. Hablando del Miedo de Hablar
Cuando nos paramos frente a un pblico para pedir aprobacin, admiracin
y aceptacin, nuestro ego tiene mucho que perder. As, al exponerse a una
posible tragedia consistente en sentirse poco querido o aceptado, entra en
pnico. En cambio, cuando nos paramos frente al pblico con una actitud
de servicio, el miedo disminuye. Como dijo Franklin D. Roosevelt: No
tenemos nada que temer, excepto al temor en uno mismo.
7. ENTREGA PODER
Cuando ms distribuyamos el poder y la toma de decisiones en la organizacin,
ms velocidad tendremos para responder a las demandas de nuestros clientes. No
slo ser ms motivador y saludable para nuestros empleados, sino que adems
aumentaremos confianza en la institucin, porque en la institucin les muestra con
acciones concretas que confa en ellos.
7.1. Consideraciones para Entender el Empowerment
Empowerment no es ceder poder a los empleados. Poder ya lo tienen los
empleados, pero para hacer menos y servir mal a sus clientes.
Empowerment es liberar el poder positivo de los empleados para mejorar la
calidad. Para conseguir los resultados del empowerment se debe primero

definir para luego ampliar los lmites de la autoridad y del poder de las
personas en la organizacin. Estos lmites estn determinados por: Conocer
la misin de la empresa, Autonoma para utilizar recursos, Flexibilizar
normas y polticas, Informacin conocida, Desarrollo del subordinado y
Autonoma en la toma de decisiones.
7.2. Los Tornillos no se ponen con Martillos
Segn Ken Blanchard, experto en liderazgo y gerencia, el estilo del
liderazgo y gerencia, el estilo del liderazgo no tiene por qu ser fijo, sino
que debe variar de acuerdo con el desarrollo del subordinado. Los pasos
para modificar el estilo del liderazgo de acuerdo con la situacin se
describen en lo que sigue: Medir el nivel del desarrollo del subordinado,
Compartir la informacin, Trazar un plan de entrenamiento y Modificar su
estilo de acuerdo con el crecimiento de su personal.
7.3. Los Autos alquilados no se Lavan
El auto liderazgo es la capacidad de liderarse a s mismo. Los pasos para
promover el auto liderazgo en los subordinados son los que se describen a
continuacin: Evaluar las competencias crticas del puesto, Hacer un plan
de entrenamiento y Retroalimentar al subordinado de acuerdo con su
desarrollo.
7.4. Para Dictadores y Subordinados Si Seor
El lder autoritario y dictador se engancha neurticamente con el
subordinado s seor. Este tipo de lder tiene un problema de autoestima:
en el fondo, no se siente competente, no siente que vale. La educacin
tradicional tambin contribuye a formar s seores.
8. TRABAJO EN EQUIPO
Para nuestra sociedad, trabajar en equipo es un signo de debilidad. Pero si
queremos entra en la modernidad, estos valores tienen que empezar a cambiar. Si
no cambiamos por nosotros mismos, la globalizacin de la economa nos har

cambiar. Trabajar en equipo implica adquirir una serie de habilidades, la

globalizacin de la economa nos har cambiar. Trabajar en equipo implica adquirir
una serie de habilidades, la globalizacin de la economa nos har cambiar.
Trabajar en equipo implica adquirir una serie de habilidades.
8.1. Trabaja Usted en Grupo o en Equipo?
El aumento de la competencia y la velocidad del cambio estn cuestionando
el individualismo. En equipo el nivel de confianza es elevado y la
comunicacin fluida e ntima, lo que aumenta el grado de compromiso y la
velocidad de respuesta. En equipos la productividad y la velocidad para
lograr resultados se incrementa sustancialmente. Pero trabajar en equipo
no es fcil: requiere dejar datos individualistas aprendidos en el colegio, la
universidad y el trabajo. Los equipos no se forman de la noche a la maana,
sino que se requieren dos aos de paciente trabajo y tolerancia entre los
miembros. Trabajar en equipo es cooperar. Es eliminar las barreras
individualistas y deshacer los territorios.
8.2. Mejorando las Reuniones
Nadie dirige el trfico de las conversaciones no se avanza nada y el tiempo
vuela. Con el aumento del trabajo en equipo, las personas estn trabajando
cada vez ms en reuniones. Cmo se logra tener reuniones efectivas? A
continuacin, se detallan algunas sugerencias: Justifique la reunin,
Planifique la reunin, Maneje el proceso y Evalu.
8.3. Valorando las Diferencias
Existen clasificaciones cientficas, como la de Myers Briggs. Este
instrumento se basa en la teora de tipos de temperamento de Carl Jung.
Lea

cada

categora

decida

cul

lo

describe

mejor:

Extroversin/Introversin: El extrovertido obtiene su energa de quienes lo

rodean; necesita gente a su alrededor. Le encanta el trabajo en equipo. El
introvertido obtiene su energa estando consigo mismo; disfruta trabajando
individualmente y muestra un perfil bajo. Es ms reflexivo y analtico. El

extrovertido piensa mientras habla; el introvertido piensa y despus habla.

Sensorial/Intuitivo: El sensorial se interesa por los detalles, por los datos
especficos; tiene un razonamiento concreto y se centra en el presente. Al
intuitivo le interesa el todo; se gua por corazonadas, tiene un razonamiento
abstracto y se concentra en el futuro. Racional/Emotivo: El racional es
objetivo, impersonal; piensa con la cabeza, toma decisiones complejas y
valora la lgica. El emotivo es subjetivo, personal; piensa con el corazn,
toma decisiones considerando a las personas, valora la armona y la ayuda.
Perceptor/Juzgador: Al perceptor le gusta tener varias alternativas abiertas
para tomar para tomar decisiones. El juzgador las toma rpidamente, y una
vez decidido no hay marcha atrs. El perceptor se sale del tema en las
reuniones y divaga; rompe horarios y planes; empieza varios proyectos a la
vez. Al juzgador le encantan las agendas establecidas, cierra punto sin
salirse del tema. Para trabajar en equipo exitosamente debemos
conocernos, valorar nuestras diferencias y moderar nuestros estilos.
9. SERVICIO
En el servicio, el ego al contrario de lo que ocurre en el deporte, se reduce. Al
hacer cosa por lo dems y no por nosotros mismos disminuimos el deseo de ser
nosotros los protagonistas. El servicio puede ser muy amplio.
El servicio tambin existe en la empresa: ayudando y apoyando a colegas en el
trabajo, desarrollando y haciendo crecer a subordinados, preocupndose de ellos
como personas.
9.1. Liderazgo: Una Forma de Servir
Cuando el lder slo quiere ascender, pone sus intereses por encima de los
de sus subordinados y empieza la carrera egosta.
Tenemos que olvidar los viejos paradigmas soberbios y autoritarios del
liderazgo y reemplazarlos por otros al servicio del personal. Tengamos
coraje para dejar nuestro ego y liberar el humilde servidor que todos
llevamos dentro.

9.2. Es Recomendable Ejercer un Liderazgo sin Ego

Los lderes que tienen un ego fuerte causan muchos problemas
interpersonales en la organizacin. Un lder que busca errores en su
personal para sentirse superior, competente y valorado, lo desmotiva,
porque slo ve los aspectos negativos. Un jefe que siempre tiene la razn
obstaculiza el aporte de ideas creativas de su personal. El ego est disuelto
en nuestra personalidad, razn por la cual es difcil extraerlo. Lo peor de
todo es que creemos que somos el ego, pero en realidad somos mucho
ms.
9.3. La Verdadera Evolucin
En el mundo empresarial tratamos de sobrevivir a las guerras y miedos de
la globalizacin. Se puede hablar de una gran evolucin en un mundo de
guerras y matanzas, en un mundo en el que una gran parte de la poblacin
muere de hambre? En un mundo donde reina el miedo y el egosmo? En
un mundo en el que la mayora slo ve su beneficio personal? La evolucin
del hombre no radica en la tecnologa, sino en el nivel de su conciencia. El
servicio es una fuente de salud, pero, sobre todo, es una fuente inagotable
de paz y felicidad.