RECLUTAMIENTO

DEFINICION
Se llama RECLUTAMIENTO al proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la
bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as
un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados.
El proceso de seleccin se considera independientemente del reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan
la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada
vacante.
Los recursos humanos adecuados para realizar ciertas labores no abundan en
ninguna sociedad.

ANTECEDENTES DEL RECLUTAMIENTO:

Desde tiempos remotos se puede conocer a travs de la historia, que el hombre
haca seleccin de sus congneres por ciertas cualidades; tales procedimientos
selectivos eran desde luego muy rudimentarios. Por ejemplo, en la antigua Roma
se prefera para trabajos rudos a los esclavos de color por su fortaleza. Al paso del
tiempo se evoluciona hacia una seleccin ms adecuada con base en la
observacin objetiva de las cualidades y caractersticas de los individuos, pero no
es sino en los orgenes de la sicologa aplicada, cuando se empiezan a hacer las
primeras evaluaciones psicomtricas de los hombres.
La sicologa aplicada es todo aquel procedimiento y mtodo utilizado en la
aplicacin prctica de los resultados y experiencias proporcionadas
proporcionados por la sicologa.
La sicotecnia o psicometra es la rama de la sicologa aplicada, destinada a
obtener resultados prcticos de cuantificaciones en cualquier dominio de la
actividad humana.
Los medios selectivos de personas para su empleo pueden destacarse en dos
grupos fundamentales:

a. Procedimientos tradicionales: Son formas de seleccin basadas en la

costumbre, dentro de estas se pueden sealar las siguientes:

Recomendaciones: Son producto del compadrazgo, la amistad y las

componendas, de ah que no sea una adecuada forma de seleccin.

Cartas de referencia: Inadecuado porque no siempre se ajustan a la

realidad.

Referencias orales: Mejores que las anteriores, se puede ahondar en

determinados aspectos que se deseen conocer.

Impresin personal: La simple apreciacin puede ser errnea, pues basta

que intervengan sentimientos involuntarios de simpata o antipata para que
la eleccin sea ineficaz.

Curricular Vitae: Presenta dificultad en que la capacidad del aspirante no

es verificada en la prctica.

Entrevista: Se observan muchos rasgos de la personalidad, pero no se

profundiza en aspectos prcticos.

Perodo de prueba: Efectivo, pero si la admisin fue errnea se convierte

en una prdida de tiempo para ambas partes.

b. El procedimiento cientfico: Costa de un sistema selectiva cuya parte esencial

es la aplicacin de pruebas psicotcnicas, a travs de las cuales se logra apreciar
al individuo, en lo relativo a su personalidad, inteligencia, conocimientos y
aptitudes. El sistema selectivo contiene en parte procedimientos tradicionales
debidamente mejorados y tiene la siguiente secuencia:

Reclutamiento de candidatos a travs de fuentes apropiadas.

Llenado de solicitud conteniendo la informacin que necesita la empresa.

Preparacin de la entrevista con base en los datos de la solicitud.

Realizacin de la entrevista preparada.

Aplicacin del examen adecuado a la labor a desempear.

Comprobacin de referencias.

Prctica de encuesta socioeconmica.

Examen mdico adecuado al puesto.

Otra u otras entrevistas si se requiere.

Se hace evidente entonces que este mtodo es superior a los tradicionales, por
cuanto obtiene caractersticas esenciales para el desarrollo de cada tipo de oficio,
y no incurre en parmetros poco objetivos que lleven a errores de seleccin.
La seleccin de personal es sin duda uno de los problemas ms significativos que
afrontan en la actualidad las organizaciones. Esto debido a que el recurso humano
de una empresa est directamente relacionado con la productividad o
improductividad de la misma. A causa del desborde de la tasa de desempleo que
afecta al pas, el nmero de aspirantes a cada vacante ha aumentado en forma
considerable y por lo tanto el trabajo de los seleccionadores de personal se hace
cada da ms dispendioso y exigente.
Los encargados de esta labor dentro de las organizaciones tienen sobre si una
gran responsabilidad, por esto no pueden caer en los vicios comnmente
desarrollados en nuestra sociedad, como el compadrazgo, las componendas y el
trfico de influencias; vicios estos que tienen sumidos al estado y sus instituciones
en una total improductividad, ya que las personas que laboran en l no tienen las
capacidades para desarrollar eficientemente su trabajo.
La seleccin de personal debe realizarse mediante un estudio anterior del cargo
que se desea sea ocupado, se debe delimitar la objetividad del trabajo y las
caractersticas que debe satisfacer el individuo que vaya a realizarlo. Luego de
este estudio se debe proceder a emitir informacin acerca de la vacante en
medios adecuados, si se desea se puede buscar en agencias y bolsas de empleo,
en centros educativos o por traslados y adiestramiento dentro de la misma
empresa. Adems, se debe tener un estudio acerca del salario aproximado que se
pague en otras empresas para el mismo cargo, para no caer en excesos o
defectos.
Como conclusin, se observa la importancia de la seleccin de personal a todo
nivel en una organizacin, ya que la relacin trabajador-productividad es directa,
una seleccin irresponsable implica prdidas tanto econmicas como de tiempo.

COMPONENTES BSICOS DEL RECLUTAMIENTO

El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. Consiste en
un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.

Para lograr su cometido, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de
candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin. Adems,
consiste en realizar actividades relacionadas con la investigacin e intervencin en
las fuentes capaces de proveer a la empresa el nmero suficiente de personas
para conseguir los objetivos.
El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de
tres fases:

Investigacin interna sobre las necesidades.

Investigacin externa del mercado.

Mtodos de reclutamiento por aplicar

En otras palabras, en stas fases se distinguen: las personas que la empresa

requiere, lo que el mercado de recursos humanos puede ofrecerle y las tcnicas
de reclutamiento. As, un esquema general de un proceso de reclutamiento
implicara:

Planeacin de los recursos Humanos

Recepcin de las solicitudes especficas de personal

Identificar las vacantes requeridas

Obtener informacin del anlisis del puesto

Confrontar las indicaciones de la gerencia

Verificar los requerimientos del puesto

Aplicar el mtodo adecuado de reclutamiento

Obtener los candidatos ptimos para el proceso de seleccin

ACCIONES QUE DEBEN REALIZARSE ANTES DE INICIAR LAS ACTIVIDADES

DE RECLUTAMIENTO.
De acuerdo a lo planteado anteriormente, se puede deducir que las empresas
tienen varias alternativas antes de iniciar un proceso de reclutamiento, con el fin

de solucionar inconvenientes en materia de personal. Estas alternativas se deben

basar en las circunstancias que rodean el entorno:
Disponibilidad interna y externa de los recursos humanos, las polticas de la
empresa, los planes de recursos humanos, las prcticas del reclutamiento y los
requerimientos del puesto. Las prcticas van desde los ascensos o traslados,
pagos de horas extras, subcontratacin externa de actividades (outsourcing),
empleados temporales.
La empresa debe considerar como base para desarrollar un esquema de un
proceso de reclutamiento informacin referente a: Indicadores econmicos,
prcticas de reclutamiento de otras empresas, presupuestos de ventas, metas
previstas; polticas de promocin interna de la empresa, polticas salariales, etc.

SIGNIFICACIN DEL TRMINO DE RECLUTAMIENTO INTERNO

Qu significa el trmino reclutamiento interno?
Ventajas y desventajas
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o
transferidos con ascenso (movimiento diagonal).
El reclutamiento interno puede implicar:
- Transferencia de personal
- Ascensos de personal
- Transferencia con ascenso de personal
- Programas de desarrollo de personal
- Planes de "profesionalizacin" (carreras) de personal.

Ventajas del reclutamiento interno

Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno son:

Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios de

prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de recepcin de
candidatos, costos de admisin, costos de integracin del nuevo empleado,
etc.

Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la

expectativa por el da en que se publicar el anuncio de prensa, la espera
de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido deba trabajar
durante el periodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del
propio proceso de admisin, etc.

Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se conoce al

candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue sometido al concepto de
sus jefes y no necesita periodo experimental - en la mayor parte de las
veces, integracin ni induccin en la organizacin, o informacin amplia al
respecto. El margen de error se reduce bastante, gracias al volumen de
informacin que, por lo general, rene la empresa acerca de sus
empleados.

Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos

vislumbran la posibilidad del progreso en la organizacin, gracias a las
oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro
ascenso. Cuando la empresa desarrolla una poltica coherente de
reclutamiento interno, estimula en su personal el deseo de auto
perfeccionamiento y autoevaluacin constantes, orientadas a aprovechar
las oportunidades de perfeccionamiento y a crearlas.

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personas

que muchas veces slo tiene su recompensa cuando el empleado pasa a
ocupar cargos ms elevados y complejos.

Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo

presente que las oportunidades se ofrecen a quienes demuestran
condiciones para merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno

El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para

ascender -por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que van a
ocupar- y motivacin suficiente para llegar all. Si la organizacin no ofrece
oportunidades de progreso en el momento adecuado, corre el riego de
frustrar a los empleados en sus ambiciones, lo cual origina empata,
desinters o el retiro de la organizacin para buscar oportunidades fuera de
ella.

Puede generar conflicto de intereses, ya que, al ofrecer oportunidades de

crecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los
empleados que no demuestran condiciones o no logran esas
oportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienen ningn ascenso
en la organizacin o que no tienen potencial de desarrollo, stos sitan a

personal de potencial limitado en los cargos subalternos para evitar

competencia en el futuro, o "frenan" el desempeo y las aspiraciones de los
subordinados que podran sobrepasarlos en el futuro.

Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la situacin

que Lawrence Peter denomina "Principio de Peter": las empresas, al
ascender insensatamente a sus empleados, los elevan siempre a la
posicin donde demuestran el mximo de su competencia. Para premiar su
desempeo y aprovechar su capacidad, a medida que un empleado
demuestra competencia en algn cargo, la organizacin lo asciende
sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por ser incompetente,
se estanca.

Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a limitar la

poltica y las directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo
con los problemas y las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos
y pierden la creatividad y la actitud de innovacin. De este modo, las
personas pasan a razonar casi exclusivamente dentro de los patrones de la
cultura organizacional.

No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. La idea

de que cuando el presidente se retira, la organizacin puede admitir un
aprendiz y ascender a todo el mundo, ya desapareci hace mucho tiempo.
En este caso, se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio
humano: la organizacin pierde un presidente y adquiere un aprendiz
novato e inexperto. Para no perjudicar el patrimonio humano, el
reclutamiento interno slo puede efectuarse cuando los candidatos internos
iguales en condiciones a los candidatos externos.

Mtodos que se utilizan en el reclutamiento interno:

Enunciar los mtodos que se utilizan en el reclutamiento interno.

? El reclutamiento interno se basa en los empleados actuales que pueden

ser promovidos o transferidos o que puedan absorber las funciones que se
requiere llenar.

? El reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionados

con los otros subsistemas del proceso de gestin del recurso humano, a
saber:

? Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de

seleccin a los que se someti para su ingreso en la empresa.

? Resultados de las evaluaciones de desempeo del candidato interno.

? Resultados de los programas de entrenamiento y de perfeccionamiento

en que particip el candidato interno.

? Anlisis y descripcin del cargo que ocupa el candidato interno en la

actualidad y del cargo que est considerndose, con el propsito de evaluar
la diferencia entre los dos y los dems requisitos necesarios.

? Planes de carrera o planeacin de los movimientos de personal para

conocer la trayectoria ms adecuada del ocupante del cargo considerado.

Condiciones de ascenso del candidato interno y de reemplazo.

En el desarrollo de puntos anteriores, ya habamos hablado de los mtodos que
permiten mantener alternativas para el reclutamiento interno. Estas incluyen, la
verificacin del inventario de gerentes y de habilidades, es decir, la informacin
que suministran los gerentes acerca de los individuos que puede identificar como
candidatos potenciales para ser promovidos a cargos de mayor nivel; y el
inventario de habilidades que consiste en la informacin que genera la empresa
sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que pueden ser movidos
a puestos laterales o de mayor nivel; estos datos se encuentran asignados en los
formatos de promociones potenciales y en los cuadros de reemplazo potencial.
Otra alternativa es efectuar anuncios de vacantes y propiciar concursos para
llenarlas, con requisitos y procedimientos de participacin.

SIGNIFICACIN DEL TRMINO DE RECLUTAMIENTO EXTERNO

Analizar las razones para un programa de reclutamiento externo.
El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la
organizacin. Cuando se presenta una vacante, la organizacin intenta llenarla
con personal de afuera, o sea los candidatos externos atrados por las tcnicas de
reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.
Una organizacin puede optar por un programa de reclutamiento externo por las
razones siguientes:

Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de

recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y
diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin y,
casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos
dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como
sistema se actualiza con respecto al ambiente externo, y se mantiene al
tanto de lo que ocurre en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin, sobre todo

cuando la poltica es recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que
la existente en la empresa.

Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal

efectuadas por las empresas o por los propios candidatos. Esto no significa
que la empresa deje de hacer estas inversiones de ah en adelante, sino
que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada por los
dems, hasta tal punto que muchas empresas prefieren afuera y pagar
salarios ms elevados para evitar gastos adicionales de capacitacin y
desarrollo, y obtener resultados de desempeo a corto plazo.

Ventajas del Reclutamiento Externo:

El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una

importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas
internos de la empresa y, casi siempre una revisin de la manera de cmo
se conducen los asuntos de la empresa. Permite mantenerse actualizada
con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurre en otras
empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.

Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal

efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas
empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados,
para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener
resultados de desempeo a corto plazo.

Desventajas del Reclutamiento Externo:

El reclutamiento externo tambin presenta las desventajas siguientes:

Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno. Requiere

la utilizacin de apropiadas tcnicas de seleccin y el uso efectivo de
apropiadas fuentes que permitan la captacin de personal. Cuanto ms
elevado es el nivel del cargo, ms previsin deber tener la empresa, para
que la unidad o rea de reclutamiento no sea presionada por los factores de
tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios.

Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de

prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de
salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de
oficina, etc.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los

candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y
trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de
verificar con exactitud. En este caso, cobra importancia la intervencin de
agencias externas para realizar el proceso de evaluacin e
investigacin. Las empresas dan ingreso al personal mediante un contrato
que estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente
a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el reclutamiento externo se
convierte en una prctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar
al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen
a su desarrollo profesional, considerando la prctica como desleal hacia su
persona.

Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente

cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de
desequilibrio.

Factores y Mtodos del Reclutamiento Externo

Distinguir entre los factores y los mtodos del reclutamiento externo.

Identificar varias fuentes y mtodos del mismo.

Las tcnicas de reclutamiento son los mtodos utilizados por la

organizacin para divulgar la existencia de una oportunidad de trabajo,
junto con las fuentes de recursos humanos ms adecuadas.

Se denominan tambin vehculos de reclutamiento, ya que en lo

fundamental son medios de comunicacin.

En el reclutamiento externo hay dos maneras de enfocar las fuentes de

reclutamiento: el enfoque directo y el enfoque indirecto.

Las Principales Tcnicas de Reclutamiento Externo son:

Consulta de los archivos de candidatos
Los candidatos que se presentan de manera espontnea o que no fueron
escogidos en reclutamientos anteriores han de tener un currculo o una solicitud
de empleo debidamente archivada en el rgano de reclutamiento. El sistema de
archivo puede hacerse por cargo o por rea de actividad, dependiendo de la
tipologa de los cargos existentes. Independientemente del sistema que se adopte,
es conveniente inscribir los candidatos por orden alfabtico, considerando el sexo,
la edad y otras caractersticas importantes. Lo fundamental es que siempre la
empresa tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presentan
espontneamente, en cualquier poca, aunque por el momento no tenga

vacantes. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida,

orientada a garantizar que haya siempre un conjunto de candidatos para cualquier
eventualidad futura. Adems, la organizacin debe estimular la llegada
espontnea de los candidatos, recibirlos y, si es posible, mantener contactos
eventuales con ellos, para no perder el atractivo ni el inters. Debe tenerse en
cuanta que este es el sistema de reclutamiento de menor costo y que, cuando
funciona, no requiere demasiado tiempo.
Candidatos presentados por empleados de la empresa
Tambin es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo
ndice de tiempo. La organizacin que estimula a sus empleados a presentar o
recomendar candidatos est utilizando uno de los vehculos ms eficientes y de
mayor cobertura, ya que llega al candidato a travs del empleado que, al
recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organizacin y
ante el candidato presentado. Adems, segn la manera de desarrollar el proceso,
se vuelve corresponsable ante la empresa por la admisin del candidato. Esta
presentacin de candidatos de los empleados refuerza la organizacin informal y
crea condiciones de colaboracin con la organizacin formal.
Carteles o anuncios en la portera de la empresa
Es tambin un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de
resultados dependen de factores como localizacin de la empresa, proximidad a
lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de
reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso,
etc. En este caso, el vehculo es esttico; el candidato debe ir hasta aqul y tomar
la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de los niveles
inferiores.
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales
Aunque no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados, tiene la ventaja de
involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que se eleven
los costos. Sirven ms para estrategia de apoyo, que como estrategia principal.
Contactos con universidades y escuelas, entidades estatales, directorios
acadmicos, centros de integracin empresa - escuela, para divulgar las
oportunidades ofrecidas por la empresa.
Aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este
sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la
presentacin de candidatos. Muchas empresas desarrollan programas de
reclutamiento enviando mucho material de comunicacin a las instituciones
mencionadas.
Conferencias y charlas en universidades y escuelas

Estos mtodos encaminados a promover la empresa y a crear una actitud

favorable describiendo la organizacin, sus objetivos, su estructura y las
oportunidades de trabajo que ofrece, a travs de los recursos audiovisuales
(pelculas, dispositivas, etc.
Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado, en
trminos de cooperacin mutua.
En algunos casos, estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de
reclutamiento financiados por un grupo de empresas, que tienen mayor cobertura
que si operaran por separado.
Viajes de reclutamiento a otras localidades
Muchas veces, cuando el mercado local de recursos humanos est ya bastante
explorado, la empresa puede apelar al reclutamiento en otras ciudades o
localidades. En consecuencia, el personal del rgano de reclutamiento efecta
viajes y se instala en algn hotel para publicar anuncios en la radio y la prensa
locales. Despus de un periodo de prueba, los candidatos reclutados se
transfieren a la ciudad donde est situada la empresa, con una serie de beneficios
y garantas.
Anuncios en diarios y revistas
El anuncio de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms
eficaces para atraer candidatos. Es ms cuantitativo que cualitativo, puesto que se
dirige a un pblico general, cobijado por el medio de comunicacin, y su
discriminacin depende del grado de selectividad que se pretende aplicar.
Agencias de reclutamiento
Con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas, han surgido una
infinidad de organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. Pueden
proporcionar personal de niveles alto, medio y bajo, o personal de ventas, de
bancos o fuerza laboral industrial. Algunas se especializan en reclutamiento de
ingenieros; otras, en personal de procesamiento de datos, incluso en secretarias y
otro tipo de cargos. El reclutamiento a travs de agencia es uno de los ms
costosos, aunque est compensado por factores relacionados con tiempo y
rendimiento.
La mayor parte de las veces, las anteriores tcnicas de reclutamiento se utilizan
en conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente importantes al
escoger la tcnica o el medio ms indicado para el reclutamiento externo. En
general, cuanto mayor sea la limitacin de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la
urgencia de reclutar un candidato, mayor ser el costo de la tcnica de
reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se desarrolla de

manera continua y sistemtica, la organizacin puede disponer de candidatos a un

costo de procesamiento mucho menor.

CANALES DE RECLUTAMIENTO
Los canales son los mtodos para la identificacin de candidatos. Los canales
ms usuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con
amistades y la respuesta a los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo
se emplean los servicios de las agencias "cazadoras de talento".
Tambin estn los llamados candidatos espontneos que se presentan en las
oficinas del empleador solicitando trabajo o envan su currculo vitae. Las
personas que estn en busca de un nuevo empleo utilizan ms de un canal.

Recomendaciones de los empleados de la empresa: la prctica presenta

varias ventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado
conozca a otros tcnicos difciles de localizar. En segundo lugar, los
candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento de la
empresa y pueden sentirse atrados. Y, en tercer lugar, los empleados
tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente presentaran
similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes.

Anuncios en la prensa: los peridicos o las revistas especializadas son

utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor nmero de
personas. Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, identifican
a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la
solicitud de trabajo. Esta prctica posee varias desventajas. Puede
producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa respuesta.
Adems, cuando se identifica la compaa empleadora no es posible buscar
un candidato para reemplazar a uno actual. Es importante redactar el
anuncio desde el punto de vista del candidato. El aviso ideal debe incluir
estos mnimos elementos:

Las responsabilidades del empleo y no un ttulo desprovisto de sentido para

el lector como auxiliar o consejero.

La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando los

canales que debe emplear y la informacin inicial que debe presentar.

Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir la

funcin.

Agencias de empleo: estas compaas ofrecen un puente entre las

vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante la
publicidad u ofertas espontaneas. El pago a la agencia puede provenir de la
compaa contratante o del candidato.

Compaas de identificacin de personal de nivel ejecutivo: es un nivel

ms especializado que las agencias y contratan recursos humanos
especficos. Operan mediante la bsqueda activa entre los empleados de
otras organizaciones. Estas prcticas operativas se cuestionan a nivel tico
y se las acusa de "piratera institucional"

Instituciones educativas: las universidades, escuelas tcnicas y otras

instituciones educativas constituyen una fuente de candidatos jvenes con
moderadas peticiones salariales. comnmente se colocan carteles en la
facultad que interesa o se sostienen conversaciones con profesores,
asesores y alumnos.

Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el

pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en
forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en
su campo, lo que constituye un canal idneo para identificacin de expertos
de alto nivel.

Sindicatos: este canal es muy til para la identificacin de tcnicos,

obreros especializados, etc.

ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO

Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los
elementos ms importantes que influyen en el entorno son:
Disponibilidad interna y externa de recursos humanos

Polticas de la compaa
Planes de recursos humanos
Prcticas de reclutamiento
Requerimientos del puesto

PLAN DE RECLURTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL.

El tema plan de reclutamiento y seleccin de personal consiste en una alternativa

para los gerentes, es decir, en tener una buena seleccin al contratar personal
calificado, que porte consigo todas las cualidades disponibles para ejercer trabajo
que le toca encaminarse, y se debe partir de una buena planificacin de recursos
humanos, de esa manera se obtendr una buena seleccin y reclutamiento de
personal, logrando as personal calificado y eficaz.

Planeacin de recursos humanos.

La planeacin de recursos humanos es un proceso en el cual se anticipa y se
prev un movimiento de las personas, en el interior y exterior de la organizacin.
Esta planificacin busca cumplir las metas propuestas dentro de una organizacin.
En si lo que se buscan las organizaciones con esta plantacin, es generar
ms empleo a mujeres, minora y a los discapacitados, as tambin generando
capacitaciones a los empleados. [1]

Esta plantacin es muy importante para los administradores, porque estos se

hacen una serie de de pregunta para la planificacin como: Si han contratado a
los mejores empleados?, si es el momento de contratarlos?, entre otros.
Con los enormes cambios de hoy en da, lo que se busca es que los
administradores participen continuamente de ARH, porque estos cambios estn
afectando al reclutamiento de empleados y tambin a la seleccin de los mismos.
Si se lograra una plantacin estratgica como que las organizaciones proyecten
bien su futuro, as los gerentes de RH se deben mezclar con la administracin de
recursos humanos y una planeacin en conjunto.
Otra definicin nos dice que la plantacin de personal es el proceso de decisiones
respecto a los recursos humanos necesarios para alcanzar los objetivos humanos
necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales en determinado tiempo,
en lo que se trata es determinar la fuerza de trabajo que se tiene disponibles y las
personas seleccionadas que se necesitan para actividades futuras. [2]

EVALUACION ACTUAL
La Evaluacin Actual consiste en crear un inventario, para que, de esa manera se
pueda registrar a todos los empleados e ir conocindolos, derivando todos los
insumos para este reporte, en esto puede ir: idioma, a que se dedicaban, nombre,
etc.; es una manera de evaluar la disponibilidades de las habilidades y talentos de
los empleados.

Tambin existen otras maneras de de evaluacin actual como: anlisis de puestos,

esta es una manera ms directa hacia los empleados porque se les evala dentro
de la organizacin. [3]

EVALUACION FUTURA
Sin embargo, Stephen, tambin nos da una idea sobre Evaluacin Futura
expresndonos que es un tipo de evaluacin que se fija en proyectarse hacia
necesidades futuras determinadas hacia un propsito de cumplir los objetivos y las
estrategias dadas de una organizacin. La demanda de recursos humanos es la
obtencin de un resultado producido por estos mismos, es decir, de la demanda
que tiene los productos o servicios de la organizacin.

1.1 DESARROLLO DE UN PLAN FUTURO

Stephen, expresa tambin el desarrollo de un programa futuro que consiste en
una evaluacin que toma como base a las evaluaciones actuales y necesidades
futuras, partiendo de ellas para deducir la insuficiencia de algunos trabajadores y
la clase de las mismas.
Con este programa se espera lograr es solucionar esas estimaciones con las
proyecciones de la disponibilidad futura de la mano de obra.

1.2 RECLUTAMIENTO
Stephen dice que conociendo ya la situacin actual de la empresa,
el administrador se puede dar cuenta si le sobra o le falta personal, si puede
ayudar a esas personas que tan interesados en el trabajo, es decir, si estn
vacantes
para
personal,
lo
ms
conveniente
sera
usa
la informacin de anlisis de puestos para que sirva de apoyo en
el reclutamiento de personal.
Para
conseguir
el
reclutamiento
de
personas
indicadas,
existen
varios mtodos como las universidades, agencias de empleados, referencia de
empleados, entre otros. El reclutamiento de personas depende mucho del tamao,
la cantidad de esfuerzo que se le brinda, la dedicacin y otros factores que se
encuentran afectados; mientras ms grande sea la organizacin, es ms fcil
conseguir personal, porque la organizacin tiene un fondo mayor para la
contratacin de personal, ms prestigio, ms visibilidad y ms vacantes.
1.2.1 BASE PARA LA SELECCION
Con la base de datos lo que se propone es adelantarse a cuales solicitantes
tendrn xito, la idea es que las organizaciones traten de crear su propia forma
de currculo vital, con la que se pudiera hacer cumplir las necesidades de

contratacin, obviamente que las organizaciones tienen que dedicar tiempo y buen
personal capacitado para que ejerza esta funcin; tambin sera una forma de
promover trabajo. Un punto clave es que se muestren amables con los interesados
que deseen el empleo sin importar que queden contratados o no; el propsito es
dar a conocer un buen trato brindado, para que estos interesados divulguen el
trato que la empresa brinda. [4]
1.2.2 BUSDQUEDA DIRECTA
Garca, Hierro y Jimnez [4] nos dice que la bsqueda directa en otro tipo de
fuente de reclutamiento, es interesante utilizarla aun en caso de tener candidatos
en la base de datos, adems que esta se encuentran ms opciones
de seleccin como: empresas de reclutamiento
de
personal,
bolsa
de
empleo, escuela de negocios, red de contratos personales, programas de becarios
para empresa, estos a su vez se encuentran ligados con el reclutamiento de una
manera directa.
Tambin existen otras alternativas como:
1.2.2.1 RECOMENDACIONES DE LOS EMPLEADOS
Segn Volandera, Snell y Sherman sostienen que una manera de reclutamiento es
por recomendaciones que pueden ayudar a los esfuerzos de una organizacin.,
porque los empleados recomiendan a personas calificadas, as aumenta la
garanta para las organizaciones en confiar ms de esta forma de reclutamiento,
algunas maneras de aumentar la de recomendaciones de empleados es: eleve la
gratificacin para cada emplea que recomiende una buena persona indicada para
el puesto, pague por un buen desempeo, es decir que despus de un tiempo
determinado recin se le haga llegar al empleado que recomend la gratificacin,
guarde los datos, entre otros.
1.2.2.2 INTITUCIONES EDUCATIVAS
Volandera,
Snell
y
Sherman
dicen
[1]
que
por
lo
general
las instituciones educativas son jvenes recin saliditos de las universidades, se
podra decir con grandes capacidades intelectuales, pero con poca
experiencia laboral, pero dependiendo de la titilacin o titilante puede cubrir el
puesto solicitante, tambin algunas instituciones ya disponen de bolsa de valores.
1.2.2.3 INTERNET
Otra forma de reclutamiento que nos presenta Garca, Hierro y Jimnez [4] es
el Internet, con la era de la informtica que tambin se une al reclutamiento de
personal, pero hoy en da esta manera de reclutamiento es imposible para muchas
empresas, porque an no se encuentra bien fomentada esta manera de
reclutamiento, pero se espera que con los diferentes cambios de
la globalizacin sea ms utilizada esta y otra forma parecidas.
1.2.2.4 AGENCIAS DE COLOCACION
Segn Garca, Hierro y Jimnez [4] las agencias de colocacin son aquellas que
cobran a los particulares y no a las empresas. Quizs logre acaparar el menor
nmero de candidatura, pero es interesante como hacerla y dirigirla a ellas,
puntualmente para la fecha indicada en que las empresas necesiten personal y
peridicamente para mantenerles al tanto del tipo de profesionales demandados
para recibir candidatos segn la adecuacin que solicite la empresa.

1.2.3 ANUNCIOS DE EMPLEO

Garca, Hierro y Jimnez, [4] nos expresan que: de esta fuente de reclutamiento,
puede ser clasificado segn la oferta y demanda, o depende mucho tambin
porque medio lo est expresando. Tambin se debe tener encuentra dos aspectos
importantes: como elaborarlos, es decir, deben tener buen impacto y por cual
medio ser publicado, sea puede ser por la radio, televisin, entre otro, para que
de esa manera atraiga al interesado del empleo obteniendo as una eficacia de
reclutamiento.
Para que el anuncio sea eficaz no se debe de centrar solo en el estudio de medio
de inversin, sino tambin en cmo se encuentra diseado.
1.2.4 CURRICULUM VITAE.
Todo demuestra que el mtodo de llevar personalmente el Currculum Vitae a cada
empresa est quedando atrs. De hecho, los datos indican que en la actualidad la
forma de reclutar nuevos empleados preferida por las compaas y el medio de
bsqueda laboral cada da ms utilizado por los nuevos postulantes es Internet.
Y Garca junto a Hierro y Jimnez dicen que el currculum vitae consiste en
analizarlos cada historial que los profesionales remiten, ya sea en
un proceso abierto como para los que entraran a un proceso abierto como para
los que entraran a formar parte de la base de datos. Si por decisin expresa se
tramitan solo aquellas candidaturas que podran llegar a ser interesantes.
Segn Chiavenato [2] las ventajas que presenta el reclutamiento de personas son:
Atrae a personas nuevas a la organizacin; es decir, que las organizaciones optara
por ideas nuevas, por diferentes soluciones para los problemas, con ms fuerza para
trabajar.
Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal hechas por otras
empresas o por los mismos candidatos, es decir que lo que iban a invertir en
capacitaciones lo invierten en otras cosas ms productivas para la empresa, solo
gastara y entregaran confianza a aquella empresas que se encargan de reclutar
personal capacitado para las organizaciones.
Chivenato [2] tambin nos presenta diferentes desventajas:
Son ms caras, y tiene que invertir dinero inmediato, ya ser para pagar aquellas
empresas que se encargan de reclutar personal, ahorrando la tarea para las
organizaciones, o tambin en anuncios.
En si lo que ms afecta es a las polticas salariales por que emplea un desequilibrio
dentro de la organizacin.

1.3 SELECCIN
Idalberto [2] nos expresa que: la seleccin consiste en seleccionar personas
capacitadas para un puesto adecuado., en si la seleccin busca entre los
candidatos reclutados a los ms adecuados para los puestos que existe en las
organizaciones, con el propsito de aumentar la eficiencia y el desarrollo de los
talentos del personal.
La seleccin segn autores como Garca, Hierro y Jimnez [4] dicen que es la
manera de cmo acaparar personal de la mejor manera y siendo los ms
indicados para los puestos que se cree que se desenvolvern mejor, es por ello

que el seleccionador debe tener previsto y preparar todos los elementos posibles y
necesarios para que con el proceso a utilizar se llegue al destino propuesto. Para
que la obtencin sea productiva se tiene que perseguir un proceso utilizado por las
organizaciones como seria las entrevistas.
1.3.1 OBTENCION DE INFORMACION CONFIABLE Y VALIDA
Segn Volandera, Snell y Sherman nos dicen que la informacin en las entrevistas
confiables, pero muchas veces no, es decir, cuando a un entrevistado hay
resultados diferentes y siendo evaluadas a las mismas personas.
Adems, los resultados de prueba de valides nos indican la seleccin pronostica o
correlaciona de manera significativa a los comportamientos laborales.
1.3.2 ELECCION DE TECNICAS DE SELECCIN
Segn Chiavenato [2] dice que una vez que tengamos toda la informacin
correspondiente al puesto, el segundo paso es la seleccin que puede ser por:
1.3.2.1 ENTREVISTA
Segn Volandera, Snell, Sherman [1] que es papel importante ya que es un
mecanismo universal, es raro escuchar que el personal haya conseguido el puesto
sin ningn tipo de entrevista. Si bien los investigadores han hecho dudar sobre la
validez y confiabilidad de este tipo de seleccin, pero cuando el entrevistado con
el entrevistador se sujetan a cuestionarios comunes, se puede obtener algo eficaz.
1.3.2.1.1 METODOS DE ENTREVISTA
Segn Volandera, Snell, Sherman, las entrevistas de seleccin responden con los
mtodos que se utilizan para obtener la informacin existen muchos mtodos
como:
1.3.2.1.1.1 ENTREVISTA NO DIRIGIDA
Este tipo de entrevista es muy cuidadosa para que influya dentro de las
observaciones de solicitante, tiene la mxima libertad para definir la discusin y
trata de acoplarse a la vida del entrevistado, es decir que aqu puede hablar
libremente; mientras ms libre sea esta entrevista ms resultados se obtendr.
1.3.2.1.1.2 ENTREVISTA ESTRUCTURA
Este tipo de entrevista es ms utilizado ya que consiste en obtener los resultados
de los requerimientos de igualdad de oportunidades en el empleo y preocupacin
por que se pueda obtener todo tipo de informacin, llegando a su mximo de
validez en cuanto a decisiones brindando el tipo de informacin importante para
que se puedan tomar decisiones.
1.3.2.1.1.3 ENTREVISTA SITUACIONAL
Consiste en una variacin de entrevista estructurada, pero abordando tambin a la
entrevista situacional. Se hace una serie de preguntas de cmo respondera, luego
de evala las respuestas dadas por el entrevistado, pero se establecen los
parmetros dados con anticipacin.
1.3.2.1.1.4 ENTREVISTA PARA DESCRIBIR COMPORTAMIENTOS
Es casi parecida a la entrevista situacional por que se enfoca en sucesos reales
de trabajo, es decir, si bien es cierto al entrevistado se le hace una serie de
preguntas hipotticas, en este tipo de entrevista se preguntara al solicitante que
hizo en realidad en alguna situacin que se le presentara.
[1] Volandera, Snell y Sherman (2001, 122-123)
[2] Chiavenato (2007, 150)

[3] Stephen (1994, 363)

[4] Garca, hierro y Jimnez (2001, 114)

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO

Ventajas del reclutamiento Interno:
El reclutamiento interno como proveedor natural de personal que tiene unas
competencias bsicas por pertenecer y tener una trayectoria dentro de la
organizacin, presenta las siguientes ventajas de su ejercicio:

Siempre ser ms econmico, teniendo que la empresa se ahorra

los costos provenientes de los anuncios de prensa, honorarios que se

pagan a empresas especializadas, personal encargado para la recepcin
de documentos y los costos representativos de los respectivos planes de
induccin.

El factor tiempo se ve reflejado desde la omisin de los pasos anteriores, y

con la respectiva adecuacin o perodo de prueba del nuevo empleado, al
antiguo ya se le conoce y se ha realizado un seguimiento que reposa en los
archivos de la empresa; datos que tienen una confiabilidad y validez.

Se convierte en un factor de motivacin y empoderamiento para los

integrantes de la organizacin, al poder proyectar sus objetivos de vida,
gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes se han preparado y tienen
las condiciones para un ascenso o promocin.

Ventajas del reclutamiento Externo:

Existe una reconfortante entrada de experiencias, de ideas y diferentes

enfoques acerca de los problemas que se presentan en el entorno
organizacional; adems se convierte en insumo de actualizacin con
respecto de la competitividad de otras organizaciones.

La renovacin y enriquecimiento de los recursos humanos se ve fortalecida

cuando la poltica de la organizacin busca la superacin de los niveles de
idoneidad existente dentro de ella, de igual manera, esta poltica aprovecha
fehacientemente las inversiones que han realizado otras organizaciones en
lo referente a cualificacin y capacitacin de la gente.

Desventajas del reclutamiento Interno:

Tomando como partida el efecto de la resistencia al cambio, el

acomodamiento o efecto paradigmtico, puede hacer que la empresa entre
en un estancamiento de ideas, polticas y procesos, ms an, cuando la
empresa no tiene un programa de ascensos o promociones, con la finalidad
de desarrollar sus recursos humanos a niveles por encima de los que se
vienen desempeando.

Si la compaa no ha implementado un plan maestro de capacitacin, el

solo hecho de demostrar habilidades y competencias no garantiza el
desenvolvimiento del empleado en el nuevo puesto de trabajo y se obtiene
el efecto contrario, viene la desmotivacin, el desinters y la apata, con el
recurrente efecto del estancamiento por parte del empleado.

Desventajas del reclutamiento externo:

El factor tiempo y los costos, son los principales problemas que puede
presentar el reclutamiento externo, debido a que el proceso es ms lento en
cuanto se refiere a la implementacin de las tcnicas ms adecuadas, la
recepcin de los candidatos, adems de toda la infraestructura que hay que
montar, que requiere de algunas inversiones.

Las posibles frustraciones que se dejan notar en los empleados antiguos al

considerar una falta de lealtad por parte de la empresa al no realizar un
programa de desarrollo de los recursos de manera interna; de acuerdo a
ello, se pueden presentar barreras para la integracin de los nuevos
empleados.

Otras formas de reclutamiento.

Los tratadistas en reclutamiento han determinado que en los nuevos tiempos, las
organizaciones deben tener un plan estratgico, tctico y operativo con respecto
del ingreso de personal a las organizaciones: La posibilidad de combinar las
fuentes de reclutamiento, es una poltica sana desde el punto de vista del
empoderamiento, la motivacin y el trabajar con la gente; las polticas de personal
inmersas en la posibilidad de compartir las vacantes (interno y externo) lleva a una
sana competencia en el desarrollo de los recursos humanos de la organizacin y
alienta los procesos de planes de carrera.

CLAVES PARA UN BUEN RECLUTAMIENTO

Reclutar empleados no siempre es una tarea sencilla. Adems de demandar
tiempo y dedicacin, la seleccin de personal requiere de la minuciosidad y

perseverancia necesarias por parte de las compaas, para que el proceso sea
fructfero y genere un impacto positivo en la organizacin.
Contratar al profesional idneo puede significar el xito de la compaa y del
negocio. Por el contrario, reclutar al trabajador equivocado puede convertirse en
un error muy costoso para las empresas. El reclutamiento es una de las
actividades claves de la empresa. Hoy en da es uno de los grandes temas que las
empresas tienen que poner foco. La seleccin es la prctica ms importante, ya
que una vez ingresada la persona, si nos equivocamos, no hay performance
malajemente, anlisis de potencial o desarrollo que sirva. [5]
Es por esto, que resulta primordial tener en cuenta algunas recomendaciones a la
hora de seleccionar futuros empleados. Diversos expertos, entregaron
a AmricaEconoma.com, las claves que las empresas no deben olvidar si
pretenden iniciar la bsqueda de nuevos talentos:
1. Tenga claro el perfil que busca. Lo primero que deber considerar al
momento de contratar empleados, es definir el perfil profesional que busca. Lo
primero es hacer un adecuado levantamiento del perfil, esto va a garantizar que
los currculos que vayan llegando, sean congruentes con lo que se busca y as
tendremos mayor nmero de candidatos idneos. "No debemos olvidar que el
candidato no slo debe calzar en el puesto, sino que tambin debe calzar con la
filosofa de la organizacin, agrega la experta. Andrs Atn coincide con la idea y
aade que si vamos a entrevistar tenemos que darnos cuenta antes de qu
queremos ver en el candidato, como su fin cultural, competencias o potencial. Se
recomienda, por su parte, armar un Job descripcin para saber las caractersticas
del empleado que se est buscando. Armar un Job descripcin detallado y definir
bien los objetivos de la bsqueda, garantizar que el reclutamiento de recursos
humanos se realice de manera ptima, afirma. [6]
2. Publique el requerimiento del perfil que necesita. La propuesta de la
empresa es clave en el proceso de seleccin. Y esto tiene aspectos explcitos e
implcitos, explica el acadmico de IAE. Los explcitos son lo que la empresa
ofrece en las condiciones de contratacin, pero el candidato tambin tendr en
cuenta los implcitos, como por ejemplo si la empresa fomenta la retencin del
talento, si respeta el balance entre el trabajo y la vida personal, si cuenta con
polticas de remuneracin innovadoras, dice. El requerimiento que se publica no
debe ser cambiado, ya que esto puede indicar una falta de seriedad por parte de
la empresa, perjudicando su imagen, seala Araiza.[6] Se han visto casos en

donde se publica un rango salarial que luego no se respeta, o se publican ciertos

beneficios sociales que al final se cambian y esto puede hacer que perdamos
candidatos valiosos, aclara.
3. Seleccione una forma de reclutamiento. Una vez definidos estos aspectos, la
bsqueda de profesionales se puede realizar de manera interna, a travs de
comunicados al personal, o de manera externa, a travs de publicaciones en
diferentes medios, tales como bolsas de trabajo o prensa, explica la acadmica de
Esa. Mientras el reclutamiento interno consiste en ver al interior de la organizacin
en base al perfil elaborado, el externo es el que convoca personas ajenas a la
empresa, aclara Oscar Uribe, profesor de Centrum catlica. El primero permite
mejorar el clima laboral y tiene un menor costo para la organizacin, mientras que
el segundo tiene como ventaja la incorporacin de personas con otras
experiencias, agrega el experto. Por otro lado, si se estn realizando varios
procesos en paralelo, lo aconsejable ser tercer izar y derivar el reclutamiento a
una consultora, a fin de ahorrar tiempo. Depende el puesto que estoy buscando,
tambin puedo derivar la bsqueda a una consultora, aunque una buena opcin es
buscar por referencias, aade Grasso.
4. Busque referencias y contactos del candidato. Si se requiere una persona
para ocupar un alto mando gerencial o directivo, lo recomendable -de acuerdo a
los especialistas- ser utilizar la metodologa del headhunting, ya que travs de
referencias o de contactos, los mrgenes de la bsqueda se acortan.
5. Haga una preseleccin de los postulantes. Una vez que ha recibido los
antecedentes personales y laborales de los candidatos, lo mejor ser realizar una
preseleccin de quienes le parecieron ms calificados para el puesto. Tener la
mayor cantidad de candidatos potenciales hace que al escoger sea un proceso
muy competitivo y esto es ms beneficioso para la organizacin que demanda el
personal, dice Uribe. Segn los expertos, este ejercicio ayudar a ahorrar tiempo
en las entrevistas y en el reclutamiento definitivo y permitir averiguar si las
expectativas de los postulantes son congruentes con las de la empresa, y si la
persona encajar o no con el resto del personal.
6. Realice una entrevista amena y cordial. Otro de los aspectos que tambin
garantiza que todo proceso de seleccin de personal se realice de manera ptima,
es el trato con el candidato. En ese sentido, los especialistas recomiendan que
cuando se cite a los profesionales, ya sea para evaluarlos o entrevistarlos, el trato
sea ameno y cordial. Los postulantes suelen recordar con claridad las empresas

en las cuales se les trat bien y en las cuales el trato no fue el mejor, asegura
Araiza. La acadmica agrega que, al realizar un proceso de reclutamiento y
seleccin, se debe dar el mejor servicio y atencin al profesional, independiente de
que ste sea el elegido o no, ya que esto constituye un plus adicional al proceso y
es beneficioso tanto para el candidato como para la empresa. La importancia de
una entrevista slida recae, adems, en que, si es correctamente ejecutada,
entregar una amplia informacin en cuanto actitudes, comunicacin no verbal,
gustos y preferencias de las personas. Esto nos permitir identificar quienes
estarn ms alineados y comprometidos con los principios y valores de nuestra
organizacin, remata Uribe de Centrum.
[5] Andrs Atn, PhD y profesor de Comportamiento Humano en la Organizacin
del IAE Business School
[6] Lydia Araiza, PhD y profesora de Administracin de la Universidad IAE
Business School

FORMAS PARA MOTIVAR AL PERSONAL DE AGENCIAS DE

RECLUTAMIENTO
En uno de nuestros artculos anteriores, hemos hablado sobre el mito que asocia
al outsourcing de personal con la falta de lealtad de los empleados. Nuestras
conclusiones son claras, motivar al personal es la clave para tener empleados
fieles, no importa que hayan sido contratados por la propia compaa o por medio
de agencias de reclutamiento. Por eso en IPS te decimos 9 formas para retener al
talento de tu empresa.
Ofrece incentivos
Comisiones, bonos, programas de compensacin, aumento de sueldo por aos de
antigedad, son solo algunos ejemplos de cmo incentivar a los empleados a
quedarse en tu compaa. Recuerda que al implementar cualquiera de estos
mtodos, las compensaciones deben ser proporcionales al desempeo del trabajo.
Adems, se debe actuar con cautela para no mal acostumbrar al personal a
siempre recibir bonos.
Otorga reconocimiento
El reconocimiento es una necesidad que todas las personas poseen. Si una
compaa trata a sus empleados como simples engranes de una maquinara, no
se debe esperar que ellos respondan con fidelidad. El simple hecho de que un
alto directivo le diga a un empleado buen trabajo es un estmulo. Tambin existen
programas de reconocimiento como la entrega de premios o empleados del mes,
pero en caso de implementarlos, debes asegurarte que el empleado del mes no
solo vea su foto en un marco dorado, sino que reciba un extra. Por ejemplo, un
mejor sitio de estacionamiento.

Dales un extra
En IPS, por ejemplo, tenemos un programa de convenios con distintas marcas, en
donde ofrecemos atractivos descuentos a nuestros colaboradores. Adems, de
forma peridica los invitamos a participar en dinmicas exclusivas para ganar
premios como boletos al cine, conciertos, partidos de ftbol, etc. Como vers,
incluso las agencias de reclutamiento tienen formas de motivar a sus
colaboradores.
S generoso
Concede das festivos, por enfermedad o problemas personales, pero para evitar
que las personas abusen de tus concesiones, hazlo de forma acorde a la
antigedad del personal.
Capacita a tus empleados
Si lo vemos desde el mbito motivacional, el personal bien capacitado no necesita
tanta supervisin, lo que provoca que tenga ms confianza en sus tareas y sobre
todo libertad. A veces puede ser estresante tener a un jefe detrs de ti todo el
tiempo, dicindote qu hacer.
Dales buenas herramientas
Muchas empresas brindan telfono y laptop a sus empleados, pero en la oficina
tambin debes procurar que los equipos no sean lentos, ya que, a mediano plazo,
eso genera frustracin a los trabajadores.
Permite horarios flexibles
El horario de oficina y las horas perdidas en el trfico, muchas veces impiden que
los empleados lleven a cabo obligaciones personales o incluso actividades
recreativas que toda persona necesita para sentirse motivada. Como empresa
puedes volverte ms flexible, por ejemplo, dejando que tus empleados lleguen
ms temprano y salgan antes.
Por otro lado, una forma de premiar a los trabajadores que siempre cumplen de
forma puntual con sus obligaciones, es permitirles horas libres para realizar tareas
puntuales, desde ir al festival escolar de su hijo, llevar a su madre al mdico o
llevar el coche con el mecnico.
La tecnologa est tan avanzada que cada vez son ms las empresas que
permiten a sus empleados trabajar desde casa si la situacin lo amerita. No temas
implementarlo en tu compaa, por ejemplo, al empleado ms productivo del mes,
puedes premiarlo dndole algunos das de trabajo en casa.
Crea un ambiente de trabajo sano
No se trata de hacer que todos en tu empresa sean amigos, pero puedes llevas a
cabo actividades que impliquen la convivencia de grupo. Por ejemplo, celebrar el
cumpleaos de los empleados, festejar juntos un xito de la empresa o incluso
realizar actividades deportivas. Este tipo de eventos harn que el personal salga
de la rutina.
Haz encuestas
Pide a tus empleados que califiquen a tu propia empresa en trminos laborales.
Por ejemplo, qu es lo que ms les gusta y les disgusta, qu podran mejorar, qu
les parece frustrante, etc. Esto debe hacerse de forma annima, as sern ms
sinceros.
En conclusin, con o sin una agencia de outsourcing de intermediaria, detalles
como esos, muchas veces valen ms que un aumento de sueldo, pues mejoran la

calidad de vida de las personas y una persona que es feliz en su trabajo, no lo

cambiar fcilmente.

LMITES Y DESAFOS DEL RECLUTAMIENTO

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:
La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, a
abundancia
o escasez en
la oferta de personal,
los
cambios
en
la
legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de otras compaas incluyen
en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada. Aunque
estos factores se incluyen en la planeacin de recursos humanos, con frecuencia
las condiciones econmicas varan rpidamente.
El
reclutador
puede
acudir
a
tres
ndices
bsicos:
Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de
la economa de un sector, de una zona geogrfica o de toda la nacin.
Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer
las estrategias bsicas que se plantean las organizaciones competidoras. En
muchos casos, puede medirse con relativa precisin a travs de los avisos
publicados. Pero esta tcnica puede resultar costosa.
Las ventas actuales de la compaa y sus metas. Debido a que los planes de
recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las
variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital.
Polticas
y normas de
la
organizacin:
En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en
limitantes
de
las
actividades
de
reclutamiento.
Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna estipulan que
los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados
puestos. Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no
solamente un empleo. Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el
ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin.
Obviamente, la necesidad de contar con un inventario actualizado de
conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando la
organizacin instituye esta poltica.
Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en muchas reas de
reclutamiento son los niveles de compensacin que estipulan las organizaciones.
Por lo comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las
compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a
mltiples excepciones y modificaciones de las polticas nacionales. En esta rea,
el reclutador deber trabajar en colaboracin con los asesores legales y
comerciales de la corporacin.
Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de
un pas determinado, la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la

contratacin de personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros

incidirn directamente sobre las actividades de reclutamiento.
Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones
estipulan el nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en una organizacin,
lo cual ejerce efectos directos sobre las polticas de una corporacin.
Planes
de
recursos
humanos:
En las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los reclutadores usan
con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de
reclutamiento, en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las
promociones internas. Estos planes pueden estipular cules puestos se deben
llenar con personal externo, y cules se deben cubrir externamente.
La planeacin de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir
el movimiento de personas hacia el interior de la organizacin, dentro de sta y
hacia fuera. Su propsito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea
posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la
organizacin.
Importancia de la planeacin de recursos humanos
Hoy en da, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo est compuesta
por personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados
independientes

Cada ao, dos y medio millones de analfabetas funcionales se incorporan a

la fuerza de trabajo

Con solo crecer un por ciento anual entre 1994 y 2005, la fuerza de trabajo
alcanzar la cifra de 147.1 millones de trabajadores

Para 2005, 23 millones de personas habrn salido de la fuerza laboral, y 39

millones de nuevos trabajadores se habrn incorporado

Para el mismo ao, la edad promedio de la fuerza de trabajo ser de 40

aos. Adems, en tanto que los trabajadores entre 45 y 54 aos habrn
aumentado ms de 42%, el grupo de personas entre 25 a 39 aos se habr
reducido ms de 11%

Los segmentos de crecimiento ms acelerado sern los asiticos (un alza

de 40.1%) y los hispnicos (36.4%); estos incrementos se deben en principio a la
inmigracin

En el ao 2005, las mujeres constituirn alrededor de 48% de la fuerza

laboral

Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superar el promedio

con tcnicos, trabajadores de servicio, profesionistas, representantes de ventas y

empleados ejecutivos y de gerencia. Estas ocupaciones requieren escolaridad y

niveles de habilidad elevados
La planeacin ha sido siempre un proceso esencial de la administracin, el
creciente nfasis en la planeacin de recursos humanos se torna especialmente
crtico cuando las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas,
recortar personal o clausurar instalaciones de operacin.
Planeacin de recursos humanos y capacidad organizacional estratgica
A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos
humanos deben preocuparse de mezclar la planeacin de recursos humanos con
la planeacin estratgica de negocios. Una planeacin exitosa de recursos
humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la
organizacin para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva
sostenida. La planeacin de recursos humanos y la planeacin estratgica se
tornan eficaces cuando entre ambas existe una relacin recproca e
interdependiente. En esta relacin, el equipo de alta direccin reconoce que las
decisiones de planeacin estratgica afectan aspectos de recursos humanos y a
su vez stos los afectan.
La planeacin de recursos humanos y la exploracin del entorno
La exploracin del entorno es la vigilancia sistemtica de las principales fuerzas
externas que influyen en la organizacin. En teora, la planeacin de recursos
humanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la administracin de
recursos humanos.
Este proceso comienza en la exploracin del mismo, ya que cualesquiera
estrategias debern ser consistentes con las tendencias del medio y las
cuestiones contemporneas que pudieran tener impacto en la organizacin. A su
vez, la planeacin de recursos humanos debe anticipar el posible impacto de estas
estrategias en la administracin de los recursos humanos. Las organizaciones
pueden escoger cualquier nmero de factores ambientales para explorar; las
siguientes
5,
son
las
ms
vigiladas:
Factores econmicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, as
como
las
tendencias
competitivas
Cambios tecnolgicos, incluyendo robtica y automatizacin de la oficina
Aspectos polticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones administrativas
Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los nios (guarderas) y las
prioridades
de
educacin
Tendencias demogrficas, incluyendo edad, composicin tnica y analfabetismo
Adems de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar
su medio ambiente interno. Debido a que las empresas consideran bsico para
el xito la cultura orientada a los empleados, realizan auditoras culturales para
examinar las actitudes y actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas
auditoras comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cmo se
difunde la cultura organizacional a los empleados y cmo influir en ella o
mejorarla. La auditora puede incluir preguntas, como lo son:
Cmo emplean los empleados su tiempo?

Cmo interactan entre ellos?

Tienen autoridad?
Cul es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?
Cmo escala el personal dentro de la organizacin?
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los
gerentes pueden aprender sobre la cultura de la organizacin y las actitudes de
los empleados.
Elementos
de
una
planeacin
eficaz
de
Recursos
Humanos
Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico,
o modelo .
Los 3 elementos fundamentales del proceso son pronosticar la demanda de
recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar las consideraciones de oferta y
demanda. Una cuidadosa atencin a cada factor ayudar a los altos funcionarios y
supervisores a cumplir sus requerimientos de personal.
Pronstico
de
la
demanda
de
empleados
Un componente fundamental de la planeacin de recursos humanos es el
pronstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con
los objetivos de la organizacin. Varios factores organizacionales pueden influir en
la demanda de recursos humanos al igual que los factores externos como los
ciclos
econmicos,
que
influyen
en
gran
parte.
Con frecuencia el pronstico es ms un arte que una ciencia y proporciona
aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre
cambiante en que opera una organizacin contribuye a este problema. Existen 2
enfoques para el pronstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.
Enfoque
cuantitativo:
Estos suponen el uso de tcnicas estadsticas o matemticas; son los enfoques
que utilizan los tericos y los planificadores profesionales. Por ejemplo, en
el anlisis de tendencia se realiza siguiendo varios pasos:
1.
se elige un factor adecuado de negocios
2.
3.

se traza una tendencia histrica del factor de negocios en relacin con el

nmero de empleados

4.

se calcula la relacin de productividad de los ltimos 5 aos por lo menos

5.

se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de

negocios entre la relacin de productividad

Enfoque
cualitativo:
En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de

pronstico son menos estadsticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades

y aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades actuales y
futuras de personal de una organizacin. En organizaciones grandes y pequeas,
los planificadores de recursos humanos quiz dependan de expertos que les
ayuden a preparar pronsticos para anticipar los requerimientos de personal. Los
pronsticos ejecutivos son opiniones de supervisores, jefes de departamento,
expertos y otras personas respecto a las necesidades futuras de empleo de la
organizacin.
Pronsticos
de
la
oferta
de
empleados
Una vez que una organizacin ha pronosticado los requerimientos futuros de
personal, a continuacin, debe determinar si dispone de la cantidad y tiempo
suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el
anlisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa.
Oferta
interna
de
trabajo:
Un anlisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas, o sea
representaciones grficas de todos los puestos en la organizacin, ms el nmero
de personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo.
Oferta
externa
de
trabajo:
Cuando una organizacin carece de oferta interna de empleados para
promociones, o bien, cuando cubre posiciones de nivel bsico, los gerentes deben
considerar la oferta externa de trabajo.
Recorte
organizacional:
Cuando las organizaciones tienen un exceso de empleados en ciertas reas,
deben encontrar maneras de reducir el conteo de cabezas
Tomar
la
decisin
de
despedir
empleados:
Por lo general, las decisiones de despedir empleados se basan en la antigedad,
el desempeo o ambas. En algunas organizaciones, en especial las que
tienen contratos colectivos, quiz la consideracin fundamental sea la antigedad.
En otras, quiz aparezcan factores como la habilidad y la aptitud al determinar los
despidos.
Prcticas
De
Reclutamiento
En
El
Pasado
Con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar polticas y prcticas que
dieron resultado en el pasado, sin someterlas a un anlisis crtico, sin considerar
que conviene revisarlas con frecuencia.
Requisitos
Del
Puesto
El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que realmente requiere este
puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las
habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien,
una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con
otras personas. La disposicin para aprender es tambin una caracterstica
crucial.
Por lo general, las personas ms calificadas y con ms experiencia
solicitarn ingresos ms
altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfaccin en el trabajo que es
posible que una persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto
que
presenta
mnimos
desafos
a
su
capacidad
profesional.
Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se

intenta llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados. Es

esencial responder a lo siguiente:
Para desempear este puesto:
Qu es necesario hacer?
Qu es necesario saber?
Qu es necesario aprender?
Qu experiencia es realmente relevante?
Costos:
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn son poco
flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser
considerable para la organizacin.
Incentivos:
Las compaas modernas no solamente promueven sus productos, tambin
venden su imagen laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de
ventaja en el campo del reclutamiento de los recursos humanos.
Ejemplos: programas de apoyo a la educacin formal de su personal, servicios de
guardera, planes de cafetera.
Canales
De
Reclutamiento
Reclutamiento
dentro
de
la
organizacin
El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a
solicitar las vacantes existentes o previstas. Durante este proceso, se hacen
esfuerzos por informar plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes
requeridas para desempear el puesto y las oportunidades profesionales que la
organizacin puede ofrecer a sus empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha
de ser cubierta por alguien del exterior o del interior, depender de la
disponibilidad de personal, las polticas de recursos humanos de la organizacin y
los requerimientos del puesto que se va a cubrir.
Ventajas
de
reclutar
desde
el
interior
La mayora de las organizaciones trata de seguir una poltica de cubrir las
vacantes de la jerarqua superior al nivel bsico de la empresa, mediante
promociones o transferencias. Al llenarlas de este modo, una organizacin puede
aprovechar
la inversin que
ha
realizado
en
reclutamiento,
seleccin, capacitacin y desarrollo de su personal actual.
Medios
para
localizar
candidatos
calificados
para
el
puesto
El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizar a los
candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la
vacante. Es posible ubicar a los candidatos calificados en la organizacin
mediante los sistemas de registro por computadora, colocacin de anuncios, y
entre los despedidos.
Sistema
de
registro
por
computadora:
Las computadoras han
permitido
la
creacin
de bancos de datos con
los registros y aptitudes completas de cada empleado de una organizacin.
Requisitos
de
puesto:
Las organizaciones pueden informar sobre las vacantes mediante un proceso
conocido como requisicin de puestos. El sistema de requisicin de puestos puede

traer muchos beneficios para una organizacin; sin embargo, es posible que no se
materialicen a menos que los empleados crean que el sistema se administra
con justicia. Adems, la requisicin de puestos es ms eficaz cuando forma parte
de un programa de desarrollo profesional en que el personal conoce las
oportunidades con que cuenta en la empresa.
Recomendaciones
de
los
empleados
de
la
empresa:
Es probable que los empleados de la empresa refieran candidatos potenciales al
departamento de personal. Esta prctica tiene algunas ventajas:
Los candidatos que llegan a la compaa por ese canal ya poseen
cierto conocimiento de
la
organizacin
Es probable que el personal especializado de la compaa conozca a otros
tcnicos
y
cientficos
difciles
de
localizar.
Los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente
mostrarn similares hbitos de trabajo y actitudes semejantes. Adems, estos
candidatos desearn esmerarse en su trabajo para corresponder al amigo que lo
recomend.
Limitaciones
del
reclutamiento
interior
A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de
niveles medios y superiores que requieren capacitacin y experiencia
especializadas, por lo que se deben llenar desde el exterior. Esto es
particularmente comn en las organizaciones pequeas. As mismo, en el caso de
ciertas vacantes quiz sea necesario contratar a personas del exterior que hayan
obtenido el conocimiento y la experiencia que se requieren para estos puestos en
otra empresa.
Reclutamiento
fuera
de
la
organizacin
A menos que haya una reduccin en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un
reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un
nuevo puesto en la organizacin. As, cuando se retiran el presidente o el director
ejecutivo de una organizacin, es posible que ocurra una reaccin en cadena de
promociones como consecuencia. Por tanto, la cuestin no es traer personas a la
organizacin, sino ms bien en qu nivel se incorporan.
El mercado laboral
El mercado laboral, o el rea donde se reclutan los solicitantes, varan segn el
tipo de puesto que se va a cubrir y el monto de las compensaciones. El
reclutamiento de ejecutivos y de personal tcnico, que requiere un alto grado de
conocimiento y habilidades, puede ser de alcance nacional, o aun internacional. La
facilidad con que los empleados puedan cambiar de trabajo tambin incide en los
lmites del mercado laboral.
Fuentes
de
reclutamiento
externo
Las fuentes externas de reclutamiento varan de acuerdo con el tipo de puesto.
Por ejemplo, no es probable reclutar un programador de computadoras de la
misma fuente que al operario de una mquina. Las escuelas especializadas
pueden proporcionar candidatos a puestos de nivel jerrquico bsico, aunque no
son tan tiles en el caso de empleados altamente calificados.
La condicin del mercado laboral tambin permite determinar las fuentes de
reclutamiento. Durante los periodos de alto desempleo, es posible que las
organizaciones mantengan una oferta adecuada de solicitantes calificados con

base en los currculos que llegan solos. Un mercado laboral estrecho, con bajo
desempleo, quiz obligue al patrn a anunciarse ms, o buscar apoyo en las
agencias locales de empleo o ambas.
Anuncios:
Uno de los mtodos ms comunes de atraer solicitantes son los anuncios. Si bien
peridicos y revistas especializadas son los medios ms socorridos, tambin se
utilizan la radio, la televisin, los anuncios en va pblica, los carteles y el correo
electrnico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de
posibles solicitantes. Es posible lograr cierta selectividad al utilizar peridicos y
revistas dirigidos a un grupo especfico. Los peridicos especializados, otras
publicaciones especializadas y las revistas de sindicatos y de varias
organizaciones no lucrativas caen en esta categora.
Los anuncios en la prensa pueden llegar a mayor nmero de personas. Los
anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones,
identifican a la compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la
solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados
pueden insertarse anuncios en revistas y peridicos profesionales.
Esta tcnica presenta la desventaja de que puede producirse un alud de
solicitudes, o por el contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la compaa
empleadora se identifica en el aviso, no es posible encontrar candidatos para
reemplazar a un empleado actual.
Resulta importante redactar los avisos desde el punto de vista del candidato. Es
errneo presentar exclusivamente los requerimientos de la compaa. Siempre es
preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir:
Las responsabilidades del empleo.

La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando

canales e informacin inicial a presentar.

Los requerimientos acadmicos y laborales mnimos para cumplir

la funcin.
Agencia pblica de colocacin:
Estas agencias, enlazan a los solicitantes desempleados con las vacantes, las
agencias pblicas de empleo, pueden ayudar a los patrones con la prueba de
seleccin, el anlisis de puestos, los programas de revisin y las encuestas de
niveles de ingresos en la comunidad.
Agencia privada de colocacin:
Cobrar una tarifa permite a las agencias privadas de colocacin personalizar sus
servicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes. Estas agencias, difieren
en los servicios que ofrecen, en el profesionalismo y en el nivel de sus asesores.
Si estos trabajan a comisin, quiz su deseo de realizar un trabajo profesional sea
superado por el deseo de ganar la comisin. As, es posible que inviten a los

solicitantes a aceptar puestos para los cuales no son apropiados. Establecen un

puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen
mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. El pago a la agencia puede
provenir de la compaa contratante o del candidato. Una tarifa comn es un mes
de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual.
Agencia
para
reclutamiento
de
ejecutivos:
En contraste con la mayora de las agencias de colocacin, las agencias de
bsqueda de ejecutivos, ayudan al patrn a encontrar a la persona adecuada para
el puesto. Buscan candidatos con las aptitudes que concuerdan con los
requerimientos del puesto que busca cubrir el cliente. Estas agencias no se
anuncian en los medios de comunicacin en busca de candidatos para un puesto,
ni aceptan dinero de la persona que ubican.
Candidatos
espontneos:
Los candidatos espontneos se presentan en las oficinas del empleador para
solicitar trabajo o envan por correo su currculo vitae. Las solicitudes que se
consideran de inters se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que
transcurre demasiado tiempo para que se las considere vlidas (un ao).
Instituciones
educativas:
Son una fuente de solicitantes jvenes con instruccin formal, pero relativamente
poca experiencia laboral en horarios corridos. Las universidades, las escuelas
tcnicas y otras instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos
jvenes que harn moderadas peticiones de salarios.
Recomendaciones
de
los
empleados:
Pueden ayudar a los esfuerzos del reclutamiento de una organizacin. Los
gerentes han descubierto que la calidad de los solicitantes recomendados por los
empleados es bastante elevada, ya que vacilan en recomendar a personas que
acaso no funcionen. Es posible mejorar la eficacia de este esfuerzo de
reclutamiento pagando una comisin a los empleados que realizan una "venta de
reclutamiento" exitosa. Otros incentivos que utilizan las organizaciones incluyen
una cena de agradecimiento, descuentos en mercancas, viajes con todos
los gastos pagados y seguros gratuitos.
Solicitantes
y
currculos
que
llegan
solos:
Muchos patrones reciben solicitantes y currculos de personas que quiz sean
buenas oportunidades de empleo. Aun cuando el porcentaje de solicitantes
aceptables en esta fuente no sea elevado, no debe ignorarse.
Organizaciones
profesionales:
Muchas organizaciones y sociedades profesionales ofrecen el servicio de
colocacin a sus miembros como uno de sus beneficios. Es posible que incluyan
una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal vez lo
anuncien en las reuniones nacionales. En stas, por lo general se establece un
centro de colocacin para el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan
empleo. Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover
el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma
activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo.
Sindicatos:
Algunos sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar
solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo. Es prctica comn

de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando

incluso su disponibilidad laboral.
Mejoramiento
de
la eficiencia del
reclutamiento
Con todas las incertidumbres implcitas del reclutamiento externo, a veces es difcil
determinar si los esfuerzos de una organizacin por localizar talentos
prometedores son eficaces y eficientes en trminos de costos. Sin embargo, los
gerentes pueden hacer varias cosas para aumentar la probabilidad del xito al
mximo. Esto incluye calcular los ndices de tolerancia de las fuentes de
reclutamiento, capacitar a los reclutadores organizacionales, y realizar revisiones
preliminares realistas de los puestos.
ndice
de
tolerancia:
Ayudar a definir cules fuentes de reclutamiento son ms eficaces para atraer a
candidatos
calificados
para
el
puesto.
Costo
del
reclutamiento:
El costo de los diversos procedimientos de reclutamiento puede calcularse
utilizando una frmula.
Reclutadores
organizacionales:
Quien realiza la funcin de reclutamiento depende principalmente del tamao de la
organizacin. Las empresas grandes contratan reclutadores profesionales de
recursos humanos para encontrar nuevos empleados. En organizaciones ms
pequeas, el reclutamiento puede estar a cargo de quien maneja de manera
general los recursos humanos, o si la organizacin no tiene un puesto de RH, los
gerentes y supervisores pueden realizar el reclutamiento.
Revisin
preliminar
realista
del
puesto:
Acto de dar informacin a los candidatos acerca de todos los aspectos del puesto,
incluyendo tanto sus facetas agradables como las desagradables.
Reclutamiento
entre
las
clases
protegidas
Al cumplir la obligacin legal de proporcionar igualdad de oportunidades en el
empleo, muchas veces los patrones desarrollan un programa formal EEO/AA. Una
parte esencial de cualquier poltica EEO/AA es un esfuerzo afirmativo para reclutar
miembros de las clases protegidas.
Reclutamiento
de
mujeres
Las mujeres constituyen el grupo ms numeroso de las clases protegidas. Las
mujeres sern una importante fuente de nuevos ingresos a la fuerza laboral
durante la prxima dcada. La mayora de las mujeres no trabajan solo por "salir
de casa" o por cubrir necesidades psicolgicas, al igual que los hombres, lo hacen
por diversas razones, pero en particular por la necesidad econmica.
Reclutamiento
de
minoras
Para muchas minoras, las oportunidades de empleo an son muy limitadas,
debido a las desventajas sociales y educacionales. As mismo, como el entorno
social de estas personas pueden encontrarse a veces separado de la corriente
principal, es difcil conectarlas mediante los mtodos comunes de reclutamiento.
Reclutamiento
de
discapacitados
Las obstrucciones fsicas, se eliminan a medida que los patrones realizan las
mejoras aprobadas por las legislaciones federales para dar cabida a los
trabajadores discapacitados. Se espera que los esfuerzos para eliminar
la discriminacin de los discapacitados en cuanto contratacin, promocin y

compensacin aumentan de manera dramtica, a medida que las organizaciones

comienzan a cumplir las obligaciones que establece la Ley para discapacitados.
Reclutamiento
de
personas
de
edad
avanzada
Esto de contratar a personas de mayor edad, es resultado del cambio de
la demografa de la fuerza de trabajo, as como de las actitudes de los patrones y
los empleados. Las organizaciones se han dado cuenta que los trabajadores de
mayor edad cuentan con experiencia laboral comprobada, conocimientos prcticos
sobre el trabajo y son confiables. Las personas de mayor edad son una excelente
fuente de reclutamiento para puestos de tiempo por horas y completo que, de otra
manera, seran muy difciles de cubrir.
ACTIVIDADES DE RECLUTAMIENTO DE OTRAS COMPAIAS
Las Actividades de Reclutamiento de otras compaas nos permiten conocer las
estrategias bsicas que se plantean organizaciones competidoras y a su vez como
una comparacin a actividades que emprenden como organizacin misma.

FUENTES Y MEDIOS DE RECLUTAMIENTO.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Fuentes internas
Las fuentes internas de reclutamiento son todas aquellas que se encuentran
dentro de la organizacin, en estas se debe poner total atencin porque los jefes
no deben de descuidar ni confiar demasiado en las fuentes de personal internas
para cubrir los nuevos puestos por arriba del nivel de iniciacin, ya que estos
niveles de iniciacin son todos los conocimientos que una persona domina, para
poder desempear el puesto. Estos dominios deben de establecerse en los
manuales de organizacin. Sin embargo, tambin si el jefe ignora las fuentes
internas para cubrir los nuevos puestos por arriba del nivel de iniciacin, esta
prctica le puede servir para proteger a sus empleados, de la competencia de los
candidatos del exterior, los cuales pueden obtener calificaciones superiores a
estos, a estos candidatos se les puede contratar con pocas habilidades para
cumplir con el puesto y un darles capacitacin para que cumplan con las
necesidades del puesto.
En organizaciones donde el uso frecuente de fuentes internas en el reclutamiento
es muy frecuente. Este le sirve pera para poder impedir despidos, pero en cambio
esto tambin le sirve como una especie de incentivo para los que ya tiene tiempo
trabajando con esta, aunque esto tambin puede ser contra producente por que
las personas del exterior pueden tener ms capacidad para manejar el puesto que
la que ya est en la la organizacin. Esto sucede en aquellas que intentan

proyectar una imagen favorable, es frecuente que estas subrayen las

oportunidades de crecimiento y de desarrollo que ofrecen, adems de hacer notar
las posibilidades de acenso dentro de la misma.
Conocimientos, relacin con el puesto, habilidades, capacidades, aptitudes,
motivacin, antecedentes de desempeo.
Oportunidades de desarrollo, Retos potenciales, Posibilidades de acenso, grado
de seguridad, limitaciones del puesto

Sin embargo, en las organizaciones el uso preferente de candidatos internos o

externos debe de estar medido por los mtodos de evaluacin que son los que
realmente nos darn los parmetros de si algn candidato es apto a un puesto o
no.
Debemos de recordar que el reclutamiento de personal hacia la organizacin nos
es otra cosa que la fuerza de trabajo que son todos los elementos con los que la
organizacin realiza su trabajo para poder cumplir con sus objetivos
En estas oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin los sistemas de
informacin o computarizados, nos sirven para ver si el candidato est calificado y
es entonces el adecuados o no adems de llevar un control de los que estn
dentro de la misma, tambin nos sirven para ver si tenemos un requerimiento de
personal, necesidades y planeacin de carreras, adems de tener gran agilidad en
los procesos y una gran capacidad de almacenamiento.
Fuentes externas
Las fuentes de reclutamiento de este tipo estn compuestas por una gran variedad
de mtodos y tcnicas las cuales son empleadas para atraer al personal entre las
ms frecuentes tenemos.
Anuncios. - son una verdadera herramienta para atraer a futuros candidatos a
ocupar un puesto dentro de la organizacin, estos pueden estar dirigidos a un
grupo especfico de solicitantes de empleo, este tiene la limitacin de que solo
sern vistos por las personas que compren los diarios y revistas, adems de que
se vern limitados a un tiraje, de quien los anunciara.
PULKRO, SA de CV., solicita personal sexo masculino 18-45 aos. Presentar
solicitud. Cuahutemoc1056-1 entre artes grficas y zacatecas.

Instituciones educativas. - son una fuente de reclutamiento muy grande a

nivel nacional, est hoy en da se encuentran en el olvido por el poco uso y
la vinculacin que estas tienen con el sector productivo, cabe destacar que
estas muchas de las veces, los programas con los que cuentan no son los
adecuados, puesto que no son compatibles con lo que la organizacin
requiere.

Agencias de empleo. Estas han urgido de la necesidad de eficiente el uso

de los recursos, en la actualidad hay una innumerable magnitud de
agencias de empleo, y muchas organizaciones recuren al servicio de
reclutamiento de estas firmas especializadas, estas tienen la desventaja de
que, si no se realiza el reclutamiento de la mejor manera, en la organizacin
habr una gran rotacin de personal. Estas empresas permiten que las
organizaciones aligeren la carga administrativa que se encuentra
relacionada con el recurso de personal.

Agencias pblicas de empleo. Estas agencias, que por lo regular son del
gobierno o se encuentran en dependencias de esta adems de encontrarse
en las principales ciudades del pas, estas enlazan a los solicitantes
desempleados con las vacantes, pueden ayudar a los patrones con la
prueba de seleccin, el anlisis de puestos y las encuestas de niveles de
ingresos en la comunidad.

Firmas consultoras de negocios. buscan candidatos con las aptitudes que

requiere el cliente. Estas agencias no se anuncian en los medios de
comunicacin, puesto que son ellas las que buscan a los candidatos a ron
nuevos puestos para otras empresas, estos por lo regular son aquellos que
estn sobre evaluados para el puesto en el que se encuentran o buscan
una mejora en sus ingresos.

Recomendaciones de los empleados. este tipo de candidatos enfrentan el

compromiso, de que al momento en que ingresan a la organizacin deben
de tener una alta calidad, ya que las persona que los recomend se hace
solidariamente responsable, como se desempee este en sus labores este
tipo de empleados.

Solicitudes espontaneas. se presentan en las oficinas del empleador para

solicitar trabajo o envan por correo su currculo vitae el cual debe de ser de
un minio de una hoja y mximo dos. Las solicitudes de inters se archivan
hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado
tiempo para que se las considere vlidas (un ao).

Sindicatos obreros. en algunos sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que

pueden proporcionar solicitantes, en particular para las necesidades de
corto plazo, este tipo de reclutamiento puede provocar que se le d ms
poder de toma de decisin de si algn empleado entre o no a la
organizacin.

FORMAS DE SOLICITUD

FECHA
EMISION

DE

FECHA
RECEPCION

DE

DE

PERA

NO.
SOLICITUD
EMPLEO

DE

CODICO
SECCION

SECCCION

NOMBRE DEL CARGO

POR
EMPLAZO

CODIGO

CANTIDAD

DE

CLASE

REGISTRO

FECHA SALIDA

NOMBRE

CARGO

PARA AUMENTO DE PLANTA

MOTIVO DEL AUMENTO

ANLISIS DE DESCRIPCIN DE PUESTOS

Cuando hablamos de anlisis de puestos nos referimos, a los deberes y
responsabilidades, especificaciones y requisitos que el ocupante debe cumplir en
cargo, hoy en da debido a la divisin del trabajo y a la especializacin de las
funciones, las cuales reparten el trabajo y actividades, lo que lo hace ser ms
funcional.

Es necesario analizar y describir los cargosa para analizar su contenido y sus

especificaciones, con el fie de eficiente los recursos humanos empleados en esto.
Puesto que los puestos, curiosamente, son considerados como una posesin
personal por parte de sus ocupantes y es por esto que el inevitable egocentrismo
presente en la interpretacin de los conocimientos individuales induce a los
empleados a considerar este proceso como una intromisin territorial.
En la organizacin se debe de realizar una anlisis del cargo den donde se deben
de contemplar todos los factores, intelectuales, fsicos, responsabilidad implcita y
condiciones de trabajo, en donde la diferencia esencial de la descripcin y
especificaciones del cargo radica en la primera son las caractersticas intrnsecas,
estas son lo que tiene que hacer el ocupante y como se debe de hacer y el
segundo las caracterstica extrnsecos, en yanto que este pretende estudiar los
requisitos de responsabilidad implcita la responsabilidad que el cargo requiere
para ser desempeado.
Para poder realizar esto debemos de realizar una descripcin del cargo el cual es
una lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de
trabajo, y responsabilidades de supervisin de un puesto producto de un anlisis
de puestos lo cual, esencialmente es hacer un inventario de los aspectos de gran
relevancia del cargo, de los deberes y responsabilidades que este comprende.
El cargo es la unidad administrativa de trabajo que identifica las tareas y deberes
especficos, por medio del cual se asignan las responsabilidades a un trabajador,
cada puesto puede contener una o ms plazas e implica el registro de las
aptitudes, habilidades, preparacin y experiencia de quien lo ocupa. puesto que
este es la reunin de las actividades realizadas por una sola persona, que puede
unificar un puesto u ocupar un lugar en el organigrama.
ANLISIS DE CARGO.
El anlisis del cargo es la lista de todas las tareas, responsabilidades, relaciones
de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisin de un
puesto y conocimientos extrnsecos, que el cargo exige a su ocupante.
La descripcin y el anlisis de cargo estn estrechamente relacionados, en su fin
en la manera de obtencin de datos, pero estas se pueden diferenciar entre s,
puesto que la que la descripcin se orienta al contenido del cargo es.
"Que hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el
desempeo
del
puesto.
"Como lo hacen": Recursos que utilizan, mtodos que emplean, manera como
ejecutan
cada
tarea.
"Para qu lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propsito de cada tarea.
Junto a esto se han de especificar los requisitos y calificaciones necesarias para
que el trabajador realice las tareas con una cierta garanta de xito.

Mientras que el anlisis determina, las responsabilidades implcitas y condiciones

que se le exige al ocupante para desempear el puesto y responde a una
necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de stas,
conociendo con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere
para
hacerlo
bien.
Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada
puesto de trabajo y no de las personas que lo desempean.
ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE CARGO.
La descripcin de cargo es una simple muestra de las tares, que el ocupante
desempea en el cargo, mientras que en el anlisis de cargo se realiza una
verificacin comparativa. Para lo cual debemos de tomar en cuntalos requisitos:
En general, el anlisis de cargo se refiere a cuarto ares especficas, aplicadas casi
siempre a cualquier tipo de puestos.
1. Intelectuales
2. Fsicos
3. Responsabilidades Implcitas
4. Condiciones de trabajo.
REQUISAROS INTELECTUALES. Son los requisitos que el ocupante del cargo
debe de tener, para desempear este de manera adecuada. Estos son los
siguientes.
Instruccin bsica
Experiencia bsica
Adaptabilidad del cargo
Iniciativa necesaria
Aptitudes necesarias
REQUISITOS FSICOS. -son la constitucin fsica que el ocupante debe tener
para desempear el cargo adecuadamente. Entre los requisitos que se deben de
tener se encuentran.
Esfuerzo fsico necesario
Capacidad visual
Destreza o habilidad
Constitucin fsica necesaria.

RESPONSABILIDAD IMPLCITA. -se refiere a la responsabilidad que se tiene

adems de cumplir el trabajo y sus funciones, por la supervisin directa o indirecta
de sus subordinados, por el material, por el patrimonio de la empresa. En
consecuencia, se debe de responsabilizar de.
Supervisin de personal
Material, herramientas y equipo
Dinero, ttulos de valores y documentos
Informacin confidencial.
Condiciones de trabajo. - se refiere a todos aquellos aspectos que tiene relacin
directa con el ambiente fsico donde se realiza el trabajo como.
Ambiente de trabajo
Riesgos
Iluminacin.
MTODOS DE DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGO.
El anlisis y la descripcin de puestos son responsabilidad de lnea y funcin de
staff, en donde la lnea responde por los informes ofrecidos, en tanto que la
prestacin de servicio y manejo informacin es responsabilidad de staff, la cual
est representada por el anlisis de cargo.
Los mtodos que ms se utilizan en la descripcin de cargo son:
a. Observacin directa
b. Cuestionarios
c. Entrevista directa
d. Mtodos mixtos
OBSERVACIN DIRECTA. -es el meto ms antigua, el cual consiste en observar
durante un ciclo completo de trabajo, como realiza este, este es de manera directa
y dinmica, en el pleno ejercicio de las funciones, mientras se anotan los puntos
clave de las funciones, despus de acumular la informacin se debe de realizar
una entrevista al empleado.
Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que
explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Pero
es mejor no hacer ningunas preguntas hasta despus de la observacin, ya que
eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda
reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique
de alguna manera su rutina normal.

CARACTERSTICAS.

El analista del cargo recolecta los datos, de un cargo mediante la

observacin de las actividades que realiza el ocupante de este.

Cabe destacar que al realizar la observacin directa se corre el riego de que el

empleado pueda entorpecer sus actividades.

La participacin del analista del cargo en la recoleccin de la informacin es

activa, la del ocupante es pasiva.

Es activa puesto que l es quien toma nota de todos los aspectos del cargo,
mientras que el ocupante no puede hacer lo mismo.
VENTAJAS DEL MTODO.

Los datos que se obtienen son verdicos puesto que se recure hasta la
fuente de trabajo para tomarlos directamente.

No requiere que el ocupante deje de realizar las labores, puesto que en

caso contrario generara prdidas para la organizacin.

Es ideal para puestos de bajo nivel jerrquico.

Los datos que se obtienen son los correspondientes al cargo, es decir se da

respuesta al qu hace?, cmo lo hace? y por qu lo hace?

DESVENTAJAS.

Genera altos costos por implica tiempo y dinero para el pago de otra
persona para realizar el anlisis.

No permite obtener datos importantes para el anlisis puesto que no se

tiene contacto.

No es recomendable para cargos de mandos medios.

MTODO DE CUESTIONARIO. -es otro medio eficaz para obtener informacin en

el anlisis del puesto en donde los empleados respondan cuestionarios en los que
describan los deberes, responsabilidades en relacionados con su empleo.
El cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describo las
actividades principales o con listas de verificacin muy estructuradas.
Debe de ser elaborado de tal manera que permita obtener respuestas correctas y
que sean de utilidad, se debe de establecer congruencia y adecuacin de las
preguntas para que no haya dudad al momento de contestar este.se debe de
eliminar la falta de relacin y las posibles preguntas confusas.
CARACTERSTICAS.

El cuestionario es llenado por el ocupante o el superior de este.

La participacin del analista es pasiva puesto que solo se limita a entregar

el cuestionario, mientras que la del ocupante es activa porque es quien lo
contesta.

VENTAJAS.

Los ocupantes o el jefe pueden llenar el cuestionario, lo que propicia una

visin ms amplia del cargo con respecto al de la observacin directa.

Es el mtodo ms econmico para el analista, porque solo se entrega al

encargado o jefe y este lo contesta cuando tiene tiempo.

Abarca ms puestos, y es devuelto con rapidez.

Es ideal para cargos de niveles gerenciales.

DESVENTAJAS.

No se puede aplicar en cargos sencillos por que se tiene dificultad para

responder este por los trminos empleados en el mismo.

Exige planeacin y elaboracin cuidadosa porque de lo contrario genera

confusin.

Se tiende a dar respuestas falsas, por la mala interpretacin y distorsin de

las preguntas.

MTODO DE LA ENTREVISTA. -Este mtodo consiste en una confrontacin entre

el analista y el ocupante del puesto, este mtodo permite intercambiar informacin
de los ocupantes de otros cargos adems de que permite la eliminacin de
dudadas y desconfianza.
Si est bien estructurada puede obtener informacin de todos los aspectos del
cargo.
Existen varios tipos de entre vistas los cuales son:
a).
Entrevistas
individuales
con
cada
empleado.
b). - Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen en el
mismo trabajo
c). - Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un del desarrollo
conocimiento fondo del puesto que se est analizando.
CARACTERSTICAS.

La entrevista es personalizada.

La participacin del analista y del ocupante es activa puesto que los dos
interactan en la entrevista.

VENTAJAS.

Los datos son verdicos por que se obtienen de quien los conoce.

Se aclaran las dudas.

Proporciona mayor rendimiento debido a la manera racional de la obtencin

de los datos.

Se aplica a cualquier nivel por su sencillez.

Desventajas.

Si no se conduce bien la entrevista este puede generar negacin del

ocupante del puesto.

Puede generar confusin en opiniones

Se pierde demasiado tiempo lo que redita en costos.

Es muy costoso, debido a que exige que el ocupante del puesto deje de
realizar su trabajo.

MTODO MIXTO. -es el mtodo ms recomendado, adems de ser la

combinacin de dos o ms mtodos, este mtodo se aplica cuando no es posible
desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores.
La eleccin de este mtodo depende en gran medida de cada empresa y de los
objetivos del anlisis y de la descripcin de puestos y del personal disponible para
esta tarea.
ETAPAS DEL ANLISIS DE CARGO
ETAPA DE PLANEACIN. - Es la fase de oficina y de laboratorio, en donde la
planeacin del anlisis de cargo requiere de los siguientes pasos.
a. Determinacin de los cargos. -son los cargos que deben analizarse, as
como su naturaleza y tipologa del mismo.
b. Elaboracin del organigrama. - la importancia de este radica en la ubicacin
de los cargos, el nivel de jerarqua, autoridad, responsabilidad y rea de
actuacin.
c. Elaboracin del cronograma. -este es determinar de donde partir el
anlisis de cargo es decir de qu nivel empezara a analizarse estos.

d. Eleccin de los mtodos. -este paso es muy importante porque esta

eleccin depende de qu nivel se va a empezar a analizar y que mtodo es
adecuado emplear.
e. Seleccin de los factores de especificacin.
f. Criterio de universalidad. -en esta se deben de analizar de acuerdo con el
mtodo que se va a emplear ya que los departamentos deben de estar
estrechamente relacionados para poder emplear un solo mtodo y no
cambiar para no generar ms costos a la organizacin.
g. Criterio de discriminacin. -en este criterio las factoras deben de variar
puesto que los departamentos de la organizacin no son todos iguales en
su conjunto.
h. Dimensiones de los factores de especificacin. -este determina el factor de
variacin y amplitud, del conjunto que se pretende analizar.
i. Gradacin de los factores de especificacin. - es la gradacin para facilitar
la aplicacin de un factor en especfico.
ETAPA DE PREPARACIN.
En esta etapa se presentan los esquemas y los materiales de trabajo.
a. Reclutamiento, seleccin, contratacin y entretenimiento de los analistas
del cargo, que conformaran el equipo de trabajo.
b. Preparacin del material. Este debe de ser adecuado de acuerdo al tema
que se ver y deber ser preparado con anticipacin.
c. Disposicin del ambiente. -debe de ser adecuado para que el anlisis se
lleve de la mejor manera.
d. Recolecciones previas de datos. - estas son las listas de los asistentes para
poder proveernos de los materiales necesarios para los curos que se
llevaran a cabo.
Esta se puede desarrollar de manera simultnea con la de planeacin.
ETAPA DE EJECUCIN.
En esta etapa se recolectan todos los datos de los cargos que van a analizarse y
se redacta el anlisis.
a. Recoleccin de datos mediante los mtodos de anlisis elegidos, con el
ocupante del cargo o el supervisor.
b. Seleccin de los datos obtenidos.
c. Relacin provisional del anlisis, hecha por el analista de cargo.

d. Presentacin de la reduccin del anlisis de la supervisin

e. redaccin definitiva del anlisis de cargo.
f. Presentacin de la redaccin del anlisis de cargo, para la aprobacin.
OBJETIVO DE LA DESCRIPCION Y ANALISIS DEL CARGO
El objetivo principal es reclutar y seleccionar personal, adecuado de acuerdo a las
necesidades del puesto, planeacin de esfuerzo, de trabajo y evaluacin del
cargo.
Los objetivos del anlisis y la descripcin de cargos son muchos pues estos
constituyen la base de cualquier programa de recursos humanos, los principales
objetivos son:
Ayudar a la elaboracin de los anuncios. - esto es para adecuarlos de acuerdo a la
mano de obra y donde debe reclutarse.
Determinar el perfil del ocupante. -este se determina de acuerdo a las
necesidades del cargo.
Suministrar el material necesario. -este debe de ser el adecuado para la
capacitacin del personal y a su vez se pueda adaptar rpido al puesto.
Determinar las escalas salariales. -por que con esta se determina el salario
adecuada al puesto y a la demanda salarial vigente en el mercado, como ayuda a
la administracin de salarios.
Estimular la motivacin del personal. -para facilitar la evaluacin del personal.
Servir de gua al supervisor en el trabajo con sus subordinados.

SOLICITUD DE EMPLEO
La solicitud de empleo es un formulario, que es necesario presentar para solicitar
un puesto de trabajo en l se deben de poner datos como.
Nombre, edad, sexo, estado civil, miss, registro federal de causante, as como
datos familiares, ocupacin, puesto y sueldo deseado.
Las solicitudes deben de ser adecuadas de acuerdo con el puesto de trabajo
deseado es decir deben de ser diferentes para un ejecutivo, nivel de empleado y
nivel de obrero, esto porque de esta obtendremos informacin necesaria para la
organizacin.
Estas formas deben de ser llenadas de forma adecuada para asegurarse que no
sean discriminadas y no resulte un cumulo innecesario de informacin o datos que
no se usaran

El uso prctico de la solicitud de empleo muestra que esta es un componente

importante y valioso en la seleccin del personal, esta tiene la desventaja para la
organizacin que los datos por lo general se evalan subjetivamente.
Staunton, dice que el currculo de una persona nos dir solo lo que ella quiere que
sepamos y no lo que la organizacin desea saber de ella, ya que estas tienen el
problema de que se pueden exagerara habilidades, salarios y otras informaciones
y tambin se puede mentir al llenar estas.
Atreves de estas solicitudes nos podemos dar cuanta de quienes son las
candidatas reales los cuales son los que estn buscando empleo y los candidatos
potenciales los cuales son los que no estn buscando empleo, es decir candidatos
externos.

MEDIOS DE RECLUTAMIENTO
DIFERENTES MEDIOS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS DIFERENTES MEDIOS Y FUENTES DE
RECLUTAMIENTO.
El reclutamiento es un "conjunto de procedimientos utilizados para a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin".
Fuentes de reclutamiento: Son los lugares de origen donde se podr encontrar
los recursos humanos necesarios. Existen dos fuentes de principales: externa e
interna.
RECLUTAMIENTO INTERNO.- Es te tipo de reclutamiento se llama si porque es
cuando la organizacin presenta una vacante y este trata de llenarlo atreves de
sus empleados, los cuales pueden ser de (movimiento vertical) o transferirlos

(movimiento horizontal) o transferidos con promocin (movimiento diagonal).Con

este la organizacin tambin aprovechar la inversin que ha realizado en
reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de su personal actual, esto le
disminuir el periodo de entrenamiento y contribuir a mantener la alta moral del
personal, al permitir que cada vacante signifique la oportunidad de ascensos.
El reclutamiento interno puede aplicar.

Transferencia de personal.-. son cambios de puesto con el mismo nivel

jerrquico.

Asensos de personal. - que son aquel personal que adquiere un nivel de

jerarqua ms alto verticalmente.

Transferencia con acenso de personal. - son cambios de puesto ms altos

sin pasar por otros de menor jerarqua.

Programa de desarrollo de personal. - son programas que se les da a

personal de nivel ejecutivo para tener un mejor desarrollo dentro de la
organizacin.

Planes de profesionalizacin (carreras) de personal. -son los programas

de capacitacin otorgados a loe empleados tcnicos, los cuales no cuentan
con una carrera.

VENTAJAS.

Es una gran fuente de motivacin. - El empleado se siente que la empresa

lo est tomando en cuenta y representa, progreso dentro de ella.

Es ms conveniente para la empresa. - La compaa ya conoce al

trabajador y su rendimiento reduciendo as las sorpresas.

Es ms econmico. - La empresa se ahorra los gastos relacionados con la

colocacin de anuncios de vacantes en los peridicos y otros medios y
costos relacionados con la recepcin, admisin e integracin de los nuevos
empleados.

Es ms rpido. - Slo demoran los procesos de transferencia o ascenso del

empleado, porque estn ya familiarizados con la organizacin y sus
miembros, acortando el tiempo de instalacin y adaptacin de uno externo.

Desarrolla una sana competencia. - Teniendo en cuenta que las

oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren
las condiciones necesarias.

DESVENTAJAS.

Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. - Al solo reclutar

internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con
nuevos talentos.

Prdida de autoridad. - Esta situacin ocurre debido a que los ascendidos

a posiciones de mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con
los subalternos.

Dar un ascenso slo por motivos de antigedad. Si una empresa procede

de esta forma, sus colaboradores podran presuponer que con slo tener
muchos aos de trabajo podrn lograr un ascenso.

El principio de Peter puede aparecer. - Es necesario realizar una evaluacin

cuidadosa antes de promover a personas internamente (sobre todo a
posiciones de mando), ya que podra ocurrir el principio de Peter.

Imposibilidad de regreso al puesto anterior. - Si una persona es promovida

internamente a una posicin superior y no se desempea
satisfactoriamente existe, en la mayora de los casos, no hay camino de
regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes posibilidades
de que sea despedida.

La depresin y rotacin. - La depresin puede aparecer entre el personal

de la empresa que fue considerado para una posicin vacante y es elegido
un candidato externo. Este personal incluso puede considerar presentar
renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen oportunidad
de crecer all.

Cuando se efecta de manera continua puede llevar a los empleados a

limitar la poltica y las directrices de la organizacin.

No puede realizarse en trminos globales. -es decir solo se puede realizar

cuando los candidatos internos igualan a los candidatos externos.

RECLUTAMIENTO EXTERNO. -este tipo de reclutamiento se efecta con

candidatos que no pertenecen a la organizacin. Este se presenta por las tcnicas
de reclutamiento que la organizacin tiene para ofertar una vacante este
reclutamiento implica las siguientes tcnicas de reclutamiento.

Candidatos espontneos. - Son aquellos que se presentan en una empresa

para dejar su hoja de vida o envan por apartado postal o correo electrnico
su "currculo vitae".

Recomendaciones de los empleados. - En ocasiones, los empleados de

una empresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan
lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas
conocen a colegas que pudieran llenarlas, Adems, es muy probable que el

recomendado se desempee mejor para corresponder a quien lo

recomend.

Anuncios de prensa. - Los anuncios en los peridicos sirven para buscar

candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son difciles de
llenar. Los anuncios deben ser redactados incluyendo los siguientes
elementos:
o Indicar el ttulo de la posicin y el rea
o No mencionar la edad o decir Preferiblemente
o Detallar
requerimientos
en:
(Experiencia,
conocimientos, educacin o formacin)

habilidades

o Enviar hoja de vida a correo electrnico, fax o apartado postal (no

indicar direccin fsica de la empresa)
o Establecer fecha lmite para enviar hoja de vida.

agencias de empleo. - Son empresas que actan como un puente entre las
vacantes y los candidatos. Las agencias de empleo pueden ser muy tiles
ya que se pueden obtener grandes cantidades de currculo en poco tiempo
lo que facilita su almacenamiento.

Sindicatos. -es una estrategia de apoyo para la organizacin y tiene el

problema de que al presentar un candidato este no es el adecuado para el
cargo.

Empresas de cazadores de cabeza. - Son empresas que se dedican a la

bsqueda de candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de
un pago el cual es proporcionado por la empresa contratante.

Es importante que, al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el

departamento de recursos humanos de la empresa contratante:

Investigar si la empresa es buena

Conocer a la persona que se encarga dela bsqueda

Preguntar cunto le cobrarn

Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las academias

tcnicas y centros educativos, son tambin una buena fuente de
candidatos. el problema de estas es que por lo regular los planes de estudio
no son los adecuados para la organizacin.

VENTAJAS.

Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha

sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de
solucionar problemas organizacionales y, a la vez, la empresa se mantiene
actualizada con respecto a otras del exterior.

Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas por otras

empresas o por los candidatos.

DESVENTAJAS.

Es ms costoso, ya que en la mayora de los casos involucra un pago

(anuncio de peridico, agencias de colocacin de empleo, cazadores de
cabeza, etc.)

Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos.

Frustracin del personal interno que considera que se ha preferido alguien

de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por
encima de ellos.

Afecta las polticas salariales de la organizacional actuar sobre su rgimen

interno de salarios en especial cuando la oferta y demanda de empleo no
est en equilibrio.

RECLUTAMIENTO MIXTO.
El

reclutamiento

mixto

puede

ser

adoptado

de

tres

maneras:

a) Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso

de
que
aqul
no
presente
resultados
deseables:
La empresa est ms interesada en las entradas de recursos humanos que en su
transformacin; es decir, a corto plazo, la empresa necesita personal ya calificado,
y necesita importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos externos
que estn a la altura de lo esperado, promueve su propio personal, sin considerar
los
criterios
sobre
las
calificaciones
necesarias.
b) Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso
de
que
no
presente
resultados
deseables:
La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa o en la competencia por
las oportunidades existentes. Si no halla candidatos del nivel esperado, acude al
reclutamiento
externo.
c)

Reclutamiento

externo

reclutamiento

Interno,

concomitantemente:

Este es el caso en que la empresa est ms preocupada por llenar la vacante

existente, ya sea a travs de input o a travs de la transformacin de sus recursos
humanos; por lo general, una buena poltica de personal da preferencia a los
candidatos internos sobre los externos, en caso de que haya igualdad de
condiciones entre ellos. Con esto, la empresa se asegura de no descapitalizar sus
recursos humanos, al tiempo que crea condiciones de sana competencia
profesional.